Gestão por Processos na Prática

Cláudio Rodrigues Cordovil Pires

Esse livro está à venda em http://leanpub.com/gestaoporprocessos

Essa versão foi publicada em 15/01/2019

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Esse é um livro Leanpub. A Leanpub dá poderes aos autores e editores a

partir do processo de Publicação Lean. Publicação Lean é a ação de publicar
um ebook em desenvolvimento com ferramentas leves e muitas iterações para
conseguir feedbacks dos leitores, pivotar até que você tenha o livro ideal e
então conseguir tração.

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© 2018 - 2019 Cláudio Rodrigues Cordovil Pires

 “Bom dia meu bem, durma bem meu amor. Que Deus olhe por vocês. Hoje,
estou indo trabalhar; o que posso fazer. Eu ficaria perdido e solitário, se não
fossem vocês duas. Então, mantenham os olhos fechados. Está tudo bem
agora.” – Tom Petty, “Alright Now”.
 Sumário
O que é Gestão? O que são Processos?
Gestão
Por Processos
Na Prática

Como se trabalha por aqui?

A Cadeia de Valor
Como se ganha dinheiro por aqui?
Pontos-Chave

Quem faz?
Pontos-Chave

Quando faz?
A Cultura “Lean”
Pontos-Chave

Como faz?
Pontos-Chave

Com o que faz?

Pontos-Chave

O que faz?
Clareza, Completude, Consistência e Rastreabilidade
Pontos-Chave

Para quem faz?

Pontos-Chave

O que não faz?

Uma nota sobre metodologias
 Pontos-Chave

Por que faz?

Pontos-Chave

Quando para de fazer?

Definição de Pronto
Pontos-Chave

O que diz que faz?

SIPOC
Pontos-Chave

Como faz o que disse?

Alinhar, Alinhavar, Delinear…Estrategicamente
Pontos-Chave

Como prova que fez?

Sobre a Abordagem Natural
Pontos-Chave

Como melhora o que foi dito?

Sobre Meta Processos
Pontos-Chave

Como faz (quase) de tudo?

Sobre Reutilização
Pontos-Chave

O que ficou por ser dito?

Automação de Processos de Negócio
Da Gestão Itinerante

Onde a gente se encontra?

Sobre Comentários
 O que é Gestão? O que são
Processos?
“Imagine não haver Paraíso. É fácil se você tentar! Nenhum inferno abaixo
de nós. Acima, só o Céu.” – John Lennon, “Imagine”

Gestão
Gestão nada mais é do que obter resultados com recursos limitados!

O entendimento é bem claro: se os recursos fossem ilimitados, não haveria a

necessidade de se ter qualquer gestão sobre eles. ;-)

Sim, é isso.

Por exemplo, observe: se o dinheiro fosse infinito, se o tempo fosse de sobra,

para que se preocupar ou planejar?

Então, indo além: quanto mais otimizados forem os resultados, objetivamente

melhor é a gestão!

É obter mais do mesmo: com mais qualidade, mais capacidade e em tempo

adequado.

Nossa abordagem “na prática”, é assim: direto ao ponto!

Curioso observar que muitos daqueles que exercem cargos de gerência não
têm tal percepção ou abordagem.

Senão, recordem-se, por favor, de seus últimos projetos…

Quando o escopo aumentou, a reação imediata foi a de contratar mais gente?

Quando o prazo apertou, a solução foi a de trabalhar mais horas?

Se o orçamento era alto, todos já estavam felizes com o futuro sucesso
garantido?

E quando alguém saiu da equipe, a produção sempre diminuiu na mesma

exata proporção?

Ou também existiram reclamações de que a impressora ainda ficava lá do

outro lado da sala?

Melhor responder todas as questões acima, com outra questão: afinal, onde
estava o gerente?

Sim, com maior maturidade apresentam-se, gratificadamente, outras

realidades, bem mais favoráveis.

É possível, então: manter o ritmo, entregar no prazo, incorporar novas

solicitações e ainda gastar menos!

Sejam, agora, todos bem-vindos ao poder da gestão por processos!

Por Processos
Processos são simples sequências de atividades.

Nada mais.

Atividades que, por sua vez, são simples sequências de tarefas.

Uma atividade de processo pode, então, ser decomposta em uma ou mais

tarefas.

Nada é mágico, apenas sistemático; mas só à princípio.

O poder dos processos está sempre em seu resultado de maior eficiência da

execução!

A mentalidade do amador costuma seguir pela contratação dos melhores

profissionais, pela aquisição das melhores ferramentas e por deixá-los todos
livres, sem qualquer incômodo.
Entretando, a verdadeira marca do melhor profissional está em reconhecer
que tal condição milagrosa simplesmente não existe e nunca existiu!

Assim, disse o engenheiro de software Grady Booch!

Em típicos cenários de imprevisibilidade, fraco controle e uma postura

reativa, o resultado é somente retrabalho, retrabalho e mais retrabalho.

E retrabalho envolve desperdício, envolve perdas de tempo, de material, de

dinheiro e de satisfação.

Retrabalho é, enfim, venenoso!

Com criatividade, os processos buscam, então, identificar os erros, corrigir os

defeitos e alinhar os esforços; o quanto antes, o mais breve possível.

Processos favorecem a fazer “certo da primeira vez”!

E o fato é que, sempre que são mais produtivas, todas as pessoas sentem-se
bem melhores.

Assim, em última análise, nós gerenciamos processos em prol da felicidade!

;-)

Na Prática
Quando ainda faltam argumentos para convencer pessoas em prestar mais
atenção à gestão de seus processos, na prática, passamos a gastar a maior
parte de nosso tempo numa sequência de reuniões improdutivas e no
atendimento emergencial de repetitivos incidentes; ao invés de nos
dedicarmos à melhoria incremental do produto ou serviço.

Nos distraímos “consertando” mais do que “criando”; observe…

Tente, corajosamente, comparar o desempenho de 2 times: um orientado a

processos e outro com total fobia a processos! ;-)

De início, o time orientado a processos até irá parecer menos produtivo; mas,
no longo prazo, o retorno do investimento é garantido e sustentável.
Se os times criados estiverem em salas forem diferentes, você, então, já
perceberá as claras diferenças entre eles somente ao abrir a porta!

Entenda: “resistir é inutil, você será assimilado”.

 Como se trabalha por aqui?

“Você quer meu sangue? Quer minhas lágrimas? Devo cantar até não poder
mais? Tocar essas cordas até meu dedo esfolar? Você é tão difícil de
agradar. O que você quer de mim?” – Pink Floyd, “What do you want from
me”

A Cadeia de Valor
Viajamos de avião para ganhar tempo no deslocamento. Mas, mesmo assim,
buscamos chegar com antecedência no aeroporto e seguir por um embarque
calmo. Cumprimentamos os comissários de bordo, comemos alguma balinha
e aguardamos, com tranquilidade, o decolar.
Imagine, entretanto, se fosse tudo corrido! Imagine o piloto
desesperadamente apressando a tripulação e os passageiros.

Assim, obviamente, essa ambientação inicial é fundamental e não é tempo

perdido!

Portanto, não avance com tanta pressa em logo definir todos seus processos;
inicie, naturalmente, pela Missão e Visão de sua empresa.

Valorize que tais declarações realmente importam, que devem ser bem
conhecidas e estar sempre bem visíveis!

Como sua organização faz para realizar seu propósito de existir e para
alcançar um próximo estágio de evolução?

Dessa importante reflexão, comece, então, a decompor, tal como um “dever

de casa”, uma lista de quais disciplinas, habilidades e especializações ela
deve compreender.

Trata-se de um exercício que requer cuidadosa reflexão.

Se bem cuidado, teremos, ao final, um criativo entendimento de todas as

áreas de conhecimento que ali se aplicam!

Modelar processos, evidenciando os pontos-chave de Missão, Visão e

Princípios de uma empresa garantem, então, uma representação da realidade
muito útil para o didático entendimento das diversas e complexas engenharias
de seu negócio.

Tal modelagem inicial já lhe apresenta perspectivas sobre os clientes,

finanças, processos e aprendizado da empresa. O que pretendemos fazer para
alcançarmos mais clientes, para sermos bem sucedidos financeiramente, para
satisfazermos os processos de negócios nos quais devemos alcançar a
excelência e para sustentarmos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Senão, veja a seguir como, com as áreas de conhecimento em atuação, tudo

fica mais claro!
 Como se ganha dinheiro por aqui?
Para cada área de conhecimento identificada, garanta a redação de sua
respectiva Política Organizacional.

Nada mais do que categorizadas listas ordenadas de diretrizes.

Por exemplo: Política Organizacional para Gestão da Inovação, Política

Organizacional para Liderança, Política Organizacional para Gestão
Administrativa, Política Organizacional para Garantia da Qualidade, Política
Organizacional para Relacionamento com Clientes, Política Organizacional
para Melhoria dos Processos, Política Organizacional para Gestão do Tempo,
Política Organizacional para Gestão das Aquisições, Política Organizacional
para Gestão da Informação etc.

É um trabalho inevitável! Porém, de alto nível, sim, em todos os sentidos!

Garante um forte acoplamento entre os objetivos estratégicos já existentes e
quaisquer próximos processos a mapear.

É uma linha base, de coesão, um marco inicial de referência!

Caso você não esteja em posição de alta gerência, formalize, ao menos, as

orientações de seu time ou de sua específica atuação.

De cada política organizacional derivará, facilmente, um primeiro processo

geral, um macroprocesso, por cada área de conhecimento.

Confie: é uma grata introdução, pessoal e amigável, àqueles que nunca antes
vivenciaram uma cultura de processos!

Além de ser um artefato de muita reutilização: ele serve como material de

capacitação para um funcionário recém admitido, como parte de um plano de
treinamento, na descrição de cargos e salários, em auditorias internas e
externas, para uma apresentação institucional etc.

Lembre-se sempre da mentalidade do amador, descrita no capítulo anterior, e

não deixe soltas as rédeas de como se trabalha por aqui!
Opa, essa série inicial de processos, que, diretamente, traduz a Missão e
Visão da empresa, que une todas as áreas de conhecimento, que realmente
mantém nosso emprego e que, se fragilizada, põe tudo a perder, é a chamada
Cadeia de Valor!

A Cadeia de Valor é, então, um conjunto de atividades que resume a sua

produção de bens ou de serviços.

É o processo número 1.

Assim, numa abordagem natural e madura: 1) você é contratado, 2)

prontamente entende seu setor, 3) torna previsível qualquer processo mais
específico e 4) compreende o papel da empresa em sua indústria de atuação.

Parabéns, você já faz parte de um projeto grandioso! E nunca mais aceitará

menos.

Pontos-Chave
• Documento de Missão e Visão. • Objetivos estratégicos (lista de objetivos
de negócio da organização). • Políticas Organizacionais (definição do
conjunto de processos padrão). • Descrição da aplicabilidade de cada
processo padrão. • Integração dos Processos (descrição da sequência e
interação entre processos). • Aprovação da alta gerência. • Registros de
comprometimento com as políticas organizacionais.
 Quem faz?

“Aqueles que dizem que não pode ser feito, não deveriam interromper
aqueles que estão fazendo o impossível.” – provérbio chinês

Trataremos, aqui, do que a nomenclatura de processos chama de “ator” ou

“papel”.

É hora, então, de já conhecer melhor seus recursos humanos e de desenvolver

uma competência superior de sua equipe…prontamente!

Apresentando conceitos básicos para o pleno mapeamento de um processo, o

ator desempenha o papel daquele que interage com o processo.
Normalmente, é atribuído a um título de cargo funcional (por exemplo:
diretor, gerente, analista, auxiliar), que executa as tarefas das atividades
descritas.

Assim, é comum que um processo, que flui através de toda organização,

tenha vários atores identificados em participações.

Identificar atores das atividades explicita suas respectivas competências e

promove o entendimento da ampla base organizacional de colaboradores.

Forma-se, então, uma matriz de responsabilidades, seja o ator: o executor

direto da atividade, o dono que responde pelo sucesso da atividade, alguém
que deva ser consultado e participar das decisões ou, mesmo, quem apenas
precisa ser notificado de alguma conclusão.

Tal rastreabilidade, associada à Política Organizacional para Gestão dos

Recursos Humanos, permite que qualquer um tenha plena ciência de todas
suas ações esperadas.

Você pode tanto fazer uma “leitura horizontal” dos processos e saber quais
atividades lhe pertencem, como fazer uma “leitura vertical” dos processos e
saber quem é impactado pela execução de suas atividades.

Acabam, aqui, conversas do tipo “eu fiz a minha parte” ou “isso não é
problema meu”; pois estamos, então, todos interligados!

Respire, agora, um pouco, para absorver o impacto dessa nova realidade…

Como exemplo, observe como funcionam as avaliações de qualidade, de

auditorias internas ou externas. Em todas, busca-se, simplesmente,
evidenciar:

! que qualquer trabalho esteja baseado em processos,

! que qualquer funcionário esteja treinado no processo em que atua e

! que exista formação acadêmica comprovada para a respectiva área de

conhecimento.
O ator faz, então, o que deve ser feito e não o que prefere ou escolhe fazer;
ele atua de uma maneira previsível, controlada e pró-ativa.

Funciona como uma característica de maturidade, tal como um certificado de

proficiência e comprometimento.

Assim, sem esquecer do ditado “cão, que tem mais de um dono, morre de
fome”, o fato é que muitos não sabem quais resultados devem entregar e
muitos também não sabem quais resultados devem cobrar!

Nesse sentido, quantas surpresas negativas ou horas de reuniões já poderiam

ter sido poupadas?

Pontos-Chave
• Definição do organograma padrão da organização. • Descrições dos cargos
funcionais. • Identificação dos papeis necessários nos processos. • Atribuição
dos recursos às atividades e tarefas (com base em competências). •
Orientação das Equipes de Trabalho (registros de comunicação das
responsabilidades). • Nomeação do Grupo de Processos (rede de especialistas
identificada). • Roteiro para Ambientação de Novo Colaborador. •
Identificação das necessidades de treinamento. • Relatórios de avaliações de
desempenho.
 Quando faz?

“Cada ano vai ficando mais curto. Parece não haver tempo. Planos que não
dão em nada. Ou meia página de algumas linhas rabiscadas… O tempo se
foi, a música terminou, pensei que eu tivesse algo mais a dizer.” – Pink
Floyd, “Time”

Vamos, agora, falar do disparo inicial, da iniciativa, seja automática ou

habitual.

Pra começar, tente medir o tempo de execução de um processo…

É bem mais difícil do que medir o tempo de execução de uma única

atividade, já que o tempo total do processo demonstra a fragilidade de todas
suas interfaces e suas transições.

Por vezes, cobra-se a urgência de uma entrega, que fica parada logo adiante;
por vezes, ignora-se tal urgência, por um nova interpretação de prioridade;
por vezes, inicia-se prontamente a implementação de uma ideia boba por pura
ansiedade, modismo ou falta de critérios de decisão.

Em seguida, tente sincronizar mais de um processo…

É bem mais enlouquecedor do que um único, singular processo, já que a

interrelação entre vários processos simultâneos exige demasiada,
extraordinária disciplina.

Por vezes, um atraso de 30 minutos na execução de um primeiro processo

inicial, promove um atraso total acumulado de mais de 1 dia ao final; que,
por vezes, acaba sendo a etapa penalizada e julgada como insatisfatória.

Enfim, nesses 2 exercícios propostos, estamos falando de ritmo!

E, preferencialmente, um ritmo sustentável.

Um ritmo sustentável que começa pela clara identificação do momento do

“chamado para ação”.

Sempre há de haver um clara condição que sinalize o início de qualquer

processo.

A execução de cada atividade sempre, obrigatoriamente, resulta numa nova

condição de início para a atividade seguinte.

E, assim, chega-se, alinhadamente, ao desejado produto de trabalho ou estado

que configura o fim do processo em questão.

Cuide, de maneira bem objetiva, desse meticuloso encadeamento de sinais e

situações!

E observe, ainda, outras questões mais subjetivas associadas e exemplificadas

abaixo.
Há de haver ciclos de produção plenamente blindados de interrupções inúteis
(o trabalho produtivo acontece, como uma mágica, nessa concentração mais
solitária).

Há de haver intervalos de tempo pré-estabelecidos para a notificação de

dúvidas e recados importantes (experimente o uso de ciclos da técnica
Pomodoro como condição para alternar foco e relaxamento).

Há de haver responsáveis pela comunicação centralizada em cada setor de

trabalho (tal como um “concierge”); mesmo que planeje-se um rodízio ao
longo dos dias.

Há de haver uma gestão de riscos atuante para minimizar eventuais surpresas

negativas (capítulo 9, adiante).

Há de haver horários de corte para limitar transferências de material fora de

hora, entre as capacidades alocadas para os processos (procure entender os
“momentos de pico” de cada setor, quando cada capacidade de processo é
mais exigida).

Não dá para sair para almoçar ou chegar para trabalhar a qualquer hora;
aceite (e respeite o fluxo das entregas diárias pela organização).

Nem dá para deixar tudo bagunçado, na pressa de ir embora, atrapalhando o

início do dia seguinte; mantenha sua “mesa limpa” (pratique o “5S”).

Mas garanta que existam folgas e tolerâncias planejadas nesse pensamento de

sistema, já que não há a necessidade de uma rigidez “mecanizada” ou
“robotizada”.

Busca-se, em resumo, compor um “diagrama de tempo”, que oriente a fluidez

e a estabilidade entre sequências das atividades e seus resultados esperados.

Tal harmonia, Chip Conley chama, em seu livro, de “mojo”!

Mas há de se fazer isso sempre, todo dia, de maneira recorrente; não a

qualquer hora ou somente quando se está disposto.

Independente de ser um escritório de projetos ou uma indústria de serviços,

estamos falando de respeito: se prometeu, entregue…e em tempo!

A Cultura “Lean”
Aqui cabe um convite à capacidade de eliminar desperdícios continuamente
e, assim, resolver os problemas de maneira sistemática.

Dos sete tipos de desperdícios identificados pelo chamado “Sistema Toyota

de Produção” (super-produção, tempo de espera, transporte, excesso de
processamento, inventário, movimento e defeitos), busque repensar quais
atividades de processo, envolvendo tempo, mão-de-obra e insumos, que
realmente agregam valor nos resultados de seus produtos ou serviços.

Se possível, trabalhe o gerenciamento visual de suas cadeias: já reparou como

a sala de aula das crianças é sempre bem mais atrativa e ilustrada do que o
ambiente de trabalho dos adultos?

Assim, transforme suas ferramentas eletrônicas em pôsteres impressos e

presos à parede, demonstrando transparência e atraindo maior participação e
mais debates. Fica a dica!

Além do óbvio, é um valoroso exercício de agilidade!

Pontos-Chave
• Cronograma planejado com turnos e horas das equipes de trabalho. •
Identificação das dependências críticas da cadeia de valor. • Estimativas dos
tempos de execução dos processos. • Registros de comunicação.
 Como faz?

“Nós somos o que fazemos repetidamente. A excelência, portanto, não é um

ato, mas um hábito.” – Aristóteles

Sobre as descrições associadas às atividades…

Também conhecidas por “POP” (Procedimento Operacional Padrão), “PPO”

(Procedimento Padrão de Operação), “NOP” (Norma Operacional Padrão)
etc.

Ou seja, a simples nomeação de uma atividade não esclarece, por si só, toda
sua intrínseca complexidade.
Tudo deve ser o mais simples e intuitivo possível, mas nunca simplificado ou
resumido.

Por isso, é boa prática sempre haver alguma descrição complementar, algum
texto que oriente o pleno entendimento do título de uma atividade; nem que
seja através do complemento de um mínimo parágrafo adicional.

Já observarmos que as atividades são compostas por uma sequência de tarefas

a executar. Assim, a real diferença entre os conceitos de atividades e tarefas
reside na granularidade de suas definições e nomenclatura.

Ambas são escritas, preferencialmente, com verbos no infinitivo; por

exemplo: “Conferir material”, “Identificar procedimento”, “Realizar técnica”
etc.

Entretanto, tarefas são “menores” do que atividades, mais específicas em suas

orientações e mais semelhantes a receitas de um passo-a-passo.

Por exemplo, considerando a descrição associada da atividade de processo

“Realizar técnica”, poderíamos ter a decomposição em: “Aquecer estufa a 60
ºC”, “Após estabilização da temperatura, incubar lâminas por 40 minutos”
etc.

Muito importante é garantirmos uma segura e didática evolução do resultado

de uma ação para uma nova situação; e, sequencialmente: nova ação, nova
situação, nova ação, nova situação etc.

Vale, novamente, reforçar que toda atividade, toda tarefa, deve ter sua
redação orientada ao próximo objetivo a alcançar, buscando constituir um
completo “diagrama de estados” do processo ou da descrição da atividade de
processo.

Testes de proficiência podem ser conduzidos, internamente, com diferentes

funcionários, de modo a validar tanto a eficácia do conjunto de treinamento,
como os obrigatórios resultados parciais idêntidos ou com eventuais
variações.
É uma etapa fundamental da boa gestão garantir a plena aderência aos
conhecimentos, habilidades e atitudes que tornam o profissional mais
competente para a execução do processo.

Então, estude e valorize essas boas práticas! Pois elas definem os processos
previsíveis.

E, além da granularidade, outra importante atenção reside na rastreabilidade a

existir entre uma atividade e suas tarefas relacionadas.

É estranho observar um único “POP” descrevendo todo um amplo processo, e

não somente detalhando uma específica atividade desse processo.

Por vezes, o “POP” avança sem limites para descrever vários processos; mais
se assemelhando a um completo guia ou manual de conhecimento de uma
determinada área de atuação.

Daí, granularidade e rastreabilidade se confundem, tornam-se inconsistentes,

por vezes incompletas (pela falta de clareza e dificuldade do entendimento) e
ninguém entende mais nada do que está sendo mapeado ou por que está
mapeando.

Assim, “baby steps”, vá com calma! Siga costurando e alinhavando os

pontos, encaixando os blocos. Não peque pelo descontrole do excesso ou da
euforia.

Pontos-Chave
• Descrições dos processos. • Especificações Técnicas. • Listas de
Verificação. • Revisão por pares. • Critérios de Avaliação da Qualidade dos
Produtos Finais. • Processo de Treinamento.
 Com o que faz?

“Um idiota com uma ferramenta ainda é um idiota.” – Grady Booch

Sobre o uso de ferramentas…

Por vezes, a execução de uma atividade de processo é uma ação tediosa,

complexa ou suscetível a falhas humanas.

Automatizar é sempre uma boa opção, caso já se tenha o pleno entendimento

de como funciona tal correlata execução manual.

Daí, surgem os apoios de diversas ferramentas eletrônicas, configuradas

como sistemas de gestão para: qualidade, finanças, incidentes,
relacionamento com clientes, avaliação do clima organizacional, liderança,
inventário, melhoria contínua etc.

Mas a ferramenta em si não pode ser o processo!

Sempre garanta que a ferramenta seja apenas um adereço, um complemento à

atividade.

E nunca inclua, em suas descrições associadas (capítulo anterior), o explícito

nome comercial de um software ou do fabricante em uso corrente; pois, em
algum momento de evolução ou de substituição, isso lhe exigirá um
desnecessário esforço da edição do texto já ultrapassado.

Busque, então, o entendimento da função do uso da ferramenta.

Na ocorrência de uma falha desse sistema, há de haver planos de

contingência e ações para o contorno da situação inesperada.

Não se justifica a falta de aderência a um processo pela eventual

indisponibilidade de qualquer ferramenta associada: sempre vale mais rever
se processo em questão foi bem mapeado e otimizado.

Portanto, aqui se insere a necessidade da existência de roteiros de uso desses

componentes, como um material de consulta e de capacitação para os
treinamentos.

Nesses roteiros, experimente um tipo de “engenharia reversa”: de como

avaliar as funcionalidades pré-configuradas da ferramenta em atendimento às
exigências de seu processo personalizado e já existente…essa é a direção
correta!

Ou, sendo mais específico e exemplificando casos reais, cuidado com

grandes sistemas de integração corporativa (os chamados “ERPs”) que
prometem um imediato e completo planejamento de sua gestão empresarial,
sem demonstrar o mínimo interesse em estudar, adaptar e implantar os seus
processos, tal como eles foram originalmente concebidos.
Acredito que tal risco seja o caminho mais rápido, e mais caro, para o
fracasso da inteligência estratégica dos processos! A empresa acaba se
adaptado à ferramenta; não sendo a ferramenta que se adapta à cultura
vigente.

Cuidado, portanto, com as ferramentas mais importantes para a operação de

sua empresa. Busque entender quais as condições, técnicas ou contratuais,
que acabam por prendê-los a certos fornecedores de tecnologia. Comumente:
condições de saída, distratos comerciais, multas rescisórias, períodos de
contrato, tempo médio entre falhas, depreciação material, suporte técnico,
assessoria científica, atualização de licenças de uso, formatos de bancos de
dados, exportação de informações, backup e restauração, etc são itens
polêmicos a observar.

Assim, por favor, nunca vire do avesso seu processo devido à qualquer
ferramenta.

Nem automatize seus erros!

Pontos-Chave
• Adaptação do Processo Padrão. • Documento de Necessidades de
Aquisição. • Lista de Critérios de Avaliação de Soluções. • Plano de
Aquisição. • Contrato e Acordos entre Cliente e Fornecedor.
 O que faz?

“Dentro de você existe mais força do que você imagina. Toda limitação tem
origem na mente. Perceba se isso já não aconteceu com você: você enfrenta
algo muito difícil de ser experimentado, um desafio que você duvida ser
capaz de enfrentar. E, então, como não te resta outra alternativa, você
enfrenta. E o mundo gira, o tempo passa, você olha pra traz e viu que ufa,
acabou. Você foi capaz. Você venceu.” – entreouvido em rede social.

Sobre os produtos decorrentes da execução do trabalho…

“Diga o que faz, faça o que disse e prove que fez”: talvez, esse seja o mais
simples entendimento da gestão por processos.
Adicionamos aqui, nesse capítulo, a força da evidência!

Evidência é um conceito fortemente estabelecido numa cultura

organizacional de processos.

Segundo a Wikipedia, evidência é o atributo de tudo aquilo que não dá

margem à dúvida; pois remete à visibilidade, clareza e transparência.

E, se toda atividade de processo tem seu resultado associado, o produto de

trabalho é a sua respectiva evidência de execução!

Produtos de trabalho acabam, na prática, sendo referências para as entradas

e saídas das atividades de processo, independentemente se foram gerados, ou
não, através do apoio de ferramentas (capítulo anterior).

Produtos de trabalhos são comumente tidos como itens de configuração:

informações e arquivos que precisam ser gerenciados de forma a realizar a
entrega do serviço.

Assim, itens de configuração são armazenados, versionados e controlados por

sistemas de gerenciamento dessa configuração, constituindo uma ampla e
segura biblioteca de ativos dos processos organizacionais.

Tal repositório ajuda a organizar e localizar os arquivos, disponibilizando sua

ampla consulta e plena recuperação.

Para melhor visualização, essa biblioteca costuma ser tabulada numa “Lista
Mestra de Documentos”, apresentando as evidências reais de que a gestão
ocorre de maneira atualizada e completa.

Voltando ao nosso “dia 01”, de quando fomos admitidos em novo emprego (o

conhecido “aqui está seu computador”), boa parte do desespero inicial
envolve a falta de padrões e organização.

É hora, então, de arrumarmos “almoxarifados” e “bibliotecas”, separarmos o

que é útil do que é inútil, estabelecermos óbvia padronização, darmos
visibilidade aos padrões, mantermos tudo limpo e disciplinadamente em
ordem.
Com o apoio de um nomeado “Grupo de Processos” (rede de especialistas),
cria-se esse conjunto de diretórios e subdiretórios, guias, roteiros e modelos,
que facilitarão o desenvolvimento de qualquer próxima iniciativa para
resultados; é a base para qualquer Escritório de Projetos, Processos ou
Qualidade.

Quem já executou tal “blitz”, de arrumação eletrônica ou impressa, não

esquece a sensação da consequente energia renovada, com tudo em seu
devido lugar e um lugar para cada coisa…experimente!

Clareza, Completude, Consistência e

Rastreabilidade
Em meio à produção de tantos documentos, como avaliar a qualidade desses
artefatos?

Busco, então, eleger 4 critérios a observar: clareza, completude, consistência

e rastreabilidade.

À primeira vista, o documento deve estar limpo, sem rasuras ou setas que
desviem sua leitura; a redação é compreensível, com adequado nível de
detalhes…isso se deve à clareza.

Em seguida, o documento deve observar aderência ao seu respectivo modelo

para criação, com todas seções esperadas, com todos campos preenchidos,
sem ausências deixadas em branco…isso é completude.

Consistência e rastreabilidade envolvem o cruzamento das informações

referenciadas em outras partes, documentos e etapas do processo.

Somente assim o documento estará aprovado e sem ações pendentes a

acompanhar!

Pontos-Chave
• Plano de Documentação. • Estrutura de diretórios e arquivos. • Templates de
Documentos. • Lista de Documentos (principais produtos dos processos). •
Roteiro de Preparação das Estações de Trabalho.
 Para quem faz?

Falha na comunicação!! É sempre igual: já estou aqui tendo um ataque

nervoso. Fico louco.” – Led Zeppelin, “Communication Breakdown”

A tal da comunicação: onde todos os problemas se reúnem…

Portanto, não negligencie as ações de comunicação!

Por exemplo…

Recorde-se, por exemplo, de quem sempre responde seus emails, ao menos

com algum agradecimento, nada fica sem resposta e a pessoa mantém tal
prática como um disciplinado processo pessoal de atenção e respeito.
Relembre qualquer recente rodada de negociação ou reunião, onde
intervenções com o correto tom de voz e correta escolha de palavras fizeram
toda a diferença.

Provavelmente, o melhor gerente de toda sua carreira nem chamava tanta

atenção e circulava de maneira discreta no dia-a-dia.

Sim, esse conhecimento é sutil, mas, ao mesmo tempo, muito gentil e

especial.

Um processo otimizado em torno de suas comunicações sempre será um

processo robusto e muito valorizado em qualquer empresa!

Além do executor da atividade, entenda quem são os demais interessados em

obter tais resultados.

Saiba quais os canais a utilizar para compartilhar algum conteúdo relevante.

Perceba quais diretrizes de comunicação diferenciam o cliente externo do

cliente interno.

Quando recorrer a uma simples notificação instantânea ou quando é

requerido algo que seja mais persistente, mais bem explicado, com
possibilidades de posterior consulta e recuperação?

Após feito o encaminhamento da mensagem, como você irá garantir a

eficácia através do meio de comunicação utilizado?

Se o contato foi por telefone, há evidências do que foi debatido e acordado?

Se ninguém responde nada, o assunto mantém seu comprometimento

garantido?

E, se alguém berrar qualquer recado através das divisórias do setor de

trabalho, há certeza de seu entendimento?

Qual o valor atribuído às reuniões de trabalho que acontecem improvisadas

nos encontros de corredor?
Há modelos de mensagens padronizados, para melhor alcançar objetivos das
atividades de processo, considerando corretos conteúdo, estrutura e formato?
Ou cada um faz do seu próprio (diferente) jeito?

Daí, observe: a maior parte dos erros é, sim, de comunicação!

E falhas de comunicação custam caro!

Novamente, respire…

E comunique, logo, seu processo de escalonamento de problemas, através da

estrutura hierárquica da corporação! ;-)

Mais uma pergunta: quando um superior imediato deve estar ciente de algum
incidente ainda não resolvido pelas instâncias mais imediatas?

Me recordo de um grato exemplo de mapeamento de processo feito

objetivamente para que o presidente, no topo do organograma, sempre
estivesse a par de qualquer atraso que atingisse um determinado limite
máximo de horas, ao longo do desenvolvimento da solução e gestão de
problemas.

Opa, mas isso já é comunicação associada à gestão de riscos, que é o próximo

capítulo!

Em resumo: um bom planejamento da comunicação, iniciado pela Política

Organizacional para Comunicação Institucional, acaba por sempre envolver a
já apresentada Lista Mestra de Documentos, contando com o apoio da
estratégica de uso de ferramentas associadas.

Pontos-Chave
• Fóruns de Discussão. • Emails de comunicação aos interessados. • Atas de
Reunião envolvendo os interessados. • Registros de Comprometimento dos
interessados. • Procedimentos de Resolução de Conflitos.
 O que não faz?

“Mas, o que você me diz sobre correr riscos? O que você me diz sobre pular
de cabeça? E nunca saber se existe um chão firme lá embaixo. Ou uma mão
para te segurar. Ou um inferno a pagar. O que você me diz?” – Celine Dion,
“Taking Chances”

Os riscos associados às atividades…

Para começar qualquer iniciativa, comece pelos riscos!

Sim, os riscos primeiro!

Estamos no capítulo 9 e, tal como no ensino de qualquer metodologia de
projetos ou de modelos de capacidade e maturidade, o tema Gestão de Riscos
sempre aparece da metade para o final, como um tópico avançado de gestão:
está errado, não deveria ser assim…

Gestão de Riscos é sobrevivência!

Há de se ter os objetivos de ameaças a mitigar e de oportunidades a explorar

já nos primeiros encontros, nas primeiras reuniões, nos primeiros debates de
qualquer novo processo.

É o tal do “índice VDM”: Vai Dar M#rd*!

Busque, então, identificar, o quanto antes, a tal lista de riscos que ronda o
negócio: pense nas áreas de conhecimento ou siga o atual fluxo de trabalho.

Uma gestão de riscos associada a uma gestão por processos é sempre muito
mais sólida!

Não se contente apenas com o fluxo típico, ideal, perfeito do processo, que
não parece trazer à tona qualquer risco.

A realidade dos desafios está contida nos fluxos alternativos, de exceção ao

caminho reto e direto.

É muito mais trabalhoso, porém recompensador.

Gaste mais tempo mapeando todas as tortuosas alternativas.

Atividades com boas respostas a riscos acabarão, enfim, por eliminá-los!

Respostas ineficientes do processo, entretanto, permitirão que o risco se

concretize.

E, uma vez realizado o risco, um desejado plano de contingências apenas

explica o que fazer quando já não há muito mais o que fazer.

Mantendo-se nos riscos, convide demais interessados a participar dessa

monitoração. Todos têm a mesma percepção da probabilidade de ocorrência
do risco? Todos têm a mesma percepção do impacto do risco concretizado?
Assim, a ordenação decrescente da prioridade, como um produto da
multiplicação da probabilidade pelo impacto, torna o ambiente de trabalho
mais colaborativo e mais seguro.

Talvez, o processo de mapear um processo inicie, e termine, pela estratégia

de gerenciar seus riscos!

Uma nota sobre metodologias

Não se prenda tanto aos evangelistas. Pouco importa se os riscos são tratados
em acordo com o PMBoK (mantido pelo PMI) ou FMEA (mantido pela
ASQ). O importante é classificar os riscos de maior importância e, então,
seguir para ações de contingência.

Enquanto no PMBoK, Prioridade = Probabilidade X Impacto; no FMEA,

RPN (Número de Prioridade do Risco) = Ocorrência X Severidade X
Detecção.

Qualifico, tal como abaixo, minhas escalas e, assim, sou feliz!

Sugiro, para a escala de probabilidade: ▪ 1 - surpreso se acontecer ▪ 2 -

pequena possibilidade ▪ 3 - pode acontecer ▪ 4 - provável que aconteça ▪ 5 -
surpreso se não acontecer

Sugiro, para a escala de impacto: ▪ 1 - insignificante ▪ 2 - 1 área afetada ▪ 3 -

2 ou mais áreas afetadas ▪ 4 - redução da qualidade ▪ 5 - serviço inoperante

Menos é mais…

Pontos-Chave
• Política Organizacional da Gerência dos Riscos. • Plano de Riscos com
probabilidade, impacto e prioridade. • Documento de Avaliação da
Viabilidade da Iniciativa.
 Por que faz?

“O imperador não compartilha sua visão otimista da situação. O imperador

está muito descontente com sua aparente falta de progresso. O imperador
não é tão indulgente quanto eu.” – dicas de gestão por Darth Vader, Star
Wars

Vamos, então, falar dos indicadores associados às atividades de processos.

E, por falar em medição: sim, aquilo que não se mede não é gerenciado; e
isso é fato.

Uma atividade somente executada é muito diferente, em seus resultados, de

uma atividade gerenciada a partir de um processo definido, controlado e
continuamente otimizado!

Isso é maturidade: um nível avançado em gestão por processos.

Se não acredita, sem tem dúvidas a esclarecer, meça!

E meça o quanto antes.

Busque estabelecer quais metas de desempenho e resultado se aplicam ao

processo sob mapeamento; busque responder qual questão aquele processo
elucida e resolve.

Daí, é seguir pelo ritmo da frequência de coleta de dados definida, pela etapa
da análise gráfica e, então, por novos planos de ação; que poderão, sim,
provocar necessárias adaptações em suas gestões de riscos e do processo.

Começamos, então, a fechar o ciclo da melhoria contínua!

E, para que não haja um excesso de indicadores e peso em seus processos,

pense em estabelecer categorias de medição como as 4 perspectivas de um
BSC (“Balanced Scorecard”): perspectiva financeira, perspectiva dos
clientes, perspectiva dos processos internos e perspectiva do aprendizado e
crescimento.

A integração das perspectivas dessa metodologia de medição e gestão de

desempenho completam sua estratégia empresarial, a gerência do negócio, a
gerência dos serviços e a gestão da qualidade.

Se não há nova questão, realmente inédita, a monitorar, não fique

acumulando métricas semelhantes ou redundantes: descarte-as sem dó.

Na prática, o interesse e a curiosidade dos funcionários em saber os valores

do mês (se melhoraram ou pioraram) é o que consolidará quais metas são as
que realmente importam!

Estabelecendo certo “nível de serviço” para o indicador e respectiva atividade

do processo, a auto-gestão dos times é favorecida e todos os funcionários são
convidados a colaborar e se comprometer com os resultados de desempenho.
 Pontos-Chave
• Plano de Medição Organizacional. • Relatório de Monitoração dos
Processos. • Lista de oportunidades de melhorias nos processos. • Planos de
ações corretivas. • Análise da efetividade das mudanças realizadas.
 Quando para de fazer?

“Acordo e vejo que está tudo bem. Pela primeira vez na vida, agora tudo é
ótimo. Lentamente, olho em volta e fico impressionado. Penso nas pequenas
coisas que tornam a vida boa . E eu não mudaria nada. Essa é a melhor
sensação.” – Avril Lavigne, “Innocence”

Enfim, a conexão final!

Observe que aqueles mesmos 4 conceitos fundamentais, previamente

apresentados no capítulo “O que faz?”, também rondam nossa atuação em
processos: completude, rastreabilidade, clareza e consistência.
Ao olhar para trás e revisar qualquer processo recém mapeado, tais
entendimentos devem ser checados e, novamente, checados.

O processo é completo em suas atividades, em suas descrições e em seus

resultados? Falta alguma coisa?

O processo mantém rastreabilidade entre início e fim, entre suas entradas e

saídas, desse e dos demais processos? Eu sei localizar onde estou, em relação
ao todo?

O processo é claro, didático e promove o aprendizado? Ou os fluxos estão

confusos demais?

O processo está alinhado com suas respectivas: área de conhecimento,

política e diretrizes mais gerais? Ou há conflito de informações ou de
interesses?

Ao final, sempre vale, então, uma lista de verificação!!

Listas de verificação identificam o que pode ser controlado e, objetivamente,

questionam os itens que devem ser confirmados.

De qualquer modo, a conexão final de um processo tem sua maior relação

com os cuidados de especial rastreabilidade.

Prefiro considerar que apenas a Cadeia de Valor tem sua real condição de um
único “início” e um único “fim”.

Todos os demais mapeamentos, tem apenas trocas de sinalizações da

sincronia entre si.

O disparo inicial de um processo recebe, assim, o sinal da conexão final

vinda de outro processo.

E, preferencialmente, é desejado que haja harmonia nessa evolução.

Daí, a preocupação em saber de onde viemos, para onde vamos, qual nível de
granularidade estamos resolvendo; se estamos, por exemplo, mapeando um
macroprocesso da política organizacional, ou sobre como descrever uma
sequência de tarefas associadas a uma única atividade contida em algum
processo etc.

“Um rumo e uma direção fazem a diferença em qualquer situação”, disse

Amyr Klink.

Toda essa conectividade deve estar amarrada tal como uma elaborada teia, na
qual menos importa por onde começar: a partir de qualquer ponto, deve ser
possível navegar, livremente, por uma contínua estrutura.

É tal como aumentar ou diminuir o zoom, aumentar ou diminuir o nível de

detalhes que se deseja observar. Uma bela concepção, que aprendi a chamar
de percurso!

Não é bacana, e de superior maturidade, poder estabelecer percursos a trilhar

para, por exemplo, uma promoção de pessoal ou uma avaliação de
competências?

No caso de um funcionário recém admitido, o percurso pode, então, constituir

o próprio plano de treinamento inicial.

No final, é desejado que se tenha obtido justificado orgulho pela caminhada

da jornada em processos.

Como dizem os mais otimistas: se não deu certo, é porque ainda não chegou
no fim!

Definição de Pronto
Aqui, cabe uma nota de atenção sobre aonde residem os maiores problemas
de uma sequência de atividades: em suas interfaces!

Ao conectar atividades, onde espera-se que o resultado de uma seja a

condição de início da próxima, verifique se os encaixes são perfeitos.

Tais encaixes devem ter a força e a previsibilidade de um contrato: se

sabemos as informações que passaremos adiante, devemos saber antever
quais serão os retornos esperados.
Assim, se tudo está correto, o processo fluirá; se há dados inválidos, o
próprio processo deve alertar sua interrupção.

Então, finalizar a execução de uma atividade não pode ser uma subjetiva
questão de interpretação: devemos classificar o que significa estar pronto!

Num real exemplo prático e objetivo, abaixo…

“A digitação do exame médico estará PRONTA para o próximo processo

quando: • Digitar corretamente o laudo; • Revisar e preencher o checklist; •
Alocar corretamente os laudos digitados na estante para assinaturas; • Manter
o ambiente organizado e limpo.”

É como num jogo de passar bolas adiante: se você lançou sua bola e o colega
não pegou, seu trabalho esteve, realmente, pronto? E quem pagará o preço
por tal retrabalho de buscar bolinhas pelo chão? Quais as regras ao passar
bolas? Quais capacidades devem ser treinadas? Qual o melhor arranjo do
time para uma maior velocidade e um melhor desempenho?

Ao final do dia, siga para casa com o orgulho e a certeza do trabalho pronto!

Pontos-Chave
• Representação da Interação entre os Processos. • Guia para Definição de
Pronto dos Macroprocessos.
O que diz que faz?
“E naquele instante ele viu o planeta inteiro: cada vila, cada cidade, cada
metrópole, os lugares desertos e os lugares plantados. Todas as formas que
se chocavam em sua visão traziam relacionamentos específicos de elementos
interiores e exteriores. Ele via as estruturas da sociedade imperial refletidas
nas estruturas físicas de seus planetas e de suas comunidades. Como um
gigantesco desdobramento dentro dele, ele via nessa revelação o que ela
devia ser: uma janela para as partes invisíveis da sociedade. Percebendo
isso, notou que todo sistema devia possuir tal janela. Mesmo o sistema
representado por ele mesmo e o universo. Começou a perscrutar as janelas,
como um voyeur cósmico.” – Frank Herbert, “Os Filhos de Duna”

Bem, já entendemos que Políticas Organizacionais implementam diretrizes

personalizadas de conceitos de Áreas de Conhecimento atuantes em seu
negócio.

Daí, vimos nascer os primeiros macroprocessos de sua cultura

organizacional.
Também observamos que o macroprocesso número 1 é sua Cadeia de Valor.

De maneira prática, introduzimos todos os termos que envolvem a Gestão

por Processos.

E debatemos os importantes adereços que enriquecem toda a sequência de

atividades!

Agora, vamos reunir a formalização disso tudo, num documento.

A opção mais comum é a de desenhar fluxogramas para representar,

graficamente, o fluxo do processo mapeado.

Outra opção possível é a de escrever, numa representação textual, a sequência

de atividades do processo.

Ambas soluções seguem ilustradas na imagem de abertura do capítulo!

E ambas têm suas vantagens e desvantagens.

Da representação gráfica (feita através do software gratuito Bizagi Modeler),

destaco a clareza da visualização, porém me incomodam desenhos mal
alinhados, irregularmente espaçados ou muito apertados. Fluxogramas são,
realmente, atrativos. Assim, o design pode ajudar a trazer beleza, ou, em
pouco tempo, ficar feio e desengonçado: há certo esforço para se manter tal
cuidado.

Da representação textual (feita em simples planilha MS-Excel), me agradam,

demais, a agilidade para a edição e a usabilidade da solução: não há muito
esforço de treinamento para o uso; entretanto, alguns usuários reclamam de
alguma perda da visão geral. Na pressão e rotina do acelerado dia a dia,
acredito que tais vantagens trazem agradáveis conforto e produtividade. Essa
tem sido minha escolha padrão: na tradução de novo aprendizado em formal
conhecimento de processos, não consigo tempo para começar a editar
retângulos, losangos, bolinhas, triângulos, setas e todas as demais formas
geométricas, hehehe.
Observe, então, mais uma vez, ao lado, as semelhanças entre as duas
representações.

Ambas soluções devem inibir que o mapeamento se estenda sem controle,

sem considerar as fronteiras do processo em questão; buscando, então, limitar
o espaço em acordo com o conteúdo. Prontamente, reprove qualquer
mapeamento de processo de escopo muito grande ou de enorme
complexidade de decisões: simplesmente, não vai rodar!

Independente de sua melhor escolha de representação, é fundamental que

todo o conjunto de processos mapeados fique “vivo”, rapidamente atualizado,
com pleno versionamento, sempre disponível para consultas, treinamentos ou
melhorias.

Que todos mantenham ação direta sobre o cuidado com uma gestão por
processos plenamente atualizada. Tal como cuidar de um jardim, podar
árvores, molhar e retirar, todo dia, as ervas daninhas.

Independente do tempo de existência da empresa, você perceberá que todo

modelo é dinâmico, que vale à pena ser construído de um modo que garanta o
planejamento dos negócios em constante atualização.

O melhor apoio vem quando, após treinamentos e maior maturidade

organizacional, já há a possibilidade de receber colaborações de funcionários
de todos níveis hierárquicos, de maneira espontânea e inteligente.

E, sobre o momento da execução, ou até da automação, desses processos,

falaremos adiante.

Por ora: mantenha simples!

SIPOC
Quando falamos de mapeamento de processos, muitos trazem à tona a
representação SIPOC, que tem, sim, seu valor.

Basicamente, o SIPOC descreve os elementos que formam sua sigla:

“suppliers” (fornecedores), “inputs” (entradas), “process” (processo),
“outputs” (saídas) e “customers” (clientes); e garantem, então, uma ampla
visão geral do processo sob estudo.

Embora ainda simplificada…

Acredito ser improvável uma empresa detalhar dezenas de diagramas SIPOC,

como padrão de modelagem de seus processos.

Partindo do ponto central, que é a descrição das atividades do processo,

procura-se explicitar quais são suas respectivas entradas e saídas e quem são
seus fornecedores e clientes.

Tal organização é bem didática e promove uma importante análise (inicial) de

seu…macroprocesso!

Sim, o SIPOC se aplica muito bem ao desenho de sua Cadeia Primária de

Valor.

Pontos-Chave
• Documentação dos Processos. • Infográficos.
 Como faz o que disse?
Nós seremos um ecossistema em miniatura. Seja qual for o sistema que um
animal escolha para sobreviver, deve basear-se num padrão de comunidades
interligadas, interdependentes, trabalhando juntas para o objetivo comum,
que é o sistema.” – Frank Herbert, “Os Filhos de Duna”

Como gerenciar processos?

Ok, todos já estamos cientes dos processos mapeados, estamos

comprometidos e confortáveis com sua evolução.

Todos também colaboram e são responsáveis em sua auto-gestão.

O que mais falta, então?

Minha resposta: gerencie o sistema!

E faça tudo isso funcionar em conjunto.

Na prática, quando houver, por exemplo, a ocorrência de um próximo e

inevitável erro interno em sua empresa, não saia esbravejando em busca do
culpado, nem interrompa o colega do lado para um breve desabafo.

Apenas respire e busque, em consulta à sua bibioteca de ativos, o referido

mapeamento do processo em questão.

Revise sua leitura e, se necessário, o imprima.

Daí, inicie um coletivo debate desse erro…com base no processo!

Somente assim, consigo vislumbrar o grato uso adicional de ferramentas da

qualidade, como “5W2H”, “5 Porquês”, “Ishikawa”, dentre outras.

É a abordagem correta e madura!

Tente reclamar e ameaçar menos.

Faça uso dos processos mapeados e, novamente, mapeados.

Analise se a causa raiz do erro foi devida a alguma atividade ainda não
explicitada no desenho do processo, alguma falha na atribuição de
responsabilidade ou alguma necessária descrição de procedimento em apoio à
execução de atividade mais complexa.

Se desejado, considere indicadores, conforme já apresentado, para tal

monitoração de efetividade da melhoria contínua.

Caso o erro seja externo, já tendo ultrapassado os limites da empresa e

atingido o cliente, siga do mesmo modo; apenas com maior rigor de
formalização, treinamento e gestão de riscos.

É que, após o erro cruzar tal fronteira, já se trata mais de um incidente,

problema, ocorrência e contorno do que somente uma desejada melhoria
contínua.

E, por favor, observe: a famosa sigla em inglês “BPM” (“Business Process

Management” ou Gestão dos Processos de Negócio) não é o nome de
qualquer ferramenta eletrônica de apoio à execução!

“BPM” é, afinal, a indicação de uma área de conhecimento, tal como

apresentado no capítulo 2; e tal amadora confusão ainda é percebida em
muitos eventos.

Ao gerenciar o sistema, você está mantendo a atenção de todos no

desenvolvimento dos processos.

O importante é que se tenha em mente que, em avanços da direção executiva,

busca-se a excelência, busca-se fortalecer o modelo de negócio mapeado e
zerar qualquer lista conhecida de não conformidades.

Sim, é uma rotina diária de convencimento e convencimento, pois as pessoas

são, de maneira semelhante, insistentemente complicadas…

Com uma base sólida e conhecida, estamos pré-dispostos a montar quaisquer

comitês, conselhos e cerimônias.

Experimente, então, reuniões diárias, para constante orientação dos grupos

de trabalho; experimente ter mais de uma mesa de trabalho pela empresa (tal
como uma “gerência itinerante”); nomeie seu Grupo de Processos;
confraternize e ofereça mentoria num “Café com a Diretoria” etc…porque
todo mundo gosta de ser tratado de maneira especial!

A organização vivencia, agora, uma cultura institucionalizada por processos!!

Alinhar, Alinhavar, Delinear…Estrategicamente

Considere o cargo mais alto da hierarquia.

Aquele cuja descrição de cargo é a de estabelecer as demais descrições de

cargos.

Aquele que mantém a direção da missão, visão e princípios da empresa.

Pois ele é o ponto inicial, único, a partir do qual tudo mais deve derivar e se
manter conectado.

Tal identificação é requisito para preparar, ajeitar e compor um sistema que

funcione de maneira síncrona, em sintonia, integrado e coeso…indivisível.
Um sistema adaptável, colaborativo, igualado pelas mesmas regras.

Esse é o nosso entendimento de “Alinhamento Estratégico”: de uma posição

bem definida, coser, costurar, enfileirar os objetivos de negócios, a seguir
implementados em objetivos táticos e, então, executados em objetivos
operacionais, formando um dinâmico corpo de conhecimento na organização.

Assim, tanto o claro entendimento das estratégias de negócio, como os

resultados obtidos com a monitoração do desempenho dos processos, mantém
a adequação dos objetivos enfileirados de longo, médio e curto prazos.

A existência de critérios perfilados para a seleção das melhorias a implantar

favorecem o alcance da inovação e a pronta resolução dos problemas.
Busca-se, por fim, executar o que seja necessário, suficiente e sustentável, de
forma a atender as oportunidades de negócio, os investimentos identificados,
os recursos, conhecimentos e habilidades requeridos…ou seja, os objetivos
estratégicos da organização!

Pontos-Chave
• Plano de Ações de Melhoria. • Relatório de Acompanhamento da Execução
das Ações. • Registros de Escalonamento de Ações Corretivas Não Tratadas.
 Como prova que fez?
“Eu disse sinto muito amor, estou te deixando essa noite. Encontrei alguém
novo, ele está esperando no carro lá fora. Meu bem, como você pode fazer
isso? Nós dois juramos amor eterno! Eu disse sim, eu sei, mas, quando
fizemos isso, havia uma coisa que não estávamos pensando, e é o dinheiro:
dinheiro muda tudo, dinheiro muda tudo.” – Cyndi Lauper, “Money Changes
Everything”

Afinal, qual o valor dos processos?

1) Gestão por processos é custo ou investimento?

2) Gestão por processos é apenas um modismo ou dá lucro?

3) Gestão por processos é mais uma rígida metodologia ou traduz uma

abordagem natural?

4) Quando a pressão do dia-a-dia apertar, jogaremos tudo para o alto, sem

método, ou manteremos aderência àquilo que acreditamos? E quando a
situação dificultar ainda mais, cederemos a uma barulhenta “caça às bruxas”,
cortando cabeças pela empresa e, ainda, com direito a sangue e fogueira em
praça pública?

5) E depois, num próximo emprego, eu seguirei com a gestão por processos

ou aceitarei qualquer regra antiga e amadora da nova casa?

6) Essa é a questão: depois de fazer parte de algo grandioso, você consegue

retomar uma atuação medíocre?

Não se iluda: essas são as reais perguntas críticas, que só sabem responder
aqueles que têm as cicatrizes que evidenciam a prova da implantação de tal
mudança de cultura.
Experimentarei, assim, respondê-las abaixo, pois elas nos aproximam do final
de nosso grato aprendizado.

1) Sim, gestão por processos dá lucro; e muito! Senão, comece a quantificar,

totalizar e monitorar, em acordo com seu plano de medição, as perdas
estimadas para cada novo erro que interrompe o ciclo do certo da primeira
vez. Com disciplina, chega-se a montantes nunca antes imaginados ou
percebidos: é o indicador do dinheiro que escorre pelas mãos; e reflete
quanto dinheiro é “deixado sobre a mesa”, por uma acomodada e flácida
ineficiência. Que tal integrar sua “Distribuição de Lucros” com o “Certo da
Primeira Vez”? Ou seja, a empresa separa o valor total a distribuir, mas
diminui das perdas que poderiam ter sido evitadas pela maior atenção aos
processos treinados.

2) Não acredito ser modismo, pois também me irritam todos os demais

evangelizadores de plantão e suas soluções inseguras ou inacabadas, atuando
sempre em benefício próprio. Engraçado como o termo “consultor” caiu em
desuso, com um rebaixado valor de marca agregado, e, agora, é substituído
pela nova onda do “coach”, não é?!

3) Sim, gestão por processos é natural…dá para treinar e iniciar seu uso sem
qualquer dicionário de termos ou sem traduções do inglês! A cultura por
processos pode vir a ser implantada antes de qualquer certificado ou diploma.
Dá, até, para ensinar, basicamente, uma criança de 5 anos!

4) Seguir por posturas ultrapassadas, arrogantes ou grosseiras é sempre uma

opção…depende da personalidade de cada um.

5) Entenda que, numa entrevista de emprego, a excelência em processos faz

muita, muita diferença! Até, porque, se aplica a qualquer área de atuação ou
indústria. E quem não se admira com um raciocínio claro e bem estruturado?

6) E, infelizmente, é difícil recomeçar do zero, sempre; mas não é impossível.

Assim, repito o que já falamos antes, sobre o poder dos processos na

eliminação do venenoso retrabalho.
Caso ainda não tenha ouvido falar do tema “gestão ágil”, “agilidade” ou
“Scrum”, sugiro grata consulta na Web! As boas práticas se unem e se
complementam!

Mas pratique, pratique e pratique!

Sobre a Abordagem Natural

Sempre desconfie quando alguém se mostrar especialista de algum assunto,
mas justificar que o tema é muito complicado para uma rápida explicação.

Uma vez, me disse uma professora na universidade: “a minha faxineira sabe,

sim, o que é polímero; ela sabe diferenciar polietileno de polipropileno”. É
um aprendizado real, não?!

Por outra vez, me filha me surpreendeu com sua “lista de brincadeiras para o
dia”, priorizada pela ordem das brincadeiras mais desejadas e com algumas
tarefas opcionais (caso o tempo permitisse)…é claro que amei! Hehehe!

Esses são exemplos “naturais”, descomplicados e de muito resultado!

Estranho é observar livros enormes, com dezenas de capítulos introdutórios,

complicando temas simples, como, em mais um exmplo (polêmico), as
técnicas para levantar requisitos para processos…

Por favor, para iniciar o desenho de processos, a gente, simplesmente,

conversa!

Obviamente, de uma maneira estruturada, mas não passam de conversas;

sejam entrevistas, reuniões, questionários, treinamentos ou dinâmicas de
grupo, com breves anotações visuais num quadro branco.

Suficiente!

Pontos-Chave
• Estratégia de Integração e Verificação dos Processos. • Medição do Custo
do Retrabalho. • Relatório de Ocorrências (Lista de Problemas Identificados).
• Plano de Treinamento Operacional.
 Como melhora o que foi dito?
“Eu ainda não terminei de mudar. Estou na corrida, mudando. Eu posso ser
velho, eu posso ser jovem, mas eu ainda não terminei de mudar.” – John
Mayer, “Changing”

A tal da melhoria contínua…

Aceite: pronto, mesmo, nunca vai estar! ;-)

Como num video-game: a cada fim de fase, vem uma nova…e mais difícil!
Ou pense num Bonsai: sobre como “cuidar do jardim”.

Assim, chegamos nesse capítulo, onde tudo parece já estar pronto…mas não
está!

Senão, vejamos abaixo.

Sempre admirei profissionais que tratam seus resultados como “o estado da

arte”, o mais alto nível de desenvolvimento, a obra prima!

E, daí, vem a questão de como aplicar toda essa atenção e cuidado a

processos…

A meta é incorporar mais inteligência ao mapeamento dos processos,

tornando-o mais dinâmico e menos estático, com mais decisões arquiteturais
e menos foco no simples desenhe de fluxogramas, com sua entrega de valor
sempre otimizada, com detalhes rodeando as atividades mais críticas;
garantindo, então, mais inovação!

Dessa maneira, tudo que aqui já apresentamos e toda a disciplina de

processos se mantém “mais jovem” e os modelos amadurecem “sem
enferrujar”. Não é belo?
Por ora, cheguei numa lista (ainda incompleta, hehehe) de itens que julgo
como “melhores utilizações”, ou “piores erros”, e requerem nossa constante
revisão.

Afinal, não é difícil de nós mesmos caírmos em tais armadilhas.

Assim, seguindo o exemplo de Martin Fowler e seus “Code Smells”,

apresento, abaixo, o estilo de “por que facilitar (processos), se a gente pode
complicá-los”.

• “O Cheiro do Processo”: de cara, você já percebe quando algo não vai

bem, quando está mal arrumado, complexo demais ou, simplesmente, não
tem como funcionar. “Cheira mal”, sabe? Do capítulo anterior, aqui, nesse
ponto, não estaria traduzida uma “abordagem natural”, que possa vir a ser
implementada com fluidez. Falta clareza!

• “Atividade Duplicada”: cada atividade conta, cada atividade é única e,

então, cuidado para não mapear processos que mais se assemelham a uma
longa redação de frases repetidas.

• “Mapeamento Pouco Intuitivo”: em complemento ao “cheiro do

processo”, por vezes, são incluídos diversos comentários e notas sem
qualquer associação aos adereços de atividades já estudados. Daí, é comum
que esse erro seja “resolvido” incorporando o erro acima, de “atividade
duplicada”…ficando tudo ainda mais errado. Busque maior precisão!

• “Descrição de Atividade Longa”: seguindo na implementação de erros,

por vezes, reclama-se que não há espaço para uma adequada nomeação do
título da atividade. Não se consegue ler, seja na tela do computador ou na
folha impressa, o texto que foi cortado. Lembre-se, então, que “toda forma
corresponde a uma função” e, assim, respeite os limites que servem a
determinado objetivo.

• “Processo Extenso”: para que se preocupar com a rastreabilidade e

sincronia do fluxo dos processos se podemos escrever tudo de uma só vez,
numa única folha A0 ? Atenção: se não cabe numa página A4, estamos,
obviamente, falando de mais de um processo todo misturado.
• “Lista de Parâmetros Longa”: é tanta exigência para executar uma
atividade, que se enumeram muitos critérios de entrada (ou de saída) em
requisitos para a atividade. Chega a dar medo de se responsabilizar por tal
parte do processo. É claro que tal “contrato” é desejado, porém, mais uma
vez, cuidado com a “granularidade” de suas escolhas. A “mágica” está no uso
da correta “granularidade”!

• “Parâmetros Temporários”: ao contrário do erro acima, nesse caso são

estabelecidos muitos critérios opcionais para o início da atividade. Tanta
coisa não obrigatória incorpora ainda mais complexidade desnecessária.

• “Má Identação”: há pobre notação percebida no processo. Tudo está

desalinhado, irregularmente espaçado, sem simetria. Por vezes, o processo
“não respira”, de tudo tão “apertado” na diagramação visual…o que, então,
dificulta o aprendizado e entendimento. Fluxogramas costumam cair demais
nesse erro: seja pela perda de tempo na arrumação, seja pela perda de beleza
estética. Parece inofensivo, mas cuidado!

• “Processo Invejoso”: numa complexa navegação entre processos, pode-se

observar que um processo decide fazer, por conta própria, uma operação
destinada a outro processo. Ignora-se, aqui, o motivo de algum
comportamento precisar ficar, propositalmente, separado entre diferentes
processos. Tal erro se assemelha ao “processo extenso”, mas costuma causar
problemas de consistência.

• “Da Intimidade inapropriada”: ao contrário do “processo invejoso”, aqui

há processos que só se mantém acoplados, fortemente unidos; não tem jeito,
há algo de errado, pois qualquer edição, em um processo, poderá ser
desastrosa para todo o conjunto. A atribuição de responsabilidades deve ser,
assim, melhor definida.

• “Do Legado Recusado”: se processos estão contidos dentro de processos,

constituindo macroprocessos, corre-se o risco de se perder tal alinhamento,
consistência e rastreabilidade. Macroprocessos passam, então, a ser mal
reutilizados e mal representados por seus processos ali contidos.

• “Atividade preguiçosa”: quando a atividade, simplesmente, não retorna

qualquer valor, não serve para muita coisa. Há de ser eliminada ou
assimilada. Aqui, temos uma variação da “atividade duplicada”.

• “Complexidade artificial”: para “chamar a atenção”, para “criar

dificuldade”, processos são forçadamente indexados a outros processos,
numa estrutura que requer maior abstração para pleno entendimento. Não
faça isso: siga pela elegância do simples.

• “Descrição de Atividade Pouco Intuita”: tudo bem, o nome não é

excessivamente longo, porém sua identificação também não diz nada. Podem,
ainda, ser identificadores excessivamente curtos. Tal como outros erros
acima, prejudicam a leitura do processo.

• “Código morto”: e ainda temos casos nos quais os processos contém

atividades que nunca são executadas. Acredite: é um desnecessário “peso
extra”.

Sobre Meta Processos

Um processo para definir processos.

Um processo para revisar e otimizar processos.

A beleza de qualquer “framework”, de toda abstração reutilizável chega aqui,

nesse ponto: quando se cria um “corpo de conhecimento” com processos
genéricos que irão instanciar outros processos reais.

Aprecio esse nome de “meta processos”, que irão institucionalizar a gestão

por processos em superior nível de maturidade da organização!

Pontos-Chave
• Processo para Definição de Processos. • Processo para Melhoria de
Processos. • Avaliação de Lições Aprendidas.
 Como faz (quase) de tudo?

“Você poderia ter um trem a vapor, se você apenas libertasse seus trilhos.
Você poderia ter um avião voando, se você trouxesse de volta seu céu azul.
Tudo que você precisa é me chamar: eu serei qualquer coisa que você
precise.” – Peter Gabriel, “Sledgehammer”

Nada de parecer complicado, complexo, custoso ou demorado; nossa

proposta é S.M.A.R.T.: eSpecífica, Mensurável, Alcançável, Realista e em
Tempo.

A ferramenta que mais reutilizo cabe numa simples folha A4! ;-)
Trata-se de um Mini Projeto de Melhoria, embutido em cada indicador de
desempenho da medição organizacional…tal como apresentado na imagem
ao lado, de abertura do capítulo.

A proposta é garantir uma plena aderência conceitual ao modelo DMAIC, de

maneira simples.

O problema é DEFINIDO através das orientações do cabeçalho. MEDIDAS

são coletadas e plotadas em gráfico. A ANÁLISE dos dados segue os cinco
porquês, até à causa raiz. A MELHORIA vem dos planos de ação, com
prazos, responsáveis e situação CONTROLADOS.

Na prática, já vi muito projeto Six Sigma de muitas páginas, muito esforço,

muita formalização…mas com premissas erradas ou conclusões precipitadas.

Acredito, assim, haver mais valor numa abordagem mais essencial e de muita
repetição (por exemplo, frequência mensal), que, certamente, levará ao pleno
entendimento do comportamento histórico dos resultados e de sua provável
projeção futura.

Está aí, de maneira natural: um enxuto sistema de controle estatístico, com

processos continuamente monitorados! ;-)

C.Q.D. (Conforme Queríamos Demonstrar).

Sobre Reutilização
Desenvolva seus artefatos sempre com foco na reutilização!

Identifique quais documentos têm oportunidades para serem,

sistematicamente, reaproveitados.

Monte sua coleção de aplicações que compartilham características comuns,

dentre planilhas, apresentações etc.

Chegaremos, então, sempre, aos modelos e “templates”!

Modelos que garantem a manutenção desses padrões e características
comuns, ao longo de seu ciclo de vida, além de agilizarem a pronta criação
do conteúdo desejado.

Mais um elegante resultado da maturidade!

Pontos-Chave
• Modelo para Planilhas. • Modelo para Apresentações. • Modelo para
Documentos. • Modelo para Ata de Reunião. • Modelo para Definição de
Processo. • Modelo para Descrição de Procedimento Operacional Padrão. •
Modelo de Relatório da Medição Organizacional.
 O que ficou por ser dito?
Eu penso em você e estou trabalhando em um sonho. Eu estou trabalhando
em um sonho e eu sei que vai ser nosso um dia. No nascer do sol, subo a
escada. Um novo dia clareia e eu estou trabalhando em um sonho. Eu estou
trabalhando em um sonho.” – Bruce Springsteen, “Working on a dream”

Preferi deixar as considerações pessoais para o final.

Faz mais sentido para mim: iniciar diretamente pelo que importa e, então,
concluírmos juntos se as expectativas foram alcançadas.

Esse livro nasceu de um treinamento corporativo interno, no qual apresentei,

durante apenas 1 hora, um único infográfico, semelhante à ilustração da capa.

Apesar da abordagem bem sucinta, o aprendizado foi transmitido; mas, então,

comecei a perceber as oportunidades desperdiçadas pela falta de uma duração
mais prolongada.

Daí, inicialmente, pensei em somente escrever para meus funcionários, como

uma extensão daquilo que não falei ou não registrei, para posterior evidência.

Talvez por isso, ainda não havia a motivação completa.

Participando de outros treinamentos, auditorias e eventos, voltei a considerar

que algumas de minhas abordagens peculiares poderiam ser sempre vistas
como grandes bobagens ou como uma sólida vivência e suas muitas
cicatrizes…ficando sempre ao gosto ou crítica do público.

Nesses termos, aceitei o teste de avançar em mais transparência e melhor

organização das ideias, ao contrário de qualquer vaidade ou unanimidade.

Aproveitei, então, um final de semana distante da família, para ingressar

numa imersão de dedicada escrita.
Sim, a primeira versão desse livro (ainda um livreto) foi todo escrito num
projeto pessoal de sábado e domingo! Tal como fui inspirado pela leitura de
Ricardo Semler, em “Você está louco”.

Mas isso nada tem a ver com minha final quantidade de páginas: o recado
dado é o recado que vale à pena, sem maiores enrolações ou rodeios.

É um livro escrito por quem faz gestão por processos para quem faz gestão
por processos!

Um “banho de rua”.

Sem preocupações com avaliações acadêmicas ou com os puristas de plantão.

É impensável desempenhar uma função numa empresa sem saber,

claramente, como colaborar e como ela paga nossos salários. Afinal, as
contas continuam a chegar para todos!

Espero, assim, ter conseguido me colocar no lugar da plateia e não no

destaque do palco. Como são irritantes essas palestras nas quais os slides não
explicam nada além do sucesso do palestrante, não é?!

Por isso, tive o cuidado de nomear cada capítulo tal como uma pergunta,
como uma dúvida que alguém já me questionou ou acredito que poderá vir a
fazer.

Fiz MBA, atuo como CEO, mas ainda não assisti nada tão real: gestão por
processos (tal como gestão da qualidade, liderança etc) virou tema que
qualquer um, hoje, consegue dar aula, bastando se manter na superfície, sem
afundar a cabeça e nadando como um cachorrinho!

Oops, sem desabafos, hehehe!

Tendo chegado até aqui, de maneira sincera e cordial, agradeço todo seu
tempo e atenção e desejo uma ótima prática!

Muito obrigado!! De maneira sincera!

 Automação de Processos de Negócio
Sim, apesar de saber que “uma empresa sem software é uma empresa sem
negócio”, não falamos da automação!

Me desculpem: teria que ser outro livro.

E eu, mesmo, também tenho que praticar mais esse tema…

Meu natural entendimento é o de seguir com o mapeamento estático do

processo para o desenho de um sistema ou aplicativo, codificado em alguma
linguagem de programação, para uma desejada solução customizada da
estratégia de negócio a resolver.

Eventualmente, tal sistema pode, ainda, ser disponibilizado como um serviço

(“SaaS”) na Web, para atingir mais usuários com interesses comuns.

Entretanto, tal desenvolvimento “sob medida” (tal como um alfaiate) é

sempre caro…não se iluda: tem que, realmente, valer à pena o investimento
de tempo e dinheiro até o resultado esperado.

Outra abordagem, no caso daqueles que utilizam alguma ferramenta

eletrônica para a definição dos processos, seria a de realizar tal
transformação, da modelagem para a automação, com algum recurso do
mesmo sistema integrado: a solução do Bizagi me parece bem bacana!

De qualquer modo, o que mais me incomoda, com relação ao uso geral da

gestão por processos, não é a falta de automação, mas a falta de estratégia! É
muito mais comum perceber processos sendo desenhados como uma
documentação, burocrática e sem fim, sem qualquer alinhamento com
objetivos da empresa ou de alguma unidade de trabalho.

E disso, sim, trata esse livro!

Da Gestão Itinerante
Em japonês, eles chamam de “Gemba”.

Na cancão de Milton Nascimento, “todo artista tem de ir aonde o povo está”.

E, em gestão, isso também se aplica: o responsável tem que seguir,
fisicamente, pelo fluxo do processo; tem que estar presente onde os produtos
de trabalho são gerados.

Tal como numa “diretoria itinerante”, onde sua mesa de trabalho não é mais
fixa e você, então, se senta, a cada nova semana, em um setor diferente da
empresa.

Acredite: isso faz muita diferença!

Não tente resolver seus problemas de capacidade, entregas etc só pelo que
ouviu falar, pelo que te contaram: vá até lá…regularmente.

No texto de Amyr Klink, “Um homem precisa viajar. Por sua conta, não por
meio de histórias, imagens, livros ou TV. Precisa viajar por si, com seus
olhos e pés, para entender o que é seu. Para um dia plantar as suas árvores e
dar-lhes valor. Conhecer o frio para desfrutar o calor. E o oposto. Sentir a
distância e o desabrigo para estar bem sob o próprio teto. Um homem precisa
viajar para lugares que não conhece para quebrar essa arrogância que nos faz
ver o mundo como o imaginamos, e não simplesmente como é ou pode ser;
que nos faz professores e doutores do que não vimos, quando deveríamos ser
alunos, e simplesmente ir ver”.
 Onde a gente se encontra?
“Já fazem anos desde que falaram para ela sobre a escuridão que seu corpo
possuía. E as cicatrizes ainda estão lá, no espelho, todo dia que ela se veste.
Mas a dor agora está a milhas e milhas para trás. E o medo é apenas uma
fera dócil. Se você a perguntar por que ela ainda corre, ela te dirá que isso a
completa: eu corro pela esperança, eu corro para sentir, eu corro pela
verdade, por tudo que é real; eu corro por sua mãe, sua irmã, sua mulher; eu
corro por você e por mim, meu amigo…eu corro pela vida. É uma mancha
desde que me falaram sobre como a escuridão também me cobrou sua taxa.
E, então, eles cortaram a minha pele e eles cortaram o meu corpo, mas eles
nunca vão ter um pedaço da minha alma. E agora eu ainda estou
aprendendo a lição. Para despertar quando eu ouvir o chamado. E se você
me perguntar por que eu ainda corro, eu vou te dizer que eu vou por todos
nós! Eu corro pela esperança, eu corro para sentir, eu corro pela verdade,
por tudo que é real; eu corro por sua mãe, sua irmã, sua mulher, sua filha;
eu corro por você e por mim, meu amigo…eu corro pela vida. E algum dia se
eles te falarem também sobre isso, se a escuridão bater à sua porta, lembre-
se dela, lembre-se de mim, nós vamos estar correndo, como sempre
estivemos antes, correndo por respostas, correndo por mais.” – Melissa
Etheridge, “I run for life”

Sobre encontros sociais…bem, não sou tão sociável, hehehe!

Tive, há alguns anos, entrevista para o magnífico autor Jurgen Appelo, sobre
meu relato de caso no uso da prática proposta por ele de “Merit Money”
(traduzida como “Colaboração Monetária”), publicada em seu livro
“Management Workout”, que depois foi rebatizado para “Managing for
Happiness”.

Esse evento continua gerando, regularmente, alguns novos contatos e novas

entrevistas, nacionais e internacionais, em meu perfil do LinkedIn.
Diria que o LinkedIn é um primeiro bom espaço para aproximação, para troca
de ideias e sugestões…comentários são sempre muito bem-vindos!

Ali, também está explicado um resumo de minha trajetória: de engenheiro

para programador para gerente para consultor para diretor para empreendedor
(nova filial).

Sobre a vontade de escrever, realmente, não sei quais oportunidades

profissionais um livro pode abrir.

Só sei que, talvez pela idade ou por ter uma filha, tenho muitas outras ideias
planejadas para escrita e para compartilhamento do legado que vivi e nunca
antes me anteciparam…teria sido mais prático, acredito!

Abaixo, por exemplo, listo, então, alguns de próximos títulos imaginados,

para os quais andei consultando amigos e medindo interesses.

“CEO, os 100 primeiros dias”; “AULA INAUGURAL, o abismo entre

universidades e empresas”; “EXECUTIVO, assumindo a liderança”;
“INSTRUMENTAÇÃO DE EMPRESAS, controle automático de negócios”;
“CARTAS AO JOVEM PROGRAMADOR, mandem minhas lembranças a
Steve McConnell”.

Tal pesquisa de opinião continua ativa e aceitando sua resposta em:

https://goo.gl/forms/44e0HFOP1s9cPVw22.

Agora, em 2019, me mudei do Rio de Janeiro para Curitiba, e, assim,

pretendo ampliar meu alcance geográfico para próximos encontros! (risos)

Já fui, uma vez, reconhecido num coffee-break de congresso por uma pessoa
que seguia artigos que, anteriormente, eu escrevia sobre gerência da
qualidade e etc…achei super legal e, ainda hoje, mantemos grato contato.

Acredito, então, que, por uma foto, deva ser fácil me identificar! ;-)

Trabalho como diretor executivo do Fonte Medicina Diagnóstica,

especializado em patologia oncológica e molecular, primeiro e (até então)
único laboratório de anatomia patológica, em todo Estado do Rio de Janeiro,
acreditado com selo de gestão com excelência (nível 3), pelo ONA
(Organização Nacional de Acreditação).

O ONA é uma entidade não governamental que certifica a qualidade dos

serviços de saúde no Brasil, com foco na segurança do paciente e com
metodologia reconhecida pela International Society for Quality in Healthcare
(ISQua).

Em tempo, o Fonte Medicina Diagnóstica será, no Brasil, o laboratório de

diagnóstico de câncer com maior número de selos de acreditação de
qualidade, como evidência de sua atenção à cultura por processos, ciência a
serviço da saúde e verdadeiro respeito pela vida…compromisso!

Enfim, estamos todos trabalhando muito, sempre à disposição, com muita

gentileza e gratidão; e, mais uma vez, agradeço, sinceramente!

Sobre Comentários
Antes dessa segunda edição, revisada, publiquei, na Amazon e no Leanpub,
uma primeira versão simplificada: um livreto, como “mínimo produto
viável”.

A receptividade foi bem legal: cheguei a receber o selo, da Amazon, de “1º

mais vendido em Livros de Gestão de Projetos Empresariais”…favorecido
pelo mínimo preço de venda promocional.

Mas o mais bacana foram os 2 primeiros comentários recebidos, que

influenciaram minha releitura do livro e, assim, reproduzo em gratidão,
abaixo.

“Regular. Faltaram exemplos práticos. O livro tem boa base teórica. O

conteúdo necessita da indicação de uma ferramenta que o leitor possa
praticar” – 3,0 de 5 estrelas, 26 de setembro de 2018.

“Livro fantástico! Muito bem escrito e bem explicado! Nunca a gestão de

processos foi tão fácil de entender. Gostei muito e recomendo.” – 5,0 de 5
estrelas, 26 de julho de 2018.
Tenham a certeza: comentários são muito bem-vindos!