Apostila - Administração de Produção

AUTOR
Professor Me. Felipe Delapria Dias dos Santos
• Mestrado em Engenharia Mecânica/UEM/2019

• Pós-Graduação em Engenharia de Segurança no Trabalho/UCAM/2019
• Pós-Graduação em Gestão da Qualidade e Processos Gerenciais/
UNIFCV/2019
• Graduado em Engenharia Mecânica/UTFPR/2017
• Graduado em Administração/2016
• Projetista Mecânico Sênior (Solidwork) e Consultor Industrial.
Experiência industrial como engenheiro mecânico projetista. Experiência

avançada com SolidWorks e AutoCad para desenhos em 2D e 3D. Experiência
em implantação e aplicação de ferramentas da qualidade como 5S, Kanban e
PDCA. Em 2016 fundou uma Empresa Júnior, empresa prestadora de serviços
na área de engenharia.
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/8500803864971377

APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Seja muito bem-vindo(a)!
Prezado(a) aluno(a), se você está lendo isso é por que certamente se interes-
sou pelo curso e pela disciplina de administração da produção. Parabenizo
você pela iniciativa e pelo grande passo tomado em sua vida. Nesta disciplina
iremos aprender sobre a história da administração da produção, funções geren-
ciais da administração da produção, arranjo físico na empresa e os tempos na
produção.
Na unidade I, iremos começar contextualizando o assunto com a história e a

evolução da administração da produção. Aprenderemos a definição formar de
administração da produção e seguiremos com as funções gerenciais de nível
estratégico, além de critérios estratégicos da produção. Para encerrar, vamos
aprender sobre sistema de produção e seus tipos existentes, além de planeja-
mento estratégico da produção. Esse conteúdo é de suma importância para o
bom entendimento das próximas apostilas.
Na unidade II, junto com o conhecimento adquirido na unidade I, iremos enten-

der o papel da função produção e a sua interação com as funções que estão ao
seu redor (marketing, contábil-financeira, desenvolvimento de produtos, recur-
sos humanos, compras etc).
Já na unidade III será tratado de assuntos relacionados à empresa como órgão

físico. Estudaremos a localização de instalações de manufatura e de serviços,
etapas para a elaboração de layout/arranjo físico e os principais tipos de arran-
jos físicos existentes (por processo, de produto e celular).
Para finalizar nossa matéria, na apostila IV, encerraremos com estudo acerca
dos tempos na produção. Essa apostila trata assuntos que nos farão entender
a respeito da importância do estudo do tempo. Tempos cronometrados, pro-
cessos e operações, aspectos ergonômicos, melhoria de processo, redução do
tempo de produção e técnicas importantes como Just In Time, Kanban, Kaizen,
MRP e GRD.
Espero poder contar com você nesta jornada, para que seu comprometimento
junto conosco possa alcançar os objetivos esperados no crescimento pessoal e
profissional.
Muito obrigado e bom estudo!

SUMÁRIO
UNIDADE l
05 | CONCEITOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
UNIDADE ll
31 | FUNÇÕES GERENCIAS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
UNIDADE lll
49 | ARRANJO FÍSICO NA EMPRESA
UNIDADE lV
80 | ESTUDO DOS TEMPOS NA PRODUÇÃO
UNIDADE l
CONCEITOS E HISTÓRICO
DA ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO
Professor Mestre Felipe Delapria
Plano de Estudo:
• Breve histórico e introdução da administração da produção;
• Definição formal de administração da produção;
• Conceitos a respeito das funções gerenciais de nível estratégico (planeja-
mento estratégico e estratégia produtiva) além de critérios estratégicos da
produção;
• Tipos de sistema de produção;
• Planejamento estratégico da produção.
Objetivos de Aprendizagem:
• Conceituar a administração da produção com o decorrer do tempo;
• Entender as funções gerencias e suas derivações;
• Compreender os tipos de sistema de produção;
• Estabelecer a importância do planejamento estratégico da produção.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 5
5
INTRODUÇÃO
Nesta primeira unidade, em um primeiro momento, serão apresentadas e con-

textualizadas a história e a evolução da administração da produção. Serão
apresentados conceitos fundamentais para o bom entendimento do curso nas
apostilas seguintes. Além disso, esta unidade tratará de assuntos como fun-
ções gerenciais de nível estratégico e de critérios estratégicos da produção, tó-
picos dos quais, apresentam alto nível de valor no dia a dia do trabalho. Para
concluir esta apostila, trabalharemos com sistema de produção e seus tipos
existentes, além do planejamento estratégico da produção.
TÓPICO 1 - EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Petronio (2005) diz que a função produção é entendida como o conjunto de

atividades que levam à transformação de um bem (matéria prima) em um outro
com maior utilidade. Este conjunto de atividades acompanha o homem desde
sua origem. Por exemplo, quando o homem polia com o intuito de transformá-la
em utensílio mais eficaz, o homem pré-histórico estava executando uma ativi-
dade de produção. Nos primórdios, não existia comercialização, tudo que era
produzido era para consumo próprio ou escambo.
Ainda segundo Petronio (2005), com o passar do tempo, algumas pessoas se

revelaram habilidosas na produção de certos bens, e passaram a produzi-los
conforme solicitação e especificações apresentadas por terceiros desta forma,
surgiram os primeiros artesãos e a primeira forma de produção organizada,
uma vez que os artesãos estabeleciam prazos de entrega, consequentemen-
te classificando prioridades, atendiam especificações prefixadas e determina-
vam preços para suas encomendas. A produção artesanal, por sua vez, tam-
bém evoluiu. Os artesãos com grande número de encomendas passaram a
contratar ajudantes. Esses ajudantes faziam apenas os trabalhos mais grossei-
ros. Conforme iam aprendendo, esses ajudantes se tornavam novos artesãos.
A produção artesanal teve o início de sua decadência com o advento da Re-

volução Industrial. Com a descoberta da máquina a vapor em 1764 por James
Watt, tem início a processo de substituição da força humana pela força da má-
quina (PETRÔNIO 2005). Os artesãos começaram a se agruparem, dando ori-
gem às primeiras fábricas. Para Tubino (2007), essa revolução na forma de
produção acarretou em algumas exigências, como a padronização dos produ-
tos e seus processos de fabricação; o treinamento e a habilitação da mão-de-
-obra direta. A criação e o desenvolvimento dos quadros gerenciais e de super-
visão: o desenvolvimento de técnicas de planejamento e controles financeiros e
da produção; e desenvolvimento de técnicas de vendas.
No fim do século XIX, surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick

W. Taylor, considerado o pai da administração cientifica. Petronio (2005) expli-
ca que com os trabalhos de Taylor, surgiram da sistematização do conceito de
produtividade, ou seja, começou-se a buscar por melhores métodos de trabalho
e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade
com o menor custo possível. A análise da relação entre o output (o que foi pro-
duzido) e o input (medida quantitativa dos insumos, a entrada para o começo
produção), nos permite quantificar a produtividade, já que a mesma sempre foi
o grande indicador do sucesso ou fracasso das empresas.
Na década de 1910, Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucio-
nando os métodos e processos produtivos. Com isso, surge o conceito de pro-
dução em massa, cujo sua principal característica é possuir grandes volumes
de produtos extremamente padronizados, ou seja, seu produto final possui
pouca variação (ARGENTON 2009). O autor cita ainda que novos conceitos fo-
ram introduzidos, tais como: linha de montagem, posto de trabalho, estoques
intermediários, monotonia do trabalho, arranjo físico, balanceamento de linha,
produtos em processo, motivação, sindicados, manutenção preventiva, controle
estatístico da qualidade e fluxogramas de processos.
A produção em massa aumentou juntamente com a qualidade, passou-se a ob-

ter produtos com maior grau de uniformidade, em razão da padronização e da
aplicação de técnicas de controle estatísticos da qualidade (PETRONIO 2005).
Até meados de 1960, os conceitos de produção em massa predominaram nas

fábricas, a partir desta década, começou a surgir novas técnicas produtivas ca-
racterizando a denominada produção enxuta. A produção enxuta trouxe, entre
outros, os seguintes conceitos: Just-in-time, células de produção, desdobra-
mento da função qualidade, sistemas flexíveis de manufatura, manufatura inte-
grada por computador, benchmarking, entre outros (PETRONIO 2005). Concei-
tos dos quais, serão estudados no decorrer do curso.
Ao longo desse processo de modernização da produção, cresce em importân-

cia a figura do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Os autores Pe-
tronio (2005) e Tubino (2007) dizem que que a procura da satisfação do consu-
midor é o que tem motivado as empresas a se atualizarem com novas técnicas
de produção, tornando-as mais eficientes, eficazes e de alta produtividade. Os
autores dizem ainda que essa atenção dada ao cliente é tão grande que em
muitos casos, o cliente, já especifica em detalhes o “seu” produto, sem que es-
sas exigências atrapalhe os processos de produção do fornecedor, tal a sua
flexibilidade. Desta forma, entramos no que é chamado de produção customi-
zada, que dê certa forma, é um retorno ao artesanato, sem a figura do artesão.
Argenton (2009) escreve que a chamada empresa de classe mundial, é aquela

cuja produção é voltada para o cliente, mas sem perder a características de
empresa enxuta, isso é possível mantendo os indicadores de produtividade que
a colocam no topo entre seus concorrentes, em termos mundiais. Em outras
palavras, a empresa de classe mundial é aquela que cultua a melhoria continua
por meio de técnicas sofisticadas, como modelagem matemática para simula-
ções de cenários futuros.
TÓPICO 2 - DEFINIÇÃO FORMAL DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Slack (2006) explana que a administração da produção trata da maneira pelo

qual as organizações produzem bens e serviços. Ou seja, tudo o que eu e você
consumimos só chega até nós graças aos gerentes de produção que organiza-
ram sua produção. Mesmo que nem sempre as pessoas que supervisionaram
sua “produção” sejam chamadas de “gerentes de produção”, isso é o que elas
realmente são.
Em suma, a administração da produção ou administração de operações é a

função administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de téc-
nicas de gestão da produção de bens e serviços. A produção é a função central
das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo
principal da empresa, ou seja, sua razão de existir.
Para Slack (2006), a função produção se preocupa principalmente com os se-

guintes assuntos:
• Estratégia de produção: as diversas formas de organizar
a produção para atender a demanda e ser competitivo;
• Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de pro-
dutos e serviços;
• Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos;
• Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em
massa e produção enxuta;
• Ergonomia;
• Estudo de tempos e movimentos;
• Planejamento da produção: planejamento de capacidade,
agregado, plano mestre de produção e sequenciamento;
• Planejamento e controle de projetos.
TÓPICO 3 - FUNÇÕES GERENCIAIS: NÍVEL ESTRATÉGICO (PLANEJA-
MENTO ESTRATÉGICO E ESTRATÉGIA PRODUTIVA) E CRITÉRIOS ES-
TRATÉGICOS DA PRODUÇÃO (NÍVEL TÁTICO E NÍVEL OPERACIONAL)
A Administração da Produção preocupa-se com o Planejamento, a Organiza-

ção, a Direção e o Controle das operações produtivas, de forma a se harmoni-
zarem com os objetivos da empresa (CASA NOVA).
O Planejamento dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao es-

tabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos es-
tabelecidos, bem como estipula o momento em que essas ações devem ocor-
rer (SLACK 2006).
A Organização é o processo de junção de todos os recursos produtivos (pes-

soal (mão-de-obra), matérias-primas, equipamentos e capital), tais recursos
são de suma importância à realização das atividades planejadas, entretanto de-
vem ser organizados de forma coerentemente para um melhor aproveitamento
(SLACK 2006).
O Controle envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores

específicos da empresa e dela própria como um bloco, e a consequente aplica-
ção de medidas corretivas se necessário.
Moreira (2009) divide o Planejamento e as tomadas de decisão em três níveis,

segundo a abrangência que terão dentro da empresa, afetando fatias maiores
ou menores da companhia:
a) Nível Estratégico: neste nível, planejamento e tomada de decisões são mais
amplos em escopo, envolvendo políticas corporativas (grandes políticas da or-
ganização), escolha de linhas de produtos, localização de novas fábricas, ar-
mazéns ou unidades de atendimento, projeto de processos de manufatura etc.
Os níveis estratégicos envolvem, necessariamente, horizontes de longo prazo
e, consequentemente, altos graus de riscos e incerteza (DE SOUZA 2012).
b) Nível Tático: este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve
basicamente a alocação e a utilização de recursos. Em indústrias, o planeja-
mento tático ocorre em nível de fábrica, envolve médio prazo e moderado grau
de risco (DE SOUZA 2012).
c) Nível Operacional: o planejamento e a tomada de decisões operacionais têm

lugar nas operações produtivas, envolvem curtos horizontes de tempo e riscos
relativamente menores. Tarefas rotineiras como a alocação de carga aos de-
partamentos produtivos e a programação da produção são exemplos, assim
como o controle de estoques (DE SOUZA 2012).
.
Em suma, os planos e as decisões dos níveis mais altos dão linhas de ação
para os planos táticos que, por sua vez, direcionam a rotina operacional. A alta
gerência é responsável pelo estabelecimento dos objetivos da organização, tais
como o lucro, a posição de competitividade, entre outros. Ela toma decisões
que afetam o futuro da empresa em longo prazo.
O autor Casa Nova traz em sua obra que para a alta gerência, o planejamento
eficaz é crítico. As decisões e os planos vindos da alta gerência especificam os
objetivos que a média gerência (por exemplo, o gerente de fábrica) deve cum-
prir. Ele diz ainda que o planejamento da média gerência é feito, pois, sobre
horizontes de tempos mais curtos, e mais tempo deve ser alocado às ativida-
des de direção, devido ao maior número de funcionários diretos sob esse nível
de gerência.
Finalmente, em nível de supervisão, a ênfase é decididamente sobre o aten-

dimento de objetivos em curto prazo. A maior parte do tempo do gerente nes-
te nível é gasta com a direção de funcionários. Enquanto o Planejamento e a
Organização não chegam a ser atividades críticas nesse patamar de trabalho,
grande esforço é despendido em Controle.
TÓPICO 4 - SISTEMA DE PRODUÇÃO
Moreira (2009) define “sistema de produção” como sendo um conjunto de ativi-

dades e operações ligadas entre si, estando todas envolvidas na produção de
bens e/ou serviços. Ainda segundo Moreira, no sistema de produção existe al-
guns elementos constituintes fundamentais, tais como insumos, o processo de
criação ou conversão, os produtos ou serviços e o subsistema de controle.
Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos,

como as matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a
mão-de-obra, o capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o conhe-
cimento técnico dos processos etc (MOREIRA, 2009).
Petronio (2005) explica que o processo de conversão, em manufatura, muda o

formato das matérias-primas ou muda a composição e a forma dos recursos.
O sistema de controle é a designação genérica que se dá ao conjunto de ati-

vidades que visa assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões
sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e
que a qualidade desejada seja obtida (MARTINS 2010).
O sistema de produção não funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre influên-

cias, de dentro (ambiente interno) e de fora da empresa (ambiente externo),
que podem afetar seu desempenho (PETRÔNIO, 2005). No caso do ambiente
interno, o sistema de produção encontra-se na esfera de influência das outras
áreas funcionais da empresa (Marketing, Finanças, Recursos Humanos etc.).
Para Petrônio (2005), há diversos fatores exercem influência externa sobre a
empresa. Ainda segundo o pesquisador, quatro dos mais importantes são: as
condições econômicas gerais do país, as políticas e regulações governamen-
tais, a competição e a tecnologia. No fator economia, estão inclusas taxas de
juros, inflação, maior ou menor disponibilidade de crédito e assim por diante.
Dentre as políticas do governo, o autor diz que pode tanto estimular quanto de-
sestimular a produção, conforme o caso, a política fiscal e a política monetária.
Já na competição, envolve fatia de mercado que a empresa abrange e como
ela reage às estratégias competitivas dos concorrentes. Por fim, no que se re-
fere à novas tecnologias, processos de manufatura, equipamentos e materiais
podem afetar drasticamente projetos de produtos e métodos de produção.
TÓPICO 5 - TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO;
Já notamos que as operações são similares entre si na forma de transformar

recursos de input em output de bens e serviços. Neste capitulo, iremos analisar
algumas das principais diferenças entre as operações. Slack (2006) nos traz
quatros medidas particularmente importantes que podem ser usadas para dis-
tinguir diferentes operações:
• Volume;
• Variedade;
• Variação da demanda;
• Grau de contato com o consumidor envolvido na produção.
DIMENSÃO VOLUME
Para a explicação desta dimensão, pegaremos um exemplo familiar trazido

por Slack em sua obra: a produção e a venda de hambúrguer. O McDonald’s
serve, aproximadamente, 23 milhões de hambúrgueres diariamente, em todo
o mundo. Isso é um exemplo de grande volume. Esse volume de produção da
McDonald’s tem implicações importantes na maneira como produção está or-
ganizada. Se você observar atrás do balcão, notará o grau de repetição das
tarefas que os funcionários fazem. Como a repetição é constante, faz sentido a
especialização de tarefas: uma pessoa designada para gritar os hambúrgueres,
outra para montar os sanduíches, outra para servir e assim por diante. Quando
as tarefas são divididas dessa maneira, também é possível a sistematização
do trabalho. De fato, as grandes cadeias de lanchonetes adotam procedimen-
tos padronizados, definidos em um manual, com instruções sobre como cada
parte do trabalho deve ser realizada. A implicação mais importante do grande
volume é a obtenção de custos unitários baixos; os custos fixos de produção,
como ar-condicionado e aluguel são diluídos em grandes números de produtos
ou serviços.
Se compararmos um pequeno restaurante, servindo pouca variedade de pra-
tos, com uma cadeia multinacional de hambúrgueres, é provável que a varie-
dade de itens do cardápio seja semelhante, no entanto o volume de venda do
restaurante será bem menor. No restaurante pequeno, o grau de repetição será
muito baixo em função do pequeno volume. Além disso, o número de funcioná-
rios será menor e, assim, o volume total do trabalho de preparar e servir o ali-
mento, que cada funcionário realiza, será maior. Isso pode ser mais gratificante
para o funcionário, mas é prejudicial a sistematização. Por todas essas razões,
o custo de cada hambúrguer servido é, provavelmente, maior (mesmo se o pre-
ço for comparável).
DIMENSÃO VARIEDADE
Ainda seguindo a obra de Slack (2006), tomando o exemplo de uma empre-

sa de táxi que oferece uma alta variedade de serviços. Pode restringir-se ao
transporte de animais, transporte de bagagens, transporte de pessoas, ou um
mix desses citados. Pode ainda (a determinado preço) fazer o roteiro que você
escolher. Para realizar tais atividades, é necessário com que a empresa de táxi
seja relativamente flexível, deve ter certeza de que seus motoristas possuem
conhecimento da área e que a comunicação entre sua base e os taxis é eficaz.
Há a necessidade de se manter a par das exigências dos consumidores e da
situação de sua frota, podendo ser uma tarefa complicada em função da va-
riedade de serviços e rotas. Contudo, a variedade do serviço oferecido permite
elevar o preço de trabalho.
DIMENSÃO VARIAÇÃO
Slack (2006) traz como exemplo para a dimensão variação a demanda de um

hotel resort bem-sucedido nas férias de verão. Não é surpresa o fato de mui-
tos consumidores desejarem hospedar-se no verão e não no inverno. Possi-
velmente, o hotel lota no pico da estação. Já na época fora da estação, deve
ser praticamente vazio. A implicação de tal variação nos níveis de demanda é
que a operação deve, de alguma forma, mudar a sua capacidade. Por exem-
plo, o hotel-resort poderia aumentar seu corpo de funcionários apenas no
período do verão. Ao flexibilizar suas atividades, é necessário que haja uma
previsão do nível de demanda que receberá. Se imaginarmos agora, um hotel
próximo a uma importante rede rodoviária e a uma atração turística, tal hotel
pode ser procurado tanto por viajantes durante a semana quanto por turistas
nos finas de semana e períodos de férias. Assim, sua demanda estará relativa-
mente nivelada o ano inteiro. Isso resulta em alta utilização dos recursos. Muito
provavelmente, o custo unitário desse hotel, será menor do que o de hotel de
porte comparável, com padrão de demanda altamente variável, como é o caso
do resort.
DIMENSÃO CONTATO COM O CONSUMIDOR
A decisão de aceitar consumidores no processo de operação ou de mantê-los

afastados está relacionada com a natureza do serviço ou produto. Slack (2006)
explana que não é comum encontrar alto contato de fábrica-cliente e baixo con-
tato operando juntos. As organizações têm que escolher como desejam desen-
volver suas operações. Por exemplo, no comércio de roupas, uma empresa
pode trabalhar no estilo de butique (loja física), exigindo grande contato com o
cliente, ou possuir loja virtual, com baixo contato com o cliente.
Quando há contato com o cliente, o custo muitas vezes será maior, pois isso
exigirá do funcionário habilidades de comunicação e dinâmica, habilidades das
quais um funcionário de vendas online não precisa desenvolver. Na figura 1 há
uma esquematização que resumo as quatro dimensões.
Figura 1 – Tipologia de operações
Fonte: Adaptado de Slack (2006)
OPERAÇÕES MISTAS DE ALTO E DE BAIXO CONTATO
A operação de venda de roupas por catálogo possui micro operações de alto

e de baixo contato dentro da mesma macro operação. Isso é típico de muitas
operações e serve para enfatizar a diferença que faz o grau de contato com o
consumidor (Martins, 2010). O autor Slack (2006) exemplifica essa operação ci-
tando um aeroporto. Se pararmos para pensar algumas de suas atividades en-
volvem alto contato com seus consumidores, como atendimento de passageiro,
despachante de mala, entre outros, enquanto que outras funções apresentam
pouco ou nenhum contato com o consumidor. Os funcionários que apresentam
alto nível de contato, operam no que é denominado ambiente de linha de fren-
te, isso é, estão em micro operações de alto contato com os consumidores.
Em operações como esta citada, é conveniente separar as atividades da li-

nha de frente (de alto contato), com as das de retaguarda (baixo contato). Isso
acontece uma vez que as requisições de habilidade dos colaboradores são di-
ferentes, exigindo e apresentando diferentes formas de organização do traba-
lho e de operações. A figura 2 ilustra essa separação.
Figura 2 - Operação envolvendo contato misto (alto e baixo), separada por li-
nha de frente e retaguarda.
Fonte: Adaptado de Slack (2006)
TÓPICO 6 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO
Segundo Tubino (2007), o planejamento estratégico procura maximizar o resul-

tado de suas operações ao mesmo tempo que busca minimizar os riscos em
suas tomadas de decisões. Os impactos das decisões tomadas são de longo
prazo e afetam as características das empresas como um todo. Para planejar
e executar com sucesso um planejamento estratégico, é necessário que a em-
presa entenda seus limites, suas forças e habilidades no relacionamento com
o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à con-
corrência. Em outras palavras:
“Planejar estrategicamente consiste em gerar condições para

que as empresas possam decidir rapidamente perante oportu-
nidades e ameaças, otimizando suas vantagens competitivas
em relação ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo
sua perpetuação no tempo.” (Tubino 2007).
Existem três possíveis níveis dentro de uma empresa onde se encontram es-
tratégias de planejamento: o nível corporativo, o nível da unidade de negócios
e o nível funcional. Argenton (2009), explica que o nível corporativo tem como
função a definição das estratégias globais, indicando as possíveis áreas de
negócios nas quais a empresa poderá participar além de organizar e distribuir
recursos para cada uma dessas áreas ao longo do tempo. O nível da unidade
de negócios é uma subdivisão do nível corporativo (caso a empresa atue com
unidades de negócios semiautônomas). Neste nível, cada unidade de negócios
terá uma estratégia de negócios (estratégia corporativa), este nível define como
o seu negócio compete no comercio, define o desempenho esperado, e as es-
tratégias que serão tomadas para que a meta se alcançada. O terceiro nível é
o da estratégia funcional. Nesse nível, estarão associadas as políticas de ope-
ração das diversas áreas funcionais da empresa, consolidando as estratégias
corporativas e competitiva. Esta relação pode ser visualizada na figura 3.
Figura 3 – Visão geral do planejamento estratégico
Fonte: Slack (2006)
Como resultados da definição de uma estratégia funcional são gerados os pla-

nos de ação dentro das três áreas básicas da empresa: o plano financeiro, o
plano de marketing e o plano de produção
Missão e visão corporativa
Viana (2006) diz que a missão e a visão são as bases sobre as quais a empre-
sa está constituída, é basicamente a razão de sua existência. A definição clara
de qual é o seu negócio atual faz parte da missão. Já o planejamento do negó-
cio no futuro é a visão, assim como a filosofia que a empresa irá adotar para
administra-la e expandi-la no futuro. Uma vez definidas a missão e a visão da
empresa, os gerentes poderão priorizar suas ações e criar um padrão de deci-
sões para todos os níveis hierárquicos da empresa (Slack 2006).
A missão e a visão dificilmente nascem com a empresa; elas são desenvolvi-

das e amadurecidas de acordo com a expansão da organização e desenvolvi-
das pela alta administração da empresa para dar um rumo a suas estratégias
(SLACK 2006 E MARTINS 2010). Ainda de acordo os autores, deve represen-
tar os interesses de todos os públicos que compõem o negócio (desde os clien-
tes e fornecedores até os acionistas). É necessário que sejam compreendidos
por todos para inspirar e instigar novos desafios.
Para Tubino (2007), ao se definirem a missão e a visão corporativa, algumas
questões devem ser levantadas, entre elas:
• Qual o escopo do negócio?

• Qual a essência do negócio?
• Qual o sentido e a intensidade do crescimento que está se buscando?
• Como se propõem a atender as necessidades dos clientes?
Algumas empresas expressam a missão e a visão na forma de princípios e va-

lores a serem seguidos. Como a missão e a visão corporativa são, de certa
forma, metas a serem compridas, elas devem ser pensadas e executadas por
meio da definição e implementação das estratégias corporativas, competitiva e
funcional.
Estratégia corporativa:
Conforme já dito, o planejamento estratégico subdivide-se em três níveis de de-

cisões: o corporativo, o de unidades de negócios e o funcional. Em cada um
deles as decisões serão norteadas pela definição da missão e da visão da em-
presa. Para Tubino (2007), dentro do planejamento estratégico, estes três ní-
veis mencionados estão ligados e formam uma sequência de planejamentos: a
estratégia funcional atende à demanda da estratégia competitiva, que por sua
vez atende nível corporativo da organização.
Ainda de acordo o autor, a estratégia corporativa define as áreas de negócios

em que a empresa se interessa em atuar, e como ela deverá adquirir e dividir
por prioridade os recursos corporativos no sentido de atender as reivindicações
de cada unidade. Desta forma, é papel da estratégia corporativa fazer com que
os muitos setores da empresa caminhem para o mesmo sentido, estimulando a
colaboração e evitando conflitos fazendo com que obtenham resultados supe-
riores à mera soma dos resultados individuais.
Com a ampliação e crescimento, é comum as empresas aumentar seu ramo de

negócios, com essa diversificação, podem surgir custos que restrinjam estas
expansões. A função da estratégia corporativa especificar em que condições
esses novos negócios contribuirão para o crescimento sustentável da corpo-
ração como um todo (TUBINO 2007). Logo, será necessário verificar a renta-
bilidade desse novo negócio, qual o custo para entrar e quanto a empresa ga-
nhará em questão de competitividade ao incorporar esse novo plano de investi-
mento.
Como a competição pelo mercado ocorre no nível das unidades de negócios, é
neste nível que as estratégias serão abertas e detalhadas, ficando à cargo da
estratégia corporativa apenas consolidas as várias estratégias competitivas na
direção que a empresa se propõe a seguir.
Estratégia Competitiva
Tubino (2007) define as unidades de negócios como sendo organizações se-

miautônomas dentro de uma corporação que atuam em determinada área de
negócios. Ele diz ainda que Dependendo da estrutura corporativa, as unidades
de negócios podem ser divisões do grupo, podem ser empresas em particular
ou até mesmo unidades fabris.
A estratégia competitiva propõe as bases nas quais os diferentes setores de

negócios irão competir no mercado, propõe também metas de desempenho e
as estratégias que são formuladas para as várias áreas funcionais do negócio
para que forneça um suporte a competição. Pode-se dizer que uma estratégia
competitiva, em dado instante, é a escolha por determinada posição competiti-
va (PETRONIO 2005 E VIANA 2006). A figura 4 ilustra a dinâmica da estratégia
competitiva
Figura 4 – A estratégia competitiva e seus caminhos
Fonte: Tubino, 2007
Tubino (2007) em sua literatura diz que “A escolha por uma estratégia compe-
titiva define a alocação de recursos e as habilidades organizacionais necessá-
rias para a produção dos bens e/ou serviços oferecidos ao mercado”. Santos
(2007) explica que há uma gama de custos relacionados à produção deve ge-
rar um conjunto de benefícios bens e/ou serviços para os clientes. A autora ex-
plica ainda que a opção custo/benefício tomada pela empresa irá competir com
as demais opções dos concorrentes no mercado, explica o autor. Desta forma,
para o cliente, melhor relação margem de lucro e volume vendido definirá a es-
colha por determinada estratégia competitiva. Geralmente, a margem de lucro
é inversamente proporcional ao volume vendido.
Petronio (2005) diz que na liderança de custos, uma possível estratégia para
a empresa é buscar a produção ao menor custo possível para que se possa
conquistar os menores preços do mercado e como consequência, aumentar o
volume de vendas. Para competir dentro desta estratégia, é necessário pos-
suir as seguintes características: produção em grande escala com redução de
custos fixos, padronização dos produtos, métodos que permita certa automati-
zação e facilidade de acesso aos mercados fornecedores e compradores. Nor-
malmente essa estratégia é aplicada em sistemas produtivos do tipo continuo e
em massa.
Na prática, este sistema pode não acontecer de forma tão simples assim, dado
que um sistema produtivo muitas vezes atende diferentes consumidores e mer-
cados ao mesmo tempo.
Tubino (2007) explica ainda que a execução desta estratégia de competição

deve ser feita sempre observando o posicionamento dos concorrentes diretos
e indiretos que atuam no mesmo segmento, conhecidos como as cinco forças
competitivas de Porter: a rivalidade entre as empresas concorrentes, o poder
de barganha dos clientes e dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes
potenciais e a ameaça de produtos substitutos. A escolha da melhor estratégia
competitiva inclui uma vasta avaliação minuciosa destas forças e o impacto de
cada uma sobre o desempenho das alternativas de custos/volume disponíveis
à empresa.
Após definir posição competitiva da empresa, o próximo passo, de acordo Tu-

bino (2007) e Viana (2006), é ir para o detalhamento das estratégias funcionais
adequadas ao atendimento desta questão. Conforme indicado pela figura 3,
existem três grupos de estratégias funcionais: marketing, produção e finanças.
Com o objetivo de direcionar o estudo para o planejamento estratégico no âm-
bito do planejamento e controle da produção, será detalhada a estratégia ape-
nas para função de produção, deixando a função do marketing e finanças para
a próxima apostila.
Estratégia de produção
Uma estratégia produtiva, de acordo Petrônio (2005), é definido como um con-

junto de políticas, no âmbito da função de produção, que dá sustento à posição
competitiva da unidade de negócios da empresa. A estratégia produtiva precisa
especificar como a produção irá encarar e suportar uma vantagem competitiva,
além disso, a estratégia produtiva especifica também como a produção deverá
complementar e apoiar as demais estratégias funcionais.
A definição de uma estratégia produtiva baseia-se em dois pontos chave: as
prioridades relativas dos critérios de desempenho e a política para as diferen-
tes áreas de decisões da produção (TUBINO, 2007). Portanto uma estratégia
de produção objetiva estabelecer o nível de importância relativa entre os crité-
rios de desempenho (de acordo a necessidade da empresa) e formular políti-
cas consistentes com esta priorização para as diversas áreas de decisão.
Ainda de acordo a pesquisa de Tubino (2007), o objetivo da estratégia de pro-

dução é prover à empresa um conjunto de características produtivas que de-
vem dar suporte à obtenção de vantagens competitivas, geralmente a longo
prazo.
Para o autor, o ponto de partida para que isso ocorra é estabelecer as priori-
dades (critérios de desempenho) que são de importância da empresa. Tubino
divide os critérios cinco grupos: custo, qualidade, desempenho de entrega, fle-
xibilidade e ética social. Na tabela 1 é apresentado uma breve descrição de
cada um.
Tabela 1 – Descrição dos critérios de desempenho
Critérios Descrição
Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a
Custo
concorrência
Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais
Qualidade
alto do que a concorrência
Desempenho Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos
de Entrega bens/serviços melhores que a concorrência
Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e
Flexibilidade
inesperados
Produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a
Ético-Social
sociedade em geral
Fonte: Adaptado de Tubino (2007)
Uma vez que a empresa definiu sua prioridade de critérios, o próximo passo
irá consistir em estabelecer as políticas de ação a serem tomadas dentro de
cada uma das áreas. Na tabela 2, estão descritas as principais áreas de deci-
são nos sistemas de produção.
Tabela 2 – Área de decisão e descrição
Área de
Descrição
decisão
Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de
Instalações produção, que grau de especialização, arranjo físico e forma
de manutenção
Capacidade de
Qual seu nível, como obtê-la e como incrementá-la
produção
Quais equipamentos e sistemas, com que grau de
Tecnologia
automação e flexibilidade, como atualizá-la e disseminá-la
Integração O que a empresa produzirá internamente, o que comprará
vertical de terceiros e qual política implementar com fornecedores
Qual a estrutura organizacional, nível de centralização,
Organização
formas de comunicação e controle das atividades
Recursos Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar,
humanos motivar e remunerar a mão-de-obra
Atribuições de responsabilidade, que controles, normas
Qualidade e ferramentas de decisões empregar, quais os padrões e
formas de comparação
Planejamento Que sistema de PCP empregar, que política de compras e
e controle da estoques, que nível de informatização das informações, que
produção ritmo de produção manter e formas de controles
Com que frequência lançar e desenvolver produtos e qual a
Novos produtos
relação entre produtos e processos
As políticas definidas no passo dois, para cada área do sistema de produção

dão orientações para que haja a evolução do processo, logo, a formulação e
implementação de uma estratégia de produção deve dar consistência e coe-
rência ao conjunto das decisões (TUBINO, 2007). Imaginemos que determina-
da empresa tem como principal critério o critério da flexibilidade, essa empresa
deve apresentar políticas que incentivem um rápido set up e produção econô-
mica de pequenos lotes. Já para uma segunda empresa que prioriza o critério
de redução de custos, suas políticas necessariamente precisam tratar de auto-
matização, lotes grandes e homogêneos e eliminar o desperdício.
Não se pode negar que existe uma relação entre o meio (fábrica) e seu am-
biente externo, as decisões de políticas da empresa precisam ser dinâmicas,
para que possam acompanhar a política do mundo, o clima e a demanda
(exemplos de fatores externos que podem influenciar na política interna).
Plano de produção
Tubino (2007) e Slack (2006) explicam que como resultado das decisões estra-
tégicas no âmbito da produção, é criado um plano de longo prazo, conhecido
como plano de produção, que tem como objetivo direcionar os recursos produ-
tivos para as estratégias escolhidas. Os autores explanam que o planejamento
estratégico da produção e o plano de produção resultante, é firmado em con-
senso com os outros setores envolvidos (finanças e marketing), uma vez que
envolve negociação com relação aos recursos financeiros e requer esforços de
marketing na implementação.
O plano de produção, deve trabalhar todas as informações proveniente dos se-

tores de vendas e produção. Os períodos de planejamento são de meses ou tri
meses, abrangendo um, ou mais anos, para frente, em nível tático, o plano de
produção servirá de base para desenvolver o planejamento-mestre da produ-
ção, onde as informações serão desmembradas de forma a permitir o aciona-
mento (programação) do sistema produtivo (TUBINO, 2007).
Alguns autores dizem que é necessário desenvolver uma dinâmica de repla-

nejamento, que possa ser aplicada sempre que uma variável do plano mudar.
Isso por que o plano de produção visa trabalhos a longo prazo, então há a ne-
cessidade de ser flexível e dinâmico. Neste aspecto, as empresas têm desen-
volvido sistemas informativos simples, como planilhas em excel, que permitam
a visualização e a simulação de diversas politicas produtivas, de tal forma que
seja simples a escolha da melhor política que atenda os critérios escolhidos.
Entradas para o plano de produção
Tubino (2007) especifica uma série de informações necessárias para a elabo-

ração de um plano que atenda as políticas definidas para a área de produção.
Primeiro passo é conhecer os recursos produtivos de cada setor que será en-
volvido no plano. Além disso, deve-se saber também, ou ao menos ter uma
ideia, da demanda para o período a ser trabalhado o plano, uma vez que o pla-
no de produção procura fornecer um equilíbrio entre a capacidade de produção
e o nível de venda esperado. Outro conjunto de informações que é necessário
ter é as receitas e custos que permitirão avaliar e sugerir alternativas.
É possível dizer que a elaboração de um plano de produção visa atender

o GAP que os clientes possuem em relação ao produto que eles querem. O
plano de produção que atenda aos critérios estratégicos da produção e que
seja coerente, terá um sistema produtivo eficiente.
Na tabela 3, é mostrado uma área de atuação dos sistemas produtivos mais
eficaz para cada nível de demanda. Por exemplo, para atender a um supermer-
cado de bairro com demanda mediana (volume e variedade), o ideal é equipa-
mentos pequenos e flexíveis. Caso contrário, (grandes equipamentos), acarre-
tará em custos fixos altos uma vez que esse recurso não será 100% utilizado.
Tabela 3 – Eficácia dos sistemas produtivos.
Sistemas de produção
Demanda Contínuos/ Repetitivo
Sob encomenda
Em massa em Lotes
Grande Volume Custos
Eficaz variáveis Custos variáveis altos
Baixa Variedade
altos
Médio volume Custos
fixos/
Eficaz Custos variáveis altos
Média variedade Estoques
altos
Pequeno Volume Custos Custos
fixos/ fixos/
Grande Eficaz
estoques estoques
Variedade
altos alto
Pode concluir então que a função do plano de produção é facilitar e previsão

desses problemas, por parte da diretoria, permitindo que os mesmos tomem
decisões e elaborem ações proativas no sentido de minimizar seus efeitos no
futuro. Tubino (2007) traz algumas providencias que podem ser planejadas
para alterar tanto a demanda como a capacidade de produção para obter este
equilíbrio.
Com relação as ações que atuam sobre a demanda, pode-se atuar na redução
de preços, promoções ou outras estratégias para impulsionar a compra em pe-
ríodos baixos (claro que tudo pensado juntamente com o marketing e o contá-
bil-financeiro). Outra medida a ser avaliada, é a inclusão de novos produtos ou
a execução de produtos especiais. Deve-se ter em mente que o aumento do
preço não é uma boa opção, pois com a alta competitividade, sempre haverá
alguém com um preço menor.
Já para ações e estratégias que atuam diretamente na capacidade de produ-
ção, há aquelas que são usadas para aumentar/diminuir apenas a capacidade
atual (já instalada), como inserir um terceiro turno ou trabalhar aos finais de
semana, ou até mesmo a redução de um turno ou antecipação das férias. No
entanto, há também as estratégias usadas para aumentar a capacidade futura,
que consistem em adquirir de novos equipamentos, terceirizar serviços ou até
mesmo expandir a fábrica.
SAIBA MAIS
Estudar Administração é mergulhar num universo cheio de portas abertas e lon-

gos corredores. Não, não estamos falando de nenhum prédio antigo. Falamos
de oportunidades que essa formação pode oferecer.
A Administração é uma área em constante transformação, e talvez seja a que

mais tenha capacidade para se adaptar às mudanças e demandas da socieda-
de. Talvez seja por isso que o profissional, encontra as mais variadas possibili-
dades de atuação, podendo até mesmo, criar seu próprio caminho.
1. É uma área Milenar, será apresentado técnicas com origem no século VI

a.C.
2. Oferece um vasto campo de trabalho: marketing, recursos humanos, logísti-
ca, empreendedorismo, comércio exterior, consultoria entre outras.
3. Pode ser perfeitamente estudada EAD.
4. É eleito o curso com melhor custo-benefício.
REFLITA
“Não siga o caminho de ninguém, a menos que você esteja perdido em uma
floresta”
Ellen DeGeneres
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade vimos que a história da administração da produção é muito mais

antiga do que parece, aprendemos que há conceitos históricos, conhecido há
décadas, porém há estudos novos com conceitos novos também. Aprendemos
também que dentro da administração há níveis estratégicos importantes a se-
rem seguidos. Por fim e talvez o tópico mais importante desta aula: o planeja-
mento estratégico. É do planejamento que surge uma empresa, suas ideias e
suas metas, é do planejamento que sai novos objetivos e desafios, nesta apos-
tila, aprendemos quais os critérios a serem levados em conta durante a elabo-
ração de um planejamento estratégico e como montar um seguindo uma linha
de raciocino lógica.
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
• Título: Vantagem competitiva

• Autor: Michael Porter
• Editora: Campus
• Sinopse: Porter, autoridade em estratégia competitiva, mostra aos adminis-
tradores e analistas como avaliar a posição competitiva de uma empresa e
implementar as etapas de ação específicas necessárias para aprimorá-las.
A escolha de um ambiente, o leque de atividades da empresa, produção,
marketing são examinados em conjunto, fornecendo uma prática perspecti-
va para um meio empresarial cada vez mais competitivo.
FILME/VÍDEO
• Título: Treze dias que abalaram o mundo (Thirteen Days)

• Ano: 2000
• Sinopse: filme relata a crise dos mísseis de Cuba. Em outubro de 1962 um
avião U-2, que fazia vigilância de rotina, tira fotos aéreas que revelam que
a União Soviética está em processo de colocar uma plataforma de lança-
mento de armas nucleares em Cuba. Estas armas terão a capacidade de
destruir em minutos a maior parte do leste e sul dos Estados Unidos quando
ficarem operacionais. O presidente John F. Kennedy (Bruce Greenwood) e
seus assessores têm de pôr um plano de ação contra os soviéticos. Ken-
nedy está determinado em mostrar que ele é forte o bastante para resistir
a ameaça e o Pentágono aconselha o exército dos Estados Unidos a con-
tra golpear, o que poderia levar a uma outra invasão norte-americana em
Cuba. Entretanto, Kennedy está receoso em levar a cabo esta operação,
pois uma invasão norte-americana poderia fazer com que os soviéticos par-
tissem para a retaliação na Europa. Por treze dias o destino da humanidade
esteve nas mãos de um grupo reunido no salão oval na Casa Branca, pois
a possibilidade de uma guerra nuclear era real e navios soviéticos rumavam
para Cuba levando o material que faltava para terminar a plataforma de lan-
çamento, que estava sendo construída em ritmo acelerado. Com a situação
cada vez mais tensa, qualquer ato impensado poderia provocar um conflito
armado.
REFERÊNCIAS
João José Viana. Administração de materiais – Um enfoque Prático. São

Paulo. Editora Atlas S.A., 2006.
Dalvio Ferrari Tubino. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo.

Editora Atlas S.A., 2007.
Petrônio G. Martins e Fernando Piero Laugeni. Administração da Produção.

São Paulo. Editora Saraiva, 2005.
Nigel Slack; Stuart Chambers; Christine Harland; Alan Harrison e Robert John-
ston. Administração da Produção. São Paulo. Editora Atlas, 2006.
Marco Antonio Argenton. UM ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO PLANEJA-

MENTO AGREGADO EM UMA PEQUEN A INDÚSTRIA MOVELEIRA PARA
AQUISIÇÃO DE MATERIAIS. Dissertação de Mestrado, Unesp – SP, 2009.
Casa Nova, Paulo R. Administração da Produção I. São Paulo. Faculdade

Estácio.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações: 2.ed.

rev. e ampl. – São Paulo: Cengage Learning, 2009.
DE SOUZA, Ana Carolina Teixeira. Melhoria na área de produção. Trabalho

de Conclusão de curso. Fundação Pedro Leopoldo, 2012.
MARTINS, E.. Contabilidade de custos. - 9. ed. - São Paulo: Atlas, 2010.
SANTOS, Graziela. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO. Re-

vista Eletrônica de Administração: ISSN: 1676-6822 – Ano VII – Número 12.
2007.
UNIDADE ll
FUNÇÕES GERENCIAS DA
ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO
Plano de Estudo:
• Definição do papel da função produção;
• Interação da produção com as funções: marketing, contábil-financeira,
desenvolvimento de produtos e serviços e função de apoio (recursos
humanos, comprar, engenharia/suporte técnico).
• Esclarecer o papel da função produção;
• Compreender a ligação que a função produção apresenta com as outras
áreas de uma empresa.
31
INTRODUÇÃO
Nesta unidade iremos aprender a definição da função produção, quais são

seus deveres e obrigações, a influência que ela tem na fábrica como um todo
e qual a relação dessa função com o resto da fábrica. Além disso, iremos ver
também um pouco de cada uma das outras funções/setores auxiliares da
produção, como o marketing, recursos humanos, compras e o suporte técnico.
Essas áreas devem prestar serviço e apoiar a produção, uma vez que a
produção é o motivo pelo qual a fábrica existe.
TÓPICO - O PAPEL DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
Em nossa análise verificamos vários conceitos que procuram nos proporcionar

uma definição, a qual nos mostra a sua utilidade ou objetivo. No caso da
produção, não foi diferente. Entretanto, explicar para alguém qual o papel
da função produção não é algo tão simples. Para Mileske (2013), antes de
qualquer coisa, é necessário perceber que a produção não é apenas uma área
da empresa. A produção é o motivo da existência da organização. Desta forma,
quando usamos a expressão papel da função produção é para falar sobre
algo que vai além de suas responsabilidades e tarefas óbvias na organização.
Designamos com ela a razão básica da função – o principal motivo de sua
existência.
Muitas empresas possuem como opção a contratação fora a produção

de seus serviços e bens e tornarem-se “empresas virtuais”. Como isso
funciona? Bem, essas empresas podem pagar a alguma outra indústria
para prover o fornecimento que sua função produção faz ou faria. Este fato
levou Mileske a se questionar: “O que a função produção precisa fazer para
justificar sua existência na empresa? ” É essa justificativa que é o papel que
estamos considerando. Segundo o autor, existem três outros papéis a serem
considerados, os quais são fundamentalmente importantes para a função
produção:
(1) como implementadora da estratégia empresarial;

(2) como apoio para a estratégia empresarial;
(3) como impulsionadora da estratégia empresarial.
Esses três papéis são explicados por Mileske a seguir.
a) Implementação da estratégia empresarial: a maioria das empresas
possui algum tipo de estratégia, no entanto, na maioria das vezes, cabe à
produção coloca-la para rodar. Exemplo: Se uma empresa de aviação possui
uma estratégia competitiva de aumentar o número de seus voos atraindo
mais passageiros que viajam a negócio (público específico), é o “setor de
produção” cada função que tem a tarefa de operacionalizar a estratégia.
Mais precisamente, é a produção da equipe de marketing que deve organizar
atividades de promoção e estabelecer preço apropriado. Cabe à produção de
recursos humanos fornecer o treinamento para a tripulação e também a equipe
de terra para atingir níveis elevados de serviços aos consumidores. A função
produção deverá (I) supervisionar a manutenção das aeronaves, (II) organizar
todos os serviços de atendimento ao cliente (bilheteria, bagagens, fila de
espera entre outros), (III) fornecer orientações para a preparação de alimentos
e bebidas além de fornecer o entretenimento durante os voos.
b) Apoio para a estratégia empresarial: a produção precisa desenvolver

recursos para que possam prover suporte necessário que permita com que a
organização atinja seus objetivos estratégicos. Por exemplo, se um fabricante
de eletrônicos resolve competir para se tornar o primeiro em seu ramo no
mercado com produtos novos e inovadores, sua função produção precisa estar
qualificada e preparada para enfrentar as mudanças exigidas pela inovação
contínua. Será preciso desenvolver, comprar ou adequar processos que
suportem novos produtos, tornando a linha de produção flexível o suficiente
para fabricar novos componentes e produtos. Quanto mais ágil for à produção,
mais apoio estará fornecendo para a estratégia competitiva adotada pela
organização. Se a empresa adotasse uma estratégia empresarial diferente,
seria também necessário que sua função produção adotasse objetivos
diferentes.
c) Impulsão da estratégia empresarial: Organizações que não entregam

produtos defeituosos, serviços de baixa qualidade, entregas em atraso,
promessas não cumpridas, pouca oferta de produtos ou serviços ou um custo
de produção muito elevado, possuem vantagem competitiva. Uma produção
que desenvolva a capacidade de saber lidar com problemas inesperados,
está garantindo os meios para o sucesso no futuro. Portanto, o sucesso atual,
a curto prazo e a longo prazo vem de forma direta da função produção. Uma
função produção que esteja oferecendo vantagens curto e a longo prazo está
impulsionando a estratégia da organização, tornando-a competitiva.
CINCO OBJETIVOS DE DESEMEPNHEO
Slack (2006) diz que a contribuição de sua função produção é vital para toda e
qualquer organização que deseja ser bem-sucedida a longo prazo. Isso por que
essa contribuição dá à organização uma vantagem baseada em produção. Isso
é possível através de cinco “objetivos de desempenho” básicos.
Antes de entramos nos objetivos de fato, Slack exemplifica cada um deles no

dia a dia de uma empresa.
Imagine que você é colaborador de uma empresa, ou até mesmo o dono.
• Você irá desejar fazer certo as coisas. Isto é, não desejaria cometer er-
ros. Se a produção for bem-sucedida, estará dando uma vantagem de
qualidade para a empresa.
• Você desejaria fazer as coisas com rapidez. Minimizando ao máximo o

tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebe-los (lead
time). Ao fazer isso, a empresa estará tendo uma vantagem em rapidez.
• Você desejaria fazer as atividades programadas de produção no tempo

certo, para manter o compromisso de entrega assumido com seus con-
sumidores. Se a produção for capaz disto, a empresa irá ganhar vanta-
gem de confiabilidade com o cliente.
• Você desejaria estar preparado para mudar o que faz, aprendendo coi-
sas novas para crescer na empresa e junto com a empresa. É neces-
sário possuir a habilidade de adaptação para enfrentar circunstancias
inesperadas. Estar em condições de mudar rapidamente da empresa a
vantagem de flexibilidade.
• Você desejaria produzir seu produto com o menor custo possível, isto
é, produzir bens e serviços a custo que possibilite uma elevada concor-
rência no mercado, e ainda assim, permiter uma boa margem de lucro
para a empresa. Quando a organização procura fazer isso, está propor-
cionando vantagem de custo a seus consumidores.
A figura 1 a seguir ilustra melhor os cinco objetivos.
Figura 1 – Os cinco objetivos representados em ação e reação.

Fonte: Slack, 2006
Agora vamos examinar com mais detalhes esses cinco objetivos de

desempenho.
Objetivo qualidade
Qualidade significa “fazer certo as coisas”, mas as coisas que a produção

precisa fazer certo, sofre variação de acordo com o tipo de operação. Slack
(2006) exemplifica com uma situação de Hospital, veja: no hospital, qualidade
significa assegurar que seus pacientes possuam o tratamento mais apropriado,
sejam adequadamente medicados, sejam bem informados sobre o que está
acontecendo e, também que sejam consultados se houver formas alternativas
de tratamento. Além disso, também incluirá assegurar a limpeza e a higiene
hospitalar e que os funcionários fossem bem informados e corteses em relação
aos pacientes.
“Bom desempenho de qualidade em uma operação não

apenas leva à satisfação de consumidores externos. Também
torna mais fácil a vida das pessoas envolvidas na operação.
Satisfazer aos clientes internos pode ser tão importante quanto
satisfazer aos consumidores externos. ” (Slack, 2006)
Qualidade reduz custos e aumenta a confiabilidade.
Objetivos rapidez
Rapidez é mensurado pela quantia de tempo que os consumidores levam/

precisam esperar para receber seus produtos ou serviços. Para uma fábrica
de automóveis, rapidez é o lead time de fabricação de um carro, ou seja, é o
tempo entre o pedido de um carro especifico solicitado por um revendedor até
sua entrega ao consumidor, devendo ser o mais curto possível.
Para Casa Nova, a rapidez é consequência sobretudo da rapidez da tomada de

decisão, movimentação de materiais e das informações internas da operação.
Porém, a rapidez interna pode ter benefícios complementares, uma vez que
rapidez reduz estoque e reduz riscos.
Objetivo confiabilidade
Confiabilidade significa cumprir com o que foi combinado. Se for acertado a

entrega de um determinado produto em tal data, é nessa data que deve ser
entregue. Slack (2006) exemplifica dizendo que um hospital com alto padrão
de confiabilidade não cancelaria operações ou qualquer outro compromisso
assumido com seus pacientes. Outro exemplo seria que o hospital sempre
entregaria seus exames em tempo, cumprindo sua programação.
Os consumidores só podem julgar a confiabilidade de um serviço, produto

ou operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Confiabilidade
economiza tempo, economiza dinheiro e da estabilidade.
Objetivo flexibilidade
Flexibilidade é a habilidade que uma empresa possui (ou deve possuir) de

mudar sua linha de produção ou mudar a forma que é produzido algum item,
para inserir novas linhas de produção ou produto. Mudança é a ideia-chave.
No atual mercado de competição a nível global, a indústria precisa estar em
condições de mudar para satisfazer as exigências de seus consumidores.
Para Slack (2006), a mudança exigida por eles deve atender a quatro tipos de
exigências:
• Flexibilidade de produto/serviço – produtos e serviços diferentes;

• Flexibilidade de composto (mix) – ampla variedade ou composto de produ-
tos e serviços;
• Flexibilidade de volume – quantidades ou volumes diferentes de produtos e
serviços;
• Flexibilidade de entrega – tempos de entregas diferentes.
Flexibilidade agiliza a resposta, maximiza tempo e mantém confiabilidade.
Objetivo Custo
Custo é o último objetivo a ser tratado aqui. Para muitos autores, o custo é o
objetivo mais importante. Slack (2006) afirma que para as empresas que con-
correm diretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de produção.
Pela lógica, quanto menor o custo de produção, menor poderá ser o preço final.
Até mesmo as empresas que não tem o custo como objetivo de competição
principal, desejam diminuir seus custos. Isso por que quanto menor o valor de
produção, maior a margem de lucro para o empresário.
Slack (2006) e Casa Nova dizem que a forma que o gerente de produção tra-
balha, influência nos custos, havendo algumas variáveis que cabe ao gerente,
manipula-las. Em outras palavras, a produção gastará dinheiro em:
• Custos de funcionários (dinheiro gasto com o pessoal empregado);

• Custo de instalações, tecnologia e equipamentos (dinheiro gasto em com-
pra, conservação, operação e substituição de hardware de produção);
• Custo de materiais (dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transforma-
dos na produção).
TÓPICO 2 – A INTERAÇÃO DA PRODUÇÃO COM AS OUTRAS FUNÇÕES
DA EMPRESA
Segundo Casa Nova, A função produção é fundamental para uma boa

organização, isso pois é na produção que é executado e obtido os bens,
produtos e serviços que são a razão de sua existência. No entanto, apesar
de ser a razão da existência, não é a única nem, necessariamente, a mais
importante.
Sabemos que todas as organizações possuem diversas outras funções, cada

uma com tarefas, deveres e responsabilidades únicas e específicas. Ainda
segunda Casa Nova, essas funções são (ou devem ser) ligadas com a função
produção, uma vez que possui objetivos organizacionais comuns.
Na prática, cada empresa irá adotar estruturas organizacionais e funções

diferentes. Casa Nova divide a organização em três outras funções principais
(em termos dos papéis fundamentais que exercem na organização):
• A função marketing;
• A função contábil-financeira;
• A função desenvolvimento de produto/serviço.
Também destacamos as funções de apoio que suprem e apoiam a função

produção:
• A função recursos humanos;

• A função compras;
• A função engenharia/suporte técnico.
Fonte: Adaptado de Casa Nova.
Abaixo segue a definição das funções citadas.
A área de Finanças é responsável pela obtenção de recursos financeiros,

pelo controle do seu uso e pela análise das oportunidades de investimento,
assegurando ou tentando assegurar que a firma opere em uma base eficaz de
custos e geralmente com lucro. Muita coisa é afetada no sistema de produção
devido às decisões da área de Finanças: a escolha de equipamentos, o uso de
horas extras, as políticas de controle de custos, as decisões preço-volume etc
(CREDITOOUDEBITO, 2019).
A área de Marketing responsabiliza-se pela geração e manutenção da

demanda para os produtos da empresa, tentando assegurar satisfação para os
consumidores e o desenvolvimento de novos mercados e produtos potenciais.
Sua coordenação com o sistema de produção é fundamental para o efetivo
uso dos recursos produtivos e para a manutenção de níveis adequados de
atendimento ao consumidor, tanto em termos de qualidade como de quantidade
(BLOG UNIPE, 2019).
A área de Recursos Humanos é responsável pelo recrutamento, pela

alocação e treinamento da mão-de-obra, pela negociação de salários, pelas
negociações sindicais etc. Trata-se de uma função essencial para assegurar o
suprimento adequado (quantidade/qualidade) de mão-de-obra para a produção
(IBCCOACHING, 2019).
A função desenvolvimento de Produtos analisa todas as informações

recebidas para pensar e desenvolver novos produtos ou até mesmo realizar
modificações nos atuais produtos. É responsável pela pesquisa de novos
produtos, pela pesquisa das tendências de mercado e de lançamentos de
produtos de marcas concorrentes através da internet, catálogos, pesquisas
de campo, e participações em feiras a fim de identificar os produtos que
estão movimentando e liderando o mercado consumidor. Deve também
fornecer amostras aos fornecedores para avaliação comercial e realização
de testes cabíveis, a fim de identificar o funcionamento dos produtos (BLOG
WEDLOGOS, 2019).
A área de compras cabe à profissionais que desenvolvem competências como nego-

ciação e um senso de organização. É necessário levar em conta dados históricos para
tomar decisões mais acertadas e principalmente nas escolhas de seus fornecedores.
Comprador profissional não faz apenas compras, faz muito mais. A tarefa principal é
adquirir suprimentos e serviços que se dividem em compras de matéria-prima, ma-
nutenção industrial ou comercial, compras administrativas e negociação de contratos
(ADMINISTRADORES, 2019).
Por fim, a função Suporte técnico é um serviço que objetiva a prestação de assistência
intelectual (conhecimentos), tecnológica (manutenção: revisões, regulagens, calibra-
ções, reparos/consertos, atualizações de software etc.) e material (peças de reposi-
ção) a um cliente ou grupo de clientes (uma ou mais pessoas, físicas e/ou jurídicas),
com o fim de solucionar problemas técnicos, portanto relacionados a produtos tecnoló-
gicos. De forma geral, o foco do serviço é ajudar o cliente a resolver problemas espe-
cíficos de um determinado produto, ao invés de fornecer treinamento, personalização
ou qualquer outro serviço de suporte (SUPORTI, 2019).
A manutenção de equipamentos faz parte do suporte técnico. A maioria das empresas

oferece suporte técnico aos produtos que vendem, seja gratuitamente ou sob taxação.
O serviço pode ser fornecido por telefone, pela internet ou até mesmo pessoalmen-
te. Grandes organizações frequentemente possuem suporte técnico próprio para seus
funcionários (SUPORTI, 2019).
A Tabela 1, transcrita do material de Casa Nova, mostra as atividades das

funções auxiliarias, citadas no tópico 2, para algumas operações.
Atividades Igreja Cadeia de Fast Universidade Fabricante

funcionais food de móveis
típicas
Marketing Convocação Propaganda em Desenvolvimen- Propaganda
de fiéis Pro- TV Preparação to de folhetos em revistas
selitismo de materiais explicativos Determi-
promocionais Despacho de nação de
folhetos pelo política de
correio Prepara- preço Venda
ção de feiras de a lojas
recrutamento
Contabi- Contabili- Pagamento de Pagamento de Pagamen-
lidade e zação de fornecedores professores e to de fun-
Finanças contribui- Recebimento de funcionários cionários
ções Admi- vendas Paga- Monitoramento Pagamento
nistração mento de fun- dos gastos. Re- de fornece-
de recursos cionários cebimento de dores Pre-
Pagamento anuidades paração de
de aluguéis. orçamentos
Pagamento Administra-
de contas ção de caixa
Desenvol- Busca do Desenvolvimen- Desenvolvi- Design de
vimento de significado to de hambúr- mento de novos novos mó-
produto/ da existên- gueres. pizzas cursos Desen- veis Coorde-
serviço cia Interpre- etc. Design dos volvimento de nação com
tação das restaurantes programas de cores da
escrituras pesquisa moda
sagradas
Produção Celebração Preparação Transmissão de Fabricação
de casa- de hambúr- conhecimento de compo-
mentos, gueres. Pizza, Condução de nentes Mon-
Ceri mônias atendimento de pesquisas Ad- tagem de
fúnebres. consumidores ministração de móveis
Celebração limpeza de me- cursos
de missas sas. lavagem de
Salvação de louça, Manuten-
almas ção de equipa-
mentos
Recursos Treinamento Treinamento Treinamento de Recruta-

Humanos de padres. de funcionários funcionários Ad- mento de
pastores Preparação de ministração de funcionários
etc. Avalia- planos salariais contratos Avalia- Treinamento
ção do de- ção de desem- de funcioná-
sempenho penho rios
pastoral
Compras Compra de Compra de ali- Compra de equi- Compra de
material de mentos Compra pamentos Com- matérias-
consumo de pratos. em- pra de material -primas.
Desenvol- balagens. guar- de consumo madeira etc.
vimento de danapos etc. Compra de
fornecedo- tecidos de
res de vesti- forração
mentas
Engenha- Manutenção Desenvolvimen- Compra de Desenvol-
ria/suporte de prédios. to ou compra equipamento vimento ou
técnico Templos etc. de equipamen- audiovisual compra de
tos. fornos etc. Manutenção de máquinas
Instalação de equipamentos. para tra-
equipamentos. instalações balho em
fornos etc. madeira Ma-
nutenção de
máquinas
Nesta apostila aprendemos as funções de cada setor numa empresa. Fazendo

um link com a apostila I, fica mais fácil compreender um planejamento
estratégico, uma vez que é importante levar em conta todas as áreas da
empresa para a realização do planejamento. Nessa segunda parte dos
estudos, apresentamos conceitos de definição do papel produção que serão
fundamentais para os próximos conteúdo das apostilas III e IV, principalmente
quando formos tratar de layout.
LEITURA COMPLEMENTAR
Com o intuito de instigar a busca pelo conhecimento, no final deste tópico,
segue o link de um artigo intitulado: “ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO: UMA ABORDAGEM
CONCEITUAL”.
A fim de provocar a curiosidade do estudante, segue o resumo e a introdução

do artigo.
Resumo: O ambiente altamente competitivo e turbulento leva as organizações

a se tornarem cada vez mais eficazes. Nestas condições, percebe-se cada
vez mais a importância da estratégia empresarial como alicerce da tomada
de decisão nas organizações. Notadamente, a função produção, como
representativa da essência das operações produtivas, deve estar integrada
a elementos que espelhem as estratégias organizacionais. O objetivo deste
trabalho é analisar a função produção, considerando-se seus objetivos de
desempenho e sua relação às estratégias competitivas, notadamente às
estratégias genéricas de Michael Porter. Considera-se, desta forma, uma
contribuição à luz dos conceitos de estratégia competitiva e administração da
produção, através de estudo exploratório. Apresenta-se uma apreciação crítica,
a respeito da relação dos objetivos de desempenho da produção para auxiliar a
tomada de decisão do gestor de produção, á luz do referencial teórico proposto
INTRODUÇÃO
Diversas mudanças têm influenciado substancialmente o comportamento

dos consumidores, em função das mudanças de paradigma modeladas pela
sociedade da informação e do conhecimento, destruindo modelos estáticos
da sociedade industrial (ALVES, 2006). Inseridas em ambientes turbulentos,
as organizações desenvolvem competências para reformular sua estrutura
em função da natureza e da relevância da mudança. (ALVES, 2013). Diante
de tal situação, as empresas estão desenvolvendo estratégias competitivas
de modo que suas decisões influenciem todos os níveis organizacionais
e as diversas funções empresariais que devem estar ajustadas ao seu
contexto estratégico. Em geral, as estratégias competitivas adotadas pelas
organizações deparam-se diante de algumas resistências devido a falhas em
sua concepção para a área de operações (MINTZBERG, LAMPEL, QUINN e
GHOSHAL, 2006). A função produção incide sobre o conjunto de atividades
que representam a essência das operações de qualquer organização e
desta forma, a preocupação com a garantia dos processos de produção
e a entrega de valor ao cliente são aspectos fundamentais que precisam
estar sincronizados com a estratégia organizacional. Atualmente, a função
produção tem adquirido maior expressividade em decorrência desta crescente
pressão por competitividade, desenvolvimento de novas tecnologias e melhor
concepção da relevância da produção na efetividade dos objetivos estratégicos
da organização (CORRÊA, 1992). Desta forma, a estratégia de produção visa
a obter uma vantagem competitiva ao longo do tempo sobre a concorrência
(CORRÊA, 1994) e (CORRÊA e CAON, 2002). Considerando atual ambiente
competitivo, para CORRÊA e CORRÊA (2009), o objetivo da estratégia de
operações é garantir que os processos de produção e entrega de valor ao
cliente sejam alinhados com a intenção estratégica da empresa quanto aos
resultados financeiros esperados e aos mercados a que pretende servir e
adaptados ao ambiente em que se insere, evidenciando a complexidade no
tratamento de processos decisórios em operações. Para o estudo e reflexão
desta temática, este trabalho procura desenvolver uma perspectiva teórica a
respeito da visão integrada entre a estratégia organizacional, em especial a
estratégia competitiva e os objetivos de desempenho da função produção, a fim
de fornecer uma contribuição a análise do relevante problema no contexto da
gestão da produção e operações
Link: http://www.inovarse.org/sites/default/files/T16_M_013.pdf
LIVRO
• Título: O Príncipe;
• Autor: Nicolau Maquiavel;
• Editora: EIJ – Editora Ideias Jurídicas;
• Sinopse: Escrito no período do Renascimento, por Nicolau Maquiavel,
filósofo italiano, O Príncipe é um guia de como chegar ao poder e
manter-se nele, buscando não apenas o ideal, mas o real. Escrito
em 26 capítulos, o livro assume a forma de manual de um bom
governante, ensinando as estratégias políticas necessárias, nem
sempre corretas e aprovadas majoritariamente, de como chegar ao
poder e mantê-lo, garantindo a unificação e a estabilidade do Estado.
Com objetivo de garantir uma Itália poderosa e unificada, Maquiavel
tornou-se o Pai da moderna ciência política, criando a noção de
Estado como forma de organização de uma sociedade. O Príncipe
é uma obra atemporal, que deve, no entanto, ser contextualizada
ao momento de cada sociedade e não seguida de forma arbitrária.
É uma obra que ensina a agir segundo as circunstâncias e as

necessidades, reconsiderando o caráter pejorativo do adjetivo maquiavélico,
procurando sempre o apoio maior do povo, por meio da sua proteção
e prosperidade, pois é o povo, consciente ou não, a força maior de um
Estado. Fica claro na obra que se deve separar a moral do poder: para
conquistar o poder muitas vezes deve-se praticar atos que envolvam a
mentira, a fraude e a violência, mas também deve-se ter a diplomacia e
saber a hora de ser gentil. A utilização de atos considerados impróprios
moralmente deve ser empregada com a finalidade da conquista do poder
absoluto — “os fins justificam os meios”.
FILME/VÍDEO
• Título: Invictus;
• Ano: 2009;
• Sinopse: Após o fim do apartheid, o recém-eleito presidente Nelson
Mandela lidera uma África do Sul que continua racial e economicamente
dividida. Ele acredita que pode unificar a nação através da linguagem
universal do esporte. Para isso, Mandela junta forças com Francois Pienaar,
capitão do time de rúgbi, promovendo a união dos sul-africanos em favor do
time do país na Copa Mundial de Rúgbi de 1995.
REFERÊNCIAS
Mileske, Albino Junior. PROCESSOS PRODUTIVOS. Apostila Rede E-TEC,

Instituto Federal do Paraná, 2013.
Nigel Slack; Stuart Chambers; Christine Harland; Alan Harrison e Robert

Johnston. Administração da Produção. São Paulo. Editora Atlas, 2006.
Administração da produção. https://slideplayer.com.br/slide/7824254/ Acessado

em: 04 de Jun. de 2019.
Qual o papel do profissional de marketing dentro de uma empresa? http://blog.

unipe.br/graduacao/qual-o-papel-do-profissional-de-marketing-dentro-de-uma-
empresa Acessado em: 04 de Jun. de 2019.
Desenvolvimento de novos produtos: o que é e qual a sua função?

https://blog.wedologos.com.br/marketing/desenvolvimento-de-novos-produtos/
Acessado em: 04 de Jun. de 2019.
Departamento de compras de uma empresa de uma empresa

https://administradores.com.br/artigos/departamento-de-compras-de-uma-
empresa Acessado em: 04 de Jun. de 2019.
O que é e o que faz o setor de suporte técnico

http://suporti.com/o-que-e-e-o-que-faz-o-setor-de-suporte-tecnico-em-ti/
O que é e Como funciona o RH? https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-

gestao-pessoas/o-que-e-rh/ Acessado em: 04 de Jun. de 2019.
O que é área financeira? O que faz? Quais as funções?

https://www.creditooudebito.com.br/que-area-financeira-que-faz-quais-funcoes/
Casa Nova, Paulo R. Administração da Produção I. São Paulo. Faculdade

Estácio.
UNIDADE lll
ARRANJO FÍSICO
NA EMPRESA
Plano de Estudo:
• Definições de layout e como definir a localização de instalações de manufa-
tura;
• Localização de operações de serviço;
• Etapas para a elaboração de um layout;
• Tipos de layout mais conhecidos e usados.
• Conceituar e contextualizar os diferentes tipos de arranjos físicos existentes;
• Compreender os critérios para a escolha de um arranjo físico;
• Estabelecer a importância do layout para a indústria.
49
INTRODUÇÃO
Nesta terceira etapa do curso, será apresentado o conceito de layout e a sua

importância para uma empresa. Serão dados recursos e caminhos que possi-
bilitarão a aprendizagem para que você possa aplicar e contribuir no melho-
ramento de processo na sua empresa. Iremos aprender as etapas para a ela-
boração de um arranjo físico, o que deve ser levado em conta e quais os tipos
de arranjos físicos mais usuais utilizados pelas empresas de pequeno, médio e
grande porte.
TÓPICO 1 - LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES DE MANUFATURA
Segundo Petrônio (2005), A seleção da localização da implantação de uma em-

presa, fábrica ou depósito de produtos é uma decisão delegada à estratégia
empresarial. Por exemplo, por que, na década 60, a indústria automobilística foi
implantada na região do ABC paulista? E por que, no limiar do século XXI, essa
mesma indústria está deixando o ABC e sendo implantada em outros locais do
Brasil, de maneira pulverizada e não mais concentrada em uma única região?
Que razões estão levando a indústria têxtil a deixar Santa Catarina e São paulo
e ir para o Ceará?
Fator Globalização da economia
Ainda de acordo Petrônio (2005), nos anos de 1960, as grandes multinacionais

instaladas no Brasil possuíam como característica era a geração de lucros para
a matriz da empresa: o comando e a cultura da empresa eram bastantes rígi-
dos e com pouca variação do seu país de origem. Os produtos fabricados no
brasil visavam completar a amortização dos cursos de desenvolvimento do pro-
duto no país de origem.
Aos poucos, as multinacionais se transformaram em empresas transnacionais.

As empresas não mais se prendiam a suas matrizes originais, ultrapassando a
barreira da nacionalidade (PETRÔNIO, 2015). Neste contexto, o que importava
era o lucro para a empresa no Brasil e não mais para a matriz. A lealdade dos
funcionários era para a empresa, e não mais para com o país onde a empre-
sa nasceu, no entanto, ainda segundo Petrônio (2005), a política de fabricação
dos seus produtos não mudaram muito, os produtos fabricados nos países em
desenvolvimento ainda serviam para fechar o ciclo da amortização dos cursos
de desenvolvimento com uma certa flexibilidade que permitia certa regionaliza-
ção dos produtos, com a intenção de adequá-los aos clientes de cada país.
A concorrência acirrada, de acordo Silva (2018), obrigou as empresas a repen-

sarem suas estratégias, para ele, não havia mais o chamado “mercado cati-
vo”, ou seja, os países buscavam comprar e vender seus produtos onde fosse
possível. Houve um grande esforço por parte das redes de transporte, das tec-
nologias da comunicação e do apelo da competitividade para que os produtos
desenvolvidos tivessem alta qualidade e preços competitivos.
Diante deste cenário, segundo os autores Petrônio (2005) e Silvia (2018), surge
o conceito de globalização para buscar a competitividade, para tal, o desenvol-
vimento dos produtos e das fabricas são dimensionadas e projetadas em cen-
tros de excelência, e esses modelos são exportados para os países em desen-
volvimento e para países já desenvolvidos. Para os autores, os produtos po-
dem ser importados ou fabricados no próprio país, ficando dependente do fator
competitividade para a empresa. Acontece também a regionalização do produto
que não necessariamente é realizada no país consumidor, mas no centro de
excelência mais adequado. A visão mercadológica da empresa não é mais o
Brasil ou um conjunto de países, mas o mundo (PETRÔNIO, 2005).
A competitividade depende da localização do empreendimento, grandes redes,

como Mcdonalds, Pizza Hut, Carrefour, têm levado seus conceitos de seus ser-
viços, seus produtos e até o layout de suas lojas para diversos pontos do mun-
do (PETRONIO, 2005).
O cenário da localização
A determinação da localização de instalações de empresas depende de inú-

meros fatores. Blaskovsky (2010) colocam que: “Para uma decisão adequa-
da quanto à localização deve-se determinar: a capacidade que é necessária,
quando é necessária e a localização dessa capacidade”. Para a autora, uma
análise adequada deve levar em conta a forma de medir a capacidade, deter-
minar a demanda para os próximos anos e determinar qual a capacidade a ins-
talar.
Medida da capacidade
A capacidade é a máxima produção de uma empresa. Em outras palavras, ca-

pacidade pode ser explicada como o nível máximo de atividade de valor adi-
cionado que pode ser conseguido, em condições normais de operação e por
um determinado período de tempo (PETRONIO, 2005). A capacidade pode ser
vista como:
a) capacidade do projeto, também denominada capacidade teórica: aquela
que o fornecedor ou fabricante dos equipamentos apresentam para o produto
(MARTINS, 2013).
b) capacidade efetiva ou real: a que o equipamento apresenta após o descon-

to de todos os tempos de parada tecnicamente necessários para que o equi-
pamento ou o sistema implantado funcione adequadamente (MARTINS 2013).
Ainda segunda Martins (2013), está incluso neste tempo o tempo de manuten-
ção programada obrigatórias, os tempos de preparação ou setup, os tempos de
aquecimento das máquinas ou de processo, os tempos de limpeza e de des-
contaminação entre outros.
A capacidade pode ser medida como toneladas de alumínio por dia ou ano,
de acordo Martins (2013). Já Petrônio (2005) diz que a capacidade está rela-
cionada à dimensão tempo, ele cita ainda que outro aspecto importante é não
confundir capacidade com volume. O volume de produção é o que se produz
atualmente já capacidade é o máximo que se pode ser produzido.
Petrônio (2005) leva em consideração ainda o caso de empresas de multipro-

dutos. Para o autor não faz sentido medir a capacidade de uma montadora de
veículos em função do modelo A de um carro ou do modelo B. Aqui, a alternati-
va correta é expressar a capacidade em termos do valor das vendas.
Desta forma, a definição do que deve ser tomado por base para a medida de
capacidade vai depender se é uma empresa de produtos ou uma empresa de
serviços. Nas empresas de serviços, a capacidade é medida em função do in-
sumo que é entendido como o insumo mais crítico ou mais restritivo (PETRO-
NIO, 2005). Nas empresas industriais, a capacidade é definida em função do
volume da produção que é desejada. A tabela 1 a seguir apresenta exemplos
dos tipos de empresas.
Tabela 1 - Medida da capacidade em empresas industriais e de serviço
Medidas de Capacidade
Empresa Insumos
de volume de produção
Fábrica de refrige-
Horas máquinas disponíveis Número de unidade/ano
radores
Hotel Leitos disponíveis Número de hóspedes/dia
Número de espectadores/
Cinema Números de assentos
semana
Escola Número de alunos Número de formados/ano
Fábrica de cimento Volume de forno do clinquer Toneladas/dias
Empresa de trans- Número de passageiro/
Número de poltronas
porte ano
Usina hidroelétrica Tamanho das turbinas Potencia gerada
Loja Área da loja Vendas/mês
Fonte: Adaptado de Martins (2013).
Para determinar a capacidade, é necessário primeiro identificar a forma de me-

di-la, considerando os aspectos de empresas multiprodutos e o tipo de empre-
sas, caso necessário. Em seguida, deve-se verificar as horas de trabalho no
empreendimento e se será considerado o pico de capacidade, ou não (MAR-
TINS, 2013).
Determinação da demanda
A decisão da implantação de uma empresa repercute na operação da empresa

durante um longo período de tempo, sendo necessário um estudo adequado da
demanda para o futuro. A projeção da demanda fornece estimativas de neces-
sidades ao longo do tempo (ORTOLON, 2013).
Determinação da capacidade a instalar
Para Petrônio (2005), a projeção da demanda é necessária para fornecer infor-

mação da estimativa da necessidade ao longo do tempo. Segundo o autor, a
capacidade a ser instalada irá dependerá da precisão da estimativa da deman-
da e da parcela de mercado, uma vez que a avaliação econômico-financeira do
mercado e da empresa também deve ser realizada para ajudar a determinar
a capacidade a instalar, Petrônio (2005) ilustra a determinação da capacidade
com o seguinte exemplo:
Vamos imaginar que a demanda projetada para todo o mercado esteja ilustrado
na tabela 2:
Tabela 2 – Demanda de mercado
Ano 1 2 3 4 5
PRODUTO
100.000 110.000 123.000 138.000 155.000
(UNIDADE)
Sabe-se que a precisão da estimativa é de 10% (para mais ou menos) para os

anos 1 e 2, e de 20% para os demais anos. A empresa decide que vai abranger
uma participação de mercado de 35%. Portanto, o cenário de capacidade para
a empresa está na tabela 3:
Tabela 3 – Atual cenário para cada empresa
Ano 1 2 3 4 5
Capacidade
38.500 42.350 51.660 57.960 65.100
máxima
Capacidade
31.500 34.650 34.440 38.640 43.400
mínima
Qual a capacidade que a empresa vai considerar? A decisão é bastante com-

plexa e envolve o aspecto econômico-financeiro, além da questão da demanda
do produto e da possibilidade que a empresa tem de abranger a parcela de
mercado estipulada.
Identificar e avaliar as alternativas
O segundo passo, após identificar a capacidade com que a empresa vai operar,
é identificar os fatores que influem na localização e elaborados diferentes mo-
delos de avaliação que permitam comparar as diversas localizações alternati-
vas.
Seleção da alternativa mais adequada
Para que o modelo de decisão seja validado, é necessário que sejam identi-
ficados e estudados os objetivos obrigatórios e os objetivos desejáveis a que
cada alternativa deve obedecer (PETRONIO, 2005). O aturo continua sua obra
dizendo que todas as alternativas necessitam atender aos objetivos obrigatório
além de ser necessário montar um modelo para avaliação dos objetivos dese-
jáveis para uma melhor comparação das alternativas sempre levando em conta
modelos quantificáveis que englobam variáveis de custo, de mercado e de dis-
tância de transporte, entre outras variáveis quantitativas.
Esses modelos, segundo Petrônio (2005), precisam ser compostos por outras
considerações estratégicas e táticas para que se tenha um modelo de decisão
adequada. Fatores subjetivos ou de difícil quantificação devem ser buscados e
incorporados ao modelo decisório. A decisão tomada deve estar de acordo com
a visão que a empresa tem de seu negócio.
Fatores que influem na localização
Para Alves (2013), que um requisito seja considerado um fator importante para
a localização de um empreendimento, ele deve:
- Depender da localização: Alves (2013) exemplifica que a existência de cursos

de engenharia somente é um fator importante o suficiente para ser levado em
conta se for relevante para a empresa e não existir em todas as possíveis loca-
lidades que a empresa está analisando.
- Ser importante para os objetivos da empresa. Para Alvez (2013) como os fato-
res de pessoal, podendo ser citado a disponibilidade de mão de obra compatí-
vel com as necessidades da empresa, outra fato é a importância da localização
dos mercados consumidores e fornecedores de insumos, qualidade da rede de
transportes e as facilidades oferecidas, como isenção de impostos e a oferta
de serviços específicos existente no local, como água tratada, energia elétrica,
estação coletiva para tratamento de esgotos industriais, linhas digitais de te-
lecomunicação, escolas técnicas especializadas, hospitais e o comportamento
sindical. O autor cita ainda outros fatores que são importantes serem levados
em conta: qualidade de vida, aspectos culturais da região, clima, proximidade
de empresas da mesma indústria, custo do terreno e da construção, os regula-
mentos ambientais e o comportamento da comunidade.
Já para as empresas de serviço, os fatores importantes costumam ser rede de

transporte e comunicação, proximidade com mercado e com os concorrentes,
facilidade de comunicação com clientes e aspectos locais, como a existência
de estacionamento para clientes (PETRONIO, 2015).
Cluster como fator competitivo
Petronio (2015) define cluster é um nome dado para caracterizar um grupo na-
tural de empresas de porte e objetivos similares em uma dada região geográfi-
ca, essas empresas devem apresentar as mesmas características econômicas.
Podemos citar diversos exemplos como a região da Barra Funda, em São Pau-
lo, como um cluster de oficinas mecânicas e rua Santa Efigênia, também em
São Paulo, como um cluster de lojas de produtos eletrônicos. Na área de servi-
ços, podemos citar os clusters de restaurante do bairro Bexiga em São Paulo.
Normalmente, os clusters bem-sucedidos organizam-se naturalmente, fruto

do nível de consciência da comunidade em relação aos interesses coletivos.
Assim, ações governamentais que visam a formação de um cluster, no geral,
não são eficazes. Os clusters podem ser simples, como o agrupamento de um
determinado tipo de lojas, ou complexos como a região do Vale do Silício nos
Estados Unidos (PETRONIO, 2015).
Para que a evolução do cluster ocorra na região, é necessário que a comunida-

de tenha uma afinidade com as empresas ali instaladas, desta forma a região
irá apoiar seu crescimento. A afinidade pode ser dar por meio de um histórico
em comum, cultura, religião, valores ou tradição. Esta condição é necessária
para que se iniciem os processos de colaboração para um objetivo comum de
competitividade (PETRONIO, 2015).
Tópico 2 - Localização de operações de serviço
De maneira geral, Lacerda (1998) explica que o estudo de localização trata da

minimização do problema dos custos de uma rede logística, sendo está po-
dendo ou não estar sujeita às restrições de capacidade das instalações, tendo
que atender a uma alta demanda e devendo satisfazer certos limites de nível
de serviço. Petrônio (2005) define que os dados de entrada para a efetuação
da análise são as previsões de demanda para cada produto, as limitações de
capacidade e as taxas de produção, as prováveis localizações da instalação,
as possíveis ligações entre elas e os respectivos custos de transporte de cada
modal também estão inclusas.
A figura 1 mostra de forma esquemática uma rede logística genérica, onde es-
tão representados seus vários elos: fornecedores, fábricas, centros de distribui-
ção primários, centros de distribuição secundários (ou terminais) e as zonas de
demanda.
Figura 1 – Rede logística genérica
Fonte: Adaptado de Petrônio, 2015.
Petrônio elege em questões o que normalmente é buscado:
• Onde as fábricas devem ser localizadas?

• Onde eles devem estar localizados?
• Que modalidades de transporte devem ser usados para suprimento e para
distribuição?
• Que clientes ou zonas de mercado devem ser supridos de cada centro de
distribuição?
• Quais fornecedores deverão ser utilizados?
• Quantos centros de distribuição a empresa deve operar?
• Que linhas de produto devem ser produzidas ou estocadas em cada fábrica
ou centro de distribuição?
É importante não tratar de cada questão individualmente, uma vez que elas
estão ligadas entre si, afirma Lacerda (1998). O autor diz ainda que o que se
pretende é obter uma solução ótima, que satisfaça o nível de serviço desejado,
com um menor gasto, portanto, na sua análise, é preciso considerar os trade-o-
ff’s existentes entre as decisões relacionadas ao transporte, ao posicionamento
do estoque na rede e ao número e localização das instalações (figura 2).
Figura 2 – Trade-off’s entre as decisões de transporte, estoque e localização
Fonte: Adaptado de Lacerda (1998).
COMPLEXIDADE E DIMENSÃO DOS PROBLEMAS
Para Lacerda (1998), devido ao grande volume de dados, os problemas de lo-

calização apresentam um alto nível de complexidade, isso por que a análise
precisa considerar um conjunto extenso de variáveis e de decisão, além disto,
é necessário considerar também o elevado número alternativas a serem ana-
lisadas e comparadas, mesmo para problemas de pequeno porte. O autor ex-
plana que não é difícil enfrentar situações em que será preciso trabalhar com
centenas de produtos, centenas de potenciais locais para terminais, centros de
distribuição ou fábricas, dezenas de fornecedores, múltiplos modais de trans-
porte e milhares de clientes.
Ainda de acordo os estudos de Lacerda (1998), estes números ajudam a en-

xergar o cenário que a empresa estará de acordo com o volume de dados
a ser tratado, já que a análise necessita de informações detalhadas sobre a
demanda (custos de transporte, custos e taxas de produção, localização dos
clientes, localização dos atuais e prováveis pontos de estocagem e suprimento
etc).
Para Petrônio (2005), esta é a parte do estudo onde os problemas começam

uma vez que na maioria das empresas os dados existem, mas não estão tra-
balhados de forma correta, já que é difícil existir sistemas de informações volta-
dos para a sua geração. Embora exista muitas dificuldades, existem um grande
número de ferramentas computacionais e softwares que tornam a tarefa de oti-
mização mais fácil e simples.
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE
As opções são muitas e as diferenças começam pelo preço, podendo variar de

US$ 10.000 à US$ 150.000. Os softwares em sua maioria possuem modelos
pré-determinados de redes logísticas (PETRONIO, 2005). Essas ferramentas
são modelos genéricos que representam grande parte dos sistemas reais, no
entanto a diferença se encontra na capacidade de representar os custos e res-
trições operacionais envolvidos. Lacerda (1998) explica que praticamente todos
os softwares levam em conta os custos de transporte (suprimento, distribuição
e transferência), os custos de armazenagem, e os custos de compra ou produ-
ção, porém não levam em conta os custos de estoque, uma vez que estes es-
tão relacionados à dimensão temporal, ainda não bem tratada pelos softwares
de localização (devido à complexidade).
Para os autores Lacerda (1998) e Petronio (2005), as restrições básicas são

as restrições de capacidade, elas limitam os fluxos de produtos por meio das
instalações, as restrições de demanda e, menos básicas em função de maior
complexidade de modelagem, as restrições de nível de serviço (dividida em
dois tipos): O primeiro tipo limita o tempo máximo de atendimento por meio da
limitação de distância máxima entre as zonas demanda-instalação mais próxi-
ma. Já o segundo tipo limita o número máximo de instalações que podem aten-
der a uma zona de demanda especifica, de tal forma que garanta a exclusivida-
de de suprimento.
Petronio (2005) afirma que a maioria das ferramentas e softwares de localiza-

ção utilizam interfaces gráficas para gerar relatórios através dos dados impos-
tos. Outra função bastante útil é a capacidade de que o software tem de for-
necer os resultados de fácil visualização através de mapas, permitindo assim
uma análise mais qualitativa dos resultados, conforme mostrado na figura 3.
Oferecem também capacidade de comunicação com sistemas de bases de da-
dos usualmente utilizados, como os gerenciadores de bancos de dados, plani-
lhas eletrônicas, o que facilita o manuseio, preparação e checagem de grandes
massas de dados (PETRONIO, 2005).
Figura 3 – Visualização dos resultados através de mapas (Software Supply
Chain Designer)
Fonte: Adaptado de Lacerda (1998).
Lacerda (1998) afirma que existem 3 métodos de solução mais utilizados: heu-
rísticos; simulação e a otimização (mais especificamente a programação intei-
ra mista (MIP)). Dentre as três técnicas citadas, a última é predominante na
grande maioria dos softwares, isso se deve principalmente pelo fato de possuir
capacidade de modelar de tal forma que seja possível adequar os custos fixos
e variáveis de uma rede logística. Além disto, garante que seja a melhor opção
possível por ser uma técnica de otimização. No entanto, sua principal desvan-
tagem é que, dependendo do tamanho do problema, são necessários longos
tempos de processamento, podendo até tornar inviável sua resolução. Os mé-
todos heurísticos, ao contrário, exigem menos recursos computacionais, mas
também são menos rigorosos na identificação das melhores alternativas.
TÓPICO 3 - ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DO LAYOUT
Vaz (2014) em sua dissertação diz que na elaboração do layout, algumas con-
siderações práticas devem ser feitas inicialmente como o planejamento do todo
e depois das partes e planejar o ideal e depois o prático. Assim, após dado o
primeiro passo da determinação do local que será estudado, inicia-se o segun-
do passo com uma visão global do layout. Após a implantação do layout, este
deve ser reformulado sempre que necessário seguindo a regra descrita acima.
Petrônio (2005) descreve que o primeiro fator a ser levado em conta na ela-
boração de um layout é a quantidade que será produzida. A quantidade será
de extrema importância para o cálculo do número de máquinas e da área de
estoque. Com o cálculo do número de máquinas realizado, se estabelece o tipo
de layout. O edifício deverá ser planejado somente após a conclusão das eta-
pas anteriores, permitindo o planejamento de um layout ótimo para as opera-
ções da empresa.
A elaboração do layout é uma atividade multidisciplinar, que envolve diversas

áreas da empresa (PETRONIO, 2005). Logo, é relevante a utilização do conhe-
cimento e da experiência de toda a organização na elaboração, na verificação
e na determinação de soluções. Concluídas as etapas acima, o layout poderá
ser implantado.
Determinação do número de equipamentos
A quantidade de equipamentos a ser utilizado dependerá da capacidade de

produção, do número de turnos e das especificações de cada equipamento.
Petrônio (2005) traz em seu estudo o seguinte exemplo de determinação:
Exemplo:
Uma fábrica de rodas estampadas deseja instalar um número de prensas que

seja suficientemente para produzir 1.000.000 de rodas por ano. Cada prensa
deve trabalhar em 2 turnos de 8 horas por dia, com um trabalho útil de 6,9 ho-
ras/turno, e produzir uma roda a cada 0,8 minutos. Considerando que existe
uma perda de 1% na produção e que o ano tem 300 dias úteis, quantas pren-
sas são necessárias para atender a demanda?
Solução:
Determinação da quantidade de rodas que cada prensa pode produzir por ano:
O número de “rodas sem defeito” é: 517,5 x 99% = 512,33 rodas/prensa turno.

Em dois turnos serão produzidos 512,33 x 2 = 1.024,66 rodas/prensa. Em um
ano serão produzidas: 1.024,66 x 300 dias/anos = 307.398 rodas/prensa ano
Número de prensa:
O número de prensas será:
Conclusão:
Na verdade, a decisão final com relação ao número de prensas dependerá da

confiabilidade do modelo e da capacidade econômico-financeira da empresa,
porém, caso resolva-se seguir o cálculo à risca, seria necessário de 4 prensas
para produzir o número de rodas desejadas.
Procedimento de arranjo físico
Souza (2007) explica que há algumas razões práticas pelas quais as decisões
de arranjo físico são importantes na maioria dos tipos de produção:
- Arranjo físico é (normalmente) uma atividade difícil e de longa duração devido

as dimensões físicas dos recursos de transformação movidos.
- O re-arranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funciona-

mento suave, levando à insatisfação do cliente ou a perda na produção.
- Se o arranjo físico está errado, pode levar a padrões de fluxo excessivamen-

te longos ou confusos, estoques de materiais, filas de clientes formando-se ao
longo da operação, inconveniências para os clientes, tempos de processamen-
to desnecessariamente longos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e al-
tos custos.
Selecione o tipo de processo
Para Slack (2006), a primeira decisão a ser tomada trata-se da escolha do tipo
de processo. Na maioria das vezes o que define o tipo de processo é o volume-
-variedade. No entanto, em casos em que há mais do que um tipo de proces-
so possível, a importância relativa dos objetivos de desempenho da operação
pode influenciar na decisão. Góes (2011) diz que em geral, quanto mais impor-
tante for o objetivo custo para a empresa, maior a chance de adotar um tipo de
processo próximo ao extremo alto volume-baixo variedade do espectro de tipos
de processo.
Figura 4 – A decisão de arranjo físico.
Fonte: Adaptado de Slack (2006).
Selecione o arranjo físico básico
Slack (2006) diz que depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo bási-
co de arranjo físico deve ser definido, o autor define que tipo básico de arranjo
físico nada mais é que a forma geral do arranjo de recursos produtivos da ope-
ração.
Há muitas maneiras diferentes de se arranjarem recursos produtivos de trans-

formação. Além disso, a variedade de arranjos físicos parecerá ainda mais am-
pla do que na verdade é, porque alguns dos recursos individuais de transforma-
ção parecerão muito dessemelhantes (SLACK 2006).
Apesar disso, a maioria dos arranjos físicos na pratica deriva de apenas quatro
tipos básicos de arranjo físico. São eles:
- Arranjo físico posicional;

- Arranjo físico por processo;
- Arranjo físico celular;
- Arranjo físico por produto.
Rabelatto (2004) diz que a relação entre tipos de processo e tipos básicos de
arranjo físico não é totalmente determinística em outras palavras, um tipo de
processo não necessariamente implica um tipo básico de arranjo físico em par-
ticular. Como a tabela 4 indica, cada tipo de processo pode adotar diferentes
tipos básicos de arranjo físico.
Tabela 4 – Relação entre processo e arranjo físico

Tipos de processo de Tipos básicos de arranjo Tipos de processo de
manufatura físico serviço
Processo por projeto
Arranjo físico posicional
Serviço profissional
Processo tipo jobbing
Arranjo físico por processo
Processo tipo batch Loja de serviços
Arranjo físico celular
Processo em massa
Serviços de massa
Arranjo físico por produto
Processo continuo
Fonte: Adaptado de Rabelatto (2014).
Selecione o projeto detalho de arranjo físico
Embora a escolha do tipo básico de arranjo físico governe a maneira geral se-
gundo a qual os recursos vão ser arranjados uns em relação aos outros, ela
não define precisamente a posição exata de cada elemento da operação (SLA-
CK 2006). Para o aturo, o estágio final na atividade de definição do arranjo físi-
co vem da definição do projeto detalhado de arranjo físico dos recursos e para
essa definição, há muitas técnicas que podem ajudar neste estágio.
TÓPICO 4 - TIPOS DE LEIAUTE: LEIAUTE DE PROCESSO, LEIAUTE DE
PRODUTO E LEIAUTE CELULAR E CONSIDERAÇÕES A RESPEITO.
Os tipos de principais de layout, como já citados, são por processo ou funcio-

nal, em linha, celular, por posição fixa e combinados.
Layout por processo ou funcional
Segundo Ribeiro (2007), O layout por processo possui este nome pois as ne-
cessidades e conveniências dos recursos transformadores que constituem o
processo na operação dominam a decisão sobre o arranjo físico. Neste arranjo,
processos similares ou processos com necessidades similares são arranjados
um ao lado do outro (ou próximos). Ainda segundo a autora, essa estratégia é
conveniente para a operação mantê-los juntos, ou seja, dessa forma a utiliza-
ção dos recursos transformadores será beneficiada. Isso significa que, quando
produzidos, informações ou clientes irão fluir através da operação, eles percor-
rerão um roteiro de processo a processo, de acordo com suas necessidades
(SLACK, 2006). Para Ribeiro (2007), como haverá produtos e/ou clientes com
necessidades diferentes, haverá produtos percorrendo diferentes roteiros atra-
vés da operação. Por essa razão, o padrão de fluxo na operação será bastante
complexo, como mostra a figura 5.
Figura 5- Layout por processo ou funcional
Slack em sua obra traz alguns exemplos de arranjos físicos:
- Hospital: alguns processos (ex: aparelhos de raios-x e laboratórios) são ne-

cessários a um grande número de diferentes tipos de pacientes; alguns pro-
cessos, como a ala geral, podem atingir altos níveis de utilização de recursos
(leitos e equipe de atendimento)
- Usinagem de peças utilizadas em motores de aviões: alguns processos, como

tratamentos térmicos, necessitam de instalações especiais, para a exaustão da
fumaça, por exemplo.
- Supermercado: alguns processos, como a área que dispõe de vegetais enla-

tados, oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se mantidos agru-
pados. Algum setor, como o de comida congelada, necessita de tecnologia si-
milar à de gabinetes refrigerados. Outras, como as áreas que dispõem de ve-
getais frescos, podem ser mantidos juntos, pois desta forma podem se tornar
mais atraente aos olhos dos clientes.
Layout em linha ou por produto
Ribeiro (2007) e Slack (2006) relatam que no layout em linha, as máquinas ou

as estações de trabalho são arranjadas de acordo com a sequência das opera-
ções e são executadas de acordo com a sequência estabelecida sem caminhos
alternativos. O material necessariamente percorre uma linha de produção já de-
terminada previamente pelo processo, ilustrado na figura 3.
Para Slack (2006), este tipo de processo é indicado para empresas que pos-
suem produção com pouca ou nenhuma diversificação, em quantidade cons-
tante ao longo do tempo e em grande quantidade. Slack (2006) afirma também
que esse processo pode gerar monotonia estresse aos funcionários, além de
requerer um alto investimento em máquinas.
Figura 6 – Layout por produto (linha de montagem)
Exemplos de layout por produto descritos por Slack (2006):
- Montagem de automóveis – quase todas as peças da linha de produção re-

querem a mesma sequência de processos.
- Programa de vacinação em massa – todos os clientes requerem a mesma

sequência de atividade burocráticas (preenchimento das cadernetas de vacina-
ção), médicas e de aconselhamento.
Layout celular
O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados, ao entra-

rem na linha de produção, são pré-selecionados (ou pré-selecionam-se a si
próprio) para movimentar-se para uma parte especifica de operação, chamada
de célula, nesta parte da operação, todos os recursos transformadores neces-
sários a atender às suas necessidades imediatas de processamento se encon-
tram, a figura 7 exemplifica o arranjo físico celular (SLACK, 2006).
Figura 7 – Layout Celular
Depois do recurso transformado ser processados na célula, ele pode prosse-
guir para uma próxima célula ou ir para a fase final de acabamento. De forma
geral, este arranjo é uma tentativa de organização embutida no arranjo físico
por processo.
Exemplos de arranjo físico celular, segundo Slack (2006):
- Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador – a ma-

nufatura e a montagem de alguns tipos de peças para computadores podem
necessitar de alguma área dedicada a produção de pelas para clientes em par-
ticular que tenham requisitos especiais como, por exemplo, níveis mais altos de
qualidade.
- Maternidade em um hospital – Clientes que necessitam de atendimento em

maternidade formam um grupo bem definido que pode ser tratado junto; eles
têm uma probabilidade pequena de necessitar de cuidados de outras partes do
hospital ao mesmo tempo que requerem cuidados de maternidade.
Layout por posição fixa
No layout por posição fixa, o material a ser transformado permanece fixo em

uma posição, o recurso transformado não se move, mas sim os recursos trans-
formadores (SOUZA, 2007). A razão para isso pode ser que ou o produto ou o
sujeito do serviço apresentem elevado nível de dificuldade de locomoção, ou
podem ser (ou estar em um estado) muito delicados para ser movido (SLACK
2006), como mostra a figura 8.
Figura 8 – Layout por posição fixo
Slack (2006) exemplifica este layout da seguinte forma:
- Construção de uma rodovia: produto muito grande para ser movido;
- Cirurgia de coração aberto: paciente em estado muito delicado para ser movi-
do;
- Restaurante de alta classe: clientes objetariam em mover-se para onde a co-

mida é preparada;
Em geral é recomendado para um produto único, em quantidade pequena ou

unitária e, em geral, não repetitivo, como navios.
SELECIONANDO UM TIPO DE ARRANJO FÍSICO
Rodrigues (2007) relata que a decisão de qual tipo de arranjo físico adotar ra-
ramente envolve uma escolha entre os quatro tipos básicos. De acordo o aturo,
as características de volume e variedade são suficientes para reduzir a esco-
lha, sobrando no final apenas uma escolha ou duas, dependo da situação. A
decisão sobre qual arranjo especifico escolher é influenciada por um entendi-
mento correto das vantagens e desvantagens de cada um.
Slack (2006) afirma que é preciso enfatizado que o tipo de operação vai in-
fluenciar sua importância relativa. Por exemplo, em uma operação de
manufatura de TV’s, pode-se considerar interessante as características de bai-
xo custo do layout por produto, já em um parque de diversões pode-se adotar o
mesmo tipo de arranjo predominantemente pela maneira com que ele controla
o fluxo de clientes. Pode também haver outros meios de atingir objetivos rela-
cionados a fluxo.
De todas as características dos vários tipos básicos de arranjo físico, talvez a

mais significativa seja a implicação, para os cursos unitários, da escolha do tipo
de arranjo físico (SLACK, 2006). Em outas palavras, a partir da distinção entre
as repercussões sobre os elementos de custo fixo e variável ao se adotarem
os diversos tipos básicos de arranjo físico. Para qualquer produto ou serviço, o
custo fixo de instalação de um arranjo físico posicional é relativamente baixo se
compararmos com qualquer outra forma de se produzirem os mesmos produ-
tos ou serviços. Entretanto, os custos variáveis de se produzir cada produto ou
serviço particular é relativamente alto quando comparado a qualquer outro tipo
de arranjo físico (SLACK 2006), logo, concluímos que os cursos fixos tendem a
aumentar de acordo com a mudança do arranjo posicional, passando pelos ar-
ranjos por processo e celular para o arranjo por produto, já os custos variáveis
por produto ou serviço, por sua vez, tendem a diminuir. Os custos totais para
cada tipo básico de arranjo físico dependerão dos volumes de produtos ou ser-
viços produzidos.
Entretanto, na vida real a análise para a definição do layout, muitas vezes não
é tão simples e clara assim. O custo exato de operar o arranjo físico é difícil de
prever e provavelmente dependerá de fatores numerosos e difíceis de quanti-
ficar. Mais do que usar linhas para representar os custos que variam conforme
aumentam os volumes produzidos, o uso de bandas largas, dentro das quais,
com maior probabilidade, os custos reais vão cair, é provavelmente a aborda-
gem mais adequada (SLACK 2006).
SAIBA MAIS
Alunos da Universidade Federal do Paraná elaboraram um estudo de caso em

uma indústria automotivo. A alteração do layout proposto teve resultados posi-
tivos já no início da alteração. A baixo está o resumo do artigo publicado pelos
alunos e o link do artigo. Aconselho fortemente que leiam para entender um
pouco melhor como o arranjo físico pode de fato influenciar na prática.
Resumo retirado do artigo:
O problema de pesquisa deste trabalho se delimita na verificação de melho-

ria possível em um arranjo físico de uma determinada na linha de produção.
Tendo como objetivo de, apresentar alternativas para solucionar as deficiências
encontradas nas alterações de layout da fabril a partir de um estudo de caso,
aplicando uma mudança de layout de acordo com o estudo do tempo dos equi-
pamentos, da movimentação dos operadores e também do tempo de fluxo do
produto, levando em consideração todo o espaço físico atual. A metodologia
empregada neste estudo prático, se estruturou em buscar na literatura cientí-
fica focada na Engenharia de Produção, os conceitos de OEE (Overall Equip-
ment Effectiveness) e TPM (Total Productive Maintenance) e Lean Manufactu-
ring, aplicando em um estudo de caso prático.Como resultado, a alteração de
layout proporcionou a cada operador desta linha de produção ganhos de no
mínimo 6 segundos em suas operações, reduzindo o tempo total de ciclo desta
linha em aproximadamente 3%, já que esse novo layout facilitou a entrada e
saída do produto e permitiu que o produto seja retirado por empilhadeira, redu-
zindo assim os esforços dos operadores e otimizando a circulação interna.
https://periodicos.utfpr.edu.br/revistagi/article/download/8546/5980
REFLITA
“Planejar é decidir de antemão qual é, e como será sua vitória”

Rhandy di Stefano
A apostila três introduziu conceitos e teorias importantes que definem o suces-

so de uma empresa ou prestadora de serviço. Aprendemos aqui quais fatores
devemos levar em conta na hora da localização e como relacionar os fatores
entre eles. Vimos que existem métodos computacionais que resolvem tais pro-
blemas, ou pelo menos, facilitam a resolução. Por fim, estudamos os tipos de
layouts existentes e suas aplicações, conceitos importantes para a organização
de uma empresa e sua produtividade.
LIVRO
• Título: Em frente! Como a Starbucks lutou por sua vida sem perder a alma
• Autor: Howard Schultz
• Editora: Campus
• Sinopse: Em 2008, Howard Schultz tomou a decisão de reassumir a posi-
ção de CEO da Starbucks, oito anos depois de deixar o cargo e ter assumi-
do a função de presidente do Conselho. Neste livro, ele compartilha a his-
tória de seu retorno e da transformação contínua da empresa, mostrando
como, durante um período tumultuado da história econômica, a Starbucks
conseguiu aliar rentabilidade e sustentabilidade sem sacrificar seu lado hu-
mano. O autor documenta o amadurecimento de uma marca, assim como o
de um empresário, além de representar sua filosofia de liderança
FILME/VÍDEO
• Título: O discurso do Rei

• Ano: 2010
• Sinopse: O Príncipe Albert da Inglaterra deve ascender ao trono como Rei
George VI, mas ele tem um problema de fala. Sabendo que o país precisa
que seu marido seja capaz de se comunicar perfeitamente, Elizabeth con-
trata Lionel Logue, um ator australiano e fonoaudiólogo, para ajudar o Prín-
cipe a superar a gagueira. Uma extraordinária amizade desenvolve-se entre
os dois homens, e Logue usa meios não convencionais para ensinar o mo-
narca a falar com segurança
REFERÊNCIAS

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RODRIGUES, Paulo César Chagar. A INFLUENCIA DO LAYOUT DA OPERA-

ÇÃO EM UMA PEQUENA EMRPESA PRESTADORA DE SERVIÇOS TÉCNI-
COS EM INFORMÁTICA: UM ESTUDO DE CASO. XIV SIMPEP, 2007.
UNIDADE lV
ESTUDO DOS TEMPOS
NA PRODUÇÃO
Plano de Estudo:
• Tempos cronometrados;
• Finalidade do estudo de tempo;
• Metodologia e equipamento para o estudo do tempo;
• Processos e operações;
• Projeto dos pontos de trabalho (aspecto ergonômico)
• Melhoria de processos em serviços e na organização (bioengenharia e
empowerment);
• Redução do Lead Time;
• Definição de Just In Time; Kanban e Kaizen
• Conceito de MRP e GRD
80
• Conceituar tempo cronometrado, contextualizando e definindo a finalidade
do estudo do tempo, além de metodologias e equipamentos utilizados para
estudar o tempo;
• Compreender os tipos de processos e operações;
• Estabelecer a importância da dos pontos de trabalho se tratando de
ergonomia;
• Introduzir conceitos importantes de bioengenharia e empowerment;
• Por fim, finalizar a apostila com a compreensão tópicos fundamentais para
a redução do lead time e ferramentas utilizadas (JIT, kanban e kaizen) além
do MRP e GRD;
INTRODUÇÃO
Nesta última apostila iremos fechar conceitos importantes a respeito do layout,

como a redução do lead time. Iremos introduzir ferramentas que auxiliam nessa
redução como o Kanban, kaizen e o JIT. Mostraremos o por que é necessário
o estudo do tempo e quais as ferramentas que são utilizadas para a realização
do mesmo e ainda estudaremos conceitos de ergonômica no ambiente
de trabalho. Com isso, fecharemos essa matéria com todos os conceitos
fundamentais necessários para uma boa gestão de produção.
TÓPICO 1 – TEMPO CRONOMETRADO E FINALIDADE DO ESTUDO DO
TEMPO
A cronometragem, segundo Correa (2015), é um dos métodos mais

empregados na indústria para medir o trabalho, em sua obra, o autor diz que
mundo atravessou e continua atravessando por mudanças desde a época em
que F. W. Taylor eelaborou o estudo de tempos cronometrados. Para o autor,
o tempo cronometrado objetiva medir a eficiência individual, essa metodologia
ainda hoje é muito empregada no estabelecimento padrão de tempo para a
produção e para os custos industriais.
Petrônio (2015) afirma ser basicamente o tempo necessário para se executar

uma operação de acordo com um método estabelecido, em condições
determinadas, por operador apto e treinado, trabalhando em ritmo normal,
durante todas as horas do serviço.
Petrônio (2015) afirma ainda que a eficiência e os tempos padrões de

produção podem sofrer vários tipos de influência interna e externa dentro da
empresa, como por exemplo pelo processo escolhido, tecnologia utilizada e
características do trabalho, que está sendo analisado. SHUMOMAEBARA
(2015) em seu texto afirma que o tempo de produção de linhas automatizadas
variam muito pouco, ele diz ainda que a dificuldade de medir corretamente o
tempo aumenta quanto maior for a intervenção humana na produção, isso por
que cada operador tem habilidades, forças e vontades diferentes.
Petrônio (2005) estabelece vantagens das medidas de tempos padrões de

produção:
• Estabelecer padrões para os programas de produção, permitindo assim

um melhor planejamento da fábrica com melhor utilização dos recursos
disponíveis e, também, para avaliar o desempenho de produção em re-
lação ao padrão existente;
• Fornecimento de dados para a determinação dos custos padrões, para

levantamento de custos de fabricação, determinação de orçamento e es-
timativa do custo de um produto novo;
• Fornecimento de dados para o estudo de balanceamento de estruturas

de produção, comparar roteiros de fabricação e analisar o planejamento
de capacidade.
TÓPICO 2 – METODOLOGIA
Há uma diversidade de métodos utilizados para a determinação dos tempos

de produção afirma Petrônio (2005), para o autor, os métodos são escolhidos
a partir dos dados disponíveis, objetivo de medição ou até mesmo por
convenção prévia da própria empresa na qual a medição será realizada.
Para uma execução bem-sucedida desses métodos, são necessários alguns
equipamentos para medição. Os equipamentos listados a seguir são os mais
utilizados para o estudo de tempo:
- Cronômetro de hora centesimal
- Filmadora: equipamento auxiliar com a capacidade de registrar fielmente

todos movimentos executados pelo colaborador, auxiliando o analista de
tempo no trabalho, podendo verificar se o método do trabalho foi respeitado e
auxiliando na verificação da velocidade com que a operação foi realizada;
- Folha de observação: para que informações relativas as operações

cronometradas possam ser adequadamente registradas;
- Prancheta para observação: utilizado como apoio da folha de observação.
Etapas para a determinação do tempo padrão de uma operadora
Para Fernandes (2007), os tempos padrões de produção obtidos no processo

de medição poderão servir como uma referência futura, para avaliar o
desempenho de uma determinada célula de produção. Assim sendo, Petrônio
(2005) recomenda em um primeiro momento discutir com todos os envolvidos
o tipo de trabalho que será executado, procurando obter a colaboração dos
encarregados e dos operadores do setor, ainda segundo o autor, em um
segundo momento, será necessário definir métodos da operação e dividi-la
em elementos. O operador que irá executar a operação deverá ser treinado e
instruído para executá-la, conforme estabelecido. Para auxilio de registro deve-
se anotar todos os dados adicionar e elaborar um desenho esquemático da
peça e do local de trabalho.
Após esses preparativos, realiza-se uma cronometragem

preliminar para obter os dados necessários à determinação
do número necessário de cronometragem ou ciclos. Com
as cronometragens determina-se o tempo médio (TM). O
estudo deve ainda avaliar para o fator de ritmo ou velocidade
da operação, tempo normal (TN), tolerâncias para fadiga
e para necessidades pessoais. Recomenda-se colocar os
dados obtidos em um gráfico de controle para verificar a sua
qualidade. Após isso, determina-se o tempo padrão/tempo
cronometrado da operação (PETRONIO, 2005).
TÓPICO 3 – PROCESSOS E OPERAÇÕES
Ferreira (2017) explica que em uma empresa, entende-se como processo o

percurso realizado por um material desde o momento que ele entra na empresa
até o momento que sai com um grau determinado de transformação. A autora
explana ainda que uma operação é o trabalho desenvolvido por homens e/ou
máquinas sobre o material.
Para o pesquisador Petrônio (2005), o material fundamental em uma empresa

é a informação, pois, para ele, a informação deve fluir dentro da empresa
circulando entre as áreas e as pessoas; essa informação é utilizada para
tomada de decisões e/ou para a execução de ações (denominadas operações),
traçando um paralelo simples com a empresa industrial. Portanto, seja na
empresa industrial, seja na empresa de serviços, um processo é constituído
de diferentes operações. O objetivo deste tópico é apresentar os métodos que
possibilitam a melhoria dos processos e das operações em empresas do tipo.
MELHORIA DE PROCESSOS INDUSTRIAIS
Petronio (2005) divide a melhoria de processo em quatros estágios e um

preliminar que serão detalhados a seguir:
Estágio preliminar – Neste estágio é fundamental enxergar as coisas sob

todos os aspectos. Os objetos de análise devem ser relacionados em quatro
categorias: causa e efeito, oposições, similaridade e proximidade.
Estágio 1: Conceitos básicos para as melhorias. Primeiro passo é identificar de

forma clara o problema, é fundamental ter em mente que sempre pode haver
melhorias, portanto é necessário:
a. observar as máquinas e tentar descobrir problemas;

b. reduzir os defeitos a zero, mesmo que isso seja aparentemente impossível;
c. analisar as operações comuns a produtos diferentes e procurar diminuir os
custos;
d. procurar os problemas
Estágio 2: conceitos básicos para as melhorias. Como melhorar? Para que haja
uma melhoria em processo é importante entender do processo e para isso há
recursos e modelos conceituais. Um dos modelos conceituais é o 5W1H, que
significa:
1- what? (o quê?): objeto;

2- who? (como?): sujeito;
3- where? (onde?): local;
4- when? (quando?): tempo;
5- why? (por quê?): razão, motivo;
6- how? (como?): método.
Estágio 3: planejamento das melhorias. Os passos para que sejam obtidas as

melhorias são:
• Envolvimento no problema, entendendo-o claramente (viva o problema).

O cérebro precisa entender que você está envolvido com o problema;
• Geração de ideias para a solução. O envolvimento com o problema não

pode afetar a geração de ideias para resolve-lo. Uma das maneiras
mais eficazes e simples para a geração de ideias é o método do brains-
torming.
Estágio 4: implementação das melhorias. Toda mudança (mesmo que seja para
melhor) tende a causar problemas. Portanto, devemos:
a) entender o cenário (cenário envolve pessoas e máquinas)

b) tomar diferentes ações para que a implantação dê resultados.
ATIVIDADE QUE AGREGAM VALOR (AV) E QUE NÃO AGREGAM VALOR

(NAV)
Esse tipo de registro, de acordo Martins (2013), pode ser utilizado em

operações industriais ou em operações de serviços, a autora define uma
atividade que agrega valor como sendo aquela atividade que o cliente final está
disposto a pagar a empresa pela atividade realizada. Para a autora, esta visão
impõe um questionamento à empresa em todas as atividades que desenvolve
que estão relacionados com o produto ou serviço. Petronio (2005) exemplifica:
a atividade de inspeção total (100%) em um lote de produto acabado, que é
feito na fábrica, pode ser considerada uma atividade que agrega valor ao
cliente? Muito provavelmente o cliente não estará disposto a pagar por este
trabalho, logo não é uma atividade que agrega valor.
A visão AV/NAV é de suma importância para a competitividade das empresas.

A carta AV/NAV (exemplificado na Figura 1) apresenta graficamente quais são
as atividades que agregam e não agregam valor, segundo Petronio (2005).
Um exemplo de carta AV/NAV para uma etapa final do processo de pintura e
montagem de um item industrial é dado a seguir:
Figura 1 – Carta AV/NAV para um processo de pintura e montagem
Fonte: Adaptado de Petronio (2005)
TÓPICO 4 – PROJETO DOS POSTOS DE TRABALHO (ASPECTOS
ERGONÔMICOS)
O trabalho e o local de trabalho devem se adequar ao homem, e não o

contrário. Nos trabalhos desenvolvidos manualmente devemos tratar de alguns
tópicos importantes, como quais os movimentos que o operário realiza e quais
as características do posto de trabalho e condições do ambiente de trabalho
(PETRONIO, 2005).
PRINCIPIOS DA ECONOMIA DE MOVIMENTOS
Petronio (2005) em sua obra apresenta 22 regras básicas para o princípios da

economia de movimentos:
1. As mãos devem iniciar os movimentos ao mesmo tempo;

2. As mãos não devem permanecer paradas ao mesmo tempo (a não ser em
período de descanso);
3. Os braços devem ser movimentados simetricamente e em sentidos opostos;
4. O movimento das mãos deve ser o mais simples possível;
5. Deve-se utilizar o impulso;
6. As mãos devem executar movimentos suaves e contínuos;
7. Devem ser utilizados movimentos balísticos, por serem mais precisos;
8. Deve-se manter o ritmo do trabalho;
9. Deve haver um local predeterminado para todos os materiais, ferramentas e
objetos.
10. Os materiais, as ferramentas e demais objetos devem ser dispostos
obedecendo aos aspectos antropométricos do operador;
11. Deve ser utilizada a alimentação de peças por gravidade;
12. Devem ser utilizados alimentadores de peças que possibilitem retiradas fácil
da peça pelo operador;
13. Os objetos devem ser posicionados de maneira a permitir uma sequência
adequada de utilização;
14. Deve haver boas condições ambientais (luz, ruído, temperatura e umidade);
15. O assento deve seguir os conceitos ergonômicos;
16. O conjunto mesa-assento deve permitir que o operador possa trabalhar
alternadamente sentado e em pé;
Princípios para as ferramentas e para os equipamentos:

17. Devem ser utilizados gabaritos e suportes para livrar as mãos de segurar
objetos;
18. Duas ou mais ferramentas devem ser combinados;
19. Os objetos devem estar disponíveis para o uso;
20. Em trabalhos que utilizam a força dos dedos, a carga de trabalho de cada
dedo deve ser distribuída de acordo com a força de cada um deles;
21. Os cabos das ferramentas devem seguir um projeto ergonômico;
22. As alavancas e demais acionadores de máquinas devem seguir um projeto
ergonômico.
A ÁREA DE TRABALHO
Petrônio (2005) traz em seu livro as medidas para as áreas de trabalho,

ilustrado nas figuras 2, 3 e 4.
Figura 2 – Áreas de alcance ótimo e máximo na mesa para trabalho sentado.
Fonte: Adaptado de Petrônio (2005)
Figura 3 – Espaços de trabalho recomendadas para algumas posições típicas.
ASSENTOS
Braga (2011) diz que os assentos devem possuir medidas adequadas ao

usuário, devendo sempre observar a largura do assento, que precisa estar
de acordo com a largura torácica da pessoa. É preciso observar também o
encosto, que deve permitir uma postura de relaxamento. Além disso, ainda
na obra de Braga (2011), o assento da cadeira precisa ser reto, com braços
ajustáveis e com regulagem à altura da mesa de trabalho e às mudanças de
postura com o pé apoiado no chão de maneira normal. A cadeira deve possuir
rodízios que facilitam a locomoção. A figura 4 apresenta as principais medidas
para os assentos.
Figura 4 – Dimensões básicas de assento para postura ereta e postura relaxada.
AMBIENTE DE TRABALHO
Freitas (2014) apresenta em seu artigo as principais condições que um bom

ambiente de trabalho deve possuir são:
- Temperatura entre 20oC e 24oC
- Umidade relativa entre 40% e 60%
- Ruído: até 80 decibéis não se observam danos ao aparelho auditivo do
trabalhador, podendo haver danos a partir deste nível
- Iluminação: a iluminação pode variar em função do tipo de trabalho realizado
POSTO DE TRABALHO EM ESCRITÓRIO
Martins (2011) define em seu trabalho que um posto de trabalho em um

escritório é o local onde se executam as atividades do trabalho, tanto
administrativas como operacionais, portanto, ele deve seguir às mesmas
normas e recomendações de um posto de trabalho em uma empresa industrial,
já mencionados a cima. Ainda de acordo Martins (2011), os computadores são
uma grande fonte de lesões por esforços repetitivos (LER), portanto faz-se
necessário o uso de teclado ergonômico, ajustável e monitores com tela anti-
relfexiva e inclináveis. Além disso, deve-se atentar-se também às impressoras,
pois podem ser uma fonte de ruído, conforme o tipo, necessitando de isolação
acústica.
TÓPICO 5 – MELHORIA DE PROCESSOS EM SERVIÇOS E NA
ORGANIZAÇÃO (BIORRENGENHARIA E EMPOWERMENT);
O caminho proposto pode ser utilizado para a melhoria dos processos

nas áreas de serviços com as devidas adaptações. Da mesma forma, a
metodologia do 5W1H também pode ser aplicada (PETRONIO, 2005). Na
reengenharia as empresas devem adotar uma postura que permita “o repensar
fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que
visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos
de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. ”
(FERNANDES, 2011).
A empresa deve estabelecer estratégias do que é preciso fazer e incluir em

sua estratégia o como isso deve ser feito, não basta melhorar um trabalho
existente, mas sim verificar se o processo que inclui esse trabalho é realmente
necessário e, se é necessário, como o processo deveria ser realizado
(PETRONIO, 2005).
Diversos conceitos e metodologias têm sido utilizados, desde a época de

Henry Fayol para, não apenas melhorar o trabalho, mas também a organização
como um todo. Atualmente, há alguns enfoques interessantes que devem ser
ressaltados, como a biorreengenharia e o empowerment.
A BIORREENGENHARIA
O primeiro passo é realizar um redesenho da arquitetura de trabalho, que

consiste em alinhar os processos individuais, melhorando-os por meio do
aumento do envolvimento das equipes encarregadas das análises, como
também, em alinhar todos os grandes processos, envolvendo a organização
da empresa (PETRONIO, 2005). Ainda segundo o autor, o redesenho também
cria os círculos de aprendizado, que consistem em detectar pontos de
conectividade entre os processos, verificando claramente as relações de causa
e efeito que eles possuem.
O segundo passo é partir para a renovação da organização, baseada na

análise do sistema de remuneração dos funcionários, na ampliação do sistema
de remuneração e na permissão das pessoas para determinarem seu próprio
sistema de remuneração (PETRONIO, 2005).
O terceiro passo é construir o aprendizado individual. Para Petrônio,

(2005), neste passo a empresa deve mostrar que está comprometida com o
desenvolvimento da pessoa com relação principalmente ao desenvolvimento
das aptidões pessoais e com a melhoria da qualidade de vida.
O EMPOWERMENT
Marques (2018) relata que empowerment comumente é confundido com

autonomia, no entanto, empowerment é mais abrangente que isso. Para o
autor, o empowerment, além de possuir a habilidade para mudar as coisas
(autonomia), possui também a habilidade de mandar (autoridade).
No entanto, Petrônio (2005) afirma que há diversos graus de envolvimento das

pessoas.
- Envolvimento de sugestão: a pessoa não tem a autoridade para efetuar a

mudança, apenas para sugerir melhorias.
- Envolvimento no trabalho: dá-se poder ao pessoal, dentro de certos limites,

para que façam modificações nos trabalhos. As pessoas costumam ser
agrupadas em times e também verificam as relações de causa e efeito entre os
processos propostos, que são, então, modificados para que sejam eliminados
os atritos entre eles;
- Alto envolvimento: todo o pessoal se volta à estratégia da empresa.
Em muitas empresas, o processo de implementação do empowerment consiste

em 10 passos sequenciais, descritos por Petrônio (2005):
1- Estabelecer metas com os trabalhadores, dentro da estratégia traçada pela
empresa.
2- Estabelecer padrões de desempenho claros junto com os trabalhadores;
3- Alocar os recursos necessários para que a empresa funcione
adequadamente;
4- Delegar atribuições fazendo com que os trabalhadores assumam a
responsabilidade pelos objetivos traçados;
5- Encorajar a liberdade para tomar decisões e para dar sugestões em todos os
níveis da hierarquia;
6- Enfatizar o trabalho em equipe e formar times;
7- Analisar os resultados e fornecer feedback a todos, mesmo que seja
negativo;
8- Desenvolver as pessoas e fazer com que elas se preocupem com seu
próprio desenvolvimento;
9- Montar um sistema de avaliação e avaliar de maneira clara e transparente;
10- Reconhecer os esforços e as vitórias obtidas e recompensá-los.
TÓPICO 6 – REDUÇÃO DO LEAD TIME;
O lead time de produção nada mais é que o período entre o início e fim de uma ativi-
dade. Para garantir a redução do tempo de produção, é importante buscar a padroni-
zação e estabilidade dos processos (SLACK 2006). O lead time é ligado de forma dire-
ta à produção, podendo ser modificado e adequado conforme o ritmo da fábrica. Logo,
se houver algum tipo de falha ou atraso tanto as vendas quanto a eficiência irão sentir
as consequências (TUBINO 2007). Para realizar o calcular do lead time é necessário
conhecer o intervalo entre o momento de um pedido e a sua entrega ao cliente.
CALCULE O LEAD TIME CORRETAMENTE
É importante ter em mente que não existe uma fórmula certa. O ideal é observar o
período necessário para a produção de cada item, bem como o prazo de entrega ao
cliente. O autor do Blog Onclick estabelece um passo a passo que pode ser utilizado.
• Etapa 01: Criar uma lista com os pedidos dos clientes e, a partir da lista,
identificar os recursos que serão utilizados no processo produtivo;
• Etapa 02: Estabelecer o tempo de espera para obter os itens da lista
(compra e recebimento de material).
• Etapa 03: Defina o período para a fabricação das mercadorias em dias
ou horas.
• Etapa 04: Disponibilidade da equipe de produção. Ao receber a compra
da matéria-prima, o trabalho começa de imediato ou há um prazo para o
trabalho começar?
• Etapa 05: Contabilize os finais de semana, férias, feriados e set up que
podem ocorrer.
De modo geral, o lead time de produção será o resultado da soma do tempo de aquisi-
ção da matéria-prima com o período gasto para produção e a entrega do produto (Blog
Onclick).
Além disso, observe os seguintes fatores:
• É importante manter um nível mínimo de estoque, pois, apesar

dos custos com armazenagem, essa medida ajuda a reduzir
significativamente o aprovisionamento de produção;
• Planeje um escopo para ajudar na execução das tarefas e evitar que
alguma etapa seja pulada;
• Tenha uma boa gestão logística para que se possa atender ao prazo
acordado.
Viana (2006) relata a importância de se manter um estoque mínimo dentro

da empresa, mesmo ocupando certo espaço e gerando despesas o estoque
mínimo auxilia na redução do lead time, uma vez que não é preciso esperar
o material chegar para começar a produção. Para auxiliar ainda mais neste
estoque mínimo, uma boa alternativa é a realização de um levantamento
dos materiais mais recorrentes na empresa ou ainda dos materiais que mais
demoram chegar, desta forma é obtido uma otimização do tempo.
Em suma, a contabilidade do lead time, bem como sua redução, devem levar
em conta o processamento do pedido, a resposta do fornecedor de matéria
prima, o deslocamento que o insumo faz, a logística e a linha de produção. A
redução do lead time por meio da observação de todos esses processos citado
garante redução de custos e gaps, aumenta a competitividade e gera maior
satisfação ao cliente (VIANA 2006).
TÓPICO 7 – DEFINIÇÃO DE JUST IN TIME; KANBAN E KAIZEN;
O Sistema Just-In-Time (JIT), segundo Slack (2006), foi desenvolvido na Toyota

no Japão objetivando o combate ao desperdício, para o autor, toda atividade
que que demanda tempo e recurso sem agrega valor ao produto final, é tida
como desperdício. Dessa forma Slack (2006) cita que grandes estoques,
transporte interno excessivo e desnecessário, paradas intermediárias –
decorrentes das esperas do processo e longos set ups –, refugos e retrabalhos
são formas de desperdício.
O conceito de JIT se popularizou e expandiu, e de acordo Tubino (2007), hoje

é tido como uma filosofia gerencial, que visa não apenas na eliminação do
desperdício, mas também colocar o componente certo, no lugar certo e na hora
certa. Tubino (2007) diz ainda que a filosofia do JIT carrega estoque menores,
apresenta custos minimizados e melhor qualidade do que os sistemas
convencionais.
Para Petrônio (2005), o JIT, além de eliminar desperdícios, procura utilizar

total capacidade de seus colaboradores, pois nesta filosofia, os encarregados
ganham a autoridade para produzir itens de qualidade para atender, em tempo,
o próximo passo do processo produtivo. Em outras palavras no sistema JIT, em
que a qualidade é essencial, o colaborador possui a autoridade de parar um
processo produtivo, caso ele identifique algo que não esteja dentro do previsto.
O autor diz que o funcionário deverá estar preparado para corrigir a falha ou,
então, pedir ajuda aos colegas de trabalho. Atitude do qual seria condenada no
sistema de produção em massa, sistema do qual a linha de produção jamais
seria parada.
Um sistema JIT possui algumas ferramentas consideradas pilares de

sustentação. Esses pilares são elementos básicos que aumenta as chances
de sucesso. Por exemplo: Programa mestre; Kanban; Tempos de preparação;
Colaborador multifuncional; layout; qualidade; fornecedores (TUBINO, 2007).
Como se pode ver, o JIT, afeta praticamente todos os aspectos da operação de
uma fábrica: tamanho dos lotes, programação, qualidade, layout, fornecedores,
relações trabalhistas e muitos outros.
O SISTEMA KANBAN
O kanban é conhecido como sendo um método que puxa a produção por

meio da autorização da produção e movimentação do material no sistema JIT
(TUBINO, 2007). Na língua japonesa a palavra kanban significa um marcador
(cartão, sinal, placa ou outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos
trabalhos em um processo sequencial. O kanban é um subsistema presente no
JIT, os dois termos não podem ser considerados sinônimos (SLACK 2006).
O objetivo do Kanban, de acordo Alves (2007), é assinalar a necessidade de
mais material, garantindo que peças sejam produzidas e entregues a tempo da
fabricação ou montagem subsequentes. Isso é obtido puxando-se as partes na
direção da linha de montagem final.
Alves (2007) afirma ainda que somente a linha de montagem final deve
recebe o programa de expedição, que deve ser aproximadamente o mesmo
todos os dias, logo, todos o resto (operadores de máquinas e fornecedores)
apenas recebe a ordem de fabricação, que são os cartões kanban, dos postos
de trabalho subsequentes. O autor diz que se a produção parar por um certo
tempo, o posto parado não enviará mais cartões kaban para o posto que
precede, e como consequência o posto sequencial também acabará parando
assim que os contêineres que estava enchendo, ficarem cheios, e assim
sucessivamente.
KAIZEN
Segundo Tubino (2007), o termo kaizen possui a palavra formada a partir

de KAI, que significa ‘’modificar’’, e ZEN que significa ‘’para melhor’’, o autor
explica que a filosofia kaizen foi introduzido na administração a partir de 1986,
pelo estudioso Masaaki Imai e tem sido associado à ideia de melhoria continua
de uma forma geral (não apenas no trabalho, mas também no lar e na vida
social).
Petronio (2005) relata que os conceitos iniciais do kaizen se expandiram muito

e que hoje trata de uma filosofia comportamental, para o autor, kaizen implica
na aplicação de dois elementos, o primeiro é na melhoria, entendida como uma
mudança para a melhor e o segundo é na continuidade, entendida como ações
permanentes de mudanças. Desta forma não pode haver um único dia sem
melhoria na empresa.
São várias as forças que agem no sentido contrário ao kaizen, em que o

comodismo pode atrapalhar nessa tentativa de mudanças. Na tabela abaixo
1 estão relacionados alguns dos motivos que atrapalham as ações do kaizen,
juntamente com a solução em forma de ação para combater esse comodismo.

Tabela 1 – Forças negativas do Kaizen e suas soluções
Pensamento e ações negativas Pensamentos e ações positivas

Estou muito ocupado para estudar o
Descarte as ideias fixas e convencionais
assunto
Pense em como fazer e não no porquê
É uma boa ideia, porém prematura
não pode ser feito
Não está previsto no orçamento Não apresente desculpas
Corrija o erro imediatamente caso o
A teoria é diferente da pratica
cometa
A criatividade surge com as
Eu não serei responsável por isso
necessidades
Fonte: Adaptado de Petronio (2015)
TÓPICO 8 – CONCEITO DE MRP (material requeriment planning); E GRD

(gerenciamento das restrições)
A sigla MRP é bastante comum entre o pessoal que direta ou indiretamente lida
com os processos produtivos. MRP é a siga de material requirement planning,
que pode ser traduzido por planejamento das necessidades de materiais. A
necessidade da existência de um planejamento da demanda dependente fez
com que o MRP surgisse. Demanda dependente nada mais que aquela que
decorre da demanda independente. A demanda independente decorre das
necessidades do mercado e se refere basicamente aos produtos acabados,
ou seja, àqueles que são efetivamente entregues ao consumidor. Assim, para
uma montadora de automóveis, o número de pneus que irá utilizar depende do
número de automóveis que irá montar (PETRONIO, 2005).
É praticamente impossível controlar todos os componentes que uma grande

empresa precisa para produzir seus produtos sem o auxílio de um computador.
É necessário levar em conta o estoque disponível, as entregas previstas, as
compras em andamento e seus respectivos prazos de entrega (PETRONIO,
2005).
Ainda segundo Petrônio (2005), com isso, surge o MRP, que só foi
popularizado com a popularização do computador. No início do advento
do computador, o MRP demorava horas, as vezes dias, para rodar todos os
dados, isso por que o produto é explodido aos mínimos detalhes de sua lista
de material. A lista de material é conhecida como a espinha dorsal do MRP,
o programa verifica se há disponibilidade nos estoques e, quando for o caso,
emitindo a lista de itens faltantes.

Com o avanço da tecnologia, o MRP deixou de tratar apenas a lista de
material e passou a tratar também outros fatores como insumos, mão de
obra, equipamentos, estocagem entre outros, esses softwares passaram a ser
chamados de Sistemas de manufacturing resources planning (TUBINO, 2007).
Elementos de um sistema MRP
Petronio (2005) estabeleceu alguns aspectos devem ser cuidadosamente

considerados a fim de se obter o sucesso:
• Lista de material (BOM): Neste tópico, todos os produtos utilizados na fabri-

cação precisam estar contidos na lista, detalhados em seus mínimos aspec-
tos, peça por peça. Muitas empresas possuem dificuldade em realizar essa
tarefa. Outra dificuldade é manter essa lista atualizada, uma vez que a tec-
nologia está sempre mudando, é difícil acompanhar essa atualização.
• Controle de estoques: as informações sobre os estoques disponíveis são

essenciais para a operação de um sistema MRP. Estoques de segurança
devem estar incluso nos sistemas MRP, a fim de evitar possíveis imprevis-
tos.
• Plano mestre: retrata a demanda que precisa ser atendida, já considerando

fatores externos, ou seja, contabiliza o que deve ser efetivamente produzido
já adicionando uma margem de erro, levando em conta as incertezas do fu-
turo.
• Compras: É a relação dos itens que precisam ser comprados. A partir desta
lista, o departamento de compras, pode atuar junto aos seus fornecedores.
Existem empresas que fecham parcerias, interligados seus sistemas com os
dos fornecedores fazendo com que os pedidos de reabastecimento sejam
feitos diretamente pelo computador em tempo real.
Vantagens de um sistema MRP
Petrônio (2005) cita ainda algumas vantagens de se dispor de um sistema

MRP:
• Instrumento de planejamento: permite o planejamento de compras,

de mão de obra, de investimento, equipamentos e insumos
• Simulação: Permite simular diferentes cenários de demanda. É um
excelente instrumento para a tomada de decisões gerenciais.
• Custos: como o MRP baseia-se na lista de material de todos os
seus componentes, muitos sistemas de MRP têm seu objetivo vol-
tado para o custeio dos produtos;
• Reduz a influência dos sistemas informais: com a implantação do

MRP, deixam de existir os sistemas informais. Ou seja, a informa-
ção deixa de ser propriedade de apenas uma pessoa e fica dispo-
nível para todos.
O que é a abordagem de gerenciamento de restrições para a administração da

produção (GRD)?
O termo GRD, segundo Para James e Michael (2018), tem sido utilizado para
descrever a aplicação da TOC. A TOC nada mais é que o princípio de que
existe uma causa comum para muitos efeitos. Esse princípio leva a uma visão
sistêmica da empresa. Restrição é qualquer empecilho que impede, dificulta
ou limita um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua meta.
Analogamente podemos comparar com um elo. “Todo sistema possui pelo
menos uma restrição ou que toda corrente possui sempre um elo mais fraco”.
A Teoria das Restrições em outras palavras, é uma ferramenta gerencial

utilizada na identificação e solução de problemas (gargalos; restrições)
em um processo de produção e que considera em todo seu planejamento o
cumprimento do objetivo principal das empresas: a geração sustentável de
lucro, por meio da utilização de Processos de Raciocínio tais como método
de solução de problemas: Árvore da Realidade Atual, Diagrama de Dispersão
de Nuvem, Árvore da Realidade Futura, Árvore de Pré-requisitos e Árvore de
Transição entre outros. A Figura 5 traz uma representação esquemática dos
componentes da TOC (JAMES E MICHAEL 2018).
Figura 5 – Representação esquemática do gerenciamento de restrições.
Fonte: James e Michael (2018),

O primeiro ramo (ANÁLISE V-A-T), consiste naqueles elementos da TOC que
são os mais conhecidos pelos gerentes de operação. A metodologia tambor-
pulmão-corda*, fornece as devidas instruções para os pontos de controle que
gerenciam o sistema como um todo baseado nas capacidades das restrições.
A análise V-A-T* é uma classificação de processos de produção que identifica
o fluxo geral do produto, os pontos de controle e a posição estratégica dos
pulmões (JAMES E MICHAEL 2018).
As definições dos termos logísticos ** são fornecidas a baixo:
*Tambor-pulmão-corda – é uma técnica que gerencia recursos com o objetivo

de maximar ganhos. Nesta técnica, o tambor representa o ritmo de produção
determinado pela restrição do sistema. Os pulmões definem as estratégias
de proteção contra incertezas, auxiliando o sistema a maximizar o ganho. Já
corda é o processo de comunicação que liga o processo final ao processo de
restrição, a corda é responsável por controlar o material liberado no sistema
para sustentar a restrição (JAMES E MICHAEL 2018).
*Análise V-A-T – consiste em um método do gerenciamento de restrições,

que serve para determinar o fluxo geral dos componentes e produtos desde
a matéria-prima até os produtos acabados (estrutura lógica de produto). Aqui
separamos em três estruturas lógicas A primeira é do tipo V, que começa com
uma ou várias matérias-primas, e os produtos se amplificam em diversos
produtos diferentes conforme flui através de seu roteiro de produção. A
segunda estrutura é do tipo A e é conhecida por pontos de convergência.
Muitas matérias primas são fabricadas e montadas para formar poucos
produtos finais. Por fim, a estrutura lógica tipo T consiste em inúmeros
produtos finais semelhantes montados a partir de montagens e sub montagens
comuns. Uma vez conhecido o geral dos componentes é possível gerenciar
os pontos de controle do sistema, tais como as operações finais, os pontos de
convergência e divergência além do ponto de expedição (JAMES E MICHAEL
2018).
O segundo ramo é a respeito do processo de focalização de 5 etapas

juntamente com o sistema de indicadores de desempenho que serve para
apoiar o gerenciamento das restrições e eliminar conflitos com outros sistemas
de indicadores. As definições de ganho, inventário e despesas operacionais
possuem significados particulares quando tratado do GR. O ganho dólar/dia
e o inventário dólar/dia são indicadores cuja função é facilitar as tomadas de
decisões operacionais (JAMES E MICHAEL 2018).
Focalização em 5 etapas, é um processo utilizado para aprimorar as

organizações por meio da avaliação do sistema de produção e do composto
mercadológico, servido para auxiliar na determinação de como obter mais lucro
através do sistema de restrições (JAMES E MICHAEL 2018).

As etapas são: 1) identificar a restrição do sistema, 2) decidir como explorar
a restrição do sistema, 3) subordinar todas as não-restrições às restrições, 4)
elevar a restrição do sistema, 5) retornar a etapa 1 se a restrição for eliminada
em algum passo anterior (JAMES E MICHAEL 2018).
O terceiro ramo da TOC é processo de programação ou de pensamento. O

objetivo desse processo é solucionar três questões que desafiam os gerentes
de modo geral: o que mudar, mudar para qual alternativa e como promover as
mudanças (JAMES E MICHAEL 2018).
O elemento principal desse ramo consiste nos diagramas efeito-causa-efeito
(ECE).
A metodologia é baseada no método científico de postular
uma causa hipotética de um efeito observado e, então,
testar a causa pelo levantamento de um segundo efeito que
também seja confirmado. Se um segundo efeito confirmado é
encontrado, então existe evidência de que a causa postulada é
verdadeira. O diagrama de ECE consiste em uma série destes
relacionamentos postulados e confirmados que levaram à
identificação de uma causa primária ou um problema raiz que
explica a maioria dos efeitos indesejados observados (JAMES
E MICHAEL 2018).
SAIBA MAIS
Você sabia... A NR-17, Norma Regulamentadora do MTPS (Ministério do Trabalho e

Previdência Social), dispõe de várias exigências sobre ergonomia no ambiente de tra-
balho. Mas apesar de ser lei, muitas empresas ainda precisam se adequar e evitar
situações de risco de acidentes e doenças ocupacionais. Um local de trabalho ergo-
nomicamente incorreto pode causar limitações físicas e mentais, além de insatisfação,
baixa produtividade e desmotivação funcional.
“Com maior rigor do MTPS, a fiscalização de riscos ergonômicos no trabalho aumen-

tou em mais de 30% em 2015, frente a 2014.
Independente do porte e do número de funcionários, toda empresa está sujeita à fisca-

lização da Delegacia Regional do Trabalho. E caso não desenvolva ações satisfatórias
em ergonomia, arrisca-se a notificação, multa e até interdição. Dependendo da irregu-
laridade, as multas podem variar de R$ 6.704,45 a R$ 80.970,00 (valor calculado atra-
vés da análise entre NR-17 e NR-28, que trata de fiscalização e penalidades).
REFLITA
“A melhor maneira de iniciar é parar de falar e começar a fazer! ”

Walt Disney

Nesta quarta unidade finalizamos conceitos fundamentais para que a execução

de um layout seja otimizada ao máximo. Conceitos e ferramentas que
diminuem o lead time de trabalho como o JIT, Kaizen e o MRP. Ainda nesta
apostila, aprendemos como lidar com o tempo, quais ferramentas devemos
utilizar quando tratamos de cronometragem e qual a importância dele no
nosso dia a dia. Foi introduzido conceitos atuais como o de bioengenharia
e o empowerment, que está sendo cada dia mais comum nos ambientes de
trabalho. Por fim, aprendemos sobre a ergonomia no trabalho e o que deve ser
feito para aumentar a produtividade pessoal com base no conforto do ambiente.

LIVRO
• Título: Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes;

• Autor: Stephen R. Covey;
• Editora: BestSeller;
• Sinopse: O livro de negócios mais importante do Século XX Presença
constante na lista de best-sellers, Os 7 hábitos das pessoas altamente
eficientes ganha uma nova edição, revista e ampliada, para comemorar
seus 25 anos. Desde a primeira publicação da obra, muita coisa mudou no
mundo empresarial e político. No entanto, os 7 hábitos estabelecidos por
Stephen Covey são eternos e imutáveis, guiando e ajudando inúmeras
pessoas neste meio século ― sejam elas chefes de Estado ou indivíduos
comuns.

FILME/VÍDEO
• Título: Tempos modernos;

• Ano: 1936;
• Sinopse: O icónico Vagabundo está empregado em uma fábrica, onde as
máquinas inevitável e completamente o dominam e vários percalços o
levam para a prisão. Entre suas passagens pela prisão, ele conhece e faz
amizade com uma garota órfã. Ambos, juntos e separados, tentam lidar com
as dificuldades da vida moderna, o Vagabundo trabalhando como garçom e,
eventualmente, um artista.

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Apostila - Administração de Produção

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Apostila - Administração de Produção

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Professor Me. Felipe Delapria Dias dos Santos

• Mestrado em Engenharia Mecânica/UEM/2019

Experiência industrial como engenheiro mecânico projetista. Experiência

Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/8500803864971377

Seja muito bem-vindo(a)!

Na unidade I, iremos começar contextualizando o assunto com a história e a

Na unidade II, junto com o conhecimento adquirido na unidade I, iremos enten-

Já na unidade III será tratado de assuntos relacionados à empresa como órgão

Muito obrigado e bom estudo!

Nesta primeira unidade, em um primeiro momento, serão apresentadas e con-

Petronio (2005) diz que a função produção é entendida como o conjunto de

Ainda segundo Petronio (2005), com o passar do tempo, algumas pessoas se

A produção artesanal teve o início de sua decadência com o advento da Re-

No fim do século XIX, surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick

A produção em massa aumentou juntamente com a qualidade, passou-se a ob-

Até meados de 1960, os conceitos de produção em massa predominaram nas

Ao longo desse processo de modernização da produção, cresce em importân-

Argenton (2009) escreve que a chamada empresa de classe mundial, é aquela

Slack (2006) explana que a administração da produção trata da maneira pelo

Em suma, a administração da produção ou administração de operações é a

Para Slack (2006), a função produção se preocupa principalmente com os se-

A Administração da Produção preocupa-se com o Planejamento, a Organiza-

O Planejamento dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao es-

A Organização é o processo de junção de todos os recursos produtivos (pes-

O Controle envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores

Moreira (2009) divide o Planejamento e as tomadas de decisão em três níveis,

c) Nível Operacional: o planejamento e a tomada de decisões operacionais têm

Finalmente, em nível de supervisão, a ênfase é decididamente sobre o aten-

Moreira (2009) define “sistema de produção” como sendo um conjunto de ativi-

Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos,

Petronio (2005) explica que o processo de conversão, em manufatura, muda o

O sistema de controle é a designação genérica que se dá ao conjunto de ati-

O sistema de produção não funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre influên-

TÓPICO 5 - TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO;

Já notamos que as operações são similares entre si na forma de transformar

Para a explicação desta dimensão, pegaremos um exemplo familiar trazido

Ainda seguindo a obra de Slack (2006), tomando o exemplo de uma empre-

Slack (2006) traz como exemplo para a dimensão variação a demanda de um

A decisão de aceitar consumidores no processo de operação ou de mantê-los

Figura 1 – Tipologia de operações

Fonte: Adaptado de Slack (2006)

A operação de venda de roupas por catálogo possui micro operações de alto

Em operações como esta citada, é conveniente separar as atividades da li-

Fonte: Adaptado de Slack (2006)

Segundo Tubino (2007), o planejamento estratégico procura maximizar o resul-

“Planejar estrategicamente consiste em gerar condições para

Figura 3 – Visão geral do planejamento estratégico

Fonte: Slack (2006)

Como resultados da definição de uma estratégia funcional são gerados os pla-

Missão e visão corporativa

A missão e a visão dificilmente nascem com a empresa; elas são desenvolvi-

• Qual o escopo do negócio?

Algumas empresas expressam a missão e a visão na forma de princípios e va-

Conforme já dito, o planejamento estratégico subdivide-se em três níveis de de-

Ainda de acordo o autor, a estratégia corporativa define as áreas de negócios

Com a ampliação e crescimento, é comum as empresas aumentar seu ramo de

Tubino (2007) define as unidades de negócios como sendo organizações se-

A estratégia competitiva propõe as bases nas quais os diferentes setores de

Figura 4 – A estratégia competitiva e seus caminhos

Fonte: Tubino, 2007

Tubino (2007) explica ainda que a execução desta estratégia de competição

Após definir posição competitiva da empresa, o próximo passo, de acordo Tu-