Estratégia de

Operações e
Indústria 4.0
Prof. Dr. Daniel Pacheco Lacerda
Apresentação
da Turma
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Prof. Dr. Daniel Pacheco Lacerda
Doutor em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ e Bolsista de Produtividade em Pesquisa do CNPq (PQ-2) na área de
Engenharia de Produção. Atua como Coordenador do Bacharelado em Engenharia de Produção/UNISINOS, pesquisador
permanente do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas - PPGEPS/UNISINOS e coordenador do
GMAP | UNISINOS (Grupo de Pesquisa em Modelagem para Aprendizagem). Desenvolve projetos de pesquisa aplicada em
empresas como FIOCRUZ/Bio-Manguinhos, PETROBRAS, TRANSPETRO, JBS, AGDI, SEBRAE/RS, SESI e VALE. Obteve distinções
acadêmicas com a orientação das pesquisas premiadas pela ABEPRO em 2013/2014/2015/2018/2020 e ANPEPRO em 2019,
Prêmio Pesquisador Gaúcho - FAPERGS 2014 (categoria Pesquisador na Empresa) e a bolsa de Produtividade em
Desenvolvimento Tecnológico e Extensão Inovadora do CNPq (2013-2016). Tem publicado mais de 100 artigos em periódicos
como International Journal of Production Economics, European Journal of Operational Research, Journal of Intelligent
Manufacturing, Production Planning and Control, International Journal of Advanced Manufacturing Technology e Business
Process Management Journal entre outros, com alto fator de impacto. Atua como revisor ou editor associado de periódicos
indexados na SCOPUS e na Web of Science. Possui 18 livros publicados em importantes editoras como Elsevier, Bookman,
Springer e Taylor & Francis. O livro sobre Design Science Research alcançou mais de 37.000 downloads. Em termos
internacionais, obteve o Outstanding Paper Award for Excellence da Emerald Literati Network, publicou livros pela Springer e
Taylor & Francis. Avalia projetos para o NSERC (Natural Sciences and Engineering Research Council of Canada) e desenvolve
colaborações com o College of Charleston/USA, Universtiy College of London (UCL/UK), Universidade do Porto, Universidade
Católica do Porto e Eindhoven Technology University (TU/e - Netherlands). Atuou como Professor Visitante na Faculdade de
Engenharia da Universidade do Porto (FEUP/UPorto) e integra o Global Manufacturing Research Group (GMRG). É listado em
artigo publicado no International Journal of Production Research como um dos 12 mais profícuos autores em Teoria das
Restrições (Theory of Constraints) do mundo. Tem experiência profissional e acadêmica nas áreas de Estratégia de Operações,
Engenharia de Processos e Projeto Organizacional, Gestão e Análise de Eficiência (Data Envelopment Analysis), Design Science
Research, Teoria das Restrições, Modularidade e Modelagem hard e soft.
E-mail: dlacerda@unisinos.br - Telefone: (51) 98575-1410

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Programação
Datas Conteúdo

17/09/21 Contextualização e Evolução dos Sistemas Produtivos

18/09/21 Estratégia de Operações – Critérios Competitivos
24/09/21 Indústria 4.0 – Modularidade e seus Impactos
25/09/21 Estratégia de Operações – Categorias de Decisão
01/10/21 Indústria 4.0 – Em direção a uma Logística Inteligente
02/10/21 Exposição e Debate de Trabalhos aplicados a Taurus

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Reorganização das Revoluções Industriais em
Períodos Paradigmáticos
Primeira Revolução ➔ progresso através da divisão do trabalho
Período Pré-Paradigmático
Segunda Revolução ➔ aumento da mecanização e motorização

Terceira Revolução ➔ ciência do trabalho

Período da Melhoria nas Operações

Quarta Revolução ➔ preocupação com as necessidades humanas

Período da Melhoria nos Processos

Quinta Revolução ➔ era da produção com Estoque-Zero

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Período Pré-Paradigmático da Administração
da Produção

• Aumento da produtividade global das fábricas através da divisão do

trabalho

• Elementos tecnológicos associados ao aumento da produtividade:

• Desenvolvimento da energia (máquina à vapor, motor à gás, eletricidade, motor à petróleo,
etc.);
• Desenvolvimento de ferramentas e máquinas

• Período Pré-Paradigmático ➔ não se forma nenhum padrão

hegemônico de organização e gestão do trabalho e da produção

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Período Pré-Paradigmático da
Administração da Produção

• Ao final do Período Pré-Paradigmático princípios iniciais mais claros na forma de gestão dos Sistemas
Produtivos

• Duas posições importantes ao final do século XIX e início do século XX:

• Autogestão “a gestão da Fábrica deveria ser feita pelos próprios trabalhadores, sem a geração de uma
estrutura hierárquica de planejamento e controle externa à execução”;

• Gestores responsáveis pela execução de todas as funções necessárias para a elaboração do planejamento e
controle da produção seria necessário não só a divisão técnica do trabalho no âmbito dos Sistemas
Produtivos, mas também uma clara divisão entre as tarefas de planejamento/controle e execução da
produção

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Primeiro Paradigma na Administração da
Produção
• O movimento do início do século abrangeu duas linhas inter-relacionadas
e centrais:
• Racionalização da produção:
• Tecnologia mecânica, tecnologia de construção civil, etc.
• Os aspectos vinculados à padronização constituíram-se no principal foco
de preocupação.
• Padronização de medidas, nomenclaturas, parafusos, roscas, peças, etc.
• Permitiu o desenvolvimento do processo de intercambiabilidade de peças,
fator essencial para o desenvolvimento do fenômeno da produção em
massa.
8
Primeiro Paradigma na Administração da
Produção
• O movimento do início do século abrangeu duas linhas inter-relacionadas e centrais:

• Gestão da produção:
• Tecnologia de gestão

• Administração Científica

• Pai da Administração Científica ➔ Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915)

• Técnico em mecânica e operário

• Engenheiro mecânico
• Foco na eficiência e eficácia operacional na administração industrial
• Elaborou diversos estudos: desenvolvimento de pessoal e
resultados, produtividade e participação dos recursos humanos,
autocontrole das atividades, supervisão funcional, etc.

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Processo x Operações
• A divisão de trabalho proporcionou uma radical separação entre os processos e as operações

• Passou-se a raciocinar, então, que o processo era uma grande unidade de análise composta de
um grande número de operações

• Este ponto é importante na medida em que levou “à falsa suposição de que, melhorar as
operações automaticamente conduziria à melhoria nos processos e, em conseqüência, nos
Sistemas Produtivos”

• O primeiro Paradigma que desenvolveu-se amplamente no seio da Administração da Produção

foi o Paradigma da Melhoria nas Operações.

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Características do Paradigma da
Melhoria nas Operações
a) Taylor ➔ ótica econômica de sustentação do Paradigma: ‘alta Produtividade, baixos custos e altos salários’

b) Henry Ford (1863 - 1947)➔ concepção de produção em massa de automóveis, onde os trabalhadores são visualizados como
potenciais compradores dos automóveis produzidos pela Empresa

• Empreendedor e fundador da Ford Motor Company

• Pioneiro na aplicação na montagem em série, produzindo em massa
automóveis a um preço acessível
• Ford montou o seu primeiro motor sobre a bancada de sua cozinha
• Inventou o famoso Ford Model T, um dos automóveis mais vendidos de
todos os tempos
• "Você pode ter o carro da cor que quiser, contanto que ele seja preto”
• Empreendeu o cultivo de seringais na Amazônia Brasileira (antiga
Fordlândia), visando à produção do látex necessário à sua empresa. Contudo,
a iniciativa não obteve êxito, tendo a plantação sido atacada por uma praga
da folha.

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Características do Paradigma da Melhoria nas
Operações
• Proposição da Divisão de Trabalho a partir da lógica de ‘um homem/um posto/uma tarefa’
(Taylor) e, quando possível, produção a partir do conceito de linha de montagem (Ford)
• Proposta da especialização das tarefas gerenciais (o ‘Departamento de Manutenção cuida da
manutenção’, o ‘Departamento de Produção cuida da produção’, o ‘Departamento de Qualidade
cuida da qualidade’ etc.)
• Foco na melhoria contínua dos Métodos de trabalho e, em consequência dos tempos
necessários para a execução das tarefas, por toda a Fábrica
• Foco na minimização do custo das operações e a utilização da lógica do lote econômico de
fabricação e de compra
• Definição de Produtividade a partir de ótimos locais, ou seja, da Produtividade horária ou
taylorista definida pela divisão entre a produção física e os tempos de produção (quantidade de
produção em um dado período de tempo considerado)

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Características do Paradigma da Melhoria nas
Operações
• Admite o uso de estoques altos de matérias-primas, material em processo e
produtos acabados
• Produção é empurrada para o mercado (ou lógica Just-In-Case), sendo coerente
com as normas de concorrência que vigoravam na época na qual as ofertas
agregadas da Indústria eram menores do que a demanda
• O desenvolvimento da escola das relações humanas, visando aumentar a
Produtividade dos trabalhadores através da motivação
• Os gerentes são avaliados com base na eficiência dos diversos postos de
trabalho sob sua supervisão direta.

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O Paradigma da Melhoria nas Operações permaneceu hegemônico
internacionalmente até os anos 70 quando, a partir da crise do
petróleo, a situação começou a modificar-se gradativamente.

O Paradigma da Melhoria nas

Operações esgotou-se
historicamente. A queda do
Paradigma pode ser explicada a
partir de uma ótica de
interdependência que relaciona as
alterações ocorridas nas normas de
concorrência no mercado e o
desenvolvimento do chamado
Sistema Toyota de Produção.

14
Evolução das normas de concorrência

OFERTA GLOBAL < DEMANDA

Antes de 1973-1979
PRODUÇÃO EM MASSA
VISÃO DE TAYLOR & FORD POUCA PREOCUPAÇÃO COM A
QUALIDADE / CUSTO.

Preço = Custo + Lucro

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Evolução das normas de concorrência

Preço = Custo + Lucro

• Consumidor responsável pelo custo

• Repasse de ineficiências da produção aos consumidores

• Lógica da Contabilidade de Custos

16
Evolução das normas de concorrência

OFERTA GLOBAL > DEMANDA

Depois de 1973-1979
PREÇO É DEFINIDO PELO MERCADO
VISÃO SISTEMA TOYOTA
MINIMIZAR OS CUSTOS PARA
MAXIMIZAR O LUCRO.

Lucro = Preço - Custo

17
Evolução das normas de concorrência

Lucro = Preço - Custo

• Preços de venda são fortemente influenciados pelo mercado

• Consumidores decidem os preços de venda
• O aumento dos lucros, só pode ser feito pela redução de custos
• Administração da eficiência e não da ineficiência
• Custo passa a ser visualizado como todo o valor realmente agregado ao produto.
As atividades improdutivas são vistas como Desperdício e como tal ‘custos’ que
devem ser eliminados.
• Passa-se de uma lógica de Contabilidade de Custos para uma Lógica de Controle
de Custos

18
Evolução das normas de concorrência

OFERTA GLOBAL > DEMANDA

Depois de 1973-1979
VISÃO ATUAL • PREÇO FIXADO PELO MERCADO
ALTA CONCORRÊNCIA • LUCRO FIXADO PELO MERCADO
• CUSTO É O ALVO

Custo = Preço - Lucro

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Evolução das normas de concorrência

Custo = Preço - Lucro

• Custos não são mais pensados em termos de controle, mas sim entendidos como
metas ou referenciais a serem atingido

• Custo-Alvo (Target Cost) ➔ a partir de preços projetados pela Empresa no

mercado, negocia-se o preço de custo a ser obtido pela organização

•Esta visualização da problemática dos custos deve ser compreendida através de

uma ótica de Gestão de Custos.

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Evolução dos paradigmas da produção
• A crise econômica do mercado capitalista leva à possibilidade do surgimento de
soluções alternativas às construídas sob a égide do Paradigma da Melhoria nas
Operações

• A lógica hegemônica os Sistemas de Produção anteriores partia de pressupostos

adaptados a normas de concorrência definidas a partir de uma realidade onde
as capacidades instaladas eram inferiores às Demandas Globais dos mercados

• O surgimento deste novo Paradigma foi gerado em um mercado minúsculo

como o do Japão do pós-guerra, ou seja, a partir de 1945.

21
Surgimento do sistema toyota de produção
• A essência do Sistema Toyota de Produção consiste em conceber um Sistema de
Produção, alternativo ao Fordismo, que seja capaz de produzir competitivamente uma
série restrita de produtos diferenciados e variados
• Processo de criação histórica do Sistema Toyota de Produção implica em remontar aos
anos 20 no Japão:
• A primeira anomalia relativamente ao Paradigma anterior ocorreu na quando Toyoda
Sakichi, fundador de Toyota, inventou uma máquina de tear que tinha uma
característica até então não encontrada em nenhuma máquina no mundo;
• Esta invenção permitiu a separação do homem da máquina;
• Rompe-se a lógica proposta por Taylor de “um homem/um posto/uma tarefa” e uma
mesma operária era capaz de operar mais de 10 teares ao mesmo tempo;

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Novo Paradigma na Administração da Produção
• Novos Conceitos ➔ Processo e Operações
• Proposta de Shigeo Shingo (1909 - 1990)

• Engenheiro de produção na indústria ferroviária

• Criador do Instituto Para Melhoria Gerencial
• Consultor de empresas japonesas e européias
• Criador do sistema SMED – Troca Rápida de Ferramentas
• Criador de conceitos como: Controle de Qualidade Zero
Defeitos
• Era conhecido como Dr. Improvement (Dr. Melhoria).

23
Novo Paradigma na Administração da Produção

Na Engenharia de Produção Clássica oriunda de Taylor e Ford

(EUA, início do século XX), o Processo é visualizado como
um conjunto de operações.

24
Surgimento do sistema toyota de produção

• A próxima anomalia trata-se de uma nova conjectura proposta por

Shigeo Shingo segundo o qual os Sistemas de Produção não devem
ser visualizados do ponto-de-vista de que o processo é um conjunto
de operações. Shingo propõe visualizar a produção enquanto uma
rede de processos e operações;
• Shingo começa a observar que pode ocorrer que uma dada
operação seja melhorada, por exemplo uma máquina automática é
comprada, e os processos não melhoram!
• Mecanismo da Função Produção:

25
Paradigma da melhoria nos processos

• Estabelece-se uma clara diferença entre os fins que estão

diretamente relacionados com as melhorias nos processos (melhoria
do fluxo do objeto de trabalho/circulação rápida do capital), e as
consequências econômicas daí advindas e os meios que muitas vezes
estão relacionados com a melhoria das Operações, porém, sempre
tendo em vista o Processo como um todo

26
Paradigma da melhoria nos processos

• Teoria das Restrições (Goldratt): “a soma dos ótimos locais é

diferente do ótimo global”
• Reengenharia de Negócios e de Processos (Hammer): elemento
capacitador no sentido de redesenhar os processos (fluxo de
materiais no tempo e no espaço) e os negócios (fluxo de idéias,
informações e bens no tempo e no espaço)
• Gerenciamento da Qualidade (Deming, Juran, Feingenbaum,
Ishikawa, etc.): visualizar a organização através de seus diferentes
processos como os processos de Marketing, Vendas, Compras,
Produção, Finanças, Recursos Humanos.
27
Em síntese

28
 Conceitos Básicos de Estratégia de
Operações

29
Paradigma da melhoria nos processos
BASE DE
ANO FASE FILOSOFIA BÁSICA ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL
COMPETIÇÃO

Dono próximo da operação e domínio

1800 – A idade do capitalismo SUBSTITUIÇÃO DAS
Poder e controle da tecnologia
1850 técnico IMPORTAÇÕES
Capaz cuida da produção

Dono preocupado com a tecnologia e

1850 – Introdução da Intercambialidade de
BAIXO CUSTO investimentos
1890 produção em massa componentes
Encarregado cuida da produção

1890 – Administração A administração toma o poder do

“One best way” EFICIÊNCIA
1920 científica encarregado sobre a produção

1920 – Os anos dourados da Curva de Automatização da mão-de-obra

VOLUME
1960 manufatura aprendizado direta

30
 Evolução da manufatura

Paradigma da melhoria nos processos

ANO FASE FILOSOFIA BÁSICA BASE DE ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL
COMPETIÇÃO
1960 – 1990 Declínio da Técnicas numéricas AUTOMAÇÃO DE Automatização da mão-de-obra
manufatura e computacionais BASE ELETRÔNICA indireta
americana versus… SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

… os modelos QUALIDADE E
Entrada dos simplificados e VARIEDADE Descentralização das decisões
novos descentralizados
competidores
no cenário
internacional
1990 – … Manufatura Um tipo de QUALIDADE, Fábrica focalizada
como arma produção para cada VARIEDADE E Trabalhos em equipes
competitiva estratégia de VELOCIDADE Lançamento de novos produtos
negócio Customização em massa

31
Paradigma da melhoria nos processos
ANO FASE FILOSOFIA BÁSICA BASE DE ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL
COMPETIÇÃO
1960 – 1990 Cada vez
Declínio da
manufatura
Técnicasmais
numéricasa AUTOMAÇÃO
e computacionais
Estratégia DE de
Automatização
BASE ELETRÔNICA indireta
da mão-de-obra

Operações
americana versus… se torna mais SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
importante
Entrada dos
… os modelos
e
simplificados e
fundamental
QUALIDADE E
VARIEDADE Descentralização das decisões
novos
para
competidores o sucesso das
descentralizados

no cenário
Organizações!
internacional
1990 – … Manufatura Um tipo de QUALIDADE, Fábrica focalizada
como arma produção para cada VARIEDADE E Trabalhos em equipes
competitiva estratégia de VEOLOCIDADE Lançamento de novos produtos
negócio Customização em massa

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Considerações sobre
Gestão Estratégica

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Alguns princípios da Gestão Estratégica
• Envolve a gestão da estratégia de mercado, da empresa e do relacionamento entre ambas;

• Sua função essencial é o gerenciamento da interface entre a empresa e o ambiente;

• Envolve a antecipação, a adaptação à mudança e a criação da mudança, tanto no ambiente como na

empresa;

• É induzida pela busca obstinada por oportunidades;

• Reconhece que as oportunidades surgem no ambiente externo ou são geradas no ambiente da própria
empresa; em ambos os casos se concretizam no mercado;

• É tarefa da totalidade da empresa; não pode ser delegada a qualquer grupo específico dentro da empresa;

• Necessita da integração entre os horizontes próximos e distantes; o futuro influencia as decisões do

presente; as decisões do presente induzem a alguma situação ou meta no futuro.

34
Os três elementos da Gestão Estratégica
1. Gestão da estratégia de mercado: projetar, executar e aperfeiçoar estratégias. Criar e
alavancar a mudança no e em torno do mercado.
2. Gestão da empresa: reconfigurar continuamente a empresa, sua maneira de pensar e de
operar. Identificar as mudanças ambientais, adaptar-se a elas e aproveitar as oportunidades.
3. Exercício da gestão estratégica: fortalecer os elos entre a estratégia de mercado e a gestão
da empresa.
Elementos da Gestão

Escopo
Estratégica

Postura Metas

35
Os três elementos da Gestão Estratégica
1. Escopo da Empresa:
• Que produtos-mercados a empresa vai oferecer?

• Que necessidades-requisitos de clientes a empresa vai atender?

• Que recursos, competências e tecnologias a empresa possui ou é capaz de

desenvolver para atender aos produtos-mercados de seu escopo?

2. Postura competitiva:
• Como a empresa se diferencia dos concorrentes?

• Quais são as dimensões críticas para concorrer no escopo definido?

(Amplitude da linha; Características dos produtos; Funcionalidades dos produtos;

Serviços agregados; Disponibilidade/canais de distribuição; Imagem e reputação;
Relacionamentos/força de vendas; Preço)

36
Os três elementos da Gestão Estratégica
3. Metas:
1. O que a empresa pretende conseguir no mercado?
• Visão – em que mercados pretende estar em 5 anos;
• Negócios – em quais entrar e de quais sair;
• Posição - que posição ocupará em 5 anos;
• Produtos – variação do Mkt Share x perfil de clientes x concorrência;
• Diferenciação – que diferenciação pretende alcançar.
2. Que retornos ou recompensas a empresa pretende proporcionar aos seus vários detentores de interesses?
• Acionistas/Proprietários – ROI; etc.
• Empregados – Satisfação; remuneração
• Clientes – Grau de satisfação
• Fornecedores – Qualidade das relações
• Comunidade – Responsabilidade Social

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Diferentes Níveis de Definições Estratégicas
A área de operações é um dos fatores definidores da estratégia da empresa, sendo
três os elementos fundamentais desta:
•Orientação dominante
•Padrão de diversificação
•Perspectiva de crescimento

ESTRATÉGIA CORPORATIVA

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

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Diferentes Níveis de Definições Estratégicas
Estratégia Corporativa

Estratégia de Estratégia de
Negócios da Negócios da
Unidade A Unidade B
Estratégia Estratégia Funcional Estratégia Estratégia Funcional
Funcional de de Recursos Funcional de de Recursos
Produção/ Humanos A Produção/ Humanos B
Operações A Operações B

Estratégia Estratégia Estratégia Estratégia Estratégia Estratégia

Funcional de Funcional de Funcional de Funcional de Funcional de Funcional de
Marketing A Suprimentos Finanças A Marketing B Suprimentos Finanças B
A B

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1. Estratégia Corporativa
Considera:
• Decisões acerca dos segmentos industriais e mercados no qual a empresa / corporação
participa
• Como a empresa está estruturada objetivando “atacar” estes mercados e discutir como são
adquiridos e alocados os recursos corporativos chaves para as diversas atividades da
organização
• Reconhecimento de forças e fraquezas
• Fatores ambientais que podem afetar a empresa: tecnologia, ecologia, aspectos econômicos,
segmento de mercado, sociedade, aspectos políticos

Representa a estratégia do grupo empresarial como um todo

40
 2. Estratégia de Negócios
Considera:
a estratégia de uma empresa do grupo, de uma unidade ou divisão de negócios
através dos pontos fracos e pontos fortes da unidade de negócios, pode-se definir o
que se conhece por competência distintiva, ou seja, identificar a
capacitação/competência na qual uma determinada unidade de negócios se
distingue das demais, que, portanto pode alavancar sua competitividade.

Capacitação de uma organização é mais do que ela pode fazer; é o que ela
pode fazer particularmente bem!
41
2. Estratégia de Negócios
Ao reconhecer a capacitação de uma empresa, tem-se os elementos
necessários para a elaboração de sua estratégia de negócios:
Políticas do negócio
Planos do negócio
Objetivos do negócio

Para se manter dentro de

um ambiente complexo e
competitivo!
42
3. Estratégias Funcionais
Considera:
As diversas áreas da unidade estratégia de negócios ou empresa, tais
como manufatura, marketing, finanças, recursos humanos, etc.

A definição pelo padrão das decisões atualmente vigente, não pelo

que é dito ou pelo que está escrito no relatório anual ou planejamento

Suportam o tipo de vantagem competitiva que

está sendo perseguida

43
3. Estratégias Funcionais
Para identificar estratégias genéricas de operações, tem-se que:
Reconhecer as mudanças tecnológicas na área de operações
Facilitar a ligação entre o tipo de sistema de operações e a orientação
estratégica da unidade de negócios

Segundo o Modelo de Porter, tem-se três estratégias genéricas de

operações:

- Estratégia de liderança em custo pura

- Estratégia de diferenciação pura
- Estratégia de custo e diferenciação

44
3. Estratégias Funcionais
Estratégias
Descrição
Funcionais
É viável quando a estrutura de custos varia entre competidores dentro da indústria
Estratégia de como resultado de economias de escala, acesso diferenciado a matérias-primas ou
canais de distribuição
liderança em Requer investimentos de capital, habilidades em processo de engenharia, supervisão
custo pura intensiva do trabalho, produtos projetados para fácil manufatura e sistemas de
distribuição de baixos custos
Procura atingir e manter variedade a boa qualidade dos produtos e entregas pontuais
Estratégia de Clientes devem buscar outros atributos que não o preço, sendo necessária uma
maneira que visualize a fixação dessas características de diferenciação
diferenciação Grandes esforços de marketing, engenharia de produto, criatividade, grande
pura capacidade em pesquisa básica e reputação relacionada com a tecnologia e qualidade
são características e habilidades comumente necessárias
Antigamente, considerava-se que não era possível utilizar duas estratégias
Estratégia de simultaneamente
Atualmente já possível a sustentação de uma estratégia de baixo custo e
custo e diferenciação
diferenciação Quando os mesmos equipamentos podem produzir vários produtos, existe potencial
de obtenção de economias de escopo

45
 Entendendo a Estratégia de
Operações – Os Critérios Competitivos

46
Critérios Competitivos – Definição

• Critérios competitivos são definidos como um conjunto consistente

de prioridades que a empresa elege para competir no mercado.

• Competências internas da empresa

• Tipo de mercado em que deseja atuar
• Grau de concorrência
• Tipo de produto
• Preferências dos consumidores

47
Critérios Competitivos – Definição

• Dependendo dos recursos humanos, físicos e tecnológicos e da

observação das necessidades dos clientes e desempenho dos
concorrentes da empresa, ela deve escolher os critérios
competitivos mais adequados e estruturar a área de operações de
maneira a obter um desempenho superior.

48
Critérios Competitivos – Classificação

• Critérios Competitivos Qualificadores de Pedido: aqueles que

devem estar em um patamar mínimo exigido pelo mercado, ou seja, para
um produto competir no mercado ele deve satisfazer um padrão mínimo
de desempenho.
A escolha dos critérios
qualificadores e ganhadores de
• Critérios Competitivos
pedidoGanhadores
dependerá das de Pedido: aqueles que
devem oferecer um desempenho
circunstâncias de cadamelhor do que o da
mercado
concorrência paranoaumentar a competitividade
qual a empresa atua. da empresa e
ganhar mercado da concorrência.

49
 Critérios Competitivos – Classificação
Alinhamento das Estratégias Genéricas e os
Critérios Competitivos

Estratégia competitiva
Menor custo Diferenciação

Desempenho de
Custo Qualidade Flexibilidade Inovatividade
entrega

Critérios Competitivos

50
Critérios Competitivos – Formas de Competir
Grandes Objetivos Subobjetivos Descrição
Custo de produzir Custo de produzir o produto
Preço/custo
Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente
Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação
Atendimento Tempo para iniciar o atendimento
Velocidade
Cotação Tempo para cotar preço, prazo, especificação
Entrega Tempo para entregar o produto
Cumprimento de prazos acordados
Pontualidade
Cumprimento de promessas feitas
Integridade
Confiabilidade Segurança pessoal ou de bens do cliente
Segurança
Manutenção do atendimento mesmo que algo dê
Robustez
errado

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 Critérios Competitivos – Formas de Competir
Grandes Objetivos Subobjetivos Descrição
Desempenho Características primárias do produto
Conformidade Produto conforme às especificações
Consistência Produto sempre conforme especificações
Recursos Características acessórias do produto
Durabilidade Tempo de vida útil do produto
Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo
Qualidade Limpeza Asseio das instalações da operação
Conforto Conforto físico do cliente nas instalações
Estética Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidos
Comunicação Clareza, riqueza, precisão e freqüência da informação
Competência Grau de capacitação técnica da operação
Simpatia Educação e cortesia no atendimento
Atenção Atendimento atento
Produtos Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente
Mix Habilidade de modificar o mix produzido economicamente
Entregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamente
Flexibilidade
Volume Habilidade de alterar volumes agregados de produção
Horários Amplitude de horários de atendimento
Área Amplitude de área geográfica na qual o atendimento pode ocorrer

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Critérios Competitivos – Formas de Competir

Fatores Competitivos Critérios Competitivos

Se os clientes valorizam estes… Então, a operação precisará ser excelente
Preço baixo nestes…
Custo
Qualidade alta
Qualidade
Entrega rápida
Rapidez
Entrega confiável
Confiabilidade
Produtos e serviços inovadores
Inovação (produto/serviço)
Ampla gama de produtos e serviços
Flexibilidade (mix de produtos)
A habilidade de mudar a quantidade ou
o prazo de entrega dos produtos e Flexibilidade (volume e/ou entrega)
serviços

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Critérios Competitivos – Custo
• Dentro de toda indústria, geralmente há um segmento de mercado que compra
exclusivamente com base no custo baixo.

• Para competir com sucesso neste nicho, uma empresa precisa ser um produtor
de custo baixo.

• A busca do baixo custo baseia-se em três conceitos:

• Economias de escala
• Curva de experiência
• Produtividade

54
Critérios Competitivos – Custo
• Os produtos vendidos estritamente com base no custo são tipicamente
parecidos à commodities

• A melhoria de desempenho em custos pode ser buscada por:

• Melhoria de processos
• Melhoria na qualificação do quadro funcional
• Avanços tecnológicos em gestão e em equipamentos

• O cliente pode identificar uma vantagem buscada em custos por meio de uma
política de preço menor ou melhores condições de pagamento!

55
Critérios Competitivos – Qualidade

• Desempenho
• Características secundárias
• Confiabilidade
• Conformidade
• Durabilidade
• Serviços agregados
• Estética
• Qualidade percebida

56
Critérios Competitivos – Qualidade
Propriedades Considerações
Desempenho ▪refere-se às principais características operacionais do produto
▪atributos normalmente mensuráveis, estando diretamente associados às
funções que irão desempenhar
▪ exemplo:
▪ Para um carro, os atributos são aceleração, consumo de conbustível e
velocidade máxima
▪ Para um televisor, são imagem, brilho, cor e capacidade de sintona
Características ▪Complementam as características principais de um produto. São aquelas
secundárias que mesmo não estando presentes, o produto realiza suas funções originais
▪Personalização do produto
▪Traz satisfação adicional ao usuário

Confiabilidade ▪Probabilidade de um produto apresentar uma disfunção ou falha

▪Importante para fabricantes de máquinas e equipamentos

57
Critérios Competitivos – Qualidade

Propriedades Considerações
▪Avalia o grau de adequação do produto aos padrões estabelecidos no projeto
Conformidade
▪ Uso de tolerâncias
▪Medida de tempo de vida de um produto
▪ Possui duas dimensões:
▪ Dimensão econômica: avalia até que ponto o custo de manter um produto em
Durabilidade funcionamento é menor do que o de substituí-lo por um modelo novo ou com novas
soluções tecnológicas
▪ Dimensão técnica: definida como o tempo em que um produto pode ser utilizado até
iniciar um processo de deterioração por desgaste
▪ Conceito que está associado a um determinado produto através de seu nome, marca
Qualidade
ou reputação da empresa
percebida
▪ Depende fortemente do conceito de qualidade passada pelas dimensões apresentadas

58
Critérios Competitivos – Qualidade
Propriedades Considerações
▪Dimensão subjetiva da qualidade
▪ Lida com conceitos subjetivos dos indivíduos: aparência, som, gosto,
aroma, etc.
Estética
▪ É impossível satisfazer todos os consumidores
▪ Algumas empresas buscam explorar este critério como diferencial
▪ Indústria italiana em geral busca o design
▪Representa a rapidez com a qual um serviço é oferecido a um cliente
▪ Leva em consideração competência, pronto atendimento e cortesia
▪ Constituem um conjunto de ações previamente planejado cujo objetivo é
Serviços
atender o consumidor ou cliente, visando evitar que eventuais problemas
agregados
do pós-venda tornem-se motivos para insatisfação do mesmo
▪ O cliente não quer apenas o produto, na verdade ele quer ter uma
necessidade satisfeita

59
Critérios Competitivos – Flexibilidade

• O que é FLEXIBILIDADE?

• Capacidade de um sistema de adotar uma gama de estados diferentes

• Capacidade que um determinado sistema produtivo tem de responder a

variáveis internas e externas

• Também tem que se definir a que custo e em que tempo o sistema

responde a essas variáveis

60
Critérios Competitivos – Flexibilidade

• Dimensões da FLEXIBILIDADE:

• Faixa ou amplitude:
• está relacionada ao grau de variedade (de produto, de volume, de funções
diferentes assumidas) a que um determinado sistema atende

• Tempo de resposta:
• está relacionado ao tempo que um sistema requer para se adaptar a uma
nova situação

61
 Critérios Competitivos – Flexibilidade
Tipos de Flexibilidade Recursos
▪Novos Produtos
▪Tecnologia
▪ Mix de Produtos
▪ Mão-de-obra
▪ Volume
▪ Infra-estrutura
▪ Entrega
Recursos que podem ser FLEXÍVEIS na
manufatura: ▪ Novos Produtos

▪ Tecnologia ▪ Mix de Produtos

Cada recurso flexível contribui de maneira diferente
para que seja obtida um dos quatro tipos de
▪ Mão-de-obra flexibilidade ▪ Volume

▪ Infra-estrutura ▪ Entrega

62
Critérios Competitivos – Flexibilidade

• Flexibilidade de Novos Produtos:

• Capacidade de introduzir novos produtos ou de modificar os atuais
• A faixa é definida pela quantidade de novos produtos desenvolvidos
e incorporados ao processo produtivo por determinada empresa
• O tempo de resposta está associado ao tempo necessário para
incorporar novos produtos ao processo produtivo
• Dimensão tempo tem sido usada como uma poderosa arma
competitiva para obter e sustentar uma vantagem
• Capacidade de mudar rapidamente no processo de produção
63
Critérios Competitivos – Flexibilidade

• Flexibilidade de Mix de Produtos:

• Capacidade de mudar a variedade (tipos e modelos) de produtos que estão
sendo produzidos em uma empresa em um determinado período de tempo
• A faixa é definida como a quantidade de produtos diferentes que um
determinado sistema produtivo pode produzir sem a necessidade de alterar
suas características fundamentais
• O tempo de resposta é definido como o tempo necessário para adequar o
processo para passar de um produto a outro do mix
• É necessário que haja uma correta identificação das flexibilidades requeridas
nos diversos recursos disponíveis

64
Critérios Competitivos – Flexibilidade
• Flexibilidade de Mix de Produtos:
• Modernas tecnologias de processo contribuem para obtenção de flexibilidade de mix de produtos
• Pode-se identificar algumas maneiras para incrementar a flexibilidade dos sistemas produtivos:

• Automação Flexível:
• na qual a introdução de máquinas com controle número permite grandes avanços na variedade de peças
que podem ser processadas em um mesmo equipamento

• Troca Rápida de Ferramentas:

• aumentar a eficiência do sistema produtivo através da diminuição do tempo de preparação das máquinas
para produzir modelos diferentes de peças

65
Critérios Competitivos – Flexibilidade

• Flexibilidade de Mix de Produtos:

• Também exige habilidades nos recursos de suprimentos e sistemas de controle

• Capacidade de reprogramar fornecedores

• Capacidade de desenvolver com rapidez fornecedores alternativos

• Capacidade de reprogramar os pedidos que já estão em processo

66
Critérios Competitivos – Flexibilidade

• Flexibilidade de Volume:

• Capacidade de alterar o volume total de produção

• A faixa é definida como a quantidade ou percentual total possível de ser mudado em
determinado período de tempo sem afetar substancialmente o desempenho global da empresa
• O tempo de resposta é definido como o tempo mínimo necessário para passar de um volume
de produção para outro, quer seja esse maior ou menor
• As principais habilidades necessárias para atender à flexibilidade de volume estão diretamente
ligadas aos recursos infra-estruturais da produção

67
Critérios Competitivos – Flexibilidade como
Critério
• Flexibilidade de Entrega:
• Capacidade da empresa de mudar as datas de entrega
• A faixa é definida como o quanto as datas de entregas podem ser antecipadas
• O tempo de resposta está relacionado ao tempo gasto para reorganizar o
sistema produtivo de modo a atender às novas datas de entrega
• As principais habilidades requeridas são capacidade de reprogramar as ordens
de fabricação e os pedidos com fornecedores
• É necessário velocidade do sistema para se adaptar às novas programações
(automação flexível e/ou troca rápida ferramentas)

68
Critérios Competitivos – Flexibilidade

• Os Limites da Flexibilidade:

• Discussão acerca do nível de customização ou personalização de produtos e serviços

• Customização em Massa:

• Grandes volumes
• Consumidor é capaz de definir características do produto

• Até onde é possível customizar?

69
Critérios Competitivos – Customização em
Massa
Elementos centrais na customização em massa:

Sistemas Interativos:
• permitem a interação com o consumidor e obtêm as informações necessárias para customizar o produto

Flexibilidade de mix:
• tecnologia de produção que permite fabricar de acordo com as informações passadas pelo consumidor

Logística:
• processos subseqüentes que permitem identificar e entregar o produto certo para o consumidor certo

70
Customização em Massa

FÁBRICAS MODERNAS:
Satisfazem Necessidades INDIVIDUAIS dos Clientes
Alta Customização
Alta Velocidade CUSTOMIZAÇÃO EM
Baixo Custo MASSA

Avanços nos Métodos de Gestão e Tecnologia de Informação permitem:

▪ Consumidor interferindo no produto final
▪ Com custos de produção em massa.

79
 Customização em Massa
Padronização Padronização Padronização Customização Customização
Pura Segmentada Customizada Sob Medida Pura

Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto

Fabricação Fabricação Fabricação Fabricação Fabricação

Montagem Montagem Montagem Montagem Montagem

Padronização
Distribuição Distribuição Distribuição Distribuição Distribuição
Customização
Customização em Massa – Formas de
Customizar
• Customização inicia nos clientes e “sobe”
• Padronização inicia no projeto e “desce”
• Exemplos:
• Padronização Pura: “Ford T”
• Padronização Segmentada: Para grupos de clientes – produtos padronizados
com pequenas diferenças
• Padronização Customizada: Montagem sob encomenda c/ componentes
padronizados - Automóveis
• Customização Sob Medida: Na fabricação mas não no projeto - “Alfaiate”
• Customização Pura: desde o projeto: Construção Civil

81
Customização em Massa – Postergação
• Ponto Fundamental: Postergação da Montagem dos Produtos:
• Diferenciar o produto no último momento possível
• Por exemplo:
• Na operação de etiquetagem
• Na operação de embalagem
• Na operação de montagem

• Ponto Fundamental: Conceito de Modularização dos Produtos:

• Fazer o produto a partir da combinação de módulos

• Permite ganhos em termos de flexibilidade

• Facilidade de interação com o consumidor

82
Critérios Competitivos – Desempenho

• Primeira dimensão relacionada com:

• Capacidade da empresa de “manufaturar” e vender produtos que
funcionem conforme o especificado
• Entregar dentro dos prazos estipulados
• Corrigir qualquer defeito imediatamente após ocorrer

• Característica mais importante é a capacidade de entregar produtos e/ou

serviços dentro do prazo prometido CONFIABILIDADE DE ENTREGA

83
Critérios Competitivos – Desempenho

• Segunda dimensão relacionada com:

• VELOCIDADE DE ENTREGA

• Ligada à capacidade de fazer as operações rapidamente

• Entregar com prazos menores que os concorrentes

84
Critérios Competitivos – Desempenho
• Velocidade x Confiabilidade:

• As diferenças podem apresentar as seguintes situações:

• Sem problemas: não apresenta problemas. Entrega de pedidos no prazo e mantém a
regularidade nas entregas
• Problemas de velocidade: apesar de manter uma certa regularidade de entrega, a empresa
não consegue entregar seus pedidos no prazo
• Problema de confiabilidade: a empresa tem um bom gerenciamento da velocidade, mas não
consegue ter confiabilidade de entrega
• Problemas de confiabilidade e velocidade: este é o caso mais crítico e requer ações urgentes
para que a empresa possa competir na dimensão entrega

85
Critérios Competitivos – Desempenho
• Benefícios da Confiabilidade:
• Benefícios Externos (reconhecidos pelo cliente):
• Confiabilidade de entrega vem se tornando cada vez mais um ganhador de pedido entre os clientes
• Vínculo cliente-fornecedor tende a aumentar

• Benefícios Internos (que os clientes internos observam):

• Diminuição das ineficiências internas à medida que os prazos começam a ser rigorosamente
cumpridos
• Compromisso maior por parte de todos da operação
• Estabilidade às operações
• Estoques tendem a baixar e a o fluxo produtivo tende a melhorar

86
Critérios Competitivos – Desempenho

• Ações que contribuem para a confiabilidade de entrega:

• Planejar com antecedência

• Monitorar a capacidade produtiva
• Aumentar a flexibilidade
• Monitorar o processo
• Desenvolver a ideia de fornecedores internos

87
Critérios Competitivos – Inovatividade

• Características:
• Inovatividade entendido como capacidade de inovar
• “As melhorias de desempenho competitivo em um determinado critério
só ocorrerar a partir de alguma forma de inovação”
• Inovação é um processo de mudança que pode ser gerenciada como o
objetivo de trazer futuras vantagens competitivas à empresa
• As empresas competem com base em suas habilidades de criar e utilizar o
conhecimento
• Empresas inovadoras aprenderam a construir uma base de conhecimento
e sabem administrar esse conhecimento eficazmente
88
Critérios Competitivos – Trade-Offs
• A distinção entre as estratégias
de operações adotadas por
empresas diferentes reside no
peso que se atribui a cada um
dos critérios competitivos e na
forma como são efetivamente
buscados no dia-a-dia do setor
de produção
• Se caracteriza em analisar as
incompatibilidades entre dois ou mais
critérios
• Analisar as situações em que a melhoria
de um critério poderá implicar em um
impacto negativo no outro
• Em função disso, deve-se PRIORIZAR os
critérios competitivos, pois se observa
que a empresa não conseguirá ter o
mesmo desempenho em todos os
critérios simultaneamente
89
Matriz Importância x Desempenho
• Reúne as perspectivas do consumidor (importância) e concorrente
(desempenho), a fim de avaliar as melhorias que devem ser executadas
nos atributos analisados

• Possibilita à administração um foco útil para o desenvolvimento de

estratégias

• . É uma técnica de fácil entendimento que proporciona orientações

importantes sobre quais aspectos de operações os gerentes devem focar
seus esforçsos

90
Matriz Importância x Desempenho
• Essa ferramenta considera duas escalas:

• A de “importância”, indicando como os clientes veem a importância

relativa de cada critério de desempenho

• A de “desempenho”, classificando cada critério de desempenho contra os

níveis atingidos pelos concorrentes.

• Possibilita a análise das discrepâncias, entre o desempenho ideal e o real

91
Matriz Importância x Desempenho

92
Categorias de decisão

93
 Categorias de Decisão - Conceito

A Organização além de selecionar quais são as suas dimensões

competitivas, também precisa orientar suas decisões e ações de
forma coerente, buscando transformá-las em uma fonte de
vantagem competitiva na(s) dimensão(ões) selecionada(s).
Com o objetivo de facilitar o entendimento, essas decisões foram
classificadas em categorias intituladas Categorias de Decisão.

94
Categorias de Decisão – Quais são?
1. Capacidade
• São as decisões relacionadas com a capacidade de produção,
considerando-se planta fabril, equipamentos e mão-de-obra
• Tem um impacto na habilidade da empresa de atender a demanda

• Essencial em produtos inovadores em que a empresa é a única ofertante

• É um dos principais determinantes do custo

• Decisões que envolvem comprometimento de recursos de longo prazo

• São difíceis de mudar no curto prazo

95
Categorias de Decisão – Quais são?

• Capacidade
• Afeta a competitividade da empresa
• Pode ser uma barreira de entrada para outras empresas no mercado
• Pode auxiliar na rapidez de entrega
• Influencia a capacidade de gerenciamento da empresa,
especialmente a gestão da produção
• Por envolverem muitos recursos, decisões de capacidade devem ser
planejadas a médio e longo prazo e ser bem estudadas

96
Categorias de Decisão – Quais são?
2. Instalações
• São decisões sobre localização geográfica onde as plantas serão instaladas

• A localização é estratégica para a empresa pois pode auxiliar na vantagem

competitiva
• Se a empresa busca redução do custo, a localização próxima a recursos
baratos e abundantes pode ser importante (ex. Mão de obra abundante e
barata, matéria-prima, etc.)
• Uma estratégia de utilização de capacidade inplica em locais de alto
tráfego/comercialização dos produtos
• A localização terá impacto para o custo e rapidez de distribuição

97
Categorias de Decisão – Quais são?
3. Equipamentos e processos tecnológicos
• Envolve decisões sobre equipamentos utilizados e os processos de produção
mais adequados à estratégia da empresa
• Processos mais flexíveis exigem equipamentos e as vezes não são tão eficientes,
porém proporcionam flexibilidade e variedade
• Utilizar produtos modulares que utilizam equipamentos comuns e diferenciação
ao longo do processo (ex.: Dell)
• Usar plataformas para a produção e desenvolvimento de novos produtos (ex.:
retroprojetor na 3M)
• Uso de tecnologia na área de produção, automatização e robôs e mix com
trabalho humano (ex.: BMW)
98
Categorias de Decisão – Quais são?
4. Integração vertical e relação com fornecedores
• São decisões relacionadas com comprar materiais e suprimentos de outros
fornecedores ou produzir pela empresa
• A decisão de produzir depende da empresa ter dinheiro para isso (ex.: start-up
companies, Boeing)
• Capacidade para fazer tudo bem feito é difícil (ex.: Intel)
• Requer capacidade de coordenação e troca de informações com os fornecedores
• Risco de fortalecer os fornecedores e criar competidores (ex.: IBM ao terceirizar a
produção do PC)
• Risco de ficar preso a um fornecedors devido ao custo de troca

99
Categorias de Decisão – Quais são?
5. Recursos Humanos
• São decisões relacionadas com as condições e design de trabalho, a motivação dos
funcionários, capacitação das pessoas e incentivos
• São fonte de informações e criação, fundamentais para a inovação
• Tipo de compesação pode ser um elemento para incentivar os funcionários:
remuneração baseada no tempo ou em produção
• Condições de trabalho (iluminação, temperatura, descanso, etc.) influenciam a
produtividade
• Rotação de funções e amplitude das tarefas proporciona mais responsabilidade e
oportunidades, motivando os funcionários
• Poder de decisão também auxilia na motivação dos funcionários

100
Categorias de Decisão – Quais são?
5. Recursos Humanos
• Remuneração baseada no tempo

• Vantagens

• Custo e salário estáveis

• Fácil para calcular o pagamento e administrar

• Menos pressão para produzir (para os funcionários)

• Desvantagens

• Nenhum incentivo para para aumentar a produção

• Esforço adicional do funcionário não é remunerado

101
Categorias de Decisão – Quais são?
5. Recursos Humanos
• Remuneração baseada na produção
• Vantagens
• Menor custo por unidade (só paga quando produz)
• Tendência a maior produtividade
• Pagamento variável conforme esforço e dedicação
• Desvantagens
• Necessidade de medir a produção de cada funcionário
• Pagamento varia e torna mais difícil o cálculo e administração
• Outros fatores podem afetar produção

102
Categorias de Decisão – Quais são?
6. Qualidade
• Refere-se às decisões quanto às ferramentas e medições a serem utilizadas,
bem como sistemas e programas de capacitação para manutenção do nível de
qualidade desejados pela empresa
• Definição do que significa qualidade para empresa é fundamental antes do
investimento em outros aspectos relativos à qualidade
• Qualidade pode ser estratégico para a empresa posicionar-se no mercado
• Programas de qualidade vem ser apoiados pela alta administração e aceitos por
todos na organização
• Os benefícios podem ser reputação, melhores preços, padronização, redução de
problemas operacionais
103
Categorias de Decisão – Quais são?
7. Escopo e novos produtos
• São decisões referentes ao gerenciamento e lançamento de novos produtos e
de operações a partir de mix de produtos e processos utilizados
• Novos produtos proporcionam a vantagem de ser o primeiro entrante e
desfrutar de um monópolio temporário (ex.: Apple)
• As estratégias devem estar associadas ao portfolio de outros produtos bem
como o fluxo de caixa e recursos disponíveis (ex.: 3M)
• Desenvolvimento de plataformas de produtos que sirvam de base para o
desenvolvimento de outros produtos (ex.: 3M retroprojetos)
• Desenvolvimento de competências para o desenvolvimento de produtos
relacionados (ex.: Sony em áudio e vídeo)
104
Categorias de Decisão – Quais são?
8. Sistemas de informação e gerenciamento
• São as decisões relacionadas aos mecanismos de suporte de decisões tomadas e
implementação de projetos.
• Requer planejamento, sistemas de controle, políticas operacionais e linhas de
autoridade e responsabilidade
• Integração com cadeia de suprimentos requer investimentos em sistemas de
informação (discussão na seção de estratégia de cadeia de suprimentos)
• Definir o papel da área de tecnologia de informação para a empresa:
suporte/periférica ou parte integrante das operações
• Uso de técnicas de pesquisa operacional e estatísticas para auxiliar o
aprendizado e o processo de tomada de decisão
105
 Categorias de Decisão – Quais são?
Categorias de Decisão e Estratégias de
Operações
Diferentes orientações deverão ocorrer nas decisões
tomadas pela produção conforme a estratégia de
operações existentes

ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES DISTINTAS

DECISÕES DIFERENTES SOBRE AS CATEGORIAS DE

DECISÃO

106
 Validando uma Estratégia de Operações

Categorias de Decisão – Quais são?

Consistência (interna e externa)
• Entre a estratégia de produção e a estratégia global de negócios
• Entre as categorias de decisão que constituem a estratégia de produção
• Entre a estratégia de produção e outras estratégias funcionais

Contribuição (para a vantagem competitiva)

• Praticar trade-offs explícitos, possibilitando que a produção determine prioridades que
intensificam a vantagem competitiva
• Direcionar a atenção para oportunidades que complementam a estratégia de negócios
• Promover claramente a estratégia de produção para toda a empresa
• Prover as capabilidades de produção que serão necessárias no futuro

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107
 Obrigado.
"I smile and start to count on my fingers:
One, people are good.
Two, every conflict can be removed.
Three, every situation, no matter how complex it initially looks, is
exceedingly simple.
Four, every situation can be substantially improved; even the sky is not the
limit.
Five, every person can reach a full life.
Six, there is always a win-win solution. Shall I continue to count?”

Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947- 2011)

gmap.unisinos.br
Referências Bibliográficas
• CHASE, Richard B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, Nicholas J. (2004) - Operations Management for Competitive Advantage. Editora
McGraw Hill, 10 edição, Nova York.
• CHASE, R. B., HAYES, R. H. Beefing up operations in service firms, Sloan Management Review, Estados Unidos, v. 33, n. 1, p. 15 -
26, Fall 1991
• CORRÊA, Luiz Henrique; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Atlas, 2004.
• FITZSIMMONS, J. A, FITZSIMMONS, M. J., Administração de Serviços, Porto Alegre: Ed. Bookman, 2000
• DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. (2001) - Fundamentos da Administração da Produção. 3 ed. Editora
Bookman, Porto Alegre.
• HAMEL, G. & PRAHALAD, C. K. (1994) - Competing for the Future. Harvard Business School.
• HAYES, Robert; PISANO, Gary; UPTON, David; WHEELWRIGHT, Steven. (2005) - Pursuing The Competitive Edge. Danvers: John
Wiley & Sons.
• HAYES, Robert; PISANO, Gary. (2004) - Manufacturing Strategy: At the Intersection of Two Paradigm Shifts. Production and
Operations Management 5, no. 1: 25-41.

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Referências Bibliográficas
• HAYES, Robert; PISANO, Gary. Manufacturing Strategy: At the Intersection of Two Paradigm Shifts.
Production and Operations Management 5, no. 1: 25-41, 1996.
• LEVITT, T., The industrialization of Service, Hardvard Business Review, Vol. 54, n. 5, 1976
• PAIVA, Ely L.; CARVALHO JUNIOR, José M.; FENSTERSEIFER, Jaime E. (2004) - Estratégia de Produção e de
Operações: Conceitos, Melhores Práticas e Visão de Futuro. Porto Alegre: Bookman.
• PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de
Janeiro: Campus, 1980.
• ROESCH, Sylvia Maria A. Projetos de Estágios e de Pesquisa em Administração – Guia para Estágios,
Trabalhos de Conclusão, Dissertações e Estudos de Caso. 2 ed. Editora Atlas, São Paulo, 1999.
• STARR, Martin K. Modular Production – A New Concept. Harvard Business Review 43 (Novembro-
Dezembro), p. 131-142, 1965.
• YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

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