Empreendedorismo Jurídico

EMPREENDEDORISMO
JURÍDICO
Autoria: Matheus Martins
1ª Edição
Indaial - 2023
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Janes Fidelis Tomelin
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Tiago Lorenzo Stachon
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Tiago Lorenzo Stachon
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech

UNIASSELVI
C397
Martins, Matheus
Empreendedorismo Jurídico. / Matheus Martins. - Indaial:

UNIASSELVI, 2023.
140 p.; il.
ISBN Digital
1. Empreendedorismo. - Brasil. 2. Jurídico. - Brasil. II. Centro
Universitário Leonardo da Vinci.
CDD 658,9
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
PLANO DE NEGÓCIOS.................................................................... 7
CAPÍTULO 2
MARKETING JURÍDICO................................................................. 51
CAPÍTULO 3
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR JURÍDICO........ 97
APRESENTAÇÃO
“Ser empreendedor significa ser um realizador, que produz novas ideias atra-
vés da congruência entre criatividade e imaginação” (SEBRAE, 2019, s. p.). O
Empreendedor é aquele que toma a iniciativa de empreender, de ter um negócio
próprio. É aquele que sabe identificar as oportunidades e transformá-las em lucro.
Criativo, inovador, arrojado, que estabelece estratégias que vão delinear seu futuro.
Entretanto, não é muito comum associar conceitos de empreendedorismo,

gestão e administração ao mundo do Direito, talvez isso ocorra em grande parte
pelo excesso de tradicionalismo e formalidade existente na área, porém é uma
ideia que temos que desconstruir.
No empreendedorismo jurídico o modelo de negócio é o escritório de advo-

cacia ou uma startup jurídica, e o lucro será o resultado da prestação dos serviços
jurídicos ofertados.
No Brasil existe um total de 1.238.119 inscritos em 2021, ou seja, o diferen-

cial de quem deseja lidar neste mercado, começa por estudar como empreender
na área e dominar matérias ligadas à gestão.
Para atuar e se diferenciar num mercado tão competitivo, o profissional deve

buscar alta performance, alta produtividade, ter planejamento financeiro e realizar
um marketing jurídico eficaz de acordo com o Código de Ética e Conduta da OAB,
o tão falado Direito 4.0.
Ter metas, estabelecer métricas, calcular o retorno sobre investimento de suas

ações, investir tempo na produção de conteúdo para mídias sociais, por exemplo,
além de ter planejamento estratégico para conquistar e crescer no mercado.
Usando um conceito ligado ao mundo das Startups, a escalabilidade tem

tudo a ver com empreendedorismo jurídico, pois é a capacidade de replicar boas
práticas em um curto espaço de tempo e ao menor sinal de baixa performance
pivotar o modelo.
O advogado autônomo deve investir em marketing digital e produzir conteú-

do sobre a sua área nas mídias sociais e, assim, tornar escalável a projeção da
sua especialidade.
Entender e estudar sobre empreendedorismo jurídico, aumenta a competi-

tividade do profissional porque irá promover uma mudança nos processos (ges-
tão) e nas formas de oferecer os serviços advocatícios, ser proativo, dinâmico,
ter sede de conhecimento, entender a necessidade de estudar gestão e adotar
as inovações tecnológicas para otimizar a prestação de seus serviços, serão
mais do que necessários.
Para empreender e obter maiores chances de sucesso, deve-se preparar

com muito estudo e consolidar com networking para promover todo seu conheci-
mento e, assim, “viralizar” (fazer com que algo seja compartilhado por um grande
número de pessoas)” o seu perfil profissional.
Pivotar:
O termo é derivado do inglês to pivot (“mudar” ou “girar”) e designa
uma mudança radical no rumo do negócio.
FONTE: https://www.facebook.com/piresegoncalvesadvogados/
photos/pivotar-derivado-do-ingl%C3%AAs-to-pivot-significa-
mudar-ou-girar-termo-utilizado-par/2596299187297953/.
C APÍTULO 1
PLANO DE NEGÓCIOS
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
 Desenvolver habilidades de gestão empresarial.
 Desenvolver habilidade de gestão de equipe.
 Organizar Ações.
 Determinar responsáveis.
EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
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Capítulo 1 PLANO DE NEGÓCIOS
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Ao iniciar um novo empreendimento jurídico, o advogado deve criar um plano
de negócios, onde deve organizar as informações coletadas sobre o escritório de
advocacia que deseja criar. O planejamento proporciona uma visão mais clara e
consistente sobre o desenvolvimento do negócio em metas alcançáveis.
Por muitas vezes ao longo dos nossos estudos sobre empreendedorismo ju-
rídico, serão colocadas as palavras empresa ou empreendimento, ao invés de
escritório, pois a visão que devemos ter de um escritório de advocacia é a mesma
que devemos ter para formação de uma empresa.
O plano de negócios é um documento ou relatório de planejamento que des-

creve os objetivos de uma empresa – com ele é possível identificar os custos
de implementação de uma ideia, reduzir vulnerabilidades, riscos e incertezas que
afetam o desenvolvimento mais sustentável de uma organização.
Existem quatro etapas importantes para a operacionalização de um negócio

antes do início efetivo das atividades corporativas: a identificação de oportuni-
dades, a elaboração do plano de negócios, a captação de recursos e o ge-
renciamento da empresa.
Todas essas etapas são cruciais para o sucesso de um novo empreendimen-

to, contudo, o plano de negócios tem maior destaque. Isto porque a ferramenta
baseia os demais requisitos, auxiliando no planejamento e na análise de viabilida-
de do escritório, prevenindo riscos e combatendo obstáculos que possam impedir
o crescimento da organização.
Além disso, ao projetar perspectivas com um plano de negócios bem estru-

turado, o advogado empreendedor conseguirá determinar em qual momento os
seus esforços serão recompensados, além do estágio em que será necessário
fazer investimentos para não limitar o desenvolvimento sustentável da empresa.
O plano de negócios descreve quais caminhos precisam ser percorridos para

que os objetivos, metas de lucratividade e de crescimento do escritório sejam al-
cançados. Com essa ferramenta é possível identificar se uma ideia de negócio é
viável ou não, o que diminui riscos e incertezas para o advogado empreendedor.
As informações compartilhadas nesse documento baseiam decisões estraté-

gicas e ações no dia a dia do escritório. Logo, o documento contém todas as eta-
pas exigidas durante a estruturação do escritório, assim como atesta a viabilida-
de do empreendimento e possíveis ocorrências sob o ponto de vista estratégico,
mercadológico, operacional e financeiro.
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O plano de negócios é uma ferramenta indispensável, pois oferece caminhos

viáveis para que a empresa concretize objetivos como lucratividade e crescimento
no mercado. A importância de um plano de negócios está diretamente relacionada
com as funções desse documento. Com ele, o advogado empreendedor toma de-
cisões de investimento e gerenciamento mais estratégicos.
Figura 1 – Modelo De Negócio
Relacionamento com Segmento de

Parcerias Principais Atividades Principais Proposta de Valor Clientes
Rede de Fornece- Ações importantes Qual seu pacote de Clientes
Tipos de relação
dores e parceiros que sua empresa deve produtos e serviços e Quem são os clientes
que uma empresa
que ajudam a sua realizar para fazer seu o valor que ele pos- estabelece com que você pretende
empresa a funcionar Modelo de Negócios sui para os clientes Clientes para conquistá- atender? Eles tem
funcionar los e mantê-los um perfil específico?
Como eles estão
agrupados?
Onde estão
localizados?
Recursos Principais Canais
Recursos mais Como sua empresa se
importantes exigidos comunica e alcança
para fazer o Modelo de seus Clientes para
Negócios funcionar entregar sua Proposta
de Valor
Estrutura de Custos Receitas

Todos os custos envolvidos na operação Dinheiro que a empresa gera.
do seu Modelo de Negócios Quanto e como você vai receber dos clientes
FONTE: <https://agerpnewton.files.wordpress.com/2015/10/12171852_9
55165537892229_1752761960_o.jpg>. Acesso em: 12 abr. 2022.
Entretanto, ele tem um grande potencial de reduzir a ocorrência de erros.

Mesmo porque, sem uma análise aprofundada sobre o escritório e o monitora-
mento de todos os elementos que interferem na viabilidade do negócio — variá-
veis de mercado, eficiência de processos, qualificação da força de trabalho, efeti-
vidade no controle financeiro, entre outros, nenhum planejamento será suficiente
para trazer os resultados esperados pela equipe gerencial.
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2 MODELO SOCIETÁRIO/
SOCIEDADE DE ADVOGADOS: TIPO
E CLASSIFICAÇÃO
Para entender o que é uma sociedade de advogados, devemos analisar
o Estatuto da Advocacia e o que a OAB dispõem sobre o tema.
No Artigo 15 do atual Estatuto da Advocacia e da Ordem dos Advogados do

Brasil, instituído pela Lei 8.906/94, estabelece que “os advogados podem reunir-
-se em sociedade civil de prestação de serviço de advocacia, na forma disciplina-
da nesta lei e no regulamento geral” (BRASIL, 1994). Este conceito pode induzir
ao erro, pois a sociedade de advogados não tem apenas como atribuição o “exer-
cício da advocacia”; a sociedade de advogados tem como característica a facili-
dade e possibilidade dos profissionais ligados ao Direito de colaborarem entre si,
de forma recíproca, quanto ao exercício do expediente e os resultados obtidos na
realização do serviço.
A sociedade de advogados existe para apoiar a atividade conjunta dos advo-

gados, gerir suas contas e facilitar-lhes o trabalho. De acordo com o previsto no
Artigo 4º do Provimento nº 92/2000 (OAB, 2000, s.p.), esclarece quanto à compe-
tência da sociedade de advogado, conforme se verifica:
Art. 4º - As sociedades de advogados, no exercício de suas

atividades, somente podem praticar os atos indispensáveis às
suas finalidades, assim compreendidos, dentre outros, os de
sua administração regular, a celebração de contratos em geral
para representação, consultoria, assessoria e defesa de clien-
tes por intermédio de advogados de seus quadros. Parágrafo
único - Os atos privativos de advogado devem ser exercidos
pelos sócios ou por advogados vinculados à sociedade, como
associados ou como empregados, mesmo que os resultados
revertam para o patrimônio social.
A partir da função existente acerca da sociedade de advogado, se pode de-

finir como sendo aquela sociedade constituída por dois ou mais advogados, onde
será facilitado o exercício da advocacia através de regime de colaboração recí-
proca, tendo assim disciplina dos procedimentos que serão adotados, bem como
quanto à divisão dos resultados obtidos por intermédio do empenho e atendimen-
tos aos clientes. É de grande valia citar ainda, que a sociedade em questão só
poderá ser constituída por pessoas qualificadas profissionalmente (ou seja, ad-
vogados). Deverá ainda estar presente o affectio societatis (vontade de constituir
sociedade), bem como o intuitu personae (motivo determinante da vontade ou do
consentimento de pessoas – relação de contratante e contratado).
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Existem dois tipos de sociedade, a simples e a empresária, mas conforme

o Art. 16 da Lei 8.906/94 a sociedade constituída por advogados deverá seguir a
seguinte regra:
Art. 16. Não são admitidas a registro nem podem funcionar to-
das as espécies de sociedades de advogados que apresentem
forma ou características de sociedade empresária, que adotem
denominação de fantasia, que realizem atividades estranhas
à advocacia, que incluam como sócio ou titular de sociedade
unipessoal de advocacia pessoa não inscrita como advogado
ou totalmente proibida de advogar (BRASIL, 1994).
Dessa forma, pelo Artigo destacado, a sociedade de advogados será do

tipo simples. Em razão da advocacia ser uma atividade intelectual e não de pro-
dução e circulação de bens ou serviços, característica de empresários.
Existem seis características na formação e estruturação dos escritórios de

advocacia que devemos sempre avaliar:
• A diferença existente entre as escritórios e advocacia e as de-

mais sociedades civis, pois seu principal objetivo não é atuar
na advocacia, mais sim possibilitar que os advogados atuem de
maneira organizada.
• Para o ingresso em uma sociedade de advogados, todos os só-
cios devem ser advogados.
• O objeto social de uma sociedade de advogados, deverá ser o
exercício de atividade exclusiva e unicamente correlacionada à
advocacia pelos seus sócios e/ou advogados agregados.
• O local do registro da sociedade de advogados, deverá ser es-
tabelecido junto ao Conselho Seccional onde estiver localizada,
conforme Artigo 15, §§1º e 5º do Estatuto da Advocacia e da Or-
dem dos Advogados do Brasil.
• A sociedade de advogados não possui características mercantis.
Portanto, não há aplicação do Art. 983 do Código Civil.
• A responsabilidade dos sócios dentro da sociedade de advoga-
dos, onde fica estabelecido que os sócios responderão subsidiá-
ria e ilimitadamente, conforme disposto no Artigo 1.023 do Código
Civil de 2002.
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2.1. RAZÃO SOCIAL E DENOMINA-

ÇÃO SOCIAL
A razão social da sociedade de advogados deverá ter, obrigatoriamente, o
nome de pelo menos, um advogado responsável pela sociedade, já a sociedade
unipessoal de advocacia deve ser formada pelo nome de seu titular.
O nome da sociedade de advogados deverá seguir a regra prevista no Artigo

16, §1º, Estatuto da Advocacia e da Ordem dos Advogados do Brasil:
Art. 16 – Não são admitidas a registro, nem podem funcionar,

as sociedades de advogados que apresentem forma ou carac-
terísticas mercantis, que adotem denominação de fantasia, que
realizem atividades estranhas à advocacia, que incluam sócio
não inscrito como advogado ou totalmente proibido de advo-
gar. §1º - A razão social deve ter, obrigatoriamente, o nome
de, pelo menos, um advogado responsável pela sociedade,
podendo permanecer o de sócio falecido, desde que prevista
tal possibilidade no ato constitutivo. [...]
A partir dos pontos essenciais indicados anteriormente, a sociedade não po-

derá conter nome de advogados ocupantes de cargos públicos, nem mesmo po-
derá conter nomes, siglas, expressões fantasia, ou designação que são próprias
de sociedades comerciais, conforme disposto no Artigo 2º, §1º, Provimento 92:
“Parágrafo 1º- Na composição da razão social, não podem ser adotadas siglas ou
expressões de fantasia ou de características mercantis” (OAB, 2000, s. p.).
2.2 RESPONSABILIDADE DOS

SÓCIOS
Nesse aspecto, a responsabilidade dos sócios ou do titular da sociedade in-
dividual não se diferencia de uma sociedade comum empresária, pois estes irão
responder de fora subsidiária e ilimitada pelos atos que caracterizem dano por
ação ou omissão no exercício da advocacia.
A sociedade de advogados, por ser uma pessoa jurídica, age na vida civil
em busca de seu objetivo. Vale citar que seus atos são totalmente independentes
daqueles praticados por seus sócios. Portanto, a partir do momento que assu-
me obrigações resultantes do exercício de suas atividades, esta responderá pelos
danos que poderá ocasionar – como qualquer outra espécie de sociedade –, de
forma direta e ilimitada. É interessante mencionar na ocasião que, a sociedade
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não possuindo patrimônio o suficiente para quitar suas obrigações, esta cairá em
insolvência e estará ainda sujeita a processo respectivo – trata-se, portanto, do
processo de execução por quantia certa contra devedor insolvente – previsto no
Artigo 748 do Código de Processo Civil: “Art.748 – Dá-se a insolvência toda vez
que as dívidas excederem à importância dos bens do devedor” (BRASIL, 1973)
É de grande importância citar ainda que, além da responsabilidade ilimitada e

direta que a sociedade de advogados está sujeita, incide sobre esta uma terceira
responsabilidade, sendo ela a solidária; ou seja, a responsabilidade solidária recai
sobre ela através da prática de fato de terceiros, conforme se rege o disposto no
Artigo 17 do Estatuto da Advocacia e da Ordem dos Advogados do Brasil: “Art. 17
– Além da sociedade, o sócio responde subsidiária e ilimitadamente pelos danos
causados aos clientes por ação ou omissão no exercício da advocacia, sem preju-
ízo da responsabilidade disciplinar em que possa incorrer” (BRASIL, 1994).
A partir da análise do dispositivo supra mencionado, é válido concluir que a

sociedade de advogados não exerce a advocacia, mas sim os advogados que
nela estão inseridos. Diante daí, caso seja provocado dano ao cliente, quem res-
ponderá por este será o próprio advogado, bem como será de sua responsabilida-
de a reparação do dano, de acordo com o que rezam os artigos 32 do Estatuto da
Advocacia e da Ordem dos Advogados do Brasil, 185 e 389 do Código Civil:
“Art. 32 – O advogado é responsável pelos atos que, no exer-

cício profissional, praticar com dolo ou culpa.
Parágrafo único – em caso de lide temerária, o advogado será
solidariamente responsável com seu cliente, desde que coliga-
do com este para lesar a parte contrária, o que será apurado
em ação própria”.
“Art. 185 – Aos atos jurídicos lícitos, que não sejam negócios
jurídicos, aplicam-se, no que couber, as disposições do Título
anterior. (cite-se: “Livro III: Dos Fatos Jurídicos – Título I: Do
Negócio Jurídico”)”
“Art. 389 – Não cumprida a obrigação, responde o devedor por
perdas e danos, mais juros e atualização monetária segundo
índices oficiais regulamente estabelecidos, e honorários de ad-
vogados” (BRASIL, 1994).
Se abordando a questão da natureza jurídica da sociedade de advoga-

dos, o doutrinador Rubens Requião tece sua manifestação acerca da questão
aqui levantada:
A atividade escolhida para a sociedade simples, o seu obje-

to, firmará a sua natureza. O art. 982 do Código Civil, procu-
rando traçar limites entre a sociedade simples e a sociedade
empresária, estabelece que esta será a que tiver por objeto
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o exercício de atividade própria do empresário sujeito a re-

gistro. Este é a pessoa que exerce profissionalmente ativida-
de econômica organizada para a produção ou circulação de
bens e serviços. Serão simples as demais sociedades, que
tenham por objeto atividades próprias de profissão intelectu-
al, como as dedicadas às ciências, literatura ou artes, salvo
se o exercício da profissão constituir elemento de empresa.
[...]” (REQUIÃO, 2007, p. 424).
A responsabilidade que recai sobre a sociedade de advogados só existe pelo

fato do causador do dano (advogado) estar ligado a ela, na qualidade de sócio.
Responde, portanto, solidariamente. Contudo, tal pensamento encontra-se corre-
to a partir do momento em que houver conhecimento de que o contrato de presta-
ção de serviços foi celebrado entre advogado-cliente. Caso o referido contrato foi
celebrado entre sociedade-cliente, a situação será modificada, onde a sociedade
de advogados responderá diretamente pelo dano ocasionado, com o motivo de
“descumprimento de promessa de fato de terceiros”, conforme disposto no Artigo
439 e 440 do Código Civil:
“Art. 439 – Aquele que tiver prometido fato de terceiro respon-

derá por perdas e danos, quando este o não executar.
Parágrafo único – tal responsabilidade não existirá se o terceiro

for o cônjuge do promitente, dependendo da sua anuência o ato
a ser praticado, e desde que, pelo regime do casamento, a in-
denização, de algum modo, venha a recair sobre os seus bens”.
“Art. 440 – Nenhuma obrigação haverá para quem se compro-

meter por outrem, se este, depois de se ter obrigado, faltar à
prestação” (BRASIL, 2002).
É interessante ressaltar ainda que, na hipótese de a sociedade de advoga-

dos ressarcir o cliente por dano resultante de fato de terceiros, será assegura-
do o direito de regresso contra aquele que, efetivamente, provocou o dano (no
caso, o advogado).
2.3 SÓCIOS
Estabelece-se que somente poderá integrar a sociedade de advogados
aqueles regularmente inscritos na OAB, porém sendo vedada a participação de
advogados estrangeiros (nesta hipótese, deverá o advogado estrangeiro se reunir
em sociedade própria – ou de consultores estrangeiros – perante inscrição, fiscali-
zação e controle dos Conselhos Seccionais). Outra vedação dentro da sociedade
de advogados é o profissional “totalmente proibido de advogar”, ou seja, o advo-
gado inscrito assume caráter permanente e/ou temporário de exercer sua ativida-
de profissional, conforme previsão legal no Artigo 28 do Estatuto da Advocacia e
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da Ordem dos Advogados do Brasil:
Art. 28 – A advocacia é incompatível, mesmo em causa própria,

com as
seguintes atividades:
I- chefe do Poder Executivo e membros da Mesa do Poder

Legislativo e seus substitutos legais;
II- membros de órgãos do Poder Judiciário, do Ministério
Público, dos tribunais e conselhos de contas, dos juiza-
dos especiais, da justiça de paz, juízes classistas, bem
como de todos os que exerçam função de julgamento em
órgãos de deliberação coletiva da administração pública
direta e indireta;
III- ocupantes de cargos ou funções de direção em Órgãos
da Administração Pública direta ou indireta, em suas fun-
dações e em suas empresas controladas ou concessioná-
rias de serviço público;
IV- ocupantes de cargos ou funções vinculados direta ou indi-
retamente a qualquer órgão do Poder Judiciário e os que
exercem serviços notariais e de registro;
V- ocupantes de cargos ou funções vinculados direta ou indi-
retamente a atividade policial de qualquer natureza;
VI- militares de qualquer natureza, na ativa;
VII- ocupantes de cargos ou funções que tenham competên-
cia de lançamento, arrecadação ou fiscalização de tribu-
tos e contribuições parafiscais;
VIII- ocupantes de funções de direção e gerência em institui-
ções financeiras, inclusive privadas.
§1º A incompatibilidade permanece mesmo que o ocupante do
cargo ou função deixe de exercê-lo temporariamente.
§2º Não se incluem nas hipóteses do inciso III os que não dete-
nham poder de decisão relevante sobre interesses de terceiro,
a juízo do conselho competente da OAB, bem como a admi-
nistração acadêmica diretamente relacionada ao magistério
jurídico” (BRASIL, 1994).
Vale citar que há ainda a hipótese restritiva de constituir a sociedade de ad-

vogados, aquele profissional que já integra outra sociedade, conforme se verifica
no disposto do Artigo 15, §4º, do Estatuto da Advocacia e da Ordem dos Advoga-
dos do Brasil:
Art. 15 - Os advogados podem reunir-se em sociedade civil

de prestação de serviços de advocacia, na forma disciplinada
nesta Lei e no Regulamento Geral.
[...]
§4º - Nenhum advogado pode integrar mais de uma sociedade
de advogados, com sede ou filial na mesma área territorial do
respectivo Conselho Seccional.
[...] (BRASIL, 1994).
16
2.4 SÓCIO ADMINISTRADOR

De acordo com o tipo da sociedade empresária, a denominação do sócio
pode se diferenciar. Por exemplo, nas sociedades limitadas existem os sócios co-
tistas; nas sociedades anônimas, temos os sócios acionistas; dentre outras deno-
minações, para usarmos como exemplo.
O sócio pode ingressar na data de constituição, ou seja, ao abrir empresa,

mediante a assinatura do contrato social, estatuto ou ato constitutivo; ou posterior-
mente, mediante a subscrição do capital social e/ou mediante substituição de um
sócio que está se retirando.
Na sociedade de pessoas, podemos dizer que o sócio é de grande importân-

cia na sociedade, e cada um dos existentes é figura única na empresa. Já na so-
ciedade de capitais, o mais importante é de fato o capital subscrito e integralizado,
e aqui não é importante quem de fato são os sócios da empresa.
De acordo com o Código Civil, Artigos 1.002 e 1.003, temos que “o sócio
não pode ser substituído no exercício das suas funções, sem o consentimento
dos demais sócios, expresso em modificação do contrato social” e “a cessão total
ou parcial de quota, sem a correspondente modificação do contrato social com o
consentimento dos demais sócios, não terá eficácia quanto a estes e à sociedade”
(BRASIL, 2002).
O sócio administrador é definido no contrato social, e deve ser escolhido

pelo sócio majoritário ou pelos sócios titulares de, pelo menos, ¾ do capital
social da empresa. Da mesma forma, só poderá ser destituído de sua função
de administrador da sociedade, quando os sócios titulares de 2/3 do capital da
empresa assim definam.
Esta destituição pode ocorrer caso o sócio administrador não cumpra com
os seus deveres, ou o faça de forma incorreta ou contra os melhores interesses
da sociedade. Ainda cabe, contra ele, ação indenizatória, caso fique provado que
houve dolo em suas ações.
Ainda segundo o Código Civil, temos no Artigo 1.032 disposto o seguinte: “A

retirada, exclusão ou morte do sócio, não o exime, ou a seus herdeiros, da res-
ponsabilidade pelas obrigações sociais anteriores, até dois anos depois de aver-
bada a resolução da sociedade; nem nos dois primeiros casos, pelas posteriores
e em igual prazo, enquanto não se requerer a averbação” (BRASIL, 2002). Sendo
assim, a responsabilidade do sócio administrador pode perdurar por até dois anos
após a sua retirada da sociedade.
17
Existem empresas limitadas de pequeno e médio porte que preferem que a

função da administração seja realizada pelo sócio majoritário. Quando a empresa
possui grande porte, contudo, as tarefas são repartidas geralmente entre os só-
cios majoritários e profissionais qualificados, no caso de contratação de terceiros.
Os sócios de uma empresa (comanditário, na sociedade de comandita sim-

ples, e quotista, na Ltda) possuem responsabilidade limitada, caso o patrimônio
desta se mostre insuficiente para responder por todas as dívidas da sociedade.
O limite de suas responsabilidades é o total do capital subscrito, e não

o integralizado. Caso o contrato social estabeleça que o capital já está total-
mente integralizado, os sócios não possuem nenhuma responsabilidade pelas
obrigações sociais.
É claro que, caso o sócio fraude credores por conta da limitação patrimonial,
ele será responsável ilimitadamente pela obrigação da sociedade, com a descon-
sideração da personalidade jurídica. Toda essa responsabilidade é aplicável ao
sócio administrador.
É o Artigo 1.016 do Código Civil que estabelece que os administradores so-

cietários, que poderão ser sócios e/ou administrador não sócio, respondem soli-
dariamente perante à sociedade e aos terceiros prejudicados, por culpa ou dolo
no desempenho de suas funções.
Como representam a sociedade, os administradores estão sujeitos à respon-

sabilização pelos atos praticados em desrespeito ao contrato, legislação ou ao
estatuto social, sejam de natureza dolosa (com a intenção de lesionar a empresa
e seu patrimônio) ou culposa (sem a intenção de lesionar).
Com relação aos sócios administradores, imputa-se a responsabilidade pe-

rante terceiros e internamente perante os demais membros da sociedade. A res-
peito do tema, o Art. 158 da Lei das S/A (Lei nº 6.404/76) é expresso ao vincular
apenas os administradores como responsáveis pelos atos de gestão praticados
na condução da empresa.
O nexo causal é elemento essencial para a responsabilização do sócio ad-

ministrador por conduta dolosa ou apenas culposa, quando se verifique a vontade
de lesar terceiros ou a própria empresa, bem como diante da configuração de
negligência ou omissão na condução dos negócios.
18
2.5 ACORDO DE SÓCIOS

Este termo, acordo de sócios, se faz comum nas sociedades empresárias,
porém nas sociedades de advogados, não há na legislação a previsão acerca
deste instituto, valendo assim analisar ordenamento jurídico em sentido lato, tanto
para sua legitimação e verificação de validade quanto para utilização no âmbito
desta modalidade societária.
O acordo de sócios é um contrato parassocial, ou seja, é aquele contrato

que fixa regras e obrigações externas ao contrato social. Este documento exerce
uma função importantíssima na estruturação de uma empresa, já que é o princi-
pal instrumento que regula as relações entre os sócios. É nele que se determina
os deveres e obrigações de cada participante da sociedade, objetivando, sempre
prevenir e minimizar os possíveis conflitos decorrentes das relações travadas com
o negócio e com os sócios.
Algumas questões que podem ser tratadas no acordo de sócios e que, possi-
velmente, não há razão para colocá-las no contrato social (já que este vai obriga-
toriamente a registro na Junta Comercial, ou seja, torna-se público) são: definição
das responsabilidades e obrigações de cada sócio; a forma de convocação e rea-
lização das reuniões; mecanismos de ingresso e retirada de sócios (Cláusulas de
Vesting e Cliff são comuns a documentos desta natureza); os quóruns de aprova-
ção de atos administrativos; a política de governança decisória; a forma e condi-
ções para distribuição dos lucros; as formas e condições de alienação de quotas;
e dentre outras matérias de relevância interna.
O acordo de sócios tem previsão e validade legal? Na realidade, a previsão

legal é quanto ao acordo de acionistas (S/A), que é previsto no Artigo 118 da Lei
nº 6.404/76, que regula as Sociedades Anônimas. Não há previsão legal para o
acordo de sócios/quotistas de uma sociedade limitada, contudo, a sua utilização
é aceita por analogia caso o contrato social – daí a importância de se fazer um
bom contrato social – traga previsão de regência supletiva na Lei nº 6.404/76
(Lei das S/A).
Quanto à validade legal, ele será um contrato válido caso preencha os requi-
sitos para sua licitude, quais sejam: Deve seguir os requisitos para a validade de
um negócio jurídico (Artigo 104 do Código Civil): agente capaz; objeto lícito, pos-
sível, determinado ou determinável; forma determinada ou não proibida por lei;
não pode afrontar nenhuma determinação legal; não pode desrespeitar nenhuma
determinação do contrato social (é vinculado a este); e o acordo obriga as partes
ao seu cumprimento.
19
Caso o acordo de sócios contenha alguma matéria que deve, obrigatoria-

mente, ser levada a conhecimento de terceiros, este deve ser registrado na OAB
do seu estado. Contudo, o objetivo desse contrato é justamente não ter a neces-
sidade de torná-lo público, o que pode ser prejudicial nos casos em que contenha
informações estratégicas e confidenciais do escritório. Por isso, o que for impres-
cindível que terceiros tenham conhecimento sobre a empresa, esta informação
deve estar prevista no contrato social.
2.6 TRIBUTAÇÃO
Há uma grande dúvida quanto à existência de tributação sobre a sociedade
de advogados e quais os limites que deverão ser respeitados. É certo que, a tribu-
tação incidente na sociedade de advogados é reduzida, comparada à tributação
que incide sobre a advocacia, se praticada individualmente.
Imposto de Renda de Pessoa Física ou Jurídica, ISS, INSS, CSLL, PIS e Co-
fins. A sopa de letras dos tributos também atormenta a vida dos escritórios de
advocacia pequenos, médios e grandes.
Advogados autônomos e sócios de escritórios de advocacia têm tratamento

diferenciado quando se fala em tributação. Os advogados autônomos estão su-
jeitos a pagar três tributos: Imposto de Renda (IR), Instituto Nacional do Seguro
Social (INSS) e Imposto Sobre Serviço (ISS). Já as sociedades somam seis tribu-
tos: Imposto de Renda de Pessoa Jurídica (IRPJ), INSS, ISS, Contribuição Social
sobre o Lucro Líquido (CSLL), Programa de Integração Social (PIS) e, de acordo
com recente decisão do Supremo Tribunal Federal, também a Contribuição para o
Financiamento da Seguridade Social (Cofins).
Para os advogados autônomos, é calculado 27,5% sobre os rendimentos a

título de Imposto de Renda. O profissional tem que pagar, ainda, o INSS de autô-
nomo e o ISS, que varia de município para município.
Para as sociedades de advogados, o sistema de arrecadação do IRPJ pode

ser por lucro presumido ou lucro real, não sendo este último muito usual para tri-
butação dos escritórios de advocacia. Entram nesse seleto, sociedades que têm
lucros de mais de R$ 48 milhões anuais e contabilidade muito minuciosa.
O mais simples é o cálculo pelo lucro presumido. Para isso, o fisco entende
que o lucro no caso de escritórios de advocacia é de 32% da receita total da so-
ciedade, calculada a cada três meses. Em cima desse valor é calculado o IRPJ. A
alíquota é de 15%. Caso a média mensal da receita ultrapasse R$ 20 mil, é cobra-
do 10%, além dos 15%, ou seja, 25% sobre o excedente.
20
Suponhamos que a receita total, ou seja, todo o valor que entrou na socieda-
de, tenha somado R$ 60 mil nos três meses média mensal de R$ 20 mil. O fisco
presume que o lucro seja de 32%, ou seja, R$ 19,2 mil (pelos três meses). Neste
caso, aplica-se a alíquota de 15%. O valor a pagar será de R$ 2.880.
Caso a receita total seja superior a R$ 60 mil, por exemplo, de R$ 100 mil
nos três meses, a média mensal fica acima de R$ 20 mil. Neste caso, a tributação
é diferente. Sobre os R$ 60 mil, incidirá a alíquota de 15%. Entretanto, sobre o
valor restante, de R$ 40 mil, deverão ser aplicados 25%. Assim, o escritório que
faturou R$ 100 mil nos três meses vai pagar R$ 19 mil.
Embora o lucro presumido de 32% do total da receita seja elevado, compen-

sa calcular o IRPJ por meio desse sistema. Todo valor distribuído a título de lucro
não fica sujeito à tributação, ou seja, pagar Imposto de Renda não é ruim; será um
sinal de que a sociedade está lucrando.
Já a CSLL, contribuição destinada para seguridade social, como saúde, será

cobrada com alíquota de 9%. No exemplo em que o escritório somou receita total
de R$ 60 mil, o escritório pagaria R$ 1,7 mil a título de CSLL, ou seja, 9% sobre o
lucro presumido. No caso em que o escritório atingiu R$ 100 mil, a CSLL seria de
R$ 2,8 mil.
O ISS (imposto sobre serviço), por ser um imposto municipal, o modo como
ele será cobrado mensalmente vai depender de cada prefeitura. A Lei Comple-
mentar 116/03 serve de referência nacional. No município do Rio, por exemplo, a
Lei 3.720/04 é quem dita as regras. Para as sociedades profissionais, a base de
cálculo é de 2% sobre um valor fixo, estabelecido pela lei.
O valor fixo irá variar dependendo da quantidade de profissionais nas so-

ciedades. Uma sociedade com até cinco profissionais, terá de pagar 2% sobre o
valor fixo de R$ 2.287,83.
Outro tributo é o INSS, pois o profissional autônomo terá que recolher, e que
corresponde a 20% de sua remuneração. De acordo com portaria do INSS, a con-
tribuição não podem passar de R$ 3 mil.
Já nas sociedades, os profissionais recolhem 20% sobre o pró-labore, ou

seja, sobre o valor definido pelo escritório a ser pago para cada um dos sócios de
acordo com critérios pré-estabelecidos. Nesta quantia não é incluída a distribui-
ção sobre o lucro. Além disso, é pago o Seguro de Acidente do Trabalho (SAT),
que corresponde a 1% sobre o pró-labore. PIS e Cofins
21
O PIS e a Cofins incidem sobre o faturamento, ou seja, tudo o que a empresa

recebe. A alíquota do PIS é de 0,65% e da Cofins, 3%. O faturamento do escritório
pode ser alto, assim como as despesas. Como o que conta para o recolhimento é
só o que se recebe, a cobrança de PIS e Cofins são os que mais pesam no bolso
de qualquer empresa.
A Lei Complementar 70/91 previu expressamente a isenção da Cofins para

advogados. Entretanto, em 1996, uma lei ordinária revogou a isenção, dessa for-
ma, ainda há discussão sobre o tema nos tribunais.
3 ESTRUTURA ADMINISTRATIVA /
CAPITAL HUMANO
O capital humano como os ativos intangíveis inerente às pessoas no exercí-
cio de suas funções, o que as tornam valiosas para as empresas (DAVENPORT,
2001). “A intangibilidade atribuída ao capital intelectual deve-se ao facto de este
ser também composto por capital humano que, dizendo respeito às pessoas e
ao conhecimento por elas detido, incorpora elementos sobretudo tácitos e conse-
quentemente intangíveis” (CABRITA, 2009, s.p.).
O capital humano como as capacidades e experiências individuais dos cola-

boradores, segundo Edvinsson (1998, s.p.), “o capital humano pertence aos fun-
cionários e não pode ser propriedade da empresa”. “O capital humano é a fonte
de inovação e renovação dentro da empresa” (STEWART, 1998, s.p.). Este autor
define ainda o capital humano como aquilo que os colaboradores levam para casa
no final do dia de trabalho.
Davenport (2001) considera que o capital humano é o maior património de

uma organização, salientando a importância da interação entre as organizações e
os seus colaboradores, bem como as relações estabelecidas entre eles.
O capital humano é uma fonte de inovação e o bem mais valioso da organiza-

ção, capaz de alavancar os lucros, pois para Cabrita (2009) “[…] só os elementos
humanos de uma organização são capazes de aprender, mudar, inovar, sonhar e
incutir confiança, gerando e acumulando capital humano que assegura a competi-
tividade a prazo de uma organização” (CABRITA, 2009, s.p.). Esta autora salienta
ainda que “o capital humano é identificado como o motor da atividade econômica,
da competitividade e prosperidade económica” (CABRITA, 2009, s.p.).
22
Nesse sentido, o capital humano move a organização de modo a gerar ativos

para ela, tornando-se primordial para que a empresa não perca competitividade.
Caso este “motor” enfraqueça ou seja mal direcionado, a organização poderá ter
perdas face à concorrência (CABRITA, 2009).
De forma resumida, pode-se afirmar que o capital humano é o resultado do

conhecimento, atitudes, virtudes e qualidades dos trabalhadores. Westnes (2005,
s.p.) define que o “capital humano inclui a combinação de conhecimento e habili-
dades dos trabalhadores”.
“A inovação como elemento caraterizador dos trabalhadores integrantes do

capital humano” (BONTIN, 2002, s.p.). “O capital humano inclui competências co-
letivas, capacidades, habilidades e experiência dos empregados e dos gestores,
bem como a sua criatividade e inovação” (MALHOTRA, 2003, s.p.).
Por ser uma característica intrínseca dos trabalhadores, o capital humano não
pode ser armazenado e por esta razão as empresas devem procurar maneiras in-
ternas de retê-los e alavancá-los, investindo no conhecimento para que novos ta-
lentos sejam formados e consequentemente o capital humano seja ampliado.
A discussão sobre a gestão do capital humano tem vindo sistematicamente a

ganhar mais espaço nos meios intelectuais e científicos. De facto, este é um tema
que se tem tornado cada vez mais presente nas preocupações das organizações,
por agregar valor e contribuir significativamente para alcançar bons resultados
Gerir o capital humano é a base para o crescimento da organização, afinal as

pessoas são responsáveis pelas operações diárias dentro da empresa. Perceber
a necessidade de cada colaborador e promover um ambiente saudável são res-
ponsabilidades da gestão (SÓLIDES, 2022, s. p.).
Sem pessoas não há como fazer os negócios progredirem, esta concepção

de que o principal capital da empresa não é o financeiro, e sim o capital humano,
vem sendo difundida há muito tempo.
3.1 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS:

MISSÃO, VISÃO E VALORES
Muitos estudiosos da teoria da administração concordam que um dos primei-
ros passos para desenvolver um planejamento estratégico é definir o trio missão,
visão e valores da organização. Essa etapa diz respeito à definição da identidade
organizacional, o propósito fundamental e identificação dos produtos e/ou servi-
23
ços e clientes, “definir a missão, a visão e os valores é uma das atividades mais
importantes do planejamento estratégico e o que mais orienta a organização para
o pleno exercício da liderança compartilhada” (CRUZ, 2017, s.p.).
Visão: A visão é a antecipação do futuro desejado para a orga-

nização. Ela reflete o alvo a ser perseguido pelos esforços in-
dividuais, pelos esforços da organização como um todo e pela
alocação dos recursos nas operações diárias. Deve conter
tanto a aspiração como a inspiração. A aspiração de tornar-se
“algo” deve claramente estar colocada na visão, e a inspiração
deve definir porque esse “algo” deve merecer e valer a pena
ser concretizado. Todos na organização devem sentir orgulho
em participar da construção dessa visão e, para que isto ocor-
ra, novamente a visão deve ser algo assimilado naturalmente,
como se fizesse parte das aspirações de cada colaborador.
Missão: A missão deve definir claramente o que a organização

se propõe a fazer e para quem ela deve fazer. Deve ser uma
declaração concisa do propósito e das responsabilidades da
organização perante os seus clientes e a comunidade em ge-
ral. A missão deve responder de forma inequívoca porque que
a organização existe, o que ela faz e para quem faz. O pro-
pósito da definição da missão é o de ser algo com muito mais
significado do que uma simples descrição daquilo que é feito
internamente. A missão retrata a verdade de que o resultado da
organização é maior do que a soma das partes do que é feito.
Valores: São princípios morais ou crenças que servem de guia

para o comportamento de todos os colaboradores dentro da
organização. Na literatura internacional os valores são também
conhecidos como way of life, modo de vida. Valores são ele-
mentos que, necessariamente, devem guiar as atitudes e as
decisões de toda e qualquer pessoa que, no exercício das suas
responsabilidades e na busca dos objetivos da organização,
esteja engajada nas operações do dia a dia. Os valores podem
ser vistos como crenças ou princípios que definem e facilitam
a participação das pessoas no desenvolvimento da missão, vi-
são e, consequentemente, dos seus próprios valores; além de
garantir o comprometimento dos empregados com a comuni-
dade e a sociedade como um todo (CRUZ, 2017, s.p.).
Tornar as asserções do trio visão-missão-valores públicas não devem ser

dado como suficientes, faz-se necessário garantir que todos os colaboradores tra-
balhem focados e alinhados numa mesma direção.
“A missão, visão e valores de um escritório, em conjunto, representam a sua

identidade, a razão de sua existência e os seus propósitos” (EMPRESAS E COO-
PERATIVAS, 2022, s. p.).
24
A elaboração e implementação das diretrizes organizacionais são considera-

das os passos iniciais do planejamento estratégico. O planejamento estratégico é
uma ação primordial para o desenvolvimento da empresa, ou seja, é um proces-
so administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a
melhor direção a ser seguida pela empresa, visando um otimizado grau de interação
com os fatores externos atuando de forma inovadora e diferenciada, que se inicia
diante das diretrizes estabelecidas como missão, visão e valores da organização.
O planejamento estratégico é uma técnica administrativa que proporciona à

empresa identificar a sua missão, seus pontos fracos e fortes, conhecer as opor-
tunidades e as ameaças, através da análise do ambiente em que a empresa está
inserida, resultando na determinação da direção que a organização deverá seguir.
Os autores referenciados confirmam a importância do estabelecimento das

diretrizes organizacionais, partindo da missão; razão da existência da empresa,
seguida da visão; onde a empresa pretende chegar, fortalecida pela tomada de
decisão através dos valores; os seus padrões éticos.
Mantendo uma visão global sobre planejamento, o planejamento estratégico

corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem toma-
das pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do pas-
sado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e
fatores; de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é ainda
um processo contínuo e mental, um exercício mental que é executado pela em-
presa, independentemente de vontade específica de seus executivos, sendo esta
a razão de algumas empresas não terem um processo de planejamento estrutura-
do, mas, mesmo assim, apresentam algumas ações planejadas.
De acordo com Maximiano (2011, s.p.) planejamento estratégico é o proces-

so de definir a estratégia da empresa, seguindo os seguinte passos: “onde esta-
mos agora? > ponto de partida, qual o caminho percorrer? Quais as etapas inter-
mediárias? Aonde queremos chegar? > Objetivo”. Mais detalhadamente o referido
autor explica:
Escolha de uma missão ou negócio, dentro de uma área de atuação ou ramo

de negócios – especificamente, a escolha de um produto ou serviço destinado a
um mercado ou tipo de cliente. A missão é também chamada proposição de valor
– como o nome indica, é a proposta que você faz aos clientes e mercados para
que eles se motivem a oferecer dinheiro em troca.
25
Definição de objetivos específicos de desempenho dentro da estratégia como

ser o líder de vendas no ramo de negócios, ser a empresa mais lembrada quando
os consumidores pensam em adquirir o produto ou serviço.
Os conceitos de planejamento estratégico enfatizam a elaboração das dire-

trizes organizacionais. A missão, como sendo a razão de ser da empresa, a visão,
concretizada como o direcionamento, e os valores considerados como os padrões
para o comportamento das pessoas na organização.
3.1.1 Porque pensar em missão, visão e

valores para uma organização?
Missão, visão e valores são os princípios essenciais que irão nortear um em-
preendimento. A definição desses três fatores ajuda de forma organizada a ela-
borar um Planejamento Estratégico, e a direcionar as decisões e esforços dos
gestores no dia a dia. Além disso, eles servirá como base para avaliação de com-
portamentos e caminhos a serem seguidos. Veja a seguir, do que se trata cada
um deles:
• Missão
Toda e qualquer organização tem uma missão a cumprir, sendo que essa
missão representa a razão de existir de uma organização.
A missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem so-

mos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos?
“Propósito orientador”, assim poderia ser definida a missão, clarificando e co-

municando os objetivos da organização, seus valores básicos e estratégia organi-
zacional. A missão é definida em uma declaração formal, servindo como um lem-
brete periódico a fim de que os funcionários saibam para onde e como conduzir os
negócios (ROCHA, 2009).
[...] a missão deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo,

impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir um consenso
interno de toda a organização e ser facilmente compreendida
pelas pessoas de fora da organização. A missão deve tradu-
zir a filosofia da organização, que é geralmente formulada por
seus fundadores ou criadores através de seus comportamen-
tos e ações. Essa filosofia envolve os valores e crenças cen-
trais, que representam os princípios básicos da organização
que balizam a sua conduta ética, responsabilidade social e
suas respostas às necessidades do ambiente (CHIAVENATO,
2010, p. 63-64).
26
• Visão
Significa a imagem que organização tem de si mesma, vendo sua imagem

projetada no espaço e tempo. A visão deve ser adequada aos recursos dos quais
dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e merca-
dos, do que fazer para satisfazer continuamente as necessidades dos seus clien-
tes, de como irá atingir objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios
que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais as forças que a impelem e
que condições opera (CHIAVENATO, 2020).
A visão geralmente está voltada para aquilo que a organização pretende ser,
portanto, muitas empresas colocam a visão como um projeto que elas gostariam
de ser dentro de certo prazo de tempo e qual o caminho futuro e compreensão
das ações necessárias para torná-lo rapidamente um sucesso (ROCHA, 2009).
• Valores
Valores são princípios ou crenças que servem de guia ou critérios para com-
portamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas que, no exercício
das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos, estejam executando a
Missão, em direção à Visão.
Os Valores facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da Mis-

são e da Visão e resultam no comportamento entre a equipe, o mercado, a comu-
nidade e a sociedade. O reconhecimento dos Valores de uma organização per-
mite predizer o funcionamento dela e o comportamento organizacional dos seus
membros (COLLINS; PORRAS, 1998).
A função dos Valores é orientar a vida da empresa, norteando o comporta-

mento dos membros, uma vez que determinam sua forma de pensar e agir. Eles
predizem o dia a dia da empresa e podem até serem considerados como um pro-
jeto da organização, de forma a alcançar as metas empresariais.
3.1.2 Como construir a missão, visão e

valores na prática?
Agora que vimos do que se trata a missão, visão e valores de uma empresa
e demos alguns exemplos desses fatores em grandes empresas, confira algumas
dicas de como construir cada um dos pontos de forma bem embasada:
27
• invista algum tempo na elaboração da missão, visão e valores, já

que eles irão nortear todos os passos da empresa nos próximos
anos. Por isso, devem ter bastante atenção e cuidado;
• inclua todos os gestores e, se possível, colaboradores, no pro-
cesso de elaboração;
• defina metas realistas e acessíveis que sejam totalmente voltadas
aos resultados que se pretende alcançar no presente e no futuro;
• espalhe a missão, visão e valores do escritório, deixando-os es-
palhados em locais bem visíveis, de forma que sócios e colabo-
radores estejam cientes das direções a se tomar e seus esforços
sejam sempre condizentes a eles;
• realize revisões periodicamente e ajuste o que for necessário, afi-
nal o mundo corporativo sofre mudanças com frequência e isso
pode ser refletir nos pilares da empresa.
Definir a missão, visão e valores de uma empresa é essencial para a ela-

boração de um Planejamento Estratégico que a leve aos bons resultados e, com
isso, um maior faturamento. Mas saber controlar, administrar e estruturar o seu
negócio é também fundamental para o sucesso, veja o que uma gestão empresa-
rial focada nos processos pode fazer pela sua empresa.
4 FERRAMENTAS DE GESTÃO
No mundo cada vez mais competitivo, a necessidade de desenvolvimento de
uma organização torna a elaboração de projetos fundamental, já que as organiza-
ções estão em constantes processos de mudança, procurando um contínuo aper-
feiçoamento, o que pode implicar em uma transformação. Assim, para uma organi-
zação privada o não aprimoramento de sua empresa pode representar a seu fim.
Entretanto, só a criação de projetos não é suficiente, um bom planejamento,

o acompanhamento adequado durante sua elaboração e execução é de extrema
importância para que o projeto seja realmente produtivo. Sendo a comunicação
durante o projeto uma competência essencial, para melhor compartilhar suas vi-
sões, estratégias, planos, programas, tanto interno como externo.
A maioria das pessoas almejam ter seu próprio negócio, e mais, colocar em
prática a criatividade e construir algo que dure, seja através de ferramentas de
Gestão Empresarial, metodologias de Marketing ou, até mesmo, através de ideo-
logias capazes de potencializar a inovação e conduzir a empresa ao sucesso.
28
Assim, critérios e metodologias para seguir em um processo de expansão

empresarial: valores, oportunidades, idealização, conceitos, maximizar a experi-
ência do varejo por meio do design, estabelecer a conexão o design à marca,
manter o orçamento, merchadising: maximizar os lucros, planejamento de exe-
cução, colocar o modelo econômico em funcionamento, fontes para expansão,
como crescer, quem precisa de quem e quando, inovação e definir a missão na
nova era do varejo (RUBINFELD; HEMINGWAY, 2007).
Segundo o IBGE (apud MACHADO, 2022, s.p.), “de cada dez empresas, seis
fecham antes de completar 5 anos”. Baseado nesta declaração, ratifica-se a sig-
nificativa relevância desta, pois no mundo atual é quase impossível empreender
sem desenvolver estratégias empresariais, como ferramentas de gestão, softwa-
res, marketing, além dos valores que a empresa deve conquistar, que auxiliem as
etapas de projetos e execução.
Visto que, atualmente, muitos empresários têm investido profundamente em

plataformas que buscam desenvolver o espírito empreendedor, potencializar os
conhecimentos nas áreas de engenharia de produção, bem como engenharia
econômica, de produtos, planejamento e gestão da qualidade, marketing e de-
sign, observa-se que a concorrência global está concretamente crescendo tanto
pelo âmbito nacional quanto internacional. Contudo, costuma-se verificar a apli-
cação desses conceitos apenas por grandes empresas, como Coca-Cola, Ford,
Nestlé, Starbucks etc. Dessa forma, reitera-se a importância da aplicabilidade
dessa pesquisa também em empresas de pequeno porte, escritório de advocacia,
ONGs, prestadoras de serviços, franquias, entre outras.
4.1 MÉTODOS ÁGEIS DE GESTÃO

A maioria dos projetos até o ano de 2001 eram baseados na metodologia tra-
dicional de desenvolvimento de software, cujo enfoque era no planejamento que
subsidia todo o desenvolvimento posterior (TOMÁS, 2009).
Ainda no ano de 2001, ocorreu um grande movimento por parte de especia-

listas e analistas desta área, o qual ficou conhecido como o manifesto ágil. Este
manifesto teve como principal marco, uma declaração elaborada por 17 especia-
listas, dispondo de valores e princípios voltados à melhoria e agilidade do proces-
so de desenvolvimento, onde se propôs uma metodologia alternativa à tradicional,
conhecida como metodologia ágil (OLIVEIRA, 2018). Durante o manifesto, ficou
acordado que algumas áreas, princípios e campos deveriam ser melhor aborda-
dos e/ou valorizados. São eles:
29
• indivíduos e interações ao invés de processos e ferramentas;

• software executável ao invés de documentação;
• colaboração do cliente ao invés de negociação de contratos;
• respostas rápidas a mudanças ao invés de seguir planos (OLI-
VEIRA, 2018, s. p.).
Este conjunto de princípios concentra-se na colaboração do cliente, no valor

dos indivíduos e na adaptação às mudanças, o que corrobora para criação de pro-
dutos de qualidade e que melhor atenda à realidade do cliente.
As metodologias ágeis prezam, prioritariamente, por um software funcional ao

invés da produção de uma documentação extensa. O ponto chave é o excessivo
gasto de tempo produzindo documentação que não agrega valor nenhum ao projeto
e que esse esforço deve ser direcionado para o desenvolvimento do software, ou
seja, deve-se evitar qualquer documentação que não será usada (LIMA, 2007).
O manifesto ágil não abandona processos, ferramentas, documentação e nem

planejamento, mas mostra que eles têm uma importância secundária reforçando a
ideia de que seja produzido e utilizado somente o necessário (OLIVEIRA, 2018).
Nas abordagens ágeis o desenvolvimento de software acontece de forma in-

cremental, ou seja, especificações vão sendo inseridas gradativamente, a partir
de iterações de curta duração, que consiste em liberação de pequenas partes fun-
cionais do sistema ao cliente, o que, consequentemente, impõe o caráter adapta-
tivo (ALVES, 2012).
Existem diversos métodos ágeis, entre eles: Extreme Programming (XP),

Scrum, Crystal, Feature Driven Development (FDD), Dynamic Systems Develo-
pment Method (DSDM), Kanban. Com relação a estes métodos, as pesquisas na
literatura têm apontado para ganhos de produtividade nos mais diversos tipos de
projetos, devido a forma como lidam com imprevisibilidades, e têm sido usados
tanto no gerenciamento, como no desenvolvimento de software. Por exemplo, o
Scrum apresenta mais ênfase no gerenciamento de projetos; já o XP é mais foca-
do no desenvolvimento.
Em resumo, no contexto de metodologias ágeis, ser ágil não está relacionado

apenas a executar um projeto de forma rápida, mas sim em compreender que o
envolvimento do cliente é necessário, o principal interessado em obter o produto;
da percepção que os requisitos mudam e da necessidade de flexibilização para
acomodar essas mudanças, onde uma comunicação frequente têm um impacto
positivo, no sentido de troca de conhecimento, de deixar a equipe a par do que
está sendo realizado, entre outros parâmetros.
30
4.1.1 Kanban
Figura 2 – Scrum Na Prática
Fonte: https://webdesign.blankid.de/blog.html. Acesso em: 12 abr. 2022.
Kanban é um termo em japonês que significa cartão ou quadro de sinais e

ficou conhecido por ser uma metodologia de gestão visual, com cartões de infor-
mações que registram as ações da indústria.
Nesse método, as equipes fixam um quadro em uma parede visível da sala

de projetos, preenchendo-os com cartões que sinalizam os itens de trabalho se-
lecionados para uma dada iteração, como forma de acompanhar o trabalho (SIL-
VEIRA; CONCEIÇÃO, 2015). O quadro Kanban é divido em fazer (“To Do”), onde
são elencadas a tarefas a realizar; Fazendo (“Doing”), onde encontram-se as ta-
refas em andamento; e Feito (“Done”), constando as finalizadas. Assim, dispondo
de uma visualização do status de cada tarefa (RIBEIRO & RIBEIRO, 2015).
4.2 SCRUM
O Scrum é um modelo ágil de processo foi desenvolvido por Jeff Sutherland
e por sua equipe no início da década de 1990 (TOMÁS, 2009). Nele há um padrão
de processo em que ocorrem as tarefas de trabalho, sendo esta, uma abordagem
iterativa e incremental, a qual reage bem às mudanças e é indicado para projetos
a serem desenvolvidos em curtíssimos prazos.
31
O ciclo de desenvolvimento do Scrum, inicia com a visão do produto que

será desenvolvido, onde o proprietário (Product Owner) em conjunto com a equi-
pe (Team Member) e o Scrum Master selecionam e priorizam as funcionalidades
(Product Backlog) e as atribui as Sprints (Sprint Backlog).
As Sprints são conhecidas como iterações e duram aproximadamente de

duas semanas a quatro semanas, e nelas, as tarefas são executadas. Durante
a realização das Sprints, ocorrem reuniões diárias de aproximadamente de 15
minutos, em que o time se reúne para discutir as atividades a serem realizadas
no próximo dia. No final de cada Sprint é realizada uma reunião mais incisiva para
avaliar como está o andamento do processo (RIBEIRO & RIBEIRO, 2015).
4.3 CANVAS
O Modelo de Negócio Canvas tem como principal ponto forte a simplicidade.
Por meio de um quadro, o empreendedor pode enxergar as nove principais variá-
veis de seu negócio: Clientes, Proposta de Valor, Canais, Relacionamento, Receita,
Recursos Principais, Atividades-chave, Parcerias Principais, Estrutura de Custo.
Cada vez mais popular entre os profissionais da área empre-

sarial, o Canvas é uma ferramenta desenvolvida para ajudar
a desenvolver e estruturar negócios que vem dando o que
falar. Oferecendo várias vantagens em relação aos métodos
tradicionais, conhecer como funciona o Canvas é uma ideia no
mínimo interessante para qualquer pessoa inserida no mundo
dos negócios – especialmente quem está sempre atrás de so-
luções para fazer a sua empresa crescer.
Com um formato prático e objetivo, o Canvas pode ser utilizado

para várias aplicações diferentes, promovendo versatilidade e
funcionalidade tanto para a elaboração de modelos de negócios
quanto para organização de empresas já estabelecidas. Assim,
pode ajudar todos os tipos de projetos e empreendimentos a
analisar sua situação e identificar os melhores caminhos para o
seu desenvolvimento (OPPORTUNITY MAKER, 2022).
Ao colocar os nove principais fatores-chaves em um único quadro, você con-

segue ter uma visão completa do seu negócio, e a partir dele enxergar possíveis
gaps, oportunidades de melhoria, ou pontos fortes, que mereçam ser ampliados.
32
Figura 3 – Ferramentas Canvas
FONTE: <https://fluxoconsultoria.poli.ufrj.br/wp-content/uploads/2016/05/
modelo-canvas.jpg>. Acesso em: 12 abr. 2022.
O Business Model Canvas, conhecido popularmente como Canvas ou Mode-

lo Canvas, é uma ferramenta desenvolvida por Alexander Osterwalder como o re-
sultado de pesquisas e testes para elaborar um recurso voltado à estruturação de
negócios novos ou existentes. Na prática, o Canvas é um mapa visual, no formato
de um quadro que contém um esquema estabelecido com espaços para inserir
informações acerca dos fatores-chave para o funcionamento da sua empresa.
Entender como funciona o Canvas é bem fácil. A ideia é que o quadro seja
impresso ou exposto em um mural para que os gestores analisem as principais
áreas que permitem a atividade da empresa, preenchendo os espaços disponí-
veis para visualizar o seu negócio como um todo. Ele pode ser utilizado por um
empreendedor individual, por uma pequena organização ou pela equipe de uma
grande empresa – o propósito é sempre o mesmo: alinhar os principais setores da
empresa e gerar uma compreensão mais ampla do seu funcionamento.
33
Com todas as principais informações a respeito da estrutura organizacional

do negócio em um só lugar, é mais fácil analisar como está acontecendo o seu de-
senvolvimento no cenário atual e projetar perspectivas futuras de mudanças para
promover o seu crescimento. Assim, a ideia principal de como funciona o Canvas
é criar um mapa estratégico, permitindo que toda a complexidade do planejamen-
to de uma empresa seja analisada através de conceitos acessíveis.
4.4 GOVERNANÇA CORPORATIVA

FIGURA 4 – GOVERNANÇA CORPORATIVA
FONTE: <https://gestaodesegurancaprivada.com.br/governanca-
corporativa-nas-empresas/>. Acesso em: 12 abr. 2022.
Com a expansão e descentralização de operações nas empresas, tem se

tornado vital o estabelecimento de controles que proporcionem a definição cla-
ra de procedimentos que visem dar perpetuidade aos negócios e aperfeiçoar os
processos. Adicionalmente, busca-se um sistema equilibrado de decisões, que dê
sustentação à perenidade das corporações através da gestão de uma bem estru-
turada governança corporativa, com o intuito de fortalecer as empresas, reforçar
suas competências a fim de suprir novos níveis de complexidade e ampliar as
bases estratégicas de criação de valor e fortalecimento no mercado.
34
Embora existam inúmeras definições de Governança Corporativa, será ado-

tada neste trabalho a definição do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
(IBGC) transcrita a seguir:
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organiza-

ções são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os
relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administra-
ção, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Gover-
nança Corporativa convertem princípios em recomendações
objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar
e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a re-
cursos e contribuindo para sua longevidade (BRASIL, 2020).
Em função de tal conceito um tanto quanto abrangente, percebe-se a rele-

vância do tema para as organizações, de modo que a governança corporativa
possui mecanismos que podem determinar uma gestão eficiente e fundamental
para a proposição de soluções para três problemas principais enfrentados na cú-
pula das empresas (SILVEIRA, 2010): conflitos de interesses, limitação técnica e
limitações devido a vieses cognitivos.
Conflitos de interesses podem ocorrer tanto em empresas com dispersão do

controle acionário, nas quais os executivos tomam decisões movidas por interes-
ses pessoais para promoção de carreira em detrimento aos interesses dos acio-
nistas; como em empresas com alta concentração acionária, nas quais os acio-
nistas controladores são impelidos a gerir o negócio de modo a maximizar seu
resultado individual em detrimento dos acionistas minoritários (SILVEIRA, 2010).
A limitação técnica ocorre quando se concentram as decisões na figura de

uma única pessoa que, provavelmente não reunirá todos os conhecimentos sufi-
cientes para as principais questões que definirão os rumos do negócio nas com-
panhias (SILVEIRA, 2010).
Por fim, as limitações devido a vieses cognitivos referem-se a possíveis im-

pactos provocados pelas experiências e sentimentos pessoais do executivo em
relação às perspectivas de negócios, podendo tomar decisões arriscadas e sem a
devida independência emocional em relação aos projetos desenvolvidos (SILVEI-
RA, 2010).
Embora existam diversos modelos de governança corporativa praticados ao

redor do mundo, que serão considerados nos próximos subtópicos, basicamente
os mecanismos chave do processo de gestão pela governança são regrados por
um sistema definido de valores que envolvem um senso de justiça e equidade
no tratamento dos acionistas, respeitando os direitos dos minoritários; transpa-
rência das informações impactantes nos negócios e nos riscos envolvidos para
35
sua condução; prestação de contas em conformidade com as práticas contábeis e

sujeita aos exames de auditoria; e cumprimento das normatizações em linha com
as regulamentações legais do país, bem como dos regimentos internos das com-
panhias, tais como estatuto social e políticas internas (ANDRADE, 2004).
O pilar da governança corporativa é o equilíbrio dos interesses de todas as

partes, preservando o valor da empresa e sua longevidade. Esse comportamento,
resulta em uma maior transparência, garantindo a imagem de uma empresa está-
vel, de pouco risco e de grande transparência.
A governança corporativa não é algo novo, apesar de ter se destacado ainda

mais nos últimos anos. Seus primeiros passos foram dados com a descentraliza-
ção da propriedade. Nesse cenário, começam a aparecer papéis diferentes dentro
de uma mesma empresa e, com a entrada de mais pessoas em uma organização,
começam a surgir alguns conflitos de interesses.
Um pouco mais adiante, na década de 1970 foi criada uma teoria chama-
da de “Teoria do Agente”, desenvolvida pelos economistas Michael C. Jensen e
William H. Meckling, que focaram seus estudos em empresas britânicas e norte-
-americanas, analisando a relação entre propriedade e controle, e conflitos das
partes interessadas.
Nessa teoria, são estabelecidos papéis de um agente principal, que é o cen-

tro das relações de todos os interessados e um agente contratado, aquele que
executa e toma decisões, porém, até mesmo nessa divisão conflitos aparecem,
pois um agente tende a levar o negócio mais para os seus interesses.
Com isso, os autores sugerem que as companhias implementem medidas

que alinhem os interesses de todas as partes, como monitoramento, controle e
troca de informações. O objetivo é alinhar interesses focando no sucesso da em-
presa, e, então, surge a governança corporativa.
A governança corporativa no Brasil, de acordo com o Instituto Brasileiro de

Governança Corporativa, começa a surgir junto com o novo mercado e na mesma
época em que os primeiros códigos de GC passam a ser elaborados.
No Brasil, esse movimento se dá principalmente pela onda de privatizações e

abertura de mercado, e em 1999 o IBGC lança o seu primeiro Código das Melho-
res Práticas de Governança Corporativa.
Ao longo do tempo, as empresas brasileiras perceberam que as boas prá-

ticas de governança atraem mais investidores, e as chances de uma empresa
sobreviver por mais tempo aumenta quando se tem esse processo.
36
Uma governança corporativa envolve a criação de estratégias, análises, fis-

calização, adequação, planejamento e diversos outros fatores que promovam um
equilíbrio entre a geração de valor da corporação e os interesses de suas partes.
Para explicar o objetivo de uma governança corporativa, vamos usar como

exemplo um governo. Quando um governo se elege, ele faz uma série de promes-
sas e objetivos a cumprir, porém, para alcançar esses objetivos é necessária uma
boa gestão.
Então, quando esse governo adota boas práticas, se mantém transparente

com a sua população, evita problemas de corrupção e faz uma boa gestão, a
tendência é que os objetivos sejam alcançados. Que esse país cresça de forma
saudável, que a população tenha seus direitos básicos garantidos, e o país se
torne próspero.
Trazendo para o mundo corporativo o objetivo é o mesmo, governar uma em-

presa com pilares e princípios, para garantir um crescimento saudável, longevidade,
um bom valor econômico e atender a todos os interesses dos seus stakeholders.
Em síntese, a literatura sobre GC define o Sistema de Controle Interno como

um conjunto de três mecanismos distintos: a) conselho de administração; b) In-
centivos gerencias; e c) estrutura de propriedade (DENIS; MCCONNELL, 2003).
Conselho de Administração: trata-se de um órgão deliberativo exigido le-

galmente no brasil, sendo considerado um mecanismo direto de controle sobre
administradores, cujas competências se resumem em definir os rumos da organi-
zação e contratar, fiscalizar, demitir e compensar os diretores (MOTA; CKAGNA-
ZAROFF; AMARAL, 2007).
O principal mecanismo interno de controle, tendo a independência dos seus

membros como característica essencial que permite o cumprimento de suas res-
ponsabilidades (AGUILERA, 2015). Independência essa, entendida, objetivamen-
te, como o membro sendo externo à empresa, o que, teoricamente, seria garantia
de uma atuação estritamente técnica, com isenção emocional e financeira e sem
influência decorrente de relações pessoais ou profissionais (IBGC, 2015) .
Estudos acadêmicos, nesse sentido, demonstram que a correlação positiva

observada na teoria entre independência do CA e desempenho da empresa não
possuem sustentação empírica conclusiva (AGUILERA, 2015). Por vezes na prá-
tica, os conselhos de administração possuem membros que deveriam ser alvo
de monitoramento. Para uma atuação efetiva do CA, algumas características são
indispensáveis. São elas: a) presidência da organização e do CA serem ocupadas
37
por pessoas diferentes; b) conselho composto por membros externos; c) acesso

irrestrito dos membros a todas as informações organizacionais; e d) o CA possuir
competência para indicar e destituir a auditoria independente.
Incentivos Gerenciais: os incentivos gerenciais, dentro da discussão sobre

GC, referem-se à política de remuneração dos executivos da companhia (AGUI-
LERA, 2015). Contudo, na prática, esses incentivos não se restringem apenas à
remuneração dos gestores, mas incluem, também toda e qualquer vantagem obti-
da pelos executivos em razão em razão do seu cargo (MOTA, 2008).
A lógica por trás desse mecanismo é de que, quanto maiores forem os incen-
tivos (remuneração + demais vantagens) menor seria a probabilidade de o gestor
ter atitudes que implicassem na perda de seu cargo (OKIMURA, 2003).
Pesquisas a respeito desse tema, comumente, tem o seu foco em torno do

nível de remuneração dos executivos, remuneração de executivos com ações
(stock options) e o grau de correlação entre as variáveis anteriores e desempenho
organizacional (MURPHY, 1999). Inclusive, o Código das Melhores Práticas de
GC do IBGC inclui como "boa prática” a vinculação da remuneração dos diretores
com os resultados, a partir da definição, de forma clara, das metas de curto e de
longo prazos.
Entretanto, as fraudes contábeis em grandes corporações observadas, es-

pecialmente na década de 2000, estavam diretamente relacionadas ao vínculo da
remuneração dos gestores ao valor da empresa nos mercados de capitais. Com
o objetivo de manterem altos os valores das ações de suas companhias e, con-
sequentemente, obterem altos níveis de vantagens financeiras, vários executivos
lançaram mão de artifícios ilegais para fraudar balanços financeiros, provocando
perdas significativas, tanto para acionistas, quanto para a sociedade em geral.
Nesse contexto, o caso Enron é emblemático (OKIMURA, 2003).
Tais casos de fraudes fiscais conduzem ao questionamento quanto ao uso

da política de remuneração como um mecanismo eficaz de GC, ou ao menos o
seu uso a partir de uma prescrição normativa simples. O uso do mecanismo des-
sa forma é inadequado, indicando que é necessário, para que ele cumpra o seu
propósito, entender os objetivos dos acionistas, as características dos gerentes
e outros elementos do ambiente de tomada de decisão antes de tirar conclusões
sobre a conveniência dos planos de incentivo ou o nível de propriedade dos admi-
nistradores (CORE; GUAY; LARCKER, 2003).
Estrutura de Propriedade: o terceiro mecanismo interno é a Estrutura de

Propriedade da organização. No contexto da GC, a literatura sobre este mecanis-
mo trabalha com a hipótese de que uma maior participação acionária incentiva o
38
proprietário a despender mais capacidade e recursos com monitoramento dos ad-

ministradores, o que, consequentemente, reduziria o conflito de interesses entre
acionista e gestores e aumentaria o valor da companhia.
Pesquisas sobre estrutura de capital nos EUA e Reino Unido demonstram

que participações acionárias iguais ou superiores a 5% são consideradas signifi-
cativas para motivar os acionistas a agirem de maneira mais proativa no monitora-
mento dos gestores ou procurarem influenciar, de alguma maneira, o processo de
tomada de decisões da organização (DENIS, 2003).
Entretanto, outra variável a ser considerada na análise da Estrutura de Pro-

priedade é a presença de um acionista controlador. Por um lado, essa presen-
ça é vista como positiva, porque, grandes acionistas possuem mais recursos e,
consequentemente, maior capacidade de monitoramento dos gestores, o que im-
plicaria na redução do conflito de interesses. Por outro, observou-se que essas
características têm intensificado o problema de agência, visto que pesquisas a
respeito, especialmente nos países em desenvolvimento e na Europa continen-
tal, indicam que a presença de um controlador significa maior potencial de expro-
priação de acionistas minoritários e maiores custos de monitoramento para esse
grupo. Na prática, isso significa que, por possuírem maior poder de influência na
organização, acionistas controladores tendem a direcionar a ação da organização
para objetivos que os beneficiem diretamente e não, necessariamente, a todos os
acionistas, o que geraria aos controladores um ganho extra, além daquele corres-
pondente a sua participação acionária, em detrimento de acionistas minoritários
(ALDRIGHI; NETO, 2005).
Segundo o IBGC, a governança corporativa se baseia em quatro princípios

chaves, conforme segue:
• Transparência
A transparência se refere a um relacionamento transparente entre
todos os envolvidos naquele negócio; seus stakeholders, gestão,
sócios, colaboradores, fornecedores etc.
Se promovendo a transparência, as decisões e os objetivos são
claros, o que traz mais segurança e solidez para a empresa.
• Equidade
Este princípio garante que todos tenham um tratamento justo na-
quela organização, olhando para todos com suas particularida-
des, necessidades e expectativas.
• Prestação de contas
Este é o maior dever de quem está à frente da empresa, pois
existe alguém que se responsabiliza por tudo e deixa claro as de-
cisões tomadas, as omissões e suas responsabilidades.
39
• Responsabilidade corporativa
Este pilar é o que zela pela sustentabilidade e longevidade da
empresa, de acordo com seus propósitos e objetivos (FERNA-
DES, 2021).
Nesse conteúdo, entendemos os conceitos básicos de governança corpora-

tiva, como ela surgiu, o que a envolve e quais são seus pilares. Aqui vimos que
um dos maiores desafios das corporações é alinhar os interesses de todos os
stakeholders, mas com uma boa governança isso se torna um objetivo alcançável.
1 O que é um Plano de Negócios? Porque fazer? Para que serve?
2 Antônio Pereira, titular de sociedade individual de advocacia, é con-

tratado pela sociedade empresária Dianna Padaria e Confeitaria Ltda.
para atuar em sua defesa em ação judicial ajuizada por Manuela, con-
sumidora insatisfeita.
No curso da demanda, a impugnação ao cumprimento de sentença
não foi conhecida por ter sido injustificadamente protocolizada por An-
tônio após o prazo previsto em lei, o que faz com que Manuela rece-
ba valor maior do que teria direito e, consequentemente, a sociedade
empresária Dianna Padaria e Confeitaria Ltda. sofra danos materiais.
Diante dessa situação, Antônio, sem prejuízo da responsabilidade
disciplinar em que possa incorrer, poderá responder com seu patri-
mônio pessoal pelos danos materiais causados à sociedade empre-
sária Dianna Padaria e Confeitaria Ltda.
a) ( ) Solidariamente, com a sociedade individual de advocacia

e de forma ilimitada.
b) ( ) Subsidiariamente, em relação à sociedade individual de
advocacia e de forma ilimitada.
c) ( ) Solidariamente, com a sociedade individual de advocacia
e de forma limitada.
d) ( ) Subsidiariamente, em relação à sociedade individual de
advocacia e de forma limitada.
3 Qual é a importância da governança corporativa no atual cenário

brasileiro?
40
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O Plano de Negócio apresenta-se como um instrumento extremamente rele-
vante para um futuro empreendedor e investidor, pois com ele é possível ter uma
visão global do negócio. Isso somente é possível porque o Plano de Negócio pos-
sui elementos estruturantes, nos quais são levantados dados como: qual o produ-
to/serviço que será oferecido; se existe diferencial neste produto/serviço; quais os
concorrentes diretos e indiretos no mercado; qual será o público alvo; como será
a estratégia de marketing; qual a estrutura jurídica da empresa; quem serão os
sócios e investidores; qual a formação acadêmica dos sócios e suas experiências
profissionais; como será o processo produtivo; qual o valor das vendas mensais e
anuais; qual investimento com maquinário será necessário; quais os custos fixos
da empresa; em quanto tempo será possível equilibrar as contas; quanto tempo
será possível ter o retorno do investimento; dentre outras.
Há que se ressaltar que um Plano de Negócio não se restringe para novos

negócios, pois pode também ser utilizado para verificar a possibilidade de expan-
são e investimentos adicionais em empresas que já estejam estabelecidas no
mercado. Nestes casos, o empreendedor pode utilizar os dados para decidir se irá
investir em novas unidades, em novos países e, até mesmo, ampliar o mercado
de atuação com novos produtos/serviços.
Portanto, o Plano de Negócio é uma ferramenta que deve ser utilizada pelo
empreendedor que queira iniciar ou mesmo ampliar seus negócios, a fim de que
consiga ter uma visão mais abrangente de onde está no presente momento o seu
negócio, e aonde pode chegar com sua ideia e recursos.
Com o Plano de Negócio as chances de êxito ficam mais claras e os riscos

são expostos, sendo possível avaliar se os objetivos propostos são factíveis ou
se não passam de mera ilusão, o que pode representar a perenidade ou não da
empresa no mercado.
E com relação ao objetivo de se obter sucesso de projeto, que sejam utili-

zadas ferramentas de gestão de informação e do conhecimento na elaboração e
execução de projetos de forma a minimizar a probabilidade de fracasso. Assumin-
do, é claro, a prerrogativa de que o sucesso de um projeto pode ser atingido mes-
mo quando não se tenha realizado todas as metas estabelecidas anteriormente,
ou seja, realizado com o escopo do projeto, pois o fracasso de metas não alcan-
çadas, muitas vezes, é consequência de metas irreais estabelecidas, derivadas
de um mau planejamento.
41
Então, projetos, além de serem incentivados, devem ser gerenciados efi-

cazmente nas organizações, pois representam a evolução dessas instituições no
meio em que atuam. No entanto, para que o projeto seja bem executado suas in-
formações tem que estar bem estruturadas e seu conhecimento deve ser compar-
tilhado dentro da organização. É neste ponto que entram a gestão da informação
e do conhecimento, auxiliando esse processo.
A primeira, gestão da informação, ajudará na identificação da necessidade

da informação e inter-relacionamento dos dados de projetos anteriores, o que agi-
lizará no processo de tomada de decisão. Já o segundo, gestão do conhecimento,
estimulará discussões de possíveis soluções a partir da exposição do problema.
Para que a implementação de gestão do conhecimento tenha sucesso, é ne-

cessário que os servidores estejam motivados, ou seja, dispostos a seguir em em-
preitada. Essa motivação deve partir, primeiramente, dos superiores, que são as
pessoas que desenvolvem as ideias e a comunicam às partes interessadas sob a
forma de visões, estratégias, planos, programas, projetos e outras manifestações.
Portanto, concluímos que a gestão da informação organizará a memória do

projeto de forma rápida e eficiente de modo que sua recuperação ajude no de-
senvolvimento de conhecimento e na execução de projetos subsequentes. E a
gestão do conhecimento auxiliará neste desenvolvimento, utilizando ferramentas
que possibilitarão melhoras nos meios de comunicação e incentivarão a troca e
formulação de novas ideias.
Baseado nos conceitos apresentados anteriormente, pode-se afirmar que o

processo de expansão empresarial não é espontâneo, visto que é necessário ava-
liar vários aspectos para ter a certificação de que a expansão está ocorrendo de for-
ma consciente e de acordo com a necessidade do mercado. Como exemplo, tem-se
o fato de que ninguém investe em máquinas/equipamentos para aumentar a produ-
ção se a empresa não está ocupando a capacidade ociosa, a fim de superar a ca-
pacidade de produção para, a partir daí, pensar em realizar este tipo de expansão.
Dessa forma, aproveita-se do planejamento estratégico e monitoramento sis-

temático, bem como pensamentos para encontrar o “gargalo” da produção para
prever e suprir as necessidades da empresa, acompanhar os processos e encon-
trar maneiras eficazes de alcançar as metas preestabelecida pela empresa, ou
seja, a que a empresa é capaz de suportar.
Este planejamento estratégico e monitoramento sistemático, que podem ser

feito através de softwares e ferramentas de gerenciamento, só são possíveis devi-
do a ações como: estabelecimento de metas, independência e autoconfiança para
correr riscos calculados e garantia de exigência de qualidade e eficiência. No en-
42
tanto, antes de realizar estas etapas é necessário buscar informações do negócio,

ampliar a rede de contatos para melhorar as atividades de marketing e estar apto
a criar cenários e prospectar o futuro da empresa. Portanto, conclui-se que, para
garantir o sucesso da aplicação desta pesquisa é necessário interiorizar os com-
portamentos empreendedores, como ter visão de curto a longo prazo para saber
quais são os objetivos, conhecer as forças e fraquezas (inteligência competitiva),
buscar atingir ou superar os objetivos empresariais, capitalizar os pontos fortes e
antecipar os problemas que podem surgir devido aos pontos fracos.
Então, podemos concluir que a excelência no atendimento ao cliente é um

dos maiores diferenciais competitivos do mercado e o fator principal para o cresci-
mento empresarial e a evolução das empresas. Não existe empresa estabilizada
que prospere e conquiste mercado sem clientes satisfeitos. Ainda assim, organi-
zações de todos os portes persistem em atendê-los com desatenção.
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49
50
C APÍTULO 2
MARKETING JURÍDICO

 Como entender seu escritório.
 Como criar sua marca jurídica.
 Atrair novos negócios.
 Criar relacionamentos.
52
Capítulo 2 MARKETING JURÍDICO
“As invenções são, sobretudo, o resul-
tado de um trabalho teimoso.”
Santos Dumont (1873-1932)
No mundo atual, dinâmico e turbulento, os advogados enfrentam um desa-

fio: mudar ou morrer. Quem não renovar seus serviços e atualizar as formas de
criação e oferta, corre o risco de ser ultrapassado pelos concorrentes. Por isso, a
inovação, processo de mudança, é fundamental para o sucesso das organizações
– escritórios, grandes ou pequenos.
A maioria dos gestores, advogados, compreendem a importância do tema,

mas colocar o processo em prática exige uma abordagem sistemática. É preciso
aprender a gerir a inovação: os elementos-chave dessa liderança incluem uma
visão estratégica clara e voltada para a geração de algo novo, a escolha de uma
carteira equilibrada de projetos e a concretização destes em um prazo viável e
dentro do orçamento.
Em 2020, com a chegada da pandemia, diversos advogados se viram obriga-

dos a correr atrás do prejuízo e iniciar ações de prospecção de clientes na Advo-
cacia pelos meios digitais, promovendo ações em redes sociais.
A verdade é que a captação de clientes de forma digital guarda certa relação

com o trabalho desempenhado pelo Advogado fora da internet, fomentado princi-
palmente por sua rede de relacionamentos, networking.
No Marketing Jurídico, os impactos da chamada “Nova Economia” também

afetaram o dia a dia de todos os advogados, uma vez que posicionar-se na inter-
net representa a maneira como eles são vistos pelo mercado. Outra verdade é
que o marketing para advogados sempre seguiu conceitos muito tradicionais, isso
porque, para muitos advogados, as ações ainda remetem à chamada “propagan-
da”, que é proibida pela OAB.
Primeiro, é preciso esclarecer que marketing jurídico não é propaganda, e

sim um conjunto de estratégias para apresentar os serviços dos escritórios de
advocacia para o mercado, sem mercantilizar ou tirar a sobriedade da profis-
são. O marketing jurídico está na forma como o advogado atende ao cliente, na
fidelização dos serviços prestados, no tempo dedicado aos clientes fiéis, no seu
posicionamento como autoridade em determinado assunto, mas, principalmente,
na busca por promotores que auxiliem na propagação do escritório em busca de
novos negócios.
53
Implementar estratégias de marketing jurídico permite que o advogado atinja

mais pessoas e conquiste um público mais propenso a fechar negócio. Afinal, os
seus possíveis clientes já vão conhecer, minimamente, a sua área e foco de atua-
ção e entender como o advogado e seu escritório se comunicam.
Trata-se da criatividade humana, estabelecida e aplicada a toda organização.

Um profissional atualizado precisa entender como funciona todos esses proces-
sos de inovação e o que fazer para mobilizar a criatividade. Usando as diretrizes e
os instrumentos apresentados neste capítulo, ficará mais fácil analisar o papel de
arquiteto da mudança dentro do seu escritório.
2 MARKETING JURÍDICO
Marketing é a comercialização de um produto ou serviço a partir de um proces-
so de troca, tendo como principal característica a orientação total para o consumidor
que se quer atingir, buscando atender plenamente as suas necessidades e desejos,
e tendo como recompensa a sua fidelização (KOTLER; AMSTRONG, 2004).
Segundo Kotler, Hessekiel e Lee (2012, s. p.), um dos maiores estudiosos da

área com mais de quarenta anos de experiência e estudos afirma que: “O marketing
é um processo usado para determinar que produtos ou serviços poderão interessar
aos consumidores, assim como a estratégia que será utilizada nas vendas, comu-
nicações e no desenvolvimento do negócio. A finalidade do marketing é criar valor
e satisfação no cliente, gerindo relacionamentos lucrativos para ambas as partes.”
Seguindo essa linha, então o marketing deixa de ser mais do que um de-
partamento dentro de uma empresa e passa a ser visto como a “espinha dor-
sal” de um negócio, analisando que esse negócio tem como foco a satisfação
dos clientes e como consequência obtenção de lucro. Dentro desse composto de
Marketing, estão inseridos os 4 P´s, que são terminologias criadas para facilitar os
entendimentos dos pontos chave que são trabalhados durante a definição de uma
estratégia de uma empresa.
Segundo o autor Marcos Cobra (1997), o primeiro “P” significa “Produto” ou,
se for o caso, “Serviço” que é o resultado de uma ação. Este “P” é o principal,
pois ele é a entrega de valor da empresa para o cliente. Este ponto chave tem
que estar alinhado com o mercado em que está atuando, para poder satisfazer as
necessidades dos clientes e ter valor percebido, ser desejado e comercializado.
54
O segundo P significa “Ponto” ou “praça” que é onde esse produto ou serviço

será comercializado, onde os clientes irão encontrá-lo, o qual será o seu canal de
venda principal. Este item é interessante, pois pode-se ter diversos tipos de pon-
tos ou praças para um mesmo produto.
O terceiro P significa “Preço”, que nesse caso é quanto vai custar esse pro-
duto/serviço ou quanto os clientes irão pagar para obter aquele produto, ou satis-
fazer aquela necessidade. O fator relevante nesse ponto é que o preço pode ser
determinado por diversos fatores que vão desde a estratégia de mercado até o
valor percebido pelo cliente.
O último, mas não menos importante P é a “Promoção”, que nesse caso pode
ser considerada como comunicação também. É onde e como os clientes vão ficar
sabendo da existência desse produto ou serviço, ou buscar informações sobre
ele. Esse último “P” acabou sendo a ferramenta mais utilizada, é percebido pelo
mercado em geral como o próprio marketing. O que é um equívoco grande, pois
marketing não é uma coisa só e sim um composto de processos e ferramentas
que visam um objetivo.
Para efetuar uma boa estratégia de marketing o escritório necessita ter uma
visão bem clara dos seus objetivos no mercado. Segundo Kotler (2003),
A empresa precisa de visão, a visão demanda estratégia, a estratégia requer

planos e os planos necessitam de ação. O desenvolvimento e o detalhamento do
plano de marketing são imprescindíveis. Porém, faz mais sentido chamá-lo de pla-
no de batalha. O plano deve oferecer razoável probabilidade de que se ganhará a
guerra antes da primeira batalha.
A atividade de marketing no mundo, que se iniciou na década de 1950 e que

perdura até os dias atuais, vem se desenvolvendo a passos acelerados. A cada
momento os consumidores estão mais conscientes de seus direitos e exigindo
maior grau de qualidade e diversidade, além de estarem cada vez menos fiéis,
visto que, aumenta-se de forma acelerada a quantidade de oferta de produtos e
serviços no mercado.
Diante da complexidade do cenário empresarial atual, e devido às cons-

tantes transformações que estão ocorrendo no mercado, são exigidas das or-
ganizações cada vez mais criatividade e inovação em seus negócios para en-
frentarem a concorrência. Assim, torna-se importante que as empresas sempre
inovem para se diferenciarem.
55
A prestação de serviços está em todos os setores e tem como principais ca-

racterísticas a abstração e a intangibilidade, tendo como componentes principais
a relação interpessoal e o fator humano.
Todo o serviço é uma promessa, não sendo possível testá-lo

e avaliá-lo antecipadamente, ou seja, antes de adquiri-lo. O
profissional de marketing tem que buscar tornar o serviço o
mais realista possível e compatível com a expectativa do con-
sumidor, tendo como o ponto principal prometer o que se pode
cumprir (LEAL, 2011, p. 7).
O fator humano tem grande importância para o sucesso da prestação de

serviços e, para tanto, deve ser fomentada a integração de pessoal. Em muitos
casos, uma falta de interação entre os funcionários de uma organização pode de-
sestruturar toda uma estratégia de marketing. Uma empresa terá uma prestação
de serviço de excelência apenas quando o fator humano total de atendimento for
de qualidade. Os funcionários têm que estabelecer um clima positivo e de confian-
ça, transparecendo para o seu público em potencial clareza, coerência, credibili-
dade e receptividade.
Considerando todos os conceitos apresentados até agora, sobre como se

desenvolve o processo de marketing, quais são os seus pontos chave e de que
forma algumas empresas utilizam as suas ferramentas para trabalhar suas es-
tratégias de marketing, é importante entender sobre quais as especificações dos
conceitos de marketing para a prestação de serviços. Todo o foco das ações de
marketing está voltado para satisfazer as necessidades dos clientes já é sabido,
mas que algumas ações se diferenciam em suas estratégias para determinados
tipos de atividades e segmentos, ainda é assunto de discussão.
O marketing de relacionamento ou para prestação de serviços é mais lento,

pois é baseado na confiança entre o cliente e a empresa. A qualidade percebida
é um resultado e não um objeto. Existem variáveis que são importantes destacar.
Se um cliente consome um produto quebrado ou estragado, por exemplo,

a sua qualidade ficou visivelmente percebida e ele pode obter outro produto, ou
seja, satisfazer a sua necessidade imediatamente comprando outro item da mes-
ma marca ou da concorrência. No serviço é diferente, em muitos casos o consu-
mo se dá na hora que está sendo prestado ou executado aquele serviço, a sua
qualidade só é percebida depois, através dos resultados.
Contudo, não existem garantias para que o padrão de qualidade se mante-

nha, pois é um “P” intangível. Por isso alguns outros “Ps” são mais importantes,
nesse caso, do que a promoção. Um escritório de advocacia com uma sede luxu-
osa, por exemplo, pode ser uma evidência de qualidade dos serviços prestados
por aquela empresa, e assim vai.
56
Historicamente, a transição dos tipos de economia de produção para eco-

nomia de consumo, processou-se através do uso das ferramentas do marketing,
desde o início da revolução industrial quando a produção que, até então, era basi-
camente artesanal até quando esta encontrou a chamada economia de escala de
fabricação (COBRA, 1997).
O crescimento fomentado por novas ideias, umas geniais e outras nem tan-
to, acabaram por saturar o mercado de produtos e serviços, que por sua vez já
não trazem mais a originalidade que traziam décadas atrás, mas a cada ano que
passa vem apenas melhorando a sua utilidade, a qualidade do material que é
fabricado, dentre outros atributos. A prestação de serviço surgiu nesse contexto,
como um bem de consumo, por meio da própria demanda de produtos que existia.
A prestação de serviço passou, em alguns casos, até a ser um diferencial para os
clientes, como por exemplo, ao comprar um ar-condicionado ganha a instalação
ou a manutenção grátis.
Mas afinal o que é um serviço? Segundo Philip Kotler (KOTLER, 2003, s.p.),
o serviço pode ser definido como “toda atividade ou benefício, essencialmente
intangível, que uma parte pode oferecer à outra e que não resulte na posse de
algum bem.” Nesse caso o autor de diversos livros da área de marketing e admi-
nistração, quis dizer que o serviço é o resultado de uma ação que não tenha re-
sultados tangíveis. A principal diferença entre produtos e serviços é a tangibilidade
ou intangibilidade. O serviço pode ser percebido, mas não existe como mensurar
fisicamente o que está sendo praticado. Diferente de um relógio, por exemplo,
que possui sua estrutura metálica, com detalhes de ouro branco, facilmente visí-
vel aos olhos do comprador.
Outro fator importante, também, é que o consumo dos dois tipos se dá de

forma diferenciada. O produto é consumido posteriormente a sua fabricação, já
o serviço é consumido na hora que ele é prestado. Os padrões de qualidade são
medidos ao mesmo tempo em que ele é prestado. De uma forma bem simples: o
serviço pode ser definido como um ato ou desempenho físico ou intelectual ofere-
cido de uma parte a outra e que resulta em satisfação ou insatisfação, o que pode
ser facilmente diferente para cada tipo de consumidor.
Nas últimas décadas os serviços estão ficando cada vez mais relevantes.
Algumas práticas em organizações relacionadas aos serviços têm sido implemen-
tadas e explicam a sua importância na economia contemporânea. Como foram
citados anteriormente, os serviços intangíveis aliados a produtos ou bens de con-
sumo são utilizados como forma de diferenciar a oferta em relação aos concor-
rentes. Agregar mais serviços a bens de consumo tangíveis tem sido uma prática
bem comum para atrair novos clientes e destacar-se da concorrência, criando no-
57
vos mercados. O serviço nesse caso, faz parte da estratégia de marketing uma
vez que ele seja concebido e agregado ao produto. Um serviço tangível como de
eletricidade, por exemplo, pode muitas vezes ser classificado como produto para
facilitar o entendimento (COBRA, 1997).
É importante ressaltar que serviços padronizáveis, como entrega em domicí-

lio, funcionamento 24 horas, instalação de equipamentos, treinamentos e outros
são serviços copiáveis. Eles foram formatados, padronizados e tangibilizados jus-
tamente para serem reproduzidos em outras situações ou unidades das empre-
sas. Outra forma de dar relevância aos serviços é utilizar estes como estratégia
de crescimento e geração de receitas e lucros. Os serviços podem ser ótimas fon-
tes de novas receitas dentro de um negócio. Em uma empresa de lavanderia, por
exemplo, pode-se oferecer o serviço de tingimento de roupas, ou consertos pe-
quenos em peças que estão com a costura se desfazendo, proporcionando maior
facilidade ao cliente, aumentando os lucros do negócio. Outro fator que dá rele-
vância à prestação de serviços é quando eles redefinem o negócio da empresa.
Segundo Kotler (2012, s. p.), “um serviço pode ter essa característica em algumas
atividades econômicas, como por exemplo, o setor de tecnologia que passou a
terceirizar a sua produção prestando apenas serviços de montagem e assistência
técnica. É o caso da IBM que não fabrica mais seus computadores, como na dé-
cada de 1970, mas que oferta ao mercado soluções em sistemas de informação
que podem ou não vir acompanhadas de produtos tangíveis (computadores).”
Os serviços constituem uma transação realizada por uma empresa ou pro-

fissional, cujo objetivo não está associado à transferência de um bem. Entre as
várias definições e colocações, o autor enfatiza que a diferença é que um bem de
consumo pode ser um objeto, um artigo, um artefato ou um material, já o serviço
como um ato, um esforço ou um desempenho (LAS CASAS , 2000).
A Associação Americana de Marketing define serviços como atividades, van-

tagens ou mesmo satisfações que são oferecidas à venda ou que são propor-
cionadas em conexão com a venda de mercadorias. Percebe-se que existem li-
gações entre as duas definições, o que mais caracteriza a área de serviços é a
consideração de que esse esforço, ato ou desempenho pode ser apresentado de
várias formas. Muitos serviços estão associados à transferência de um bem ou
objeto, ao alugar um imóvel por exemplo, um corretor transfere, além de um bem
físico (nesse caso o imóvel), serviços de assessoria e cobrança. Um advogado
pode prestar serviços de conhecimentos profissionais, sem que aja a transferên-
cia de um bem. Os principais tipos de serviços no Brasil estão na área de alimen-
tação, reparação, manutenção, higiene pessoal, saunas, termas, fisioterapia, di-
versões, radiodifusão, televisão, auxiliares de agricultura e pecuária, assessorias
na área financeira e jurídica, administração, consultorias específicas, transporte,
dentre outros tipos classificados pelo IBGE de “diversos”.
58
A fronteira entre produtos e serviços está desaparecendo rapidamente. O

que antes parecia ser uma polaridade rígida, atualmente está se tornando uma
mistura através da transformação de serviços em produtos e vice-e-versa (MA-
CKENNA , 1993). À medida que os dois se juntam, é muito importante que as
empresas compreendam nitidamente o que não fazer diante do marketing e suas
estratégias. O autor defende que o componente de serviço não é satisfeito con-
sertando-se um produto se este quebrar, ou pela discagem gratuita para o SAC
de uma empresa ou uma garantia ou um formulário de pesquisa junto ao consumi-
dor. Na maioria das vezes, o que os consumidores mais desejam de um produto
é qualitativo e intangível, pode ser o serviço um aspecto essencial para fechar o
ciclo de marketing do produto. Pode ser um diferencial deste mesmo produto. A
experiência com esse serviço pode ser percebida muitas vezes como a qualidade
do produto. Assim, é necessário utilizar estratégias de marketing que enfatizem os
serviços alinhados a essas expectativas dos seus consumidores.
Para que uma estratégia de marketing de serviços tenha sucesso, é ne-

cessário estar próximo ao consumidor, conhecer todas as etapas do processo de
compra para poder interferir de forma positiva no processo, facilitando a decisão
(LAS CASAS, 2000). Pode-se constatar que um serviço é comprado por impulso,
neste caso o administrador irá facilitar a compra fazendo a distribuição ou anun-
ciando maciçamente nos lugares em que a compra acontece ou que são frequen-
tados pelo público-alvo. Além disso, o prestador de serviço deve conhecer todos
os papéis desempenhados pelos vários indivíduos no processo de compra.
Quem decide a compra? Quem influencia nas decisões? Dentre outros

questionamentos que são fundamentais para que se possa interferir de forma
positiva no processo, e assim obter maiores retornos em termos de marketing.
Existem formas de se abordar o mercado que podem aumentar a eficiência da
sua estratégia de marketing. Dentre as principais existem duas: abordagem de
mercado única e abordagem segmentada. Na abordagem única o prestador de
serviços desenvolve apenas um programa de marketing que visa atingir todos
os tipos de consumidores.
Não existem planos específicos para diversos segmentos e a ideia é torná-

-los o mais abrangente possível. A vantagem é que os custos de investimento
na área são relativamente menores. A desvantagem é que acaba deixando mar-
gem para a concorrência, principalmente se esta estiver trabalhando de forma
segmentada. A abordagem segmentada é feita de forma específica, neste caso
o prestador de serviço considera o mercado em divisões. Os consumidores se
dividem em partes homogêneas entre si, a partir de um grupo heterogêneo. Essa
segmentação consegue facilitar o trabalho do mercado, uma vez que se fica mais
próximo dos clientes e das suas necessidades.
59
O primeiro passo para uma boa estratégia de marketing é um planejamento

formal com as suas etapas bem definidas. O planejamento possui algumas eta-
pas metodológicas, que traz como vantagem alguns pontos importantes. Dentre
eles, podemos destacar a racionalização de recursos, as formas de compara-
ção, atenção na condução do trabalho e acompanhamento, maior envolvimento
da equipe e participação e a consolidação do plano através de ações planejadas
e justificadas pelos seus resultados. Outro fator importante é a antecipação dos
problemas, sendo que o planejamento auxilia na visualização das etapas impor-
tantes e das suas correções diante dos acontecimentos e dos problemas que vão
surgindo diante da sua implementação. O planejamento na área de serviços pode
ser separado em três tipos: Estratégico, tático e operacional. A estratégia é onde
o administrador determina como ele vai agir em relação às metas e objetivos de
mercado. O tático são as ferramentas que ele vai utilizar para alcançar esses ob-
jetivos e o operacional é o trabalho que será realizado e desenvolvido.
Tudo isso é importante para contextualizarmos e entendermos quais elemen-

tos são fundamentais para que uma estratégia de marketing tenha efetivo resulta-
do e consiga alcançar os objetivos estabelecidos. Como foi citado anteriormente,
podemos entender qual o principal diferencial que o serviço traz em si, e de que
forma ele se distingue dos produtos e em quais situações estes podem se fundir e
se tornar um composto híbrido.
2.1 QUEM NÃO É VISTO NÃO É

LEMBRADO – AS MÍDIAS SOCIAIS
Sabemos da relevância atual das redes sociais como fator preponderante de
influência no comportamento, fonte de informação e hábitos de consumo de todos.
Facebook, YouTube, Instagram e LinkedIn compõem um verdadeiro exército

“armado” para suprir as pessoas do que elas mais querem e precisam atualmen-
te. Por conta disso, todos querem fazer o melhor uso de todas as ferramentas
disponíveis neles. Mas será que conseguem isso de fato?
O perfil de consumo dos brasileiros, em termos de rede social, está rankea-

do da seguinte forma: a rede social mais utilizada é YouTube (95%), a segunda é
o Facebook (90%) e a terceira é o WhatsApp (89%). Contudo, no cenário global, a
liderança é ocupada pelo Facebook, com 2,27 bilhões de usuários ativos, seguido
pelo YouTube (1,900 milhões) e, então, pelo WhatsApp (1.500 milhões).
60
O estudo foi produzido pela agência We Are Social, em parceria com a pla-
taforma de mídia Hootsuite, e coletou dados de 22 milhões de usuários em 45
países. O Brasil tem 140 milhões de usuários ativos nas redes, o que corresponde
a 66% da população. O relatório também indica que 61% dos internautas do país
acessam redes sociais via dispositivo móvel (celular ou tablet) (AMPER ENER-
GIA HUMANA, 2022, s. p.).
Antes de iniciarmos o aprofundamento do tema, gosto pode-se trazer a re-

flexão do ensinamento do Princípio da Igualdade, no Artigo 5º da Constituição
Federal de 1988: “dar tratamento isonômico às partes significa tratar igualmente
os iguais e desigualmente os desiguais, na exata medida de suas desigualdades”
(NERY JÚNIOR, 2014).
Pode até parecer, num primeiro momento, que a citação desse princípio seja
um despropósito, mas não é, pois normalmente, um conteúdo é postado em todas
as redes sociais, sem qualquer filtro ou critério. Essa não é a atitude mais correta.
Isso porque o mesmo conteúdo deve ser “traduzido” (adaptado, tratado) para
se adequar ao perfil de cada rede social, já que cada uma delas tem regras, con-
ceitos e premissas próprios. Cada rede social tem um comportamento de consu-
mo único que deve ser identificado e considerado em uma publicação.
Quando tratamos dos assuntos indistintamente nas redes sociais, como ocorre
em inúmeros casos, não priorizando critérios de comportamento do usuário e seu
perfil de consumo, acabamos subaproveitando suas possibilidades e potencialidades.
Existe um certo “comportamento” que devemos combater veementemente to-

dos os dias: rede social não tem autoridade científica. É muito comum vermos ad-
vogados postando artigo atrás de artigo em redes sociais, como por exemplo no
Instagram, pressupondo erroneamente que essa iniciativa trará autoridade, geran-
do notoriedade e garantindo uma presença positiva e marcante nas redes sociais.
Existem redes sociais corretas para tal iniciativa, como por exemplo, o LinkedIn.
Na verdade, essas ferramentas são instrumentos para gerar e perpetuar re-

lacionamento. E nisso são imbatíveis, se forem adequadamente utilizadas com
versatilidade e criatividade.
O setor jurídico, se quiser sobreviver nesse contexto, deve compreender que

a comunicação global mudou, não sendo mais possível dialogar com o mercado
da mesma forma que era feito décadas atrás. Tal mudança de posicionamento,
entretanto, demanda inteligência de segmentação e estudo do comportamento na
contratação (BOM, 2020).
61
No campo das redes sociais, ainda, a compreensão e adoção desse concei-

to é essencial para a aplicação de estratégias criativas e versáteis, aproveitando
também as possibilidades de interações off-line a favor da migração on-line.
2.1.1 Mídias sociais e conselho de ética

da OAB
A publicidade na Advocacia é uma das grandes formas de comunicação do
advogado com os seus clientes – tanto aqueles de sua carteira já consolidada
quanto aqueles em potencial.
Entretanto, a própria Ordem dos Advogados do Brasil buscou regulamentar

o tema, principalmente a fim de impedir a captação irregular de clientela por meio
de alteração realizada no Estatuto da Advocacia e da OAB, nas determinações do
Código de Ética e Disciplina da OAB e no Provimento nº 94/2000 da OAB.
Em tempos de redes sociais, mídias sociais e dos diversos meios virtuais de

comunicação (Instagram, Facebook, LinkedIn, YouTube etc.), o acesso às infor-
mações tornou-se cada vez mais rápido, facilitando, por vezes, o conhecimento
de parte da sociedade sobre os serviços de advocacia prestados, oferecendo uma
vitrine ao advogado, o que anteriormente não era possível.
No entanto, com facilidade também ocorrem os abusos. E, justamente para

evitar a utilização dessas mídias sociais como verdadeiro “balcão de vendas” na
captação vulgarizada de clientela e na própria mercantilização da profissão, a Or-
dem dos Advogados do Brasil regulamentou o tema, possibilitando a publicidade
na advocacia, mas de maneira comedida, com sobriedade, discrição e informação.
Justamente por tal motivo é que o Código de Ética e Disciplina da OAB, de

19 de outubro de 2015, dispõe, em seu Art. 39, que a publicidade profissional
do advogado tem caráter meramente informativo e deve primar pela discrição e
sobriedade, não podendo configurar captação de clientela ou mercantilização da
profissão.
Conforme determina o Art. 40, os meios utilizados para a publicidade pro-

fissional hão de ser compatíveis com a diretriz estabelecida no referido Art. 39,
sendo vedados:
62
I- a veiculação da publicidade por meio de rádio, cinema

e televisão;
II- o uso de outdoors, painéis luminosos ou formas asseme-
lhadas de publicidade;
III- as inscrições em muros, paredes, veículos, elevadores ou
em qualquer espaço público;
IV- a divulgação de serviços de advocacia juntamente com a
de outras atividades ou a indicação de vínculos entre uns
e outras;
V- o fornecimento de dados de contato, como endereço e
telefone, em colunas ou artigos literários, culturais, aca-
dêmicos ou jurídicos, publicados na imprensa, bem assim
quando de eventual participação em programas de rádio
ou televisão, ou em veiculação de matérias pela internet,
sendo permitida a referência a e-mail;
VI- a utilização de mala direta, a distribuição de panfletos ou
formas assemelhadas de publicidade, com o intuito de
captação de clientela (OAB, 2015, p. 9).
Contudo, exclusivamente para fins de identificação dos escritórios de advo-

cacia, é permitida a utilização de placas, painéis luminosos e inscrições em suas
fachadas, desde que respeitadas as diretrizes previstas no Artigo 39.
É lícito ao advogado manter colunas de opinião nos meios de comunicação

social ou de textos por meio dos quais propague-se informações e esclarecimen-
tos apropriados, entretanto, o Art. 41 não permite que tais reproduções induzam
o leitor a litigar e tampouco que promovam, dessa forma, captação de clientela.
Ainda, é vedado ao advogado, nos termos do Art. 42:
I- responder com habitualidade a consulta sobre matéria jurí-

dica nos meios de comunicação social;
II- debater, em qualquer meio de comunicação, causa sob o
patrocínio de outro advogado;
III- abordar tema de modo a comprometer a dignidade da pro-
fissão e da instituição que o congrega;
IV- divulgar ou deixar que sejam divulgadas lista de clientes e
demandas;
V- insinuar-se para reportagens e declarações públicas (OAB,
2015, p. 9).
O advogado pode, eventualmente, participar de programa de televisão ou de

rádio, de entrevista na imprensa, de reportagem televisionada ou veiculada por
qualquer outro meio, para manifestação profissional, visando a objetivos exclusi-
vamente ilustrativos, educacionais e instrutivos, sem propósito de promoção pes-
soal ou profissional, vedados ainda pronunciamentos sobre métodos de trabalho
usados por seus colegas de profissão.
63
Por certo, quando convidado para manifestação pública, por qualquer modo
e forma, objetivando o esclarecimento de tema jurídico de interesse geral, deve o
advogado evitar insinuações com o sentido de promoção pessoal ou profissional,
bem como o debate de caráter sensacionalista.
Conforme Art. 44, na publicidade profissional que promover ou nos cartões e

material de escritório de que se utilizar, o advogado fará constar seu nome ou o da
sociedade de advogados, o número ou os números de inscrição na OAB, poden-
do ser referidos apenas os títulos acadêmicos do advogado e as distinções hono-
ríficas relacionados à vida profissional, bem como as instituições jurídicas de que
faça parte e as especialidades a que se dedicar, o endereço, e-mail, site, página
eletrônica, QR code, logotipo e a fotografia do escritório, o horário de atendimento
e os idiomas em que o cliente poderá ser atendido.
Nesse caso, é vedada a inclusão de fotografias pessoais ou de terceiros nos

cartões de visitas do advogado, bem como menção a qualquer emprego, cargo ou
função ocupados, atual ou pretérito, em qualquer órgão ou instituição, salvo o de
professor universitário.
São admissíveis como formas de publicidade o patrocínio de eventos ou pu-

blicações de caráter científico ou cultural, assim como a divulgação de boletins,
por meio físico ou eletrônico, sobre matéria cultural de interesse dos advogados,
desde que sua circulação fique adstrita à clientes e a interessados do meio jurídi-
co (Art. 45 – Resolução nº 02/2015 da OAB Conselho Federal).
A publicidade pode ser veiculada pela internet ou por outros meios eletrôni-
cos, tais como a telefonia, inclusive utilizadas como veículo de publicidade, para o
envio de mensagens a destinatários certos, desde que elas não impliquem ofere-
cimento de serviços ou representem forma de captação de clientela, devendo-se
observar as diretrizes estabelecidas no Código de Ética e Disciplina.
O Provimento nº 94/2000 especifica regras a respeito das normas sobre pu-

blicidade, propaganda e informação da advocacia, esparsas no Código de Ética
e Disciplina, dispondo, em seu Art. 1º, ser permitida a publicidade informativa do
advogado e da sociedade de advogados, contanto que se limite a levar ao conhe-
cimento do público em geral – ou da clientela em particular – dados objetivos e
verdadeiros a respeito dos serviços de advocacia que se propõe a prestar, obser-
vadas as normas do Código de Ética e Disciplina e as deste Provimento.
Assim, pelo Art. 2º do Provimento nº 94/2000, entende-se por publicida-

de informativa:
64
a) a identificação pessoal e curricular do advogado ou da so-

ciedade de advogados;
b) o número da inscrição do advogado ou do registro da socie-
dade;
c) o endereço do escritório principal e das filiais, telefones, fax
e endereços eletrônicos;
d) as áreas ou matérias jurídicas de exercício preferencial;
e) o diploma de bacharel em direito, títulos acadêmicos e qua-
lificações profissionais obtidos em estabelecimentos reco-
nhecidos, relativos à profissão de advogado (Art. 29, §§ 1º
e 2º, do Código de Ética e Disciplina);
f) a indicação das associações culturais e científicas de que
faça parte o advogado ou a sociedade de advogados;
g) os nomes e os nomes sociais dos advogados integrados ao
escritório (NR. Ver Provimento n. 172/2016);
h) o horário de atendimento ao público;
i) os idiomas falados ou escritos (OAB, 2000, s. p.).
Portanto, conforme Art. 3º do Provimento, são meios lícitos de publicidade

da advocacia:
a) a utilização de cartões de visita e de apresentação do escri-

tório, contendo, exclusivamente, informações objetivas;
b) a placa identificativa do escritório, afixada no local onde se
encontra instalado;
c) o anúncio do escritório em listas de telefone e análogas;
d) a comunicação de mudança de endereço e de alteração
de outros dados de identificação do escritório nos diversos
meios de comunicação escrita, assim como por meio de ma-
la-direta aos colegas e aos clientes cadastrados;
e) a menção da condição de advogado e, se for o caso, do
ramo de atuação, em anuários profissionais, nacionais ou
estrangeiros;
f) a divulgação das informações objetivas, relativas ao advo-
gado ou à sociedade de advogados, com modicidade, nos
meios de comunicação escrita e eletrônica.
§ 1º A publicidade deve ser realizada com discrição e modera-
ção, observado o disposto nos arts. 28, 30 e 31 do Código de
Ética e Disciplina.
§ 2º As malas-diretas e os cartões de apresentação só podem
ser fornecidos a colegas, clientes ou a pessoas que os solici-
tem ou os autorizem previamente.
§ 3º Os anúncios de publicidade de serviços de advocacia de-
vem sempre indicar o nome ou o nome social do advogado
ou da sociedade de advogados com o respectivo número de
inscrição ou de registro; devem, também, ser redigidos em
português ou, se em outro idioma, fazer-se acompanhar da
respectiva tradução. (NR. Ver Provimento n. 172/2016) (OAB,
2000, s. p.).
Ainda, nos termos do Art. 4º, não são permitidos ao advogado em qualquer
publicidade relativa à advocacia:
65
a) menção a clientes ou a assuntos profissionais e a deman-

das sob seu patrocínio;
b) referência, direta ou indireta, a qualquer cargo, função públi-
ca ou relação de emprego e patrocínio que tenha exercido;
c) emprego de orações ou expressões persuasivas, de auto
engrandecimento ou de comparação;
d) divulgação de valores dos serviços, sua gratuidade ou for-
ma de pagamento;
e) oferta de serviços em relação a casos concretos e qualquer
convocação para postulação de interesses nas vias judiciais
ou administrativas;
f) veiculação do exercício da advocacia em conjunto com ou-
tra atividade;
g) informações sobre as dimensões, qualidades ou estrutura
do escritório;
h) informações errôneas ou enganosas;
i) promessa de resultados ou indução do resultado com dis-
pensa de pagamento de honorários;
j) menção a título acadêmico não reconhecido;
k) emprego de fotografias e ilustrações, marcas ou símbolos
incompatíveis com a sobriedade da advocacia;
l) utilização de meios promocionais típicos de atividade mer-
cantil (OAB, 2000, s. p.).
Contudo, o Provimento (Art. 5º) admite como veículos de informação publici-

tária da advocacia:
a) Internet, fax, correio eletrônico e outros meios de comunica-

ção semelhantes;
b) revistas, folhetos, jornais, boletins e qualquer outro tipo de
imprensa escrita;
c) placa de identificação do escritório;
d) papéis de petições, de recados e de cartas, envelopes e
pastas [...]
Parágrafo único. As páginas mantidas nos meios eletrônicos
de comunicação podem fornecer informações a respeito de
eventos, de conferências e outras de conteúdo jurídico, úteis
à orientação geral, contanto que estas últimas não envolvam
casos concretos nem mencionem clientes (OAB, 2000, s. p.).
Por outro lado, o Art. 6º determina que não são admitidos como veículos de
publicidade da advocacia:
a) rádio e televisão;
b) painéis de propaganda, anúncios luminosos e quaisquer
outros meios de publicidade em vias públicas;
c) cartas circulares e panfletos distribuídos ao público;
d) oferta de serviços mediante intermediários.
Art. 7º A participação do advogado em programas de rádio, de

televisão e de qualquer outro meio de comunicação, inclusive
eletrônica, deve limitar-se a entrevistas ou a exposições sobre
assuntos jurídicos de interesse geral, visando a objetivos ex-
clusivamente ilustrativos, educacionais e instrutivos para es-
clarecimento dos destinatários.
66
Art. 8º Em suas manifestações públicas, estranhas ao exercí-

cio da advocacia, entrevistas ou exposições, deve o advogado
abster-se de:
a) analisar casos concretos, salvo quando arguido sobre ques-

tões em que esteja envolvido como advogado constituído,
como assessor jurídico ou parecerista, cumprindo-lhe, nes-
sa hipótese, evitar observações que possam implicar a que-
bra ou violação do sigilo profissional;
b) responder, com habitualidade, a consultas sobre matéria ju-
rídica por qualquer meio de comunicação, inclusive naqueles
disponibilizados por serviços telefônicos ou de informática;
c) debater causa sob seu patrocínio ou sob patrocínio de ou-
tro advogado;
d) comportar-se de modo a realizar promoção pessoal;
e) insinuar-se para reportagens e declarações públicas;
f) abordar tema de modo a comprometer a dignidade da pro-
fissão e da instituição que o congrega (OAB, 2000, s. p.).
Certamente, o Provimento nº 94/2000 se encontra defasado em relação aos

avanços sociais e tecnológicos, dependendo de atualizações, como ocorrido com
o novo Código de Ética e Disciplina da OAB em 2015, resultando nas necessárias
modernizações, especialmente na regulamentação das publicidades e propagan-
das por redes e mídias sociais, sendo imperativo a observância das regras de
sobriedade, de discrição, da cautela para evitar a captação irregular de clientes,
utilizando-se de maneira legítima dos permissivos legais para demonstrar o co-
nhecimento jurídico e o domínio da ciência do Direito.
2.1.2 Ementário dos tribunais de ética

e disciplina
A seguir, trazemos algumas decisões recentes proferidas pelos Tribunais
de Ética e Disciplina (TED) de diversos estados da Federação, em relação a
infrações cometidas por escritórios de advocacia quanto a temas de publicidade
e propaganda.
E-5.390/2020
Página pessoal de advogado – Internet – Redes sociais – Caráter infor-
mativo – Limites éticos – Observância das normas pertinentes à publici-
dade e propaganda.
É lícita a publicidade do advogado em sites ou redes sociais desde que se-
jam observados os limites éticos impostos pelo Código de Ética e Disciplina e
pelo Provimento nº 94/2000 do Conselho Federal da OAB, dentre os quais se
destacam a discrição, moderação e o caráter meramente informativo, sendo
67
vedada, em qualquer hipótese, a captação indevida de clientela e a mercan-

tilização da profissão. Tem caráter meramente informativo a reprodução de
dados veiculados pelo Conselho Nacional de Justiça. Tais limites éticos se
aplicam não apenas ao conteúdo das páginas “profissionais” mantidas por
advogados em redes sociais, mas a toda e qualquer manifestação que o ad-
vogado faça por esses meios, de forma que a utilização de páginas ditas
“pessoais” não pode servir de subterfúgio para a inobservância das normas
que regem a ética do advogado e a publicidade da advocacia. Preceden-
te: Proc. E-5.324/2019 – v. u., em 12/02/2020, do parecer e ementa do Rel.
Dr. Fábio Teixeira OZI, Rev. Dr. Sylas Kok Ribeiro – Presidente Dr. Guilher-
me Martins Malufe. Proc. E-5.390/2020 – v. u., em 12/08/2020, do parecer e
ementa do Rel. Dr. Décio Milnitzky, Rev. Dr. Zailton Pereira Pescaroli – Presi-
dente Dr. Guilherme Martins Malufe.
Fonte: adaptado de https://www.oabsp.org.br/tribunal-de-etica-e-disciplina/

ementario/2020/e-5-390-2020. Acesso em: 25 ago. 2022.
E-5.382/2020
Patrocínio de artigo ou post de conteúdo no google ou em outros sites de
busca ou em redes sociais – Subscrição de artigos ou posts jurídicos –
Publicidade mediante impulsionamento na internet – Possibilidade, des-
de que cumpridos todos os preceitos éticos e disciplinares.
O advogado deve contribuir para o aprimoramento das instituições, do Di-
reito e das leis, mediante produção de conteúdo científico e informativo. A
técnica do impulsionamento voltado a divulgar trabalho jurídico realizado por
advogados, a priori, não fere a ética profissional. Possibilidade de advogados
patrocinarem artigos ou posts de conteúdo no Google ou em sites de buscas
equivalentes ou em redes sociais, desde que obedecidos todos os preceitos
ético-disciplinares, seja esse patrocínio referente (i) à mera possibilidade de
advogados subscreverem artigos ou posts de conteúdo jurídico ou (ii) ao pa-
gamento para publicidade mediante impulsionamento de conteúdo jurídico
na internet. Proc. E-5.382/2020 – v. u., em 21/07/2020, do parecer e ementa
do Rel. Dr. Felipe Galea, Rev. Dra. Renata Mangueira de Souza – Presidente
Dr. Guilherme Martins Malufe.

68
E-5.304/2019
Exercício profissional – Publicidade e propaganda na advocacia – Divul-
gação de áreas de atuação e expertises – Divulgação de cursos e pales-
tras – Cautela no uso do vernáculo popular – Observação do regulamen-
to ético para publicidade.
Desse modo, respeitados os deveres de discrição e moderação, mormente os
contidos no Artigo 39 e seguintes do CED, bem como o Provimento 94/2000 do
Conselho Federal da Ordem dos Advogados do Brasil, não há qualquer inade-
quação quanto ao uso e divulgação das qualidades acadêmicas do advogado,
seja ministrando aulas ou cursos e, assim, que se junte ao seu rol de atua-
ção na advocacia. A cautela deve ser observada exatamente na medida da lei,
evitando-se abusos, citações inadequadas em mídias e popularizando termos
que devem seguir estritamente o que foi definido pela construção técnica do di-
reito, os esclarecimentos quanto ao tipo de trabalho e ação cabível, será dado
ao advogado, sempre, delineado pelo seu poder argumentativo e que deve
chegar ao público, mais culto ou não, da mesma forma, utilizando-se sempre
de transparência e de dignidade para qualquer camada social, reforçando
princípios implícitos no exercício da advocacia. Proc. E-5.304/2019 – v. u., em
23/06/2020, do parecer e ementa do Rel. Dr. ClaudineI Fernando Machado,
com declaração de voto da Dra. Ana Lélis de Oliveira Garbim, Rev. Dra. Camila
Kuhl Pintarelli – Presidente Dr. Guilherme Martins Malufe.

ementario/2020/e-5-304-2019-1. Acesso em: 25 ago. 2022.
E-5.343/2019
Marketing Jurídico utilização de aplicativos de plataforma digital – Possi-
bilidade – Necessidade de respeitar limites éticos.
Ao advogado não é proibido fazer marketing ou anunciar os seus serviços pro-
fissionais, desde que o faça com discrição e moderação. O que lhe é vedado é
sair da área discreta e moderada da publicidade, se envolvendo em métodos
ou táticas que buscam a captação desleal de clientes, denigrindo o serviço pú-
blico e a função social do ministério do advogado e configurando clara hipóte-
se de mercantilização. Essas diretrizes se aplicam à informes e publicidade em
sítios eletrônicos e locais/eventos físicos. Uso de aplicativos – Possibilidade
para divulgação e publicidade, observadas as regras éticas aplicáveis a
qualquer outro meio de divulgação e publicidade – Possibilidade de uso
para facilitar a comunicação e/ou melhorar a prestação de serviços jurí-
dicos. Não é admitido o uso de aplicativos de forma indiscriminada para res-
ponder consultas jurídicas a não clientes – inadmissível mercantilização da
advocacia. Há infração ética por parte do advogado que se associa a uma
69
plataforma que tenha como objetivo oferecimento de serviços jurídicos sem

autorização para tanto. Proc. E-5.343/2019 – v. m., em 4/3/2020, do parecer
e ementa do Rel. Dr. Eduardo Augusto Alckmin Jacob, Rev. Dr. Fábio Teixeira
Ozi – Presidente Dr. Guilherme Martins Malufe.

TED-DF
Processos nºs 42384/2019 e 43697/2019
Consulta. Publicidade redes sociais. Advogados e escritórios de advoca-
cia. Permissão restrita a determinados veículos de comunicação desde
que respeitados os parâmetros delimitativos impostos. Proibição à expo-
sição sem limites, generalizados e posts patrocinados em geral. posição
em alinhamento com o cfoab.
Processos nºs 42384/2019 e 43697/2019, em 10/09/2019, Rel. Dr. Sérgio
Bomfim Peres – Presidente Dr. Antonio Alberto do Vale Cerqueira.
Fonte: adaptado de https://www.conjur.com.br/dl/oab-df-proibe-uso-redes-so-

ciais.pdf. Acesso em: 25 ago. 2022.
TED-SC
Processo de Representação nº 239/2017.
Processo ético-disciplinar. Prática irregular de divulgação da atividade
profissional. nulidade na intimação. inocorrência. Utilização de outdo-
or. infração caracterizada (Art. 36, ii, da Lei nº 8.906/1994). Pena de
censura. Circunstância atenuante. Conversão em advertência. Repre-
sentação procedente.
1. As notificações encaminhadas para o endereço profissional constante no ca-
dastro do advogado presumem-se entregues, nos termos do § 1º, do Art. 137-
D, do Regulamento Geral do Estatuto da Advocacia e da OAB. 2. O advogado
que emprega meios impróprios de publicidade para divulgação de sua ativida-
de profissional, utilizando outdoor colocado no imóvel onde funciona seu es-
critório, infringe as normas contidas nos Artigos 39 e 40, inciso II, do Código
de Ética e Disciplina da OAB. Ausência de discrição e sobriedade que impõe
a aplicação da pena de censura, nos termos do Art. 36, inciso II, da Lei nº
8.906/94, convertida em advertência em ofício reservado, sem registro nos as-
sentamentos do advogado representado, conforme parágrafo único, do mes-
mo dispositivo legal, tendo em vista a existência de circunstâncias atenuantes.
Vistos, relatados e discutidos os presentes autos, ACORDAM os Membros da
70
7ª Turma do Tribunal de Ética e Disciplina, por unanimidade, julgar procedente

a representação, nos termos do voto da Relatora. Lages, 9 de agosto de 2019.
Artêmio Antoninho Miola, Presidente. Diala Marchi Gonçalves Bridi, Relatora.
Repte: OAB/SC “ex officio”. Repdo: L. M. S. Relatora: Diala Marchi Gonçalves
Bridi. Acórdão nº 098/2019.
Fonte: adaptado de https://deoab.oab.org.br/assets/diarios/diario-eletronico-o-

ab-29-08-2019.pdf. Acesso em: 25 ago. 2022.
Processo Disciplinar nº 499/2017.

Processo Ético-disciplinar. Captação desleal de clientela – Distribuição
de panfletos – Oferecimento de serviços – Advogado que oferece serviços
através de distribuição de panfletos. O Estatuto da Ordem dos Advogados do
Brasil, não permite a divulgação através de panfletos ou qualquer outro meio,
que caracterize a mercantilização do exercício da advocacia, com finalidade de
captação de clientela ou angariar causas. Toda publicidade deve respeitar os
preceitos legais, devendo ser discreta e moderada, sendo proibida a divulga-
ção e veiculação de qualquer material, oferecendo serviços com a finalidade
de angariar clientes e/ou captar causas, resta conhecida a infração prevista no
artigo 34, IV do Estatuto da Ordem dos Advogados do Brasil. Representação
procedente. Convertida a censura, prevista no Art. 35, I em advertência a teor
do Artigo 36, I, parágrafo único. Vistos, relatados e discutidos os presentes
autos, ACORDAM os Membros da 4ª Turma do Tribunal de Ética e Disciplina,
por unanimidade, julgar procedente a representação, nos termos do voto do
Relator. Criciúma, 23 de agosto de 2019. Jean Marcel Roussenq, Presidente.
José Adilson Cândido, Relator.
Repte: OAB/SC “ex officio” Repda: T. M. G. C. Relator: José Adilson Cândido.
Acórdão nº 139/2019.
Fonte: adaptado de https://deoab.oab.org.br/assets/diarios/diario-eletronico-o-

ab-21-01-2020.pdf. Acesso em: 25 ago. 2022.
Em julho de 2021, a Ordem aprovou o provimento 205/21, que traz novas

regras com o objetivo de ampliar as possibilidades de publicidade na advocacia,
permitindo, por exemplo, o impulsionamento de publicações nas mídias digitais. E
o que diz o texto com relação à "ostentação"? Vejamos:
Art. 6º Fica vedada, na publicidade ativa, qualquer informação

relativa às dimensões, qualidades ou estrutura física do escri-
tório, assim como a menção à promessa de resultados ou a uti-
lização de casos concretos para oferta de atuação profissional.
Parágrafo único. Fica vedada em qualquer publicidade a osten-
tação de bens relativos ao exercício ou não da profissão, como
71
uso de veículos, viagens, hospedagens e bens de consumo,

bem como a menção à promessa de resultados ou a utilização
de casos concretos para oferta de atuação profissional (MIGA-
LHAS, 2021, s. p.).
Se houver conduta imprópria, que envergonhe a classe, deverá ser aberto

processo de inidoneidade – que não é julgado pelo TED, mas pelo Conselho Ple-
no da OAB, e que precisará de quórum qualificado de 2/3 dos conselheiros. Este
processo garante ampla defesa e não é regido pelo Direito Administrativo, mas
pelo Direito Penal.
Em outros termos, de acordo com o Conselho, nas redes sociais pessoais é

possível publicar tudo o que não gere processo de inidoneidade. Quanto aos per-
fis de escritório, não se pode ostentar o que não tenha relação com a advocacia.
A Ordem finaliza afirmando que o provimento da publicidade regulamenta o

Código de Ética, que só trata do exercício da advocacia.
2.1.3 Marca – Branding Jurídico

A partir de seus esforços de marketing, as empresas criam propostas de va-
lor que visam atender às necessidades de seus clientes por um conjunto de bene-
fícios. “A proposta de valor intangível é materializada por uma oferta, que pode ser
uma combinação de produtos, serviços, informações e experiências. Uma marca
é uma oferta de uma fonte coecida” (KELLER; MACHADO, 2006, s. p.). Assim,
uma marca pode agregar valor a uma oferta e, da mesma forma, pode deturpar a
sua imagem e, por isso, é importante que as organizações se preocupem com a
construção de suas marcas.
Em um cenário de infinitas escolhas, as empresas buscam formas de se co-

municar com seus públicos, se tornar insubstituíveis e criar um relacionamento
eterno com seus clientes. As pessoas se apaixonam por marcas, confiam nelas e
acreditam na sua superioridade, portanto a forma como uma marca é percebida,
afeta o seu sucesso ou fracasso.
Os elementos tangíveis que formam uma marca são (HILLER, 2012):
• Nome, que é o principal elemento que identifica uma marca, por

isso, na contemporaneidade deve ter “sonoridade, ser bonito de
ver, de escrever, de digitar e gostoso de pronunciar” (Posição 188);
• O logotipo, que é a forma como se escreve ou a tipologia que se
usa para escrever o nome da marca;
72
• O símbolo, que é, resumidamente, a parte que pode identificada

pelo consumidor, mas não lida;
• A embalagem, que é definida como “a roupa da marca” e “desde
o material até o design escolhido [...] carregam potentes elemen-
tos de identidade e diferenciação de uma marca” (Posição 206);
• As mascotes, que são utilizados por algumas marcas, segundo o
autor, como outros elementos tangíveis de diferenciação.
Todos esses aspectos tangíveis têm como objetivo diferenciar os produtos

disponíveis no mercado. “A American Marketing Association (AMA) define marca
como um nome, termo, sinal, símbolo ou design, ou uma combinação de tudo
isso, destinado a identificar os bens ou serviços de um fornecedor [...] para di-
ferenciá-los dos de outros concorrentes” (HILLER, 2012, s. p.) Dessa forma, a
marca tem por objetivo identificar o fabricante de um produto ou serviço e atribuir
responsabilidade pelo desemprenho deles no mercado. Este fato, segundo os au-
tores, é positivo tanto para os consumidores, que podem mais claramente iden-
tificar a origem dos produtos, quanto para as empresas que podem lançar novas
propostas no mercado ancorados na reputação criada pela marca de um outro
produto e protegerem-se legalmente quanto à posse de seus produtos.
Os artigos tangíveis de uma marca são repletos de significado. Esses evo-

luem com o tempo de acordo com as suas aplicações. Os ativos tangíveis de uma
marca podem se tornar mais fortes com o uso frequente e quando as pessoas
entendem o que eles representam com clareza.
Com as aplicações, a marca vai muito além de aspectos físicos, são sim im-
portantes para o conceito, mas marca é “[...] a percepção íntima, o sentimento vis-
ceral de uma pessoa em relação a um produto, serviço ou empresa” (NEUMEIER,
2008, s. p.). Assim, o conceito é influenciado pela empresa, mas uma marca será
constituída a partir do que os consumidores apreendem nesse processo.
Com o passar do tempo, podemos perceber que a marca é um ativo vivo, e

vai muito além de um mero símbolo que estampa o topo da loja ou o canto supe-
rior do site da empresa. Para Hiller (HILLER, 2012), a marca inclui muitos valores
intangíveis que estão por trás desses símbolos e que influenciarão na relação
entre consumidores e marca.
Uma marca é, portanto, um produto, mas um produto que acrescenta outras

dimensões que o diferenciam de algum modo de outros produtos desenvolvidos
para satisfazer a mesma necessidade. Essas diferenças podem ser racionais e
tangíveis – relacionadas com o desempenho do produto da marca – ou mais sim-
bólicas, emocionais e intangíveis – relacionadas com aquilo que a marca repre-
senta (KELEER; MACHADO, 2006).
73
Uma forma de pensar a importância do investimento em marcas é pensar em

outra alternativa disponível: o preço. As empresas fora da posição de liderança pra-
ticam preços mais baixos tencionando as marcas líderes a entrarem nessa lógi-
ca. Quando, em resposta, as empresas líderes também baixam os seus preços, os
consumidores ficam mais focados neste aspecto do que na qualidade dos produtos,
dessa forma as marcas começam a se parecer com commodities e as empresas
começam a tratá-las dessa maneira. Os lucros desmoronam (AAKER, 2006).
Os consumidores devem ser convencidos de que existem diferenças signi-

ficativas entre as marcas que pertencem a uma categoria de produto (KOTLER;
KELLER, 2000). É com base em experiências anteriores com as marcas e com o
programa de marketing de cada uma, ao longo dos anos, que os consumidores
aprendem sobre marcas, descobrindo que satisfazem suas necessidades e quais
não (KELLER; MACHADO, 2011).
Por isso, é importante que uma organização construa sua imagem de marca
através de todas as suas ações no mercado. Dessa forma, é possível afirmar que
“construir uma marca é sinônimo de longo prazo” (AAKER, s. p.). É preciso que
todos os processos de uma organização estejam alinhados com a tática de bran-
ding escolhida para a construção de uma marca forte.
Branding é hoje uma filosofia fundamental para qualquer empresa que almeje
sucesso e longa vida. Para entendermos melhor este conceito, devemos analisar,
primeiramente, suas atribuições para, posteriormente, analisarmos a importância
de sua utilização na diferenciação de organizações no mercado (HILLER , 2012).
A também chamada de gestão de marca, é a disciplina usada para conquis-

tar a atenção e estender a lealdade dos consumidores. Branding é a forma de
uma empresa usar todas as oportunidades de contato com o consumidor para
expressar o motivo pelo qual deve ser escolhida em detrimento de outra.
O termo branding, pode ser definido como conjunto de atividades que visa oti-
mizar a gestão de marcas de uma organização como diferencial competitivo. Para o
autor, envolve atividades como design, naming, proteção legal, pesquisa de mercado,
avaliação financeira, posicionamento e comunicação (KELLER; MACHADO, 2006).
O branding visa criar estruturas mentais para ajudar o consumidor a organi-

zar seu conhecimento sobre os produtos de modo a tornar sua tomada de decisão
mais clara e, nesse processo, gerar valor para a empresa. Para os autores, as
vantagens usadas para a diferenciação dos produtos podem estar nos produtos
em si ou podem ser criados fatores de diferenciação não relacionados aos aspec-
tos funcionais dos produtos, criando imagens interessantes e cativantes para eles
(KOTLER ; KELLER, 2000).
74
O branding é um modelo de gestão empresarial que coloca a marca no cen-

tro de todas as decisões corporativas e tem, como objetivo central, construir o
brand equity. Segundo o autor, atua desde a criação da marca, na construção
desde seus aspectos físicos e intangíveis, até os processos de produção, comer-
ciais e de comunicação de uma empresa. O objetivo é criar um fator de diferencia-
ção no mercado aos olhos dos consumidores e, através da construção do valor de
marca, alavancar seu valor no mercado (HILLER, 2012).
Brand equity é o valor agregado atribuído a bens e serviços. Este valor pode
ser refletido no modo como os consumidores pensam, sentem e agem em relação
à marca e, também, nos preços que uma organização pratica, a sua participação
no mercado e a lucratividade gerada por ela (KOTLER ; KELLER, 2000).
Com o passar do tempo e com o aprimoramento das estratégias de marca,

estas deixaram de ser entendidas apenas como uma questão de imagem e pas-
saram a ser um valor ativo, parte do patrimônio financeiro de uma empresa.
A estimativa do valor de uma marca começa pela determinação do valor das

unidades de negócio no mercado de produtos impactados por ela. [...] O valor de
bens tangíveis (usando o valor contábil ou de mercado) é subtraído. A diferença
se deve a ativos intangíveis como habilidades de fabricação, pessoal, capacidade
de P&D e a marca. Esses ativos intangíveis são, então, alocados subjetivamente
à marca e a outros elementos (AAKER, 2011).
Por isso é de vital importância que as empresas tenham uma gestão de bran-
ding para alavancar seu valor no mercado.
O valor de marca é aquele diferencial que faz com que os consumidores

invistam mais recursos em produtos de mesmo benefício funcional do que em
similares, que podem ser até menos onerosos, pelo valor intangível construído
através do branding. Além disso, este valor de marca gera expectativas quanto
à produção e entrega de uma empresa. Estes aspectos acabam afetando o valor
monetário de uma empresa no mercado (KOTLER ; KELLER, 2000).
Para a construção do brand equity, não basta apenas grandes esforços de

mídia que comunique os produtos e serviços de forma massiva, é preciso que
todas as ações da marca tenham sinergia com a ideologia escolhida para ela. É
correto afirmar isso, pois, A experiência de marca é criada por pontos de contato
de marca que ocorrem sempre que um indivíduo interage com ela. Assim, é pre-
ciso atuar na gestão de uma empresa com uma ideologia de branding sólida em
todos os seus setores (AAKER, 2011).
75
O conceito de marca está intimamente associado ao posicionamento de

marca. Este posicionamento é “uma promessa atraente que os profissionais de
marketing transmitem para conquistar corações e mentes dos consumidores”
(KOTLER, 2017, s. p.). O posicionamento, ou uma estratégia de posicionamento,
pode ser usado também, para refletir como uma empresa está procurando ser
percebida (AAKER, 2011).
A base para o posicionamento da marca, em termos da sua relação com

pontos de paridade e pontos de diferença em comparação a seus concorrentes,
está nos seus valores centrais. “Valores centrais da marca são os conjuntos de
associações abstratas (atributos e benefícios) que caracterizam os cinco a dez
aspectos ou dimensões mais importantes de uma marca” (KELLER; MACHADO,
2006, s. p.).
Os valores de uma empresa devem ser escolhidos de forma genuína e sus-

tentável, pois são a base da identidade da marca. Uma marca deve ser autêntica
de forma que todas as suas expressões sejam apropriadas à história, missão,
valores e personalidade da organização a qual representa. Esses elementos são
o início da força de uma marca, portanto devem ser respeitados.
A forma como uma empresa se posiciona e aplica seus valores constrói a

imagem que os consumidores têm da sua marca. Imagem de uma marca pode
ser definida como percepções refletidas pelas associações de marcas guardadas
na memória do consumidor. Uma imagem de marca positiva, para os autores, é
criada por programas de marketing que ligam associações fortes, favoráveis e
exclusivas à marca na memória (KELLER; MACHADO, 2006).
As associações podem ser a base do relacionamento com o cliente, decisão

de compra, experiência de uso e fidelidade de marca. Dessa forma, o autor apon-
ta a determinação de quais desenvolver, a criação de programas que irão fortale-
cer essas associações e ligá-los à marca como funções essenciais da criação do
valor de uma marca (AAKER, 2011).
O centro do valor de qualquer marca está na fidelidade de seus clientes, pois,

depois de obtida, ela perdura. “Um dos objetivos da construção da marca é am-
pliar o tamanho e intensidade de cada segmento de fidelidade, tornando a base
do relacionamento com o cliente mais consistente no longo prazo e, sempre que
possível, mais rica, profunda e significativa” (AAKER, 2011).
Por isso, é importante que as marcas sejam coerentes. A coerência de uma

marca é constituída em todos os pontos de contato do público com a ela. O valor
emerge do entendimento das necessidades e preferências do consumidor alvo e
76
da construção de uma experiência de marca que produza a percepção desejada

pela organização em todas as oportunidades. Segundo a autora, coerência é a
qualidade que assegura que todos os elementos da marca serão unidos de uma
forma natural aos olhos dos consumidores (AAKER, 2011).
Uma forma de amplificar a experiência e as percepções de marca é através

da construção de uma personalidade de marca (AAKER, 2011). Uma marca, as-
sim como uma pessoa, pode ser caracterizada como “moderna”, “fora de moda”,
“cheia de vida” ou “exótica”. Nesse sentido, é importante pensar em como a mar-
ca será percebida como pessoa pelo público (KELLER; MACHADO, 2006).
A personalidade de marca pode ajudar a comunicar os atributos da oferta,

definir um relacionamento com o cliente, orientar programas de marketing marca
e guias as atitudes dos consumidores. A escolha deve depender da imagem de
marca e sua visão. Personalidade de marca, para o autor, gera diferenciação e
fidelidade, pois, normalmente, copiar uma personalidade é bastante difícil e inefi-
caz (AAKER, 2014).
Outro atributo que pode tornar uma marca única é o seu propósito. As me-
lhores marcas lutam por algum propósito: uma grande ideia, um conjunto definido
de valores, criando uma voz única de destaque. “O propósito maior é um objetivo
organizacional superior que vale a pena ser concretizado porque melhora a vida
de algumas pessoas” (AAKER, 2011, s. p.). O cliente pode se ligar a uma organi-
zação devido a seu respeito e admiração pelo propósito maior dela.
Se a marca é especificada pelos seus clientes apenas em termos de associa-

ções de atributos físicos, a comunicação não está recebendo nenhuma orientação
e pode ser considerada um desperdício de esforços e recursos financeiros, “bene-
fícios funcionais não são o ponto certo de persuasão e comunicação. Na verdade,
o que chama a atenção são os benefícios emocionais, de auto expressão e so-
ciais” (AAKER, 2011, s. p.). O que reforça ainda mais a necessidade de criação de
referenciais intangíveis pela marca.
Investir na construção e consolidação de uma marca é investir num ativo po-

deroso, que transmitirá um conceito e uma tradição, cujo peso é imenso, espe-
cialmente no universo jurídico. Dessa forma, a criação de um signo que consiga
sintetizar os valores contidos nos serviços oferecidos poderá ser um verdadeiro
divisor de águas na conquista e manutenção de espaço no mercado.
O cliente percebe essa preocupação relacionada ao branding e isso se torna

determinante na formação do vínculo profissional, o que, por sua vez, será revertido
naturalmente em um trabalho bem-sucedido, pois ficará claro que está sendo ofereci-
do um serviço de alto valor agregado, sentimento que traz segurança e confiabilidade.
77
A marca e os demais ativos de comunicação são ferramentas extremamente

eficientes para levar aos prospects e clientes toda a excelência da assessoria jurí-
dica, além de serem fundamentais para sua fidelização.
A indagação inicial que deve ser feita é: qual é a imagem que eu quero pas-
sar do meu escritório? Qual é o público que me interessa? Quais são os meus
valores e OBJETIVOS profissionais?
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento é, geralmente, considerado a função principal dentro do pro-
cesso de administração de uma empresa. A sua necessidade não é limitada ao
atendimento dos objetivos organizacionais. Ele é também necessário para deter-
minar os métodos e tipos de controle necessários, bem como que tipo de adminis-
tração a empresa/escritório deve adotar.
O planejamento ocorre em todos os tipos de atividades, sendo o processo

básico pelo qual são decididos quais os objetivos e como atingi-los. Seria muito
conveniente se o planejamento não precisasse ser mudado, uma vez que ele foi
definido. Mas, em virtude das condições externas sempre mutáveis, o planeja-
mento deve ser um processo contínuo. Por essa razão, flexibilidade é um fator
importante no processo de planejamento e auxilia em determinar onde a empresa
terá sucesso.
Antes de começar a organizar um escritório, devem ser elaborados planos

que estabeleçam propósitos e direções para atividades como liderá-la e controlá-
-la. Um planejamento bem elaborado é a chave de uma administração eficiente.
O planejamento é uma gerência fundamenta, independentemente do tipo de

organização que esteja sendo gerenciado. O(s) gerente(s) modernos enfrentam
o desafio de realizar um planejamento sólido tanto em organizações pequenas e
relativamente simples, quanto nas grandes e mais complexas.
É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o planejamento

estratégico seja executado de uma forma lógica. A empresa deve ter uma visão
clara, coerente e estimulante das suas metas e objetivos, não apenas em fun-
ção do mercado e do produto, mas também em função do aspecto financeiro. A
ausência destas metas e objetivos fará com que a empresa fique à deriva e, por
causa disso, não tenha sucesso.
78
Face ao que já se observou, e considerando esta época como de complexi-

dades organizacionais e incertezas na gestão de recursos, um ambiente merca-
dológico globalizado, como o de hoje, impõem a compreensão da cultura organi-
zacional e a aceitação de seus desafios, representando um dos mais importantes
compromissos das empresas.
A sociedade moderna é formada por organizações, e suas complexidades e

inter-relações representam uma problemática crucial. Parte-se da hipótese de que
quando se elucidam os avanços teóricos fundamentais da evolução da adminis-
tração à luz das realidades atuais, criam-se condições razoáveis de interpretar os
objetivos propostos pelas organizações, e de levantar subsídios para a transfor-
mação destes objetivos em ações organizacionais por maio do planejamento, da
organização, da direção, do controle e da coordenação (ALMEIDA, 2001).
O planejamento não elimina riscos, isso é evidente, mas ajuda os gestores a

identificar e lidar com problemas organizacionais antes que causem sérios danos
à empresa, mais ainda, com a possibilidade de evitá-los. Sendo o planejamento
uma função gerencial básica que compõe o processo administrativo, ele precede
e orienta as demais definindo objetivos e decidindo quais recursos e tarefas são
necessários para alcançá-los da melhor maneira possível.
3.1 PLANOS DE AÇÃO

Ter um plano de ação e saber onde você quer chegar é fundamental antes de
começar qualquer projeto. Afinal, ele funciona como um mapa, e é considerado a
melhor maneira de transformar um objetivo abstrato em uma realidade atingível.
Assim, ele torna esse caminho mais seguro e factível.
O plano de ação permite a definição de responsáveis e a estipulação de pra-

zos para conclusão de ações e atividades necessárias para conclusão de um ser-
viço, produto ou projeto.
Em suma, um plano de ação consiste na quebra de uma meta em objetivos

acionáveis e passos para alcançá-los.
Para criar o seu plano de ação deve-se levar em consideração três passos:
1° Passo: escreva a meta a alcançar e quebre-a em objetivos menores; 2° Passo:
liste as ações necessárias para cada um dos objetivos; e 3° Passo: aponte prazos
para que cada uma das ações, objetivos e meta estejam completos.
79
3.2 SWOT
Atualmente, o mercado está passando por grandes mudanças, econômicas
e culturais, com a recessão econômica em que o Brasil se encontra, as empresas
estão voltando, cada vez mais, os olhos para os seus clientes, para não os perder,
tentando se aproximar, entender melhor suas necessidades e a visão que eles
têm da empresa como um todo.
Geralmente, as empresas bem sucedidas entendem melhor os desejos e as

necessidades de seus clientes, os pontos fortes e fracos da organização e a ma-
neira de se criar valor. Assim, o mercado se torna mais competitivo forçando as
empresas a criarem diferentes estratégias para variados contextos, a fim de se
manter no mercado.
Independentemente do tamanho da empresa, se faz necessário a criação de

um planejamento estratégico, para auxiliar nas decisões que serão tomadas pe-
los gestores. Para traçar um planejamento estratégico é necessário que o gestor
visualize onde quer que a empresa esteja no período de médio e longo prazo, e
a partir desse contexto possa traçar metas e parâmetros. O ato de planejar é um
processo indispensável para a empresa, por induzir a organização à observação
do ambiente, o estabelecimento de metas e diretrizes no presente para que possa
ter subsídios para definição do futuro (CHIAVENATO , 2011).
Para criarem estratégias mais elaboradas e com maior chance de sucesso,

os gestores precisam analisar bem o ambiente interno (os pontos fortes e fracos)
da empresa e o ambiente externo (ameaças e oportunidades), onde ela se encon-
tra inserida, uma das ferramentas que possibilita o gestor a fazer esta análise de
uma forma completa é a matriz de análise SWOT, cuja sigla traz as iniciais das
seguintes palavras em inglês: Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats, que
significa forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
“A função primordial da SWOT é possibilitar a escolha de uma estratégia

adequada para que se alcancem determinados objetivos a partir de uma avalia-
ção crítica dos ambientes internos e externos” (SERRA.; TORRES; TORRES ,
2004, s. p.).
A técnica de análise SWOT ou FOFA, como é conhecida no Brasil, é uma

ferramenta clássica da área de Administração, ela foi criada por Kenneth Andrews
e Roland Cristensen, professores da Harvard Business School, e posteriormente
aplicadas por inúmeros acadêmicos. Tem como principal finalidade avaliar o am-
80
biente interno e externo da organização para poder formular estratégias, nela po-
demos identificar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da organização.
SWOT serve para posicionar ou verificar a situação e a posição estratégica da
empresa no ambiente em que atua.
Segundo Ferrell e Hartline (2010, s. p.) :
[...] análise SWOT focaliza fatores internos (forças e fraquezas)

e externos (ameaças e oportunidades) – derivados da análise
da situação – que proporcionam à empresa certas vantagens
e desvantagens na satisfação das necessidades do mercado
alvo. Essas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de-
vem ser analisadas em relação as necessidades do mercado e
A. concorrência. Essa análise ajuda a companhia a determinar
o que ela faz bem e onde precisa melhorar.
A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser
feita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e
sua própria empresa mudam (DORNELAS, 2001).
A análise SWOT é uma das práticas mais comuns nas empresas voltadas
para o pensamento estratégico e marketing, é algo relativamente trabalhoso de
produzir, contudo a prática constante pode trazer ao profissional uma melhor vi-
são de negócios, pois possibilita que a empresa se posicione de maneira vanta-
josa em relação a determinadas oportunidades do ambiente e evite ou minimi-
ze ameaças, enquanto enfatiza seus pontos fortes e modera o impacto dos seus
pontos fracos (KOTLER; KELLER, 2012).
A análise SWOT é uma ferramenta útil para se obter uma visão geral da si-
tuação estratégica de uma empresa e enfatizar o princípio básico de que a estra-
tégia deve produzir um bom ajuste entre a capacidade interna da empresa (seus
pontos fortes e fracos) e as circunstâncias externas (refletidas em partes por suas
ameaças e oportunidades).
81
Figura 1 – Matriz Swot
Fatores positivos Fatores negativos

Fatores internos
Fatores externos
FONTE: https://www.significados.com.br/swot/. Acesso em: 8 set. 2022.
• Forças – vantagens internas da empresa em relação às concor-

rentes. Ex.: atendimento, qualidade de produtos, mix de produtos,
serviços prestados de qualidade etc.
• Fraquezas – desvantagens internas da empresa em relação às
concorrentes. Ex.: custos elevados, má imagem, atendimento
sem qualidade, marca fraca, preços altos etc.
• Oportunidades – aspectos externos positivos que podem potenciar
a vantagem competitiva da empresa. Ex.: mudanças nos gostos dos
clientes, falência de empresa concorrente, novos mercados etc.
• Ameaças – aspectos externos negativos que podem colocar em ris-
co a vantagem competitiva da empresa. Ex.: mercado em recessão,
novos competidores, perda de trabalhadores fundamentais etc.
Após concluir a montagem da matriz de analise SWOT é muito comum que

se cruze as informações para criar estratégias a fim de que a empresa tenha maior
chance de conseguir uma vantagem sobre os concorrentes em relação ao mercado.
82
Os cruzamentos são feitos da seguinte forma, pontos externos X pontos internos.
• Pontos Fortes X Oportunidades – serve para potencializar as

oportunidades de acordo com os pontos fortes da organização.
• Pontos Fracos X Oportunidades – serve para fortalecer os pontos
fracos de modo que se possa aproveitar as oportunidades.
• Pontos Fortes X Ameaças – serve identificar modos de diminuir
as vulnerabilidades utilizando os pontos fortes.
• Pontos Fracos X Ameaças – serve para estabelecer um plano de-
fensivo para evitar que as ameaças externas sejam potencializa-
das pelos pontos fracos.
O resultado desta análise poderá contribuir no estabelecimento dos objetivos

estratégicos, metas, medidas e iniciativas, que serão usadas nos planos de ações
estratégicas que serão desdobradas em ações táticas e operacionais.
3.3 OBJETIVOS DE CURTO, MÉDIO E

LONGO PRAZO
O planejamento de curto prazo compreende um período de 3 a 6 meses.

Como o próprio nome diz, ele é feito para se ter uma visão de curto prazo do
negócio, por isso, os planos de ação e cronogramas são elaborados para que
as metas sejam cumpridas e os resultados sejam alcançados de maneira mais
rápida. Podemos dizer, que ele é uma fração do planejamento de longo prazo.
Para desenvolvê-lo é importante envolver, se for o caso, todos os profis-

sionais de seu escritório, assim, ficará mais fácil ter uma visão ampla do negó-
cio, com opiniões certeiras sobre cada aspecto dele.
Para montar um planejamento de curto prazo, uma metodologia bastante

indicada é a 5W2H, que consiste em responder sete perguntas cujas respos-
tas indicarão os principais pontos do seu plano . São elas:
1. What (o que vamos fazer?)

2. Who (quem vai fazer?)
3. When (quando vamos fazer?)
4. Where (onde será feito?)
5. Why (por que será feito?)
6. How (como fazer?)
7. How much (quanto vai custar?)
83
Respondendo de maneira detalhada as 7 perguntas, você dificilmente vai

deixar de discutir algum ponto importante. Este método funciona para empre-
sas de todos os portes e segmentos.
O planejamento de médio prazo, geralmente estimado de 1 a 3 anos, é a

ligação do que acabamos de ver com o que será visto no próximo tópico. Seu
objetivo é analisar e projetar cada setor do seu negócio. E quando falamos se-
tor, não quer dizer que eles precisam estar separados fisicamente, com equi-
pes diferentes, mas, sim, que cada uma precisa ser pensado e planejado de
forma separada. Nada de colocar metas da produção dentro do planejamento
de marketing e nem responsabilizar as vendas pelo trabalho do financeiro!
Na área de marketing, por exemplo, um objetivo pode ser passar a inves-

tir nas redes sociais. A partir daí, vêm as perguntas para saber a viabilidade,
como: Em qual rede está meu público-alvo: Facebook, Instagram ou YouTube?
Buscarei um engajamento orgânico ou já devo partir para publicações patro-
cinadas? Terei recursos para este tipo de investimento? Com as respostas,
monta-se o plano de ação.
O que é importante destacar no planejamento de médio prazo é que ele

não deve ser estático, ficando intocável ao estar pronto — aliás, nenhum pla-
nejamento deve ser irretocável, nem mesmo o de curto prazo. Conforme as
ações vão sendo colocadas em prática e os resultados vão aparecendo, é im-
prescindível que se volte ao plano para verificar se está tudo indo como o pla-
nejado. Se não estiver, é hora de sentar e rever o que está escrito.
Por fim, chegamos ao planejamento de longo prazo. Nele deve constar

o que você pensa para sua empresa daqui a 5 anos ou mais, desde o seu
posicionamento no mercado até o faturamento desejado. Este é o momento
no qual se pensa o negócio como um todo, sem se preocupar em estabelecer
metas muito específicas.
É aqui que você definirá a visão, a missão e os valores de sua empresa.

Portanto, coloque no papel o porquê de tê-la criado e quais são seus objetivos
institucionais. Algumas perguntas podem ajudar nesta tarefa, como, por exem-
plo: Para quem vou prestar serviço? Como devo realizar minhas atividades?
Qual é minha responsabilidade social? As motivações e razões pelas quais
seu negócio existe também devem ser lembradas aqui.
No planejamento de longo prazo, você também pode usar um método

bem tradicional de análise das informações, a análise SWOT, da sigla em in-
glês strengths, weaknesses, opportunities e threats, que em português significa
84
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, respectivamente. Este método é

largamente usado em médias e grandes empresas, ajudando, principalmente,
na análise de concorrentes. Contudo, não é preciso ter um grande negócio
para colocá-lo em prática.
Fonte: https://www.treasy.com.br/blog/planejamento-de-curto-medio-e-longo-prazo/.
Acesso em: 8 out. 2022.
3.4 ADVOGADO 4.0

Diante da globalização, o progresso tecnológico afeta diretamente o proces-
so de produção de bens e prestação de serviços aos consumidores, alterando os
hábitos, formas de pensar, comportamentos e vida.
Nesse cenário, nos deparamos com a possibilidade de desenvolver novas tec-

nologias, cada vez mais ágeis e complexas, o que conduz à próxima etapa do de-
senvolvimento humano, a era da conexão e do inter-relacionamento. A escala e o
alcance da atual revolução tecnológica exigirão mudanças econômicas, sociais e
culturais significativas, que são praticamente imprevisíveis (RODRIGUES, 2020).
Notoriamente, o mundo se transformou desde a “revolução tecnológica” dos

últimos anos, o que, consequentemente, causa grande impacto em todas as áre-
as de atuação. A modernização, a consciência dos consumidores, a competição
acirrada diante do avanço tecnológico e tantos outros fatores afetaram diretamen-
te o modus operandi dos gestores, dos investidores e dos profissionais em todas
as áreas de atividade humana (MÁXIMO, 2021).
Os escritórios advocatícios e departamentos jurídicos não puderam fugir

diante do determinismo da presença das inovações tecnológicas, algumas sendo
impostas, até mesmo, pela própria Lei, imperando soberanas sobre as estruturas
organizacionais e nelas todos os afazeres dos operadores do Direito.
A advocacia 4.0 é o modo de praticar a inclusão de métodos digitais den-

tro de todas as áreas do escritório. Dessa forma, é possível obter a redução de
gastos e, até mesmo, desenvolver uma relação mais humanizada com o cliente
através da tecnologia (MORENO, 2021).
Nesse contexto, nota-se essencial importância de estudar os benefícios tra-

zidos com a revolução 4.0 da Advocacia, em especial as regras de Controladoria
Jurídica adotadas para melhor desempenho dos profissionais técnicos com intuito
85
de minimizar os impactos causados pela globalização, aprimorar as técnicas de

gestão de escritórios advocatícios e departamentos jurídicos priorizando sempre a
rentabilidade e segurança da atividade.
Atualmente, a prestação dos serviços jurídicos conta com inúmeros recursos

em tecnologia que automatizam rotinas com a maior agilidade possível. Atividades
como controle de processos e a redação de documentos jurídicos contavam, anti-
gamente, com um procedimento bastante pessoal, onde, muitas vezes, o pro-
fissional centralizava o serviço. Este modelo ficou conhecido como advocacia 1.0.
Apesar de o trabalho executado ter organização e excelência, geralmente

era bastante caro, lento e restrito, pois o mercado era bem reduzido e o trabalho
era feito praticamente de forma manual, concentrando-se totalmente na figura do
advogado e fazendo com que as ações ficassem limitadas (MAIA, 2021).
Com o surgimento da advocacia 2.0, houve o desenvolvimento em todo um

contexto estrutural com base em escritórios. Em outras palavras, a atuação foi
crescendo em nível nacional e as vertentes do negócio tiveram uma expansão en-
volvendo várias atividades. Os escritórios, além dos profissionais de advocacia,
passaram a utilizar secretárias, estagiários, dentre outros tipos de trabalhadores,
formando, assim, toda uma estrutura empresarial.
Tal modelo se estendeu, principalmente dos anos 1960 até o ano 2000 e
envolveu grandes demandas de massa e aumento da quantidade de serviços jurí-
dicos, em virtude da volta da democracia, do neoliberalismo, das privatizações, da
expansão territorial das grandes empresas e da relevante utilização da tecnologia
no dia a dia dos escritórios.
Houve aumento considerável na quantidade dos serviços, pois, no Brasil,

acontecia uma reestruturação democrática com a reformulação da Constituição
de 1988 e a criação dos utilizados especiais. Iniciou-se, então, o uso dos com-
putadores, dos editores de texto e das planilhas eletrônicas, o que facilitou a exe-
cução dos serviços e propiciou a redução do tempo de atendimento ao cliente.
Nesta transição, ainda, a tecnologia continha suas limitações, porém havia a prati-
cidade ao automatizar as atividades desempenhadas.
Nos anos 2000, a globalização levou à advocacia 3.0, que encurtou ainda
mais as distâncias entre os países, permitindo o acesso de forma fácil à maioria
das regiões do planeta. Nesse cenário, os indivíduos podem competir e colaborar,
independentemente, das distâncias geográficas, visto que facilmente, podem es-
tar presentes em todos os lugares onde haja internet.
86
Uma das mudanças mais importantes adotadas pela advocacia 3.0 foi a im-
plantação de um modelo voltado para a gestão. As atividades que antes eram cen-
tradas passaram, neste momento, a serem integradas aos departamentos e fun-
cionários, e os escritórios apostavam em um sistema com menos camadas, mais
colaborativo e voltado à experiência do cliente (RODRIGUES; NOLASCO, 2020).
Esse modelo se desenvolveu com foco em pessoas integradas à tecnolo-

gia. Nele, utilizam softwares jurídicos, gerenciamento de documentos, gestão
de processos, organização financeira e uma variedade de sistemas modernos.
A atuação antes continha empecilhos territoriais, e, nesse modelo, não há mais
limitações, haja vista o uso da internet. Uma consequência disso foi que o mer-
cado se tornou altamente competitivo. Outra vantagem foi quanto à valorização
dos talentos e das habilidades em atendimento, gerência, estatística e liderança.
A advocacia 3.0 contém a automação de rotinas e um maior cuidado na experi-
ência do cliente, o que foi possibilitado pela utilização de softwares que suprem
necessidades básicas, como, por exemplo, os retornos periódicos aos clientes
(KOPP JUNIOR , 2020).
Por fim, houve a evolução para a advocacia 4.0, na qual, de fato, há uma
utilização considerável de conceitos como big data, robôs, inteligência artificial
e computação na nuvem. Na dinâmica da sociedade contemporânea, se espe-
ra do advogado um espírito empreendedor e uma visão crítica como aproveita-
mento, não apenas das oportunidades da advocacia tradicional, mas também de
seu pensamento crítico. Ele também deve se integrar totalmente às mudanças do
mercado e do seu ramo profissional a partir de diversas perspectivas.
Portanto, o profissional de advocacia deve usar a tecnologia a seu favor.

Logo, ele precisa se preparar para um mercado cada vez mais competitivo. Atu-
almente, muitas empresas de softwares desenvolvem sistemas para atuar em
parceria com estes profissionais e/ou escritórios com o propósito de facilitar o tra-
balho, e isso, além de dar uma visão geral empreendedora, organizacional e es-
tratégica, torna o profissional diferenciado. Este destaque permite ao advogado
uma atuação mais gerencial e com foco nos negócios e resultados.
No cenário jurídico, conclui que a tecnologia também contribui com a redu-

ção da burocracia e torna o acesso mais rápido e simples. Para os clientes, ela
enfatiza relações fluidas e instantâneas.
O advogado deve possuir um olhar diferenciado e a compreensão de como a

tecnologia impacta a advocacia. Otimizar a gestão mediante estes recursos, que
são os softwares jurídicos, muitas vezes, atende diretamente os clientes com refe-
rência à qualidade, agilidade e eficácia. Um pacote de três elementos, que são a
gestão, a tecnologia e a inovação, possui um grande potencial na transformação
do modelo estratégico de uma organização advocatícia.
87
A advocacia 4.0 , traz em seu bojo, alguns benefícios para os profis-

sionais jurídicos, na organização interna do escritório, no relacionamento com
o cliente e no conteúdo ou tipo de serviço prestado, ofertado de acordo com a
demanda do mercado, disponibilizar aos seus clientes um serviço de catalogação
de dados ECloud, armazenamento e gestão de documentos, e um serviço
implementado por software capaz de redigir contratos inseridos, numa más-
cara interativa para se adaptar a diferentes situações com o modelo padrão de
licenciatura, acompanhamento dos planos, dos projetos e das metas do em-
preendimento, fornecendo dados para o planejamento financeiro dos resultados
da produção jurídica, fundamental para o alcance das metas do planejamen-
to estratégico.
Os desafios encontrados para a implantação da advocacia 4.0 é o reconheci-

mento dos profissionais da importância de implementarem modernizações admi-
nistrativas condizentes devolução das exigências do meio empresarial, a automa-
ção do escritório, sendo necessário empreendimento financeiros para adoção de
software para controle de processos de clientes e capacitação profissional.
Com o processo da Quarta Revolução Industrial, o mundo como é conheci-
do atualmente, está passando por uma enorme transformação ocasionada pela
inserção de novas tecnologias na sociedade. Nesse cenário, têm deparado com
possibilidades até então não experimentadas. Novas formas de consumo, extin-
ção e surgimento de novos empregos, além de profundas mudanças sociais fa-
zem parte do que está surgindo.
Diante desse cenário, o Direito e a advocacia já estão acompanhando essas

mudanças. E a tecnologia, já desponta como uma possibilidade para melhorar a
produtividade, favorecer a criatividade e gerar eficiência, elementos que são im-
portantes para possibilitar o crescimento profissional do advogado.
Além disso, constatou-se, que as novas tecnologias podem contribuir para

acelerar tarefas que até então consumiam várias horas do trabalho do advogado,
além da criação de novos canais de comunicação com os clientes.
Percebemos que vem ganhando força, ultimamente, nos debates sobre a in-
fluência das tecnologias na atividade do profissional jurídico, o surgimento de uma
nova advocacia, chamada de advocacia 4.0.
88
O advogado 4.0 é caracterizado como um profissional jurídico que tem a tec-

nologia como sua aliada, adaptando-a ao seu exercício profissional. Esse tipo de
advocacia busca incorporar as novas ferramentas tecnológicas as suas tarefas
cotidianas com o objetivo de aperfeiçoar a sua atuação e evitar o desperdício de
tempo com atividades repetitivas e improdutivas.
A nova era da advocacia 4.0, exige do advogado, além de uma nova postura,
uma transformação na sua forma de pensar a sociedade e a tecnologia. A tec-
nologia no direito e, consequentemente, na advocacia, apresenta-se como uma
realidade sem volta. E, por mais medo que possa oferecer, o advogado continuará
sendo a principal inteligência e a mais importante peça da advocacia.
Nesse sentido, para se enquadrar a esta nova realidade, além de estarem

sempre em constante atualização e adaptação as novas tecnologias, os advoga-
dos, precisam explorar todas as potencialidades que a internet lhe oferece, facili-
tando, com isso, o seu trabalho jurídico. Um exemplo disso é a criação de novas
formas de captação de clientes, no sentido de atender a um novo público que faz
uso dos recursos tecnológicos para se comunicar.
Por fim, e não menos importante, é necessário que os advogados possam

desenvolver habilidades de inteligência emocional, trabalhando sempre com ca-
racterísticas intrínsecas que os ajudem a enxergar e a reagir diante de determina-
das situações complexas que ultrapassem a advocacia. A revolução tecnológica
traz enormes benefícios, mas não deve deixar os advogados prisioneiros de suas
mudanças constantes. O cerne da advocacia sempre será realizado pelo ser hu-
mano e nenhuma tecnologia poderá substituir isso.
89
1 Carla, advogada, resolve divulgar seus trabalhos contratando empre-

sa de propaganda e marketing. Esta lhe apresenta um plano de ação,
que inclui a contratação de jovens, homens e mulheres, para a distri-
buição de prospectos de propaganda do escritório, coloridos, indican-
do as especialidades de atuação. Com relação a tal projeto, consoan-
te as normas aplicáveis aos advogados, é correto afirmar que:
a) ( ) A moderna advocacia assume características empresa-

riais e permite publicidade como a apresentada.
b) ( ) Atividades moderadas como as sugeridas são admissíveis.
c) ( ) Desde que autorizada pela OAB, a propaganda pode
ser realizada.
d) ( ) Existem restrições éticas à propaganda da advocacia,
como, por exemplo, não pode configurar captação de
clientela ou mercantilização da profissão.
2 Em que consiste o trabalho do Planejamento Estratégico na

empresa?
a) ( ) Organizar as compras e vendas de produtos da empresa.

b) ( ) Em um processo que consiste na análise sistemática da em-
presa, de todo seu ambiente organizacional, identificando ame-
aças e oportunidades e que, a partir disso, estabelece metas e
uma direção à organização, aproveitando oportunidades e evi-
tando riscos.
c) ( ) Uma meta que muda totalmente a estrutura da organização e
seu campo de atuação.
d) ( ) Atividade que implementa novas políticas na organização e in-
centiva seus vendedores unicamente à alta produtividade.
e) ( ) Meta da empresa que consiste somente na análise dos riscos
do ambiente organizacional.
3 Acerca de gestão da marca institucional, função de destaque da co-

municação empresarial, julgue o item que se segue. Branding, termo
utilizado em comunicação para expressar o trabalho de construção e
posicionamento de marca, implica a definição de variáveis, como de-
sign, cores, aplicabilidade, slogan e divulgação, que dão significado aos
diferenciais estratégicos que uma marca representa e que lhe agrega-
90
rão valor. Uma marca pode afirmar-se por atributo, por benefício, por
adequação ao perfil do segmento a que se relaciona e, ainda, por con-
tradição a um concorrente.
a) ( ) Certo.
b) ( ) Errado.
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95
96
C APÍTULO 3
VISÃO E PENSAMENTO DO
EMPREENDEDOR JURÍDICO

 Elencar os objetivos conforme definimos no plano de desenvolvimento.
 Investir em pesquisa e desenvolvimento.
 Construir forte infraestrutura interna de inovação.
 Usar tecnologia para aperfeiçoar produtos, processos e serviços.
 Ouvir os clientes para saber o que o mercado deseja.

98
Capítulo 3 VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR
JURÍDICO
O Mindset de crescimento é uma atitude voltada para o desenvolvimento
contínuo, que pode ser potencializada em indivíduos buscando um maior desem-
penho, engajamento e qualidade de vida. O conceito vem sendo aplicado rela-
cionado a variáveis que remetem à academia, como desempenho acadêmico e
criatividade, mas é necessário relacioná-lo a variáveis organizacionais.
Nesse sentido, empreender é um ato que vem gerando pesquisas e discus-

sões no meio acadêmico e gerencial, consolidando-se como campo teórico nas
ciências gerenciais entre 2000 e 2010 (DORNELAS, 2012). Segundo a base de
dados Web of Science, na última década, a quantidade de artigos publicados que
estavam relacionados ao tema empreendedorismo aumentou em mais de 500%,
passando de 621 artigos, publicados em 2007, para 3.784, publicados em 2017
(DORNELAS, 2012).
O empreendedorismo é um dos impulsionadores da economia brasileira, sen-

do que, conforme o Serviço Brasileiro de Apoio aos Micro e Pequenos Empreen-
dimentos , as micro e pequenas empresas (MPE) representam 27% do PIB brasi-
leiro e são responáveis por 52% dos empregos com carteira assinada (SEBRAE,
2022). Portanto, percebe-se a importância em incentivar e promover o aumento
da atividade empreendedora e um escritório de advocacia como já falamos não
deixa de ser uma atividade empreendedora, pelas diversas camadas que existem
para criar e manter este negócio.
Paradoxalmente, em pesquisa realizada, foi verificado que o Brasil possui

muitas dificuldades que inibem o empreendedor a abrir o próprio negócio, como
o excesso de impostos e de burocracia, grande quantidade de recursos neces-
sários para sustentar os custos e despesas do empreendimento e as elevadas
taxas de juros. Além destes fatores, foi possível identificar alguns pressupostos a
respeito das possíveis causas dos jovens não empreenderem ou postergarem o
ato (ESLABÃO, 2016). Dentre os pressupostos, destacam-se: (i) a disponibilidade
financeira, (ii) risco do insucesso, (iii) falta de experiência, (iv) falta de apoio fami-
liar e/ou governo, (v) dificuldade em conciliar a vida profissional com a pessoal,
(vi) excesso de dificuldade em se criar um diferencial das empresas já atuantes
no mercado, (vii) o custo de oportunidade, (viii) excesso de burocracia e impostos
(SEBRAE, 2022).
Além das Dificuldades para se empreender, é possível verificar altos índi-

ces de mortalidade precoce de novos empreendimentos, como demonstra uma
pesquisa realizada pelo SEBRAE, na qual foi apontado que os principais motivos
99
para a falência de uma empresa foram: a falta de capital, falta de clientes, proble-
mas no planejamento/administração, problemas pessoais ou com sócios, buro-
cracia e/ou impostos, forte concorrência, perda do único cliente e a questão de o
empreendedor ter descoberto outra atividade (SEBRAE, 2022).
Um fato marcante é que a falta de preparo do gestor como possível causa

da mortalidade precoce de empreendimentos. Dessa forma, percebe-se o quanto
a educação empreendedora é importante, pois, por meio dela, é possível desen-
volver habilidades, conhecimentos e atitudes nos indivíduos, no intuito de torná-
-los grandes empreendedores (BAGGI; BAGGIO, 2015).
Seguindo a teoria da educação empreendedora, um indivíduo com uma ati-

tude voltada para o crescimento, possuidor de um Mindset de crescimento, pode
ter facilidade na busca por contínuos desafios e é direcionado para objetivos de
aprendizado e desenvolvimento cognitivo, abrindo-se para novos conhecimentos
acerca do quanto maximizar seu Potencial Empreendedor. Indivíduos que pos-
suem o Mindset fixo têm objetivos direcionados ao seu próprio desempenho e
sentem a necessidade de mostrarem suas competências e habilidades para seus
colegas, como forma de autoafirmação, o que gera, a longo prazo, um afasta-
mento das tarefas desafiadoras e de mudanças que penetrem em sua zona de
conforto. Já indivíduos com o Mindset de crescimento se desenvolvem por meio
do aprendizado, assumem riscos, enfrentam os obstáculos e as limitações, sem-
pre em busca de uma oportunidade de superação e aprendizado. Indivíduos com
o Mindset de crescimento acreditam que as habilidades podem ser desenvolvidas
por meio de esforço, orientação e boas estratégias (DWECK, 2017).
Quando um indivíduo possui um Mindset de crescimento e, por isso, direcio-

na seus objetivos na busca por novos conhecimentos, ele está apto a desenvolver
seu Potencial Empreendedor, pois acredita que, por meio de seu esforço, conse-
guirá ser bem sucedido na tarefa empreendedora, não temendo desafios e riscos
calculados, persistindo e perseverando frente a obstáculos (GONÇALVES FILHO;
VEIT; MONTEIRO, 2013).
Sendo assim, a pesquisa se norteia pela seguinte pergunta de pesquisa:

“Qual a relação entre as Dificuldades para se empreender, Mindset de cresci-
mento e Potencial Empreendedor?”. A amostra da pesquisa, constituída por es-
tudantes em Administração, se justifica pelo fato de o curso ter como prerrogati-
va, formar empreendedores e preparar empregados para buscarem trabalho em
grandes empresas, especializando-os em ferramentas gerenciais (LOPES, 2010).
Assim, o empreendedor propenso a abrir o próprio negócio deve adquirir o conhe-
cimento, habilidades e atitudes que são necessárias para gerenciar uma empresa
e evitar sua falência.
100
JURÍDICO
2 JORNADA DO ADVOGADO
EMPREENDEDOR
“A criatividade é pensar coisas novas. A ino-
vação é fazer coisas novas.”
Theodore Levitt
2.1 MINDSET
Uma pesquisa realizada em um grupo de grandes empresas, integrantes da
lista de empresas Fortune 500 (https://fortune.com/fortune500/) e Fortune 1000
(https://fortune.com/rankings/) analisou o impacto do mindset na cultura como um
todo das organizações. A confiança dos funcionários, sentimento de empodera-
mento para com as atividades exercidas, comprometimento e nível de colabora-
ção, inovação e comportamento ético são características variáveis de acordo com
a adoção do mindset fixo ou de crescimento. Como resultado, foi observado que
pessoas que trabalham em organizações com mindset de crescimento expressa-
ram mais concordância e comprometimento para com a empresa. Em contraste,
aqueles que trabalham em culturas com mindset fixo expressaram grande tendên-
cia de mudar de emprego.
A atual grande preocupação das empresas que caminham pela transforma-

ção digital é determinar qual mindset estimula a rapidez e inovação. Nesse sentin-
do, entende-se que talvez a crença no talento fixo motive a inovação, porém, os
funcionários entrevistados das empresas com mindset de crescimento descrevem
que sua organização estimula à exposição a riscos, inovações e criatividade. Já
as empresas com mindset fixo estão menos propensas a apoiar os funcionários
quanto a essas características e tendem a premiar talentos natos, a ponto de to-
dos buscarem um lugar de destaque, gerando significativa dificuldade para traba-
lhos em equipe.
Para as organizações, a principal chave para ter sucesso na era digital e no

futuro dos negócios é criar um novo modelo de pensamento que funcione como
linha guia para garantir a total imersão da organização no modelo tecnológico de
negócio (TD SCORE [20...]. Com as mudanças trazidas pela transformação digi-
tal, o termo mindset digital está sendo adotado e ganhando espaço nas empresas.
A rotina deve estimular sua criatividade e práticas que deixem a percepção

de ações inovadoras mais fáceis. Além disso, ao ter uma visão de futuro alinha-
da com as mudanças tecnológicas, reduz-se a insegurança coletiva naturalmen-
101
te criada pela incerteza do momento. Esse novo mindset deve ser a ponte para
transpor as dificuldades de adaptação para o modelo digital, simbolizando a fixa-
ção da cultura da inovação e reformulação de seu modelo de negócio. Os colabo-
radores são o ponto culminante desse mindset e devem tomar plena consciência
da importância da transformação digital na organização. Para isso, são utilizados
métodos de gestão da mudança para implementação da transformação digital
através do mindset digital.
O Mindset é uma atitude direcionada a determinado tipo de objetivo, sendo

este de aprendizado/desenvolvimento ou de desempenho (DWECK, 2017). Quan-
do um indivíduo possui um direcionamento a objetivos de aprendizado (Mindset
de crescimento), este irá se empenhar em aprender coisas novas, irá procurar
sempre se desenvolver, em qualquer setor da sua vida, seja pessoal ou profis-
sional, haja vista que acreditará que suas habilidades são maleáveis, não se con-
formando com seu status-quo. Isso não acontece quando o indivíduo tem uma
propensão a objetivos de desempenho (Mindset fixo), que caracteriza aquele que
acredita que suas habilidades já são pré-definidas, determinadas pela genética,
limitadas, e, por isso, empenha-se em mostrar que é bom naquilo que já faz, tor-
nando-se competitivo, visto a sua necessidade de mostrar que seu status-quo é
algo de que deve se orgulhar e em que deve se agarrar com afinco, mesmo que
signifique bloquear toda a oportunidade de desenvolvimento e mudança que ve-
nha a enfrentar (DWECK, 2017).
Possuir um Mindset fixo não significa que o indivíduo não será bem sucedido
no que se propõe a fazer, afinal, uma pessoa que entende e trabalha com progra-
mação não necessariamente precisa estar direcionado ao aprendizado contínuo
para ser bem sucedido (SCOTT; GHINEA, 2014). No entanto, se este alguém atua
em um ambiente competitivo, inovador, sujeito a mudanças estratégicas, buscan-
do indivíduos com ambição e ansiosos por se desenvolver, o Mindset fixo pode
representar um desestímulo tanto para o indivíduo que o possui quando para a
organização de que faz parte (BOWER; KONWERSKI, 2017).
Tudo muda, exceto a própria mudança

(Heráclito filósofo grego)
Mudanças contínuas, fundamentais e inexoráveis. Em uma empresa, ou em

um escritório de Advocacia vê-se mudanças por todo lado: seja no ambiente ex-
terno – com suas turbulências conjunturais, as quais não é possível impedir, seja
no ambiente interno, com as dificuldades em alinhar vontades, ambições e ideais
pessoais que ali trabalham. Nesse mundo dinâmico, a única forma de sobrevivên-
102
JURÍDICO
cia é a adaptação às mudanças. A causa básica de quase todas as crises não é

o fato de as coisas estarem mal feitas, nem erradas. Na maioria dos casos, estão
sendo feitas coisas certas, mas inutilmente. Logo, deve-se partir para reinvenção
e gerência de suas mudanças.
2.2 INOVAÇÃO
O mercado consumidor de serviços jurídicos no Brasil está sendo gradati-
vamente desconstruído, pois a lentidão, linguagem hermética, vaidade excessiva
e atraso tecnológico devem banidos das práticas jurídicas, para melhor atender
seus consumidores.
O cliente mudou sua forma de agir, pensar e cobrar. A tecnologia acele-

rou a disponibilidade imediata de um volume incalculável de informações. Esses
fatos, somados a outros tantos estão obrigando os advogados a uma revisão
plena de suas atividades cotidianas, de suas estratégias institucionais, de sua
postura profissional.
Não se trata de reinventar o saber jurídico, nem a retórica, o que está mu-
dando é a advocacia e não o Direito. A forma pela qual o advogado administra seu
escritório (seu negócio) e sua vida profissional, que está passando por profundas
transformações, não a prática jurídica.
Mas, como inovar em meio a esse cenário?
“Inovação” tem origem nas palavras latinas in e novare, sendo o significado

“fazer algo novo, mudar”. Desde os primórdios da existência, nossos ancestrais
não pararam de inovar, e por isso não vivemos mais nas cavernas, por exemplo.
O planejamento da gestão da inovação envolve três questões-chave. Em pri-

meiro lugar por que é preciso inovar? A mudança sempre envolve riscos e as re-
compensas nem sempre são óbvias. Em segundo, o que podemos mudar? Enten-
da as opções antes de decidir onde concentrar seus esforços. Finalmente, como é
possível fazer isso acontecer?
103
Figura 1 – fórmula da inovação
Fonte: o autor
Se você não mudar o que cria e oferece ao mercado (serviços), corre o risco de
ficar atrás de escritórios que já fazem isso. Para crescer, também não existe outro
caminho a não ser a oferta de produtos e serviços novos. A ideia da sobrevivência
pode ser óbvia em um ambiente competitivo, mas vale também para a advocacia.
Inovar é essencial para sobreviver e, também, para gerar lucro. Há muitas

maneiras pelas quais a inovação pode melhorar o rendimento de uma empresa
e criar defesas contra a concorrência, desde o aperfeiçoamento dos processos
existentes e a criação de algo difícil de ser imitado pelos concorrentes até a inau-
guração de um mercado totalmente novo.
Quem gerencia um processo de inovação precisa entender as várias formas

de mudança. Nesse processo, não existe uma regra que valha para todos e é
essencial adaptar sua abordagem. Uma maneira possível é avaliar o tamanho da
“novidade” que se deseja adotar e decidir se é o caso de dar pequenos passos ou
apostar em saltos radicais.
Os resultados da inovação podem ser espetaculares, no entanto, muitas ino-

vações não acontecem a partir de grandes mudanças, mas sim da soma de pe-
quenos aperfeiçoamentos. A inovação incremental envolve passos modestos e a
melhoria gradual dos produtos, serviços e processos, a fim de obter mais qualida-
de e custos menores. Pode não ser fascinante e tão perceptível, mas de longe o
tipo mais comum.
Inovar é sobretudo aperfeiçoar os processos de trabalho, como a correção

de falhas no sistema, aumento de eficiência, qualidade, segurança e redução de
custos, está última em geral é uma consequência da melhoria incremental.
104
JURÍDICO
A organização jurídica moderna precisa ser organizada para a inovação, e

esta, como disse o grande economista austro-americano, Joseph Schumpeter
(SCHUMPETER, 1982, s. p.), é a “destruição criativa”. E ela precisa estar organi-
zada para o abandono sistemático de tudo aquilo que é estabelecido, costumeiro,
conhecido e confortável. O escritório de Advocacia precisa ser organizado para
mudanças constantes e não deve ter medo das novas ideias. Inovar é preciso.
2.3 A NOVA REALIDADE DO

MERCADO DE TRABALHO E DO
EMPREENDEDORISMO
Disruptivo, segundo Dicionário Aurélio (FERREIRA, 2010); “adjetivo. Que
provoca ou pode causar disrupção; que acaba por interromper o seguimento nor-
mal de um processo; interruptivo, suspensivo. Que tem capacidade para romper
ou alterar; que rompe.
A disruptura vem com total força para interromper, mudar padrões existentes
que não mais se adequam à sociedade atual e futura, propondo soluções dife-
rentes e inovadoras, trazendo parao mercado o surgimento de novos produtos e
serviços e causando ruptura dos padrões preexistentes, tanto no presente quanto
no futuro não tão distante. A velocidade na qual essa disruptura ocorre está cada
vez maior em quase todo o mundo, pois com o passar dos dias, surgem novas
tecnologias revolucionárias.
As novidades da tecnologia disruptiva estão sendo e serão aplicadas nos se-

tores dos mais variados segmentos de negócio. Os profissionais da área jurídica,
acostumados a um ambiente de pouca e tradicional inovação, devem se dedicar
muito mais para desenvolver diferentes estratégias, como o uso dos robôs, inteli-
gências artificiais e soluções tecnológicas para realizar a execução de processos
básicos e automáticos. Estão retirando dos mercados profissionais que só sa-
biam lidar com a parte operacional, ou seja, aqueles que não conseguem e não
possuem conhecimento estratégico para aliarem-se às tecnologias.
Com a chegada em massa de novos produtos, dispositivos e sistemas tecno-

lógicos, muitos empregos hoje ainda existentes, amanhã serão extintos, forçando
e exigindo dos atuais ocupantes dos cargos, no qual se encontram, a aprender e
se adaptar a novas funções, com poucas chances de retorno. Pense em uma fun-
ção, por exemplo, de um advogado, o qual está sendo, ao menos em parte, engo-
lido por aplicativos e dispositivos automáticos. E é nesse ponto que empreender
entra para fazer o diferencial na vida, não só de profissionais da seara jurídica,
como de qualquer outra.
105
O empreendedorismo está se tornando uma saída, ou melhor, dizendo uma

alternativa. Os avanços tecnológicos abrem também oportunidades para o surgi-
mento de novas ideias, transformando os perfis de pessoas emempreendedores,
passando a exercer um papel fundamental na sociedade. Tornam-se propulsores
da economia, pois passam a criar mercados diferentes, adaptando- se às trans-
formações tecnológicas, passando a gerar mais empregos.
A inovação se tornou cada dia mais comum, visto que, sair do estado sólido e
buscar liquidez é a semente do empreendedor, que deve se portar como fluídos, “os
fluidos não se atêm muito a qualquer forma e estão constantemente prontos (e pro-
pensos) a mudá-la” (BAUMANN, 2001). Independentemente de cada segmento
de negócio, seja ele vinculado à produção de bens, ou circulação de serviços ino-
vadores, o indivíduo é considerado empreendedor por conseguir romper ou causar
uma disrupção na ordem econômica existente, dando, assim, um caráter inovador,
implantando novas ideias, novos modelos de negócios e formas de organização.
A aceleração das mudanças em todos os campos da vida cotidiana e da vida

profissional cujos efeitos serão sentidos num futuro muito próximo, por pessoas e
profissionais, obrigando todos a uma profunda e radical adaptação a essa nova
realidade. Todas (pessoas e empresas) estarão inseridas nesse contexto, e escri-
tório de advocacia – reforçando novamente – não é a exceção!
A nossa economia atual já está obrigando todos os líderes ou gestores a re-

pensarem totalmente seus negócios para se adaptarem a uma situação que deve
durar alguns anos! As adaptações mais comuns e imediatas passam por cortes de
custos de pessoal, otimização de espaços, busca de eficiência produtiva e inten-
sificação de esforços de venda (não obrigatoriamente nessa ordem, e não é palco
desta discussão no momento).
Vamos, agora, praticar um pouco de projeção futura nos baseando nas fortes
tendências já existentes na nossa realidade atual:
2.3.1 Comunicação esférica

O termo expressa muito bem a nossa realidade atual de nos comunicarmos
com o mundo, de buscar informações. As ferramentas atuais existentes na inter-
net nos permitem conectar com tudo e com todos numa fração de segundo (e ao
mesmo tempo), e já nos acostumamos a isso. E o mais incrível é que não conse-
guimos mais imaginar como viver sem elas! Essa tendência obrigará os presta-
dores de serviços a criarem novas formas de exposição e, principalmente, novas
formas de vendas e de prestação de serviços.
106
JURÍDICO
2.3.2 Desvinculação da instalação física

e dos sinais externos de poder
Cada vez mais a estética, a organização, o conteúdo (com o detalhamento de
suas realizações) e a facilidade de navegação no site de uma empresa estão se
tornando mais importantes para nós do que o endereço físico ou a aparência de
suas instalações. Isto está vagarosamente nos descondicionando da observação
e da avaliação subliminar que fazemos sobre a saúde financeira e “musculatura”,
ao observar as instalações físicas de um fornecedor que estamos contratando.
Essa tendência é particularmente impactante para os escritórios que ainda

estão muito presos à demonstração de sua pujança baseada na imponência de
suas instalações. É importante lembrar que as empresas contratantes querem
bons serviços advocatícios e não luxo nas instalações!
2.3.3 Flexibilização do trabalho

Isso não é nenhuma novidade para vários ramos de atividade, mas é uma
quebra importante de paradigma no mundo jurídico que, por conta das conside-
rações do item anterior, da preocupação (quase doentia) com sigilo das informa-
ções, da necessidade de consulta de milhares de documentos físicos (livros, pas-
tas processuais, arquivos etc.), e, por último, da necessidade de contato pessoal
com seus clientes, ainda reluta em adotar. As tendências tecnológicas seguintes
desmistificam essa pseudoimposição do trabalho fixo a um espaço único.
2.3.4 Sistemas em nuvem e

documentação totalmente digital
Essa tendência, que já está em andamento, permite que as empresas se
desvinculem das necessidades físicas (backups, redundâncias, ar-condiciona-
do especial, vigilância, segurança), de staff especializado (cada vez mais difícil
e custoso) e de grandes volumes de investimentos para terem uma plataforma
robusta e atual para seus sistemas. Atualmente, no modelo tradicional, em vários
casos, a estrutura física de TI da empresa é por si só uma âncora que impede ou
dificulta muito uma alteração de endereço.
Com essa desvinculação física, os escritórios poderão se concentrar mais

no seu core business e ter apoio de profissionais mais especializados na manu-
tenção de seus equipamentos, no desenvolvimento de seus sistemas e na se-
107
gurança física e digital de suas informações. Poderão, também, ocupar espaços

menores, sem necessidade de espaços (internos ou externos) para arquivamen-
to físico de toneladas de papel.
Falando especificamente sobre o item segurança, a estrutura oferecida pelos

atuais data centers e provedores de serviços na nuvem é infinitamente maior do
que a falsa segurança existente nas salas, gavetas dos escritórios e seus servido-
res internos.
2.3.5 Big Data, Knowledge

Management e Produtividade
A extração eficaz de informações relevantes para o negócio nas grandes ba-
ses de dados (internas e externas) com sistemas inteligentes de busca (search
engines) representará no futuro bem próximo a diferença entre estar ou não estar
no mercado.
A gestão do conhecimento com a utilização eficaz e pragmática de suas in-

formações (documental, cadastral, financeira) possibilita um aumento brutal na
produtividade, gestão operacional e estratégica e é a chave do presente-futuro,
principalmente para as empresas que vendem serviços intelectuais.
Inserindo todas essas considerações no universo das empresas prestadoras

de serviços advocatícios, podemos ter uma ideia do gap que ainda as separa das
tendências (que, novamente repito, são reais e não ficção científica). Além de se
adaptarem às imposições citadas anteriormente, terão que se transformar radical-
mente para sobreviver nesse admirável mundo novo.
Para um futuro próximo: escritórios totalmente integrados à vida digital (com

tecnologia de ponta e sistemas 100% interativos com seus clientes); menores que
os atuais “big-law”; com menos clientes e melhor atendimento; com estruturas físi-
cas espartanas (locais menos nobres que os atuais) e salas de telepresença; com
espaços de uso partilhado; e muito mais eficientes do que os atuais!
2.4 NOVO PERFIL DO ADVOGADO

É inegável que todos nós, pessoas, profissionais e empresas, estamos tendo
que nos adaptar ao volume enorme de informações que nos bombardeia diaria-
mente e, principalmente, à aceleração do ritmo de todas as mudanças que nossa
sociedade está enfrentando.
108
JURÍDICO
O crescimento exponencial das informações no meio digital, tais como deci-

sões judiciais, peças processuais, contratos, opiniões, e-mails e outros, cria por si
só uma dificuldade crescente na busca, na identificação correta e na análise das
informações relevantes para as necessidades de um advogado e, por outro lado,
a capacidade de análise das informações, a síntese das ideias e dos argumentos
e a elaboração dos documentos jurídicos ainda dependem de pessoas e de suas
limitações humanas.
Outros dois fatores importantes também pressionam cada vez mais a profis-
são da advocacia: o primeiro é a pressão exercida por parte dos clientes para que
suas soluções sejam cada vez mais rápidas e obviamente corretas, e o segundo é
a pressão exercida pela concorrência, forçando os profissionais a gerirem melhor
seus custos e oferecerem preços mais competitivos sempre mantendo a qualidade.
Como se tudo isso não bastasse, ainda existe a pressão exercida pela própria
mudança no comportamento da sociedade, cada vez mais conectada com tudo e
todos ao mesmo tempo, gerando mais e mais a sensação de urgência e expectativa
por resultados imediatos por todos aqueles que compõem essa nova sociedade.
Por conta de todas essas pressões e também das limitações humanas, a pro-
fissão de advocacia precisou encontrar um aliado para poder enfrentar todos esses
desafios e evoluir, e isso se chama tecnologia! Apesar de não parecer (aos olhos
de um “não advogado”), a profissão da advocacia é uma das que mais necessita e
depende da tecnologia para uma prestação de serviços eficiente e responsiva.
A tecnologia é encarada pelo advogado (e não poderia ser de outra forma)

como um meio, e não como um fim, e deve ser utilizada como uma ferramenta
poderosíssima para melhoria da eficiência e eficácia na profissão. Dessa forma, o
advogado mais completo que será mais competitivo e preparado para os desafios
de sua profissão deverá ter:
• conhecimentos mais abrangentes em matérias associadas às re-

lações humanas de modo a gerenciar melhor sua equipe e seus
talentos pela adoção de desafios motivadores e utilização de
“KPIs” específicos, além de planos de carreira modernos e adap-
tados às novas gerações;
• melhores conhecimentos de marketing institucional e pessoal de
modo a incrementar sua participação no mercado por meio das
modernas técnicas de participação e projeção na mídia digital;
• melhor formação em gestão empresarial para gerir econômica, fi-
nanceira e estrategicamente sua empresa com auxílio de softwa-
res de ERP, BI etc.;
109
• familiaridade e utilização das tecnologias de geração de seus docu-

mentos por meio de softwares de document assembly, por exemplo;
• as tecnologias necessárias e saber extrair delas o máximo pro-
veito para:
◦ encontrar agilmente as informações necessárias à produção
de seu documento jurídico pela ajuda de robôs de busca e/
ou softwares de inteligência cognitiva;
◦ gerenciar corretamente seu conhecimento estratégico (explícito
e tácito), organizando-o e indexando-o para utilização futura;
◦ analisar estatisticamente jurisprudências e decisões anterio-
res de tribunais e magistrados.
Apesar de a tecnologia ser apenas uma ferramenta, todas essas atividades

serão concebidas e geridas por advogados por meio de softwares e sistemas in-
teligentes, o que exigirá deles uma formação muito mais eclética e tecnológica do
que a formação puramente técnica a que tais profissionais estão sendo submeti-
dos nas universidades.
Cada vez mais, e ao longo da carreira, além da própria atualização especí-

fica no Direito, os advogados serão compelidos a se tornarem profissionais com
conhecimentos mais abrangentes, tais como: gerenciamento de equipe e pesso-
as; gestão de empresas; marketing institucional e pessoal; comunicação e, princi-
palmente, afinidade com a tecnologia e com o mundo digital.
2.5 QUAL É A SUA ESTRATÉGIA?

Um escritório de Advocacia deve adotar sempre uma boa estratégia para
obter uma vantagem competitiva sustentável. São decisões antecipadas sobre o
que fazer, quando fazer, porque fazer, com que recursos, para atingir quais alvos.
Para isso, é preciso fazer escolhas sobre quais negócios participar, quais serviços
oferecer e como alocar recursos para conseguir um diferencial competitivo que
sustente a longo prazo.
Para elaboração da estratégia, são necessárias decisões intelectuais com

base em objetivo, fatos e estimativas submetidos a um processo analítico compe-
tente. Não apenas tratando do planejamento de decisões futuras, mas do planeja-
mento do impacto futuro de decisões de hoje.
Na figura a seguir, são destacadas as funções administrativas que irão guiar

sua estratégia mercadológica:
110
JURÍDICO
Figura 2 – Estratégia de mercado
Fonte: o autor
Estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação, estabelecidos

e adequados para vencer os desafios lançados e alcançar os objetivos do escritó-
rio de advocacia.
As fraquezas da organização, quando confrontadas com as oportunidades

no ambiente externo, proporcionam condições favoráveis para o crescimento do
escritório de Advocacia. Estratégias do tipo inovação, internacionalização, joint
ventures e expansão são estratégias típicas de crescimento.
Algumas estratégias de crescimento:
• Estratégia de Inovação: o escritório está sempre procurando an-

tecipar-se aos seus concorrentes com frequentes desenvolvimen-
tos e lançamentos de novos serviços a seus próprios clientes e
clientes potenciais.
• Estratégia de internacionalização: o escritório estende suas ativi-
dades para fora do país de origem. Embora o processo seja lento
e geralmente arriscado, é uma estratégia que pode ser bastante
interessante para os escritórios de maior porte, dependendo sem-
pre das necessidades dos clientes.
• Estratégia de Joint Venture: trata-se de uma estratégia usada
para entrar em novo mercado, no qual dois escritórios associam-
-se para oferecer seus serviços,
111
• Estratégia de expansão: o processo de expansão de escritórios

deve ser muito bem planejado. Muitas vezes, a não-expansão na
hora certa pode provocar perda de mercado.
Um escritório de Advocacia pode fazer uso de estratégias combinadas e que,

em seus planejamentos e decisões estratégicas, deve levar em conta uma sequ-
ência lógica de acontecimentos, ou seja, o escritório pode planejar diversas ações.
Assim, para chegar a um cenário bem claro em relação ao que se pretende ou

que se pode fazer, o administrador do escritório precisa saber o que quer mudar,
o que precisa diagnosticar no ambiente externo e interno da organização, precisa
estudar a estratégia escolhida e ver as opções, precisa tomar as decisões estraté-
gicas e as operacionais, precisa implementar tais decisões; e, por fim, precisa ge-
renciar a mudança, observando os prazos, os controles e os índices para que possa
interferir no processo corrigindo as falhas e alterando o plano onde for necessário.
Gary Hamel (2003) resumiu a “Cartilha do revolucionário” e seus dez

mandamentos:
1- O planejamento estratégico não é estratégia: planejamento e

formulação estratégica são coisas muito diferentes. Estratégia é
descobrir e inventar.
2- Fazer estratégia requer espírito subversivo: “subversão”, em
gestão significa quebrar as regras estabelecidas.
3- O estrangulamento está, regra geral, no topo: não no meio ou
embaixo. O objetivo do revolucionário é libertar o processo da
tirania da experiência. Os guardiões desta estão no topo, como
se sabe.
4- Há sempre um eleitorado para a mudança da empresa: ele está,
regra geral, disperso e fragmentado. O papel do revolucionário é
descobri-lo e organizá-lo no quadro da formulação estratégica.
5- A mudança não é o problema: o envolvimento é que é. A ideia
corrente é que os do “meio” e os de “baixo” não querem mudan-
ças. O revolucionário quer envolver todos os escalões.
6- O processo deve ser democrático: todas as sensibilidades da
empresa devem ser mobilizadas para formulação estratégica.
Nomeadamente as que, em regra, são esquecidas ou abafadas:
os jovens, os mais afastados da sede, os mais recentes na em-
presa e os que incomodam.
7- Qualquer um pode ser um ativista da estratégia: não há lugares
cativos, nem é preciso um diploma especial. Muito menos é cor-
reta a ideia de que os gestores intermédios são o quartel-general
a abater.
112
JURÍDICO
8- Revolucionar uma indústria pressupõe olhá-la com outros olhos

ou lentes: exige-se uma mudança de visão das coisas.
9- Estratégia de cúpula versus estratégia de base não são alter-
nativas reais: a formulação estratégica é um processo diagonal
à empresa.
10- Não se pode querer ver o fim logo no princípio: a formulação
estratégica é um processo de descoberta e de inventiva. Não é
“vender” aos do “meio” e aos de “baixo” algo já predefinindo pe-
los de “cima” ou de “fora” (consultores externos).
2.5.1 Benchmarking
Saber o que os concorrentes fazem e comparar com a própria empresa pode
dar insights de novos rumos para inovar o produto, processo ou serviço. Essa
abordagem é conhecida como benchmarking e ajuda a criar padrões por meio da
comparação. Pode-se estabelecer processos de benchmarking entre atividades
semelhantes dentro da mesma organização, entre atividades similares em dife-
rentes setores de uma grande empresa, entre outras atividades similares em em-
presas diferentes de um mesmo setor e entre atividades semelhantes em distintas
empresas e setores.
Comparação de preços de serviços e processos com os de outros escritórios

de sua região de forma sistemática e frequente, se faz uma excelente estratégia.
Além de fazer benchmarking pela observação de outros escritórios, pode-se optar
pela colaboração direta a fim de desenvolver novas ideias. Como gestor, deve-se
criar redes externas capazes de fornecer ideias – como grupos de especialistas.
Manter contato próximo com clientes ou colaboradores atentos à inovação, a fim
de desenvolver novos serviços. Uma fonte rica são os próprios erros e as falhas
dos concorrentes. Quando um novo projeto fracassar ou uma equipe não der con-
ta do recado, avaliar como isso aconteceu e pensar nas inovações que podem
evitar a repetição do problema.
Benchmarking não é uma simples cópia, pois exige criatividade para adaptar
as boas práticas identificadas para que funcionem adequadamente e isso pode
gerar, inclusive, inovações importantes na organização. O benchmarking também
é usado para avaliar a competitividade da organização em relação a outras orga-
nizações de referência, em indicadores importantes para o sucesso do negócio.
Como uma filosofia e uma ferramenta reconhecida e usada pelas melhores

organizações do mundo, o benchmarking é regido por quatro princípios, que for-
mam a sua base metodológica; reciprocidade, analogia, medição e validade:
113
• Reciprocidade na disposição para compartilhar informações so-

bre o objeto do estudo com as organizações de referência.
• Analogia na existência de similaridade entre os objetos compara-
dos, independente do setor de atuação, do porte e de ser organi-
zação congênere ou não.
• Medição na capacidade de avaliar a qualidade e o desempenho
das práticas das organizações de referência e assegurar se são,
de fato, efetivas.
• Validade na pertinência, confiabilidade e comparabilidade das in-
formações obtidas.
A técnica do benchmarking pode ser aplicada sob, pelo menos, quatro enfo-
ques diferentes. Cada um traz benefícios e deficiências e, dependendo do caso,
um pode ser mais adequado do que outro.
• Benchmarking Interno – na maioria dos escritórios de Advocacia,

existem funções semelhantes em diferentes unidades operacio-
nais (atendimento telefônico, arquivo digital, controle de audiên-
cias etc.) Esse tipo de benchmarking é um dos mais fáceis, pois
os dados envolvidos estão facilmente disponíveis e não há pro-
blemas de confidencialidade. Se a área trabalhista desempenhar
melhor alguma função comum à área cível e tributária, o escri-
tório sairá ganhando se optar por implantar o melhor processo
produtivo em todas as áreas.
• Benchmarking Competitivo: os concorrentes diretos são os obje-
tos óbvios dessa modalidade de benchmarking. Existem, porém,
algumas considerações a serem observadas: deve-se compreen-
der o porte do concorrente, porque, dependendo desse fator, ele
pode adotar certos métodos que não lhe cabem; por exemplo,
a apuração de resultados de um escritório de grande porte será
bem mais complexa do que a do pequeno escritório. Entretanto, a
obtenção de informações, muitas vezes, pode tornar-se impossí-
vel, caso essas informações constituírem a base de vantagem do
concorrente. A troca de informações pode acontecer, caso seja
desejada por ambos os escritórios, porque o primeiro também
pode possuir métodos operacionais que interessem ao segundo.
• Benchmarking Funcional: nesse caso, não é necessário compa-
rar-se somente com um concorrente direto (escritório trabalhista x
escritório trabalhista). Há bancas que atuam em outras áreas do
Direito que adotam técnicas interessantes e que podem interessar
em processos como, por exemplo, atendimento a clientes, orga-
nização de arquivo, treinamentos. Nesse tipo de benchmarking, a
troca de informações ocorre de maneira mais acessível, pois os
envolvidos não disputam o mesmo mercado.
114
JURÍDICO
• Benchmarking Genérico: algumas funções gerenciais e empre-

sariais são as mesmas, independentemente do porte e da área
de atuação do escritório. Uma ampla gama de escritórios execu-
ta determinadas funções iguais ou similares visando satisfazer a
seus clientes. O benchmarking genérico tem potencial para reve-
lar as melhores das melhores práticas.
Implantado com a metodologia certa e com ética, o benchmarking traz inú-

meros benefícios, tais como: atender às exigências dos clientes (internos e exter-
nos); estabelecer metas e objetivos eficazes, forçando o foco contínuo no ambien-
te externo, estabelecer a medida real de produtividade por meio do envolvimento
de todos os colaboradores no atendimento dos clientes; torna-se competitivo, co-
nhecendo os concorrentes; aprender as práticas alheias que são melhores que as
usadas, por exemplo, no seu escritório.
Há que se reforçar que uma das características essenciais do benchmarking

é a exigência de continuidade. Uma vez conseguida uma posição de excelência,
a situação vai evoluindo, os concorrentes também, e é necessário que o escritório
aplique, de forma contínua, o benchmarking para manter a sua posição concor-
rencial e atualizar seus conhecimentos.
Os resultados de um exercício de benchmarking bem executado e bem suce-

dido são relevantes a vários títulos: incorporação de forma criativa das melhores
práticas de qualquer atividade; motivação dos profissionais envolvidos e criação
de um espírito de abertura à novas ideias e à mudança; identificação de novos
processos tecnológicos de outros ramos de industrias e sua incorporação no
escritório; estabelecimento de contatos entre os membros das equipes de ben-
chmarking que promovam a colaboração futura etc.
Um ponto muito importante a ser considerado é a ética do benchmarking. Copiar

movimentos de outras empresas sempre foi considerado uma heresia, uma afronta
aos parceiros éticos. De alguns anos para cá, contudo, esse conceito tem mudado:
“copiar o que é bom é o auge do reconhecimento” e, por isso, foi batizado de ben-
chmarking. Mas até que ponto a utilização dessa técnica respeita aqueles preceitos?
O benchmarking propõe que se deve assumir um modelo líder, ou seja, co-

piar as melhores práticas para melhorar o próprio desempenho.
No pedido de informações é necessário o uso de ética ao questionar a or-

ganização em estudo, para não haver uma interrupção dos sigilos empresariais.
Já nas informações delicadas, sugere-se contratar os serviços de um consultor
independente, que manterá o anonimato dos participantes ou reportará as infor-
mações somente àqueles que precisem saber.
115
Todas as informações obtidas como confidenciais devem ser tratadas com

sigilo. Para citações de informações, é necessário, evidentemente, que haja per-
missão da organização em autorizações por escrito.
A questão da ética nada impede a prática do benchmarking, eis que acaba

atuando como uma verdadeira aliada, tendo em vista os resultados que podem
ser gerados nas mais diversas áreas, dentro e fora das organizações envolvidas.
É o uso da lógica que, em certos momentos, deve prevalecer visando à obtenção
do sucesso jurídico. O Benchmarking é mais do que uma troca positiva de experi-
ências: se administrado com ética, é uma bela ferramenta de aprendizado.
2.5.2 Indicadores estratégicos

Para que qualquer empreendimento se mantenha no mercado faz-se neces-
sário que a administração das novas oportunidades captadas seja contínua e que
exista um ambiente propício para estimular fatores que promovam a entrada e o
desenvolvimento destas oportunidades, colaborando, assim, para o aumento da
sua produtividade.
As oportunidades são identificadas, selecionadas e implementadas para que re-

sultem na inovação ou na melhoria radical dos processos permanentes da organiza-
ção, ou na implementação de novos negócios que agreguem valor para os clientes.
O que se deve questionar é porque os escritórios têm dificuldades de im-

plementar e gerenciar oportunidades identificadas no mercado jurídico, que no
primeiro instante pareciam geniais, e porque estas oportunidades não são cons-
tantes, gerando um fluxo uniforme de caixa e de inovação.
A resposta está provavelmente em uma citação de Vicente Falconi: “só se ge-

rencia aquilo que se mede” (CAMPOS, 1992, s. p.). Logo, para apoiar esse processo
dentro desta sociedade globalizada e dinâmica é fundamental que existam processos
de medição de desempenho e uma estratégia para orientar todo este processo.
O mesmo Falconi aponta que para que essa estratégia traçada possa ser tra-
duzida em ações concretas, gerando resultados, que são classificadas em objeti-
vos, políticas ou ações. As ações podem ser implementadas com sucesso através
das técnicas de gerenciamento de projetos.
Já de acordo com Kaplan e Norton (1997), devemos ter a(s) estratégia(s)

induzidas(s) através de toda organização, fazendo entender aos membros dela
como seu trabalho e desempenho são importantes para o alcance das estratégias
e dos objetivos gerais.
116
JURÍDICO
Assim, é preciso que os escritórios estejam preparados para essa mudança

de cultura, analisando suas competências e pontos fracos, pois isso consiste na
busca da melhor forma de gerenciar todo seu processo de captação, seleção, ge-
renciamento e implantação dessas ideias.
Para isso, a avaliação do desempenho empresarial baseada apenas em in-

dicadores contábeis e financeiros tem se mostrado insuficiente para as organiza-
ções. A ênfase excessiva em resultados financeiros de curto prazo pode levar a
soluções rápidas, porém superficiais. Nesse sentido, desempenho se refere aos
resultados obtidos em relação às metas, aos padrões, aos resultados históricos e
a outros processos e produtos.
É importante a criação/definição de indicadores, sejam eles estratégicos ou ope-

racionais, para verificar se o empreendimento está tomando o caminho planejado.
Para pequenos e médios empreendimentos, desenvolver um grupo de in-

dicadores-chave pode ser mais simples do que para uma grande empresa, que
possui diversos setores e uma quantidade muito elevada de funcionários. O que
vai definir o sucesso dos indicadores é o bom senso e o comprometimento de to-
dos para alcançar as metas implícitas, quando os escolhe e estabelece.
Para novos empreendimentos, iniciar com indicadores de acompanhamento

de resultados impede que decisões precipitadas sejam tomadas e auxilia o acom-
panhamento de sua aceitabilidade, fortalecendo a gestão e a tomada de decisões,
que são de grande importância no início de qualquer projeto. Em alguns casos,
dependendo das características do empreendedor, o estabelecimento e o levan-
tamento dessas métricas pode parecer um pouco burocrático demais. Talvez até
o seja, mas é inegável o ganho, em termos de comunicação e gestão, que metas
claras e indicadores estabelecidos trazem.
2.5.3 Sistemas de gestão: definição,

exemplos, normas
Inseridas em uma era em que a competição toma uma dimensão sem pre-
cedentes, organizações de todos os tipos e tamanhos buscam cada vez mais en-
quadrar seus produtos e serviços em critérios de excelência que garantam a satis-
fação de seus clientes.
Entretanto, essa é uma tarefa complexa, com dimensões críticas que giram
em torno de custo, prazo e desempenho técnico, que pode ser afetada de forma
significativa pela falta de um padrão nos procedimentos adotados, conhecimento
e recursos necessários.
117
Se a cada novo projeto ou desafio enfrentado por uma empresa seu corpo
técnico e gerencial utilizar parte de seu tempo na definição de como conduzi-lo,
em vez de se concentrar exclusivamente nas melhores soluções, terá poucas
oportunidades de aperfeiçoar seus procedimentos e, principalmente, estará ce-
dendo um espaço precioso para a atuação de seu concorrente.
Dessa forma, surge a aplicação dos sistemas de gestão que normatizam ati-
vidades específicas e incluem estrutura organizacional, o planejamento das ativi-
dades, as responsabilidades, as práticas, os procedimentos, os processos e os
recursos para desenvolver, implantar, efetuar, revisar e manter em dia as políti-
cas da organização, e visam a auxiliar na identificação e avaliação de ameaças e
oportunidades; melhoria contínua de produtos e processos; otimização de recur-
sos utilizados; aumento de produtividade; aprendizado contínuo; uniformização e
compartilhamento da informação; e processo decisório mais bem embasado.
Para que seja bem sucedido, o desenho e a implantação de um sistema de

gestão devem ser influenciados pelas necessidades particulares de cada empre-
endimento, como tamanho e estrutura, tipo de produtos/serviços prestados e pro-
cessos empregados.
2.5.4 O Pdca
O método PDCA (Paln-Do-Check-Act), desenvolvido na década de 1930 pelo
americano Shewart e mais tarde divulgado por Deming (Balanced Scored Institu-
te), trata-se de um modelo dinâmico que tem como propósito estabelecer um ciclo
de melhoria contínua em processos e sistemas de gestão. O método é composto
por quatro estágios:
• PLAN (Planejamento): planejamento de uma mudança ou um tes-

te visando a melhoria, dando-se prioridade às áreas com maior
potencial de retorno para dado esforço aplicado. Estabelecimento
de visão, missão, objetivos (metas), procedimentos e processos
(metodologias) necessários para obtenção dos resultados espe-
rados.
• DO (Execução): realização das atividades planejadas, implemen-
tação do novo processo.
• CHECK (Verificação): monitoramento e avaliação dos resultados
confrontando-os com o planejamento. Consolidação de informações
para levantamento do aprendizado e identificação de pontos falhos.
• ACT: confecção de planos de ação de forma a melhorar a quali-
dade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo
eventuais falhas.
118
JURÍDICO
Embora, a princípio, o foco do PDCA tenha sido em produção, atualmente a

ferramenta é muito utilizada para gerenciamento de iniciativas estratégicas e de
oportunidade identificadas – já que os grandes indicativos de performance das cor-
porações ocorrem com maior frequência no plano de negócios. Essas iniciativas co-
mumente se desenvolvem a médio e longo prazos e seu sucesso depende da soma
de uma série de iniciativas de menor porte que ocorrem em diferentes atividades e
unidades de negócios do empreendimento – em paralelo ou de forma sequenciada.
Para facilitar o gerenciamento e atingir resultados com maior rapidez, as

grandes organizações tem encontrado como solução o estabelecimento de siste-
mas de gestão dedicados a cada tipo de atividade, que de forma integrada contri-
buem para a realização das ideias selecionadas.
O ciclo do PDCA pode ser igualmente útil no universo dos escritórios de ad-
vocacia, devendo ser ajustado de acordo com as necessidades de cada tipo de
atividade, segundo as suas peculiaridades.
2.5.5 Gestão do Conhecimento

O objetivo empresarial das organizações modernas é atingir excelência ope-
racional no uso de seus recursos estratégicos: pessoas e conhecimento.
Entretanto, embora muita atenção seja dedicada ao estudo de pessoas, o co-

nhecimento, como recurso empresarial, é pouco estudado, e a Gestão do Conhe-
cimento, ainda, é um sonho distante em quase todas as empresas brasileiras, que
continuam medindo o sucesso de seus processos operacionais em toneladas, ho-
ras, metros e reais, sem identificar explicitamente a importância do conhecimento.
No caso dos escritórios de Advocacia, eles têm utilizado o trabalho de ad-

vogados para levar em frente atividades que geram conhecimento, tais como a
criação de documentação de precedentes jurídicos, a manutenção atualizada da
base legislativa e jurisprudencial, entre outras tantas, por meio da utilização siste-
mática da tecnologia.
No entanto, as condições de mercado têm se mostrado mais duras, e os

escritórios de advocacia podem enxergar a gestão do conhecimento como uma
atividade não-essencial e entender que, caso já implantada, é passível de ser
cortada e eliminada para manter a rentabilidade da banca e, caso contrário, pode
nem vir a ser cogitada.
De qualquer forma, entender que a Gestão do Conhecimento é uma ativida-

de não-essencial não é o melhor enfoque a ser dado a esse tema. A Gestão do
119
Conhecimento vai para o coração do escritório e produz uma gama de benefícios

que pode ajudá-lo a sobreviver em tempos difíceis e prosperar em melhores. An-
tes de olhar para como a gestão do Conhecimento beneficia o escritório, é impor-
tante compreender o que é um Sistema de Gestão do Conhecimento.
Sendo o conhecimento o principal recurso econômico que os escritórios de

advocacia têm a oferecer aos clientes, então está presente em todas as áreas da
firma, e um Sistema de Gestão do Conhecimento pode abraçar diferentes aspec-
tos desse conhecimento.
Basicamente, Gestão do Conhecimento é um conjunto de processos, apoia-

dos por ferramentas de tecnologia da informação, voltados a capturar, organizar,
armazenar, proteger e, sobretudo, compartilhar o conhecimento das pessoas sob
suas duas formas: conhecimento explícito – dados e informações, e conhecimen-
to tácito – habilidades e experiência.
Na prática, o importante é compartilhar todas as formas relevantes de conhe-

cimento, know-how e informação que incrementam o negócio do escritório. Quan-
do se pensa em implantar um Sistema de Gestão do Conhecimento, o foco é, com
frequência, em tecnologia da informação, mas esse é só um canal para alojar e
disseminar o conhecimento. A implantação do Sistema de Gestão do Conheci-
mento necessita que seja identificado o tipo de conhecimento que o escritório de
advocacia deveria compartilhar para beneficiar o seu desempenho. Geralmente,
há quatro fontes de conhecimento em escritórios de Advocacia:
• Material publicado, como recurso bibliotecários, inclusive ma-

terial on-line – a característica-chave é que esse material pode
ser adquirido.
• Conhecimento pessoal e experiência dos advogados e demais
membros da equipe do escritório – contido nas cabeças das pes-
soas e expressado pelo comportamento delas.
• Conhecimento contido no produto de trabalho de um advogado,
por exemplo, pareceres, acordos, petições etc. – pode ser locali-
zado no sistema de processamento de texto e arquivos digitais.
• Conhecimento especialmente desenvolvido como, por exemplo,
precedentes criados por profissionais de suporte ao trabalho
dos advogados.
O Sistema de Gestão do Conhecimento deve focalizar a criação, captura e

disseminação do conhecimento e informação provenientes das diversas fontes
que apoiam os objetivos estratégicos do escritório. É bom lembrar que administrar
tal conhecimento pode não significar necessariamente codificá-lo em um sistema
de computador. O conhecimento tácito, ou seja, o conhecimento contido nas ca-
120
JURÍDICO
beças das pessoas, por exemplo, é sempre melhor transferido diretamente entre
as pessoas. Nesta situação, o Sistema de Gestão do Conhecimento poderia facili-
tar colocando as pessoas umas em contato com as outras.
É melhor pensar em conhecimento como um fluxo entre as fontes já citadas,

em vez de um objeto estático, e isso ajudará a identificar as ações apropriadas
para gerenciá-lo. Por exemplo, um material publicado pode informar conhecimen-
to e experiência pessoal, que se manifestam nos produtos de trabalho e que po-
dem ser incorporados em um material especialmente criado.
Também é bom lembrar que o conhecimento útil ao escritório não é restri-

to ao conhecimento técnico-jurídico e que os mesmos princípios podem ser apli-
cados ao conhecimento sobre o cliente, informações financeiras e de marketing,
para ajudar o escritório a alcançar os benefícios desejados.
2.5.6 Benefícios
Uma boa parte dos escritórios já reconheceu que os benefícios do Gerencia-
mento do conhecimento são o aumento da eficiência e qualidade.
Muitos escritórios lançam seus projetos de Gestão do conhecimento quan-

do se tornam maiores para poupar seus advogados da redundância do trabalho,
quando eles podem reutilizar o trabalho que outros advogados já desenvolveram.
Essa eficiência traz benefícios, tais como permitir que advogados sênior deleguem
mais trabalho aos advogados júnior e concentrem-se em atividades de maior valor
agregado. Isso aumenta a realização do trabalho e realmente pode aumentar a
rentabilidade do escritório.
Apesar de intrínseca, a qualidade é considerada um dos fatores mais críticos

de sucesso da entrega de serviços jurídicos. A gestão do conhecimento facilita o
compartilhamento do conhecimento e ajuda a prover um serviço jurídico de alta
qualidade pelo escritório, evitando, por exemplo, que haja posicionamentos dife-
rentes acerca da mesma questão e oriundos da mesma equipe.
A gestão do conhecimento também pode ser utilizada como uma ferramenta

de marketing e retenção de clientes novos e existentes ao exibir como os investi-
mentos do escritório são aplicados na prática. Então, a satisfação do cliente pode
ser outro subproduto importante da Gestão do Conhecimento.
Não apenas o conhecimento compartilhado ajuda com uma gama de pro-

cessos de tomada de decisão devido à captura da experiência passada, como
também os Sistemas de Gestão do conhecimento tornam-se mais valiosos em
121
escritórios de advocacia, e é possível que se tornem um ponto importante no

recrutamento e na retenção de advogados. Quando é difícil para um advogado
manter-se atualizado quanto à legislação nacional, um bom sistema de gestação
do conhecimento dará esse conforto e apoio.
Também é provável que seja considerada na carreira do advogado a utiliza-

ção de tais sistemas como um elemento essencial para suas vidas profissionais.
Serve como ferramenta de treinamento pela qual a bagagem de conhecimento
pessoal de um advogado pode ser aumentada via conhecimento compartilhado.
Também pode ser um fator motivacional em razão da remoção dos elementos
mais repetitivos do trabalho jurídico, permitindo a concentração em aspectos mais
interessantes e modernos da prática.
A construção da Gestão do Conhecimento como uma função-chave do es-

critório pode também ter um efeito em sua cultura como um todo, baseado no
compartilhamento de conhecimento entre as pessoas. Pode, então, nutrir um am-
biente compartilhado em que advogados trabalharão juntos em equipes e com-
binarão seus conhecimentos em benefício dos serviços prestados pelo escritório
aos clientes.
Em suma, alguns dos benefícios no gerenciamento do conhecimento; ganhar

agilidade no atendimento; assegurar a qualidade e a segurança da informação;
padronizar procedimentos, normas, contratos e orientações; treinamento dos ad-
vogados; preservar a cultura e a expertise do business do escritório.
O conhecimento é o bem maior em um escritório de advocacia. A soma do

capital intelectual de cada um dos seus membros é infinitamente mais valiosa do
que a soma de seus bens e ativos. Todavia, para sobreviver em momentos de alta
competição e atingir a longevidade, é preciso fazer esse conhecimento circular. O
compartilhamento do conhecimento individual dos membros do escritório agregará
um valor absoluto às atividades realizadas e às soluções oferecidas aos clientes.
2.6 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS E

FUSÕES DE ESCRITÓRIOS
Uma das mais importantes armas competitivas está na informação estratégi-

ca e na mente aberta para alianças. A visão de que um escritório pequeno possa
diferenciar-se entre tantos outros já não existe mais, é preciso juntar forças para
vencer. Não temos mais dúvidas sobre isso. É necessário neutralizar, imediata-
mente, o preconceito protecionista e adotar uma postura bilateral para comparti-
122
JURÍDICO
lhar teses, experiências e conhecimentos entre as sociedades de advogados. É a

sofisticação das chamadas parcerias. Com o nível da concorrência desenvolven-
do-se de maneira escalar, não resta outra opção a não ser inovar e transformar as
parcerias em alianças e até em fusões.
Fazer alianças é basicamente reagir com inteligência quanto ao mercado e

buscar nos relacionamentos com outras bancas um diferencial competitivo. Para
isso, novos modelos de alianças surgem para suprir essa carência do setor.
Vantagens das alianças estratégicas: compartilhamento do conhecimento;

maior número de áreas jurídicas atendidas; aumento significativo do capital inteli-
gente; abertura de filiais em sistema de parcerias; divisão de custos em ações de
marketing jurídico e outros acessórios de imprensa; troca de informações geren-
ciais; além de permitir a criação de grupos de estudos com mescla de profissionais.
O maior segredo de alianças de sucesso está na sabedoria em escolher o

perfil dos aliados. Para fazer parte da aliança, os escritórios devem ser semelhan-
tes entre si no que diz respeito à estrutura física, pessoal, pensamento e filosofia.
Quando uma banca maior estabelece aliança com uma banca muito menor, a ten-
dência é o desenvolvimento de uma dependência da menor em relação à maior.
Podemos equacionar cinco possíveis tipos de alianças para sociedades

de advogado:
• Alianças verticais: acordo operacional com profissionais de outros

segmentos de atuação como engenheiro florestal, auditor, admi-
nistrador, jornalista, engenheiro químico etc. A OAB não permi-
te a multidisciplinariedade dentro do escritório de advocacia. No
entanto, em uma análise mais crítica e profunda alguns ramos
do Direito não sobreviverão sem o auxílio de um profissional de
outro segmento. Por exemplo: o escritório de Propriedade Inte-
lectual que lide com patentes de remédios sem um químico; o
escritório de Direito Ambiental sem um engenheiro florestal etc.
• Alianças Horizontais: alianças com escritórios semelhantes,
dentro da própria cidade, mas que não tenham áreas de confli-
to como atuação no mesmo segmento. Por exemplo, uma banca
trabalhista pode unir-se outra com serviços na área tributária.
• Alianças Regionais: trabalhar em conjunto com outras bancas no
mesmo Estado.
• Alianças Nacionais: trabalhar em conjunto com outras bancas no
mesmo país.
• Alianças Internacionais: trabalhar em conjunto com outras bancas
de outros países.
123
Essas redes de conexão jurídica visam ao estabelecimento de es-

critórios bem divididos geograficamente para desfrutar das vantagens com-
petitivas dos grandes sem perder a individualidade e o acesso aos merca-
dos locais dos pequenos e médios.
2.7 RELACIONAMENTO COM

CLIENTES
Vivenciamos um mundo capitalista, em que a globalização foi tomando diver-
sas formas, e consequentemente teve uma grande interferência, principalmente
com os novos processos tecnológicos e a substituição da mão de obra dos traba-
lhadores, por máquinas. Dessa forma, a qualificação dos trabalhadores também
vai se modificando durante o passar dos anos.
Os desafios trazem consigo a competitividade, a mão de obra, a inovação e

os avanços tecnológicos que fazem com que os indivíduos garantam novos meios
de sobrevivência. Consequentemente, as mudanças fazem com que a mão de
obra qualificada esteja apta a gerir essas novas mudanças e que as empresas ou
qualquer outro segmento sejam exigentes na contratação de uma vaga à procura
do perfil desejado.
Dessa forma, a qualificação vai muito além de cursos profissionalizantes que

venham agregar valores para os indivíduos em determinada área de atuação. O
profissional também deve ter uma maior atenção nas escolhas que serão feitas,
para que possa ser visto e o mesmo possa apresentar os resultados que o mer-
cado espera.
Com a grande escala competitiva, a contratação sofre pela perda de opor-

tunidades devido a não possuir estudo e capacitação para exercer determi-
nada área ou função, visto que, ainda existem indivíduos que trabalham com
a experiência, somente uma parcela, no processo seletivo, para determinada
área de atuação.
As empresas devem possuir meios que motivem os seus colaboradores a

buscar uma nova visão de como realmente acontece o trabalho atual, ou seja,
irá trazer bons resultados tanto para vida pessoal e profissional desse indiví-
duo, como também crescimento, inovação e visão estratégica em cada setor
que ele desenvolve em seu trabalho. Os empreendedores querem profissionais
que estão aptos a correrem riscos e que tragam resultados significativos, para
que tenham êxito.
124
JURÍDICO
Nessa entoada, o profissional da área jurídica deve se qualificar com skills

que dialoguem com outras áreas, por isso, entender de metodologias ágeis, ges-
tão de projetos e processos etc.
Cada vez mais, há uma cobrança por profissionais com a mente mais aberta
ao empreendedorismo, com ideias, projetos e visões, pois a evolução é constante.
As transformações no mundo fazem com que a vida seja cheia de desafios, me-
lhor dizendo, nunca para, visto que o mundo está sempre em constante mutação.
Viver riscos, ser flexível ao que a vida propõe faz com que as dificuldades
possam ser vistas de outra forma. O ramo do empreendedorismo requer muito
mais. Traz indivíduos que saibam garantir os resultados, como também estejam
aptos a mudar e se estruturar com essa nova relação de mercado.
Assim, para buscar e concretizar sonhos diariamente, há desafios que apa-

recem constantemente. Além disso, a vida propõe diversas habilidades diferentes
para cada modelo de negócio, o advogado pode se destacar dentro do mercado
de trabalho, além de trazer os resultados que os clientes esperam. O ramo do
direito não deve estar apenas ligado em desenvolver um escritório, requer muito
mais que isso, ou seja, exige pessoas que mostram melhor desempenho, capaci-
dade, sejam desafiadoras e busquem sempre trazer resultados satisfatórios. Tan-
to para sua vida pessoal quanto profissional.
Os clientes também visam profissionais que possuem uma carreira de re-

sultados e números para que, assim, se sintam seguros em contratar o trabalho
apresentado. Portanto, empreender no meio jurídico é um desafio que exige visão
ampla e desafiadora. As pessoas querem sempre os melhores resultados, uma
vez que são eles que definem seu mercado, como também sua inclusão dentro do
sucesso. Assim, não se faz necessário apenas um diploma, ou uma carta da OAB,
o mercado que fazemos parte deseja muito mais que isso.
A seguir, seguem algumas características que mudaram na relação cliente/

advogado:
• Os clientes nunca estão satisfeitos – gostemos disso ou não, é

uma verdade.
• As fidelidades às marcas jurídicas são progressivamente meno-
res. – até um tempo atrás, para que um cliente permanecesse por
anos a fio na carteira ativa de negócios de seu advogado bastava
que fosse mantida uma relação pessoal entre ambos, cultivando
a amizade, a confiança, a empatia, entre outros atributos. Hoje,
não que isso tenha perdido a importância, mas a relação cliente-
125
-advogado transformou-se completamente. A manutenção de um

cliente hoje depende bem mais do protagonismo do cliente em
relação às suas decisões que apenas manter um relacionamento
pessoal com ele.
• O cliente sempre imagina que o advogado tirará alguma vanta-
gem dele. – se é isso que o cliente imagina, tentar neutralizar
essa percepção demonstrando empatia é a melhor saída para al-
terar a imagem pré-formada do cliente.
• Sempre que fechar um determinado preço por um serviço jurídi-
co, o preço pelo serviço no longo prazo tende a cair e o trabalho
tende a aumentar. Jamais feche um contrato por determinado va-
lor imaginando que no futuro você poderá reajustá-lo com facili-
dade com o incremento de serviços.
• O cliente associa a imagem do advogado a problemas, raramen-
te com prevenção ou solução. Ao contrário da Advocacia norte
americana, que é a “advocacia do acordo”, a nossa é tida como a
“advocacia do litígio”. Disso decorre um preconceito por parte dos
clientes e da falência do sistema jurisdicional brasileiro, transfor-
mando-se em um grande problema aos advogados. Mudar essa
mentalidade, tanto de advogados, quanto de clientes, se tornou
imperioso, seja através de eventos de alteração no enfoque aca-
dêmico dado ao Direito, seja através de eventos e palestras que
versem sobre o tema, seja pelo desenvolvimento de produtos ju-
rídicos voltados à prevenção de problemas, seja com o advogado
exercendo um papel educativo de convencimento do cliente.
• Não importa o preço que o advogado cobre por seus serviços,
o cliente sempre vai reclamar e tentar reduzi-lo. Caso o advoga-
do não reduza, o cliente achará que está lidando com alguém in-
transigente. Caso reduza drasticamente, talvez ele entenda que o
profissional superdimensionou a proposta e estava tentando ob-
ter alguma vantagem. Sabendo disso, quando elaborar sua pró-
xima proposta de honorários, reflita sobre o que é justo receber e
deixe uma folga para o desconto dentro de sua margem de lucro
e não ultrapasse, caso contrário trabalhará no vermelho.
• O cliente não suporta e não aceita a morosidade da justiça brasi-
leira. Nada que você diga neutralizará essa percepção, por isso,
use a comunicação (boletins, e-mails, eventos etc.) para reduzir a
sensação. Pode não resolver, mas ajuda.
• Clientes com acesso à informação desafiam seus advogados. O
advogado deve o tempo todo colocar-se no lugar do cliente, con-
siderar os argumentos corretos, sem falsas promessas, para uma
proposta irrecusável. Por sua vez, a internet é um instrumento
126
JURÍDICO
fundamental de pesquisa das necessidades dos clientes, coleta

de informações para reuniões e, principalmente, uma poderosa
maneira de manter a comunicação constante, direta e eficiente
com nossos parceiros.
• O cliente buscará outro advogado a um custo menor. Por quê?
Talvez porque você não tenha dado um bom motivo para que ele
fique. Nunca feche um contrato com um cliente por preço mui-
to baixo porque ele poderá escolhê-lo somente pelo preço. Será
uma questão de tempo para trocar você por outro.
As observações anteriores indicam que com o passar do tempo as relações

ficarão ainda mais complexas, e para neutralizar isso, escritórios e advogados
deverão estar preparados.
O objetivo do Marketing Jurídico com a Internet é utilizá-la como uma ponte

entre a banca e os clientes de sua carteira, através da criação de um conjunto de
serviços que se destinem a eles, dentro dos canais de comunicação do escritório.
É bom lembrar que a Advocacia é um serviço cuja natureza dificulta a contratação
apenas por uma visita no site de um escritório. É preciso mais, bem mais que isso.
Lógico que as mídias sociais devem ser bem desenvolvidas, claro, pois tudo
deve depor favoravelmente para o escritório, com bom gosto e senso estético,
privilegiando a informação.
A verdade é que nos dias de hoje não se pode ofertar um serviço de qualida-
de sem utilizar as ferramentas que a Internet proporciona para o relacionamento
com os clientes e, principalmente, o fornecimento de informações. Nada mais ir-
rita um cliente do que a falta de informações na prestação de um serviço jurídico
ou, o que é pior, a necessidade de sempre ter de ir atrás do advogado para saber
como as coisas estão se encaminhando. Assim, fazendo o correto uso da internet
e mídias socais, poupa-se tempo, reduzem-se as ligações telefônicas e aumenta-
-se a satisfação do cliente.
O empreendedor nato passa a ser aquele que está apto a saber ouvir, captar
informações de forma precisa, ser tomador de decisões. Dessa forma, esse meio
permite às pessoas buscarem capacitação, trabalho em equipe e terem paixão
pelo que fazem. Ser visionário do que está sendo investido é uma das principais
formas de fazer com que o negócio possa dar um passo à frente e se destacar
(SCHUMPETER, 1984).
O ramo do direito precisa ser entendido pelos estudantes como uma forma
mais acirrada do que está apenas na teoria. A conquista pelo diploma se tornou
uma das chaves para o sucesso, mesmo visto que não apresenta garantia de
127
nada, requerendo muito mais que isso. Portanto, o mercado exige profissionais
que tenham olhares mais amplos dos novos modelos de adaptação. Assim, cada
vez mais as profissões ficam difíceis, uma vez que o retorno nem sempre é da
forma que se espera. Por isso, é necessário correr os riscos e investir de forma
correta no que realmente poderá prosperar. Ter visão de futuro se faz importante
em uma ampla competitividade que se vivencia.
Para se obter êxito dentro da advocacia, seja em seu escritório físico ou em

home office é necessário ter uma administração correta, que traga os resultados
esperados, sendo inovador e flexível para as coisas darem certo. Acrescentan-
do-se, assim, as técnicas do empreendedorismo jurídico que são essenciais para
moldar o seu escritório e trazer os clientes assertivos.
Para tanto, destaca-se um modelo de gestão, o qual traga consigo técnicas

modernas de gerenciamento que auxiliem os advogados a resolver problemas,
como também em tomadas de decisões. Desenvolver estratégias tanto em ações
presentes, quanto futuras, além de ser somente um advogado, torna-se um ad-
ministrador de seu próprio escritório, podendo expandir esse conhecimento para
outros advogados através de consultoria.
O campo jurídico brasileiro passa e está passando por diversas transforma-

ções dia após dia. Com isso, há uma insegurança daqueles que ingressaram ou
estão para ingressar nessa área, pois são muitas perguntas e afirmações que
o mercado está saturado e que não é capaz de absorver todos os advogados
formados em nosso país. É necessário ter coragem para se arriscar na busca de
novos caminhos, ter espírito empreendedor para explorar as novas oportunidades
(SILVA, 2017). Além de tudo, ser advogado também é ser um criador de negócios.
A satisfação do seu cliente deve ser sempre avaliada para que os resultados
possam beneficiar tanto seu negócio como as pessoas que fazem parte dele. Líder
é um profissional que faz com que a gestão esteja apta a enfrentar diversos obs-
táculos independentemente da sua área de atuação. Busca sempre se relacionar
com as pessoas certas e faz com que os resultados cheguem de forma mais rápida.
O cliente leva em consideração alguns fatores primordiais antes de assinar

um contrato de serviços jurídicos: referência e indicação de conhecidos; experiên-
cias anteriores do profissional e seu histórico; firmeza e conhecimento da matéria;
carteira já estabelecida de clientes; nível de comprometimento do profissional com
o seu problema; proposta financeira justa, de acordo com sua possibilidade (ele
precisa perceber que está pagando o preço certo e justo); estrutura física e digital
do escritório; tecnologia empregada para o acompanhamento processual; quali-
dade perceptível; atitudes pessoais dos funcionários; empatia, discrição e elegân-
cia do advogado: qualquer exagero deve ser evitado; e estratégica de marca.
128
JURÍDICO
O somatório desses itens colabora para que o cliente possa formular seu
juízo de valor e consolidar uma opinião firme sobre o profissional ou escritório
que pretende contratar. A compreensão do comportamento dos clientes constitui a
base de sustentação dos programas de marketing jurídico bem sucedidos. A com-
preensão das necessidades, dos desejos e do comportamento de compra dos
clientes-alvo permite a formulação de programas de comunicação mais eficazes.
Se mostra muito mais importante para impulsionar e diferenciar a carreira de

um advogado que almeja ser um profissional completo e próspero em seu seg-
mento. Para isso, deve acompanhar o avanço da sociedade, da tecnologia e ser
multidisciplinar. Contudo, não querendo abranger tudo, pois isso pode lhe causar
perdas e não sair um trabalho de qualidade.
Dessa forma, se deseja ter sucesso dentro da sua carreira, deve ter um perfil
empreendedor, ter uma análise do seu negócio e ir em busca de inovação dentro
do seu departamento, para que os resultados aconteçam de forma satisfatória.
Com isso, além de ser um empreendedor jurídico deve ser uma pessoa proativa,
curiosa para que os processos possam dar certo, como também ter uma análise
detalhada de todo investimento feito dentro do seu negócio. É necessárioque
se tenham metas a serem traçadas para o empreendimento continuar a progredir.
Assim, o profissional do futuro é aquele que atende as demandas e necessida-

des dos seus clientes, que traz os resultados de forma esperada e que consegue se
adaptar às novas mudanças. Quando está apto a investir nesse meio, torna-se uma
pessoa proativa, dinâmica e que consegue organizar os seus processos e serviços.
Além disso, passa a entender a necessidade de estudar a gestão, adotando novas
práticas de inovações para se inserir dentro do ambiente tecnológico.
A ideia de ter clientes satisfeitos já está ficando ultrapassada. É preciso traba-

lhar pelo sucesso deles. Isso sim fará toda a diferença na longevidade do relacio-
namento profissional e trará gratificação para ambos os lados: advogado e cliente.
2.8 OS DESAFIOS DO
EMPREENDEDORISMO JURÍDICO
Visar somente o lucro financeiro não traz desenvolvimento de nenhuma orga-
nização, é preciso saber como gerir os processos e ter um planejamento concreto
do que vai ser realizado. As ideias de crescimento devem ser vistas por pessoas
que estejam aptas a medir e correr atrás dos objetivos desejados.
129
Em qualquer outra área se faz necessário ser inovador a cada segundo para
que, assim, a carreira alavanque. Dessa forma, a inovação traz a relação de algo
novo, a fim de trazer um desenvolvimento para o meio que se atua, além de ir em
busca de novas ideias.
O processo de inovação é um processo chave associado com a renovação

e a evolução do meio que está inserido. Portanto, é uma atividade essencial li-
gada à sobrevivência e ao crescimento (PAVITT, 2014). A qualidade nos serviços
traz uma melhor interação com os consumidores quando julgam suas percepções
para melhor atender às suas necessidades (VALIERE, 2015).
É importante ter planejamento, o qual se torna essencial, principalmente na

área jurídica, pois quando se possui um bom planejamento as ações realizadas
passam a dar certo, além de possuir melhor organização de metas para alcançar
os objetivos de forma definida e ter melhor análise da competitividade entre os
seus concorrentes.
O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que

pode ser feito, antes da ação ser necessária sob o aspecto formal. Planejar con-
siste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de ação
necessários e os meios adequados para progredir (LOPES, 2016).
As estratégias bem definidas fazem com que os resultados possam dar cer-
to, se tiver decisões assertivas para poder beneficiar os clientes que irão fazer
parte do escritório, como também, a perspectiva em assumir futuros clientes. A
estratégia faz com que os resultados possam melhorar e determinem aonde quer
chegar e qual caminho seguir, além de definir os objetivos, através das oportuni-
dades previstas. Não basta somente investir nelas, é necessário que as decisões
cheguem de forma rápida e que tragam os resultados precisos (OLIVEIRA, 2010).
Os clientes, principalmente da área jurídica, querem esses resultados, e isso

deve ser acompanhado de forma correta pelo advogado e sua equipe. É preciso
ter limites e saber onde o seu cliente quer chegar, afinal de tudo, é ele que conse-
gue manter o empreendimento de pé, por isso é importante conseguir mantê-los
ativos e buscar conquistar novos clientes para que as coisas possam dar certo.
Quanto mais distantes de conhecer as necessidades reais de seus clientes, mais

próximos do caos estarão os advogados. É urgente criar uma cultura de diferenciação
caso a caso, utilizando todos os recursos disponíveis, como o relacionamento sofisti-
cado com clientes e a criação de um canal permanente de comunicação.
Nessa perspectiva, é importante manter a diversidade dentro do mercado, prin-

cipalmente quando se fala em empreender (LOPES, 2016). O ramo jurídico também
deve estar ligado ao desenvolvimento da indústria 4.0 para se manter competitivo.
130
JURÍDICO
Com a chegada da Lei Geral de Proteção de Dados e com sua necessida-

de, trouxe para o mercado das profissões jurídicas a importância de se ter um
profissional especializado para as demandas do mercado, pois vários caminhos
têm surgido para normatizações e implantações dessa referida lei em escritórios,
empresas, organizações e outros. Por isso, é importante estar sempre por dentro
das mudanças no mundo, buscando atualizações, conhecimento, investimentos,
isso faz parte de ser empreendedor no mundo jurídico.
Empregabilidade nada mais é do que a capacidade que um indivíduo desen-

volve de acumular e manter atualizadas suas competências e sua rede de relacio-
namento e conhecimento, de forma a ter sempre em suas mãos o arbítrio sobre
seu projeto de carreira. O mundo profissional não se refere a só ocupar um cargo,
um emprego, e sim a buscar novas habilidades para manter-se em competitivida-
de (CARDOSO, 2005).
Nunca é demais dizer, mas para que, em um mercado competitivo se consiga

vencer, exige-se que uma organização satisfaça a determinado conjunto de ne-
cessidades do cliente com mais eficácia do que seus concorrentes. É um princípio
básico, mas ainda de pouca utilização no país. Isso ocorre em função da ideia,
que agora começa a mudar, de olhar para o concorrente para aprender com ele
as melhores lições. É bom saber que o seu cliente está atento a todas as movi-
mentações que ocorrem no mercado jurídico.
Dessa forma, com a globalização, as inovações tecnológicas mudaram a for-

ma de todas as profissões de se manterem ativas e necessárias no mercado.
Nota-se que, para isso, é muito importante sempre adquirir novos conhecimentos,
que os habilita a acompanhar as mudanças no mercado de trabalho.
Entende-se por empregabilidade a busca constante do desenvolvimento de

habilidades e competências agregadas por meio do conhecimento específico e
pela multifuncionalidade, as quais tornam o profissional apto à obtenção de traba-
lho dentro ou fora da empresa (MALSCHITZKY, 2015).
É importante que, ao investir dentro do seu negócio, também passe a mol-

dá-lo de forma correta para agregar valores dentro do mercado de trabalho. Com
isso, é necessário que se tenha uma organização e se trace um plano de negó-
cios bem definidos para melhor gerir os processos, além de trazer de forma mais
detalhada o setor de atuação, quem realmente vai fazer parte dos serviços que ali
serão prestados.
Outro fator de grande importância para esse meio, está ligado às empresas
que confiam no seu trabalho, dentro dos escritórios de advocacia, que se inse-
rem dentro das demandas jurídicas. Assim, são formadoras de novos startups
131
que trazem para o ramo, uma melhoria no desenvolvimento dos seus processos,
como também de forma enxuta, altas oportunidades por adotarem um modelo
de negócio de forma escalável e rápida.
Investir dentro da carreira de advocacia, a qual está cada vez mais detalha-
da, exige que esses profissionais possuam uma visão estratégica e saibam lidar
com o mercado. As transformações precisam de indivíduos que saibam manusear
as ferramentas disponíveis para que os resultados possam chegar. Consequente-
mente, é necessário talentos que estejam aptos a progredir (LOPES, 2016).
Portanto, é importante que os profissionais passem a investir nessas em-

presas dentro do seu escritório, para que, assim, possam ser solucionados os
problemas, além de gerir melhor as tomadas de decisões. Com isso, a otimização
de forma correta dos trabalhos, garante uma melhor competitividade e busca mais
clientes por meio da inovação. Essas ferramentas que são desenvolvidas por es-
sas startups garantem um melhor armazenamento de informações e execução
dos prazos estabelecidos pelo escritório.
2.9 TECNOLOGIA
A história da evolução dos escritórios de advocacia nos remete às décadas
de 1970/1980, quando existiam apenas uns poucos escritórios com qualidade
e formação internacional, aliado ao fato de estarmos vivendo uma reserva de
mercado. Naquela época praticamente não existia concorrência, e, logo após,
com a abertura do mercado brasileiro, o setor viveu um boom de crescimento e
o mercado jurídico passou a viver uma situação cômoda de “sellers pricing”. Atu-
almente a situação é exatamente oposta, com muita concorrência, pressão por
preços e, principalmente, por eficiência e excelência na prestação de serviços.
O mercado é definido hoje como “buyers pricing” e a adoção de tudo o que trou-
xer eficácia e competitividade (incluindo nisso a tecnologia) não é mais opção e
sim fator de sobrevivência.
É impossível admitir a Advocacia moderna longe da tecnologia. Ela, por cer-

to, alterou toda a forma de trabalho dos advogados, acelerando o fluxo de infor-
mações e facilitando a execução dos serviços.
Assim, a área de tecnologia de um escritório de advocacia tem como missão

promover o levantamento das necessidades na área de sistemas e informáticas
do escritório, indicando quais são os sistemas mais modernos e mais adequados
as suas necessidades imediatas e provisionadas.
132
JURÍDICO
Também é missão dessa área conhecer as áreas de atuação e necessidades

específicas do escritório, para efetiva coordenação da customização e adaptação
de softwares disponíveis no mercado, ou vislumbrar a possibilidade de desenvol-
vimento de software exclusivo, bem como desenvolver um trabalho de organiza-
ção de métodos preliminares, visando a sua implantação e otimização.
Todas as informações sobre clientes e contato, time sheet, faturamento,

acompanhamento de processos, emissão de relatórios, despesas, contas a pagar,
contas a receber, cobrança, contabilidade etc. Devem estar interligadas de ma-
neira que possam ser consultadas reciprocamente pelos sócios e administração.
O mercado de trabalho vem sofrendo diversas mudanças em decorrência do

avanço da tecnologia e despertando o interesse dos profissionais mais atualiza-
dos a inovarem na sua forma de atuação a fim de se adequarem às necessidades
da sociedade atual. Segundo Bruno Feigelson, Presidente da Associação Brasi-
leira de Lawtechs e Legaltechs, “o advogado é, e sempre será indispensável. Po-
rém, ele precisa estar inserido nesse novo mundo, do contrário, ficará obsoleto.
Estamos caminhando exponencialmente para algo novo e completamente impre-
visível” (PINZON, 2017, s. p.).
Assim, os softwares e as plataformas digitais devem ser utilizados como um

meio a auxiliar os advogados nas suas atividades repetitivas e que demandariam
seu tempo, auxiliar na gestão do escritório, na elaboração de contratos e no ar-
mazenamento de informações.
Atualmente, o mercado jurídico já possui algumas ferramentas para auxiliar

os advogados em seus escritórios, como a (i) Jurimetria, um software jurídico que
prevê probabilidade de ganho ou perda de alguma tese acordo com os tribunais,
varas e juízes que nelas prescindem; (ii) a Big Data, sistema que armazena to-
das as informações processuais, de arquivos internos, documentação de clien-
te e todas as informações relacionadas ao escritório; (iii) a Inteligência Artificial,
que é “uma série de algoritmos matemáticos ou estatísticos que permitem que
máquinas desenvolvam raciocínios aproximados ao raciocínio humano para de-
terminadas atividades” (SIQUEIRA, 2022, s. p.); (iv) o Blockchain, que, numa
visão bem resumida, consiste em uma base de dados capaz de armazenar
informações de transações sobre serviços e moedas digitais impedindo violação,
ou seja, será a forma mais segura de fazer transações (ULRICH, 2014); e (v)os
Contratos Inteligentes (smart contracts), que são contratos auto executáveis, isto
é, as regras já são pré-estabelecidas dependendo do tipo de contrato, que pode
serrealizado on-line facilitando a realização da transação.
133
Assim, são várias as formas de se empreender que estão mudando o

setor econômico no Brasil, de modo que a atual forma de criar negócios está sen-
do, principalmente, através de uma economia compartilhada (ou consumo colabo-
rativo), geralmente através de uma plataforma digital, que seja acessível para um
maior número de pessoas, tornando o mercado muito mais competitivo.
A Universidade de Stanford, localizada no Vale do Silício na Califórnia, reu-

niu o curso de Direito e Ciência da Computação criando um projeto denomina-
do por Codex, no qual, anualmente, é organizado o evento Future Law (o futu-
ro das leis), que tem como principal pauta o debate sobre direito e tecnologia
(INHANDS, 2018).
Para cumprir a tarefa de trazer para este estudo as principais discussões

acadêmicas existentes sobre as consequências, em relação ao acesso ao direito,
provocadas pelas Legaltechs, recorreu-se a uma seleção de working papers da
base Social Science Research Network (SSRN), além dos artigos, entrevistas e
cases apresentados.
No Brasil, tem-se a Associação Brasileira de Startups (ABS startups), criada

em 2011, e posteriormente teve-se a criação Associação Brasileira de Lawtechs e
Legaltechs (AB2L), criada em junho de 2017 com o objetivo de ter um espaço de
comunicação entre os profissionais do Direito, as empresas de tecnologia e os de-
mais setores do mercado jurídico, além de “incentivar as boas práticas e contribuir
com esse momento de grandes transformações tecnológicas: a quarta revolução
industrial” (AB2L, 2018).
Na primeira perspectiva a tecnologia poderá promover mudanças nos serviços

jurídicos tanto possibilitando que eles sejam realizados mais rapidamente, assim
como com mais eficácia, produzindo uma transformação incremental na atividade.
O Brasil possui milhões de profissionais do mundo jurídico, e isso faz muita
gente acreditar que a área jurídica está saturada no país. O fato é que existem,
sim, muitos operadores do direito, porém muitos não possuem uma boa expe-
riência e não sabem lidar com as demandas do mercado e suas exigências, e
acabam não tendo o destaque de forma precisa. É importante saber lidar com
as cobranças do mercado, além do conhecimento sobre direito. A advocacia em
grande escala faz com que os profissionais busquem novas estratégias, sejam
empreendedores, e invistam em marketing e outros conhecimentos relacionados
a sua área.
134
JURÍDICO
Um dos princípios mais importantes para prosperar na advocacia é saber ad-

ministrar um escritório, seja físico ou home office. Dessa forma, é importante que
seja proativo e não passar a esperar pelos clientes. É preciso ir em busca deles e
ter uma posição ativa. É importante encarar a advocacia como um meio e nunca
um fim. Pensar dessa forma motiva a buscar mais conhecimento, resultados e
soluções acima do que os clientes esperam. É importante ter pensamento e visão
diferente do que já é de costume de alguns profissionais, para poder encarar a
advocacia e trazer melhores resultados. Para isso, faz-se necessário abandonar o
senso comum e se destacar diante da maioria, vislumbrando-se dentro dos limites
obrigatórios da OAB.
Com isso, o advogado empreendedor deve ser aquele que está apto a as-
sumir riscos, ser inovador e trazer os resultados que os seus clientes esperam.
Conudo, não basta apenas investir no empreendedorismo, é preciso que se
tenha uma análise de mercado concreta, conquistar clientes e fidelizar os que já
fazem parte do seu empreendimento. Dessa forma, é importante ter visibilidade
dentro do seu negócio e investir em pessoas capacitadas para fazer parte de sua
equipe. Logo, o marketing é um fator importante que deve ser investido dentro do
escritório de advocacia, do seu trabalho e sua marca, os quais devem ser vistos
por milhares de pessoas para que, assim, possa chegar aos resultados precisos.
Destarte, observa-se que foram citados alguns dos mais importantes pontos
que criam e fazem de muitos advogados grandes empreendedores, mostrando as
possibilidades imensas trazidas pelo empreendedorismo na aplicação, apren-
dizado e aperfeiçoamento para a transformação da advocacia. Assim, estudar e
aprender técnicas do empreendedorismo jurídico se torna um grande diferencial
na presente e futura carreira de advocacia, pois, ser advogado empreendedor é
buscar melhorias, soluções, resultados excelentes, para assim desenvolver cada
vez mais sua área profissional de atuação.
Nota-se que a tecnologia está cada vez mais avançada levando os profis-
sionais a buscarem novas capacitações e qualificações para se manter dentro do
mercado. As empresas estão cada vez mais seletivas e isso faz com que dificulte
as contratações e preenchimento de vagas. Para se inserir dentro do mercado em
grande competição, o profissional deve investir na sua carreira, se aperfeiçoar e
buscar sempre a inovação para conseguir se sobressair em sua área de atuação.
Em suma, o trabalho desenvolvido é de grande importância, principalmente para

os profissionais da área jurídica que desejam investir dentro do escritório de advoca-
cia, visto que o mercado requer muito mais que uma implementação de negócio, tor-
na-se fundamental ter visão ampla do que está sendo feito, buscar sempre meios que
tragam resultados para os seus clientes, ou seja, eles estão à procura de profissionais
aptos às novas mudanças e que possam garantir qualidade nos serviços prestados.
135
1 Para cada uma das afirmações a seguir sobre Inovação, classifique V

para as sentenças verdadeiras e F falsas:
a) ( ) Inovação é o processo que inclui as atividades técnicas,

concepção, desenvolvimento, gestão e que resulta na co-
mercialização de novos (ou melhorados) produtos, ou na
primeira utilização de novos (ou melhorados) processos.
b) ( ) A aceitação do mercado para um novo produto é o que
gera o resultado da inovação organizacional.
c) ( ) A invenção abrange a difusão e aceitação da inovação
pelo público-alvo pré-definido.
d) ( ) Os sistemas nacionais de inovação (SNIs) são compos-
tos por instituições públicas e privadas que formulam em
conjunto as atividades de ciência, tecnologia e inovação.
e) ( ) A introdução e a difusão de uma inovação radical não re-
presentam a mudança do paradigma tecnológico vigente.
f) ( ) Inovações radicais são capazes de mudar a base econô-
mica e tecnológica presente na sociedade.
g) ( ) O processo de inovação da empresa é socialmente cons-
truído por um grupo de diferentes agentes, interno se
externos à empresa e é processual, ou seja, a empre-
sa consegue inovar e manter-se inovativa por meio da
aprendizagem e do desenvolvimento de capacidades.
h) ( ) A aceitação do mercado para um novo produto é o que
gera o resultado da inovação organizacional.
2 No texto a seguir, evidencia-se uma prática comumente usada

pelas organizações para identificar padrões de sucesso utilizado
por outras companhias.
“No final da década de 1970, executivos da empresa americana

Xerox estavam receosos com o avanço de concorrentes estran-
geiros no mercado de copiadoras. Na época, os custos de pro-
dução da Xerox eram similares ao preço final dos concorrentes,
como a japonesa Canon.
A Xerox, então, passou a criar novos parâmetros de custos com

base nos produtos das outras empresas – inclusive, desmontou
copiadoras para bisbilhotar componentes.”
136
JURÍDICO
Esse procedimento é conhecido por:

a) ( ) 5 s.
b) ( ) kaizen.
c) ( ) seis sigma.
d) ( ) benchmarking.
e) ( ) alavancagem operacional.
3 Benchmarking é o processo contínuo e sistemático que permite

a comparação das performances das organizações e respectivas
funções ou processos face ao que é considerado o melhor nível,
visando não apenas à equiparação dos níveis de performance,
mas também a sua superação. Relacione as colunas de modo que
cada tipo de benchmarking esteja associado com a sua definição.
I- Benchmarking competitivo.
II- Benchmarking genérico.
III- Benchmarking funcional.
IV- Benchmarking interno.
( ) É tomar como referência as práticas e processos de outros setores

dentro da própria empresa, e tentar apropriá-los ou melhorá-los
para outros setores. No âmbito interno, o benchmarking favorece a
própria empresa, uma vez que não precisa ter custos com pesqui-
sas externas, e é um processo mais fácil de ser executado.
( ) Está relacionado com os processos e gestão de empresas con-
correntes. É uma área delicada, pois empresas concorrentes
defendem e escondem as práticas que as levam ao sucesso.
( ) É, muitas vezes, comparado ao genérico porque é relativo a um
processo de atuação da empresa, como a distribuição.
( ) Consiste na comparação de parâmetros da funcionalidade das
empresas, em aspectos como o tempo que um determinado
produto demora a chegar ao cliente, desde que foi requisitado.
Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) IV – III – I – II.
b) ( ) II – III – I – IV.
c) ( ) IV – I – II – III.
d) ( ) II – IV – III– I.
e) ( ) IV – I – III – II.
137
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140

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EMPREENDEDORISMO

Autoria: Matheus Martins

Reitor: Janes Fidelis Tomelin

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Tiago Lorenzo Stachon

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão Gramatical: Desenvolvimento de Conteúdos EdTech

Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech

Empreendedorismo Jurídico. / Matheus Martins. - Indaial:

140 p.; il.

Entretanto, não é muito comum associar conceitos de empreendedorismo,

No empreendedorismo jurídico o modelo de negócio é o escritório de advo-

No Brasil existe um total de 1.238.119 inscritos em 2021, ou seja, o diferen-

Para atuar e se diferenciar num mercado tão competitivo, o profissional deve

Ter metas, estabelecer métricas, calcular o retorno sobre investimento de suas

Usando um conceito ligado ao mundo das Startups, a escalabilidade tem

O advogado autônomo deve investir em marketing digital e produzir conteú-

Entender e estudar sobre empreendedorismo jurídico, aumenta a competi-

Para empreender e obter maiores chances de sucesso, deve-se preparar

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

 Desenvolver habilidades de gestão empresarial.

 Desenvolver habilidade de gestão de equipe.

O plano de negócios é um documento ou relatório de planejamento que des-

Existem quatro etapas importantes para a operacionalização de um negócio

Todas essas etapas são cruciais para o sucesso de um novo empreendimen-

Além disso, ao projetar perspectivas com um plano de negócios bem estru-

O plano de negócios descreve quais caminhos precisam ser percorridos para

As informações compartilhadas nesse documento baseiam decisões estraté-

O plano de negócios é uma ferramenta indispensável, pois oferece caminhos

Figura 1 – Modelo De Negócio

Relacionamento com Segmento de

Estrutura de Custos Receitas

Entretanto, ele tem um grande potencial de reduzir a ocorrência de erros.

No Artigo 15 do atual Estatuto da Advocacia e da Ordem dos Advogados do

A sociedade de advogados existe para apoiar a atividade conjunta dos advo-

Art. 4º - As sociedades de advogados, no exercício de suas

A partir da função existente acerca da sociedade de advogado, se pode de-

Existem dois tipos de sociedade, a simples e a empresária, mas conforme

Dessa forma, pelo Artigo destacado, a sociedade de advogados será do

Existem seis características na formação e estruturação dos escritórios de

• A diferença existente entre as escritórios e advocacia e as de-

2.1. RAZÃO SOCIAL E DENOMINA-

O nome da sociedade de advogados deverá seguir a regra prevista no Artigo

Art. 16 – Não são admitidas a registro, nem podem funcionar,

A partir dos pontos essenciais indicados anteriormente, a sociedade não po-

2.2 RESPONSABILIDADE DOS

É de grande importância citar ainda que, além da responsabilidade ilimitada e

A partir da análise do dispositivo supra mencionado, é válido concluir que a

“Art. 32 – O advogado é responsável pelos atos que, no exer-

Se abordando a questão da natureza jurídica da sociedade de advoga-

A atividade escolhida para a sociedade simples, o seu obje-

o exercício de atividade própria do empresário sujeito a re-

A responsabilidade que recai sobre a sociedade de advogados só existe pelo

“Art. 439 – Aquele que tiver prometido fato de terceiro respon-

Parágrafo único – tal responsabilidade não existirá se o terceiro

“Art. 440 – Nenhuma obrigação haverá para quem se compro-

É interessante ressaltar ainda que, na hipótese de a sociedade de advoga-

da Ordem dos Advogados do Brasil:

Art. 28 – A advocacia é incompatível, mesmo em causa própria,

I- chefe do Poder Executivo e membros da Mesa do Poder

Vale citar que há ainda a hipótese restritiva de constituir a sociedade de ad-

Art. 15 - Os advogados podem reunir-se em sociedade civil

2.4 SÓCIO ADMINISTRADOR

O sócio pode ingressar na data de constituição, ou seja, ao abrir empresa,

Na sociedade de pessoas, podemos dizer que o sócio é de grande importân-