Gestão Da Produção

Gesto das
Operaes Produtivas
Professor conteudista: Rodolpho Antonio Mendona Wilmers
Sumrio
Gesto das Operaes Produtivas
Unidade I
1 ADMINISTRAO DAS OPERAES PRODUTIVAS, SEUS OBJETIVOS E SUA ESTRATGIA.................5
1.1 Administrao da produo.................................................................................................................5
1.2 O papel estratgico e os objetivos da produo....................................................................... 12
1.3 Estratgia da produo....................................................................................................................... 18
2 PONTOS IMPORTANTES DA PRODUO PROJETOS: O QUE SO, COMO SE
APLICAM, COMO SO ENTENDIDOS............................................................................................................. 23
2.1 Projeto em gesto da produo...................................................................................................... 23
2.2 Projetos de produtos e servios....................................................................................................... 31
2.3 Arranjo fsico e fluxo............................................................................................................................ 34
Unidade II
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO..................................................................................... 45
3.1 O que planejamento e controle?................................................................................................. 45
3.2 Planejamento e controle da capacidade..................................................................................... 59
3.3 Planejamento e controle Just In Time (Apenas a Tempo)..................................................... 73
Unidade III
4 A VISO DA QUALIDADE, DOS SISTEMAS E DOS MELHORAMENTOS.......................................... 76
4.1 Melhoramento da produo............................................................................................................. 76
4.2 Preveno e recuperao de falhas............................................................................................... 86
4.3 Qualidade total....................................................................................................................................... 90
Unidade I
Apresentao da disciplina
Prezado aluno,
Nada em uma organizao pode ser tratado de forma

individual, e uma das melhores formas de analisarmos as
5 instituies comparando-as a seres vivos, organismos: se nos
organismos um rgo no pode funcionar sem o apoio dos demais,
conclui-se que o mesmo deve ocorrer nas organizaes.
Todavia, a maioria dos livros que tratam de temas ligados

administrao de empresas, por motivo de simplificao,
10 acaba por tratar cada uma das funes organizacionais como
algo separado do todo. A ideia at vlida, uma vez que se
consegue fazer a demonstrao das atividades de determinada
funo ou determinado departamento de forma bastante clara
e completa.
15 Porm, como fazemos para entender essa funo dentro

do todo organizacional? Como ela se relaciona? Quais so as
consequncias de suas aes, decises ou mesmo sua falta de
deciso?
A melhor sugesto seria buscarmos o entendimento de

20 cada funo, mas observando as reaes de cada uma de suas
aes no todo, exatamente como ocorre em um organismo vivo.
Para essa abordagem, precisamos desenvolver a capacidade de
avaliar o todo de forma holstica, porm partindo de cada uma
das partes desse todo.
1
Unidade I
O estudo da administrao da produo e operaes no

foge do modelo acima descrito.
Tradicionalmente, estudar esta disciplina era sempre focar

a anlise do piso de fbrica, ou seja, aquela regio onde os
5 bens so produzidos, utilizando-se mquinas e por meio de
processos pr-estudados. Pouco ou nenhum valor era dado
para os servios. Tratava-se de um estudo aplicado ao modelo
industrial que surgiu nos primrdios do sculo XX, totalmente
voltado a processos de produo e engenharia.
10 No entanto, com o surgimento de novas formas de produzir,

nascidas em funo da entrada do Japo no cenrio mundial a
partir dos anos 1970, o enfoque de servios comeou a ter valor,
passando a ser observado em tantas outras reas de atuao
do homem, que no somente uma fbrica: hotis, hospitais,
15 transportes, servios ps-venda, entre outros apareceram
para receber solues de administrao da produo, que,
neste caso, muitas vezes, entendida como a prestao de um
servio.
Assim sendo, a proposta que iremos apresentar neste

20 material, fundamentada nas ideias de Nigel Slack e outros
pensadores, mostrar a funo produo presente nos mais
diferentes tipos de organizaes, interagindo de forma intensa
com todas as outras funes, e no mais simplesmente uma
rea de produo.
25 A sugesto para uso eficaz das definies que iremos ver

a de procurar identificar todas as relaes entre as distintas
definies de funes individuais, chegando ao entendimento
da interao entre funes, exatamente como ocorre nos
organismos vivos.
30 E o exerccio de procurar tanto a funo produo como

sua interao com as demais funes da organizao pode ser
2
muito efetivo: procure exemplos de decises ou de atividades

de produo na mdia, ou ento observe quando for a um
restaurante, banco ou supermercado como ocorre a funo
produo e como voc pode perceb-la.
5 Conforme afirma Nigel Slack, toda vez que voc for fazer
uma anlise de um caso qualquer, para entender a funo
produo, faa as seguintes perguntas:
Como essa organizao est tentando competir (ou

satisfazer seus objetivos estratgicos, no caso de uma
10 organizao que no visa lucro)?
O que a produo pode fazer para ajudar a organizao a

competir mais eficazmente?
Desejamos que vocs tenham muita perseverana durante

os estudos, e que esta contribuio os ajude a melhor entender
15 as organizaes.
Sucesso!
Viso geral do contedo
Unidade 1
Administrao das operaes produtivas, seus objetivos

20 e sua estratgia
Vamos comear a discutir a ideia da funo produo

dentro das mais distintas organizaes, observando as metas
que devem ser alcanadas pelos administradores para atender
s necessidades de seus clientes, e buscando o entendimento da
25 interferncia da estratgia aplicada produo nas atividades
dos administradores da organizao.
3
Unidade I
Unidade 2
Pontos importantes da produo projetos: o que so,

como se aplicam, como so entendidos
O entendimento dos sistemas de produo e/ou prestao

5 de servios necessitam do conhecimento sobre seus respectivos
projetos, assim como de seus processos. Necessitam ser
entendidos tanto no nvel estratgico como no nvel operacional,
chegando a detalhes importantes como o arranjo fsico, as
tecnologias envolvidas e abordagens que envolvem as pessoas
10 no trabalho.
Unidade 3
O planejamento e controle da produo
Sempre devemos ter em mente que a operao de produo

existe para satisfazer s necessidades dos clientes. Tais
15 necessidades exigem diferentes formas de avaliao, entre elas a
de fornecer bens e servios utilizando os recursos disponveis. O
planejamento e o controle iro tratar dos recursos diariamente,
procurando garantir que a exigncia dos consumidores seja
cumprida nos prazos contratados.
20 Unidade 4
A viso da qualidade, dos sistemas e dos melhoramentos
No mundo moderno, no existe mais espao para produtos

ou servios de segunda linha ou que no cumpram com suas
especificaes: mais e mais os consumidores so exigentes,
25 solues so globalizadas, exigncias de padres de qualidade
tornam-se mais severas. As organizaes precisaro melhorar,
porque os concorrentes o esto fazendo. A busca pelo defeito
zero torna-se uma obrigao e, para tanto, a viso sistmica
do todo ir contribuir em muito para que tais metas sejam
30 atingidas.
4
1 ADMINISTRAO DAS OPERAES

PRODUTIVAS, SEUS OBJETIVOS E SUA
ESTRATGIA
Objetivos
A necessidade de se compreender a funo produo em

empresas produtoras de bens (manufatureiras) ou prestadoras de
servios torna-se imprescindvel apresentao desta primeira
5 unidade, que ajudar a identificar os objetivos a se alcanar na
administrao da produo para atender os consumidores, e a
influncia da estratgia da produo nessa busca.
1.1 Administrao da produo
Ambiente Objetivos estratgicos

Input da produo
Recursos a serem
transformados Estratgia de
produo Papel e
materiais posio competitiva
informaes da produo
consumidores
Projeto Melhoria
Bens
Input output e/ou
Processo de transformao servios
Input Planejamento
Recursos de e controle
transformao
instalaes Ambiente
pessoal
Fig. 1.1 Modelo geral da administrao da produo Fonte: Slacks, 2009.
Administrar a produo deve ser entendido como a

organizao adotada pelas empresas para a gesto dos
10 processos de transformao, que finalmente produzem
os bens que ela se prope a comercializar ou os servios
que prestam. Das comida s roupas, dos livros aos avies,
da televiso aos celulares, dos hotis aos hospitais, tudo
5
Unidade I
foi produzido (entendendo-se que servio tambm pode

ser produzido) por alguma organizao, e seguindo algum
mtodo (que o processo de fabricao ou de prestao do
servio). Para bem entender o significado de tudo o que ser
5 apresentado, observe o modelo geral da administrao da
produo acima.
Basicamente, temos recursos de entrada a serem

transformados, recursos que sero utilizados na transformao,
o processo de produo (transformao) e o que sai da empresa,
10 bens e/ou servios. Tudo imerso em um ambiente que pode ser
regional, nacional, continental ou global.
Quando se pensa em produo, deve-se imaginar a reunio

de todos os recursos que sero utilizados na produo de bens
ou na prestao de servios.
15 Administrar a produo engloba todas as atividades, decises

e responsabilidades daqueles que tm a responsabilidade pela
gesto da produo (gerentes de produo, entre tantas outras
denominaes possveis para tal funo).
A funo produo faz parte do trip das funes centrais

20 de uma organizao:
funo marketing (inclui vendas): que o elo de

comunicao entre a organizao e o mercado no qual a
organizao pretende atuar, informando sobre os produtos
ou servios por ela oferecidos, gerando pedidos por parte
25 dos consumidores;
funo finanas: que auxilia nas decises econmicas e
administra os recursos financeiros da organizao;
funo produo: que quem satisfaz as necessidades dos
clientes, por meio da produo e entrega dos produtos ou
30 servios solicitados pelos pedidos.
6
Todas as demais funes da organizao so tambm

importantes, pois sem elas no seria possvel a existncia da
mesma. Destacam-se:
funo pesquisa e desenvolvimento (P&D): responsvel

5 pela criao de novos produtos ou servios, a fim de
garantir futuros pedidos por parte dos consumidores, e
funo recursos humanos (RH): garantindo a
disponibilidade dos recursos de mo de obra,
encarregando-se tambm de seu bem-estar.
10 Tecnicamente, a funo produo envolve o mesmo conjunto

de atividades para qualquer tamanho de organizao. Na prtica,
porm, em pequenas e mdias empresas existe um conjunto
caracterstico de situaes, comeando pela necessidade de
uma mesma pessoa assumir distintas atividades, pela simples
15 impossibilidade de se disponibilizar um profissional para cada
uma delas, como ocorre em grandes corporaes.
Modelo de transformao
O modelo de transformao apresentado na figura 1.1

procura descrever a natureza da produo. A produo envolve
20 um conjunto dos recursos denominados de entrada (input),
usados para transformar algo (recursos de transformao) ou
para serem transformados (recursos a serem transformados)
em sadas (output) de bens e/ou servios. Qualquer atividade de
produo (para bens ou servios) pode ser analisada por este
25 modelo entrada transformao sada.
Entradas (inputs) dos processos de transformao:
recursos (a serem) transformados: os que passaro

por uma transformao, por um tratamento, ou sero
convertidos, agregando valor aps a passagem pelo
30 processo de transformao. Podem ser:
7
Unidade I
- materiais (madeira, ferro, bauxita etc.);

- informaes (de origem bancria, ou de censo
populacional, de crescimento da riqueza PIB
etc.);
5 - consumidores (pacientes, clientes em um salo de
cabeleireiro, passageiros do metr etc.);
recursos de transformao: os que a organizao
necessita receber (entrada input) para poder agir
sobre os recursos transformados. So:
10 - as instalaes (edifcios, mquinas e equipamentos,
tecnologia etc.);
- os funcionrios (os que operam, administram,
mantm e planejam a produo).
Processo de transformao:
15 O processo de transformao o que entendemos por

produo propriamente dita, ou seja, o conjunto de
mquinas e instalaes, ou sistemas e instalaes, capazes
de executar sobre os recursos a serem transformados
as transformaes pensadas (projetadas) por P&D,
20 agregando valor, ou seja, aumentando o valor do material,
informao ou consumidor que foi transformado,
podendo assim comercializ-lo com uma margem que
cobre os custos da produo (da transformao), e ainda
gerando um lucro.
25 Os processos de transformao so bem identificados para

cada tipo de recurso a ser transformado, como segue:
processamento de materiais:
- transformao das propriedades fsicas: operaes
de manufatura, em sua maioria;
8
- mudana de localizao: operaes de entrega de

encomendas;
- mudana de posse: operaes de varejo;
- armazenagem ou guarda: empresas que administram
5 armazns;
processamento de informaes:
- transformao das propriedades informativas:

mudana da forma da informao, como, por
exemplo, o trabalho dos contadores;
10 - posse da informao: empresas de pesquisa de
mercado;
- estocam ou armazenam informaes, como as
bibliotecas;
- mudana de localizao, como fazem as empresas
15 de telecomunicao;
processamento de consumidores:
- mudana das propriedades fsicas: resultado do

trabalho de cabeleireiros e cirurgies plsticos;
- estocar ou acomodar: servio prestado pelos hotis;
20 - mudana de localizao: resultado das operaes
de produo de empresas de nibus ou areas.
- mudana do estado fisiolgico: trabalho realizado
pelos hospitais.
- mudana do estado psicolgico: conseguido pelos
25 entretenimentos, como msica, teatro, televiso,
cinema, rdio e parques temticos.
9
Unidade I
As sadas (output) dos processos de transformao

so bens fsicos e/ou servios que podem ser vistos em
diferentes sentidos:
tangibilidade: que podem ser tocados pela mo. S se

5 aplica a bens;
estocabilidade: que podem ser guardados,
armazenados. S se aplica aos bens;
transportabilidade: que podem ser transportados,
e s se aplica a bens fsicos. Por exemplo, servios de
10 sade no podem ser transportados (mas seus meios
de produo podem);
simultaneidade: diferena de tempo entre produo
e consumo. Bens fsicos quase sempre so produzidos
antes do consumo, enquanto servios acontecem junto
15 com o consumo (imagine-se tratando de um dente em
uma cadeira de um dentista!);
contato com o consumidor: em geral, os processos
de produo de bens ficam longe dos consumidores
(baixo nvel de contato), enquanto que na prestao de
20 servios o contato direto (alto nvel de contato);
qualidade: a qualidade dos bens medida pelos
consumidores pela anlise do prprio bem, resultando
que sua qualidade razoavelmente evidente, enquanto
nos servios, em geral, o consumidor participa da
25 operao. Neste caso, o julgamento no envolve
somente o servio, mas tambm aspectos de como foi
prestado.
Tipologia das operaes de produo
As operaes de produo, segundo Slack (2009), diferem

30 entre si em funo de quatro aspectos:
1. Volume de sada: as operaes podem ter alto ou baixo

volume de sada (quantidade de itens produzidos, nmero
10
de clientes atendidos etc.), e esta caracterstica resulta em

distintas solues para o processo produtivo.
Volume alto:
- alto grau de repetio das tarefas;
5 - especializao;
- sistematizao;
- uso intensivo de capital;
- custos unitrios baixos.
Volume baixo:
10 - baixo grau de repetio das tarefas;
- maior participao dos funcionrios;
- menor sistematizao;
- maior custo unitrio.
2. Variedade: as operaes podem oferecer uma ampla

15 gama de produtos ou servios, ou ser especializadas em
determinado tipo de negcio.
Alta variedade:
- a produo deve ser muito flexvel;
- deve oferecer ampla gama de solues;
20 - atende s necessidades dos clientes;
- apresenta alto custo unitrio.
Baixa variedade:
- a produo muito bem definida;
- rotineira e padronizada;
25 - tem constncia regular;
- baixo custo unitrio.
3. Variao de demanda: as operaes devem acompanhar

as condies de mercado, que resultam em variaes no
consumo de seus produtos ou servios ao longo de cada
30 ano.
11
Unidade I
Alta variao:
- a capacidade de produo deve ser adaptvel;
- a produo deve ser antecipada;
- deve ser extremamente flexvel;
5 - ajustvel demanda;
- resulta em um alto custo unitrio.
Baixa variao:
- a produo torna-se rotineira, estvel, previsvel;
- resulta em uma alta utilizao da capacidade;
10 - resulta em um baixo custo unitrio.
4. Visibilidade: as operaes so julgadas pelos consumidores/

clientes, em funo de distintas caractersticas.
Alta visibilidade:
- a tolerncia de espera limitada;
15 - a satisfao definida pela percepo do usurio;
- deve existir habilidade no trato com o consumidor;
- a variedade recebida alta;
- resulta em um alto custo unitrio.
Baixa visibilidade:
20 - existe tempo entre a produo e o consumo;
- permite a padronizao;
- no exige habilidade no trato com o consumidor;
- alta utilizao de funcionrios;
- centralizao de decises e de produo;
25 - baixo custo unitrio.
1.2 O papel estratgico e os objetivos da

produo
Segundo Slack (2009), para que se entenda a contribuio da

funo produo, deve-se responder a duas questes: qual papel
se espera que a produo desempenhe dentro da organizao, e
quais objetivos de desempenho especficos organizao utiliza
12
para avaliar tal desempenho e sua contribuio para a estratgia

organizacional.
A funo produo apresenta trs papis importantes para a

estratgia empresarial:
5 implementadora da estratgia empresarial: as

empresas possuem sempre algum tipo de estratgia, mas
a produo quem a coloca em prtica. Isto significa
que mesmo a estratgia mais original e brilhante pode
se tornar um retumbante fracasso por causa de uma
10 produo inepta ou ineficiente;
apoiadora da estratgia empresarial: a produo deve
desenvolver seus recursos, resultando nas condies
necessrias para que a organizao atinja seus objetivos
estratgicos: flexibilidade, treinamento, adaptabilidade,
15 relacionamento etc.
impulsionadora da estratgia empresarial: produo
de servios ou produtos melhores, feitos rapidamente,
em tempo, com variedade e custos menores que os dos
concorrentes resulta em uma vantagem competitiva
20 a longo prazo. Quando a produo oferece vantagens
no curto e no longo prazo, impulsiona a estratgia
empresarial.
Produo como seguidora Produo como Produo como lider

executora
apropriada, adequada implementadora da impulsionadora da
para a estratdia proposta estratgia estratgia
Estratgia
Produo Estratgia Produo Produo Estratgia Produo
Produo apoiando a Produo fornecendo os

estratgia da organizao, Produo faz a meios para conseguir a
atras de objetivos estratgia acontecer, vantagem competitiva
apropriados aplicados a atravs da realidade
seus recursos. operacional
Fig. 1.2 Papis da funo produo em relao estratgia empresarial. Fonte:

Slacks, 2009.
13
Unidade I
Objetivos de desempenho da produo
Sociedade
- Aumentar o nvel de emprego
- Aumentar o bem-estar da comunidade
- Produzir produtos sustentveis
- Garantir um meio ambiente limpo
Consumidores
Fornecedores - Especificao
- Continuar o negcio apropriada de produto
- Desenvolver capacidade / servio
de fornecimento - Qualidade consistente
- Fornecer informao - Entrega rpida
transparente - Flexibilidade
- Preo aceitvel
Acionistas Empregados
- Valor econmico/retorno - Continuidade de emprego
sobre o investimento - Pagamento justo
- Valor tico/retorno sobre o - Boas condies de trabalho
investimento - Desenvolvimento pessoal
Figura 1.3 Objetivos estratgicos amplos para uma operao aplicados a grupos
de interesse. Fonte: Slacks, 2009.
Os objetivos de desempenho da produo so identificados

a partir do momento em que se encontram os stakeholders
(pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na
5 operao, podendo influenciar ou ser influenciadas pelas
atividades da operao produtiva). A figura 1.3 mostra
os objetivos estratgicos observados por cada grupo de
stakeholders.
responsabilidade da funo produo compreender

10 os objetivos (algumas vezes conflitantes) de seus grupos
de interesse, e estabelecer seus objetivos conforme tais
necessidades.
Os objetivos a perseguir, para satisfazer os stakeholders,

resultam no processo decisrio da produo. Todavia, ao chegar
15 ao nvel operacional, as pessoas devem claramente entender
o que so, para que servem e como devem ser aplicados os
14
mtodos para satisfazer aos diversos grupos de interesse.

Deve-se assim adotar um conjunto mais bem definido de
objetivos, que so os cinco objetivos de desempenho para
a funo produo, e que se aplica a todos os tipos dela.
5 1. Objetivo qualidade: fazer as coisas direito, abordagem

que varia conforme o tipo de operao produtiva
observada, mas considerada por todos como um objetivo
dos mais importantes, por exercer grande influncia sobre
a satisfao ou insatisfao dos clientes. Por meio da
10 qualidade pode-se conseguir:
satisfao dos clientes externos e internos;
reduo de custos;
aumento da confiabilidade.
2. Objetivo rapidez: rapidez significa o tempo gasto entre

15 a colocao de um pedido e sua efetiva entrega ao
consumidor (lead time). O principal benefcio da rapidez
de entrega dos bens e servios para os consumidores
o enriquecimento da oferta. Internamente, a rapidez na
tomada de decises, movimentao de materiais e das
20 informaes internas da operao tambm se mostra
importante. Rapidez resulta em:
reduo de estoque;
reduo de risco de produzir algo errado.
3. Objetivo confiabilidade: significa fazer as coisas em

25 tempo, de forma que os consumidores recebam seus
bens ou servios prometidos no prazo e de acordo com
o que foi encomendado. A confiabilidade s pode ser
julgada aps o produto ou servio ser entregue. O mesmo
acontece com os clientes internos, que passam a julgar
30 o desempenho uns dos outros. Maior confiabilidade
15
Unidade I
interna resulta em maior eficcia. Confiabilidade resulta

em:
economia de tempo;
economia de dinheiro;
5 estabilidade.
4. Objetivo flexibilidade: a capacidade da operao

produtiva mudar o que faz, como faz ou quando faz.
Existem muitas formas de se entender flexibilidade. Os
tipos mais comuns de vises sobre flexibilidade so os
10 seguintes:
flexibilidade de produto/servio;
flexibilidade de composto (mix);
flexibilidade de volume;
flexibilidade de entrega;
15 flexibilidade na operao interna:
- agilizando respostas;
- economizando tempo;
- mantendo a confiabilidade.
5. Objetivo custo: no atual ambiente globalizado, as

20 empresas concorrem diretamente em preo, tendo o
custo como seu principal objetivo de produo. Quanto
menor o custo de produzir bens e servios, menor o preo
que poder ser oferecido aos seus consumidores. Ou a
reduo no custo de produo ser acrescida aos seus
25 lucros. Basicamente, a produo utiliza capital em:
custo de funcionrios (salrios mais benefcios);
custo de instalaes, tecnologia e equipamentos;
custo de materiais.
16
Efeitos externos dos cinco objetivos de desempenho
Preo baixo, margem Entrega

alta ou ambos confivel
Tempo de
entrega reduzido
Custo
Rapidez
Alta produtividade
total
Confiabilidade
Produo Operao
rpida confivel
Processos Habilidade
sem erros para mudar
Qualidade Flexibilidade
Produtos / servios
sob especificao
Frequncia de novos produtos/servios
Efeitos internos dos cinco Ampla variao de produto/servio
objetivos de desempenho Ajustamentos de volume de entrega
Fig. 1.4 Efeitos externos e internos dos cinco objetivos de desempenho. Fonte:
Slacks, 2009.
Observando a influncia de cada objetivo de desempenho

para a funo produo, entende-se seu valor para os clientes
externos e internos (Figura 1.4). Cada um deles afeta custos de
forma distinta:
5 operaes de alta qualidade evitam desperdcio de tempo,

retrabalho ou servios imperfeitos;
operaes rpidas reduzem o estoque em processo;
operaes confiveis garantem entregas como planejado;
operaes flexveis adaptam-se rapidamente s condies
10 de rpidas, dramticas e incontrolveis mudanas por
quais passamos no ambiente global.
17
Unidade I
Assim, pode-se afirmar que uma importante forma de

melhorar o desempenho dos custos melhorar o desempenho
dos outros objetivos operacionais.
1.3 Estratgia da produo
Quando uma empresa escolhe determinado caminho, est

5 articulando o que se chama de estratgia. A empresa toma
decises que a levam a definir determinado conjunto de aes,
e as decises seguintes mostram o comprometimento de
continuar na direo escolhida.
Qualquer mudana no padro de decises denotar uma

10 mudana na direo estratgica.
Decises estratgicas significam:
efeito abrangente e duradouro na organizao;

definio da posio da organizao em seu ambiente;
aproximao da organizao com seus objetivos de longo
15 prazo.
Conforme Slack (2009), estratgia pode ser entendida como:
Um padro global de decises e aes que posicionam

a organizao em seu ambiente, tendo por objetivo
faz-la atingir seus objetivos de longo prazo.
20 Ao entendermos estratgia por tal definio padro

global de decises fica mais claro entender como identificar
a participao da funo produo na estratgia definida.
O contedo da estratgia de produo , portanto, uma

parte da estratgia geral da empresa, mas algumas abordagens
25 geram perspectivas complementares sobre a mesma:
a estratgia da produo reflete o que a alta direo do

negcio ou da corporao ao qual ele pertence pretende
fazer;
18
a estratgia da produo deve saber somar as vantagens

implementadas pelas melhorias na produo, que ajudam
a construir a estratgia do cho de fbrica para a alta
direo;
5 a estratgia da produo deve tomar decises tendo por
base as necessidades do mercado;
a estratgia da produo deve saber utilizar com eficcia
(sem desperdcios) as capacidades dos recursos de
produo.
10 A abordagem da estratgia pela funo produo deve levar

em conta os objetivos de desempenho, mas sob a perspectiva
do mercado, sendo este um grande influenciador das decises
operacionais (ver Figura 1.5).
Fatores competitivos Objetos de desempenho

Se os consumidores valorizam... Ento, a operao ter de se
superar em...
Preo baixo Custo
Alta qualidade Qualidade
Entrega rpida Rapidez
Entrega confivel Confiabilidade
Produtos e servios Flexibilidade
inovadores (produtos e servios)
Grande variedade de Flexibilidade
produtos e servios (composto ou mix)
Habilidade de alterar prazo
de entrega e qualidade de Flexibilidade
produtos e servios (volume e/ou entrega)
Fig. 1.5 Fatores competitivos diferentes resultam em objetivos de desempenho

diferentes. Fonte: Slacks, 2009.
Nenhuma operao produtiva que apresente falhas de

15 forma continuada no atendimento a seu mercado ir sobreviver
a longo prazo. Se a administrao da produo no consegue
compreender os requisitos do mercado, torna-se impossvel
19
Unidade I
garantir que a produo atinja a composio necessria e o

nvel correto em seus objetivos de desempenho.
Do lado do mercado, as exigncias dos clientes (ver Figura

1.5) so denominadas fatores competitivos. Do lado da
5 produo, a figura mostra a relao que deve existir entre os
fatores competitivos mais comuns e os objetivos de desempenho
da produo.
Uma maneira de determinar a importncia que cada um dos

fatores competitivos deve ter fazer uma diferenciao quanto
10 possibilidade de ganhar um pedido. Segundo Slacks (2009),
esses objetivos so os seguintes:
1. critrios ganhadores de pedidos: os que direta ou

expressivamente auxiliam para a concretizao de um
negcio. Quanto maior for o desempenho da organizao
15 nos critrios ganhadores de pedidos, maior a chance de
ganhar mais pedidos;
2. critrios qualificadores: aqueles que se a organizao

tiver, participa da negociao. Se no tiver, estar
fora! Por exemplo, a certificao ISO 9001 exigida em
20 muitas concorrncias de empresas grandes nacionais,
multinacionais, entre outras. Se a organizao tem a
certificao, pode participar;
3. critrios menos importantes: os que tm pouco

impacto sobre os consumidores, no importando o nvel
25 de desempenho da produo em relao aos mesmos.
Os concorrentes tambm aparecem como importante fator

de influncia nas decises estratgicas envolvendo as atividades
de produo. Sua pizzaria delivery pode se ver em apuros se
a Pizza Hut anunciar que entrega pizzas na sua regio mais
30 rpido e mais barato que voc. Obrigatoriamente, voc ter de
mudar sua estratgia, dando enfoque velocidade, aos custos e,
obviamente, qualidade. Ou seja, suas prioridades mudam.
Assim sendo, mesmo que no exista qualquer mudana

nas preferncias de seus consumidores, uma organizao pode
20
ser obrigada a mudar a forma de competir, mudando assim as

prioridades esperadas dos objetivos de desempenho da produo.
A associao do comportamento de concorrentes e

5 consumidores com a curva de vida dos produtos ou servios
mostra claramente a necessidade da adoo de diferentes
estratgias para os diferentes estgios do ciclo de vida (ver
Figura 1.6).
Volume
maturidade
10 dec
lini
to
o
m en
sci
cre
o
odu
intr
Tempo
O que acontece em cada fase da curva de vida dos

produtos ou servios:
Introduo Crescimento Maturidade Declnio

O produto ou servio acaba O produto ou servio Necessidades do Necessidades do
de ser lanado no mercado ganha aceitao no mercado comeam a mercado amplamente
mercado ser atendidas atendidas
Volume Crescimento lento das Crescimento rpido no Vendas atingem um Declnio de vendas
vendas volume de vendas patamar
Consumidores Inovadores Adotantes pioneiros Grande fatia de Retardatrios
mercado
Concorrentes Poucos/nenhum Nmero crescente Nmero estvel Nmero em declnio
Variedade dos projetos de Possvel customizao Cada vez mais Surgimento de tipos Possvel movimento
produto ou servio ou muitas mudanas no padronizado dominantes para padronizao
projeto
Provveis ganhadores de Caractersticas do produto Disponibilidade de Preo baixo, Preo baixo
pedidos /servio, desempenho ou produtos/servios de fornecimento
novidade qualidade confivel
Provveis qualificadores Qualidade, gama de Preo, gama de Gama de produtos e Fornecimento
produtos e servios produtos e servios servios, qualidade confivel
Principais objetivos Flexibilidade e qualidade Rapidez, confiabilidade Custo e Custo
de desempenho das e qualidade confiabilidade
operaes
Fig. 1.6 Efeitos do ciclo de vida do produto/servio na organizao. Fonte: Slacks, 2009.
Finalmente, existe a possibilidade de estabelecer a estratgia

a ser adotada na produo baseando-se nos recursos da empresa.
21
Unidade I
Tal viso significa que empresas com desempenho estratgico

acima da mdia, provavelmente, tero conquistado sua vantagem
competitiva sustentvel devido s competncias centrais de seus
recursos de produo. Tais recursos levam tomada de decises
5 estruturais e infraestruturais (ver Figura 1.7):
1. decises estruturais: as que influenciam as atividades

de projeto;
2. decises infraestruturais: as que influenciam a fora

de trabalho e as atividades de planejamento, controle e
10 melhoria.
Uso de recursos
Qualidade Equipamento de
monitoramento da
qualidade especializado
pode ser desenvolvido
em um local
Rapidez O planejamento e
controle comuns
Competitividade de mercado
permitem que os
Objetivos de desempenho
pedidos urgentes
recebam prioridade
Confiabilidade Sistemas de
monitoramento
de desempenho
alertam cedo sobre
prazos perdidos
Flexibilidade A escala aumentada em
um nico local permite a
produo simultnea de
diferentes produtos
Custo Concentrar toda a
manufatura em um local
reduz custo
Decises estruturais Decises

infraestruturais
Decises estratgicas
Fig. 1.7 Matriz da estratgia de operaes. Fonte: Slacks, 2009.

As duas ltimas perspectivas em estratgia de produo so
particularmente importantes, uma vez que a maior parte do
debate dentro das organizaes, no que se refere estratgia da
produo, diz respeito reconciliao entre as perspectivas de
requisitos do mercado com os recursos da produo.
22
A Figura 1.7 foi construda a partir de um estudo de casos,

e mostra que nem todas as interseces esto preenchidas. Isto
acontece porque nem todas so importantes, enquanto outras
so particularmente crticas.
O dilema da estratgia da produo est em decidir qual

interseco merece ateno especial.
Anos de experincia com certeza ajudam na realizao dessa

tarefa!
2 PONTOS IMPORTANTES DA PRODUO

PROJETOS: O QUE SO, COMO SE APLICAM,
COMO SO ENTENDIDOS
Objetivos
5
Entender o que o projeto de produtos e servios, e os
processos que os produzem, leva compreenso dos diferentes
nveis decisrios dentro da organizao. Projeto de processos
em produo significa projetar toda a cadeia de operaes
10 produtivas que efetivamente faz os produtos e servios que sero
entregues para os consumidores, enquanto no nvel operacional,
projeto de processos significa o arranjo fsico das instalaes, a
tecnologia adotada e o pessoal de produo. Portanto, entender
a atividade de projeto envolve muito mais do que simplesmente
15 pensar no projetista especificando detalhes de determinado
produto, envolvendo decises sobre aquisies de mquinas
e equipamentos, por exemplo. O objetivo desta unidade ,
portanto, demonstrar o que deve ser entendido por projeto na
administrao da produo.
2.1 Projeto em gesto da produo
O que projeto?
20
Segundo Monty Finneston (apud Slacks, 2009), projeto
o processo conceitual atravs do qual algumas exigncias
funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, so
satisfeitas atravs do uso de um produto ou sistema que
representa a traduo fsica do conceito. Exemplos:
23
Unidade I
produtos: automvel, televiso, rdio, geladeira, meias,

fraldas;
manifestaes de artistas que podem ser denominadas
produtos: msica, pinturas, esculturas;
5 sistemas: telefonia, ferrovia, rodovia, supermercado,
orquestra.
Dessa forma, na atividade de projeto, deve-se considerar que:
o objetivo da atividade de projeto satisfazer a necessidade

dos consumidores;
10 projeto aplica-se tanto a produtos (ou servios) como
a sistemas (chamados na administrao da produo de
processos):
- projeto de produtos;
- projeto de servios;
15 - projeto de sistemas;
- projeto de processos.
a atividade de projeto , em si, um processo de
transformao;
projetos comeam com conceitos que sero traduzidos
20 em especificaes.
Objetivo de Influncia do projeto bem-elaborado do produto ou Influncia do projeto bem-elaborado do processo

desempenho servio
Qualidade Consegue eliminar falhas pontenciais e aspectos que Resulta em recursos convenientes para produzir o
podem provocar erros do produto ou servio produto ou servio conforme suas especificaes
Rapidez Pode gerar produtos que podem ser feitos rapidamente Movimenta materiais, informaes ou clientes atravs de
(usando projeto modular, por exemplo), ou servios que cada estgio do processo, sem demoras
evitam demoras desnecessrias
Confiabilidade Auxilia a tornar previsvel cada estgio do processo ao Resulta em tecnologia e pessoal confiveis
exigir padronizao e previsibilidade
Flexibilidade Permite reduzir o custo de cada pea que compe Assegura alta ultilizao de recursos, o que leva a
o produto ou servio, assim como reduz o custo de processos eficientes e de baixo custo
combin-los
Custo Pode reduzir o custo de cada pea que compe o produto Assegura alta utilizao de recursos, o que leva a
ou servio, assim como reduz o custo de combin-los processos eficientes e de baixo custo
Tab. 2.1 Impacto do projeto de produto/servio e processo nos objetivos de desempenho. Fonte: Slacks, 2009.
24
Projeto uma atividade que, originalmente, busca a eficcia:

satisfazer as necessidades dos consumidores.
Pensando dessa forma, os projetistas devem tentar realizar

projetos esteticamente agradveis, que atendam ou excedam
5 as expectativas dos consumidores, que apresentem bom
desempenho e sejam confiveis durante sua vida til.
Alm disso, todo projeto deve considerar que ser fabricado de

forma fcil e rpida, com os recursos disponveis na organizao.
Em servios, o projetista deve propor algo que o consumidor

10 perceba como algo que atenda a suas expectativas. O novo
servio dever usar o que est disponvel em termos de
capacidades da operao produtiva e resultar em um custo
razovel.
O projetista de processo (aquele que ir definir como o

15 produto ou o servio sero feitos, quase igual a quem escreve
uma receita de bolo) deve pensar no impacto que poder
produzir na habilidade da produo em atender s necessidades
dos consumidores. Local errado, insuficincia de capacidade,
tecnologia inadequada e pessoal incapaz podem certamente
20 gerar desempenho ineficaz.
A Tabela 2.1 mostra como cada objetivo de desempenho de

uma operao produtiva afetado pelo projeto do produto ou
servio e pelo projeto do processo que produz.
Observar que, apesar de tanto se falar sobre a necessidade do

25 trabalho em equipe, ainda comum encontrarmos organizaes
nas quais os departamentos funcionam como ilhas em um
arquiplago, trocando informaes, mas no interagindo entre
si. Os egos individuais e os valores emotivos levam a tal situao.
A ideia acima leva as organizaes a tratar frequentemente

30 do projeto do produto ou servio separadamente do projeto do
processo que os produzem.
25
Unidade I
Todavia, para conseguir o intento de satisfazer as

necessidades dos consumidores, torna-se imperativo reconhecer
que as duas atividades so claramente inter-relacionadas.
Pequenas mudanas no projeto de produtos e servios podem
5 resultar em mudanas profundas na forma de produzi-los, assim
como o projeto de um processo pode restringir a liberdade do
projeto do produto ou servio.
A sobreposio das duas atividades de projeto maior

em operaes que produzem servios, visto que muitas vezes
10 o cliente envolvido, passando a fazer parte do processo de
transformao. A natureza e aparncia do servio, sob a tica
do consumidor, no pode ser separada do processo ao qual o
cliente est submetido.
Os processos devem
Os produtos e ser projetados de
servios devem ser forma que resultem
projetados a fim em uma produo
de que possam flexvel, que produza
ser produzidos todos os produtos
eficientemente ou servios lanados
pela organizao
Projeto do
Projeto do processo que
produto ser utilizado
ou servio para produzir
o produto ou
servio
Decises tomadas durante o projeto do produto ou servio tero

impacto sobre os processos que iro produzi-los, e vice-versa
Fig. 2.1 Projetos de produtos/servios e processos: inter-relao e necessidade de

tratamento simultneo. Fonte: Slacks, 2009.
15 A realizao de projetos de produtos, servios ou de

processos que os produzam pode ser considerada um processo
de transformao, tendo como entrada informaes tcnicas
de mercado e de tempo, assim como equipamentos de teste
e projeto e pessoal tcnico, e tendo como sada a gerao de
26
projetos acabados, que so ou possuem alta qualidade, baixo

custo e que sejam produzidos com rapidez, confiabilidade e
flexibilidade.
A atividade de projeto em si no funciona como uma ideia

5 brilhante logo na primeira vez na imaginao dos projetistas.
Como quase tudo, comea com uma ideia vaga, genrica e
mal-definida daquilo que poderia ser a soluo para uma
necessidade observada. Muitas vezes, o uso de um brain storm
tor de parpites ou tempestade cerebral auxilia na sugesto
10 de diferentes ideias que possam resolver as necessidades
observadas.
A partir de ento, todas as ideias devem passar por um

processo de refinamento, sendo analisadas por distintas
vises dentro da organizao, principalmente as de marketing,
15 finanas e produo. Cada etapa de anlise diminui ou descarta
certo nmero de sugestes geradas no brain storm, e as que
sobram para a prxima etapa so progressivamente refinadas e
detalhadas, at que, finalmente, consegue-se reduzir as opes
de projeto a uma nica, definitiva, que conter informaes
20 suficientes para ser transformada no produto, servio ou
processo real final.
Grande nmero
de opes de
projeto
Filtros de
avaliao e Incerteza em
escolha: relao ao
projeto final
- Marketing
- Produo
Tempo
- Finanas
- Tecnologia
- Etc.
Certeza em
relao ao
projeto final
Um projeto final vlido
Fig. 2.2 A filtragem de ideias para o projeto, reduzindo o nmero de alternativas

e chegando ao projeto final. Fonte: Slacks, 2009.
27
Unidade I
Deve-se tomar cuidado ao adotar o modelo de evoluo

concepo/especificao, pois, uma vez iniciado o processo (ver
Figura 2.2) e havendo a necessidade de mudana de alguma
concepo original, implicar na necessidade de repensar
5 e recalcular os custos em funo da mudana. No incio do
processo, sem que decises fundamentais tenham sido tomadas,
os custos de mudana sero baixos. Rapidamente, no entanto,
as decises inter-relacionadas e cumulativas tornam-se cada
vez mais dispendiosas se tiverem de ser mudadas.
10 Efeito volume-variedade no projeto
Um importante fator de deciso na atividade de projeto de

produto, servio ou processo a avaliao do efeito volume/
variedade, dimenses normalmente dependentes entre si (baixo
volume significa alta variedade ou alto volume significa baixa
15 variedade).
Padronizao Tecnologia Habilidade

Volume Variedade nfase do projeto do produto Localizao Fluxo do dos
ou servio processo funcionrios
Projeto do produto Pode ser Propsito
Baixo Alta Baixa Intermitente Tarefa
ou servio descentralizado geral
Geralmente
Alto Baixa Projeto do processo Alta Contnuo Especfico Sistema
centralizado
Fig. 2.3 Volume/Variedade e diferentes aspectos da atividade de projeto. Fonte: Slacks, 2009.
relativamente fcil entender que um servio mdico de

imunizao da populao tipicamente, um servio mdico de
massa deve ter uma abordagem totalmente diferente da tomada
para um transplante de rgos, tipicamente customizada para
20 atender necessidade de um paciente. Tais diferenas vo muito
alm de tecnologias ou exigncias diferentes, mas so explicadas
pelo fato de que nenhuma forma de utilizar recursos a melhor
para todos os tipos de operaes em todas as circunstncias. A
28
Figura 2.3 mostra o impacto da relao volumevariedade em

diferentes aspectos da atividade de projeto.
Projeto do processo
Uma vez definido o produto ou servio, de forma integrada

5 com o projeto do processo, faz-se necessrio uma ateno
especial para finalizar o projeto de tal processo. Como estamos
citando desde o incio, no projeto de produto ou projeto de
processo, chega o momento de determinar a abordagem geral
para gerenciar os processos, denominada de tipos de projetos,
10 vlidos uma vez para produtos e outra para servios (ver Tabela
2.2).
realmente difcil valorizar comparaes dentro de faixas

to largas de comparao, como a construo de um navio
at a gerao de eletricidade. Devido sobreposio, tanto nas
15 operaes de manufatura como nas de servios de diferentes
tipos de processos (ver Figuras 2.4 e 2.5), as organizaes podem
escolher qual tipo de processo podem empregar.
Tipos de processos
Operaes de manufatura Operaes de servios
Processo Descrio Processo Descrio
Projeto Geram produtos nicos, Servios So organizaes de alto contato,
customizados, com longo profissionais onde os clientes despendem muito
tempo de manufatura. tempo, sendo customizados,
adaptveis. Baseiam-se em pessoas.
Jobbing Utilizam uma mesma linha de Lojas de Tem nveis de contato com o
produo para fazer produtos servios consumidor, customizao, volume
distintos, compartilhando de clientes e liberdade de deciso
recursos. do pessoal, ficando entre o servio
profissional e o de massa.
Lotes produzido mais de um Servios de Envolvem tempo de contato
produto por vez, fato que se massa limitado e pouca customizao.
repete periodicamente. Para Predominantemente baseados em
lotes pequenos, confunde-se equipamentos.
com jobbing.
Produo So os que produzem altos
em massa volumes de bens com variedade
relativamente estreita.
Contnuo So os que produzem altos
volumes com variedade muito
baixa ou praticamente um
nico produto.
Tab. 2.2 Operaes de manufatura e de servios. Fonte: Slacks, 2009.
29
Unidade I
Baixo volume alto Baixo volume alto
Projeto Servios
Alta
profissionais
Jobbing
Lote Lojas de
servios
Variedade
Massa
Servios de
Contnuo massa
Baixa
Fig. 2.4 e 2.5 Tipos de processos em operaes de produo e de servios. Fonte:

Slacks, 2009.
Matriz produto-processo
A representao clssica da variao do custo e da flexibilidade,

elaborada por Hayes e Wheelwright, de Harvard, busca mostrar
as consequncias para a operao em funo da seleo do
5 processo empregado. Denominada matriz produtoprocesso,
tem a relao volume-variedade em uma dimenso e o tipo de
processo na outra dimenso (ver Figura 2.6).
Tipos de Tipos de
processos de Variedade processos de
operaes de Volume operaes de
manufatura servios
Projeto Nenhum
Servio
Maior flexibilidade profissional
do processo do que o
Jobbing necessrio, resultando em
Menor alto custo Loja de
Lote flexibilidade do servio
processo do que o
necessrio, resultando
Massa em alto custo
Servio de
massa
Contnuo Nenhum
Linha natural de ajuste do processo s caractersticas

de volume/variedade de produtos/servios
Fig. 2.6 Matriz ProdutoProcesso e as consequncias dos desvios da diagonal
natural. Fonte: Slacks, 2009.
30
A maior parte das operaes tende para a diagonal natural

da matriz e nenhuma ou poucas operaes so encontradas nos
cantos extremos da matriz.
2.2 Projetos de produtos e servios
Vantagem competitiva do bom projeto
5 Produtos e servios so as primeiras coisas observadas pelos

clientes em uma organizao. Assim, o projeto dos produtos
e servios, seu desenvolvimento contnuo e a criao de
projetos totalmente novos tambm ajudam a definir a posio
competitiva de uma organizao.
10 Pode-se afirmar que todos os produtos e servios tm trs

aspectos em relao ao projeto:
um conceito: conjunto de benefcios esperados que o

consumidor est comprando;
um pacote de produtos e servios: conjunto de
15 componentes que proporcionam o benefcio definido no
conceito;
um processo: que define a relao entre os componentes
do pacote.
Etapas do projeto
20 Para chegar a esse ponto, a atividade de projeto deve passar

por diversas etapas, que formam uma sequncia aproximada:
Gerao do
conceito
Triagem
Projeto
preliminar
Avaliao Conceito
de melhoria
Pacote
Prottipo
e projeto final Processo
31
Unidade I
Gerao do conceito
Gerao do conceito: as ideias para conceitos de novos

produtos ou servios podem vir de fontes externas e de fontes
internas (ver Figura 2.7).
Fontes Fontes
internas externas
Anlise das
necessidades dos Departamento Pesquisa de
consumidores de marketing mercado
Sugestes do
pessoal de contato Sugestes
com os clientes dos clientes
Ideias de pesquisa e Aes dos

desenvolvimento concorrentes
Gerao do conceito
Fig. 2.7 Ideias surgem dentro e fora da organizao. Fonte: Slacks, 2009.
5 Na gerao dos conceitos, muitas ideias podem vir, todos

os dias, dos clientes. Infelizmente, nem todos os funcionrios
visualizam a transmisso das informaes (ideias) vindas dos
clientes como uma funo importante. As organizaes podem
at no ter mecanismos disponveis para facilitar a comunicao
10 ou para transmitir boas ideias.
Ideias no so o mesmo que conceitos. Na realidade, elas

precisam ser transformadas em conceitos, de forma que possam
ser avaliadas e, ento, operacionalizadas pela organizao.
Conceitos so diferentes de ideias pelo fato de englobarem
15 a ideia e indicarem sua forma, funo, seu objetivo e seus
benefcios globais (ver Figura 2.8).
O conceito deve ser simples de ser comunicado, de maneira

que todos na organizao possam entend-lo, realiz-lo e
vend-lo.
32
Nem todos os conceitos gerados resultaro, no entanto,

em produtos e servios. Como vimos anteriormente, diferentes
anlises vo selecionando ao longo do tempo os conceitos
vlidos, que sero trabalhados at o ponto do projeto preliminar
5 de seu pacote e processo.
Durante essa triagem, algumas questes tpicas devem ser

respondidas para os trs filtros funcionais: marketing, finanas
e produo: viabilidade/aceitabilidade e vulnerabilidade (ver
Tabela 2.3).
Ideia
Forma
A forma global do servio
Funo
A maneira como o produto ou
servio funciona
Propsito
A necessidade que o produto ou
servio deve satisfazer
Benefcios
As vantagens que o produto ou
servio traro aos consumidores
Conceito
Fig. 2.8 Transformao de uma ideia em um conceito. Fonte: Slacks, 2009.
Critrio de
avaliao Marketing Produo Finanas
Ser o mercado Possumos as Temos acesso a

Viabilidade suficientemente capacitaes para financiamento suficiente
grande? produzir? para desenvolver e lanar?
Quanto do mercado Quanto teremos que Qual o retorno econmico
Aceitabilidade poderemos ganhar? organizar nossas que conseguiremos sobre
atividades para produzir? nosso investimento?
Qual o risco Qual o risco de no Quanto dinheiro
Vulnerabilidade de fracasso no conseguirmos produzir poderemos perder se os
mercado? de forma adequada? desenvolvimentos no
forem os planejados?
Tab. 2.3 Questes tpicas de avaliao sobre marketing, produo e finanas.

Fonte: Slacks, 2009.
33
Unidade I
Benefcios dos projetos interativos
O ato de fundir o projeto de produtos/servios e o projeto

do processo que os produz chamado, s vezes, de projeto
interativo. O benefcio desse tipo de projeto a reduo do
5 tempo utilizado para a atividade de projeto, desde o conceito at
a introduo no mercado, denominado TTM (Time To Market),
ou tempo at o lanamento. Dessa forma, pode-se ter uma
vantagem competitiva, pois permite uma reviso do projeto do
produto/servio e do processo de forma muito mais dinmica, e
10 significa que as empresas tm mais oportunidade para melhorar
o desempenho de seus produtos e servios.
Se o processo de desenvolvimento atrasa, os custos de

desenvolvimento aumentam, assim como a introduo tardia
do produto ou servio atrasar a receita de sua venda.
Ponto de Reflexo
Um bom projeto de produto e servio traduz as

necessidades dos consumidores na forma e na configurao
do produto ou servio e, assim, especifica as capacitaes
exigidas da operao produtiva.
Observar de forma conjugada o projeto de produto e

servio e o projeto do processo pode melhorar a qualidade
dos dois tipos de projetos. Levar em conta as restries da
produo durante o projeto garante produtos produzveis,
com processos desenvolvidos levando em conta as
necessidades de longo prazo.
2.3 Arranjo fsico e fluxo
15 O arranjo fsico (em ingls, layout) de uma operao

produtiva preocupa-se com o posicionamento dos recursos de
transformao. Isto , definir onde colocar:
34
instalaes;
mquinas;
equipamentos;
pessoal de produo.
5 Mudanas relativamente pequenas na localizao de uma

mquina numa fbrica ou dos produtos em um supermercado
podem afetar o fluxo de materiais ou de pessoas; desse modo,
podendo afetar positiva ou negativamente os custos e a eficcia
da operao.
10 As razes prticas pelas quais as decises de arranjo fsico

so importantes so as seguintes:
mudanas de arranjo fsico so frequentemente atividades

difceis e de longa durao, por causa das dimenses
fsicas dos recursos de transformao movidos, alm
15 das mudanas necessrias em termos de alimentao de
energia, entre outras;
o rearranjo de uma operao existente pode interromper
seu funcionamento suave, levando insatisfao do
cliente ou a perdas na produo;
20 um arranjo fsico errado gera padres de fluxo confusos e
longos, estoques de materiais, filas de clientes, resultando
em tempos de processamento longos, operaes
inflexveis, fluxos imprevisveis e altos custos.
35
Unidade I
Procedimentos de arranjo fsico
A figura 2.9 mostra as etapas de deciso de arranjo fsico.
Volume Deciso 1 Processo por projeto Servios profissionais

e variedade Processos jobbing Lojas de servios
Tipos de Processo em lotes Servios em massa
processos Processo em massa
Processo contnuo
Deciso 2
Objetivos
de Tipos bsicos Arranjo fsico posicional
desempenho de arranjo Arranjo fsico por processo
estratgico fsico Arranjo fsico celular
Arranjo fsico por produto
Deciso 3
Projeto
detalhado do Posio fsica de todos os
arranjo fsico recursos de transformao
Fluxos de
recursos
transformados
pela produo
Fig. 2.9 A deciso de arranjo fsico. Fonte: Slacks, 2009.
Cada tipo de arranjo fsico mais adequado a um tipo de

processo, porm no h como dizer que essa regra definitiva,
5 uma vez que, conforme as caractersticas de cada organizao
ou seu ponto na evoluo (de pequena empresa para uma grande
empresa, do artesanato para a produo em srie), as decises
de arranjo fsico mudam, exigindo novos projetos e adequaes.
Dessa forma, deve ficar claro que na determinao do tipo

10 de arranjo fsico a utilizar, no obrigatrio que se utilize o
ideal para o processo estudado, podendo haver alteraes ou
adaptaes, caso a caso. A Tabela 2.4 mostra algumas relaes
entre processos e arranjos fsicos possveis:
36
Tipos de processos Tipos bsicos de arranjo Tipos de processos

de manufatura fsico de servios
Processo por projeto Arranjo fsico posicional
----------------------- Servios profissionais
Processo tipo jobbing
Arranjo fsico por processo
Processo tipo batch ----------------------- Lojas de servios
Arranjo fsico celular
Processo em massa ----------------------- Servios de massa
Processo contnuo Arranjo fsico por produto
Tab.2.4 Relao processos VS arranjos fsicos. Fonte: Slacks, 2009.
Tipos bsicos de arranjo fsico
Arranjo fsico posicional
o arranjo fsico no qual os recursos que esto sendo

transformados materiais, informaes ou consumidores no
5 se movem, enquanto todos os recursos de transformao
equipamentos e pessoal devem se mover para e na regio onde
est sendo feito o processo de produo. Aplica-se nos casos
em que os recursos a ser transformados so muito grandes, ou,
ao contrrio, so muito delicados para serem movidos, ou no
10 querem ser movidos:
construo de uma rodovia;

restaurante de alta classe (em geral, no oferecem refeio
por quilo);
cirurgias (no podem ser feitas com o paciente andando);
15 estaleiro (construo de navios).
Arranjo fsico por processo
bastante comum encontrarmos operaes nas quais os

processos de transformao so muito importantes na tomada
de deciso sobre o tipo de arranjo fsico a adotar e, dentro
20 dessas operaes, ainda podem ser identificadas aquelas nas
quais existem muitos recursos de transformao (equipamentos
37
Unidade I
e instalaes) similares, que, por convenincia de controle e

administrao, devem ficar juntos:
nos hospitais, os equipamentos de raios-x, em geral, so

colocados em uma nica regio, devido s necessidades
5 de proteo. Os laboratrios tambm se concentram em
uma regio, assim como centros cirrgicos, e uma ampla
gama de outros exemplos que podem ser citados;
na fabricao de componentes mecnicos, alguns
processos exigem instalaes e pessoal especfico e
10 treinado, sendo, portando, mais fcil a administrao
desses equipamentos se forem colocados juntos,
conforme suas caractersticas;
nos supermercados, no vemos carne misturada com
peixe, ou verduras misturadas com pes. Os setores so
15 separados conforme o tipo de produto oferecido.
Livros para emprstimo organizados por assunto
Sala de
acesso
on-line e
CD-ROM
Mesas de estdio Peridicos

encadernados
Informaes
Relatrios de
empresas
Peridicos
recentes
Seo de
referncias
Coleo
reservada
Balco de atendimento rea de
Depsito
copiadoras
Entrada Sada
Fig. 2.10 - Arranjo fsico por processo biblioteca. Fonte: Slacks, 2009.
38
Arranjo fsico celular
Apesar de pelo estudo das tcnicas japonesas podermos

chegar concluso de que o arranjo fsico celular foi inventado
pelos japoneses, na realidade, essa tcnica foi inventada pelos
5 russos ainda no sculo XX, nos anos 1930, mas acabou sendo
implementada com sucesso pelos japoneses.
Os recursos a ser transformados so separados em famlias de

peas que possuem processos de fabricao idnticos ou muito
similares, permitindo que todos os recursos de transformao
10 necessrios para sua produo sejam colocados juntos,
permitindo a produo sem interrupo de determinado lote de
peas. Terminada a operao em uma clula, o lote de peas
segue para outra clula, e assim por diante at sua concluso.
Como resultado, o tempo total de fabricao extremamente
15 reduzido, assim como o estoque em processo.
Fig. 2.11: Famlia de peas e tpico arranjo fsico celular em forma de U. Fonte:
Corra, 2004.
Livros e
vdeos Calados Seo de Roupas masculinas
esportivos
Entrada
Perfumes
e jias
Doces, jornais,
revistas e Elevadores
papelaria Roupas
femininas
Malas e
Entrada presentes
Caixa
Corredores
Fig. 2.12 - Loja de departamentos com diferentes clulas de servios. Fonte: Slacks,
2009.
39
Unidade I
Arranjo fsico por produto
No caso de produo em larga escala ou produo em massa,

os recursos de transformao (instalaes e pessoas) devem
ser dispostos de tal forma que no exista perda de tempo para
5 mudana de processo de uma mquina para outra. Assim sendo,
a sequncia prevista para o processo exatamente a mesma,
na qual os recursos ficam arranjados fisicamente. Permite-se,
assim, a produo em larga escala com baixos custos.
Mistura
Cozimento Limpeza Refinamento
Embobinamento Secagem Rolos de Alinhamento

presso
Fig.2.13: Arranjo fsico por produto fabricao de papel. Fonte: Slacks, 2009.
Sala de Sala de Sala de

aula espera espera
Mdico Mdico Teste de Raio-x

sangue
rea de
entrega
de Registro de
uniformes Mdico Mdico histrico
Teste de Raio-x
sangue pessoal e
mdico
Mdico Mdico Teste de Raio-x

sangue
Depsitos de
uniformes
Fig. 2.14 - Arranjo fsico por produto centro de alistamento militar. Fonte: Slacks,
2009.
40
Arranjo fsico misto
Dependendo do grau de complexidade das operaes,

pode acontecer da utilizao de um nico modelo de arranjo
fsico no resolver completamente o problema, e assim nasce a
5 necessidade do uso de mais de um modelo. Tais casos recebem a
denominao de arranjos fsicos mistos.
Arranjo fsico em linha = bandeijo
Arranjo fsico celular = buffet

Arranjo fsico posicional = la carte
Fig. 2.15 - Exemplo de restaurante com arranjo fsico misto fotos do conteudista.
A deciso sobre qual arranjo fsico adotar para determinada

operao passa pela anlise da relao volume/variedade. A
movimentao dos materiais, das informaes ou dos clientes
10 ao longo do processo depende diretamente do tipo de arranjo
fsico selecionado. Operaes com baixo volume e alta variedade
no tm no fluxo dos recursos a ser transformados o real foco
da ateno, mas sim no fluxo dos equipamentos e do pessoal
produtivo.
15 Em contrapartida, operaes que apresentam alto volume e

baixa variedade de produtos precisam ser bem estudadas, para
garantir o melhor fluxo possvel aos recursos a ser transformados
materiais, informaes ou clientes.
Assim sendo, fazer uma inter-relao entre a ideia de variao

20 do volume e da variedade, comparada aos diferentes tipos de
41
Unidade I
arranjo fsico, auxilia no momento de se tomar a deciso sobre

o melhor arranjo a implantar.
A Figura 2.16 mostra uma possibilidade de entendimento

para a seleo do tipo de arranjo fsico em funo da relao
5 volume-variedade. Deve-se observar que da mesma forma que
aconteceu quando da seleo do tipo de processo produtivo
aqui tambm existem reas comuns, onde a aplicao de um
ou outro tipo de arranjo fsico depender de mais fatores que
somente volumevariedade de produo.
Fluxo Baixo Volume Alto

intermitente
Arranjo fsico
Fluxo regular mais fcil de ser conseguido

Alto
posicional
Arranjo fsico
por processo no processo produtivo
Arranjo fsico
Variedade
celular
Arranjo fsico
por produto
Baixo
Fluxo
Fluxo regular mais importante, devido ao contnuo
volume produzido
Fig. 2.16 - Relao volumevariedade e os tipos bsicos de arranjo fsico. Fonte:

Slacks, 2009.
10 A seleo pela relao volumevariedade, em geral, limita a

seleo de tipos de arranjo fsico a ser aplicados em, no mximo,
dois tipos de arranjo possveis. A definio final sobre qual
arranjo aplicar depende da correta interpretao das vantagens
e desvantagens de cada tipo de arranjo fsico.
42
Tipo de Vantagens Desvantagens

processo
Posicional - Flexibilidade de mix e produto - Custos unitrios muito altos.
muito alta.
- Programao de espao e de
- Produto ou cliente no atividades complexa.
movido ou perturbado.
- Muita movimentao de
- Alta variedade de tarefas para equipamentos e mo de obra.
mo de obra.
Processo - Alta flexibilidade de mix e - Baixa utilizao de recursos.
produto.
- Gera alto estoque em processo
- Suporta interrupo de e fila de clientes.
alguma etapa.
- Fluxo complexo e difcil de
- Facilita superviso de controlar.
equipamentos e instalaes.
Celular - Boa relao entre custo e - Custoso para reconfigurar
flexibilidade em operaes com arranjo fsico original.
variedade mais ou menos alta.
- Resulta na necessidade de
- Tempo de passagem rpido. capacidade adicional.
- Trabalho em equipe. - Reduz nvel de utilizao dos

recursos.
Produto - Custo unitrio baixo. - Baixa ou nenhuma
flexibilidade do mix.
- Especializao de
equipamentos. - Pode parar se alguma etapa
parar.
- Garante boa movimentao
de materiais e clientes. - Trabalho repetitivo.
Tab. 2.5 Vantagens e desvantagens dos tipos bsicos de arranjo fsico. Fonte:
Slacks, 2009.
O estudo dos arranjos fsicos passa pela avaliao dos custos

envolvidos na implantao do arranjo fsico e na sua operao.
Tais custos podem ser entendidos como:
custos fixos: so os custos envolvidos na implantao

5 de um arranjo fsico. O arranjo fsico posicional , sem
dvida, o que apresenta o menor custo fixo, uma vez
que muitas vezes no exige nem a construo de um
prdio especfico para abrigar a operao na construo
de um edifcio, tudo acontece no terreno onde ele ser
43
Unidade I
construdo, por exemplo. Por outro lado, o arranjo fsico

por produto necessita de grande investimento inicial, pois
utiliza at mquinas que so feitas de forma customizada,
para produo exclusiva do produto em questo acar
5 e lcool, por exemplo;
custos variveis: so os custos que envolvem mo de obra,

energia eltrica, matria-prima, materiais de consumo,
entre outros itens necessrios para produzir aquilo
que a organizao se prope. Quanto maior o volume
10 produzido, maior o custo varivel. Dessa maneira, o custo
varivel para produtos produzidos utilizando um arranjo
fsico posicional em grande volume muito maior do
que produtos produzidos utilizando um arranjo fsico por
produto, por exemplo.
Posicional
Processo
Custos
Celular
Produto
Usar Usar Usar Usar

posicional processo celular produto
Volume
Regio de dvida Regio de dvida Regio de dvida
Usar posicional Usar processo ou Usar celular ou
ou processo celular produto
Fig. 2.17 - Custos envolvidos na utilizao dos diferentes tipos de arranjo fsico.
Fonte: Slacks, 2009.
44

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2. Variedade: as operaes podem oferecer uma ampla

3. Variao de demanda: as operaes devem acompanhar

4. Visibilidade: as operaes so julgadas pelos consumidores/

1.2 O papel estratgico e os objetivos da

Segundo Slack (2009), para que se entenda a contribuio da

para avaliar tal desempenho e sua contribuio para a estratgia

A funo produo apresenta trs papis importantes para a

5 implementadora da estratgia empresarial: as