Perspectiva

Estratégica
da Qualidade
Profa. Denise Marangon
Perspectiva Estratégica da Qualidade

De simples operações em processos de manufatura, direcionadas

para produzir pequenas melhorias localizadas, a qualidade passou
a ser considerada um dos elementos fundamentais da gestão das
organizações.

Tornando-se fator crítico para a sobrevivência de organizações

produtivas, pela consolidação de bens tangíveis, serviços e
processos nos mercados; e de pessoas, pelos seus diferenciais de
atuação.
 Estratégico
● As ações estratégicas são aquelas que têm impacto direto na
sobrevivência das organizações e possui duas dimensões básicas:

○ (1) a dimensão espacial, que inclui a organização como um todo e o

ambiente onde ela está inserida e
○ 2) a dimensão temporal, em que são analisadas variáveis que vão
se alterando ao longo do tempo, como o progresso tecnológico e o
gosto ou os desejos de um grupo de consumidores.
● A estratégia são análises abrangentes e de longo prazo.
● Essas decisões são tomadas pela alta administração.
Perspectiva

Em uma visão temporal, pode-se entender a expressão “em

perspectiva” como algo esperado no futuro (imediato ou não).
Perspectiva estratégica da qualidade
● Considerar a qualidade como fator de sobrevivência para as
organizações.

● Elevar a qualidade à categoria de diferencial competitivo das

organizações – seja em termos de produtos, serviços, métodos de
trabalho, processo produtivo etc.
● Tomar decisões acerca da qualidade, tendo em vista um cenário
amplo de implicações, insumos e resultados.
● Adotar uma visão de futuro sobre a questão, considerando cenários
prováveis para a organização, para o mercado e para a sociedade
como um todo.
A qualidade como fator de liderança
estratégica
Qualidade
● Relação de consumo
● Visão transcendental
● Aumento da concorrência
Fator - é alguma coisa que “nos conduz a algum lugar”
Liderança - define caminhos a seguir e rumos a tomar. Estabelece
objetivos. Determina prioridades.
Estratégico

Por que a organização existe?

O que caracteriza sua ação na sociedade?
Como ela desenvolve seu processo produtivo?
Onde a organização pretende chegar?
Estratégico

As ações estratégicas das organizações

procuram trabalhar quatro elementos
básicos:
● Internos - seus pontos fortes e seus
pontos fracos.
● Externos - consideram-se as
oportunidades que a organização
pode aproveitar no contexto onde
ela se insere e as ameaças que
podem comprometer suas ações no
futuro.
A qualidade como fator de liderança
estratégica

“(..) a correta definição de uma forma de relacionamento da

organização com o mercado e, mais em geral, com a sociedade
(qualidade) é um mecanismo que conduz a um dado resultado
(fator), qual seja, uma postura inovadora (liderança) que garantirá
a sobrevivência da organização (ação estratégica).”
 A visão estratégica da qualidade
● Como se constrói um conceito consistente para a qualidade? fazendo
com que as pessoas passem a acreditar que, efetivamente, a qualidade
é fundamental para a sobrevivência da organização e delas próprias.
● No Brasil, o que significa qualidade? minimizar defeitos. melhorias
localizadas. maior qualificação das pessoas. diferencial, manutenção da
empresa viva.
● Qual o desafio que a qualidade pretende enfrentar e vencer? fixar raízes à
frente dos concorrentes.
● Qual a contribuição que a qualidade pretende oferecer? garantir não
apenas a sobrevivência da organização, mas seu contínuo crescimento
(evolução)
A visão estratégica da qualidade

● A qualidade começou na indústria.

● A qualidade migrou, depois, para as organizações de
serviços.
● Mais tarde, descobriu-se que a qualidade se adapta
perfeitamente às pessoas.
A componente operacional no conceito da
qualidade
● A inspeção do produto acabado não tem o poder de alterar a
qualidade do próprio produto.

● A inspeção do produto acabado torna-se útil na medida em

que transmite as informações obtidas na avaliação feita para o
processo.
● A avaliação do produto, assim, torna-se fonte de análises para
melhorias do processo produtivo.
Ações de controle - vantagens

● Obtenção de resultados rápidos.

● Exigência da cultura local. Funcionários de fábricas localizadas

em regiões de determinada ascendência (como a alemã, por
exemplo) costumam se adaptar melhor ao trabalho sob
disciplina, segundo métodos de atuação detalhadamente
organizados.
Ações de controle - desvantagens

● Como regra geral, pode-se observar que o controle não

agrega valor ao processo produtivo.
● Pode-se afirmar que o uso de ações de controle costuma ser
compulsório.
● Todo controle custa caro.
Gerenciamento baseado em controle -
vantagens

● Em empresas de pequeno porte, estes gerentes são chaves no

processo produtivo. Podem atuar em vários postos e, assim,
agilizar as operações.

● Por conhecer todos os procedimentos operacionais da

empresa, o gerente pode transformar-se em um valioso
instrutor. Ele pode formar muitos operadores se vencer seu
centralismo, ou seja, se estiver disposto a compartilhar as
informações que possui.
 Gerenciamento baseado em controle -
desvantagens
● Falta de futuro para este tipo de profissional – afinal, a figura do gerente
dominador está em extinção.
● No passado, este tipo de gerente chegou a ser referenciado como o
grande profissional da empresa, aspirante certo ao cargo de
superintendente. Hoje, é considerado um profissional estressado,
exausto, esgotado, extenuado, exaurido pelas suas atividades intensas e
sem interrupção.
● Em tempos de trabalho em equipe e responsabilidades coletivas, a
postura profissional deste gerente está ultrapassada, obsoleta, fora de
uso.
Desenvolvimento de ferramentas de
melhoria do processo produtivo

As técnicas mais comuns e simples de produção da qualidade ficaram

conhecidas como “ferramentas”.
(1) as ferramentas tradicionais; estão os gráficos de controle, criados
na década de 1920 (histogramas,, os diagramas de causa-efeito, os
histogramas, as folhas de checagem (check-lists), os gráficos de Pareto
e os fluxogramas).
(2) aquelas derivadas das estruturas dos sistemas produtivos
propostas na época e ( kanban, os processos de Manutenção Produtiva
Total (TPM), o envolvimento dos funcionários em círculos da qualidade
e o autogerenciamento do trabalho)
 Desenvolvimento de ferramentas de
melhoria do processo produtivo
(3) as ferramentas da qualidade direcionadas para o atendimento ao consumidor via
melhorias de processos (essas ferramentas partem do princípio de que a otimização do
processo não é um fim em si mesma, mas um meio de ampliar o pleno atendimento ao
consumidor)

○ (1) o diagrama Árvore (desdobramento de um objetivo em metas intermediárias para definir a

melhor forma de atingi-las);
○ (2) o diagrama Seta (programação da execução de atividades);
○ (3) diagrama de Programação da Decisão (gráfico que esquematiza possíveis decorrências de
seleção de opções para que possam conduzir à solução de um problema);
○ (4) o diagrama de Dependência (determinam o grau de dependência de certos elementos em
relação à execução de uma atividade básica) e
○ (5) o diagrama de Similaridade (definição dos níveis de similaridade entre informações relativas
a um processo ou a um produto).
Gerenciamento
Métodos quantitativos e modelos
estatísticos

O uso da estatística como instrumento básico da avaliação da

qualidade em nível de processos foi introduzido no começo do
século XX, a partir, principalmente do desenvolvimento dos
chamados gráficos de controle, modelo concebido por Walter A.
Shewhart, conhecido como o pai do Controle Estatístico da
Qualidade.
Os mecanismos do Controle Estatístico de
Processos (CEP)

● Envolvem técnicas que analisam as alterações no processo

produtivo, de modo a determinar sua natureza e a frequência com
que ocorrem.

● A análise dessas alterações é feita por mensuração de variáveis

fundamentais do processo ou do número de defeitos por peças ou
grupo de peças, ou, ainda, do número de peças defeituosas por
amostra, expresso em termos absolutos ou relativos.
Os mecanismos do Controle Estatístico de
Processos (CEP)
1. A determinação da capabilidade¹ de um processo e a avaliação das situações
sob controle ou fora de controle do processo utilizam métodos científicos.
2. Em sua essência, o CEP trabalha com as variações de um processo.
3. Há muitas decisões técnicas que envolvem a implantação do CEP.
4. A implantação do CEP segue um roteiro bem definido, que envolve as
atividades como definições quanto ao Projeto do Sistema de Controle, a
listagem dos padrões da qualidade e de desvios e defeitos a eles associados, a
organização dos dados, o cálculo dos parâmetros do modelo escolhido, a
identificação da condição de controle, etc.
¹A capabilidade refere-se a um conjunto de KPIs (métricas) que medem a habilidade do processo
entregar aquilo que o cliente quer
Inspeção e amostragem

O objetivo da inspeção por amostragem é bem claro: reduzir custos

de inspeção por avaliar uma quantidade menor de peças.

Um plano de amostragem classificado como bom plano é aquele

que toma a decisão a respeito do lote a partir da amostra, de forma
tal que o nível de qualidade observado nas amostras é
aproximadamente o nível real de qualidade do lote.
Gestão da qualidade com base em
indicadores

Características essenciais de um indicador:

1 Todo indicador é definido em bases quantitativas.

2 Todo indicador avalia, de forma direta ou não, o impacto do

produto final sobre o consumidor.
 Gestão da qualidade com base em
indicadores
São características básicas de um indicador:
1. Os indicadores devem ser precisamente definidos.
2. Os indicadores devem expressar a avaliação feita de forma simples.
3. Os indicadores expressam uma avaliação direta.
4. Os indicadores expressam uma avaliação atual.
5. Os indicadores devem ser bem compreendidos por todos.
6. Deve-se garantir a perfeita adequação do indicador à situação, ao
contexto e à organização onde ele está sendo usado.
Gestão da qualidade com base em
indicadores
São características básicas de um indicador:
7. A avaliação da qualidade com o uso de indicadores utiliza
informações já disponíveis.
8. Os indicadores devem ser representativos.
9. Os indicadores devem ser representados por dispositivos de rápida
visualização e compreensão quase instantânea, como imagens de
histogramas ou outros gráficos de barras.
10. Embora avaliem produtos ou partes deles, os indicadores priorizam
o processo que os gerou.
Gestão da qualidade com base em
indicadores

A estrutura de um indicador compõe-se de três elementos:

elemento, fator e medida.

1. Elemento: Refere-se à grande área ao qual o indicador se aplica.

2. Fator: Definido o elemento, o fator avalia como se combinam
componentes dentro dele. Exemplo: valores médios de consumo
de energia por equipamento por área da fábrica.
3. Medida: Refere-se à unidade mais adequada para medir cada
fator.
Envolvimento das pessoas no esforço pela
qualidade

“Lidar com recursos humanos é o maior desafio gerencial, inclusive da

Gestão da Qualidade.”
Etapa 1: direcionando as interações
Todo o processo de envolvimento de pessoas começa com a definição
do que se quer fazer. É a fase de fixação de objetivos, em que se busca
direcionar todas as ações. A prática tem ensinado que o sucesso desta
fase depende dos objetivos fixados pelas organizações com os
objetivos que as pessoas já possuem.
Envolvimento das pessoas no esforço pela
qualidade
Etapa 2: construindo as interações
● As organizações exigem de seus funcionários o adequado
desempenho de suas funções, que envolve características
técnicas – como capacidade e competência – e pessoais –
como determinação, entusiasmo e motivação.
● As pessoas requerem que as organizações lhes viabilizem
condições atuais de trabalho adequadas, retribuição
condizente e boas perspectivas de crescimento pessoal e
profissional.
Envolvimento das pessoas no esforço pela
qualidade

Etapa 2: construindo as interações

● A gestão da qualidade privilegia a interação entre pessoas.
● O conjunto dessas interações determina o clima
organizacional, resultado da consolidação das relações das
organizações com as pessoas e das pessoas entre si.
● Essa fase já não depende apenas de decisões, pois envolve
características intrínsecas às pessoas.
Envolvimento das pessoas no esforço pela
qualidade
Etapa 3: formalizando as interações

Os mecanismos que formalizam as interações compõem-se, em geral,

de processos bem definidos e organizados de transmissão de
informações. Esses mecanismos envolvem treinamentos, palestras,
seminários, encontros, mesas-redondas, enfim, todos os métodos
formais de transmissão, divulgação, compartilhamento, discussão e até
mesmo construção, elaboração e melhoria das informações,
desenvolvidos de forma organizada, contínua, sistemática e adequados
ao público-alvo a que se destinam as informações.
Envolvimento das pessoas no esforço pela
qualidade

Etapa 4: consolidando interações

As interações entre pessoas tornam-se mais sólidas se forem

construídas em bases que ultrapassem meras trocas de
informações, sobretudo as formais:

● O exemplo institucional.
● Exemplo das pessoas - principalmente daqueles que
ostentam cargos de chefia.
Envolvimento das pessoas no esforço pela
qualidade

Etapa 5: ampliando interações

Em um primeiro momento, busca-se a integração de toda a

organização. Ou seja: criam-se interações entre setores, áreas,
departamentos, etc.

- Fornecedores, mercado consumidor, concorrentes.

Envolvimento das pessoas no esforço pela
qualidade

Etapa 6: internalizando interações

Alterações nas organizações só se consolidam se estiverem

inseridas na cultura das pessoas. Por cultura, entenda-se os
valores e as crenças de uma sociedade. A produção da qualidade,
em uma visão tática, assim, só se consolida se as pessoas que
integram a organização transformarem a qualidade em um valor.
Envolvimento das pessoas no esforço pela
qualidade
● Construir, manter e ampliar adequados canais de comunicação entre a
organização e as pessoas, e entre as próprias pessoas.

● Viabilizar a todos o amplo acesso à informação.

● Investir continuamente no desenvolvimento profissional das pessoas.

● Conferir retribuição justa.

● Transferir responsabilidades.

● Garantir a contínua geração de oportunidades iguais para todos.

● Manter sempre perspectivas de longo prazo.

A transição para a dimensão estratégica da
qualidade

● Momento 1: A alteração de visões e concepções

● Momento 2: A qualidade sob pressão

● Momento 3: Qualidade, a transição crítica
A concepção estratégica da qualidade

● Uma nova visão: A qualidade desempenha um papel fundamental

na sobrevivência das organizações, possuindo, assim, uma
dimensão estratégica bem caracterizada.

● Um novo conjunto de diretrizes: A dimensão estratégica da

qualidade criou novas formas de atuação das organizações que,
por sua vez, alteraram suas normas usuais de operação.
● Um novo conjunto de métodos: A dimensão estratégica da
qualidade requer métodos próprios, muito diversos daqueles com
os quais a organização estava acostumada a utilizar.
Questões

Em termos práticos, qual a maior motivação para as

organizações produzirem qualidade hoje?
Qual a importância das pessoas nesse processo de busca da
qualidade nas empresas?
Bibliografia

● PALADINI, E.P.. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro:

Elsevier: Campus, 2012.