Gerenciamento de Projeto

Conceitos básicos, procedimentos e artefatos
GUIA PRÁTICO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO TST
Conceitos básicos, procedimentos e artefatos de gerenciamento de projetos
Brasília – DF
2018
Assessoria de Gestão Estratégica (ASGE/SEGP – EGP-TST)
1
2
Ministro João Batista Brito Pereira
Presidente
Ministro Renato de Lacerda Paiva

Vice-Presidente
Ministro Lelio Bentes Corrêa

Corregedor-Geral da Justiça do Trabalho
Tribunal Superior do Trabalho

Setor de Administração Federal Sul, Quadra 8
Lote 1
Tel.: (61) 3043-4300
CEP 70.070-943 – Brasília – DF
Coordenação, organização, planejamento visual e diagramação

Assessoria de Gestão Estratégica (ASGE)
Revisão textual
Coordenadoria de Gestão Documental (CDOC)
3
4
Apresentação
Por meio deste guia, o que se objetiva é a disseminação de

conhecimentos básicos sobre gerenciamento de projetos entre os servidores
do Tribunal Superior do Trabalho – TST, cujo conteúdo deve ser referência
para o desenvolvimento de projetos da instituição.
A metodologia ora veiculada visa aumentar a efetividade dos

resultados almejados em projetos, facilitar a organização dos processos de
trabalhos e, assim, difundir a cultura de projetos.
Assessoria de Gestão Estratégica – ASGE
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6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 13
1. NOÇÕES INTRODUTÓRIAS ................................................................................ 17
1.1 O que é um projeto? ...................................................................................... 19
1.1.1 O que é gerenciamento de projetos? ............................................................. 20
1.2 O que é um programa? ................................................................................... 20
1.2.1 O que é gerenciamento de programas? .......................................................... 20
1.3 O que é um portfólio? ..................................................................................... 21
1.3 O que é gerenciamento de portfólios?............................................................... 21
1.4 Fluxos da metodologia .................................................................................... 21
1.5 Iniciativas estratégicas ................................................................................... 21
1.5.1 Projetos estratégicos e ações........................................................................ 22
1.6 Escritório de Projetos (Project Management Office, PMO) .................................... 25
1.7 Comissão Permanente de Planejamento Estratégico ........................................... 27
1.8 PMBOK, Grupos de processos e áreas de conhecimento ...................................... 28
1.9 Emprego da metodologia ................................................................................ 31
1.10 Emprego de artefatos ................................................................................... 32
2. INICIAÇÃO ..................................................................................................... 34
2.1 Fluxo de trabalho de iniciação do projeto ....................................................... 37
2.1.1 Diagramas de iniciação ................................................................................ 38
2.1.2 Fluxo de iniciação........................................................................................ 39
2.2 Identificação da proposta ............................................................................. 39
2.3 Necessidade e/ou oportunidade de melhoria ................................................... 40
2.4 Escopo preliminar do projeto ........................................................................... 40
2.4.1 Premissas .................................................................................................. 40
7
2.4.2 Restrições .................................................................................................. 41
2.4.3 Declaração preliminar do escopo ................................................................... 41
2.4.4 Não escopo ................................................................................................ 43
2.4.5 Produtos .................................................................................................... 43
2.5 Alinhamento com o Plano Estratégico do TST .................................................... 44
2.6 Riscos preliminares do projeto ......................................................................... 45
2.6.1 Riscos – Premissas – restrições: relação ........................................................ 45
2.7 Resultados esperados ..................................................................................... 46
2.8 Expectativa de prazo ...................................................................................... 46
2.9 Unidades/organizações envolvidas ................................................................... 46
2.10 Partes interessadas (stakeholders) ................................................................. 47
2.11 Estimativa de custos..................................................................................... 48
2.12 Responsável pela proposta ............................................................................ 48
2.13 Anuências ................................................................................................... 48
2.14 Análise do EGP-TST ...................................................................................... 49
2.15 Deliberação da CPPE (proposta de projeto estratégico) ..................................... 49
2.16 Deliberação do patrocinador (proposta de projeto não estratégico) .................... 50
2.17 Indicação do gerente do projeto..................................................................... 51
2.18 Indicação do supervisor do projeto ................................................................. 52
2.19 Apreciação presidencial ................................................................................. 53
3. PLANEJAMENTO ............................................................................................... 54
3.1 Fluxo de trabalho de planejamento do projeto ................................................... 58
3.1.1 Diagramas de planejamento ......................................................................... 58
3.1.2 Fluxo de planejamento ................................................................................ 59
3.2 Necessidade e/ou oportunidade de melhoria...................................................... 59
3.3 Escopo do Projeto .......................................................................................... 60
8
3.3.1 Premissas .................................................................................................. 60
3.3.2 Restrições .................................................................................................. 60
3.3.3 Declaração do escopo .................................................................................. 60
3.3.4 Não-escopo ................................................................................................ 61
3.3.5 Produtos .................................................................................................... 61
3.4 Estrutura Analítica do Projeto – EAP ................................................................. 64
3.5 Alinhamento com o Plano Estratégico do TST .................................................... 67
3.6 Resultados esperados ..................................................................................... 67
3.7 Unidades/organizações envolvidas ................................................................... 67
3.8 Partes interessadas ........................................................................................ 68
3.9 Riscos do projeto ........................................................................................... 68
3.10 Cronograma do projeto ................................................................................. 70
3.11 Estimativa de custos..................................................................................... 72
3.12 Plano de gerenciamento das aquisições........................................................... 72
3.13 Plano de comunicação .................................................................................. 73
3.14 Assinaturas ................................................................................................. 74
3.15 Aprovação ................................................................................................... 74
4. EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE ....................................................... 78
4.1 Fluxo de trabalho de execução, monitoramento e controle .................................. 81
4.1.1 Diagramas de execução, monitoramento e controle ......................................... 82
4.1.2 Fluxo de execução, monitoramento e controle ................................................ 83
4.2 Acompanhamento do projeto........................................................................... 83
4.2.3 Período de referência ................................................................................... 85
4.2.4 Sumário executivo ...................................................................................... 85
4.2.5 Outros aspectos relevantes do projeto ........................................................... 87
4.2.6 Observações............................................................................................... 87
9
4.2.7 Assinaturas ................................................................................................ 88
4.3 Mudanças ..................................................................................................... 88
4.3.1 Identificação do solicitante da mudança ......................................................... 89
4.3.2 Identificação da solicitação ........................................................................... 89
4.3.3 Análise de impactos .................................................................................... 90
4.3.4 Parecer técnico ........................................................................................... 90
4.3.5 Aprovação do demandante ........................................................................... 90
4.3.6 Autorização da mudança .............................................................................. 91
4.4 Aceite ........................................................................................................... 91
4.4.1 Identificação do(s) produto(s) ...................................................................... 92
4.4.2 Assinatura .................................................................................................. 92
5. Encerramento ................................................................................................. 96
5.1 Fluxo de trabalho de encerramento .................................................................. 98
5.1.1 Diagramas de encerramento......................................................................... 98
5.1.2 Fluxo de encerramento ................................................................................ 99
5.2 Sumário do projeto ........................................................................................ 99
5.3 Resultados .................................................................................................... 99
5.4 Lições aprendidas ........................................................................................ 100
5.5 Observações ............................................................................................... 100
5.6 Assinaturas ................................................................................................. 100
5.7 Encerramento do projeto .............................................................................. 100
6 Ferramentas tecnológicas ................................................................................ 102
6.1 Microsoft MS - Project Professional 2010 e 2013 .............................................. 104
6.2 WBS-Chart Pro ............................................................................................ 104
6.3 Portal de Projetos ........................................................................................ 105
Anexo I – Artefatos ........................................................................................... 106
10
Fluxos de Trabalho ............................................................................................ 138
Bibliografia e referências .................................................................................... 142
11
12
INTRODUÇÃO
O Tribunal Superior do Trabalho (TST), a exemplo de outros

segmentos da Justiça, vem buscando, incessantemente, a satisfação dos
seus jurisdicionados, por meio da prestação de uma tutela jurisdicional
célere, eficiente e eficaz.
Nesse sentido, em razão da edição da precursora Resolução nº

70, de 18/3/2009, do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), consagrou-se a
Gestão Estratégica como prática diuturna no Poder Judiciário.
Trata-se a Gestão Estratégica de um modelo de administração

que envolve o contínuo aperfeiçoamento das instituições, uma vez que se
utiliza de um processo gerencial dinâmico que abarca toda a estrutura
hierárquica da organização. Além disso, leva em consideração os aspectos
orçamentários, sociais, culturais e de processos internos e ambientais. Esse
modelo emprega diversas ferramentas, em especial, o Planejamento
Estratégico, por meio do qual o futuro institucional é planejado mediante
ações estabelecidas no presente.
Com esse nobre propósito, o TST, antes mesmo do advento da

aludida Resolução nº 70/2009 do CNJ, criou a Assessoria de Gestão
Estratégica (ASGE), unidade com a atribuição essencial de elaborar,
implementar e gerir o planejamento estratégico. Seu cerne é o
desenvolvimento de sua atuação nas áreas de gerenciamento de projetos,
otimização de processos de trabalho e acompanhamento de dados
estatísticos para gestão da informação.
Assim, o Órgão Especial desta Corte instituiu o seu primeiro

Plano Estratégico quinquenal (2010-2014), aprovado pela Resolução
Administrativa nº 1373, de 15/12/2009, com o objetivo de modernizar seu
modelo administrativo e gerar melhores resultados.
Visto isso, no desdobramento da estratégia, as áreas e suas

unidades devem prestar sua contribuição por meio, entre outros, da
proposição e execução racional de projetos.
13
Desse modo, ante a edição da Portaria SETIN nº 5, de
1º/4/2008, foi instituído o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP),
no rol de atribuições da Assessoria de Planejamento e Projetos, unidade
subordinada à Secretaria de Tecnologia da Informação (SETIN),
posteriormente denominado Escritório de Gestão de Projetos da Secretaria
de Tecnologia da Informação (EGP-SETIN). Tem por objetivo gerir as
atividades relacionadas à carteira de projetos (portfólio), programas e
projetos exclusivos dessa Secretaria. Posteriormente, por meio do ATO
TST.GP.Nº 780, de 14/12/2011, e tendo em conta a Meta Nacional 1 do
Poder Judiciário de 2011, o TST instituiu o Escritório de Gestão de Projetos
do TST (EGP-TST), no âmbito da Assessoria de Gestão Estratégica (ASGE),
com a principal atribuição de gerir os programas e projetos estratégicos
deste Tribunal.
Com o objetivo, portanto, de implantar uma cultura de

gerenciamento de projetos no TST, a Assessoria de Gestão Estratégica
(ASGE/SEGP) desenvolveu uma metodologia simplificada, baseada na 5ª
edição do Guia PMBOK (Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos), reconhecido mundialmente como um conjunto das melhores
práticas em gestão de projetos.
Na construção do modelo de gerenciamento de projetos do

TST, buscou-se atender à cultura organizacional e ao atual nível de
maturidade em gerenciamento de projetos. Dessa forma, conceitos,
artefatos e procedimentos foram padronizados e consolidados, com vistas
ao aumento da probabilidade de sucesso dos projetos da instituição e ao
adequado acompanhamento de seus resultados. Ademais, esse modelo será
submetido a periódicas revisões, por meio da paulatina implementação de
melhorias, a levar-se em consideração um esperado amadurecimento dos
colaboradores na matéria.
A par do alinhamento conceitual e procedimental, os servidores

que pretendem exercer a função de gerente de projetos, bem como os que
tiverem interesse no assunto também poderão se capacitar no uso de
soluções tecnológicas de apoio à gestão de projetos, cujo emprego é
indispensável no caso de projetos estratégicos.
14
Por fim, tenha-se em vista que a mencionada Resolução nº
70/2009 do CNJ, foi expressamente revogada pela Resolução nº 198, de
1º/7/2014, daquele Órgão, a qual instituiu nova Estratégia Nacional do
Poder Judiciário para o sexênio 2015-2020. Na sequência, o Órgão Especial
do TST editou o seu segundo Plano Estratégico para o mesmo período,
aprovado pela Resolução Administrativa nº 1693, de 6/10/2014.
Nessa direção, a disseminação da cultura de projetos

funcionará como importante facilitador na execução dos Macrodesafios
estabelecidos para o citado período e das ações elencadas no atual Plano
Estratégico.
15
16
17
18
1. NOÇÕES INTRODUTÓRIAS
Por “noções introdutórias” deve-se entender o conjunto de

conhecimentos básicos alusivos aos conceitos, procedimentos e artefatos
que consubstanciam a metodologia de projetos ora apresentada.
1.1 O que é um projeto?
Projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo (Guia PMBOK, 5ª Edição).
Possui 3 (três) características básicas:
1 - É temporário - pois tem início e final estabelecidos;
2 - É singular - cria produto(s), serviço(s) ou resultado(s)

exclusivo(s);
3 - Elaboração progressiva – um projeto é desenvolvido em

etapas.
Não se confunde com processo de trabalho, que, por sua

vez, se refere a um grupo de tarefas inter-relacionadas, de natureza
continuada, repetitiva e de caráter permanente. Envolve as ações rotineiras
da organização e visa transformar insumos em resultados.
Enquanto o projeto é um empreendimento passageiro, o

processo de trabalho implica inexistência de limite de prazo para o seu
término e equipes de trabalho relativamente fixas.
Assim, podem existir projetos cujos resultados, após

entregues, venham integrar os processos de trabalho de uma organização.
Ademais, para projetos, consoante restará elucidado adiante (subitem 1.8),
existem processos de trabalho que deverão ser observados no seu
desenvolvimento.
19
1.1.1 O que é gerenciamento de projetos?
Trata-se da aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades de projeto a fim de atender aos seus
objetivos e compatibilizar escopo, tempo, qualidade e recursos disponíveis.
1.2 O que é um programa?
Programa é um agrupamento de projetos, subprogramas e

atividades relacionados, gerenciados de modo coordenado com o propósito
de obter benefícios que não seriam alcançáveis se fossem gerenciados
individualmente. Um projeto pode ou não integrar um programa, todavia
um programa sempre terá projetos.
1.2.1 O que é gerenciamento de programas?
Trata-se da aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas a um programa com o objetivo de atender seus
requisitos e obter benefícios e controle que não seriam possíveis se
gerenciados os projetos individualmente.
Conforme Guia PMBOK, 5ª Edição, os projetos dentro de um

programa são relacionados entre si através dos resultados comuns ou da
sua capacidade coletiva. Se o relacionamento entre os projetos for somente
o de um cliente, fornecedor, tecnologia ou recurso compartilhado, o esforço
deve ser gerenciado como um portfólio e não como um programa.
20
1.3 O que é um portfólio?
Portfólio é um agrupamento de projetos, subprogramas,

subportfólios e ações gerenciados de modo coordenado com o objetivo de
atingir objetivos estratégicos. Podem não estar diretamente relacionados
entre si.
1.3 O que é gerenciamento de portfólios?
Trata-se do gerenciamento coordenado de um ou mais

portfólios a fim de alcançar objetivos estratégicos. Visa garantir a
centralização dos projetos e programas de modo a otimizar sua análise e,
assim, priorizar a alocação de recursos e assegurar o alinhamento com a
estratégia da organização.
1.4 Fluxos da metodologia
Referem-se à representação gráfica dos processos de trabalho

de gerenciamento de projetos e dos envolvidos.
1.5 Iniciativas estratégicas
Trata-se de ações dirigidas à construção da visão delineada

pela instituição em seu Plano Estratégico. São iniciativas de expressivos
efeitos e relevância que visam a alcançar ou manter condições essenciais
para o êxito dos objetivos estratégicos.
Essas iniciativas se dividem em projetos estratégicos e ações.
21
1.5.1 Projetos estratégicos e ações
Projeto estratégico refere-se àquele alinhado ao Plano

Estratégico do TST, cujos resultados esperados venham promover avanço
substancial na consecução dos objetivos estratégicos da organização; ou
seja, seus objetivos implicam significativo salto de desempenho da
instituição. Pode envolver mais de uma unidade, alto ou baixo volume de
recursos humanos e orçamentários, coordenação racional na sua execução,
entre outros aspectos.
Os projetos assim classificados, de acordo com o art. 9º do

ATO TST.GP.Nº 780/2011, “terão ampla divulgação no âmbito do TST e
serão tratados com prioridade frente aos demais, no tocante a recursos
orçamentários, humanos e materiais”.
Os projetos de nível tático-operacional não gozam dessas

prerrogativas haja vista que seu escopo é de modesta relevância
estratégica, uma vez que se relacionam com atividades rotineiras e são de
menor abrangência, isto é, sem impactos que venham conduzir a instituição
a uma elevação significativa de patamar de desempenho. Contudo, a partir
desse entendimento, não se pode depreender que não sejam importantes
para a organização ou que não estejam contribuindo com a estratégia.
Em relação aos projetos estratégicos, o EGP-TST tem, entre

suas atribuições, a de gerenciar o seu fluxo de aprovação, que se encontra
descrito no art. 10 e respectivos incisos do aludido Ato, que segue
transcrito:
Art. 10. As propostas de projetos estratégicos observarão o

fluxo de aprovação abaixo resumido:
I – serão apresentadas pelo demandante ao EGP-TST, por meio

de formulário padrão disponibilizado por esse escritório;
II – o EGP-TST promoverá a sua análise e, quando necessário,

solicitará estudo de viabilidade da(s) área(s) de suporte;
22
III – os projetos considerados estratégicos pelo EGP-TST serão
submetidos à CPPE;
IV – a CPPE analisará a proposta e classificará o projeto em

estratégico ou não estratégico;
V – os projetos classificados como estratégicos pela CPPE serão

encaminhados à apreciação do Presidente do TST;
VI – o presidente da CPPE comunicará ao EGP-TST as suas

deliberações, assim como as do Presidente do TST, quando for
o caso, para o prosseguimento do projeto.
§1º Quando o EGP-TST considerar o projeto inviável ou,

embora viável, sem caráter estratégico, submeterá sua
manifestação ao Presidente da CPPE.
§2º Na hipótese do parágrafo anterior:
I – se ratificada a manifestação, o EGP-TST dará ciência ao

demandante;
II – se o presidente da CPPE não ratificar a manifestação, por

considerar o projeto estratégico, encaminhá-lo-á à CPPE para
apreciação.
§3º Faculta-se ao demandante o desenvolvimento dos projetos

considerados viáveis e não estratégicos pelo EGP-TST ou pela
CPPE, mediante autorização daquele que venha a assumir o
papel de patrocinador.
Conforme dispositivos normativos supracitados, pode-se ver

que a Comissão Permanente de Planejamento Estratégico (CPPE) exerce a
relevante incumbência de atribuir ou não o status de estratégica à proposta
de projeto apresentada.
O fluxo de aprovação de projeto estratégico pode ser assim

representado:
23
Note-se que, de acordo com o retrotranscrito §3º do art. 10 do
ATO TST.GP.Nº 780/2011, é facultado ao demandante o desenvolvimento
dos projetos considerados viáveis e não estratégicos pela CPPE mediante
autorização daquele que venha assumir o papel de patrocinador; ou seja, o
projeto, nesse caso, poderá ser executado, todavia não contará com o
patrocínio estratégico atribuído aos projetos assim classificados (art. 9º).
Nesses casos, também deve ser empregado o modelo de gerenciamento de
projetos ora veiculado.
Igualmente, deve-se ter em vista que um projeto, de acordo

com a natureza das entregas, poderá ser dividido em fases. Com isso o que
se visa é assegurar o bom gerenciamento de uma entrega importante.
As ações, por sua vez, consistem em esforços pontuais que

também contribuem para o alcance dos objetivos estratégicos, a exemplo
da edição de uma norma interna que venha regular determinada matéria
que cooperará nesse sentido. Distinguem-se do projeto pelo menor vulto de
24
suas atividades, contudo não devem ser subestimadas, haja vista que
podem gerar efeitos de grande magnitude na estratégia. Também podem
ser estratégicas ou de nível tático-operacional.
1.6 Escritório de Projetos (Project Management Office, PMO)
Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO,

em inglês) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de
governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de
recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. As responsabilidades de um
PMO podem variar desde o fornecimento de funções de apoio ao
gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento
direto de um ou mais projetos (Guia PMBOK, 5ª Edição).
As estruturas de escritório de projetos variam em função do

seu grau de controle e influência nos projetos da instituição, a saber:
- De suporte: os escritórios de projeto desenvolvem função

consultiva, por meio do fornecimento de modelos, compartilhamento de
boas práticas, oferta de capacitação, disponibilização de informações, etc.
Nesse modelo, o escritório de projetos atua como repositório de projetos e
o seu nível de controle é baixo;
- De controle: os escritórios de projeto, nesse caso, além de

fornecer suporte, demandam a adoção das estruturas disponíveis na
organização dirigidas a projetos, a exemplo do emprego da metodologia,
formulários, ferramentas, atendimento das previsões normativas, etc. O seu
nível de controle é médio;
- Diretivo: os escritórios de projeto assumem o controle dos

projetos por meio do gerenciamento direto dos projetos da entidade. O seu
nível de controle, portanto, é alto.
A estruturação de um escritório de projetos deve guardar

correspondência com as necessidades da organização à qual presta suporte.
25
No caso do TST, conforme mencionado na Introdução, o
Escritório de Gestão de Projetos (EGP-TST) foi criado no âmbito da
Assessoria de Gestão Estratégica (ASGE), com a função de acompanhar os
programas e projetos estratégicos e apoiar o desenvolvimento da carteira
de projetos (portfólio) do TST. As suas atribuições estão elencadas no art.
4º do ATO TST.GP.Nº 780/2011, conforme seguem:
Art. 4º São atribuições do EGP-TST:
I – implementar as diretrizes estabelecidas neste Ato e auxiliar

a Administração no seu aperfeiçoamento;
II – fomentar a cultura de gestão de projetos no TST;
III – desenvolver e revisar a metodologia para classificação,

seleção, aprovação e priorização de projetos e submetê-la à
apreciação da Comissão Permanente de Planejamento
Estratégico (CPPE);
IV – auxiliar a CPPE e a Administração na classificação,

seleção, aprovação e priorização de projetos;
V – gerenciar o fluxo de aprovação de projetos estratégicos;
VI – implantar e revisar metodologia de gerenciamento de

projetos;
VII – acompanhar os programas e os projetos estratégicos, em

todas as suas fases, com foco no controle de resultados, por
meio de oferta de orientação, aconselhamento, treinamento,
supervisão, reuniões de ponto de controle, exigência de
conformidade de gerenciamento com modelos, formulários e
ferramentas previstos na metodologia;
VIII – solicitar informações e ações dos supervisores e/ou dos

gerentes de projeto, conforme o caso;
IX – (REVOGADO).
X - auxiliar as unidades, quando solicitado, no gerenciamento

de projetos não estratégicos, por meio da oferta de orientação,
26
aconselhamento e treinamento, emprego de formulários e
ferramentas previstos na metodologia;
XI – (REVOGADO).
Parágrafo único. (REVOGADO).
Desse modo, pode-se concluir que o modelo de escritório de

projetos adotado pela instituição é de controle.
1.7 Comissão Permanente de Planejamento Estratégico
Conforme indicado nos subtópicos precedentes, tanto o

Escritório de Gestão de Projetos do TST (EGP-TST) quanto a Comissão
Permanente de Planejamento Estratégico (CPPE) desempenham relevante
papel na aprovação de proposta de projeto estratégico.
Acerca da composição e atribuições da CPPE, convém

transcrever os arts. 5º e 6º do ATO Nº 786/TST.GP, de 3/12/2012, que
instituiu o Sistema de Gestão Estratégica (SIGEST), bem como o novo
modelo de Gestão da Estratégia deste Tribunal, consoante seguem:
Art. 5º A Comissão Permanente de Planejamento Estratégico -

CPPE do TST terá a seguinte composição:
I - Secretário-Geral da Presidência;
II - Diretor-Geral;
III - Secretário-Geral Judiciário;
IV – Assessor de Gestão Estratégica;
V - 1 (um) representante indicado pelo Gabinete da Vice-

Presidência;
VI - 1 (um) representante indicado pelo Gabinete da

Corregedoria-Geral da Justiça do Trabalho;
VII - 1 (um) representante indicado pelo Gabinete do Ministro

mais antigo que ainda não tenha ocupado Cargo de Direção.
27
§ 1º A CPPE será presidida pelo Secretário-Geral da Presidência
e, na sua ausência, pelo Diretor-Geral.
§ 2º A Assessoria de Gestão Estratégica prestará apoio técnico

à CPPE e secretariará as reuniões.
Art. 6º Compete à CPPE:
(...);
IV – Analisar as propostas de projetos, a fim de classificá-los

em estratégicos e não estratégicos (ATO Nº 780/TST.GP, DE 14
DE DEZEMBRO DE 2011) (grifo nosso).
(...).
Visto isso, ante a classificação do projeto como estratégico pela

CPPE e ratificação pela Presidência desta Corte, o projeto gozará de
patrocínio estratégico, pelo que contará com as prerrogativas indicadas no
subitem 1.5.1.
1.8 PMBOK, Grupos de processos e áreas de conhecimento
O Guia PMBOK é um guia de boas práticas para a gestão de

projetos. Dispõe sobre diversos processos, técnicas e ferramentas bastante
úteis a esse fim.
A sua leitura é recomendada, haja vista que facilita a promoção

de escolhas mais adequadas e adaptáveis ao projeto que se pretende
desenvolver.
Igualmente, como veiculador de boas práticas, o PMBOK pode

ser empregado para a criação de modelos de gestão de projetos de distintas
organizações com foco em resultados por meio da aplicação racional de
esforços.
Esse guia é editado pelo Project Management Institute – PMI

que é uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de
projetos, a qual oferece algumas certificações, entre elas, a Project Manager
28
Professional – PMP, que em português significa Profissional de
Gerenciamento de Projetos.
O ciclo de vida do projeto pode ser assim expressado:
- Iniciação;
- Planejamento;
- Execução;
- Monitoramento e controle e
- Encerramento.
De acordo com o PMBOK, o gerenciamento de projetos dá-se

por meio da aplicação e integração de 47 (quarenta e sete) processos, que
expressam esse ciclo de vida do projeto, embora com ele não se
confundam.
Os 47 (quarenta e sete) processos identificados no Guia

PMBOK foram agrupados em 10 (dez) áreas de conhecimento distintas,
conforme tabela que segue:
Áreas de
Processos
conhecimento
- desenvolver o termo de abertura do projeto (1);
- desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

(2);
Gerenciamento da
- orientar e gerenciar o trabalho do projeto (3);
Integração
- monitorar e controlar o trabalho do projeto (4);
- realizar o controle integrado de mudanças (5);
- encerrar o projeto ou a fase (6).
Gerenciamento do - planejar o gerenciamento do escopo (7);
29
Escopo - coletar os requisitos (8);
- definir o escopo (9);
- criar a EAP (10);
- validar o escopo (11);
- controlar o escopo (12).
- planejar o gerenciamento do cronograma (13);
- definir as atividades (14);
- sequenciar as atividades (15);

Gerenciamento do
- estimar os recursos das atividades (16);
Tempo
- estimar as durações das atividades (17);
- desenvolver cronograma (18);
- controlar o cronograma (19).
- planejar o gerenciamento dos custos (20);
Gerenciamento do - estimar os custos (21)

Custo - determinar o orçamento (22);
- controlar os custos (23).
- planejar o gerenciamento da qualidade (24);

Gerenciamento da
- realizar a garantia da qualidade (25);
Qualidade
- realizar o controle da qualidade (26).
- planejar o gerenciamento de recursos humanos
Gerenciamento de (27);
Recursos - mobilizar a equipe do projeto (28);

Humanos - desenvolver a equipe do projeto (29);
- gerenciar a equipe do projeto (30).
- planejar o gerenciamento das comunicações (31);

Gerenciamento
- gerenciar as comunicações (32);
das Comunicações
- controlar as comunicações (33).
Gerenciamento - planejar o gerenciamento de riscos (34);
30
dos Riscos - identificar riscos (35);
- realizar análise qualitativa dos riscos (36);
- realizar análise quantitativa dos riscos (37);
- planejar as respostas aos riscos (38);
- controlar riscos (39).
- planejar o gerenciamento das aquisições (40);
Gerenciamento - conduzir aquisições (41);

das Aquisições - controlar as aquisições (42);
- encerrar as aquisições (43).
- identificar as partes interessadas (44);
- planejar o gerenciamento das partes interessadas

Gerenciamento (45);
das partes - gerenciar o engajamento das partes interessadas
interessadas (46);
- controlar o nível de engajamento das partes

interessadas (47).
No caso do modelo de gestão do TST, esses processos foram

simplificados, conforme será visto no item 2 e seguintes.
1.9 Emprego da metodologia
A metodologia deve ser empregada com observância ao

seguinte:
• os conceitos, procedimentos e artefatos tratados neste

guia devem ser aplicados a todos os projetos da instituição, notadamente,
nos projetos estratégicos;
• os artefatos devem ser empregados nas versões

atualizadas e disponibilizadas pelo Escritório de Gestão de Projetos do TST
31
(EGP-TST). No caso dos projetos vinculados a Secretaria de Tecnologia da
Informação (SETIN), seguirão a metodologia disponibilizada pelo Escritório
de Gestão de Projetos daquela Secretaria (EGP-SETIN);
• os fluxos devem ser seguidos;
• no caso de projeto estratégico, também deverá ser

empregado o Portal de Projetos.
1.10 Emprego de artefatos
Em cada momento relativo ao ciclo de vida do projeto, deverão

ser preenchidos os respectivos artefatos que se constituem em formulários
em cujo corpo são veiculadas orientações para o seu correto
preenchimento. As informações neles solicitadas auxiliam a unidade
demandante, bem como o gerente de projeto e sua equipe no bom
desenvolvimento dos processos de trabalho relacionados a projetos e na
consequente organização do pensamento com foco na correta menção dos
pertinentes registros.
Referidos formulários são inteiramente autoexplicativos; ou

seja, além deste guia, também trazem em seu bojo as orientações para o
seu adequado preenchimento, conforme mencionado anteriormente.
O nascedouro de um projeto se dá pela formulação de sua

proposta. Assim, o demandante preencherá o formulário “PP - Proposta de
Projeto” (vide Anexo I – Proposta de Projeto - PP), no qual se registram
as necessidades de melhorias, o produto, serviço ou resultado que se
pretende gerar para satisfazê-las, bem como os delineamentos gerais do
esforço que será empreendido nesse sentido. Mediante aprovação pelo
Patrocinador (subitem 2.16), compete a esse a indicação do gerente do
projeto e, eventualmente, de supervisor também no mesmo ato. Com essa
aprovação, a “PP - Proposta de Projeto” corresponderá ao termo de
abertura do projeto.
32
Superado o momento anterior, no planejamento, o gerente e a
equipe do projeto devem preencher o formulário denominado “PIP – Plano
Integrado do Projeto” (Anexo I – Plano Integrado de Projeto - PIP). O
PIP corresponde à exposição da governança do projeto; ou seja, consiste na
documentação das ações necessárias ao bom desenvolvimento do projeto,
constituindo-se na principal fonte de informações sobre como o mesmo será
planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado.
Para as atividades de execução, monitoramento e controle, há

o “RAP – Relatório de Acompanhamento de Projeto” (Anexo I – Relatório
de Acompanhamento de Projeto - RAP) que deve veicular as
informações acerca das principais ocorrências do período tratado e as
variações em relação ao planejado, de modo a subsidiar a tomada de
decisões na eficiente condução do projeto.
Se houver necessidade de promoção de mudanças no projeto

(subitem 4.3), a solicitação nesse sentido ensejará o preenchimento da
“SMP – Solicitação de Mudanças no Projeto” (Anexo I – Solicitação de
Mudanças no Projeto - SMP). Esse documento consiste no conjunto de
registros que indicam e justificam a necessidade de mudanças no projeto e
seus principais impactos. O Patrocinador é quem tem a atribuição de
apreciar tal solicitação. Não raro, mediante a aprovação de mudanças, esse
ato provocará o replanejamento do projeto e, portanto, preenchimento de
novo PIP, entre outras tarefas.
Ainda no que se refere às atividades de execução,

monitoramento e controle, as entregas derivadas do projeto devem ser
registradas no “TA – Termo de Aceite” (Anexo I – Termo de Aceite - TA).
Por fim, no encerramento, deverá ser preenchido o formulário

denominado “RFPE - Relatório Final do Projeto e Encerramento” (Anexo I –
Relatório Final do Projeto e Encerramento - RFPE). Segundo a própria
terminologia está a indicar, trata-se do marco derradeiro do projeto no qual
devem ser consignadas as informações terminais, especialmente no que se
refere ao comparativo entre o inicialmente planejado e a realidade
verificada nos aspectos produto, tempo e custo. Em suma, deve trazer
informações acerca da avaliação dos esforços empreendidos.
33
O formulário “Ata de Reunião” (Anexo VI – Ata de Reunião -
AR) não se trata de artefato obrigatório no gerenciamento de projetos
como os demais. Contudo foi disponibilizado no intuito de facilitar a
organização da pauta e deliberações derivadas das reuniões referentes ao
projeto.
Em síntese, para cada momento do projeto, os seguintes

formulários deverão ser preenchidos:
Esses formulários também se encontram disponíveis na página

eletrônica da Gestão Estratégica do TST na intranet
(http://www.tst.jus.br/web/gestaoestrategica/artefatos).
Na existência de dúvidas quanto às práticas de gerenciamento

de projeto e, portanto, também no que se refere ao preenchimento de
qualquer formulário, o colaborador poderá contatar o EGP-TST para obter
orientações. Após o seu preenchimento, deverão ser excluídas as
orientações que, atualmente, nele se encontram dispostas na cor vermelha.
34
35
2. INICIAÇÃO
A iniciação refere-se aos processos realizados para se conceber

um novo projeto ou uma nova fase de um projeto. No TST, essa iniciação se
dá por meio da elaboração de uma proposta de projeto que, após
registrada, deverá ser submetida à análise do patrocinador para obtenção
de autorização para o seu desenvolvimento. Mediante aprovação pelo
patrocinador, essa proposta de projeto corresponderá ao termo de abertura
do projeto, ocasião em que nomeará o gerente do projeto e, se for o caso, o
supervisor do projeto. Esse início pode ser motivado por solicitação ou
determinação de alguma unidade administrativa ou em razão da edição de
norma, entre diversos outros motivadores.
Nesse grupo de processos, a unidade demandante deve

descrever, em formulário específico (Anexo I – Proposta de Projeto -
PP), em síntese, o esforço que será empreendido na consecução dos
resultados traçados para o projeto. Nesse sentido, deverão ser identificados
os seguintes elementos:
• necessidade e/ou oportunidade de melhoria;
• escopo preliminar do projeto por meio da descrição das

premissas, das restrições, da declaração preliminar do
escopo, do não-escopo e dos produtos;
• alinhamento com o Plano Estratégico do TST;
• riscos preliminares do projeto;
• resultados esperados;
• expectativa de prazo;
• unidades/organizações envolvidas;
• partes interessadas;
• estimativa de custos;
• responsável pela proposta;
• anuências;
• análise do EGP-TST (proposta de projeto estratégico);
36
• deliberação da CPPE (proposta de projeto estratégico);
• deliberação do patrocinador (proposta de projeto não

estratégico);
• indicação do gerente do projeto;
• indicação do supervisor do projeto (se for o caso);
• apreciação presidencial (proposta de projeto

estratégico).
Em se tratando de projeto estratégico, o patrocínio será

exercido pelo Secretário-Geral da Presidência, pelo Secretário-Geral
Judiciário ou pelo Diretor-Geral da Secretaria, no que representará a CPPE
ou, ainda, pela Alta Administração (Presidência, Vice-Presidência ou
Corregedoria-Geral da Justiça do Trabalho) ou por magistrado designado
para esse fim.
No caso de projeto não estratégico, a aprovação da proposta

deve se dar por aquele que poderá cumprir as funções de Patrocinador. De
acordo com o art. 2º, VII, do ATO TST.GP.Nº 780/2011, patrocinador é o
“magistrado, comitê, comissão ou titular de unidade responsável pelo
fornecimento de apoio institucional para o desenvolvimento do projeto”; ou
seja, deve ser aquele apto a cumprir as funções descritas no subitem 2.16.
As orientações constantes dos subitens 2.1 a 2.19 são

imprescindíveis à elaboração, consolidação e aprovação da proposta de
projeto e ao entendimento acerca dos papéis e responsabilidades dos
envolvidos.
2.1 Fluxo de trabalho de iniciação do projeto
O fluxo de trabalho de iniciação, adiante denominado

simplesmente “fluxo de iniciação”, demonstra graficamente os processos de
37
trabalho e os envolvidos, ao tempo em que sintetiza as orientações
constantes do item 2 e seus subitens.
O fluxo de aprovação de projeto estratégico encontra-se

exposto no subitem 1.4.1.
2.1.1 Diagramas de iniciação
As entradas, os procedimentos e saídas podem ser assim

representados:
38
2.1.2 Fluxo de iniciação
2.2 Identificação da proposta
Antes de se desenvolver a “Proposta de Projeto – PP”, é

necessário identificá-la. Assim, deve-se indicar o seguinte no formulário:
• nome do projeto, que deve ser simples e comunicar o

cerne do projeto, de modo que se possa facilmente entender seus principais
objetivos;
• demandante, que, de acordo com o art. 2º do ATO

TST.GP.Nº 780/2011, é “comitê, comissão ou unidade responsável pela
propositura do projeto”;
• motivador, que é o ato administrativo ou norma

motivadora do projeto, entre outros; nesse caso, deve ser informado o
memorando, resolução, norma, solicitação que deu origem à iniciativa, etc.;
• patrocinador, que, de acordo com o Ato TST.GP Nº

780/2011, art. 2º, VII, é “o magistrado, comitê, comissão ou titular de
39
unidade responsável pelo fornecimento de apoio institucional para o
desenvolvimento do projeto.
2.3 Necessidade e/ou oportunidade de melhoria
Na fase de iniciação de um projeto, é necessário indicar a

situação atual e suas limitações, de forma a tornar claras as razões pelas
quais o projeto deve ser empreendido e/ou a ocasião favorável para tanto.
2.4 Escopo preliminar do projeto
O escopo se refere aos produtos/benefícios/resultados que se

pretende gerar (escopo do produto), bem como à descrição do trabalho
necessário à promoção de entregas (escopo do projeto).
A descrição amiúde do escopo dar-se-á em momento posterior,

isto é, no planejamento do projeto.
No delineamento preliminar do projeto, ou seja, na fase de

iniciação do projeto, é imprescindível indicar, de maneira introdutória,
“premissas”, “restrições”, “declaração preliminar do escopo”, “não escopo” e
“produtos”, conforme adiante indicado.
2.4.1 Premissas
São hipóteses ou suposições consideradas arbitrariamente

verdadeiras, reais ou certas sobre o ambiente externo ao projeto e com
impacto sobre esse. Podem ser negativas ou positivas. Exemplos: “a SETIN
disponibilizará as licenças necessárias ao uso da ferramenta”, “a licitação
ocorrerá até dezembro/2016”; “a Presidência editará a regulamentação da
40
matéria no ano em curso”, “durante o período de execução do projeto, os
servidores da CDEP alocados para o projeto não serão designados para
outro”, etc.
Uma premissa nunca possuirá um termo de obrigatoriedade

como a palavra “deverá”, haja vista que a premissa não está sob o controle
do projeto, mas apenas sob monitoramento.
Uma premissa encontra-se intimamente ligada a pelo menos

um risco, que também deverá ser indicado por ocasião do levantamento dos
riscos.
2.4.2 Restrições
Consistem em limitações internas ou externas do projeto;

ou seja, são fatores impostos ao gerente de projeto e sua equipe que
restringem as opções do projeto. Condicionam o seu desenvolvimento e o
modo pelo qual uma atividade será executada. Exemplos: “os membros da
equipe do projeto estão autorizados somente a trabalhar em regime parcial
de dedicação”; “o portal de projetos deverá ser desenvolvido com emprego
da ferramenta “x”, adquirida pelo Tribunal”; “os serviços de manutenção
elétrica só poderão ser executados nos finais de semana”, etc.
2.4.3 Declaração preliminar do escopo
Trata-se da descrição do esforço que será empreendido para se

entregar o produto, serviço ou resultado com as características e funções
especificadas; ou seja, trata-se da indicação sintética “do que” será
entregue e “como” o trabalho será realizado para se chegar ao resultado
esperado. Segue exemplo de declaração preliminar do escopo extraído da
41
proposta do projeto “Implantação da Central de Gestão da Informação da
Ouvidoria”:
“O projeto tem por escopo uma central de gestão da

informação efetivamente implantada, consoante prevê a
Resolução Administrativa n. 1490, de 06/12/2011.
Nesse sentido, para o atual momento e em atenção ao que
dispõe a aludida Resolução, a CGI estará apta a dar
exequibilidade às suas incumbências elencadas no item 4 do
seu anexo (Manual de Atividades da Ouvidoria do TST),
notadamente no que se refere à identificação, classificação,
armazenamento e difusão de suas informações.
Assim, promover-se-á a disponibilização da infraestrutura
adequada, o que abrangerá a otimização do espaço destinado à
Ouvidoria, mobiliário e equipamentos de microinformática.
Servidores com competências adequadas também serão
imprescindíveis para que se tenha, por fim, uma central
efetivamente implantada, conforme se tenciona.
Paralelamente, as informações e conhecimentos da Ouvidoria
serão devidamente organizados para possibilitar o seu
gerenciamento pela CGI.
No que tange ao armazenamento dessas informações, será
empregada a ferramenta Base de Conhecimento, já existente
no Tribunal. No tocante a essa ferramenta, parceria com a
Secretaria de Tecnologia da Informação (SETIN) será de
fundamental relevância na sua implantação e customização,
tendo em vista que esta envolverá, entre outros aspectos, o
desenvolvimento de algumas funcionalidades que serão
essenciais à execução dos processos de gerenciamento de
informações que serão implantados.
Na sequência, serão elaborados processos e procedimentos que
apoiarão a manutenção do sistema e as rotinas da CGI.”
42
2.4.4 Não escopo
Refere-se às limitações do projeto, isto é, à identificação e

caracterização de produtos/serviços/resultados que “não” serão atendidos
pelo projeto. Isso evita que o demandante/interessado/patrocinador
redimensione o produto final do projeto. Exemplo de “não escopo” extraído
da proposta de projeto “Implantação da Central de Gestão da Informação
da Ouvidoria”: Desenvolver e/ou implantar sistemas informatizados de
Ouvidoria.
2.4.5 Produtos
Abrangem os itens, serviços ou resultados que serão gerados

com o empreendimento. Devem ser claramente descritos com seus
requisitos básicos. Esses resultados não se confundem com aqueles
previstos no subitem 2.7, ou seja, não se trata dos benefícios almejados.
Segue exemplo de tabela de produtos para a implantação de uma Central
de Gestão da Informação:
NÚMERO PRODUTO DESCRITIVO

Ambiente físico Sala com mobiliário e equipamentos para
1 desenvolvimento das atividades da
Central de Gestão da Informação.
Equipe da Central de Gestão da Grupo de servidores treinados e com
Informação (CGI) competências adequadas que atuarão
2
como gestores da informação e
desenvolverão as atribuições da CGI.
Ferramenta Base de Ferramenta web com as seguintes
Conhecimento (BC) funcionalidades:
o manutenção de conhecimentos;
o workflow de aprovação de
3 conhecimentos;
o pesquisa de conhecimentos por
palavras-chave, a partir de um
vocabulário controlado e com
refinamento de resultados;
43
o classificação dos conhecimentos
utilizando-se de uma taxonomia;
o pesquisa de documentos existentes
no compartilhamento de rede da
unidade;
o compartilhamento de conhecimentos
entre grupos de usuários;
o avaliação de conhecimentos;
o indexação de conhecimentos
utilizando-se de um vocabulário
controlado;
o manutenção de versões de
conhecimentos;
o cadastramento de conhecimentos
como “solucionador de problemas”.
Cadastro de conhecimentos Base de dados da ferramenta BC com

4 registro das informações e
conhecimentos específicos da CGI.
Metodologia de manutenção do Conjunto de documentos e controles que
5 cadastro de conhecimentos orientam a manutenção do cadastro de
conhecimentos na ferramenta BC.
Procedimentos e processos de Conjunto de documentos que preveem
negócio da CGI os procedimentos e processos de
6
negócio para o funcionamento da CGI,
consoante as normas da instituição.
2.5 Alinhamento com o Plano Estratégico do TST
Os projetos devem, em geral, visar ao atendimento dos

objetivos da instituição. Por mais simples que seja o seu propósito, é
necessário ter-se por foco a contribuição nesse sentido. Assim, é
imprescindível consultar o Plano Estratégico do TST para a promoção das
corretas indicações.
44
2.6 Riscos preliminares do projeto
Riscos de projeto são um conjunto de eventos que podem

ocorrer sob a forma de ameaças ou de oportunidades que, caso se
concretizem, influenciarão os objetivos do projeto, negativa ou
positivamente, em algum dos seus aspectos como tempo, custo, qualidade,
entre outros. Exemplos: “indisponibilidade do produto no prazo planejado
devido ao atraso na licitação”, “resistência dos usuários à utilização do novo
sistema”, “insuficiência na transmissão do conhecimento para a instituição
pela consultoria contratada”, “atendimento inadequado devido à
insuficiência de técnicos para prestar esclarecimento aos usuários do
sistema”, “falta de integração do sistema com os outros disponibilizados
para a área fim”, “insuficiência do redesenho dos processos de trabalho
necessários à implantação do software”, “utilização inadequada da
consultoria contratada”, etc.
É necessário lembrar que a uma premissa encontra-se

intimamente ligada pelo menos um risco, consoante indicado no item 2.4.1.
Contudo, outros riscos podem existir sem decorrer diretamente de uma
premissa. Ademais, a observância às restrições evita a exposição a riscos.
Assim, na fase de iniciação, faz-se necessária a identificação

preliminar de riscos.
2.6.1 Riscos – Premissas – restrições: relação
Ao elaborar uma proposta de projeto ou planejá-lo, o

demandante ou o gerente de projeto e sua equipe poderia se perguntar se,
em vez de tratar diretamente da identificação dos riscos e seu
gerenciamento, por qual razão deve, previamente, identificar premissas e
restrições.
Convém notar que as premissas são empregadas para

determinar as condições iniciais com o propósito de tornar viável um
45
projeto. Inexistindo, portanto, essas condições iniciais, é muito provável
que o monitoramento e controle de um projeto reste prejudicado, afinal
eventos diversos (riscos) poderão ocorrer.
Quanto às restrições, trata-se de limitações que devem ser

levadas em consideração na execução do projeto, justamente, para evitar
riscos.
A identificação preliminar dos riscos, por sua vez,

proporcionará ao gerente e sua equipe elementos introdutórios para uma
análise aprofundada dos riscos na fase de planejamento do projeto.
2.7 Resultados esperados
Trata-se dos benefícios esperados para o Tribunal e/ou usuário

final dos produtos/serviços/resultados que serão entregues ao final do
projeto, os quais deverão ser demonstrados, preferencialmente, por meio
de indicadores de desempenho.
2.8 Expectativa de prazo
É a expectativa de tempo, em meses, necessária ao

desenvolvimento e execução completa do projeto.
2.9 Unidades/organizações envolvidas
Na iniciação, deverão ser indicadas as unidades do Tribunal

e/ou organizações (outros órgãos, empresas, etc.) que poderão atuar no
projeto e suas responsabilidades.
46
Responsabilidade diz respeito às principais tarefas que serão
assumidas/executadas pelas unidades e/ou organizações.
2.10 Partes interessadas (stakeholders)
Uma parte interessada é um indivíduo, grupo ou organização

que pode afetar, ser afetada ou sentir-se afetada por uma decisão,
atividade ou resultado de um projeto. As partes interessadas podem estar
ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que possam ser positiva
ou negativamente afetados pelo desempenho ou término do projeto. As
diferentes partes interessadas podem ter expectativas antagônicas e, por
consequência, criar conflitos no âmbito do projeto. Podem também exercer
influência sobre o projeto, suas entregas e sobre a equipe do projeto a fim
de atingir um conjunto de resultados que atenda aos objetivos de negócios
estratégicos ou outras necessidades. As partes interessadas incluem todos
os membros da equipe do projeto, assim como todas as entidades
interessadas dentro ou fora da organização (Guia PMBOK, 5ª Edição).
Sua responsabilidade varia desde contribuições pontuais até o

patrocínio total do projeto, que abrange o fornecimento de suporte
financeiro e político. Por outro lado, conforme apontado, pode impactar de
modo prejudicial os objetivos do projeto.
Visto isso, é necessário identificar as partes interessadas e as

razões pelas quais o são. Assim, ciente das expectativas, o gerente de
projeto terá elementos para melhor gerenciar a influência das diversas
partes interessadas de modo a garantir os resultados buscados com o
projeto.
47
2.11 Estimativa de custos
Envolve a estimativa dos recursos monetários necessários à

execução das atividades do projeto. Nesse processo devem ser indicados os
gastos necessários ao desenvolvimento do projeto que referentes aos
materiais, serviços, treinamentos, instalações, equipamentos, consultoria,
obra, passagens, diárias, etc.
2.12 Responsável pela proposta
Deverá ser indicado o servidor responsável pela proposta de

projeto, o qual deverá estar apto a prestar informações necessárias à
elucidação da proposta formulada.
2.13 Anuências
As unidades executoras, isto é, aquelas que assumirão

responsabilidades por alguma tarefa do projeto, deverão manifestar a sua
expressa anuência nesse sentido. Com isso, além de se incentivar a prática
da negociação, evita-se a frustração de expectativas pela unidade indicada
como exequente, em razão, por exemplo, de impeditivos técnicos, relativos
ao atendimento do prazo estimado para o projeto, à eventual insuficiência
de recursos humanos, entre outros. Ademais, ter-se-á um registro do
compromisso firmado em relação às responsabilidades assumidas pelos
envolvidos.
Após isso, se se tratar de projeto não estratégico, a proposta

estará pronta para ser apresentada ao patrocinador para possível aprovação
e indicação de gerente e, se for necessário, de supervisor do projeto
(subitens 2.16, 2.17 e 2.18).
48
No caso de proposta de projeto estratégico, essa deverá ser
encaminhada ao EGP-TST (art. 10 e seguintes do ATO TST.GP.Nº
780/2011) para análise (subitem 2.14)
Se a proposta for apresentada ao EGP-TST sem a indicação de

anuência de qualquer unidade apontada como executora ou se se entender
pela insuficiência de elementos caracterizadores da viabilidade do projeto
por outros motivos, o EGP-TST solicitará estudo da(s) área(s) de suporte(s)
(art. 10, II, do ATO TST.GP.Nº 780/2011).
2.14 Análise do EGP-TST
No caso de proposta de projeto estratégico, o EGP-TST deverá

analisar, primeiramente, a sua viabilidade. Conforme mencionado no
subitem precedente, há incentivo para que a proposta seja apresentada ao
EGP-TST com a anuência de todas as unidades apontadas como executoras.
Se isso não for possível ou, por qualquer outra razão, se se entender pela
insuficiência de elementos caracterizadores da viabilidade do projeto, o
EGP-TST solicitará estudo da(s) área(s) de suporte(s) (art. 10, II, do ATO
TST.GP.Nº 780/2011).
Se a proposta de projeto se revelar viável, na sequência, o

EGP-TST deverá indicar se se trata de projeto estratégico ou não e
apresentar as respectivas razões. Na sequência, a proposta seguirá para
apreciação da CPPE.
2.15 Deliberação da CPPE (proposta de projeto estratégico)
Conforme indicado no item 1.7, compete a CPPE a classificação

da proposta de projeto em estratégico ou não estratégico. Assim, cabe a
49
essa comissão, primeiramente, as indicações acerca da viabilidade ou não
e, em caso positivo, procederá à sua classificação.
Se o projeto for classificado como estratégico, deve ser

indicado o patrocinador, na forma do art. 11 e parágrafo único do ATO
TST.GP.Nº 780/2011, cujas atribuições encontram-se elencadas no subitem
seguinte (2.16).
O patrocínio, nesse caso, será exercido pelo Secretário-Geral

da Presidência, pelo Secretário-Geral Judiciário ou pelo Diretor-Geral da
Secretaria, no que representará a CPPE ou, ainda, pela Alta Administração
(Presidência, Vice-Presidência ou Corregedoria-Geral da Justiça do
Trabalho) ou por magistrado designado para esse fim, consoante
mencionado no item 2.
Nessa situação, a proposta de projeto deve seguir para

apreciação presidencial, de acordo com o art. 10, V, da aludida norma
(subitem 2.19).
Caso o projeto não tenha obtido essa classificação, deve-se

observar o que dispõe o §3º desse último dispositivo normativo (subitem
1.5.1).
2.16 Deliberação do patrocinador (proposta de projeto não estratégico)
No caso de proposta de projeto não estratégico, essa deve ser

dirigida àquele apontado como patrocinador para apreciação.
Dessa forma, após o exame acurado da proposta de projeto,

cabe ao patrocinador aprová-la ou não. Com a aprovação, deverá indicar se
o projeto deve ter início imediato ou não e indicar as razões de sua decisão.
De acordo com o art. 2º, VII, do ATO TST.GP.Nº 780/2011,

patrocinador é o “magistrado, comitê, comissão ou titular de unidade
responsável pelo fornecimento de apoio institucional para o
desenvolvimento do projeto”.
50
As principais atribuições do patrocinador são:
• aprovar os objetivos do projeto;
• assegurar a disponibilidade de recursos para o projeto;
• indicar o gerente e o supervisor do projeto;
• tomar as decisões mais importantes do projeto;
• auxiliar a remover os obstáculos do projeto;
• auxiliar o gerente e supervisor de projeto em

dificuldades que fujam de sua alçada decisória;
• monitorar e apoiar o trabalho do gerente e supervisor de

projeto.
2.17 Indicação do gerente do projeto
Consoante art. 2º, IX, do ATO TST.GP.Nº 780/2011, gerente

de projeto é o “servidor responsável pelo gerenciamento do projeto, com
dedicação exclusiva ou em tempo parcial”. Tem a responsabilidade de
planejar, monitorar e controlar a execução do projeto em que atua nessa
condição.
Além disso, na coordenação do projeto, o gerente de projeto

deve:
• suprir suas necessidades;
• recrutar recursos;
• manter o foco nos resultados almejados;
• gerenciar riscos;
• estar atento aos aspectos políticos;
• avaliar os diversos interesses das partes interessadas,

que nem sempre convergem, de modo a direcionar os
esforços rumo ao sucesso do empreendimento;
• zelar pela boa comunicação;
51
• envolver o patrocinador, mantendo-o bem informado,
inclusive por meio de reuniões periódicas;
• avaliar o desempenho de sua equipe e mantê-la

motivada;
• resolver eventuais conflitos dentro de sua alçada.
A eficácia de um bom gerenciamento de projetos exige que o

gerente de projetos, a par dos conhecimentos sobre a matéria, seja capaz
de ter um bom desempenho, isto é, que tenha aptidão para promover
realizações enquanto aplica conhecimentos relativos à matéria. Ademais,
em inúmeros momentos, é possível que a efetividade pessoal seja o fator
de maior impacto no desenvolvimento do projeto. Nesse aspecto, verifica-se
que o gerente de projeto deve ser uma liderança na consecução dos
objetivos do projeto por meio da capacidade de orientar a equipe e
equilibrar as restrições do projeto.
2.18 Indicação do supervisor do projeto
Em conformidade com o art. 2º, VIII, do ATO TST.GP.Nº

780/2011, supervisor do projeto é o “responsável pela supervisão,
acompanhamento e comunicação atinente ao projeto, inclusive perante a
Administração do Tribunal”.
No caso dos órgãos públicos em geral, e, portanto, do TST,

tem-se uma organização de estrutura vertical. Ocorre que, não obstante
esse fato, a atuação do gerente de projetos se dá de modo horizontal, com
equipe, não raro, composta de servidores provenientes de diversas áreas de
distintos níveis hierárquicos.
Tendo em vista esses aspectos de natureza diversa, é

recomendável a nomeação de supervisor com o objetivo de reduzir
possíveis tensões e harmonizar a comunicação entre membros de níveis
hierárquicos distintos. Contudo, isso deve ocorrer em situações que,
52
realmente, justifique a sua atuação, visando à prevenção de ocorrência de
prejuízos derivados do relacionamento pessoal e eventuais invasões de
delimitações funcionais e hierárquicas. Nesses casos, sugere-se que, na
nomeação do supervisor, em princípio, sejam considerados nomes
diretamente ligados ao patrocinador e que tenham as habilidades
necessárias para bem desenvolver o seu papel.
2.19 Apreciação presidencial
No caso de classificação do projeto como estratégico pela

CPPE, a proposta deve ser encaminhada para apreciação da Presidência do
TST, conforme art. 10, V, do ATO TST.GP.Nº 780/2011.
53
54
55
3. PLANEJAMENTO
Aprovada a proposta de projeto, que corresponde ao termo de

abertura do projeto, deve-se desenvolver o seu planejamento, que envolve
os processos de estabelecimento da governança do projeto. É a
oportunidade de se determinar, detalhadamente, o escopo total do projeto
e o curso das ações necessárias ao alcance dos objetivos justificadores da
criação do projeto.
Esse grupo de processos abrange a elaboração do plano de

gerenciamento, que deve ser documentado por meio do preenchimento do
formulário denominado “PIP – Plano Integrado do Projeto” (Anexo I –
Plano Integrado de Projeto - PIP). Conforme apontado no item 1.10, o
PIP corresponde à exposição da governança do projeto; ou seja, consiste no
registro formal das ações necessárias ao bom desenvolvimento do projeto,
constituindo-se na principal fonte de informações sobre como o mesmo será
planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. Destaca-se,
mais uma vez, que o emprego do aludido formulário (PIP) auxilia na
construção e na organização do pensamento com foco na correta menção
dos pertinentes registros.
No caso de projeto estratégico, o Portal de Projetos (subitem

6.3) deverá ser empregado para apoiar as atividades de seu gerenciamento.
Nesse ambiente informatizado, deve ser criado o site, onde serão
armazenadas todas as informações relativas ao projeto.
Nesse sentido, deverão ser detalhadamente identificados e/ou

revalidados, bem como elaborados os seguintes elementos:
• necessidade e/ou oportunidade de melhoria;
• escopo do projeto por meio da descrição e/ou

revalidação das premissas, das restrições, da declaração
detalhada do escopo, do não-escopo e dos produtos;
• estrutura analítica do projeto – EAP;
• alinhamento com o Plano Estratégico do TST;
• resultados esperados;
56
• unidades/organizações envolvidas;
• partes interessadas;
• riscos do projeto;
• cronograma do projeto;
• estimativa de custos;
• plano de gerenciamento das aquisições;
• plano de comunicação;
• assinaturas;
• aprovação.
Recomenda-se que o gerente e a equipe de projeto envolvam

as unidades/organizações que atuarão no projeto, inclusive a unidade
demandante, bem como as partes interessadas apropriadas no
planejamento e desenvolvimento do plano de gerenciamento. Se houver
supervisor designado para o projeto, esse deverá apoiar o gerente e sua
equipe na boa condução do planejamento.
Para tanto, sugere-se a realização de reunião de início do

projeto (Kickoff meeting), ocasião em que deverão ser estabelecidas as
bases do planejamento. É também uma excelente oportunidade para o
gerente entusiasmar e sensibilizar os envolvidos, de modo a promover o
melhor engajamento e, por conseguinte, minimizar eventuais conflitos.
Ressalta-se a necessidade de registro de todas as reuniões em ata.
Essa também é uma importante ocasião para estabelecer ou

confirmar a composição da equipe do projeto, bem como a disponibilidade
dos recursos humanos que serão envolvidos.
O gerente de projeto e sua equipe sempre poderão contar com

o suporte técnico do EGP-TST em suas necessidades de gerenciamento de
projetos.
57
3.1 Fluxo de trabalho de planejamento do projeto
O fluxo de trabalho de planejamento do projeto, adiante

denominado simplesmente “fluxo de planejamento”, demonstra
graficamente os processos de trabalho e os envolvidos, ao tempo em que
sintetiza as orientações constantes do item 3 e seus subitens.
3.1.1 Diagramas de planejamento

representados:
58
3.1.2 Fluxo de planejamento
3.2 Necessidade e/ou oportunidade de melhoria
A “necessidade e/ou oportunidade de melhoria” indicada na

proposta de projeto (subitem 2.3) deverá ser revalidada. Essa revalidação
se justifica na medida em que, no momento do planejamento, outros
elementos poderão ser identificados para corroborar ou ampliar o que foi
indicado na iniciação do projeto.
59
3.3 Escopo do Projeto
Nesse ponto, convém observar que, diversamente da iniciação

do projeto (subitem 2.4), em que a declaração do escopo se dá em caráter
preliminar, no planejamento, o gerente de projeto e sua equipe deverão
indicar, de modo “pormenorizado”, o escopo total do projeto.
3.3.1 Premissas
As premissas (subitem 2.4.1) deverão ser revalidadas.
As observações elencadas no subitem 3.2, no que concerne à

revalidação, são igualmente aplicáveis a este subtópico.
3.3.2 Restrições
As restrições (subitem 2.4.2) deverão ser revalidadas.

3.3.3 Declaração do escopo
O esforço que será empreendido para se entregar o produto,

serviço ou resultado deverá ser descrito “detalhadamente”; ou seja, a
declaração do escopo consiste na indicação pormenorizada “do que” será
entregue e “como” o trabalho será realizado para se chegar aos resultados
esperados.
60
3.3.4 Não escopo
É necessário estabelecer o que “não” está contido no escopo do

projeto, de maneira que fiquem claros os limites do projeto. Com a
indicação do que não se pretende fazer, evita-se que dúvidas
desnecessárias sejam suscitadas ou que se entenda de modo diverso a
abrangência do que foi delineado no escopo.
3.3.5 Produtos
As entregas do projeto (produtos, serviços e/ou resultados)

deverão ser descritas com a indicação detalhada de seus requisitos.
Convém recordar que os resultados enquanto entregas do

projeto não se confundem com os benefícios indicados no subitem 2.7.
Segue exemplo de tabela de produtos para a implantação de uma Central
de Gestão da Informação:
PRODUTOS/SERVIÇOS RESPONSÁVEL PELO

REQUISITOS
E/OU RESULTADOS ACEITE
- espaço de 50m² instalado
conforme projeto arquitetônico
aprovado;
- instalação/adaptação elétrica,
lógica e telefônica;
- mobiliário e equipamentos para 3

(três) ambientes, sendo:
1 (uma) mesa de reunião com 8
Ambiente físico
(oito) cadeiras;
1 (uma) mesa de canto;
2 (duas) poltronas;
1 (um) armário médio;
1 (um) armário grande;
1 (uma) lousa branca; Chefe da unidade
demandante
5 (cinco) estações de trabalho
61
compostas por microcomputador,
telefone e cadeira;
4 (quatro) gaveteiros;
1 (uma) impressora multifuncional;
1 (um) projetor para multimídia;
1 (um) notebook.
4 (quatro) servidores com as
seguintes competências:
- servidor 1: documentação e
arquivologia.
Equipe da Central de - servidor 2: letras e redação oficial.
Gestão da Informação (CGI)
- servidor 3: informática.
- servidor 4: vídeo-grafista.
1 (um) prestador de serviços para
secretariado e telefonia.
Ferramenta web com as seguintes

funcionalidades:
- manutenção de conhecimentos:
telas para criação, alteração,
exclusão e consulta de
conhecimentos.
- workflow de aprovação de
conhecimentos:
telas para revisão, aprovação, testes
e desativação de conhecimentos com
funcionamento em conformidade
com o perfil do usuário (criador,
Ferramenta Base de autor, revisor, aprovador, testador). Técnico da unidade
Conhecimento (BC) demandante
- pesquisa de conhecimentos por
palavras-chave, a partir de um
vocabulário controlado e com
refinamento de resultados:
tela de pesquisa de conhecimentos
onde a busca é realizada por meio
de palavra-chave ou vocabulário
controlado, com resultado passível
de refinamento pelos filtros
“unidade”, “autor”, “grupo”,
“classificação”, entre outros.
- classificação dos conhecimentos

utilizando-se de uma taxonomia:
62
tela para cadastro da taxonomia,
bem como a disponibilização dos
registros na tela de criação do
conhecimento.
- pesquisa de documentos existentes

no compartilhamento de rede da
unidade:
tela de pesquisa de documentos
onde a busca é realizada por meio
de palavra-chave.
- compartilhamento de
conhecimentos entre grupos de
usuários:
tela para cadastro de grupos, bem
como a disponibilização dos registros
na tela de criação do conhecimento.
- avaliação de conhecimentos:
tela para avaliação dos
conhecimentos pelos usuários da
ferramenta.
- indexação de conhecimentos
utilizando-se de um vocabulário
controlado:
tela para cadastro do vocabulário
controlado, bem como a
disponibilização dos registros na tela
de criação do conhecimento para
permitir a geração do índice da
indexação da base.
- manutenção de versões de
conhecimentos:
disponibilização na tela de criação de
opção para replicar um
conhecimento já cadastrado em uma
nova versão.
- cadastramento de conhecimentos
como “solucionador de problemas”:
disponibilização na tela de criação de
opção para estruturar um
conhecimento em “perguntas e
respostas” em obediência a um
fluxo.
63
Base de dados disponível na BC
contemplando as principais
informações e conhecimentos da
Cadastro de conhecimentos
unidade, classificados conforme
taxonomia disponibilizada para uso
da equipe.
Conjunto de documentos que
orientam o cadastramento e
manutenção dos conhecimentos na
Metodologia de manutenção
ferramenta BC. Contemplará os
do cadastro de
processos de negócio, manual do
conhecimentos
usuário, competências e
responsabilidades dos membros da
CGI.
Conjunto de documentos que
Chefe da unidade
preveem os procedimentos e
demandante
processos de negócio para o
Procedimentos e processos
funcionamento da CGI, consoante as
de negócio da CGI.
normas da instituição.
3.4 Estrutura Analítica do Projeto – EAP
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP), do inglês WBS – Work

Breakdown Structure, trata-se de uma decomposição hierárquica do escopo
total do trabalho a ser executado pelo projeto. É constituída por subdivisões
das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciáveis. Além de representar a declaração do escopo do
projeto, facilita o entendimento do projeto pela própria equipe, pelas partes
interessadas, bem como por todos os demais envolvidos.
O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de

nível mais baixo da EAP, que são chamados pacotes de trabalho. Um
pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as atividades onde o
trabalho é agendado, tem seu custo estimado, monitorado, controlado. No
contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas
que são o resultado da atividade e não a atividade propriamente dita (Guia
PMBOK, 5ª edição).
64
Não há regras rígidas para a fixação dos níveis de
decomposição, os quais, contudo, devem variar de acordo com o tamanho e
complexidade do projeto. Tendo isso em vista, a EAP não deve ser
decomposta em nível que impeça o gerenciamento eficaz do projeto
tampouco de forma tão detalhada que possa se constituir em obstáculo à
realização e/ou controle do projeto.
É comum a recomendação no sentido de que se deve seguir a

regra do “4-40” ou “8-80”, segundo a qual o pacote de trabalho, que é o
nível mais baixo da EAP, para o qual o custo, os recursos e a duração
devem ser estimados e gerenciados, deve ocupar entre 4 (quatro) ou 8
(oito) e 40 (quarenta) ou 80 (oitenta) horas de duração, respectivamente.
Não obstante essa corrente e válida sugestão, a regra do bom senso deve
prevalecer, pelo que se deve avaliar, para o caso em concreto, até onde se
deve subdividir o projeto.
A EAP pode ser estruturada por meio de uma lista resumida, de

um gráfico ou outro método que identifique uma decomposição hierárquica
e deve conter 100% do trabalho. No caso do TST, a entidade disponibiliza a
ferramenta WBS Chart Pro (subitem 6.2) para construção de diagramas de
árvore também conhecido como Gráfico WBS. Por meio do emprego desse
software, é possível dispor, de modo intuitivo, as subdivisões do projeto.
Entretanto não há qualquer impeditivo para a adoção de outras ferramentas
na sua produção que cumpram esse fim, desde que sejam homologadas
pela SETIN.
Ademais, essa estruturação pode se dar de diversas maneiras,

tais como: usando fases do ciclo de vida do projeto no segundo nível de
decomposição, com as principais entregas dispostas no terceiro nível;
usando entregas principais no segundo nível de decomposição; por
localização geográfica, etc.
No intuito de auxiliar na criação de uma EAP, partindo-se das

principais entregas, recomenda-se o seguinte:
• colocar o nome do projeto no primeiro nível da EAP;
65
• identificar as principais entregas (produto(s), serviço(s)
ou resultado(s) exclusivo(s) que deverão ser gerados
pelo projeto) no segundo nível;
• decompor, gradativamente, em entregas menores nos
níveis seguintes;
• utilizar substantivos e denominações simples;
Seguem adiante, alguns exemplos de estruturas de EAP’s:
66
Por fim, deve-se ter em vista que uma EAP não se confunde
com organograma. Certamente, haverá pessoas responsáveis pelos
pacotes, todavia a disposição desses recursos não implica subordinação
funcional. Por outro lado, uma EAP também não é um cronograma,
tampouco os pacotes de trabalho são dispostos em ordem cronológica. Ao
contrário, servirá de base para a elaboração do cronograma do projeto.
3.5 Alinhamento com o Plano Estratégico do TST
As indicações referentes ao alinhamento com o Plano

Estratégico (subitem 2.5) deverão ser revalidadas.

3.6 Resultados esperados
Os resultados esperados (subitem 2.7) deverão ser

revalidados.

3.7 Unidades/organizações envolvidas
A indicação das unidades/organizações (subitem 2.9) deverá

ser revalidada.

67
3.8 Partes interessadas
A indicação das partes interessadas (subitem 2.10) deverá ser

revalidada.

3.9 Riscos do projeto
Note que, no momento da iniciação do projeto, houve a

identificação preliminar dos riscos (subitem 2.6). Contudo no momento do
planejamento de um projeto, referida identificação deve ser aprofundada,
haja vista que já se tem um maior número de informações acerca dos
objetivos do projeto.
Em conformidade com o PMBOK, 5ª edição, “Identificar os

Riscos é o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto
e de documentação de suas características”.
Nessa identificação, podem ser aplicadas diversas técnicas de

coleta de informações. Seguem alguns exemplos entre tantos existentes:
- Brainstorming. A equipe do projeto, nesse caso, reúne

diferentes especialistas. Sugere-se, então, a atuação de um facilitador de
modo que essa colheita de informações se dê de modo otimizado. Podem
ser considerados especialistas membros da Administração, partes
interessadas do projeto, especialista no assunto da área de negócio, grupos
ou consultores de alguma unidade, etc.;
- Entrevistas. Entrevistar participantes mais experientes do

projeto, partes interessadas e especialistas no assunto pode auxiliar
bastante o processo de identificação dos riscos;
- Análise de Premissas. Consoante indicado no subitem

2.4.1, uma premissa encontra-se intimamente ligada a pelo menos um
68
risco, que também deverá ser indicado por ocasião do levantamento dos
riscos;
- Opinião Especializada. Nessa situação, os riscos podem ser

identificados diretamente por especialistas, os quais devem ser
reconhecidos pelo gerente de projetos. Esses especialistas devem ser
convidados a considerar todos os aspectos do projeto nessa identificação. O
grau de parcialidade dos especialistas indicados deve ser levado em conta
nesse levantamento.
Por óbvio, não basta meramente relacionar riscos. Tendo em

vista a probabilidade de sua ocorrência e os possíveis efeitos, é necessário
adotar uma resposta ao risco, bem como planejar a ação dela decorrente.
As possíveis respostas aos riscos são:
- Aceitar: indica criticidade média para baixa e revela que não

é possível ou não há interesse em implementar uma ação específica;
- Mitigar: indica que devem ser adotadas ações para

minimizar a probabilidade da ocorrência ou para reduzir seu impacto. Pode
tomar a forma, por exemplo, de empregos de testes adicionais, escolha de
fornecedor de sólida reputação, adoção de processos de trabalho mais
simplificados, acréscimo de recursos;
- Eliminar: indica a necessidade de se adotar mudanças no

plano do projeto para eliminar a condição que expõe o projeto ao risco ou
para proteger os objetivos do projeto de impactos. Certamente, não se
podem eliminar todos os eventos de risco, entretanto alguns riscos podem
ser evitados. Assim, pode-se reduzir o escopo para evitar atividades de alto
risco, acrescentar recursos e/ou tempo, evitar um fornecedor desconhecido,
etc.;
- Transferir: indica a necessidade de se transferir a um

terceiro a responsabilidade pela resposta ao risco, bem como pelas suas
consequências; ou seja, transfere-se o gerenciamento do risco para outrem.
Inclui a contratação de seguro, exigência de certificação/comprovação,
apresentação de garantias, etc.
69
Igualmente, ao se decidir por tratar o risco, a ação e seus
desdobramentos ensejarão pacotes de trabalho e, consequentemente,
descrição das tarefas, previsão no cronograma, custos, alocação de
recursos, etc.
3.10 Cronograma do projeto
No desenvolvimento do cronograma, é recomendável a

realização de reuniões, cujos participantes, entre outros, sejam membros
com responsabilidade pela sua execução.
Igualmente, convém relembrar que a utilização da ferramenta

“Microsoft MS - Project” (subitem 6.1) deve ser empregada nesse
desenvolvimento.
Em conformidade com o subitem 3.4, viu-se que o pacote de

trabalho identifica as entregas no nível mais baixo da estrutura analítica do
projeto (EAP).
Assim, no processo de elaboração de um cronograma, parte-se

de cada pacote de trabalho que deverá ser decomposto em componentes
menores denominados atividades.
Estabelecer atividades implica identificar e documentar as

ações específicas necessárias à produção das entregas do projeto. Desse
modo, como os pacotes de trabalho já foram estabelecidos por ocasião da
elaboração da EAP, eles servirão de orientadores na definição das
atividades.
Também é de fundamental relevância atentar-se para o

calendário do TST na organização das atividades.
Dessa forma, para se ter um cronograma coerente e bem

estruturado, é imprescindível o seguinte:
- Definir as atividades. Devem ser identificadas e

documentadas todas as ações específicas necessárias à produção das
70
entregas do projeto. Sugere-se cautela quanto aos desdobramentos das
atividades identificadas, de maneira que não fiquem demasiadamente
esmiuçadas tampouco extremamente sucintas. Com isso, visa-se impedir
dificuldades na estimativa de recursos e duração das atividades, inclusive
do posterior controle do cronograma;
- Sequenciar as atividades. No processo de identificação e

documentação das ações deve ser considerado o relacionamento entre as
atividades do projeto. As dependências podem influenciar o sequenciamento
das atividades, por meio do qual se objetiva o estabelecimento de um
ordenamento lógico dos esforços. Com isso, visa-se obter um alto nível de
eficiência;
- Estimar os recursos das atividades. Para a realização de

cada atividade, é necessário estimar os tipos e quantidades de material,
equipamentos e/ou suprimentos, alocar recursos humanos. Com frequência,
opinião especializada deverá ser demandada para avaliação dos recursos;
- Estimar as durações das atividades. Trata-se do processo

de estimativa do número de períodos de trabalhos imprescindíveis à
execução das atividades tendo em conta os recursos anteriormente
estimados. É uma etapa importante, pois se refere ao momento de
atribuição da quantidade de tempo necessária para o desenvolvimento da
ação, do seu início ao fim. Recomenda-se a adoção de uma perspectiva
realista, inclusive para as validações das entregas nas pertinentes alçadas.
Consoante indicado, é fundamental atentar-se para o calendário do TST.
- Desenvolver o cronograma. Após a adoção dos

procedimentos anteriores, por meio do emprego da ferramenta indicada
(Microsoft MS – Project), o cronograma será calculado. Referida ferramenta
torna bastante célere esse processo, ao gerar datas de início e término a
partir das entradas das atividades, diagramas, indicação de recursos e
durações. Mediante a aprovação desse modelo pelo Patrocinador, ter-se-á a
linha de base do projeto, que é o cronograma devidamente aprovado, o
qual somente poderá ser mudado mediante procedimentos formais. É de
grande utilidade uma vez que, conforme a própria terminologia está a
indicar, serve de base para a comparação com a realidade.
71
3.11 Estimativa de custos
Os recursos monetários necessários ao integral

desenvolvimento do projeto devem ser estimados, inclusive com indicação
acerca da existência ou não de previsão orçamentária nesse sentido.
Nesse processo, o gerente e sua equipe podem solicitar opinião

especializada, empreender pesquisa, promover consulta, etc., de modo a
obter uma estimativa mais aproximada da realidade que se visa executar.
3.12 Plano de gerenciamento das aquisições
Cabe à equipe do projeto assegurar que todas as aquisições

atendam às necessidades específicas do projeto. Assim, no planejamento
das aquisições, poderá/deverá contar com o apoio de especialistas em
contratações e de outros com conhecimentos técnicos e jurídicos aplicáveis
ao caso. Mediante a adoção dessas orientações, será mais fácil o
acompanhamento da execução e monitoramento dessas aquisições.
No plano de gerenciamento das aquisições, devem ser

indicados: a) o item a ser adquirido/contratado; b) a forma de aquisição; c)
modalidade; d) o responsável pela especificação; e) a data esperada para a
aquisição/contratação.
Por “forma de aquisição”, deve-se entender “licitação”,

“dispensa de licitação”, “inexigibilidade de licitação”, convênio, etc.
A modalidade de aquisição somente deve ser indicada no caso

de licitação. Nesse caso, pode ser “concorrência”, “tomada de preço”,
“convite”, “leilão”, “pregão presencial”, “pregão eletrônico”, etc.
72
3.13 Plano de comunicação
Trata-se de um dos aspectos mais sensíveis para o êxito dos

objetivos do projeto. O planejamento insuficiente ou inadequado das
comunicações pode ensejar transtornos e problemas, a exemplo de atraso
na entrega de solicitações/informações/demandas, divulgação para o
público incorreto ou fornecimento insuficiente para as partes interessadas,
entre outras dificuldades.
Conforme o PMBOK – 5ª edição, “Comunicação eficaz significa

que as informações são fornecidas no formato correto, na hora certa, ao
público certo e com o impacto necessário”.
Visto isso, é necessário identificar o seguinte:
- conteúdo: o que deve ser comunicado/tratado;
- evento ou documento e meio de comunicação: forma e meio

de comunicar (exemplo: Relatório de Acompanhamento do Projeto via e-
mail);
- responsável: quem comunica o que;
- destinatário: quem deve receber a comunicação;
- periodicidade: data específica ou frequência de divulgação da

informação.
Ressalta-se a relevância de se manter o patrocinador sempre

bem informado acerca dos pontos essenciais do projeto. Tendo em conta
que, não raro, exerce inúmeras atividades de grande responsabilidade
dentro da organização, para se ter um bom desenvolvimento do projeto, é
imprescindível mantê-lo envolvido, pois dele advém o apoio institucional
para o seu sucesso.
73
3.14 Assinaturas
Após bem planejar o projeto, o gerente do projeto e os

responsáveis pelas unidades executoras deverão indicar a sua
anuência/ciência acerca do planejado, pelo que deverão firmar o documento
(PIP) com essa indicação.
3.15 Aprovação
Na sequência, o planejamento deverá seguir para aprovação

pela unidade demandante, pelo supervisor e, por fim, pelo patrocinador.
74
75
76
77
4. EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE
Os processos de trabalho de execução do projeto referem-se

àqueles que devem ser executados para consumar o trabalho que foi
planejado para cumprir suas especificações.
No que tange aos processos de monitoramento e controle

esses consistem nos processos necessários ao acompanhamento, análise e
organização do desempenho do projeto. Essas atividades também podem
ensejar a identificação de áreas que venham requerer mudanças. A partir
dessa análise de desempenho, variações no plano de gerenciamento do
projeto podem ser detectadas. Assim, é possível controlar possíveis
mudanças, recomendar ações corretivas ou preventivas e, portanto,
cumprir o plano de gerenciamento de projeto.
Visto isso, devem ser observados os seguintes procedimentos,

além do emprego dos artefatos, descritos mais adiante:
- Salvar linha de base. Conforme indicado no subitem 3.10,

mediante aprovação do Plano Integrado do Projeto pelo patrocinador, ter-
se-á a linha de base do projeto, que é o cronograma devidamente
aprovado, o qual somente poderá ser mudado mediante procedimentos
formais. É de grande utilidade uma vez que, conforme a própria
terminologia está a indicar, serve de base para a comparação com a
realidade;
- Acompanhar o desenvolvimento das atividades. O

gerente, auxiliado por sua equipe, deve orientar a execução das atividades
planejadas, gerenciar as interfaces técnicas e organizacionais, além de
eventuais atividades que não foram planejadas. Nesse acompanhamento, o
gerente deve estar atento às necessidades de sua equipe e de todos os
executores envolvidos, de modo a mantê-los motivados e bem atendidos.
- Controlar o cronograma. Esse processo envolve a

atualização e o monitoramento das atividades do projeto, com foco no
gerenciamento do tempo de sua execução. Com isso, objetiva-se assegurar
a pontualidade do projeto. É de fundamental relevância ter-se em vista que
78
a linha de base, conforme registrado anteriormente, é a principal referência
para a confrontação do que foi planejado com os resultados reais. A partir
dessa análise, é possível estabelecer se uma mudança, ação corretiva ou
preventiva deverá ser adotada. Recomenda-se regularidade na referida
atualização, ou seja, no fornecimento de informações atualizadas acerca do
desempenho das atividades, por exemplo, início real, término real, duração
real, percentual realizado, atividades iniciadas, atividades concluídas, etc.
Para tanto, deve ser empregada a ferramenta “Microsoft MS – Project”
(subitem 6.1). No caso de projeto estratégico, as atualizações do
cronograma devem ser feitas, no máximo, até o dia 9 (nove) de cada mês,
no Portal de Projetos do TST. Nessa mesma oportunidade, deve ser
anexado, no site do projeto, Relatório de Acompanhamento do Projeto
(subitem 1.10), com esclarecimentos acerca do desempenho do projeto,
notadamente quanto aos aspectos “tempo”, “escopo” e “custo”, entre
outros artefatos, se for o caso.
- Acompanhar a efetivação das entregas. O gerente,

auxiliado por sua equipe, deve estar atento à efetivação das entregas, em
conformidade com os requisitos estabelecidos para o seu aceite pelo
responsável designado. Com isso, evita-se a entrega de produto com
qualidade e características em desacordo com o planejado. O aceite deve
ser registrado no artefato adequado, qual seja, o “TA – Termo de Aceite”
(Anexo I – Termo de Aceite - TA), conforme orientações veiculadas no
subtópico 4.4.
- Realizar reuniões. Devem ser realizadas, periodicamente,

reuniões de ponto de controle com a equipe do projeto, a unidade
demandante e outros interessados para análise de desempenho do projeto,
colheita de dados que implicarão informações sobre o progresso das
entregas e outros pontos do projeto e consequente adoção de eventuais
ações preventivas ou corretivas. Com isso, busca-se evitar desgastes,
falhas de comunicação e possíveis atrasos no desenvolvimento do projeto.
Também é recomendável a promoção de reuniões com o patrocinador.
Dessa forma, é possível mantê-lo atualizado, envolvido e efetivamente
comprometido com os objetivos do projeto, haja vista que a boa
79
comunicação é fator crítico de sucesso na geração dos resultados
planejados.
- Registrar reuniões. As reuniões devem ser documentadas.

Com isso, é possível manter o controle dos compromissos e das decisões
assumidas, além de se evitar eventuais equívocos decorrentes de possível
comunicação deficitária. Consoante apontado no subitem 1.10, o EGP-TST,
no intuito de facilitar a organização da pauta e deliberações derivadas das
reuniões referentes ao projeto, disponibilizou, em seu banco de formulários,
“Ata de Reunião” (Anexo I – Ata de Reunião - AR). Contudo, não se trata
de artefato obrigatório no gerenciamento de projetos como os demais, haja
vista que outros instrumentos de documentação podem ser adotados pelo
gerente e sua equipe. Entretanto, a efetivação desses registros permanece
imprescindível;
- Preparar Relatório de Acompanhamento de Projeto

(RAP). O gerente de projeto deve preparar esse relatório, o qual se presta
a veicular as informações acerca das principais ocorrências do período
tratado e das variações em relação ao planejado, de modo a subsidiar a
tomada de decisões na boa condução do projeto e/ou manter a regular
comunicação sobre o seu desenvolvimento. Deve ser encaminhado às
principais partes interessadas (patrocinador, unidade demandante, etc.).
Para tanto, deve ser empregado o formulário pertinente (Anexo I –
Relatório de Acompanhamento de Projeto - RAP), conforme tratado no
subitem 4.2.
- Controlar as mudanças. Trata-se do processo de registro e

análise das mudanças solicitadas, dos seus impactos e da viabilidade
técnica na hipótese de sua adoção. Podem ser solicitadas por qualquer parte
interessada, conduzidas pelo gerente de projeto e sua equipe e aprovadas
(ou não) pelo patrocinador do projeto. As mudanças aprovadas deverão ser
implementadas pela equipe do projeto e podem gerar impactos no Plano
Integrado do Projeto (PIP). Assim, poderão modificar as políticas, o plano
de gerenciamento do projeto, procedimentos, custos, cronograma, ao
tempo em que poderão implicar ações preventivas e/ou corretivas. A
documentação da solicitação nesse sentido deve se dar por meio do
80
emprego do formulário Solicitação de Mudanças no Projeto – SMP (Anexo I
- Solicitação de Mudanças no Projeto – SMP), que será adiante
abordado no subitem 4.3.
- Promover os registros do projeto e mantê-los

atualizados. O gerente, auxiliado por sua equipe, deve estar atento não
apenas à efetiva promoção de todos os registros do projeto, como também
à manutenção da atualização dos dados e informações. Nesse sentido, por
exemplo, não basta apenas preparar o Relatório de Acompanhamento de
Projeto (RAP), mas mantê-lo atualizado para cada período tratado. No caso
de projeto estratégico, a frequência de sua emissão é mensal. Do mesmo
modo, deve-se proceder em relação às mudanças, aceites, reuniões, etc.
- Manter as ferramentas de apoio atualizadas. O gerente

deve manter a ferramenta de apoio atualizada, notadamente quanto ao
cronograma e alimentação de outros dados e artefatos. No caso do projeto
estratégico, deve atualizar o Portal de Projetos do TST (subtópico 6.3), que
é o repositório de informações alusivas aos projetos dessa natureza, até o
dia 9 (nove) de cada mês. Desse ambiente informatizado são extraídas
informações necessárias à mensuração dos indicadores relativos aos
projetos estratégicos.
Adiante, serão indicados os formulários nos quais os registros

dos projetos pertinentes ao monitoramento e controle devem ser
consignados. Convém recordar que os artefatos de gerenciamento de
projetos são autoexplicativos e direcionam o pensamento do gerente e sua
equipe na prestação de informações adequadas; ou seja, o seu correto
preenchimento não é um fim em si mesmo, porém consequência da boa
execução dos processos de trabalho.
4.1 Fluxo de trabalho de execução, monitoramento e controle
O fluxo de trabalho de execução, monitoramento e controle,

adiante denominado simplesmente “fluxo de execução, monitoramento e
81
controle”, demonstra graficamente os processos de trabalho e os
envolvidos, ao tempo em que sintetiza as orientações constantes do item 4
e seus subitens.
4.1.1 Diagramas de execução, monitoramento e controle

representados:
82
4.1.2 Fluxo de execução, monitoramento e controle
4.2 Acompanhamento do projeto
O monitoramento e controle do trabalho do projeto implicam

acompanhamento, análise e registro de informações, conforme indicado
anteriormente. Esses apontamentos permitem o entendimento da situação
atual dos projetos, das providências até então adotadas, especialmente no
que concerne ao tempo, ao escopo e ao orçamento.
No curso da execução do projeto, regularmente, devem ser

colhidos dados de desempenho e distribuídos da forma planejada para
análise e consequente decisão na competente alçada. Esses dados
implicarão informações sobre o progresso das entregas e outros pontos do
projeto.
83
Assim, para o bom acompanhamento do projeto, é
imprescindível que o gerente e sua equipe estejam atentos a todos os
aspectos, especialmente, os fatores “escopo”, “tempo” e “custos”.
Visto isso, o gerente de projetos deverá preencher o Relatório

de Acompanhamento de Projeto – RAP (Anexo I – Relatório de
Acompanhamento de Projeto - RAP), que deve veicular as informações
acerca das principais ocorrências do período tratado e as variações em
relação ao planejado, de modo a subsidiar a tomada de decisões na boa
condução do projeto, consoante subitem 1.10.
No caso de projeto estratégico, referido Relatório, consoante

indicado no item 4, deve ser disponibilizado, atualmente, até o dia 9(nove)
de cada mês no site do projeto criado no Portal de Projetos do TST (subitem
6.3). Tenha-se em conta que esse prazo deve ser pontualmente observado,
haja vista que a Assessoria de Gestão Estratégica (ASGE) tem a atribuição
de alimentar outros sistemas a partir dessas informações, além de preparar
relatórios para subsidiar a Alta Administração na tomada de decisão e
comunicar as ocorrências aos órgãos de controle a respeito do desempenho
da estratégia, especialmente no que pertine à gestão dos seus projetos
estratégicos.
Nessa direção, deverão ser informados os seguintes

elementos:
• período de referência;
• sumário executivo (prazo, orçamento e escopo);
• outros aspectos relevantes do projeto;
• observações;
• assinaturas.
84
4.2.3 Período de referência
Para a promoção de uma boa análise acerca do desempenho do

projeto, é necessário se ter em vista o período a que se referem as
ocorrências registradas; ou seja, na indicação do período de referência,
promove-se uma delimitação temporal de modo a proporcionar melhores
condições de comparação entre o que foi planejamento e, de fato,
executado no lapso tratado.
4.2.4 Sumário executivo
É de fundamental relevância, especialmente na seara da Alta

Administração, dispor de informações acerca do que é de vital importância
ao desempenho do projeto. Assim, o sumário veicula informações sobre os
aspectos principais: prazo, orçamento e escopo.
Para que as informações referentes ao prazo se deem de

forma fidedigna é necessário Controlar o cronograma, conforme indicado
no item 4.
Assim, devem ser informados os seguintes elementos:
• “data de início previsto”: data de início planejada;
• “data de início real”: data em que as atividades

efetivamente começaram a ser executadas;
• “data de conclusão”: data planejada de término do

projeto;
• “% de conclusão”: informação que pode ser extraída por

meio da ferramenta de gerenciamento de projetos
(“Microsoft MS-Project”).
A primeira pergunta a ser respondida é a seguinte: “As

atividades do projeto encontram-se dentro do prazo planejado?”. No espaço
reservado à justificativa, é necessário explicitar, em caso de resposta
85
negativa, as razões do atraso na execução das atividades, bem como
informar eventual adoção de ações.
Na sequência, há outra pergunta: “O prazo final do projeto

encontra-se comprometido”? Também no espaço reservado à justificativa, é
necessário explicitar, em caso de resposta negativa, as razões do
comprometimento, bem como informar eventual adoção de ações.
No espaço reservado ao “Comentário”, podem ser registradas

outras informações relevantes acerca do desempenho do prazo, se houver.
No que tange ao orçamento, devem ser informados os

seguintes pontos:
• orçamento total planejado para o projeto: total do custo

planejado para o projeto;
• orçamento total planejado até a data final do período de

referência: custo total planejado até o final do período
de referência;
• orçamento executado até a data final do período de

referência: custo efetivamente executado até o final do
período de referência.
Deve-se responder ao seguinte: “O projeto encontra-se dentro

do orçamento planejado?”. Para responder é preciso ter em conta se a
execução orçamentária encontra-se de acordo ou não com o planejado.
No espaço reservado à justificativa, é necessário explicitar, em

caso de resposta negativa, as razões e informar eventual adoção de ações.
No espaço reservado ao “Comentário”, podem ser registradas

outras informações relevantes acerca do desempenho do orçamento, se
houver.
No que pertine ao escopo, devem ser informados os produtos

planejados até a data final do período de referência com indicação, por meio
de assinalação, dos principais produtos que efetivamente receberam aceite,
ou seja, que foram recebidos pelo responsável em conformidade com os
requisitos estabelecidos no planejamento.
86
No espaço reservado à justificativa, devem ser registradas as
razões e informada eventual adoção de ações, caso algum produto
planejado até a data final do período de referência não tenha sido entregue
ou recebido aceite.
Também no espaço reservado ao “Comentário”, podem ser

registradas outras informações relevantes acerca do desempenho do
escopo, se houver.
4.2.5 Outros aspectos relevantes do projeto
Também devem ser registrados outros aspectos relevantes do

projeto por meio de respostas aos seguintes itens:
• Existem problemas de qualidade nos entregáveis?;
• A equipe enfrenta problemas para realizar as atividades

propostas?;
• Existem problemas no gerenciamento dos riscos?;
• Existem outras questões críticas?
Note-se que essas perguntas facilitam a condução dos

processos de trabalho do gerente e sua equipe na medida em que os faz
raciocinar acerca de diversos problemas existentes ou iminentes e,
sucessivamente, nas soluções que poderão ser adotadas ou que já venham
sendo empregadas no desenvolvimento do projeto.
4.2.6 Observações
Outras informações necessárias ao conhecimento da

Administração também devem ser registradas.
87
4.2.7 Assinaturas
Após o registro de todas as informações acerca do

acompanhamento do projeto, o gerente e, se houver, o supervisor deverão
firmar o Relatório de Acompanhamento do Projeto – RAP e enviá-lo aos
interessados, de acordo com o plano de comunicação registrado no Plano
Integrado do Projeto (PIP).
4.3 Mudanças
As solicitações de mudanças devem ser registradas no

formulário denominado “SMP – Solicitação de Mudanças no Projeto” (Anexo
I – Solicitação de Mudanças no Projeto - SMP). Esse documento
consiste no conjunto de registros que indicam e justificam a necessidade de
mudanças no projeto e seus principais impactos.
Não raro, mediante a aprovação de mudanças, tal ato poderá

provocar novas estimativas de custos ou suas revisões, novo cronograma,
revisão do escopo e dos riscos, entre outros. Assim, ajustes no Plano
Integrado do Projeto (PIP) podem ser exigidos e seus respectivos registros,
inclusive com revisão da linha de base.
Entretanto, essa necessidade deve ser analisada frente ao caso

concreto, tendo em vista que tais solicitações podem se constituir apenas
de ações corretivas e preventivas que não chegam a afetar a linha de base
do projeto, mas tão-somente o desempenho em relação à mesma.
Referido formulário traz orientações acerca do seu correto

preenchimento, de maneira a elucidar suficientemente as mudanças
propostas e sua viabilidade.
Visto isso, deverão ser informados os seguintes elementos:
• identificação do solicitante da mudança;
• identificação da solicitação;
88
• análise de impactos;
• parecer técnico;
• aprovação do demandante;
• autorização da mudança (reservado ao Patrocinador).
4.3.1 Identificação do solicitante da mudança
O solicitante da mudança deve ser identificado por meio do

fornecimento dos seguintes dados: “Nome” e “Lotação/e-mail/ramal”.
Ainda, deve firmar a sua identificação no campo indicado no formulário de
“SMP”.
4.3.2 Identificação da solicitação
Na identificação da solicitação, devem ser fornecidas as

seguintes informações:
• descrição do problema/necessidade;
• tipo de mudança;
• produtos/serviços ou resultados afetados;
• riscos identificados.
É imprescindível descrever claramente a mudança que se

pretende empregar, bem como os riscos de continuidade do projeto caso
essa não seja promovida.
O tipo de mudança também deve ser apontado. Uma mudança

assinalada como “essencial” indica que não se pode deixar de fazê-la; ou
seja, sua não realização ensejará prejuízos no projeto e afetará, portanto, o
seu sucesso.
89
Na sequência, devem ser relacionados os produtos, serviços ou
resultados afetados pela pretendida mudança, bem como os riscos dela
decorrentes.
Identificada a solicitação, o formulário deve ser encaminhado

ao gerente do projeto para a promoção da análise de impactos.
4.3.3 Análise de impactos
O gerente do projeto, com auxílio de equipe técnica, e demais

unidades envolvidas devem delimitar as ações que devem ser feitas para
promoção da mudança. Também devem indicar os impactos dela
decorrentes, especialmente no que se refere ao escopo, prazo, custos,
recursos humanos. Igualmente, devem ser apontadas outras unidades que
deverão ser envolvidas na mudança, além de possíveis alternativas para o
seu atendimento.
4.3.4 Parecer técnico
Não obstante as informações pertinentes à análise de

impactos, se remanescer a necessidade de parecer técnico, o gerente de
projeto e sua equipe deverão providenciá-lo, de modo a tornar induvidosa a
viabilidade e pertinência da mudança.
Após isso, a solicitação de mudança estará apta a ser

submetida à análise da unidade demandante.
4.3.5 Aprovação do demandante
A unidade demandante deverá analisar a solicitação de

mudança. Deve também informar se aprova, se aprova com ressalvas ou se
90
não aprova, ao tempo em que deve indicar a sua justificativa para
quaisquer das situações. Por fim, deve datar e firmar o documento. Na
sequência, o gerente do projeto deve submeter a solicitação à apreciação
do patrocinador.
A aprovação da unidade demandante é dispensada caso seja a

solicitante.
4.3.6 Autorização da mudança
Somente o patrocinador tem poderes para autorizar a mudança

solicitada. Nesse sentido, deverá indicar se concorda, se concorda com
modificações ou se rejeita a solicitação da mudança, bem como a
justificativa para quaisquer das situações.
4.4 Aceite
Ainda no que se refere à execução e monitoramento do

projeto, a entrega dos produtos deve ser validada. Esse processo de
validação consiste na formalização da aceitação das entregas derivadas do
projeto.
Uma entrega para ser aceita deve estar em conformidade com

os requisitos descritos no Plano Integrado do Projeto (PIP). Ademais, deve
ser recebida pelo responsável indicado no referido Plano. Desse modo,
devem ser observadas todas as especificações (características) que as
entregas deverão ter para serem aceitas.
Para formalizar a aceitação, o responsável pelo aceite deve

registrá-la no “TA – Termo de Aceite” (vide Anexo I – Termo de Aceite -
TA), consoante subitem 1.10.
91
4.4.1 Identificação do(s) produto(s)
No formulário, o responsável pelo aceite deve indicar os

produtos que lhe foram apresentados e eventuais observações. Também
deve responder à seguinte pergunta: “O(s) produto(s) atende(m) aos
requisitos estabelecidos”?
Caso o responsável decida por conferir aceite a produto em

desconformidade com os requisitos estabelecidos no Plano Integrado do
projeto (PIP), deve indicar claramente as razões e o amparo administrativo
e/ou normativo para assim fazê-lo.
4.4.2 Assinatura
Por fim, o responsável pelo aceite deve firmar o Termo de

Aceite (TA).
92
93
94
95
5. Encerramento
O encerramento de um projeto consiste na realização dos

processos necessários à finalização de todas as atividades de todos os
grupos de processos de gerenciamento. Com isso, visa-se à conclusão
formal do projeto ou de sua fase.
O encerramento formal também deve se dar nos casos em que

a Administração decide por cancelar um projeto, isto é, em situações de
encerramento prematuro.
Visto isso, devem ser observados os seguintes procedimentos,

além do emprego dos artefatos, descrito mais adiante:
- Encerrar as atividades do projeto. É necessário concluir

todas as atividades do projeto, especialmente todas aquelas pertinentes às
aquisições (encerramento dos contratos, promoção dos pagamentos finais,
etc.) e eventuais pendências existentes. As ferramentas de apoio (Microsoft
MS – Project e o site do projeto estratégico) também devem receber as
alimentações finais do projeto.
- Analisar os resultados do projeto. Também se faz

imprescindível a avaliação acerca dos resultados produzidos, especialmente
no que se refere ao alcance dos benefícios almejados com o
empreendimento.
- Avaliar e registrar as lições aprendidas. Lições

aprendidas consistem em narrativas que explicitam conhecimentos ou um
entendimento adquirido por meio de uma experiência, que pode ser tanto
positiva quanto negativa. Relatam o que era esperado acontecer, os fatos e
desvios ocorridos, a análise das causas e o que pôde ser aprendido durante
o processo. Desse modo, sugere-se a avaliação do desenvolvimento geral
do projeto nos seus diversos aspectos, notadamente, no que diz respeito ao
seguinte: gerenciamento do tempo, da qualidade dos entregáveis, dos
contratos, dos riscos, dos custos, da comunicação, da aplicação da
metodologia, etc.
96
Assim, é recomendado ao gerente e sua equipe, por ocasião do
encerramento do projeto, que promovam esses registros. O gerente pode,
ao longo do desenvolvimento do projeto, promover registros parciais das
lições aprendidas de maneira a evitar que determinadas memórias se
percam. Contudo, é no encerramento que as lições aprendidas devem ser
(re)avaliadas e formalmente registradas. Esse conhecimento poderá servir
de norteador para outros gerentes de projeto. No caso de projetos
estratégicos, os registros devem ser feitos diretamente no site do projeto
no Portal de projetos do TST.
- Desenvolver o Relatório Final do Projeto e formalizar o

encerramento. O gerente do projeto deve promover os registros finais do
projeto de modo a fornecer todos os elementos necessários à formalização
do seu encerramento pelo patrocinador. Consoante indicado no subitem
1.10, no encerramento, deverá ser preenchido o formulário denominado
“RFPE - Relatório Final do Projeto e Encerramento” (Anexo I – Relatório
Final do Projeto e Enceramento - RFPE). Segundo a própria
terminologia está a indicar, formaliza o marco derradeiro do projeto ou de
uma de suas fases no qual devem ser consignadas as informações
terminais, especialmente no que se refere ao comparativo entre o
inicialmente planejado e a realidade verificada nos aspectos produto, tempo
e custo. Em suma, deve trazer informações acerca da avaliação geral dos
esforços empreendidos.
- Liberar os recursos do projeto. Após o encerramento das

atividades e da avaliação dos esforços empreendidos, deve-se liberar a
equipe do projeto.
- Arquivar a documentação do projeto. Toda documentação

resultante das atividades do projeto deve ser arquivada (exemplos:
Proposta de Projeto, Plano Integrado do Projeto, Termos de Aceite, etc.).
97
5.1 Fluxo de trabalho de encerramento
O fluxo de trabalho de encerramento, adiante denominado

simplesmente “fluxo de encerramento”, demonstra graficamente os
processos de trabalho e os envolvidos, ao tempo em que sintetiza as
orientações constantes do item 5 e seus subitens.
5.1.1 Diagramas de encerramento

representados:
98
5.1.2 Fluxo de encerramento
5.2 Sumário do projeto
O sumário do projeto no momento do encerramento informa a

síntese geral no que tange aos aspectos “produtos”, “tempo do projeto”
“custos do projeto”. Nesse sentido, é traçado um comparativo entre o que
foi inicialmente planejado e o que restou efetivamente verificado na
execução do projeto, bem como os impactos decorrentes desse cotejo.
5.3 Resultados
Certamente, de fundamental importância é a constatação dos

resultados produzidos decorrentes do empreendimento. Após essa
verificação, o gerente do projeto deve informar expressamente se os
resultados previstos foram alcançados ou não. Se os resultados não foram
alcançados ou se somente em caráter parcial, devem ser informadas as
razões nesse sentido.
99
5.4 Lições aprendidas
Consoante indicado no item 5, as lições aprendidas devem ser

formalmente registradas.
5.5 Observações
Se houver outras informações necessárias ao conhecimento da

Administração, também devem ser devidamente consignadas.
5.6 Assinaturas
Antes de se encaminhar o Relatório Final do Projeto e

Encerramento para formalização do ato pelo patrocinador, o gerente do
projeto, além de firmá-lo, também deve colher as assinaturas do
supervisor, se houver, e do demandante, como meio de demonstrar que
não restam pendências.
5.7 Encerramento do projeto
Após constatar que não restam pendências no projeto, deve o

patrocinador dar por encerrado o projeto.
100
101
102
103
6 Ferramentas tecnológicas
O TST disponibiliza algumas ferramentas tecnológicas de apoio

ao gerenciamento de projetos.
6.1 Microsoft MS - Project Professional 2010 e 2013
O MS Project é uma solução de gerenciamento de projetos que

é utilizada para planejar e representar graficamente as informações sobre o
projeto. Possibilita, basicamente, a criação de cronogramas, a alocação de
recursos, o sequenciamento de atividades, além de facilitar o controle das
atividades; ou seja, é bastante útil durante todo o ciclo de vida do projeto.
No caso de projetos estratégicos, é disponibilizada a versão

Microsoft MS-Project 2013, compatível com o acesso ao Portal de Projetos
do TST (subitem 6.3).
Para os projetos não estratégicos e que não estejam sob a

gestão do EGP-SETIN, é disponibilizada a versão Microsoft MS-Project 2010
para o seu suporte.
Atualmente, há um número restrito de licenças. Entretanto,

com a disseminação da cultura de projetos, espera-se pela existência de
demanda que venha justificar a aquisição de novas licenças, de modo a
atender às necessidades apresentadas.
6.2 WBS-Chart Pro
Conforme indicado no subitem 3.4, a Estrutura Analítica do

Projeto – EAP pode ser estruturada por meio de uma lista resumida, de um
gráfico ou outro método que identifique uma decomposição hierárquica e
deve conter 100% do trabalho. No caso do TST, a entidade adota a
104
ferramenta WBS Chart Pro na construção de diagramas de árvore também
conhecido como Gráfico WBS. Por meio desse software, é possível dispor,
de modo intuitivo, as subdivisões do projeto. Entretanto não há qualquer
impeditivo para a adoção de outras ferramentas homologadas pela SETIN
na sua produção que cumpram esse fim.
6.3 Portal de Projetos
O Portal de Projetos é o ambiente informatizado do TST por

meio do qual é possível promover o gerenciamento integrado e
automatizado dos projetos da instituição com ampla visibilidade para toda a
Administração.
O usuário tem a oportunidade de promover registros e

compartilhar informações.
Foi criado a partir da ferramenta Microsoft Office EPM –

Enterprise Project Management (“Microsoft MS-EPM”).
O seu uso é disponibilizado para o gerenciamento de projetos

estratégicos, bem como para os projetos que se encontram sob a gestão do
EGP-SETIN.
Atualmente, há um número restrito de licenças. Entretanto, tal

como indicado no subitem 6.1, com a disseminação da cultura de projetos,
espera-se pela existência de demanda que venha justificar a aquisição de
novas licenças, de modo a atender as necessidades apresentadas e, assim,
ampliar a disponibilidade do emprego desse ambiente colaborativo.
105
Anexo I – Artefatos
106
107
108
109
110
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136
137
Anexo II - Fluxos de Trabalho
138
139
140
141
Bibliografia e referências
Um Guia do CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE

PROJETOS (GUIA PMBOK) – 5ª edição/Project Management Institute Global
Standard;
Metodologia de Gerenciamento de Projetos Nacionais de

Tecnologia da Informação das Comunicações no âmbito da Justiça do
Trabalho – MGP/JT;
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Conselho

Nacional de Justiça (Portaria nº 62 de 8/5/2014).
142
143

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Conceitos básicos, procedimentos e artefatos

GUIA PRÁTICO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO TST

Conceitos básicos, procedimentos e artefatos de gerenciamento de projetos

Assessoria de Gestão Estratégica (ASGE/SEGP – EGP-TST)

Ministro Renato de Lacerda Paiva

Ministro Lelio Bentes Corrêa

Tribunal Superior do Trabalho

Coordenação, organização, planejamento visual e diagramação

Por meio deste guia, o que se objetiva é a disseminação de

A metodologia ora veiculada visa aumentar a efetividade dos

Assessoria de Gestão Estratégica – ASGE

1. NOÇÕES INTRODUTÓRIAS ................................................................................ 17

1.1 O que é um projeto? ...................................................................................... 19

1.1.1 O que é gerenciamento de projetos? ............................................................. 20

1.2 O que é um programa? ................................................................................... 20

1.2.1 O que é gerenciamento de programas? .......................................................... 20

1.3 O que é um portfólio? ..................................................................................... 21

1.3 O que é gerenciamento de portfólios?............................................................... 21

1.4 Fluxos da metodologia .................................................................................... 21

1.5 Iniciativas estratégicas ................................................................................... 21

1.5.1 Projetos estratégicos e ações........................................................................ 22

1.6 Escritório de Projetos (Project Management Office, PMO) .................................... 25

1.7 Comissão Permanente de Planejamento Estratégico ........................................... 27

1.8 PMBOK, Grupos de processos e áreas de conhecimento ...................................... 28

1.9 Emprego da metodologia ................................................................................ 31

1.10 Emprego de artefatos ................................................................................... 32

2.1 Fluxo de trabalho de iniciação do projeto ....................................................... 37

2.1.1 Diagramas de iniciação ................................................................................ 38

2.1.2 Fluxo de iniciação........................................................................................ 39

2.2 Identificação da proposta ............................................................................. 39

2.3 Necessidade e/ou oportunidade de melhoria ................................................... 40

2.4 Escopo preliminar do projeto ........................................................................... 40

2.4.1 Premissas .................................................................................................. 40

2.4.3 Declaração preliminar do escopo ................................................................... 41

2.4.4 Não escopo ................................................................................................ 43

2.4.5 Produtos .................................................................................................... 43

2.5 Alinhamento com o Plano Estratégico do TST .................................................... 44

2.6 Riscos preliminares do projeto ......................................................................... 45

2.6.1 Riscos – Premissas – restrições: relação ........................................................ 45

2.7 Resultados esperados ..................................................................................... 46

2.8 Expectativa de prazo ...................................................................................... 46

2.9 Unidades/organizações envolvidas ................................................................... 46

2.10 Partes interessadas (stakeholders) ................................................................. 47

2.11 Estimativa de custos..................................................................................... 48

2.12 Responsável pela proposta ............................................................................ 48

2.13 Anuências ................................................................................................... 48

2.14 Análise do EGP-TST ...................................................................................... 49

2.15 Deliberação da CPPE (proposta de projeto estratégico) ..................................... 49

2.16 Deliberação do patrocinador (proposta de projeto não estratégico) .................... 50

2.17 Indicação do gerente do projeto..................................................................... 51

2.18 Indicação do supervisor do projeto ................................................................. 52

2.19 Apreciação presidencial ................................................................................. 53

3.1 Fluxo de trabalho de planejamento do projeto ................................................... 58

3.1.1 Diagramas de planejamento ......................................................................... 58

3.1.2 Fluxo de planejamento ................................................................................ 59

3.2 Necessidade e/ou oportunidade de melhoria...................................................... 59

3.3 Escopo do Projeto .......................................................................................... 60

3.3.2 Restrições .................................................................................................. 60

3.3.3 Declaração do escopo .................................................................................. 60

3.3.4 Não-escopo ................................................................................................ 61

3.3.5 Produtos .................................................................................................... 61

3.4 Estrutura Analítica do Projeto – EAP ................................................................. 64

3.5 Alinhamento com o Plano Estratégico do TST .................................................... 67

3.6 Resultados esperados ..................................................................................... 67