01 - Apostila Imersao EAG

Apostila 1
EMPRESA
AUTOGERENCIÁVEL
Como fazer sua empresa funcionar
mesmo sem a sua presença
WWW.EMPRESAAUTOGERENCIAVEL.COM.BR
1
Introdução
Bem vindos imersão EAG. Estamos honrados em ter você participando desse
programa que foi montado especialmente para que donos de pequenas e médias
empresas encontrem sucesso e equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.
Temos como sonho transformar o estado das pequenas e médias empresas do

Brasil. Por ser dono pequena e média empresa, conheço todas as arguras que um
dono de uma PME sofre no Brasil. Nessa imersão eu me comprometo a te
mostrar os principais conceitos que vão fazer você construir um Cultura
Organizacional que vai permitir que sua empresa alcance resultados acima do
normal. No entanto, eu gostaria de lembrá-lo que o conhecimento que não é
colocado em prática não serve para nada. O que realmente vai te trazer resultado
é a ação e a capacidade de aprender com os acertos e erros decorrentes dessas
ações. O que muitos chamam de melhoria contínua.
Para tanto pedimos que você participe desse processo com a mente de um
iniciante e uma folha de papel em branco onde você vai desenhar e alcançar a
empresa dos seus sonhos.
O propósito desse material é proporcionar uma referência fácil de usar que inclui
documentos, ferramentas e materiais que usaremos ao longo do nosso programa
e que pode servir de referência para o seu negócio sempre que você precisar.
Prepare-se para criar a sua “nova” empresa, onde você vai aprender como
trabalhar O seu negócio e não NO seu negócio. E onde você vai aprender a
construir um time de verdade que será capaz de realizar coisas que você nunca
imaginou que fosse possível. E além de tudo, prepare-se para se divertir
bastante!
Desejo a todos os participantes do nosso programa muito sucesso e um perfeito

equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.
São meus sinceros votos,
Marcelo Germano
2
Sumário
Apostila 1 – PVE – Introdução e instruções ........................................................... 1.1

O Poder de Uma Simples Ferramenta ................................................................................... 1.2
Visão Geral do Painel do PVE da empresa ............................................................................ 1.4
Como completar o Painel do PVE pessoal ou para sua carreira............................... 1.34
Apostila 2 – Delegação .................................................................................................. 2.1
Habilidade Única .............................................................................................................................. 2.2
Flow ....................................................................................................................................................... 2.3
Delegando pra ter sucesso através dos outros ................................................................... 2.5
Testando sua delegação ................................................................................................................ 2.7
Delegando – Dicas e Técnicas.................................................................................................. 2.13
Quem vai ficar com o mico? ..................................................................................................... 2.17
O Guia da melhoria continua ................................................................................................... 2.24
Apostila 1
PVE -‐ Instruções
EMPRESA
AUTOGERENCIÁVEL
1.2
O Poder de Uma Simples Ferramenta
Como você logo perceberá, o Painel do PVE (Ponto de Vista Ensinável) é uma ferramenta
simples, mas requer trabalho. Em uma única página, ele leva você, empresário, das questões
mais profundas como missão, visão e valores para questões mais estratégicas como talento
natural, energia emocional e foco, além de questões táticas como análise de performance e
até questões individuais como por exemplo: relacionamentos-chave, oportunidades para
desenvolvimento profissional e como tomamos as decisões difíceis na empresa. É preciso
muita reflexão e diálogos para responder a estas questões.
Você vai conseguir enxergar de uma forma muito mais clara o que é importante e porquê,
além de perceber um aumento no alinhamento de suas responsabilidades dentro da sua
empresa e a habilidade de permanecer focado apesar das inúmeras distrações. Estes são
alguns dos benefícios sólidos que o PVE traz para você e para sua empresa.
O sucesso da ferramenta tem raízes no famoso documento de uma página da Procter &
Gamble’s (P&G). Na P&G, os executivos rapidamente aprendem que suas ideias são
expressadas da melhor forma em uma única página. A ideia é que, se é preciso mais de uma
página para explicar uma ideia, então a ideia ainda é confusa e não foi pensada a fundo. Essa
ferramenta vem sendo utilizada por executivos e Coaches em grandes empresas em todo o
mundo, e foi adaptada por mim (com autorização da CMT – Coach Master Toolkit) para serem
usadas por donos de pequenas e médias empresas no Brasil. Os executivos dessas grandes
empresas tem colhido os benefícios de colocar seus pensamentos em uma única página e
trazer clareza para a organização como um todo. Além disso, adaptei essa ferramenta aos
conceitos utilizados na Universidade Corporativa da G.E, que para muitas pessoas é o maior
centro de formação de líderes do planeta, através dos ensinamentos de Noel M. Tichy em
alguns dos seus livros.
Se você conversar com qualquer empreendedor bilionário desse planeta, eles serão unânimes
em afirmar que uma cultura forte é o que faz uma grande empresa. E para você construir uma
cultura forte, você precisa desenvolver um PVE, ou ponto de vista Ensinável. O PVE alinha toda
a empresa e mostra de uma maneira bem simples todos os aspectos relevantes para uma
organização ter sucesso. Estes aspectos estão divididos em:
I – Ideias: Envolve o campo dos Sonhos, ideias sobre produtos e serviços e modelos de
negócios de como a empresa ganha dinheiro, entrega valor para seus clientes e causa impacto
na sociedade.
V2 – Valores e vantagens competitivas: Os valores são as bases ou a fundação de uma

empresa. É preciso que todos os colaboradores estejam alinhados com os valores da empresa.
Quando isso acontece e você consegue preparar os colaboradores para desenvolver alta
performance, a empresa consegue desenvolver o que chamamos de vantagens competitivas.
Ela consegue criar o que eu chamo de ativos intangíveis que farão com que a empresa se
destaque no seu mercado de atuação. Empresas vencedoras possuem líderes que conseguem
articular e moldar os valores explícitos da empresa que suportam o modelo de negócio. É
1.3
preciso evitar termos abstratos que não consigam demonstrar especificamente como isso é
vivido no dia a dia da empresa.
E3: Energia Emocional e Estômago para tomar decisões difíceis. Duas coisas que ajudam uma
empresa ir longe e muito mais rápido: A energia emocional que envolve toda a organização em
busca dos resultados esperados e a capacidade de tomar decisões difíceis rápidas quando elas
precisam ser tomadas. Empresas que falham nesses campos, tendem a ficar para trás com as
mudanças repentinas que a economia atual oferece.
• Energia emocional: líderes vencedores são motivados e conseguem motivar os outros

mesmo em épocas de mudanças e transições. Para isso é preciso entender e
estabelecer o papel da energia na empresa. Também é preciso desenvolver um
método para manter sua própria energia e a energização dos outros.
• Estômago para tomar decisões difíceis: Liderança envolve a capacidade de tomar
decisões difíceis. É preciso encarar a realidade e tomar decisões sobre pessoas,
produtos, serviços, negócios, clientes e fornecedores. É preciso desenvolver a
capacidade de tomar essas decisões, mesmo quando os dados são imprecisos.
O Painel do PVE desafia os empresários a fazerem a mesma coisa, e foca-se exclusivamente

nas áreas mais importantes onde um líder precisa ter clareza e foco. Para liderar uma
organização é preciso ter resiliência, paciência e habilidade para enfrentamento. Com quantas
crises você lida diariamente? Quantos pedidos por um minuto de seu tempo o distraem de
seus objetivos mais importantes e impedem que você lide com suas responsabilidades
primárias? Com que frequência as pessoas em sua organização pedem que você faça as coisas
que elas deveriam estar fazendo?
Enquanto isso, você provavelmente está enfrentando muita pressão. Mercados mudam mais
rapidamente. Clientes exigem mais, e perdoam menos. Funcionários parecem menos leais.
Competidores anunciam avanços em tempo recorde.
Nesse ambiente é difícil acompanhar as coisas que realmente importam para você e para sua
organização: visão, missão, valores, sua vantagem competitiva, energia emocional, prioridades
estratégicas, métricas para o sucesso, relacionamentos e como se tornar mais eficaz. Se não
tomar cuidado, você pode perder a perspectiva e se tornar disperso, quando na verdade
precisa estar com os pés no chão, focado, calmo, resiliente e poderoso.
Não seria bom ter uma ferramenta que coloca tudo em perspectiva de um jeito simples, com
um formato fácil de usar? O Painel do PVE oferece exatamente isso.
Esse manual mostra como usar o Painel do PVE para ajudar você, sua equipe e toda sua
organização a colocar e manter os pés no chão. Você empresário, vai aprender no nosso
programa como usar o Painel do PVE. Como líder de uma organização, você desenvolverá seu
próprio painel até o fim deste manual. Você poderá utilizá-lo como um guia, poderá desafiar os
membros de sua equipe a criarem seus próprios painéis e poderá implementar o painel em sua
organização. Desta forma, você poderá confirmar que todos estão de acordo sobre o que é
importante e que estão indo na mesma direção em busca de resultados. Desfrute!
1.4
Visão Geral do Painel do PVE da empresa
O Painel do PVE desafia você a ser claro – tanto para você quanto para sua organização – com
relação a DEZ áreas essenciais.
Visão. É preciso ter uma visão convincente, tanto para sua própria carreira quanto para sua
organização. Desta forma, quando o trabalho te puxar em múltiplas direções você saberá
manter a perspectiva.
Missão. Além de ter uma visão, também é importante saber por que você está fazendo o que
está fazendo. Qual é o propósito maior? O que melhorou para as pessoas com o seu trabalho e
o trabalho da sua organização? Quais contribuições você está fazendo? Assim como a visão, a
missão serve tanto em nível pessoal quanto organizacional. Você deve ter sua própria missão
para sua carreira e também estar alinhado com a missão da sua empresa.
Valores. Valores tem um papel-chave em manter líderes com os pés no chão. Quando você se
encontra sob pressão, valores te ajudam a perseverar e triunfar. É importante ser claro tanto
sobre seus valores pessoais quanto sobre os valores de sua organização, e assegurar que
ambos se encaixem.
Vantagem Competitiva. Pessoas bem sucedidas têm uma Vantagem Competitiva. Quais
talentos e habilidades você tem que são valiosos? Como sua organização define sua Vantagem
Competitiva no mercado?
Energia emocional. Você precisa focar sua atenção em criar uma Energia Positiva na sua
empresa com o mesmo empenho que você compartilha seus sonhos e ideias e ensina os
valores principais da empresa. Isso porque, energia positiva ajuda as pessoas a superarem os
obstáculos e elevar o nível dos desafios que a empresa enfrenta. Um verdadeiro líder nunca
pode ter “energia neutra”. Ou você está dando energia para seus colaboradores, ou você está
tirando energia deles.
Estômago para tomar decisões difíceis. Se você quer vencer, você precisa estar pronto para
encarar a realidade e ter coragem para agir. Muitas vezes, essas decisões podem não ser
prazerosas ou populares no curto prazo. Mas grandes empresários estão dispostos a fazer
coisas para tornar a empresa melhor, mesmo quando estão assustados ou não querem passar
por dissabores que ter uma empresa implica. O importante é respeitar seus valores e os
valores da organização.
Métricas de Performance. No fim das contas, você é pago para ter performance. No entanto,
nem sempre é fácil definir o que performance significa para sua carreira e para a organização.
Nesta seção do Painel do PVE, você escolhe métricas-chave que te dizem se você está fazendo
um bom trabalho e se sua organização está indo para frente. Desta forma, você pode
facilmente comunicar o que você precisa fazer e o que os outros precisam fazer.
1.5
Iniciativas. Quais são as três (ou cinco) maiores iniciativas que ajudam sua organização a servir
melhor os clientes, a ser mais competitiva e a alcançar suas métricas de performance? Muitos
empresários pegam projetos que pouco têm a ver com suas estratégias, missões ou métricas
de performance. Ao escolher cuidadosamente algumas iniciativas de alto impacto, você pode
gerenciar seu tempo e melhorar os resultados.
Relacionamentos Profissionais. Empresários obtêm resultados trabalhando com outras

pessoas. Assim, ter relacionamentos profissionais fortes com as pessoas certas, determina
uma grande parte do seu sucesso. Esta parte do Painel do PVE pede que você identifique as
pessoas chave que você precisa do seu lado para ter sucesso.
Desenvolvimento. Até mesmo líderes no topo de suas carreiras seguem evoluindo

continuadamente, aprendem e melhoram. Eles se apoiam nas forças, adotam
comportamentos mais eficazes e aprendem novas habilidades e conhecimentos. Esta parte do
Painel desafia você a escolher as áreas onde o desenvolvimento profissional levará
diretamente a melhores resultados. Eu gosto muito de repetir as seguintes frases:
“As habilidades que te trouxeram até aqui, não são as mesmas que te levarão ao
próximo nível. Não importa onde sua empresa se encontra hoje, ela exige de você mais
habilidades do que você tem. Quando você desenvolve essas habilidades sua empresa
cresce, e advinha: quando a empresa cresce, ela precisa que você desenvolva novas
habilidades e isso não acaba nunca. Portanto, você vai sempre ter que continuar se
desenvolvendo se quiser ver sua empresa crescendo.”
Não é fácil manter os pés no chão sendo o dono de uma pequena ou média empresa no Brasil.
Preencher o Painel do PVE requer que você pense, reflita, peça conselhos, opiniões de outros
e escolha prioridades. É preciso honestidade para identificar as áreas onde suas respostas
para sua vida pessoal são diferentes sob o ponto de vista da organização, e é preciso coragem
para trabalhar estas diferenças. Todo o processo demanda trabalho e o esforço é muito
compensatório. Sendo claro em sua visão, missão, valores, vantagem competitiva, energia
emocional, estômago para tomar as decisões, iniciativas, métricas de performance,
relacionamentos profissionais e desenvolvimento de oportunidades, você se manterá calmo e
focado em situações onde os outros entram em pânico.
Tire um momento para revisar o formato geral do Painel do PVE, uma para a organização e
outra para você. Um dos aspectos mais poderosos do Painel do PVE é que ele te desafia a
checar o alinhamento entre as suas próprias prioridades e as da organização. Quanto mais
elas se encaixarem, menos energia você desperdiçará “jogando o jogo”.
Note que o Painel do PVE é diferente das ferramentas que existem no mercado. Com o Painel
do PVE, você traça um resumo conciso de todos os aspectos que um líder tem de lidar, de
visão para a organização até relacionamentos chave.
1.6
Qual é Sua Visão Para Sua Organização?
Uma visão clara sobre para onde você está levando sua empresa e quão bem-sucedida ela
pode ser, lhe dá foco e controle sobre o tempo. Uma visão convincente também pode inspirar
funcionários a irem além.
O sentimento que acompanha uma visão convincente é imbatível. As pessoas sentem a

excitação. Elas ficam comprometidas. Se um time está cansado, uma visão forte pode trazer
energia renovada. Visão pode atrair novos talentos em busca de algo que valha a pena criar e
pode reter membros atuais do time que desejam contribuir com um empreendedor digno.
Uma visão excitante pode atrair todo tipo de recursos e suporte.
Quando você constrói uma visão compartilhada e abre espaço para ouvir e dialogar com
outros, a visão se torna ainda mais poderosa. Todos sentem-se incluídos e o senso de energia
compartilhada cresce.
Visão também é uma maneira de encorajar pessoas a superarem os revezes. Quando as

pessoas estão chateadas, sentem dúvidas ou encaram obstáculos tremendos, a visão do que é
possível pode ser suficiente para fazer os desafios parecerem menores.
Essa seção o desafia a articular uma visão concisa, clara e motivadora sobre para onde sua
organização está indo. Usando a planilha que segue, descreva como sua organização se
parecerá em três a cinco anos (ou dentro do período de tempo que faz mais sentido para
você).
Como empresário, sua tarefa nessa seção é clara: criar uma visão convincente para sua
empresa. Essa visão deve ser o mais específica possível.
Planilha: Visão
Em três ou cinco anos

Qual sua visão para a organização?
Quais problemas você está resolvendo no

mercado?
O que sua organização faz melhor que
nenhuma outra? Pelo que sua organização é
famosa? O que faz da sua organização
memorável?
O que os outros e a mídia dirão sobre sua
empresa?
Quais produtos e serviços você fornece que
se destacam?
Que tipo de consumidor sua organização
atende?
1.7
Que valor sua organização fornece para esses

clientes? O que é único sobre a maneira
como você conduz os negócios? Por que os
consumidores serão leais a sua organização e
a promoverão para outros?
Onde sua organização está localizada? Ela é
local, nacional, internacional ou virtual?
Quais processos, tecnologias, expertises,
pessoas e sistemas facilitam sua visão?
O quanto sua organização pode crescer?
Quanto você pode faturar? Quais mercados
ela pode dominar? Quais serão suas maiores
conquistas?
Quais são os marcos fundamentais que você
precisa almejar para alcançar sua visão?
Quais são as maiores conquistas que você
celebrará ao longo do caminho?
Se você pudesse pensar em uma imagem – da
natureza, da ciência, um objeto produzido
pelo homem ou qualquer outra coisa – que é
uma boa metáfora para sua organização
quando ela alcança sua visão, o que vem à
sua mente?
Quais são os atributos da sua organização? O
que é único sobre sua cultura e sua maneira
de fazer as coisas?
Que tipo de funcionários você irá atrair?
Após completar sua planilha, dialogue com outras pessoas do seu time para receber e ouvir
opiniões, críticas e sugestões. O que eles pensam sobre a visão? O que eles acrescentariam
para fortalecê-la e torná-la ainda melhor?
Depois, trace uma declaração de visão que seja convincente, inspiradora, única e audaciosa –
uma que o levante da cama de manhã. Se você escrever no tempo presente. A declaração de
visão se torna mais concreta.
Exemplos:
Nós ajudamos donos de pequenas e médias empresas a criarem organizações vencedoras e a

se tornarem os líderes que o Brasil precisa. Nossos treinamentos são reconhecidos em todo o
Brasil e todas as nossas turmas esgotam com muita antecedência. Somos frequentemente
citados em publicações, jornais e revistas respeitados na área de negócios. Mesmo nossos
conteúdos gratuitos já ajudaram milhares de empresários ao redor do Brasil a dar grandes
saltos de performance. Nossos treinamentos são poderosos e práticos. Temos programas
acontecendo em todas as regiões do Brasil. (EAG)
1.8
“Em cinco anos, nos tornamos uma empresa milionária que cria um ambiente profissional
fresco e envolvente em casas e escritórios. Nós trabalhamos para os maiores donos de
propriedades dos Estados Unidos, incluindo donos dos mais prestigiados hotéis e prédios
executivos. Nossos funcionários são donos de parte da empresa e gostam tanto de trabalhar
aqui que a nossa rotatividade é a mais baixa da indústria. Somos reconhecidos por sermos
famosos, rápidos e impecáveis”.
“Em cinco anos, somos uma empresa de energia alternativa de capital aberto. Nossa
tecnologia tem sido adotada por agricultores de média capacidade, minas e companhias
industriais. Estamos nos maiores países através de acordos de licenciamento e distribuição.
Investidores apressam-se em providenciar capital para nos ajudar a continuar crescendo e
desenvolvendo novos produtos usando nossa tecnologia. Somos vistos como líderes mundiais
em soluções alternativas de energia”.
“Em cinco anos, nos tornamos o padrão da indústria para segurança na Internet. Enquanto
outras redes são invadidas com o aumento da guerra virtual e o surgimento de hackers mais e
mais espertos, nossas redes permanecem seguras. Licenciamos nosso Software para empresas
em todos os países, incluindo a maioria das empresas Global 2000. Nosso IPO foi tão bem
sucedido quanto o do Google. Nós atraímos os maiores engenheiros de Software da indústria,
com uma cultura que recompensa performance, incentiva inovações e exige excelência.”
Sua declaração de visão:
A seguir, resuma sua declaração de visão em uma afirmação convincente que pode ser um
mantra para toda a organização. Por exemplo:
• 100 mil empresários transformados pelos nossos programas (EAG)

• Maior que a IBM
• Temos clientes que são maioria nos 500 Mais Ricos da Fortune
• Somos líderes no mercado chinês
• 500 lojas!
• Energia produzida por menos de um centavo por quilowatt
• Mil funcionários são milionários
• 100% livre de erros
• Nossa tecnologia em cada carro
• Clientes pensam em nós primeiro
• Um produto por ano que faça as pessoas dizerem “Uau!”
1.9
Qual é a missão da sua organização?
A missão de uma organização fornece propósito. Sem aquele propósito maior, poucos
funcionários se importarão além de receber o pagamento. Isso dificulta motivá-los a irem
além, especialmente em tempos de crise ou incerteza.
Ao mesmo tempo, clientes são mais atraídos por organizações que tem uma razão de existir
além dos lucros. Eles querem fazer negócio com organizações que estão perguntando e
respondendo as questões “Por quê?” e “E daí?”.
Eu sei: muitos líderes corretamente reviram os olhos diante de mais um exercício de escrever.
Geralmente são negócios tediosos que terminam em uma missão só para colocar no quadro.
Não é isso que esta seção está pedindo que você faça. Ao invés disso, o desafio é escrever uma
missão autêntica e poderosa, e que seja uma declaração sobre porquê sua organização existe.
Que propósito ela serve? Quais contribuições ela faz?
A seguir vêm questões que perguntam “por quê?” - mas de maneiras diferentes.
Qual é a contribuição que sua organização

faz? Para quem?
Quais são os grandes motivos pelos quais sua
organização existe?
O que sua organização tem que pode fazer a
maior diferença positiva?
Dados os talentos, forças e recursos que sua
organização dispõe, como ela melhora as
coisas para as pessoas?
Complete essa frase: “Minha organização cria
um mundo onde as pessoas (são, têm,
podem, sentem)...”.
Enquanto revisa suas respostas acima, responda as seguintes questões:
• Suas respostas são suficientes para defini-lo como o líder de uma empresa vencedora?
• Os outros acharão suas respostas suficientes para motivá-los a te seguirem?
Se você pode responder “sim” para ambas as questões, então é preciso parabenizá-lo. Caso
contrário, reconsidere a importância de ter um propósito maior no trabalho de sua
organização e de contribuir para algo que você – juntamente com seus colegas e clientes – se
importam profundamente. Trace suas respostas para as perguntas acima em uma declaração
concisa que o manterá seguindo adiante quando os tempos forem difíceis.
1.10
A missão da minha organização é:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Exemplos:
“Nós transformamos os donos de pequenas e médias empresas Brasileiras, para que eles
conduzam organizações vencedoras.” - EAG
“Nós alimentamos o mundo.” - Empresa de produção agrícola
“Nós ajudamos pessoas a construírem grandes relacionamentos.” - Empresa de produção de

cartões
“Nós criamos um mundo que é higiênico, saudável e verde.” - Empresa de fabricação de

banheiros
“Nós fazemos as pessoas esquecerem-se de seus problemas e rirem.” – Rede de clubes de

comédia
1.11
Saiba Quais Valores São Mais Importantes Para Sua Organização
Os valores determinam como as pessoas de uma empresa se comportam e interagem entre si

e com o mundo externo. Valores são princípios e atributos que valorizamos muito. Sua
organização expressa seus valores na forma como faz as coisas. Quais comportamentos são
recompensados? Quais são punidos? Valores fornecem uma série de princípios que sublinham
tudo que os funcionários fazem. Quais são os valores em sua empresa?
Em qualquer organização, há dois tipos de valores: aqueles que a organização diz ter e aqueles
que ela realmente põe em ação. No mundo ideal, eles são os mesmos. Na prática, eles não
combinam. Se os valores de sua organização não combinam com os valores que ela diz
abraçar, então os funcionários irão se tornar cínicos. Por exemplo, o CEO de um hospital disse
que um de seus valores primários era respeitar todos os funcionários. Enquanto isso, ele
tolerava cirurgiões que usavam linguagem abusiva com as enfermeiras. Ele também demitiu
um grande número de funcionários sem se importar com eles e de maneira descuidada e
insensível. Baseado nestas ações, ele não estava sustentando os valores que ele dizia querer
que sua organização tivesse.
Pense sobre os cinco principais valores que você quer ver em sua organização. Use a lista de
exemplos de valores para ter ideias.
Na planilha que segue, liste os cinco mais importantes valores da sua organização assim como
evidências específicas para provar que as ações da organização combinam com suas intenções.
Planilha: Nossos cinco maiores valores
Valor Evidência específica de que abraçamos esse

valor
1.12
VALORES PRINCIPAIS
Lista de Valores: Comprometimento
Conquista Diversidade Conhecimento Resultados Adaptabilidade
Empatia Liderança Respeito Progresso Energia
Aprender Assumir riscos Aventura Entusiasmo Ouvir
Segurança Atenção Senso de dono Visão de longo prazo Estabilidade
Conscientização
Autoridade Amor Servir Equilibrio
ambiental
Ética Lealdade Socialização Ser o melhor Fazer a diferença
Espiritualidade Pertencer Fé Dinheiro Se importar
Familia Oportunidades Status Cuidado Amizade
Organização Sucesso Desafio Foco Parceria
Trabalho em equipe Coleguismo Perdão Paz Tolerância
Colaboração Honestidade Positividade Tradição Comunidade
Humor/ se divertir Poder Confiança Compaixão Melhoria continua
Prestigio União Competição Independência Produtividade
Variedade Confidencialidade Influência Lucro Visão
Contribuição Iniciativa Propósito Riqueza Controle
Inovação Qualidade Vencer Cooperação Integridade
Reconhecimento Sabedoria Criatividade Inteligência Resiliência
Satisafação do
Envolvimento Responsabilidade Dignidade Justiça
cliente
Adapted with permission from the Coach Master Toolkit. WWW.EMPRESAAUTOGERENCIAVEL.COM.BR
1.13
Dê uma boa e longa olhada na lista acima e responda as perguntas:
• Qual a combinação entre a forma como esses valores são expressados na sua
organização e a forma como eles são realmente colocados em prática? Como você e
seus liderados demonstram na prática esses valores?
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____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
• Se questionasse seus funcionários sobre os valores fundamentais da sua organização,

como seria a lista deles? Será que combinaria com o que você escreveu acima?
____________________________________________________________________________
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____________________________________________________________________________
• Quando houver tentações que comprometem os valores acima, como você e todos na
sua empresa responderão a essas situações?
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____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
• Por que esse valor é importante?
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1.14
Agora imagine que você vai dar uma palestra para seus colaboradores. Sua tarefa é explicar os
valores da sua empresa. Você terá êxito se eles tiverem um senso claro dos porquês desses
valores e como são aplicados. Agora faça um esboço do que diria nessa palestra:
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Recomendo que você tente dar essa palestra. Apresente essa palestra a amigos, colegas,
empregados, esposa, marido. Peça feedback. Tenha paciência e continue trabalhando nela.
Seus valores serão a base ou fundação do sucesso do seu negócio.
Mais tarde, neste processo, você terá a oportunidade de pegar conselhos sobre o quão precisa
e autêntica sua lista de valores para a organização realmente é. Se há desconexões, você tem a
oportunidade de assegurar que sua organização declare valores mais próximos do que
realmente acontece – talvez começando com sua própria liderança.
1.15
Qual é a Vantagem Competitiva da sua organização?
Líderes ajudam suas organizações a prosperarem tendo uma Vantagem Competitiva no

mercado que faz a diferença para os consumidores. Qual é ou são as coisas que sua
organização faz melhor que qualquer outra?
Esta é uma pergunta difícil para muitos empresários responderem. A Vantagem Competitiva
de uma organização não pode ser confusa, como “Nossas pessoas são a diferença” ou “Nós
vamos além com nosso serviço”. Também não deve ser um resultado, como preços mais
baixos. O Walmart oferece preços mais baixos, mas pode fazer isso por causa de sua Vantagem
Competitiva em escala, tecnologia, logística de distribuição e através de negociações.
O Livro A Disciplina dos Líderes de Mercado, de Michael Treacy e Fred Wiersema, oferece um
elegante quadro para auxiliar você a definir a Vantagem Competitiva da sua organização.
Segundo eles, existem três maneiras de competir: liderança em produtos (Apple, Nike, Intel);
excelência operacional (Southwest, Walmart, McDonald’s); e intimidade com o consumidor
(IBM, Johnson&Johnson). Uma empresa precisa ser arrasadora em uma área e ser boa o
suficiente nas outras. Se ela tenta ser arrasadora em mais de uma área, ela cai no que os
autores chamam de Zona da Mediocridade. Cada tema requer um jeito diferente de lidar. Por
exemplo: empresas íntimas do consumidor como a IBM fornecem uma larga variedade de
soluções para um mercado específico. Eles contratam pessoas que são boas em construir
relacionamentos e em focar nas soluções. Em contraste, empresas que são operacionalmente
excelentes contratam pessoas que conseguem seguir os procedimentos que asseguram a
consistência do sistema. Líderes em produtos contratam pessoas que são criativas e criam um
ambiente que recompensa inovação sem punir as falhas.
Se o quadro de Treacy e Wiersema não ajudar você a definir sua Vantagem Competitiva, você
pode olhar para as áreas funcionais especificas nas quais é excelente: uma abordagem única
para o mercado ou entrega, a habilidade de criar novos produtos inovadores rapidamente,
acesso a produtos ou fornecedores exclusivos, capacidade de negociar para crescer
rapidamente ou formar um conglomerado de empresas bem geridas, capacidade de pesquisar
e desenvolver-se, e a habilidade de criar propriedade intelectual, patentes, marca forte,
reputação, etc. Sua Vantagem Competitiva também pode ser seu tamanho, um modelo de
serviço ou de entrega de produtos que é mais rápido e barato (por enquanto), uma Habilidade
Única de encontrar as necessidades do consumidor (com customização rápida, por exemplo),
ou a habilidade de transformar negócios tradicionais por meio da Internet ou outras
tecnologias.
Uma Vantagem Competitiva possui as seguintes características:
• Rara
• Difícil de imitar
• Insubstituível
• Replicável
• Dura ao longo do tempo
1.16
Sua Vantagem Competitiva hoje pode não ser suficiente amanhã. O empresário avalia
continuamente o que a organização faz de melhor agora e o que ela precisa para ser melhor,
manter-se à frente da competição e perceber as mudanças de necessidade do consumidor.
Ao listar a Vantagem Competitiva da sua organização no Painel do PVE, você lembra a si

mesmo da necessidade de sua organização em se desenvolver, manter e afiar sua Vantagem
Competitiva.
Escreva a Vantagem Competitiva exclusiva de sua organização no espaço abaixo:
Planilha: Vantagem Competitiva
Nossa Vantagem Competitiva exclusiva é:
Prova de que temos uma Vantagem Competitiva nessa área (por exemplo, como nos
comparamos com a competição?):
Potenciais ameaças à nossa Vantagem Competitiva de competidores e do mercado:
Como podemos superar qualquer fraqueza em nossa organização para preservar nossa
Vantagem Competitiva:
Como podemos nos apoiar em nossa Vantagem Competitiva para nos fortalecer ainda mais
no mercado:
O que precisamos fazer nos próximos dois ou três anos para seguir mantendo nossa
Vantagem Competitiva:
1.17
Energia Emocional
O objetivo dessa seção é estabelecer o papel da energia no crescimento e desenvolvimento da

sua empresa e ainda desenvolver um método para manter sua própria energia e a energização
dos outros.
Líderes vencedores compartilham uma grande paixão por gente. Eles ganham energia
ajudando os outros a ficarem entusiasmados com a ideia de melhorar seus negócios.
Energizam seu pessoal com ideias, com uma visão e valores convincentes e estimulantes em
cada oportunidade que aparece.
Ser um líder vencedor significa manter cheio um enorme reservatório de energia emocional.
Essa vitalidade e motivação misturam necessidades de conquistas e realizações, poder e mais
importante ainda, do legado que sua empresa quer deixar. Colocando de uma forma mais
simples, o papel do líder é gerar energia nos outros.
Como empresário, você precisa começar a ter consciência de suas próprias fontes de energia
emocional. Quais são as atividades que mais o energizam e quais as que lhe esgotam a energia
emocional, deixando-o irritado, frustrado, aborrecido e cansado?
Respondas as perguntas:
• O que mais o energiza?
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• O que mais consome sua energia?
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____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Após refletir sobre essas atividades, pense sobre as maneiras com as quais você pode tanto
aumentar os fatores energizantes ou remover bloqueios para desencadear energia emocional
mais positiva.
1.18
• Como posso Aumentar meu nível de energia emocional positiva?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
• Quais os conflitos de energia que eu tenho? (trabalho/família, pessoal/trabalho,

pessoal/família)
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• Como posso aumentar o nível de energia nos diversos aspectos da minha vida?
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____________________________________________________________________________
• Como posso aumentar o nível de energia dos meus colaboradores?
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____________________________________________________________________________
Você também precisa pensar em como gerar energia nos seus colaboradores. Além de uma
visão e missão inspiradora, você precisa de metas arrojadas para todos na sua organização.
O principal motivo, de longe, que faz com que pessoas deixem empresas, não tem nada a ver
com pagamento, benefícios ou promoções. A razão principal é que elas não se sentem
reconhecidas. Nos Estados Unidos, 65% dos trabalhadores não receberam qualquer elogio ou
reconhecimento de seus superiores no ano passado. É como dizer ao colaborador: “Eu disse
que gosto de você quando te contratei. Se isso mudar, avisarei.”
1.19
Especialistas descobriram que a frequência ideal para fazer elogios e reconhecimentos é de ao

menos uma vez por semana. Uma pesquisa mostrou que isso resulta em um aumento de 56%
na lealdade do cliente, um ganho de 38% em produtividade e uma diminuição de 50% na
rotatividade de funcionários. Além disso, é preciso ter uma razão de cinco para um - cinco
comentários positivos sobre um colaborador para cada comentário negativo sobre o mesmo -,
para manter saudável o ambiente de trabalho.
Isso acontece porque todos temos uma espécie de conta bancária emocional dentro de nós.
Assim como no banco, você pode fazer depósitos ou saques desta conta. Ao longo do tempo,
de certa forma aumentamos ou diminuímos as contas emocionais que temos com as pessoas
com quem trabalhamos, fazendo depósitos (comentários positivos) ou saques (Feedbacks de
desenvolvimento) delas. Se não fizermos depósitos nessa conta bancária emocional dos nossos
liderados, quando for necessário fazer um saque (um feedback sobre algo que não está OK) ele
não reagirá bem, como quem recebe um cheque sem fundo.
Empresários sábios estão sempre investindo no equilíbrio das contas bancárias emocionais das
pessoas que trabalham para eles. É uma de suas maiores prioridades. Eles entendem a razão
de cinco para um e fazem muito mais depósitos do que saques. Assim, quando é preciso fazer
um saque o cheque que o colaborador recebe não é sem fundo. Ele ouve o que tem que ouvir,
mesmo que seja ruim, e pode usar isso para crescer como pessoa no trabalho.
Reconhecimento positivo é uma forma fundamental de conseguir isso.
Três maneiras de fazer um elogio:
Seja verdadeiro – Sair falando palavras alegres indiscriminadamente não é a maneira certa de
fazer depósitos nas contas emocionais de seus colaboradores. Isso gera ressentimento nas
pessoas. Elogio só é elogio quando é verdadeiro, o que requer que o empresário tire um
tempo para observar o que as pessoas estão fazendo de certo e não apenas o que fazem de
errado, que é como agem a maioria dos gestores.
Seja específico – “Você fez um bom trabalho” é um elogio vazio. Não diz nada e não significa
nada. Pode ter a melhor das intenções, mas essas palavras não dizem nada. Considere essa
alternativa: “Você fez um ótimo trabalho com aquele cliente. Ele entrou na loja nervoso e eu
realmente admiro como você manteve a calma e conseguiu dar ao cliente o que ele queria. De
novo, bom trabalho!”. A diferença é que você deixou claro o que o colaborador fez de correto.
Feedback positivo, encorajamento e reconhecimento genuíno transmitem valor e trazem
consigo um senso de energia e força, tanto para quem foi elogiado como para quem elogiou.
Personalize o elogio – Nos Estados Unidos, se aceitam dólares. No Japão, você usaria o Yen. Já
na Alemanha, seria o Euro. Moedas diferentes para lugares diferentes, e somente a moeda
correta é aceita. Pessoas diferentes também têm moedas diferentes e é por isso que o elogio
deve ser personalizado. Algumas pessoas morrem de vergonha quando falam dela em público,
outras adoram que falem. Algumas pessoas leem todas as mensagens, cartas e e-mails que
você envia, outras botam toda a comunicação escrita de lado e preferem conversar cara a
1.20
cara. Alguns nunca falam da vida privada no ambiente de trabalho, outros têm fotos de
parentes e animais de estimação espalhados em sua mesa de trabalho. Se você quer ser
eficiente em fazer depósitos nas contas emocionais das pessoas, deve respeitar a moeda com
que elas trabalham. O elogio deve ser personalizado.
Duas coisas para não se fazer ao reconhecer positivamente alguém
O primeiro erro é fazer um elogio seguido de uma correção. É uma prática comum e uma má
interpretação da razão de cinco comentários positivos para um negativo. A ideia é que, se você
precisa corrigir alguém, elogie-o antes para que aceite sua correção. Para a pessoa que recebe
essa sequência, o elogio soa vazio, manipulativo e acompanhado de perigo. Também deixará
as pessoas com receio de você, ansiosas ao receberem um elogio por não saberem se serão
criticadas em seguida. A razão de cinco para um tem como objetivo criar um ambiente em que
a pessoa aceite suas correções quando forem necessárias. Chamar a atenção quando for
apropriado é tarefa indispensável de uma liderança eficaz, mas faça isso honestamente e sem
rodeios. O conselho que recebi uma vez foi: levante-se, fale e cale-se.
O segundo erro é similar ao primeiro, porém menos devastador. É o erro do “continue o bom
trabalho”: você faz um elogio a um colaborador e, ao invés de terminar por aí, você se sente
induzido a lançar um novo desafio para aquela pessoa, como se o elogio que fez fosse
desmotivá-lo e fosse preciso um novo desafio para que ele mantenha o bom ritmo. Isso faz
algum sentido? Então por que muitos de nós cometemos esse erro? Resista à tentação de
acompanhar palavras de elogio com um novo desafio. É desnecessário e ineficiente. É como ir
ao caixa eletrônico, depositar R$ 200 e em seguida sacar R$ 200. Elogie os outros de forma
verdadeira, específica, personalizada e sem nenhum outro acompanhamento anexado.
Exercício: Matriz de Afirmação do Reconhecimento
Falado Escrito
Público Privado
Esperado Inesperado
Profissional Pessoal
Use a matriz acima para personalizar os elogios. Combine os itens da esquerda com os da
direita. Existem mais de 20 combinações que você pode utilizar. Por exemplo:
1. Falado, Público, Esperado e Profissional: Elogio feito a um vendedor durante uma reunião de
equipe enaltecendo especificamente os feitos positivos daquela pessoa em termos de vendas.
2. Escrito, Público, Esperado, Profissional: Uma mensagem de e-mail enviada a todos do setor
elogiando o vendedor e especificando os feitos positivos daquela pessoa em termos de
vendas.
1.21
3. Escrito, Privado, Esperado, Profissional: Uma carta escrita à mão para o vendedor
agradecendo de forma genuína os feitos positivos daquela pessoa em termos de vendas, com
uma lembrança ou brinde incluído (também inesperado).
Como você faria com estes dois exemplos?
4. Falado, Privado, Inesperado, Profissional:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5. Escrito, Privado, Inesperado, Pessoal:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Você pode pensar: “Eu não tenho tempo para mimar meu pessoal desta maneira!”. Peço que
olhe essa questão da seguinte forma: “Se você soubesse com absoluta certeza que, ao investir
R$ 1 em algo, receberá R$ 2 em retorno, você investiria?”. É claro, quem não investiria? É
exatamente isso que o Professor Benjamin Schneider, da Universidade de Maryland,
descobriu. Pesquisando call centers, bancos, hospitais e seguradoras, ele percebeu que para
cada aumento de 1% em ambientes positivos, houve um aumento de 2% nos lucros. É isso que
o reconhecimento positivo significa para uma empresa: um ótimo retorno de investimento!
Registro semanal de Reconhecimento
Como fazer desse comportamento uma parte integrante de nossas vidas como empresários?
Use a planilha da folha seguinte nas próximas seis semanas. Escreva os nomes das pessoas que
trabalham diretamente para você na coluna da esquerda e uma breve descrição do que elas
fazem na coluna do meio. Depois, marque os dias da semana em que você as elogiou de forma
específica e personalizada, tomando cuidando para que isso aconteça ao menos uma vez por
semana. Use essa planilha até que você tenha adquirido o hábito de elogiar. Não se limite só
aos seus colaboradores, faça reconhecimentos para o garçom no restaurante, para seus
fornecedores e clientes. Faça disso um ótimo hábito na sua vida.
1.22
REGISTRO SEMANAL DE RECONHECIMENTO
Colaborador Responsabilidade Principal/ Reconhecimento S T Q Q S
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
1.23
Estômago para tomar Decisões Difíceis e Coragem de Enxergar a Realidade e Agir Sobre Ela
Decisões corajosas podem não ser agradáveis ou populares em um curto prazo, mas o grande
empresário precisa estar disposto a tomar ações que farão bem à empresa mesmo que sejam
temerosas ou dolorosas. E os grandes empresários não permitem que a dificuldade de tomar
uma decisão confunda o que eles sabem ser o certo a fazer.
Grandes empresários mantém a Vantagem Competitiva em todas as suas decisões. Eles tomam
decisões difíceis sobre como investir tempo, dinheiro e recursos. Empresários líderes
demonstram isso quando pegam novos projetos ou descartam antigos diante de situações
inesperadas ou problemas, como por exemplo: a decisão de investir em um território novo
geralmente dá medo porque significa entrar em território desconhecido; a decisão de
abandonar um negócio é dolorosa porque as pessoas acabam perdendo seus empregos. O
denominador comum é que ambas as decisões requerem coragem.
Empresários líderes também tomam decisões difíceis sobre como lidar com indivíduos. Ter
Vantagem Competitiva significa dar às pessoas um feedback honesto – para ajudá-las a
melhorar. Significa também confrontar pessoas que têm boas performances, mas que são
abusivas com os outros.
Por mais desagradável que seja tomar esses tipos de decisões, as pessoas querem que seus
líderes sejam decididos. Você pode ganhar seus colaboradores se agirem em um compasso
constante, ensinando-os como tomar decisões e os ajudando a desenvolverem suas próprias
vantagens competitivas.
A melhor forma de ensinar a tomar decisões difíceis é progressivamente colocar as pessoas em

situações difíceis onde elas têm que tomar decisões, e depois dar a elas seu feedback e
suporte. Bons empresários fazem disso uma política: equívocos são oportunidades para
ensinar, não para punir.
Responda as perguntas abaixo:
1. Com quais questões difíceis você está tendo que lidar?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2. O que está te restringindo (ou atrasando seu desenvolvimento)?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
1.24
____________________________________________________________________________
3. Qual é a consequência (ou efeito) do seu atraso?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Ter “Estômago” para tomar decisões difíceis é ser honesto e não brutal. Empresários de
sucesso se recusam a deixar a dificuldade no caminho deles, impedindo-os de agir conforme
suas ideias e valores. Eles são movidos pela vontade de realizar sua visão para a empresa.
Abrem caminho ante incertezas e ambiguidades para enxergar a realidade e agir sobre ela
decisivamente.
Você precisa tomar decisões difíceis sobre: pessoas, produtos, clientes, fornecedores,
estratégias, etc.
Descreva agora quais as decisões difíceis que você precisa tomar. Considere todas as áreas
descritas acima.
O que vou fazer e quando?
1 ____________________________________________________________________________
2 ____________________________________________________________________________
3 ____________________________________________________________________________
4 ____________________________________________________________________________
1.25
Defina Performance para sua Organização
Ao ter um entendimento claro dos resultados que precisa obter, você pode manter os pés no
chão. Quando a crise chega, prioridades de competição o puxam em direções diferentes, você
pode sempre manter o foco ao voltar para suas metas de performance.
Metas de performance são específicas e mensuráveis, e tem um prazo. Por exemplo:

“Aumente a lealdade do consumidor” é vago, não pode ser mensurado e falta um prazo. Por
outro lado, “Aumente as vendas para cada um dos nossos 10 maiores consumidores em 20%
durante o próximo ano” atende a todos os critérios.
Como você define performance para sua organização? Você define sucesso basicamente em
termos de performance financeira, quota de mercado, qualidade, satisfação do consumidor,
lealdade do consumidor, desenvolvimento de funcionários, produtividade, inovação,
velocidade, quantidade de lideranças, tarefas cumpridas ou alguma outra métrica? Sua
definição de performance deve ser resumida em não mais que cinco objetivos, de preferência
menos que isso. Se você escolher mais do que cinco, terá dificuldade em concentrar seus
esforços.
Você deve definir metas para toda a organização e, ao mesmo tempo, precisa assegurar que
todos tenham metas para suas próprias áreas de responsabilidade que deem suporte às metas
principais. Assegure-se de que todas as metas dão suporte às metas gerais da sua empresa.
Escolher algumas métricas de performance é difícil. Requer disciplina e tomar decisões duras
sobre suas prioridades. Ao escolher, pense na seguinte pergunta: Quais são os três ou cinco
mais importantes critérios para o sucesso de sua organização? Coloque de outra forma: Quais
são as áreas de performance que, se você não está alcançando, fazem você se preocupar em
perder mercado para a concorrência? Dadas suas respostas, complete a planilha a seguir:
Planilha: Performance
De três a cinco principais metas de performance da sua organização:

1.
2.
3.
4.
5.
Exemplos de metas de performance:
• Treinar 200 empresários até o fim de 2016.

• Contratar e treinar 6 Coaches.
• Atingir 100000 empresários com nossos Webinários/palestras/vídeos de conteúdo
(medida – views no youtube) até o final de 2016.
• Criar o software da Empresa autogerenciável.
1.26
Exemplos de metas de performance de uma empresa que cria Software:
• Aumentar a receita de US$ 10 milhões para US$ 13 milhões até o final do ano.
• Desenvolver e testar dois novos programas, um até 31 de julho e o outro até 31 de
outubro.
• Contratar 65 engenheiros qualificados nos próximos três meses.
Exemplos de metas de performance do sócio de um escritório de advocacia:
• Criar uma nova prática imobiliária que gere US$ 2 milhões até o final do ano.
• Desenvolver e manter relacionamentos com 5 das 50 maiores empresas da cidade até
15 de dezembro.
• Recrutar cinco novos sócios até 15 de maio.
1.27
Escolha as iniciativas-chave da sua Empresa
A maioria de nós têm projetos demais a completar para os recursos e tempo que temos
disponíveis. Pior ainda, muitos de nossos projetos não contribuem diretamente com a nossa
direção estratégica, visão de longo prazo e metas de performance.
Por exemplo: o CEO de uma firma de serviços profissionais tinha uma única meta de
performance: construir uma organização de US$ 1 bilhão através de aquisições. Quando
contabilizou os projetos que apoiava ou conduzia, para seu espanto descobriu que gastava seu
tempo em mais de 50 projetos! Esses projetos variavam da criação de novos produtos até
orientação de novos funcionários e compensação gerencial – sem mencionar trabalho com os
clientes.
Após dar-se conta de que poucos de seus projetos estavam ajudando-o diretamente a alcançar
sua visão, ele focou sua atenção em três iniciativas: identificar alvos para aquisição, avaliar
alvos para aquisição e completar aquisições com sucesso. Ele delegou ou adiou todo o resto.
Como resultado, ele focou seu tempo de forma muito mais eficiente e ainda ajudou a
desenvolver outros líderes em sua empresa.
A maioria de nós consegue focar em cerca de três projetos ao mesmo tempo, talvez cinco.
Quais são os três ou cinco projetos, sejam novos ou em andamento, que irão ajudá-lo a
alcançar suas estratégias, visão de longo prazo e métricas de performance?
Planilha: Projetos e Iniciativas-chave
Descrição do Projeto Datas de Início/Fim Medição do Sucesso Como o projeto apoia

sua estratégia e visão
Quais projetos e iniciativas você irá cancelar, adiar ou delegar para focar sua atenção nos
projetos que identificou acima?
1.28
Identifique os relacionamentos profissionais mais importantes de sua organização
Líderes contam com todo tipo de pessoas em todo tipo de papéis para alcançar suas visões e
metas de performance. Claro, organizações também o fazem.
Quando completar seu Painel do PVE pessoal na próxima seção, você terá a oportunidade de
examinar sua própria rede de relacionamentos. Nesse exercício, a pergunta é: quais
relacionamentos são cruciais para o sucesso da sua organização?
A resposta nem sempre é tão fácil como parece e as implicações de suas respostas podem
levar a importantes decisões. Por exemplo: nenhuma empresa quer ser dependente de um
único ou até mesmo de poucos consumidores, vendedores, investidores, funcionários ou
fiscalizadores. Michael Porter deixou isso claro décadas atrás no modelo das Cinco Forças que
ele introduziu em seu clássico livro Estratégia Competitiva. Dependência é arriscado porque
deixa a organização vulnerável. Nos casos onde a empresa tem relacionamentos chave que
custariam muito se fossem perdidos, você deve considerar maneiras de fortalecer sua força no
relacionamento e/ou encontrar relacionamentos alternativos. Por exemplo: se sua empresa
depende de um funcionário-chave, como você pode começar a desenvolver outras pessoas
para preencher aquele papel se ele ou ela forem embora?
Enquanto isso, quase toda a empresa tem a oportunidade de fazer um trabalho melhor ao
servir consumidores que já existem enquanto também buscam novos consumidores em
mercados que já existem, ou - com recursos, tempo e tolerância ao risco suficientes – novos
consumidores em novos mercados. Use as planilhas a seguir para identificar os
relacionamentos fundamentais para sua organização em diversas categorias, além de ter ideias
que melhorem os relacionamentos e/ou fortaleçam o poder de sua organização dentro deles.
Para certos relacionamentos, você pode querer desenvolver um plano formal que vai além do
espaço disponível aqui.
Planilha: Relacionamentos Chave
Categoria do relacionamento Relacionamento chave em Ideias para melhorar o

cada categoria relacionamento e/ou
fortalecer o poder da
empresa e mitigar riscos
Clientes
Prospectos
Funcionários
Vendedores
Alianças
Investidores
Assessores
Governo
Outros relacionamentos
chave
1.29
Baseado no trabalho acima, escolha até cinco relacionamentos chave que precisam do seu
foco agora para ajudar sua empresa a continuar melhorando e ser bem-sucedida. Esses são os
nomes que você colocará no Painel do PVE para sua organização, para que você foque nos
relacionamentos que mais importam agora. Você pode sempre revisar seu plano para mudar
seu foco enquanto progride na construção destes relacionamentos.
Planilha: Top cinco de relacionamentos que são chave para o sucesso da sua organização
1.
2.
3.
4.
5.
1.30
Desenvolva sua empresa desenvolvendo seus colaboradores e formando líderes
Líderes identificam, recrutam, retêm e desenvolvem outros líderes e pessoas chaves. Eu

acredito que esse é o papel mais importante de um dono de uma pequena ou média empresa.
Nesta seção final do Painel do PVE para sua Empresa, você tem uma oportunidade para
destacar as formas como você desenvolve líderes para fortalecer sua empresa. Desta maneira,
o desenvolvimento de líderes e pessoas chaves estará sempre na sua cabeça juntamente com
missão, visão, valores, performance, iniciativas e relacionamentos.
A seguir segue uma lista de ideias para o desenvolvimento de líderes. Pesquisas mostram que
a melhor ferramenta de desenvolvimento, para embaraço dos treinadores e Coaches, é
providenciar experiências desafiadoras no trabalho que permitam às pessoas crescerem em
seus empregos (você só vai saber o quão bom o seu colaborador é, quando você sair da
frente). A segunda melhor é ajudar pessoas a forjarem relacionamentos com pessoas que
podem ajudá-las a se desenvolverem.
Ferramentas de avaliação para identificar pessoas com alta performance

Desafiar pessoas com potencial com novas tarefas e projetos
Clarear trilhas para a carreira
Coaching
Sistemas de compensação e recompensa
Criar cargos que incluam autonomia e oportunidade de crescimento
Plano de desenvolvimento
Diálogo com funcionários sobre a direção, a visão e a estratégia da empresa
Planos formais de sucessão para cargos-chave
Fomentar a colaboração em toda a organização
Revisões informais de performance frequentes
Identificar pessoas que oferecem riscos e engajá-los antes que saiam
Academia de desenvolvimento de lideranças internas
“Walk the talk” (andar e conversar)
Ser um mentor
Opções mais flexíveis para manter os talentos top
Recrutar líderes externos que possam chacoalhar as coisas
Recrutamento que mire líderes em potencial
Recompensas e reconhecimento
Definir um tom e modelo para alta performance
Momentos professor – fornecer feedback em tempo real
Programas de treinamento
1.31
Na tabela abaixo, liste até cinco importantes maneiras com que sua organização irá identificar,
recrutar, manter e desenvolver líderes:
Planilha: Desenvolvimento de Líderes
Como a organização irá Pessoa(s) responsável(eis) Métricas para o sucesso

desenvolver líderes
Trace um plano inicial
Você agora tem informações substanciais para completar o Painel do PVE para sua
organização. Usando seu trabalho de até agora, trace um Painel do PVE inicial preenchendo o
modelo que vem a seguir.
Lembre-se, esse modelo é somente um esboço. Seu próximo passo será obter feedback de
outras pessoas.
Área
Visão
Missão
Valores
Vantagem Competitiva
Energia emocional
Estomago para decisões difíceis
Iniciativas
Relacionamentos Profissionais
Desenvolvimento
1.32
Tome Conselhos e Finalize o Painel do PVE Para Sua Organização
Você agora possui um esboço do Painel do PVE para sua organização. Antes de concluir que
esse plano está pronto, cheque com pessoas que você respeita. Outras pessoas têm
perspectivas diferentes que frequentemente não percebemos. Além disso, as perguntas que o
Painel do PVE faz são algumas das questões mais importantes que qualquer um em sua
organização deveria estar perguntando. Ao pedir por conselhos e obter feedback, você inicia
um poderoso processo de envolver todo mundo em discussões para assuntos cruciais. Esse é o
processo que Jim Collins, autor da série de livros Good to Great, chama de “virar o volante”.
Escolha ao menos cinco pessoas que trabalham próximas a você e que você confia. Mostre a
eles seu esboço do Painel do PVE. Pegue o feedback deles perguntando as questões a seguir.
Perguntas a fazer sobre o seu Painel
Visão A visão é convincente? Como ela pode ser mais

convincente? Ela vai longe o bastante ou estou
pensando pequeno? Como outros executivos
dentro da organização reagiriam a ela? Como
funcionários comuns reagiriam? Qual é sua visão
para a organização e o que acrescentaria à esta?
Missão Essa declaração de missão parece autêntica? Como
ela se compara à missão que você vê para a
empresa? O quão convincente é essa missão? Ela
captura a maior e melhor razão pela qual nossa
organização existe e a contribuição que podemos
fazer?
Valores Esta é a lista correta de valores? Colocamos bem
esses valores em prática? Quais sãos os exemplos
específicos em que não seguimos tais valores? E os
exemplos em que seguimos? Baseado em como a
organização age, esta lista é precisa ou você sugere
uma lista de valores diferentes?
Vantagem Competitiva Capturei o que fazemos de melhor? Dada a direção
para onde o mercado e competição estão indo, é
isso que devemos fazer de melhor? Somos mesmo
os melhores nesta área? Como podemos melhorar
ainda mais?
Energia Emocional Tem mais alguma coisa que eu posso fazer para
aumentar a energia emocional na minha empresa?
Estomago para tomar decisões difíceis Como você me vê tomando as decisões difíceis? O
que posso fazer para melhorar?
Métricas de Performance Essas são as maneiras corretas de medir o sucesso
para nossa organização? Deixei algo de fora? Essas
métricas são especificas e mensuráveis? São
ambiciosas e agressivas o bastante? O que seria
uma meta mais audaciosa para cada uma?
Iniciativas São essas as iniciativas que nos ajudarão melhor a
alcançar a visão e a missão de longo prazo, a
1.33
estratégia, as metas de performance e a manter

nossa Vantagem Competitiva?
Relacionamentos Profissionais Quais são os relacionamentos chave que você
acredita que precisamos construir ou fortalecer
para alcançar nossa visão, estratégia e metas? Os
relacionamentos que listei são os certos? Como
você avaliaria nossos relacionamentos com os
nomes listados? Qual conselho você daria para
fortalecer esses relacionamentos? Qual
relacionamento nos coloca em risco e como
podemos mitigar esse risco?
Desenvolvimento O que podemos fazer para melhor identificar,
recrutar e desenvolver líderes? Como podemos nos
assegurar de que temos a mais forte rota para
futuros líderes da indústria?
Finalize o Plano
Com o feedback de seus colegas em mãos, complete seu Painel do PVE para a organização.
Mantenha esse documento em sua gaveta, em seu bolso, em seu computador ou aparelho
celular – onde seja possível. Em qualquer momento quando se sentir estressado ou puxado em
direções demais, volte a ele. Ele o ajudará a manter o foco no que realmente importa para sua
organização.
O Painel do PVE é um documento vivo, que respira. Revise e atualize-o com frequência.
Mantenha seus Colaboradores envolvidos para manter o diálogo fluindo.
Agora nós voltamos para uma segunda versão do Painel do PVE. Desta vez, ao invés de focar
na sua organização, vamos focar em você. Será interessante descobrir o quão próximo está seu
Painel de PVE Pessoal do seu Painel de PVE da sua empresa, que você acabou de completar.
1.34
Como completar o Painel do PVE pessoal ou para sua carreira
O PVE da sua empresa é uma ferramenta valiosa para ajudá-lo a, como empresário, manter os
pés no chão e focado, além de ajudar outros membros da sua equipe a fazer o mesmo. Desta
maneira, você pode usar o Painel do PVE como uma ferramenta para desenvolvimento da sua
empresa, bem como manter e gerar responsabilidade, foco e assegurar que todos estão em
sincronia e trabalhando com a mesma visão em busca de resultados.
Agora vamos voltar para o Painel do PVE Pessoal ou de Carreira. Esse é um exercício mais
pessoal e privado. Você deve completar o Painel do PVE com duas perspectivas diferentes:
uma focada na empresa que você gerencia e outra focada no seu desenvolvimento. Preencher
ambos os painéis com certeza é muito mais poderoso. Alguns empresários descobrem que as
duas coisas estão quase perfeitamente alinhadas. Outros descobrem áreas que estão em
conflito e precisam fazer escolhas sobre como solucionar essas questões, ou viver com elas.
Em quase tudo na vida há prós e contras, recursos e riscos, o segredo é planejar o trabalho e a
vida pessoal com mais prós do que contras e mais recursos do que riscos. Mentores, um Coach
executivo ou colegas de confiança podem servir como valiosos ouvidos e conselheiros nessa
etapa.
Como é um exercício mais pessoal, você deve encorajar os membros da sua equipe a
completar seus próprios Painéis de PVE, entretanto, é recomendável que você não exija que
eles compartilhem o resultado. Caso contrário, eles podem produzir painéis limpinhos que
magicamente mostram como a missão, a visão e os valores deles se encaixam perfeitamente
com os da empresa. De que serviria isso? É importante perguntar a eles o que descobriram
com o exercício. O nível de confiança entre você e eles irá determinar o quanto eles irão
compartilhar, e isso, por si só, é um feedback valioso para você como líder.
Mesmo mantendo o Painel do PVE para a carreira confidencial, você ainda pode desafiar
membros de sua equipe a refletirem sobre o encaixe e o comprometimento deles com a
empresa. Eles precisam tomar as mesmas decisões que todo mundo quando é hora de
equilibrar suas próprias necessidades com as da empresa.
Claro, antes de se preocupar com as experiências dos outros, é hora de você criar o seu Painel
do PVE para sua própria carreira. Enquanto completa os exercícios que vêm a seguir, você
pode descobrir que outros aspectos da sua vida são prioridade. Se esse é o caso, você pode
completar painéis separados para os outros papéis de sua vida: casamento, ser pai, ser filho de
pais que estão envelhecendo, ser um líder civil, ser membro de uma organização religiosa e
quaisquer outros papéis que são importantes para você.
O Painel do PVE: para sua carreira

Área Perguntas-chave a responder
Visão Qual sua visão para sua carreira/vida?
O que sucesso significa para sua
carreira/vida?
1.35
Como você vê sua carreira progredindo com

o tempo?
Quais serão suas conquistas mais
memoráveis?
No final de sua carreira, olhando para trás, o
que você terá vivenciado?
Como sua visão de carreira se conecta com
sua visão para a empresa? E quanto à sua
visão para os outros aspectos de sua vida?
Como alcançar a visão para a empresa irá
ajudar você a conquistar sua visão para sua
carreira e sua vida pessoal, e vice-versa?
Missão Que contribuição você faz, e para quem?
Qual é sua paixão em sua carreira
profissional?
Como sua missão para sua carreira se encaixa
com sua missão junto à organização? E
quanto à sua missão em outros aspectos da
sua vida?
Como seu trabalho na sua organização ajuda
você a completar sua missão?
Valores Quais são seus valores não negociáveis
pessoais que definem como você trabalha e
avança em sua carreira?
Como suas ações se comparam aos valores
que você diz serem importantes?
Seus valores pessoais e os de sua organização
são compatíveis?
Vantagem Competitiva Quais talentos e habilidades você tem que o
diferenciam dos outros em seu campo?
Se você fosse ser o melhor do mundo em
alguma área, qual área seria?
Como você usa esses talentos para ajudar sua
organização a fazer o que ela faz melhor?
Energia Emocional O que você faz para manter sua energia
pessoal? Exercícios físicos? Meditação? Visita
amigos ou familiares com frequência? Cultiva
bons hábitos e bons relacionamentos?
Alimentação saudável?
Estômago Para Tomar Decisões Difíceis Como você tomas as decisões difíceis? Você
demora muito? Pede opiniões para terceiros
(mentores, Coach, amigos)? O que você pode
fazer para facilitar sua vida quando tiver que
tomar uma decisão difícil?
Métricas de Performance Quais resultados específicos e mensuráveis
significam sucesso para sua carreira?
As metas que você precisa alcançar em sua
carreira são próximas dos resultados que
você precisa alcançar em sua organização?
1.36
Iniciativas Quais são as três ou cinco iniciativas que você

precisa tomar para avançar em sua carreira,
alcançar sua visão e sua missão e/ou
desenvolver ainda mais sua Vantagem
Competitiva?
Relacionamentos Profissionais Quais relacionamentos são essenciais para
seu sucesso profissional?
Quais relacionamentos são essenciais para
seu sucesso pessoal?
Como estes se comparam aos
relacionamentos necessários para ter sucesso
em seu papel atual?
Desenvolvimento Quais são as tarefas e os próximos passos que
mais te desafiarão e o ajudarão a se
desenvolver de forma eficaz?
Quais são suas qualidades em que você pode
se apoiar para ter mais sucesso?
Quais comportamentos você precisa mudar
ou adotar?
Quais são as habilidades e o conhecimento
que você precisa obter?
Quais atitudes você precisa mudar ou adotar?
1.37
Qual é sua visão para sua carreira/vida?
A sensação de ter uma visão convincente para sua carreira/vida pessoal é imbatível. Uma visão
excitante de para onde você quer que sua carreira/vida pessoal se dirija e do que sucesso
significa para você, o mantém inspirado e focado ao longo do tempo.
Infelizmente, não é fácil trabalhar para fazer nossa visão de carreira acontecer. Encaramos
diversas distrações e outras prioridades, deixamos que as pautas de outras pessoas tenham
prioridade sobre as nossas. Em alguns casos, nos escondemos ou ficamos cínicos depois de
alguns contratempos.
Esta seção o desafia a articular uma visão de para onde você levará sua carreira. Usando a
planilha a seguir, descreva o que sucesso significa para sua carreira profissional.
Planilha: Visão
Perguntas Respostas
Qual sua visão para sua carreira/vida?
O que sucesso significa para você em sua
carreira/vida? O quão bem sucedido você se
vê se tornando?
Como você vê sua carreira progredindo ao
longo do tempo? O que você conquistará ao
longo do caminho?
Quais serão suas conquistas mais
memoráveis?
No final de sua carreira, olhando para trás, o
que você terá vivenciado?
Como você se sentirá ao final de sua carreira?
O que será possível para você?
Como sua visão para sua carreira se conecta
com sua visão para a empresa? vice-versa?
Após completar a planilha, pegue conselhos com pessoas da sua vida que você confia e
respeita. O que elas pensam sobre sua visão para sua carreira? O que elas acrescentariam?
Quais conselhos elas têm para ajudá-lo a conquistar sua visão?
Depois, esboce uma declaração de visão para sua carreira que é tão convincente, inspiradora e
audaciosa que você mal pode esperar para fazer acontecer. Assim como em qualquer visão, se
você escrever no presente do indicativo a declaração de visão se torna mais concreta.
1.38
Exemplos:
“Sou um autor best-seller, procurado para dar palestras em grandes eventos e ajudo
empresários e executivos a encontrarem equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Tenho
tempo para curtir minha família e faço viagens incríveis tanto com minha família, quanto só eu
e minha esposa. Temos estabilidade financeira e renda passiva provenientes dos nossos
imóveis, empresas e aplicações.” Marcelo Germano
“Sou conhecido como o maior banco de investimentos na área de biotecnologia e trabalho

com os CEO’s e empreendedores mais importantes da indústria. Pessoas de todo o mundo me
procuram pelos meus conselhos e pela minha rede de contatos.”
“Meus filhos vão para as melhores escolas e universidades, graduam-se sem repetir ano e têm
vidas e carreiras estabelecidas. Minha esposa e eu nos aposentamos e moramos no Rio de
Janeiro. Eu leio, jogo golfe e me junto ao time de futebol da cidade. Torno-me um mentor para
jovens empreendedores.”
“Tenho um papel predominante em lançar alguns dos produtos mais fascinantes de

comunicação móvel que o mundo já viu.”
“Graças à minha liderança como CEO, em cinco anos nosso plano de saúde domina a
concorrência, está entre os Top 5 no ranking de satisfação dos clientes, atrai os melhores
médicos e enfermeiras e é conhecido pelo mais alto padrão de qualidade. Após me aposentar
como CEO, torno-me um palestrante e mentor para executivos de outros planos de saúde. Sou
procurado para debates sobre como tornar o sistema de saúde mais eficiente, acessível e com
compaixão por todas as pessoas.”
Agora, escreva sua declaração de visão para sua carreira:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
1.39
Qual é sua missão para sua carreira?
Sua missão para sua carreira lhe dá um propósito maior para trabalhar e apoia seus esforços
em busca de sua visão. Sem esse propósito maior, é mais difícil ter a energia e a paixão
necessárias para superar todos os obstáculos no caminho de sua visão.
Ao mesmo tempo, você se torna mais atraente para outros relacionamentos de negócios –
investidores, empregadores, colaboradores-chave, colegas, mentores – quando você tem um
propósito claro. Pessoas querem fazer negócio com pessoas que perguntam e respondem as
questões “Por quê?” e “E daí?”.
Sua missão não precisa ser baseada no que você acha que tem que escrever ou no que seus
pais ou professores gostariam que você escrevesse. Sua missão é para você e somente você.
Ela existe para lhe ajudar a obter e manter claro seu propósito na sua carreira. Se está
inspirando você, é uma missão possível.
Por que você trabalha tão duro? Qual contribuição maior você quer fazer?
A seguir, questões que perguntam a mesma coisa de maneiras diferentes:

Qual contribuição você faz através do seu
trabalho? Para quem?
Quais são as maiores razões pelas quais você
trabalha e atura tudo o que tem que aturar?
Qual é a maior diferença positiva que você
pode fazer com seus talentos e interesses?
Dados os seus talentos, forças e recursos,
como você melhora a vida das pessoas?
Complete a frase: “Quero criar um mundo
onde as pessoas (são, têm, podem,
sentem)...”.
Enquanto revisa suas respostas acima, responda as questões a seguir:

- Você está sendo verdadeiro consigo mesmo?
- Suas respostas são o suficiente para mantê-lo seguindo adiante em sua carreira e na direção
da sua visão?
- Se algo der errado na sua empresa, suas respostas acima o guiariam para continuar em frente
ou começar tudo de novo?
Se puder responder “sim” para estas questões, parabéns! Caso contrário, reconsidere a
importância de ter um propósito maior em sua carreira e de contribuir para algo que você se
importa profundamente. Esboce suas respostas em uma declaração concisa que o manterá
seguindo adiante quando os tempos forem difíceis.
Minha missão para minha carreira é:
Exemplos:
“Ajudo as pessoas a realizarem seus sonhos e objetivos” – Marcelo Germano
1.40
“Levo novas tecnologias para as pessoas e mudo suas vidas para melhor” – Expert em
tecnologia
“Ajudo as pessoas a terem sucesso sendo organizadas” – Assistente Executivo
“Ajudo pessoas a começar negócios e realizar seus sonhos” – Consultor de empreendedorismo
“Escrevo livros que fazem crianças sonharem grande.” – Autor de livros infantis
1.41
Saiba quais valores significam mais para você em sua carreira
No Painel do PVE para sua empresa, você desenvolveu uma lista de valores não negociáveis.
Agora você pode fazer a mesma coisa para seus próprios valores pessoais em sua carreira.
Quais são seus valores pessoais não negociáveis que definem como você trabalha e avança em
sua carreira?
Ao mesmo tempo, como suas ações comparam-se aos valores que você diz serem
importantes? Assim como em valores organizacionais, existem dois tipos de valores para
indivíduos em suas carreiras: aqueles que você diz amar e aqueles que você realmente coloca
em prática. Se você diz valorizar seu tempo com a família mas não passa tempo com sua
família, então existe um descompasso.
Por fim, como seus próprios valores para sua carreira combinam-se com os da sua empresa?
Será que os valores praticados na sua empresa estão de acordo com os seus valores pessoais?
Como fez no Painel do PVE para sua empresa, pense nos cinco principais valores que você
valoriza no desenvolvimento de sua carreira. Use a lista a seguir com sugestões de valores para
ter ideias.
1.42
Lista ilustrativa de valores: 7
VALORES PRINCIPAIS
Lista de Valores: Comprometimento
Conquista Diversidade Conhecimento Resultados Adaptabilidade
Empatia Liderança Respeito Progresso Energia
Aprender Assumir riscos Aventura Entusiasmo Ouvir
Segurança Atenção Senso de dono Visão de longo prazo Estabilidade
Conscientização
Autoridade Amor Servir Equilibrio
ambiental
Ética Lealdade Socialização Ser o melhor Fazer a diferença
Espiritualidade Pertencer Fé Dinheiro Se importar
Familia Oportunidades Status Cuidado Amizade
Organização Sucesso Desafio Foco Parceria
Trabalho em equipe Coleguismo Perdão Paz Tolerância
Colaboração Honestidade Positividade Tradição Comunidade
Humor/ se divertir Poder Confiança Compaixão Melhoria continua
Prestigio União Competição Independência Produtividade
Variedade Confidencialidade Influência Lucro Visão
Contribuição Iniciativa Propósito Riqueza Controle
Inovação Qualidade Vencer Cooperação Integridade
Reconhecimento Sabedoria Criatividade Inteligência Resiliência
Satisafação do
Envolvimento Responsabilidade Dignidade Justiça
cliente
Adapted with permission from the Coach Master Toolkit. WWW.EMPRESAAUTOGERENCIAVEL.COM.BR
1.43
Na planilha a seguir, liste seus cinco mais importantes valores e evidências específicas que
provem que seus valores combinam com suas ações.
Planilha: Meus cinco maiores valores

Valor Evidência específica de que você abraça esse valor na sua vida.
Você coloca em prática esses valores que você deseja vivenciar? Quão próximos são os seus
valores dos valores da sua empresa? Como você concilia os desencontros?
1.44
Qual é sua Vantagem Competitiva/Habilidade Única?
Líderes não só ajudam suas empresas a desenvolverem uma Vantagem Competitiva como eles
próprios também têm habilidades, técnicas e conhecimento únicos que se destacam. O que
você faz melhor que qualquer outro e que o ajuda no seu sucesso? Se você fosse ser o melhor
em alguma área, qual seria?
Sua Vantagem Competitiva ou Habilidade Única inclui seu conhecimento funcional e/ou
industrial, relacionamentos profissionais, experiência ampla, habilidade para resolver um
problema específico ou obter resultados em situações específicas ou talento que você
transformou em uma habilidade valiosa.
Ao listar sua Habilidade Única ou Vantagem Competitiva no Painel do PVE, você está
constantemente sendo relembrado da necessidade de desenvolver, manter e afiar sua
Vantagem Competitiva.
Exemplos:
“Sou muito bom em influenciar as pessoas em busca de um resultado desafiador.” Marcelo
Germano
“Sei mais sobre a indústria do papel que qualquer outra pessoa.” – Investidor bancário com
foco na indústria do papel
“Sou líder no desenvolvimento de aplicativos para celular.” – Desenvolvedor de Software
“Sou excelente em relacionamento com pessoas e fazer negócios a partir disso.” – Gestor
Comercial
1.45
Liste a Vantagem Competitiva da sua empresa no espaço abaixo:
Planilha: Vantagem Competitiva/Habilidade Única

Sua(s) Habilidade(s) Única(s) que o diferencia de outras pessoas é(são):
Prova de que você tem uma Vantagem Competitiva nesta área:
Potenciais ameaças à sua Habilidade Única/Vantagem Competitiva enquanto o mercado

evolui:
Como você pode minimizar qualquer fraqueza para se apoiar na sua Vantagem Competitiva e
ser o melhor?
Como você pode se apoiar na sua Habilidade Única/Vantagem Competitiva para se tornar
ainda mais forte no mercado?
O que você precisa fazer nos próximos dois ou três anos para se tornar ainda melhor?
1.46
Energia emocional:
Energia emocional positiva é o combustível que você precisa para atingir a sua visão. Você
precisa saber o que te excita/empolga e como maximizar suas contribuições para criar energia
emocional positiva nas pessoas a sua volta.
Responda a pergunta: o que me energiza?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Uma das melhores formas que eu conheço para gerar energia positiva é comemorando minhas
vitórias diárias ou simplesmente olhando em volta e procurando algo que eu possa agradecer.
Nos meus treinamentos peço para falarem de 3 coisas positivas que aconteceram com elas na
última semana e muitas vezes, vejo que elas tem dificuldades em lembrar. Isso acontece
porque elas não cultivam esse simples hábito.
Cultivar o simples hábito de planejar 3 pequenas vitórias por dia é muito poderoso e pode
transformar sua vida.
Quais são as 3 vitórias que você vai comemorar hoje no final do dia?
1 - ____________________________________________________________________
2 - ____________________________________________________________________
3 - ____________________________________________________________________
É necessário gerar energia através da sua alimentação e de exercício físico. Existem diversas
maneiras para gerar energia para a sua vida. A seguir, descreva pelo menos 3 coisas que você
pode fazer para gerar energia emocional positiva para sua vida :
1 - ____________________________________________________________________
2- _____________________________________________________________________
3 - ____________________________________________________________________
1.47
Estômago para tomar decisões difíceis
Assim como você precisa tomar decisões difíceis na sua empresa, o mesmo acontece na sua
vida. Decisões sobre relacionamentos, finanças pessoais, carreira, férias, etc.
A demora em tomar essas decisões sugam sua energia e evitam que você avance em direção
aos seus objetivos.
Descreva quais são as decisões que você precisa tomar e você está adiando? O que você vai
fazer e quando?
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____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
1.48
Defina performance para o sucesso de sua carreira
No Painel do PVE para sua empresa, você definiu o que é performance para sua empresa. Pode
ser que sua performance para sua empresa é idêntica à performance para o sucesso da sua
carreira ou projetos pessoais. Se esse é o seu caso, você está preparado.
Da mesma forma, metas de empresas geralmente são focadas em métricas tradicionais sobre
performance financeira, qualidade, serviço e recrutamento e retenção de colaboradores.
Enquanto isso, sucesso em sua carreira pode requerer diferentes tipos de métricas. Por
exemplo: você pode definir métricas de performance como prêmios e reconhecimento do seu
segmento empresarial ou da sua cidade. Você pode ainda considerar uma meta de quantos
colaboradores na sua empresa conseguiram comprar uma casa própria ou ainda quantos
gerentes você formou ao longo do caminho. Sua meta também pode ser de formar um
sucessor para ser o CEO da sua empresa e você virar o presidente do conselho. Performance
também pode estar relacionada a maneiras de você melhorar sua Vantagem Competitiva para
que continue a ser visto como um dos melhores em seu campo.
Exemplos específicos:
• “Fazer palestras para mais de 2000 pessoas até o final de 2015.”Marcelo Germano
• “Receber o prêmio de: O Empresário do ano.”
• “Receber meu MBA em marketing até Junho.”
• “Alcançar uma meta de faturamento de R$ 2,5 milhões neste ano fiscal.”
Pense um pouco nas três ou cinco métricas de performance que o ajudarão no sucesso de sua
carreira nos próximos dois anos. Mais uma vez, pode haver uma combinação perfeita entre
sucesso para sua organização e sucesso para sua carreira, ou podem haver diferenças.
Planilha: Performance
De três a cinco metas de performance para o sucesso de sua carreira
1.
2.
3.
4.
5.
O quão próximas estão estas métricas de performance pessoal das que você definiu para o
sucesso da sua empresa? Se há alguma diferença significativa, o quão difícil será conciliá-las?
Se for possível, o que você pode fazer para alinhar o que você define como performance para
sua empresa do que define como performance para sua carreira/vida?
1.49
Escolha suas iniciativas-chave
No Painel do PVE para sua empresa, você identificou as iniciativas-chave que vão assegurar
que sua organização tenha uma boa performance e que o manterão focado no que é mais
importante para o sucesso de sua empresa.
Essas iniciativas poderiam ser exatamente os feitos que, se conquistados, darão à sua carreira
um impulso. Por outro lado, as iniciativas para sua empresa podem ser coisas que você já fez
diversas vezes, que servem mais para o sucesso da sua empresa do que o seu sucesso pessoal.
Para avançar nessa área, você pode ter que escolher outras iniciativas mais agressivas para
mostrar o que pode fazer e que você vai além.
Exemplos:
- “Desenvolver e aplicar um novo programa de treinamento de vendas para a equipe, para

dobrarmos de faturamento nos próximos 2 anos.”
- “Preparar alguém na empresa, para assumir meu lugar e tirar um ano sabático.”
- “Idealizar pelo menos uma nova ideia para um produto que vai colocar a empresa em um
outro patamar.”
Quais são as três ou cinco iniciativas que você precisa tomar para avançar em sua carreira,
cumprir as métricas de performance que você definiu na sessão passada, alcançar sua visão e
sua missão para sua carreira e/ou desenvolver ainda mais sua Vantagem Competitiva?
Planilha: Projetos ou iniciativas-chave para sua carreira

Descrição do Projeto Início/Final Mensuração do Como o projeto
Sucesso apoia sua visão para
sua carreira
Quais projetos e iniciativas você irá cancelar, adiar ou delegar para focar sua atenção nos
projetos que você identificou acima?
Identifique seus relacionamentos profissionais/pessoais mais importantes
Empresários contam com todo tipo de pessoas para serem bem sucedidos. De fato,
relacionamentos profissionais podem ser a moeda mais importante de um empresário. Você
precisa assegurar que novas e promissoras oportunidades venham em sua direção
constantemente, antes que outros saibam sobre elas.
Desenvolver fortes relações profissionais com o máximo de pessoas possível representa uma
meta valiosa. No entanto, provavelmente um pequeno número de pessoas em sua rede de
1.50
contatos tem algo a dizer sobre se você foi bem sucedido ou não. Identificar e cuidar destes
relacionamentos-chave pode aumentar suas chances de sucesso se você manter o foco e a
atenção.
A planilha na página seguinte fornece uma simples ferramenta para identificar os

relacionamentos que você definitivamente precisa desenvolver e manter. Liste até vinte
pessoas que atualmente têm um papel vital em ajudá-lo a alcançar sua visão e metas. Essas
são pessoas que já o conhecem. Na próxima planilha, você irá pensar em pessoas que ainda
não o conhecem bem, mas deveriam.
Considere seus colegas empresários, mentores, clientes, gerentes, investidores, vendedores,

assessores, especialistas da indústria, pessoas que conhecem muitas outras pessoas no seu
campo de trabalho e qualquer um que pode ter um papel vital no seu sucesso.
Planilha: Relacionamentos pessoais importantes.
Nome Como eles podem Como eu posso ajudá-

me ajudar a ter los a ter sucesso?
sucesso?
Pares/ Colegas
Mentores/Conselheiros
Clientes
Parceiros
Investidores
Outras Pessoas Chave
Outros
Outros
1.51
Planilha: Pessoas que eu preciso conhecer.
Agora liste até dez pessoas que não o conhecem bem, mas deveriam, porque elas podem ser
muito importantes em sua carreira. Você precisa entrar no radar delas. Pense em maneiras de
iniciar ou de continuar a desenvolver o relacionamento.
Quem? Porque essa pessoa pode ser Um passo que você pode dar
valiosa para você para desenvolver o
relacionamento
Por fim, de todo o trabalho que você fez nessa seção, escolha até cinco relacionamentos que
você precisar focar agora para avançar em sua carreira. Esses são os nomes que você colocará
no Painel do PVE para sua carreira como uma forma de manter o foco. Você pode sempre
revisar seu plano para mudar seu foco enquanto progride na construção destes
relacionamentos.
Planilha: Cinco relacionamentos fundamentais para avançar em sua carreira agora

1.
2.
3.
4.
5.
1.52
Escolha áreas para serem desenvolvidas
Empresários seguem melhorando e evoluindo continuamente para alcançar as metas

ambiciosas para suas empresas e para suas próprias carreiras. Considere sua visão, missão,
valores, vantagem competitivas, metas de performance e iniciativas – tanto para sua empresa
quanto para sua vida/carreira.
O que será preciso para você continuar a ter sucesso? Quais atribuições e experiências o
desafiarão e o ajudarão a se desenvolver de forma mais eficaz?
Planilha: Atribuições/Experiências
Atribuições/experiências Como isso apoia sua visão Ação que você tomará
Em quais de suas forças você pode se apoiar para ser mais bem sucedido?
Planilha: Forças
Forças Como você pode se apoiar Ação que você tomará
nessa força
Quais comportamentos você tem que parar de ter, ter mais, mudar ou adotar?
Planilha: Comportamentos
Velho comportamento Novo comportamento Ação que você tomará
Quais habilidades e conhecimentos você precisa adquirir?
Planilha: Habilidades e Conhecimentos

Habilidade/Área de Como isso irá avançar sua Ação que você tomará
conhecimento carreira
Quais atitudes você tem que mudar ou adotar?
1.53
Planilha: Atitudes
Velha atitude Nova atitude Ação que você tomará
O que mais você precisa fazer para avançar em sua carreira ou preparar o cenário para
continuar a ser bem sucedido?
Planilha: Desenvolvendo outras estratégias

Estratégia Medição do sucesso Ação que você tomará
Considerando tudo que foi escrito acima, quais são as (no máximo) cinco áreas a serem
desenvolvidas que mais o ajudarão e que você pode colocar no Painel do PVE para sua
carreira?
Planilha: Áreas para desenvolvimento profissional

1.
2.
3.
4.
5.
1.54
Esboce um plano inicial
Você agora tem informações substanciais para completar o Painel do PVE para sua carreira.
Usando o trabalho que você fez até agora, esboce um Painel do PVE inicial preenchendo o
modelo que segue abaixo. Lembre-se, esse modelo é apenas um esboço. Seu próximo passo
será obter feedback de outras pessoas, se você sentir-se confortável em fazer isso.
Painel do PVE: para sua carreira

Área
Visão
Missão
Valores
Vantagem Competitiva
Energia Emocional
Estômago para tomar decisões difíceis
Métricas de Performance
Iniciativas
Relacionamentos Profissionais
Desenvolvimento
Pegue conselhos e finalize o Plano
Você agora tem um esboço do Painel do PVE para sua carreira. Assim como você fez com o
Painel do PVE para sua empresa, pegue conselhos sobre como torná-lo mais preciso e
convincente. Esse documento é mais pessoal que o Painel que você completou para sua
empresa, então escolha apenas colegas e amigos confiáveis.
Compare os dois painéis. Eles estão bem alinhados? Como um painel dá suporte ao outro?
Você pode viver com as diferenças? Quais escolhas você pode tomar para deixá-los mais
alinhados?
Quando você terminar seu Painel, mantenha-o por perto para que você possa usá-lo como
referência. Se puder, coloque ambos os Painéis em uma mesma página com uma coluna para
cada. Revise seus Painéis com frequência e mantenha-os atualizados para que o ajudem a
manter-se focado, com os pés no chão e fazendo o que é mais importante para o sucesso de
sua empresa e da sua carreira.
O próximo capítulo entra nessas questões com mais detalhes.
1.55
Conferindo o alinhamento entre empresa, carreira e vida pessoal
O que você imagina quando pensa em alinhamento? Muitas pessoas pensam em uma linha
reta ou em uma flecha com muitas pontas, todas apontando em uma mesma direção. Eu gosto
de pensar em uma espinha. Quando as vértebras da espinha estão alinhadas, nos sentimos
ótimos. Quando a espinha está fora do alinhamento, sentimos dores de moderadas a severas.
Se não cuidamos da dor, temos problemas para nos mexer ou nossa postura sofre e – com o
tempo – acabamos com a aparência de uma velha árvore retorcida.
Algumas pessoas não fazem nada para cuidar das dores em suas espinhas. Elas seguem a vida
sem perceber o quanto aquilo está prejudicando. São como o paciente que sofria severas
dores de cabeça todo dia, mas, até que recebeu atenção médica, presumia que todo mundo
também tinhas aquelas dores terríveis o tempo todo. Ele não sabia que as coisas podiam ser
melhores. Antes que percebam, suas vidas acabaram e tudo o que restou foram oportunidades
perdidas.
Você já deu uma olhada no alinhamento entre o Painel do PVE para sua empresa e o Painel do
PVE para sua carreira. Esse capítulo pede que você revise esse alinhamento mais uma vez e
depois considere também os outros aspectos da sua vida.
Alguns de nós somos abençoados por desfrutarmos de um alinhamento quase idílico em

nossas vidas. Nossa empresa apoia nossa carreira e vice-versa e encontramos equilíbrio entre
nosso trabalho e outras áreas de nossas vidas. Outros acabam aceitando alguns
desalinhamentos porque, no final, estão melhores do que os outros. Todo emprego tem prós e
contras e, se temos mais prós do que contras, então estamos indo muito bem se comparados
com o resto do mundo. Por que não sermos gratos pelo o que temos ao invés de enfrentar
desafios arriscados?
As perguntas que somente você pode responder são: o quanto de desalinhamento você está
disposto a aceitar em sua vida? Está disposto a tomar pequenos passos para conseguir um
alinhamento melhor? Onde você deve fazer grandes mudanças?
Por exemplo: um executivo passou anos trabalhando e subindo de cargo em uma indústria. Ele
amava os relacionamentos próximos que formou com todos, de executivos seniores até
empregados da linha de frente. Vindo de uma faculdade onde jogou três esportes diferentes,
ele valorizava trabalho em equipe, relacionamentos e ajudar os outros a serem bem sucedidos.
Um dia ele recebeu a proverbial “oferta irrecusável” de uma empresa de telecomunicações

que crescia rapidamente. Ele pulou de alegria com os fantásticos benefícios e a perspectiva de
ficar rico com as ações. Sua família estava empolgada com a remuneração e as novas
possibilidades.
Infelizmente, após três meses no novo trabalho ele percebeu que não podia conviver com os
valores de sua nova empresa. A companhia tinha um sistema em que os executivos ficavam
com todos os méritos enquanto os colaboradores da linha de frente eram tratados como seres
inferiores. Quando tentou construir uma equipe que contasse com os colaboradores da linha
de frente para incluí-los em ideias que melhorassem as operações da empresa, seu gerente o
repreendeu. Ele era encorajado a cortar os colaboradores de linha de frente para maximizar a
produtividade a qualquer custo. No fim das contas, como era incapaz de conciliar a cultura e
1.56
valores da empresa com os seus próprios, ele deixou seu lucrativo emprego para achar algo
mais alinhado com seus próprios princípios.
Nem todos fariam o mesmo. Alguns poderiam deixar de lado seus valores para poderem dar
mais a suas famílias. Outros poderiam encontrar formas criativas para inserir seus próprios
valores em outras áreas da empresa. Cada um de nós tem que fazer suas próprias escolhas
sobre a carreira que deseja ter, a vida que quer viver e os compromissos que está disposto a
fazer.
O exercício a seguir identifica áreas onde pode haver desalinhamento entre os dois Painéis do
PVE que você criou:
Exercício: Alinhamento entre seus dois Painéis do PVE

1 2 3 4 5
Discordo Discordo Neutro Concordo Concordo
totalmente plenamente
Visão: Minha visão
para minha empresa
está alinhada com
minha visão para
minha carreira. Uma
apoia a outra.
Missão: A missão da
minha empresa e
minha missão para
minha carreira estão
alinhadas. Posso
alcançar meu objetivo
enquanto ajudo a
empresa a alcançar o
dela, e ambas me
inspiram.
Valores: Os valores
que digo ter para
minha carreira estão
alinhados com os da
minha empresa.
Vantagem
Competitiva: posso
usar meus talentos,
habilidades e
conhecimento para
apoiar o que minha
empresa faz de
melhor e minha
empresa me dá
talentos, habilidades e
conhecimento que me
1.57
dão vantagem no
mercado de trabalho.
Métricas de
Performance: Minhas
metas de
performance para
minha carreira e
minhas metas de
performance para a
empresa se reforçam
e apoiam uma à
outra.
Iniciativas: As
iniciativas que preciso
ter para o sucesso da
minha organização
apoiam minhas
iniciativas para ter
sucesso na carreira, e
vice-versa.
Relacionamentos: Os
relacionamentos que
são chave para o
sucesso da empresa
se alinham com
muitos dos
relacionamentos que
preciso forjar para
meu próprio sucesso
profissional.
Desenvolvimento
Profissional: Minhas
aspirações para seguir
me desenvolvendo
irão apoiar a visão, a
Vantagem
Competitiva, as
métricas de
performance, as
iniciativas e os
relacionamentos que
minha empresa
precisa, e vice-versa.
Quais áreas acima
estão mais alinhadas?
Quais áreas acima
estão menos
alinhadas?
Das áreas que não
1.58
estão alinhadas, com

quais irá conviver e
quais irá mudar?
Quais mudanças você
irá fazer, se fizer, e
quando?
O que mais você
notou sobre o
alinhamento entre os
dois Painéis? O que
fará sobre essas
observações?
Mesmo se houver um alinhamento aceitável entre sua empresa e sua carreira, ainda
precisamos dar uma olhada no resto de sua vida. Ser um empresário bem sucedido requer
disciplina, foco e energia. A função de liderar pode drenar suas energias. Ao mesmo tempo, se
não cuida de suas necessidades pessoais, é improvável que você consiga reunir concentração e
energia suficientes para engajar e mobilizar os outros. Ao cuidar de áreas fundamentais de sua
vida pessoal e até mesmo se permitir alguns luxos, você pode recarregar as energia e
rejuvenescer.
O que você precisa fazer em sua vida pessoal para manter a Vantagem Competitiva em sua
carreira e em sua empresa? O que você pode fazer por si mesmo que irá ajudá-lo a manter o
foco em conquistar suas metas? O que você pode fazer para lidar melhor com as pressões e
crises diárias? O que pode fazer para rejuvenescer? Quais indulgências você tem deixado de
lado mas que poderiam ajudá-lo a recarregar as energias?
Ao mesmo tempo, quais são os aspectos de sua vida pessoal que podem estar te distraindo ou
tirando suas forças? Em outras palavras, o que você pode parar de fazer em sua vida pessoal
para ajudar a manter o foco e a ter mais tempo e energia?
Um exemplo hipotético: Um jogador de futebol com passagens pelos grandes times do Brasil e
por Ligas Europeias, embora não seja um superstar descobriu rapidamente as tentações de ser
um atleta profissional. Isso inclui todo o tipo de familiares e velhos amigos aparecendo do
nada para pedir empréstimos, mulheres tentando enganá-lo por dinheiro – até ao ponto de
fingir uma gravidez – , jogatina com outros membros do time em viagens de avião, drogas e
álcool, perdas de tempo como videogames e o vício potencial de estar sob os holofotes e ser
visto como celebridade.
Para sua sorte, ele tinha os pés no chão e fazia um esforço consciente para gerenciar seus
próprios interesses. Ele aprendeu a dizer “não” a pedidos por empréstimo e, quando acabava
emprestando dinheiro a um familiar, tratava o dinheiro como presente para evitar inevitáveis
disputas. Ele se livrou das pessoas que estavam em sua vida apenas para sugar energia e
dinheiro ou que ele sabia que não continuariam por perto quando sua carreira acabasse.
Quando seus colegas estavam apostando dinheiro ou jogando videogames, ele passava o
tempo lendo sobre planejamento financeiro e imobiliário, em preparação para a vida pós-
futebol. Ele até abandonou o futebol por um ano para se formar na universidade. Hoje ele é
um empresário bem sucedido, enquanto muitos de seus antigos colegas estão falidos,
divorciados e lutando contra vícios.
1.59
Ele costumava dizer: “Se você tem distrações fora do campo, terá distrações em campo”.
Empresários podem não ter todas as tentações de um jogador profissional de futebol, mas o
que o jogador hipotético diz também se aplica. Quanto mais alinharmos nossa vida pessoal
com nossas carreiras, mais fácil é conquistar nossos objetivos.
Uma forma de abordar essas questões é esboçar o Painel do PVE para cada aspecto de sua
vida: casamento, ser pai, outros parentes, saúde, hobbies, serviço comunitário, filantropia,
espiritualidade, férias e por aí vai.
Uma maneira simples é preencher a planilha abaixo. Essa planilha lista uma variedade de áreas
em sua vida. Pense nas coisas que você pode fazer em cada área para ser mais focado, ter mais
energia, recarregar as energias e ser mais alinhado com as necessidades de sua empresa e o
que você quer em sua carreira. De forma similar, pense nas coisas que você pode parar de
fazer.
Planilha: Domínios Pessoais

Área da vida O que você poderia fazer ou O que você poderia parar
ter para ser mais focado, ter de fazer?
mais energia e recarregá-las?
Saúde e nutrição
Exercícios
Romance
Filhos
Casamento
Pais
Irmãos
Familiares distantes
Amigos
Dinheiro e investimentos
Conhecimento
Tempo livre
Hobbies
Férias e/ou aventura
Cultura/artes
Comunidade e atividades
civis
Posses/luxos
Crescimento pessoal e
desenvolvimento
Espiritualidade
Apostila 2
Delegação
EMPRESA
AUTOGERENCIÁVEL
2.2
Habilidade Única
É o que você ama fazer e é excelente fazendo. Para considerar uma atividade sua habilidade
única, ela deve necessariamente ter essas quatro características:
1. Habilidade superior: Você tem um grande talento que outras pessoas percebem e
valorizam.
2. Paixão: Você ama fazer isto e quer fazer isso o máximo possível.
3. Energizante: Você e as pessoas ao seu redor se sentem energizados fazendo esta
atividade.
4. Melhoria contínua: Você está sempre melhorando, e não tem limites para o
crescimento e desenvolvimento desta habilidade.
Aqui estão os quatro tipos básicos de atividades:
Atividades que você é Excelente: Essas atividades são aquelas que você tem uma habilidade
superior e grande reputação, mas não paixão. Em alguns casos, você nem gosta tanto dessa
atividade. Geralmente é desafiante largar essas atividades pois você é muito bom trabalhando
nelas.
Atividades que você é Competente: Essas atividades são as que você é razoável executando,
atingindo somente os padrões mínimos de qualidade. Muitas pessoas conseguem fazer essa
atividade melhor e com menos esforço que você.
Atividades que você é Incompetente: Quando você trabalha com esse tipo de atividade, você
geralmente erra, fica frustrado, estressado e está sempre em conflito interno. Você odeia
essas atividades porque você não é muito bom nelas.
Será que eu tenho uma Habilidade Única?
Todos nós temos uma particularidade que pode ser combinado e utilizado com nossos talentos
inatos, nossas paixões pessoais e nossas experiências de vida. Muitas pessoas não se enxergam
como únicas ou especiais porque acha que foi muito fácil “ser ela mesma”. Mas, se você
pensar a respeito disto, por essência todos nós somos únicos. Comece reconhecendo que você
possui uma Habilidade Única e então preste atenção em como e quando você usa isto.
Orientações sobre sua Habilidade Única:

1. É a essência do que você ama fazer em TODAS as áreas da sua vida – não somente no
mundo dos negócios.
2. Ela pode ser aplicada a diferentes situações, atividades e oportunidades.
3. É nato. Você faz isso desde que é criança.
4. Isto pode não parecer emocionante ou especial pois soa natural para você.
5. Provavelmente outras pessoas reconhecem isto antes de você.
6. Isto evoluiu ao longo da sua vida e vem melhorando a medida que você aplica isto.
2.3
FLOW
O Flow (Fluxo) é um estado no qual uma pessoa entra ao executar um atividade altamente
desafiadora, para a qual possui habilidades igualmente altas, em equilíbrio.
Mihaly Csikszentmihalyi, o criador deste conceito, trabalhou com 8 mil pesquisas feitas em
todo o mundo e, independente da cultura e nível de educação, identificou sete condições
presentes em atividades que levam uma pessoa a estar em Flow:
• Atividade exige foco intenso.

• Provoca êxtase.
• Tem regras claras e feedback imediato: a pessoa sabe o progresso na hora.
• Sensação de que é possível, embora desafiadora.
• Sensação de que é algo grandioso, maior do que a própria pessoa.
• Sensação de tempo desaparece enquanto a atividade é feita.
• Motivação intrínseca pela própria ação: não precisa motivação além da própria atividade.
Alguns exemplos são citados como esportes, jogos, rituais, tarefas manuais e hobbies, porém
no trabalho estas atividades também ocorrem com grande frequência. Para identificar quando
uma pessoa está neste estado, no qual há uma produtividade sem igual, existem alguns
sintomas:
• Pessoa está concentrada, sem pensamentos que distraem.

• Sente-se mais forte do que de costume.
• Não sente fome, sono ou outras necessidades básicas.
• Senso de tempo distorcido: tempo passa mais rápido ou não é percebido.
• O Flow não depende de fatores externos: calor do sol, outras pessoas, etc.
• Percepção de felicidade ocorre depois de completar a tarefa.
Mihaly representou o cotidiano do trabalho em um simples gráfico. Ele mediu isso com muita
precisão, porque deu às pessoas beepers que disparavam 10 vezes ao dia e quando isso
acontecia, o profissional dizia o que estava fazendo, como se sentia, onde estava e o que
estava pensando. Era então medida a intensidade do desafio que as pessoas experimentavam
no momento e o quanto de habilidades que elas acreditavam possuir para aquele momento.
Desta forma foram identificadas 9 condições geradas pela combinação entre Desafios e
Habilidades. Isto está representado no gráfico a seguir.
Existem duas condições mais favoráveis para chegar ao Flow:
• Quando a pessoa está em Exaltação:

– Prós: Pessoa concentrada, ativa, envolvida.
– Contras: Pessoa não se sente muito forte, alegre ou no controle.
– Ação para chegar ao Flow: Aprender novas habilidades.
• Quando a pessoa está em Controle:

– Prós: Pessoa feliz, forte e satisfeita.
– Contras: Pessoa não muito concentrada ou envolvida, atividade não parece
importante.
– Ação para chegar ao Flow: Aumentar os desafios.
2.4
As demais condições não são tão favoráveis, pois existe uma tendência natural de permanecer
ou recuar. Também pode ocorrer uma tentativa frustrada de trocar o a busca do Flow por
prazeres imediatos, considerando que é exigida uma grande energia para fazer o esforço
inicial.
Ainda assim, isto não significa uma derrota definitiva, é preciso identificar em que condição o
profissional se encontra e primeiramente equilibrar os Desafios e Habilidades, para em seguida
aumenta-los gradualmente, mantendo o equilíbrio. Este é o caminho natural para o Flow.
Condições durante a realização de atividades, considerando Desafios e Habilidades.

Fonte: Mihaly Csikszentmihalyi, 1999.
2.5
Delegando pra ter sucesso através dos outros

“Nunca diga pra alguém como fazer algo. Diga a ela o que fazer e ela irá surpreender você com
sua engenhosidade”.
General George Patton
A maioria dos donos de pequenas e médias empresas (PME) que eu conheço são
centralizadores e fazem micro-gerenciamento. Talvez eles sejam assim por não saberem os
benefícios que se tem ao delegar tarefas e responsabilidades, talvez eles sejam assim por
medo de que algo de errado ou até mesmo por alguma emoção ou sentimento que ele tenha
em relação ao assunto. Eu, por experiência própria, posso afirmar os benefícios que se obtém
ao delegar , e mais importante, o quanto as pessoas se desenvolvem quando isso é feito de
forma correta. O texto abaixo foi feito inspirado no livro The Competent Leader: A Powerful
and Practical Tool Kit for Managers and Supervisors com algumas observações minhas sobre
o assunto.
Alec MacKenzie, um importante escritor no tema de gestão do tempo define gerenciamento e

supervisão como fazer as coisas através dos outros. Delegar é essencialmente dar coisas para
as pessoas fazerem. Assim por definição os dois estão intimamente ligados. Assim é difícil ser
um empresário de sucesso se você não delega com eficiência, e vice versa.
“Você pode ter total controle ou crescer, nunca os dois juntos.”

Autor desconhecido
Há muitos benefícios em delegar com eficiência:

1) Delegar maximiza o resultado que uma pessoa pode alcançar para o resultado que muitas
pessoas podem alcançar. Envolvendo as pessoas através de uma delegação eficiente, nós
teremos a capacidade de ter mais coisas feitas em nossa empresa. Além disso é provável
que obtenhamos novas ideias e abordagens para os problemas usando a capacidade
mental dos outros.
2) Delegar nos dá tempo livre para fazer coisas mais importantes. Muitas das tarefas dos
donos de PME podem ser feitas pelos seus colaboradores. Se você delegar tarefas de
rotinas você terá mais tempo para as atividades essenciais, para liderar, para inovar e
focar nas atividades que geram valor para o seu negócio.
3) Delegar desenvolve seu colaborador. Muitas vezes nós não delegamos, porque achamos
que nossos colaboradores não tem capacidade para fazer a tarefa. Enquanto não
delegarmos nossas tarefas, não desenvolveremos nossos colaboradores, suas habilidades,
conhecimentos, competências, entre outros, e nós continuaremos a sentir que nossos
colaboradores não tem capacidade. Quando delegamos uma tarefa a nossos
colaboradores estamos dizendo, você tem o que é necessário para fazer esse trabalho, isso
irá melhorar o nível de confiança entre você e seus colaboradores. Delegar é uma
importante ferramenta de desenvolvimento de pessoas, mas exige paciência e disciplina.
4) Delegar ajuda a capacitar nossos funcionários, levando o processo de tomada de decisão

ao nível adequado. Fazendo isso, aprendemos que decisões envolvendo problemas em
diferentes níveis dentro de uma organização são melhores resolvidos por aqueles que
realmente executam a função. A tomada de decisão em níveis onde os colaboradores
estão fazendo os produtos ou lidando com os clientes motiva e gera um sentimento de
“dono”, para a tarefa que está sendo feita.
2.6
Operação versus gerenciamento de tarefas

Quando perguntamos aos supervisores porque eles foram promovidos para a supervisão,
muitos dizem que foi devido às suas habilidades operacionais ou pela sua capacidade de fazer
os trabalhos que vinham fazendo bem feito. Eles eram bons em fazer “as coisas” que deixavam
o serviço pronto. Existem muitos exemplos. O melhor vendedor é promovido a gerente de
vendas. O melhor professor é promovido a diretor da escola. O melhor cozinheiro ou
cozinheira tenta abrir seu próprio restaurante. O melhor trabalhador ou engenheiro ou técnico
em informática é promovido a supervisor.
Se o trabalhador na nova posição não aprendeu ou não tem habilidades em gerenciamento e

supervisão a tragédia normalmente é dobrada. Isso significa que a empresa ao mesmo tempo
que perde seu melhor funcionário prepara um supervisor para o fracasso. A mesma coisa
acontece com donos de PME, eles conseguem fazer a empresa crescer fazendo coisas, porém
quando isso não é mais suficiente para fazer a empresa atingir o próximo nível , eles se sentem
perdidos e angustiados e não sabem como fazer para resolver esses problemas.
À medida que a empresa avança, nossas responsabilidades mudam de menos ênfase para as
tarefas operacionais para maior ênfase nas tarefas de liderança – gerenciamento,
planejamento e comando. Ficar esbarrando nas atividades operacionais – ao invés de planejar,
gerenciar e comandar – é um dos principais motivos para os empresários trabalharem por
jornadas exaustivas.
Pesquisas mostram que quando é dada ao mesmo tempo uma tarefa operacional e uma de
gerenciamento para um supervisor – no nosso caso um empresário – a maioria fará a tarefa
operacional primeiro. A maioria dos empresários preferem as tarefas operacionais, porque:
1) Estão mais familiarizados com elas.
2) Elas são geralmente mais fáceis.
3) Elas têm resultados imediatos. E mais importante,
4) A empresa chegou onde chegou pelo seu sucesso nas tarefas operacionais. A experiência
passada e o sucesso, na verdade atrapalha sua atual efetividade como empresário de sucesso.
2.7
Testando a sua delegação

Tire um momento para completar o teste de delegação. Este teste irá te ajudar a te qualificar
como um “DELEGADOR” na sua atual estrutura de trabalho.
Assinale “Verdadeiro” ou “Falso” para cada questão V F
1. Eu dou ao meus liderados novas tarefas mesmo que eles possam cometer
erros.
2. Eu raramente levo trabalho para casa ou trabalho até mais tarde.
3. Minha operação acontece sem problemas quando eu estou ausente.

4. Eu passo mais tempo supervisionando e planejando do que trabalhando em
detalhes.
5. Meus colaboradores sentem que eles têm autoridade suficiente sobre
pessoal, finanças, instalações e outros recursos.
6. Meus procedimentos para acompanhamento de tarefas são adequados.
7. Eu não anulo ou mudo as decisões tomadas pelo meus colaboradores.
8. Eu nunca passo por cima dos meus liderados tomando as decisões que são
parte do seu trabalho.
9. Eu não assumo para mim coisas que meus liderados podem ou deveriam
estar fazendo.
10. Se eu ficasse incapacitado por seis messes haveria alguém para me substituir.
11. Meus principais líderes também sabem delegar com eficiência para seus
próprios liderados.
12. Quando eu retorno de um período ausente não há uma pilha de papéis que
precisam da minha atenção.
13. Meus liderados tomam a iniciativa de expandir sua própria autoridade
delegando projetos sem esperar por mim.
14. Quando eu delego, eu especifico o resultado esperado e não como a tarefa
deve ser feita.
Resultado: Marque 1 ponto para cada resposta verdadeira. Um bom resultado é acima de 11.
2.8
Por que nós não delegamos

A maioria dos empresários sabe que delegar é importante para o seu sucesso. Então porque
eles não delegam mais? Veja a seguir uma lista com as respostas mais comuns sobre o porquê
as pessoas não delegam. Essa lista pode te dar algumas sacadas sobre suas próprias práticas
de delegar.
Razões para não delegar
1. Demora muito tempo para explicar a tarefa.

2. Eu consigo fazer a tarefa mais rápido.
3. Eu consigo fazer a tarefa melhor.
4. Meu pessoal já está sobrecarregado.
5. Eu mesmo não sei como fazer a tarefa.
6. Se eu delegar a tarefa para uma outra pessoa eu não receberei o crédito.
7. Eu não acho que meus empregados conseguem fazer um bom trabalho.
8. Eu preciso que seja feito direito.
9. Eu não tenho ninguém com a especialidade adequada.
10. Eu não confio em mais ninguém para fazer o trabalho.
11. Eu gosto de fazer o trabalho.
12. Fica melhor quando eu faço.
13. Eu não posso delegar toda a tarefa.
14. Eu teria que conferir duas vezes do mesmo jeito.
Com todas essas razões que nós temos para não delegar, não é de se assustar que temos
receio em delegar. O poema abaixo escrito por um autor anônimo traz uma abordagem bem
humorada sobre nossa hesitação.
“Como quase todo mundo sabe, um supervisor não tem nada para fazer a não ser:
• Decidir o que deve ser feito.

• Falar para alguém fazê-lo.
• Escutar os motivos porque não deve ser feito, ou porque deveria ser feito por outra pessoa,
ou porque deveria ser feito de um jeito diferente.
• Fazer o acompanhamento para ver se já foi feito.
• Descobrir que ainda não foi feito.
• Perguntar porque ainda não foi feito.
• Escutar as desculpas da pessoa que deveria ter feito.
• Fazer o acompanhamento novamente apenas para descobrir que foi feito incorretamente.
• Salientar como deveria ter sido feito.
• Ficar se perguntando se já não é hora de se livrar da pessoa que não consegue fazer a
coisa certa.
• Refletir que ele ou ela deve ter uma família grande e que qualquer outra pessoa que possa
substituí-la certamente seria igual ou pior.
• Ponderar o quão simples e melhor a coisa teria sido feita se ele tivesse feito desde o
princípio.
• Refletir tristemente que ele poderia ter feito em 20 minutos e que agora outra pessoa vai
gastar dois dias para descobrir porque alguém demorou 3 semanas pra fazer errado.”
2.9
Erros comuns quando delegamos e como evitá-los

Quando gestores decidem delegar eles frequentemente cometem erros que impactam
negativamente nas habilidades do empregado em fazer a tarefa. Após rever os seguintes erros
mais comuns, determine como você pode evitar cometê-los.
1) Ter uma atitude com seus liderados do tipo “eu mesmo posso fazer melhor”. A maioria
dos donos de PME começaram fazendo tarefas, então eles geralmente pensam que ainda
são a melhor pessoa para fazer a tarefa – mesmo que eles estejam sobrecarregados.
Mesmo que você possa fazer melhor essa tarefa, a escolha não é entre a qualidade do seu
trabalho e a qualidade do trabalho do liderado. A escolha é entre os benefícios com o
aprendizado do liderado em fazer essa tarefa e o dono de uma PME gastar esse tempo no
planejamento, delegação, aconselhamento, supervisão e desenvolvimento de um liderado.
Acredite nas habilidades dos seus liderados, eles podem acabar surpreendendo você.
2) Incapacidade de manter os liderados informados sobre os planos da empresa. Alguns

empresários delegam tarefas sem passar todas as informações necessárias para o término
da tarefa. Muitos deixam de fora o PVE – informações sobre metas futuras, planos, e
decisões organizacionais importantes. Empregados devem estar totalmente informados
para que eles possam tomar as melhores decisões para a organização.
3) Falha em cobrar ou utilizar relatórios de progresso. Quando você não tem um método
para acompanhar o progresso dos liderados duas coisas acontecem. Você comunica para o
liderado que a tarefa que você delegou para ele ou para ela não é importante. Segundo,
você pode acabar treinando involuntariamente você e o seu liderado a falha. Combine
com o empregado datas especificas para checar o progresso com intervalos determinados
desde o começo da tarefa até o seu final. Lembre-se, esses checkpoints são para ajudar no
processo de delegar não para atrapalhar.
4) Má vontade em deixar seus liderados darem suas próprias ideias. Quando você não
pergunta a seus liderados suas ideias e opiniões, você esta treinando de forma não
intencional que você não valoriza seus liderados. Você também limita suas oportunidades
de obter novas informações. Lembre-se: se você faz o que você sempre fez, você terá
sempre o mesmo resultado. Ouvir seus colaboradores é fundamental para o seus sucesso
5) Delargação. Tarefas são normalmente DELARGADAS pois o empresário não tirou o devido
tempo para planejar corretamente a delegação. Ao cometer essa falha grave há dois
resultados negativos: (A) as chances do trabalho sair errado aumenta exponencialmente, e
(b) o liderado perde a motivação porque o supervisor não levou em conta as suas
habilidades e capacidades para fazer o trabalho. Para garantir que a delegação seja bem
sucedida tome tempo para planejar, escolha a pessoa certa para o serviço, e discuta o
serviço e os resultados esperados.
6) Falha ao dar crédito ao liderado por te assumido a responsabilidade. Reconhecer o

sucesso de um liderado quando se delega uma tarefa é fundamental. Dê crédito quando o
crédito é merecido. Você não irá apenas ganhar um liderado entusiasmado, mas um leal
também.
2.10
7) Desatenção na conclusão do projeto. Não acompanhar a conclusão de um projeto

praticamente garantirá que no próximo projeto delegado ele será entregue atrasado e se
for entregue. Isso então é um reforço para aqueles sentimentos negativos na hora de
delegar. Tire um tempo para entender a conclusão da tarefa. Você pode usar essa
oportunidade para elogiar um trabalho bem feito, refinar ou treinar novas habilidades.
8) Falta de respeito pelas ambições do liderado. Empresários centralizadores e que

normalmente não delegam não tem nenhum interesse em desenvolver seus liderados. Isso
leva o liderado a achar que o dono da empresa não se importa com ele ou ela. Quando nós
sentimos e pensamos que o chefe não se importa conosco perdemos a motivação e o
respeito por ele. Então vá conhecer seus liderados. Descubra suas fraquezas, forças e
ambições. Se possível ajude nessas ambições. Ajude-os a crescer.
Decidindo o que delegar

Há basicamente quatro passos sobre como decidir quais tarefas que você faz hoje que você
poderia delegar.
3. Esume em 4. Decida o que

percentuais o delegar e para
1. Analise seu 2. Categorize tempo que você quem você
trabalho. suas auvidades.
gasta em cada delegará a
uma. auvidade.
Passo 1. Analise seu trabalho.

O modo mais fácil de analisar o seu trabalho é fazer uma lista de coisas que você faz
diariamente. Quanto mais completa for a lista, melhor entendimento você terá das tarefas que
talvez você possa querer delegar. Use a planilha de habilidade única como guia.
Passo 2. Categorize suas Atividades.

Eu gosto de categorizar cada uma das atividades como verde, amarelo e vermelho.
Passo 3. Estimar um percentual de tempo investido em cada categoria.

Lembrando que o total não deve ser superior a 100%.
____% verde
____% amarelo
____% vermelho
Total 100%
Passo 4. Decidindo o que delegar e para quem delegar.

Se você quer ter mais sucesso na sua empresa, você precisa delegar todas as atividades em
vermelho e o máximo que você puder das atividades em amarelo e se concentrar em todas as
atividades em verde, que são as que geram o maior valor para sua empresa. Comece anotando
o tempo que você gasta em cada atividade.
O motivo pelo qual eu peço para você anotar o numero aproximado de minutos que você irá
economizar se você delegar cada tarefa é porque a maioria das pessoas não percebe como
poucos minutos a cada dia no final acumulam.
2.11
Se você for capaz de delegar uma atividade que toma 60 minutos do seu dia no final do ano
você teria 32 dias completos com 8 horas cada para ser gasto de outra forma. Isso é mais que
um mês inteiro de trabalho adicional para a realização de tarefas mais importante como as de
liderança.
Planejando sua delegação

Liste as tarefas que você poderia delegar, para quem, quando, e quantos minutos por cada
tarefa você irá economizar cada dia se você delegar essa tarefa. Para determinar a quem você
delegará a tarefa, considere o desenvolvimento do liderado e o conhecimento. Você está
selecionando a pessoa adequada para a tarefa?
Planejando para delegar
Agora que você já determinou quais tarefas delegar e pra quem delegar tire um tempo para
planejar a delegação. Para fazer isso você precisa responder o questionário a seguir.
1. Qual é o objetivo geral ou propósito da tarefa?

2. Quais resultados específicos eu espero?
3. O que envolve a tarefa? Quais os elementos específicos e quais habilidades são
necessárias para o total sucesso da tarefa?
4. Quais recursos estão disponíveis ao liderado para que ele possa terminar a tarefa?
5. Quais os acordos sobre checkpoints e acompanhamentos precisam ser fechados?
Apresentando a delegação
Após ter planejado a delegação, você deve deixar clara suas expectativas sobre o resultado da
tarefa. Essas expectativas devem ser passadas com clareza aos seus liderados. Tenha em
mente que seu liderado pode ter boas ideias para mostrar, então considere pedir a opinião
dele ou dela. Abaixo está um passo a passo a prova de falhas para assegurar o processo de
delegação. Não esqueça de seguir todos os sete passos.
Passo 1. Explicando o objetivo geral e o propósito da tarefa.

Esse primeiro passo deixa que o liderado saiba a importância o valor ou relevância da tarefa.
Muitos supervisores erradamente deixam esse passo de fora e vão direto para a explicação da
tarefa. Especificamente eles vão para o passo a passo da tarefa. Você terá melhores resultados
se você começar explicando o objetivo geral da tarefa antes de explicar os pequenos detalhes.
Quando os liderados entendem o objetivo geral da tarefa eles tomam melhores decisões.
Passo 2. Esboço dos resultados esperados.

Uma vez que os liderados entenderam o objetivo geral e a importância da tarefa, ele ou ela
precisam agora saber o que exatamente é esperado. Não confunda esse passo de agora com o
passo seguinte de descrever a tarefa. O propósito aqui é garantir que você e o liderado vejam
o mesmo resultado e façam um acordo de quando esse resultado será entregue.
Passo 3. Descrevendo a tarefa (opcional)

Esse passo é usado normalmente para liderados sem experiência que nunca fizeram a
atividade antes. Talvez você precisa fazer algum treinamento aqui. Se a tarefa é muito grande
e complexa, quebre-a em pequenas partes, mais “gerenciáveis” para uma explicação mais
2.12
fácil. O propósito desse passo é garantir que o liderado saiba como fazer a tarefa. Para
liderados experientes deixe que eles decidam. Enquanto eles souberem os resultados
esperados eles podem decidir como fazer o trabalho. E adivinhe? Talvez eles tenham um jeito
melhor de fazer a tarefa.
Passo 4. Discutindo recursos.

Para fazer a tarefa com eficácia os liderados precisam saber quais recursos estão disponíveis a
eles para que eles possam terminar a tarefa. Eles estão habilitados para compra de
equipamentos ou suprimentos? Eles estão habilitados para envolver outros liderados? Eles
estão habilitados a pedir ajuda a outros departamentos? Se for preciso fazer hora extra, hora
extra é autorizada? Seja especifico, assim o liderado saberá quais recursos estão disponíveis ou
não.
Passo 5. Confirmando o entendimento. Conseguindo o Comprometimento.

Aqui é o momento onde você garante que você foi claro nos passos acima. Peça para seu
liderado falar com as próprias palavras o que é esperado. Você deve fazer isso por duas razões:
1) Envolve o liderado; 2) Você confirma que o liderado entendeu a tarefa para ele delegada. Se
você já delegou uma tarefa para um liderado e então recebeu a tarefa totalmente errada, você
entenderá o valor desse ponto. Encoraje o liderado a fazer qualquer pergunta, para que assim,
você confirme que ele entendeu. E por último, pergunte ao liderado se ele ou ela estão
comprometidos em terminar a tarefa dentro do prazo acordado. Sem comprometimento, a
tarefa pode acabar não sendo feita.
Passo 6. Peça por ideias.

Uma das melhores maneiras de empoderar e motivar seus liderados é perguntando sobre suas
ideias. Conte ao liderado como você fez a tarefa anteriormente, agora peça para ele ou ela
novas ideias e sugestões para a conclusão da tarefa. Quando é dado aos liderados a
oportunidade deles darem suas ideias, eles assumem mais responsabilidades para a conclusão
da tarefa. Quando você perguntar sobre suas ideias, fique em silêncio e realmente escute.
Muito frequentemente uma nova perspectiva pode dar grandes novas ideias, especialmente se
você sempre fez as coisas do mesmo jeito.
Passo 7. Estabeleça um plano de acompanhamento.

Uma vez que a tarefa foi esclarecida, confirmada e as contribuições dos liderados foram
solicitadas e avaliadas, o próximo passo é estabelecer check points para acompanhar o
andamento das tarefas. Esses check points, podem ser formais ou informais e o intuito é que
você faça rápido, para se certificar do andamento da tarefa e se o seu liderado precisa de
algum tipo de suporte.
Para garantir o cumprimento das atividades, você deve dar a adequada e proporcional atenção
para as pessoas que as atividades foram delegadas. Um método é agendar acompanhamentos
em certos passos de conclusão da tarefa. Um outro método mais frouxo é checar no meio da
tarefa, a partir do momento que você delegou a tarefa. Para que isso seja eficaz, você precisa
anotar no seu calendário, assim você não esquecerá. Seja cuidadoso para não fazer micro
gerenciamento. De espaço para o liderado crescer. Quando você pensa a respeito, esse é o
motivo porque você pode fazer essas tarefas tão bem feitas. Você teve espaço para crescer,
você cometeu alguns erros e você aprendeu com os erros que cometeu. O mesmo processo se
provará igualmente valioso para os seus liderados.
2.13
Delegando – Dicas e Técnicas

Cinco Passos para uma Delegação Efetiva
1. Delegando para a pessoa certa: Tenha certeza que delegou para a pessoa com as devidas
habilidades e capacidade. Baseie sua decisão no talento e não na conveniência;
2. Especifique o resultado que você quer: Fale claramente o resultado que você esta
esperando. Especifique como você quer que fique depois de pronto;
3. Estabeleça o prazo: Estabeleça um prazo realista – a data em que o projeto ou ação
precisa estar pronta.
4. Determine o nível de autoridade da equipe: Determine quanta autoridade seu time tem
em termos realizar ações e tomar decisões;
5. Acompanhe o pregresso e esteja disponível: Crie um sistema de comunicação e
informação para que você saiba quando as coisas estão prontas. Esteja disponível para
contribuir e ajudar a resolver problemas.
Antes de delegar, entenda qual é o nível de maturidade dos seus colaboradores

Nível 1: Avaliar, pesquisar e informar antes de tomar atitudes;
Nível 2: Responsável, mas dá atualizações regulares;
Nível 3: Responsável, informa apenas o resultado final;
Nível 4: Responsável, não precisar informar.
2.14
Problemas que talvez você encontre quando delegar

Delegação Reversa
Uma ocorrência corriqueira na relação líder e liderado é o que normalmente chamamos

delegação reversa ou delegação pra cima. Esse tema foi escrito por William Oncken Jr. and
Donald L. Wass in the Harvard Bussiness Review (November/December, 1974 edition). No
artigo “Quem vai ficar com o mico” – que você encontra na próxima parte da apostila –,
funciona assim: Você dá ao liderado uma tarefa. O liderado alguns dias depois te para no
corredor e diz que esta “encalhado” na tarefa e precisa de uma decisão sua; Você responde
que não tem certeza e vai retornar. Agora ao invés do liderado ter a responsabilidade e tomar
a decisão você está novamente com a tarefa sobre a sua mesa. Ou seja, você está com o mico
nas suas costas.
Aqui estão alguns dos motivos porque a delegação reversa acontece:
1. O liderado evita assumir riscos. É mais fácil perguntar ao supervisor do que tomar uma
decisão. Para quebrar esse hábito evite decidir por um liderado. Simplesmente pergunte.
O que você me recomenda? Um supervisor respondeu essa pergunta colocando uma placa
em sua mesa que dizia: NTP-TS, um acrônimo para Não me Traga Problemas – Traga
Soluções.
2. O liderado teme criticas. Quando você der feedbacks de desenvolvimento faça-o em
particular, e de uma maneira que proteja a dignidade do seu liderado.
3. Falta de confiança dos liderados. A confiança só cresce com o tempo e
conhecimento/intimidade. Você pode ajudar dando suporte e encorajamento.
4. O liderado percebe uma falta de conhecimento. Nenhuma responsabilidade deve ser
delegada sem a informação, conhecimento e autoridade necessária. Dê toda a informação
e treinamento necessário para preparar o liderado para o sucesso.
5. O supervisor quer se sentir necessário. O supervisor pode pensar que tomar decisões
demonstram indispensabilidade. Se você tem essa atitude, você vai continuar encontrando
o mico nas suas costas. Você pode servir muito melhor aos seus liderados e a sua empresa
ajudando-os a crescer.
6. O supervisor teme ser detestado por delegar ou recusando-se a tomar uma decisão para
um empregado. Isso simplesmente não é o caso. Em um estudo feito por John Hemphill at
Ohio State University, um grupo de 500 supervisores e gerentes foram classificados pelos
seus liderados. Os Líderes que tiveram classificação Boa e Excelente foram aqueles que
fizeram bom uso da delegação. Inversamente, os classificados como Ruim foram os
ineficientes na delegação.
Delegar consiste em uma série de responsabilidades em que seu cumprimento é esperado do

liderado. Você tem que ter certeza que seu liderado é responsável. Em outras palavras eles
fazem o que dizem que eles iriam fazer. É sua responsabilidade como dono da sua empresa
manter a sua equipe responsável pelo compromisso que eles fazem. Ter certeza que você e
seus liderados demostram responsabilidade é um dos mais infalíveis meios de ganhar respeito
e credibilidade.
2.15
Por que delegar funciona para capacitar seus colaboradores

Delegar tarefas aos nossos colaboradores demostra que nós confiamos neles. Um dos meios
mais rápidos em construir a confiança em um relacionamento é assumindo um risco com
alguém. Delegar é certamente um risco. Como um supervisor sua reputação está em jogo.
A Maioria dos liderados têm a vontade de trabalhar por conta própria. Quando os liderados
trabalham por conta própria sem a constante observação do chefe, eles se sentem mais
orgulhosos e com um maior sentimento de realização.
Dando tarefas mais desafiadoras aos nossos liderados, eles sentirão que cumprem um papel
mais significante dentro da organização. Delegar desenvolve um senso de propósito,
responsabilidade, integração e posse nos liderados.
Esses três benefícios apenas já são suficientes para delegar. Adicione esses aos benefícios
listados no início do texto e você facilmente verá o valor de delegar. Comece o processo de
delegação agora não perca tempo.
Dicas de sucesso: Delegando

1. Para ter sucesso na sua empresa você deve aprender a delegar.
2. Lembre-se que uma delegação eficiente não apenas aumentará a produtividade ela
também servirá como uma ferramenta de desenvolvimento de liderados.
3. Liste suas atividades diárias e determine quais percentuais são verdes, amarelos e
vermelhos. Para ter mais sucesso gaste mais tempo nas categorias de verdes, e diminua o
tempo para execução das atividades em amarelo, delegue ou elimine as atividades em
vermelho e gaste mais tempo desenvolvendo sua empresa e as pessoas do seu time.
4. Calcule o valor do seu tempo. Lembre-se, se você delegou uma tarefa que consome
apenas 15 minutos do seu dia, no final do ano você ganhou 8 dias de oito horas cada.
5. Planeje a delegação. Quanto melhor for sua preparação melhor os resultados dos seus
liderados.
6. Quando você delegar, mostre o objetivo geral e depois os resultados esperados. Não diga
para o liderado como fazer a tarefa, a não ser que ele ou ela estejam fazendo pela
primeira vez (M1, M2).
7. Diga ao liderado quais recursos estão disponíveis para a concretização da tarefa.
8. Confirme o entendimento da tarefa, pergunte por ideias, e pergunte sobre o
comprometimento com a realização da tarefa.
9. Estabeleça métodos de trabalho em conjunto e acompanhamentos.
10. Após você delegar a tarefa, tenha certeza que seu liderado tem um sentimento de posse
sobre a tarefa.
O que fazer e o que não fazer

• Faça com a sua equipe constantes atualizações das suas principais prioridades, assim ela
saberá o que é importante.
• Não espere que as pessoas leiam seus pensamentos.
• Não se sinta culpado....
• Seja claro com suas expectativas, especificando o quanto de tempo e esforço você quer
que as pessoas invistam.
2.16
• Não subestime o tempo para fazer coisas – nem tudo pode ser feito tão rápido quanto
você imagina.
• Não faça micro gerenciamento.
• Não delegue sua habilidade única.
• Não seja impaciente. Deixe os outros aprender e crescer.
• Não subestime a capacidade do seu time.
• De suporte para as pessoas que trabalham com você assim elas podem aproveitar você
melhor.
2.17
Quem vai ficar com o mico?

Este texto foi traduzido pela EAG de um artigo foi publicado na edição de novembro/dezembro
de 1974 , assinado por William Oncken Jr. e Donald L. Wass. Trata-se de Management Time:
Who's got the Monkey?.
Mesmo se tratando de um assunto voltado para executivos de grandes empresas, acredito que
possa servir de alerta e de conhecimento para empresários de pequenas e medias empresas.
A ideia resumida
Para que seu trabalho funcione de forma efetiva, empresários e líderes precisam do máximo
possível de tempo disponível. Mas onde encontrá-lo? A única solução viável é reduzir o tempo
que é gasto resolvendo problemas dos subordinados.
Quando assume responsabilidade sobre o problema ou tarefa de um subordinado, você pode

não reparar naquele instante, mas é como se permitisse que um mico fosse transferido das
costas do seu subordinado para as suas. Faça as contas: se permitir que cada uma das pessoas
que se reportam diretamente a você coloque um mico nas suas costas várias vezes em uma
semana, não vai demorar para que você perca o controle do seu tempo e de seus
compromissos. Você não só será impedido de cuidar de suas próprias prioridades como será
prejudicado no trabalho junto a seus colegas. No fim das contas, o trabalho de todo a equipe é
prejudicado. Para manter o ritmo necessário para fazer seu trabalho, você tem que
estabelecer normas rígidas sobre aceitar e lidar com as responsabilidades de seus
subordinados.
A ideia na prática
Na sua empresa, seus subordinados podem ter 5 níveis de iniciativa. Do nível mais baixo até o
mais alto, elas são:
1. Querendo ser comandado.
2. Perguntando o que fazer.
3. Fazendo uma recomendação e agindo de acordo com ela.
4. Agindo, mas avisando os outros prontamente.
5. Agindo por conta própria, depois casualmente avisando os outros.
Quando estiver lidando com os micos dos subordinados, deixe claro o mínimo que você espera
deles: diga que estão proibidos de usar as opções 1 e 2. Toda vez que um subordinado entrar
na sua sala para falar sobre um de seus micos, assegure-se de que ele saia com um
entendimento claro sobre o nível de iniciativa própria que você espera dele. Além disso, tente
levar em conta os seguintes conselhos sobre micos:
• Descarte alguns micos se sua equipe tem mais deles do que pode lidar.
• Limite seu envolvimento com o mico de um subordinado a no máximo 15 minutos de cada
vez.
• Marque compromissos para lidar com os micos. Quando você lida com eles casualmente –
por exemplo, quando cruza com um subordinado no corredor – , você não dedica a
atenção necessária.
• Marque uma data para que o subordinado reporte o progresso que ele fez em cada ação
que foi pensada na última reunião de vocês.
2.18
Delegar poder de ação não estava na moda antigamente. A ordem do dia era gerenciar a
empresa comandando e controlando os subordinados. Delegar poder, no entanto, só dá certo
quando o conceito é aceito por toda a organização e tanto o gestor quanto seus subordinados
têm uma relação de confiança. O mais importante é que o gestor supere a ânsia de assumir os
micos dos subordinados. Ele precisa desenvolver uma “mentalidade de abundância” que lhe
permita abandonar o controle absoluto e ajudar no crescimento e desenvolvimento daqueles
ao seu redor.
Quem vai ficar com o mico?
Por que é que os líderes e empresários geralmente não tem tempo, enquanto seus
subordinados geralmente têm com pouco trabalho a fazer? Aqui iremos explorar o significado
de gerenciamento de tempo e como ele se relaciona na interação entre Empresários, diretores,
gerentes e demais colaboradores.
De forma específica, vamos trabalhar com três tipos de gerenciamento de tempo:
1. Tempo imposto pelo cliente: usado para atender as demandas dos clientes e que o
empresário não pode ignorar sobre pena de perder o cliente.
2. Tempo imposto pela empresa: usado para acomodar solicitações de apoio feitas por
colegas. Negligenciar estes pedidos também resultará em penalidades, embora nem
sempre de forma direta.
3. Tempo imposto a si mesmo: usado para fazer as coisas que o gestor projetou ou
concordou em fazer. Uma parte deste tipo de tempo, no entanto, será tomada por
subordinados e é chamada de Tempo imposto por subordinado. O que sobrar de tempo
será para o próprio gestor e é chamado Tempo Discricionário. Tempo imposto a si mesmo
não está sujeito a penalidades pois nem o chefe nem o sistema podem disciplinar o gestor
por não fazer algo que eles nem sabiam que o gestor tinha a intenção de fazer.
Para acomodar essas demandas, gestores precisam controlar o timing e o conteúdo do que
irão fazer. Como aquilo que seus chefes e o sistema impõem está sujeito a penalidades,
gestores não podem mexer com essas solicitações. Assim, o Tempo imposto a si mesmo se
torna sua maior área de atenção.
Gestores devem tentar aumentar o componente discriminatório em seu Tempo imposto a si

mesmo minimizando ou mantendo distante o componente subordinado. Estes, então, irão
usar esse aumento de tempo para melhorar o controle sobre as tarefas impostas pelo chefe ou
pelo sistema. Diversos gestores passam muito mais tempo lidando com os problemas dos
subordinados do que percebem. Vamos usar a metáfora do mico-nas-costas para examinar o
que é o Tempo imposto pelo subordinado e o que seu superior pode fazer a respeito.
2.19
Onde está o mico?
Vamos imaginar que um gestor está andando pelo corredor e nota que um de seus
subordinados, João, vem em sua direcão. Quando se encontram, João cumprimenta o chefe
com “Bom dia. A propósito, temos um problema. Veja que...”. Enquanto João continua, o
gestor percebe neste problema as duas características mais comuns a todos os problemas que
seus subordinados levam à sua atençao. O gestor sabe: (a) o suficiente para se envolver, mas
(b) não o suficiente para tomar a decisão imediata que se espera dele. Então, o gestor diz:
“Obrigado por me informar sobre isso. Estou com pressa agora. Enquanto isso, deixe eu pensar
sobre o assunto e voltamos a conversar”. Depois, ele e João separam-se.
Vamos analisar o que aconteceu. Antes que se encontrassem, nas costas de quem estava o
“mico”? Na do subordinado. Após se separarem, nas costas de quem estava? Na do gestor.
Tempo imposto pelo subordinado começa no momento em que um mico é transferido com
sucesso das costas de um subordinado para as costas de seu superior e não termina até que o
mico seja devolvido para seu dono cuidar dele. Ao aceitar o mico, o chefe voluntariamente
aceitou uma posição de subordinação diante do subordinado. Ou seja, ele permitiu que João o
subordinasse a fazer duas coisas que são esperadas que o próprio subordinado faça para o
chefe: o gestor aceitou uma responsabilidade que é do subordinado, e ainda prometeu um
relatório de progresso.
O subordinado, para assegurar que o chefe não perca o ponto, depois irá até a sala do gestor e
perguntará casualmente: “Como está indo?”(isso se chama supervisionar).
Ou vamos imaginar que, ao concluir uma conferência com José, outro subordinado, as últimas
palavras do gestor são: “Ótimo. Envie-me uma mensagem sobre isso”.
Vamos analisar isso. O mico está agora nas costas do subordinado porque o próximo passo é
dele, mas o mico está pronto para dar um salto. Fique de olho nesse mico. José cumpre a
ordem, escreve a mensagem e envia para o chefe. Pouco depois, o chefe lê a mensagem. De
quem é o próximo passo? Do chefe. Se não agir em breve, ele irá receber uma nova mensagem
do subordinado – outra forma de supervisão. Quanto mais o chefe demorar, mais frustrado
ficará o subordinado e mais culpado se sentirá o chefe.
Ou suponha que em uma reunião com um terceiro subordinado, Silva, o gestor concorda em
fornecer todo o apoio necessário para uma proposta de relações públicas que ele acabou de
pedir para Silva preparar. As últimas palavras do gestor são: “Me avise se precisar de minha
ajuda”.
Vamos analisar isso. Mais uma vez o mico está inicialmente nas costas do subordinado, mas
por quanto tempo? Silva sabe que não pode voltar ao chefe até que sua proposta esteja
aprovada. E, por experiência, ele sabe que sua proposta provavelmente ficará na mesa do
chefe por semanas antes que ele a analise. Quem realmente está com o mico? Quem irá
supervisionar quem?
Um quarto subordinado, Eduardo, acabou de ser transferido de outra parte da empresa para
que possa lançar e gerenciar uma nova empreitada. O gestor diz que eles devem se reunir em
breve para discutir a lista de objetivos para o novo trabalho, acrescentando: “Irei traçar um
esboço inicial para debater com você”.
2.20
Vejamos. O subordinado tem um novo trabalho (formalmente definido) e total

responsabilidade (formalmente ordenado), mas é o gestor quem tem o próximo passo. Até
que o tome, ele estará com o mico e o subordinado estará imobilizado.
Por que tudo isso acontece? Porque em cada situação, o gestor e o subordinado assumem que
a questão, querendo ou não, é um problema conjunto. O mico em cada caso inicia sua carreira
nas costas de ambos. Tudo o que ele tem que fazer é mover a pata errada e – voilà – o
subordinado desaparece da cena. E o gestor é deixado com mais uma aquisição para seu
zoológico. Claro, micos podem ser treinados para não mexerem a perna errada. Mas é mais
fácil prevenir que eles escalem costas para início de conversa.
Quem está trabalhando para quem?
Vamos supor que estes mesmos quatro subordinados têm tanta consideração pelo tempo de
seus superiores que eles aturam dores para impedir que não mais que três micos pulem de
suas costas para as de seus chefes em um mesmo dia. Ao fim dos cinco dias úteis da semana, o
gestor terá adotado 60 micos barulhentos – micos demais para conseguir lidar com eles
sozinho. Então ele gasta o Tempo imposto pelo subordinado definindo suas “prioridades”.
No fim da tarde de sexta-feira, o gestor está em sua sala com a porta fechada a fim de ter
privacidade para contemplar a situação enquanto seus subordinados estão do lado de fora
esperando pela última chance antes do final de semana de relembrá-lo que ele precisa tomar
uma decisão. Imagine o que estão dizendo uns aos outros enquanto esperam: “Que abacaxi,
ele não consegue se decidir. Como alguém conseguiu subir tanto na nossa empresa sendo
incapaz de tomar uma decisão, nós nunca saberemos”.
Para piorar, a razão pela qual o gestor não consegue tomar o próximo passo é que seu tempo
é quase todo gasto cumprindo as tarefas impostas pelo seu chefe ou pelo sistema. Para
controlar estas demandas, ele precisa do Tempo Discricionário que lhe é negado por estar
ocupado com todos aqueles micos. O gestor é pego em um círculo vicioso. O gerente liga para
sua secretária e a instrui a dizer para seus subordinados que ele não poderá vê-los até
segunda-feira de manhã. Às 19h, ele vai para casa com a firme intenção de voltar para o
escritório no dia seguinte para recuperar o tempo perdido durante o final de semana. Ele volta
renovado logo cedo no sábado apenas para ver, pela janela de seu escritório, quatro pessoas
se divertindo e relaxando. Adivinha quem são?
Agora chega. Ele finalmente sabe quem realmente está trabalhando para quem. Mais que isso,
ele agora vê que, se trabalhar durante o final de semana, seus subordinados ficarão com a
moral tão alta que cada um deles irá transferir ainda mais micos para suas costas. Em resumo:
ele agora vê, com clareza, que quanto mais se adiantar no trabalho, mais ficará para trás.
Ele deixa o escritório como se fosse o diabo fugindo da cruz. Seu plano? Fazer algo que não faz
há anos: passar o final de semana com sua família (essa é uma das muitas variações de Tempo
Discricionário).
No domingo à noite ele está curtindo dez horas de doce e despreocupada preguiça, pois tem
planos determinados para segunda-feira. Ele irá se livrar do Tempo imposto por subordinados.
Em troca, irá ganhar o equivalente em Tempo discricionário, que será usado em parte para
ensinar a seus subordinados a difícil arte de “cuidar e alimentar micos”.
2.21
O gestor também terá bastante Tempo discricionário para tomar controle do que faz em seus:
Tempo imposto pelo chefe e Tempo imposto pelo sistema. Pode demorar meses, mas
comparado a como as coisas têm sido, a recompensa será enorme. Seu objetivo principal é
gerenciar seu tempo.
Livrando-se dos micos
O gestor volta para o escritório na manhã de segunda-feira levemente atrasado para que seus
quatro subordinados estejam reunidos na frente de sua sala para falar sobre seus micos. Ele
chama um por um. O propósito de cada conversa é pegar o mico, colocá-lo na mesa diante
deles e descobrir juntos como o próximo passo pode ser executado pelo subordinado. Para
alguns micos, isso dará um certo trabalho. O próximo passo do subordinado pode ser tão
ilusório que o gestor pode decidir – apenas por agora – deixar o mico dormir nas costas do
subordinado esta noite e fazê-lo voltar em uma hora marcada na manhã seguinte para
continuarem a procurar uma ação mais efetiva para o subordinado tomar (micos dormem
fazendo tanto barulho nas costas do subordinado quanto nas de seus superiores).
À medida que os subordinados deixam o escritório, o gestor é premiado com a visão de micos
deixando seu escritório nas costas dos subordinados. Pelas próximas 24 horas, o subordinado
não estará esperando pelo gestor, ao invés disso, o gestor estará esperando pelo subordinado.
Mais tarde, como se para lembrá-lo que não existe lei contra fazer um exercício construtivo, o
gestor aparece na sala do subordinado, coloca a cabeça na porta e pergunta alegremente:
“Como está indo?” (o tempo consumido ao fazer isso é discricionário para o gestor e imposto
pelo chefe para o subordinado).
Quando o subordinado – com o mico nas costas – e o gestor encontram-se na hora marcada
no dia seguinte, o gestor explica com palavras as regras básicas: “Jamais, enquanto eu estiver
ajudando você com esse ou qualquer outro problema, o seu problema se tornará meu
problema. No momento em que seu problema torna-se meu, você não tem mais um
problema. Eu não posso ajudar uma pessoa que não tem um problema. Quando essa reunião
terminar, o problema deixará esse escritório exatamente do mesmo jeito que entrou: nas suas
costas. Você pode pedir pela minha ajuda em qualquer hora marcada e juntos descobriremos
qual será o próximo passo e qual de nós dois dará ele. Nos raros casos onde o próximo passo
precisa ser meu, você e eu iremos determinar juntos. Não irei tomar nenhuma ação sozinho”.
O gestor usa a mesma linha de pensamento com cada subordinado até mais ou menos 11h da
manhã, quando percebe que ele não precisa fechar sua porta. Seus micos se foram. Irão voltar
– mas somente com hora marcada. Seu calendário irá se assegurar disso.
Transferindo a iniciativa
O que estamos querendo dizer com essa analogia de mico-nas-costas é que gestores podem
transferir a iniciativa para seus subordinados e deixá-la lá. Tentamos enfatizar uma obviedade:
antes de desenvolver iniciativa em subordinados, o gestor precisa ver se eles têm iniciativa.
Uma vez que o gestor assume a iniciativa, pode dizer adeus ao tempo discricionário. Tudo irá
reverter em tempo imposto pelo subordinado.
O gestor e o subordinado também não podem ter a mesma iniciativa ao mesmo tempo. A fala:
“Chefe, nós temos um problema” sugere essa dualidade e representa, como exibimos antes,
2.22
um mico em duas costas, o que é uma péssima maneira de iniciar a carreira de um mico.
Vamos então tomar um tempo para examinar o que chamamos de “A Anatomia de
Administrar Iniciativas”.
Existem cinco níveis de iniciativa que um colaborador pode exercitar perante o líder ou ao
sistema:
1. Esperar até ser comandado (mais baixa iniciativa).

2. Perguntar o que fazer.
3. Recomendar, depois agir a partir disso.
4. Agir, mas avisar prontamente.
5. Agir por conta própria, depois reportar casualmente (mais alta iniciativa).
Obviamente o gestor deve ser profissional o bastante para não cair nas iniciativas 1 e 2 em
relação tanto a seu chefe quanto ao sistema. Um gestor que usa a iniciativa 1 não tem controle
sobre o timing ou o conteúdo do tempo imposto pelo chefe ou do tempo imposto pelo sistema
e, portanto, abdica de qualquer direito de reclamar sobre o que foi mandado a fazer. O gestor
que usa a iniciativa 2 tem controle sobre o timing mas não sobre o conteúdo. As iniciativas 3, 4
e 5 dão ao gestor controle sobre ambas as coisas, com maior margem de controle sendo
exercida pelo nível 5.
Com relação aos subordinados, o trabalho do gestor é duplo. Primeiro, evitar o uso das
iniciativas 1 e 2, dando aos subordinados nenhuma escolha a não ser aprender e dominar o
“trabalho cumprido”. Segundo, perceber que para cada problema que saiu de sua sala há um
nível de iniciativa atrelado, além de uma próxima reunião entre gestor e subordinado já
marcada. Isso deve ser devidamente anotado no calendário do gestor.
Cuidando e Alimentando Micos
Para esclarecer ainda mais nossa analogia entre o mico nas costas e o processo de atribuir e
controlar, vamos dar uma olhada na agenda de compromissos do gestor, o que requer cinco
regras que ditam o conceito de “Cuidando e Alimentando Micos” (violar essas regras custará
perda de tempo discricionário).
Regra 1. Micos devem ser alimentados ou mortos. Senão, eles irão morrer de fome e o gestor
perderá tempo precioso em consequências ou tentativas de ressuscitá-lo.
Regra 2. A população de micos deve ser mantida abaixo do máximo de micos que o gestor tem
tempo de alimentar. Subordinados encontrarão tempo para trabalhar com a quantidade de
micos que conseguem alimentar, e não mais. Não deve-se demorar mais que quinze minutos
para alimentar adequadamente um mico.
Regra 3. Micos devem ser alimentados somente com hora marcada. O gestor não deve ter que
caçar micos esfomeados e alimentá-los no estilo “quantos puder”.
Regra 4. Micos podem ser alimentados cara a cara ou por telefone, mas nunca por e-mail –
lembre-se que, com e-mail, o próximo passo será do gestor. Documentação pode acrescentar
ao processo de alimentação, mas não substitui o mesmo.
Regra 5. Todo mico deve ter estabelecido uma hora para ser alimentado e um nível de
iniciativa. Isso pode ser revisto a qualquer momento por consenso mútuo mas nunca deve se
2.23
tornar vago ou indefinido. Caso contrário, o mico irá morrer de fome ou acabar nas costas do
gestor.
“Tenha controle sobre o tempo e o que você faz” é um conselho apropriado para o
gerenciamento de tempo. A primeira regra do negócio é o gestor aumentar seu tempo
discricionário eliminando o tempo imposto pelo subordinado. A segunda é o gestor usar uma
parte de seu novo tempo discricionário para assegurar-se de que cada subordinado tenha
iniciativa e use-a. A terceira é o gestor usar outra parte do tempo discricionário para cuidar do
timing e do conteúdo do tempo imposto pelo chefe e do tempo imposto pelo sistema. Todos
esses passos potencializarão a capacidade do gestor e permitirão que o valor do tempo gasto
administrando tempo multiplique-se sem limites.
2.24
O Guia da melhoria continua
Olhando para traz

Olhando pra traz, você pode perceber que existe essencialmente dois tipos de experiências na
sua vida: As coisas que deram certo e as coisas que deram errado. Nas “coisas que deram
certo”, diante da expectativa que tínhamos inicialmente sobre uma situação em particular, e
as coisas acabaram acontecendo do jeito que você queria ou ainda melhor. “As coisas que
deram errado” referem-se as coisas que não atingiram suas expectativas ou ficaram abaixo
disso. Se você conversar com outras pessoas sobre suas experiências você verá que é sempre
do mesmo jeito.
Todos nós queremos coisas que deem certo

Todos nós queremos as coisas que deem certo em nossa vida diária, ou seja, nós queremos
que as coisas aconteçam como esperado ou ainda melhor. Uma vida feliz e bem sucedida é
uma vida onde as coisas continuadamente acontecem do jeito do que você esperava ou ainda
melhor. Uma vida infeliz é uma vida onde as coisas continuadamente não acontecem do jeito
esperado ou pior.
Esperando que tudo sempre vai dar certo

Apesar de o nosso passado consistir tanto em coisas que deram certo ou não, nós podemos no
entanto cair na armadilha de que no futuro as coisas serão diferentes, que nosso futuro vai
consistir apenas das coisas que deram certo. Porém, quando as coisas acontecem de forma
diferente, nós ficamos frustrados ou nervosos ou temos algum tipo de reação negativa. A
verdade é que nosso futuro será exatamente igual ao nosso passado - algumas coisas darão
certo outras não.
Uma mudança no pensamento

Enquanto ninguém pode nos livrar desse futuro, nós podemos fazer algo diferente e melhor
com as coisas que deram certo e as coisas que deram errado. Primeiro, nós temos que assumir
a responsabilidade pelas nossas expectativas diárias. Então, precisamos sistematizar as coisas
positivas que aconteceram em nossas vidas para que elas possam ser repetidas. E finalmente,
precisamos aprender a lidar com as experiências negativas de uma forma que nós
transformemos a negatividade em novas ações e mentalidade. Desse jeito essas experiências
negativas se tornam um grande professor, nos impulsionando para um futuro com novos
aprendizados e conscientização.
Uma crise instantânea de emoções e pensamentos

Quando as coisas dão certo, a maioria das pessoas assume o resultado como garantido e segue
adiante sem pensar sobre a lição. Mas quando as coisas não acontecem como planejado como
o resultado de um erro, falha, ou mesmo um acidente, nosso sistema nervoso fica
repentinamente cheio de energia negativa. Algumas experiências negativas duram apenas
alguns segundos, enquanto há outras que as pessoas nunca superam.
2.25
Experiências negativas podem moldar nossas vidas

Quando as coisas não dão certo, precisamos lidar com nossas emoções. A maneira como
lidamos com essa energia negativa determina o rumo de nossas vidas. Aqueles que não
conseguem lidar desenvolvem hábitos e comportamentos de uma pessoa não produtiva.
Outras pessoas aprendem a transformar a energia negativa em algo positivo e levam uma vida
muito mais bem sucedida.
A resposta reativa
Comportamentos negativos surgem da incapacidade de responder de forma criativa aos
reveses da vida. Aqueles que não aprendem a lidar recorrem a raiva, negação, culpa e outras
emoções e atividades negativas, geram uma negatividade maior ainda. A sua resposta é
puramente reativa.
A resposta criativa
A singularidade do ser humano reside em sua habilidade de transformar negatividade em
avanços criativos. Estratégias criativas podem ter muitas formas, como pausa para pensar,
definindo claramente o problema, confidenciando com uma pessoa de confiança, exercícios
físicos, oração, humor e gratidão. Essas estratégias reestabelecem a energia positiva e
previnem o comportamento negativo. Outra ferramenta poderosa para aprender com nossas
experiências é o exercício de MELHORIA CONTÍNUA, que nos permite sistematicamente
transformar qualquer situação em valiosas lições para o futuro.
Transformando experiências em lições

Uma das grandes habilidades do ser humano é a habilidade de aprender com suas
experiências.
A humanidade como um todo tem se beneficiado daqueles que tem analisado suas
experiências e as transformado em poderosas lições para o uso de todos. Contudo, para
muitas pessoas suas vidas são apenas experiências e nenhum aprendizado. Mesmo os mais
preparados, podem ser surpreendidos pelas intensas emoções que algumas situações criam.
No entanto, a oportunidade para o aprendizado maior acontece quando você sente essa
intensidade. A Melhoria Contínua é um processo mental que permitira que você rapidamente
transforme a intensidade das situações tanto negativas como positivas em lições, inovações e
avanços tanto na sua vida pessoal como profissional.
Faça seu aprendizado maior que sua experiência

A melhoria Contínua é uma estrutura psicológica e emocional que lhe permite parar a ação,
observar a situação, analisar o que deu certo e o que deu errado, propor soluções e criar um
aprendizado para situações futuras . Usado consistentemente, ela se torna um poderoso
hábito para transformar imediatamente experiências intensas em lições para o futuro.
Transformando situações negativas

Quando algo da errado, Alguém normalmente é culpado. Se você se culpa, você se sente
culpado. Se você culpa alguém ele se sente mal. A fim de aprender com uma situação negativa
as pessoas têm que se sentir confiantes. Porém, quando as pessoas estão chateadas, seus
instintos são de passar pela situação o mais rápido possível e assim nenhum aprendizado é
2.26
possível. Quando nós olhamos para as situações negativas mais de perto nós percebemos que
raramente o erro é de uma única pessoal, mas sim uma série de coisas que foram erradas,
apressadas ou equivocadas. Estrategicamente como você lidaria com a situação de forma
diferente, sabendo o que sabe agora, permite uma resposta criativa para a situação. Permite
que a mente pense claramente e criativamente ao invés de ser dominado pelas emoções.
Criando um novo sistema de ação, o seu pensamento é organizado em um processo que você
pode então seguir no futuro para prevenir que a situação ocorra novamente. Transformando
uma situação negativa em uma criativa, também reestabelece sua confiança. Agora você sabe
o que fazer. A energia intensa e negativa que era o catalizador para o aprendizado e a criação
pode ser seu maior professor.
Aprendendo de experiências positivas

As experiências positivas também contêm lições, mas nós raramente olhamos para elas como
fonte de conhecimento e sabedoria. Normalmente nós somos gratos por elas terem
acontecido. Ou as tomamos por bênçãos ou atribuímos sorte a elas. De fato algumas
experiências positivas nos colocam para dormir. Nós paramos de prestar atenção e somos
pegos de surpresa quando elas acabam ou não podem mais ser repetidas. Ao analisar as
experiências positivas no que deu certo e observando o que não deu certo ou poderia ter sido
melhor, nós podemos refinar nossas experiências no futuro. Até as coisas que vemos como
possíveis podem ser feitas melhor. Destilando suas melhores ideias em um sistema para
melhorar e replicar nossas melhores experiências é uma estratégia extremamente útil para ter
uma vida plena.
Respondendo criativamente versus reativamente

Toda vez que temos uma intensa experiência emocional, seja negativa ou positiva, nós temos
uma escolha de como vamos responder. Nós podemos reagir, o que significa que a situação
está nos afetando, ou nós podemos responder o que significa que estamos afetando a
situação. Quando nós continuamente demostramos respostas criativas e destilamos nossas
lições em um sistema melhorado de ações nós não melhoramos apenas as nossas vidas mais
também a vida daqueles que estão a nossa volta. Estamos demostrando liderança. Nossos
relacionamentos são caracterizados pelo aprendizado e confiança versus culpa e evasão.
Comunicação aumenta. Equipe de trabalho melhora. Tornamo-nos mais calmos e mais no
controle do nosso mundo.

01 - Apostila Imersao EAG

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Apostila 1

Temos como sonho transformar o estado das pequenas e médias empresas do

Desejo a todos os participantes do nosso programa muito sucesso e um perfeito

São meus sinceros votos,

Apostila 1 – PVE – Introdução e instruções ........................................................... 1.1

O Poder de Uma Simples Ferramenta

V2 – Valores e vantagens competitivas: Os valores são as bases ou a fundação de uma

• Energia emocional: líderes vencedores são motivados e conseguem motivar os outros

O Painel do PVE desafia os empresários a fazerem a mesma coisa, e foca-se exclusivamente

Visão Geral do Painel do PVE da empresa

Relacionamentos Profissionais. Empresários obtêm resultados trabalhando com outras

Desenvolvimento. Até mesmo líderes no topo de suas carreiras seguem evoluindo

Qual é Sua Visão Para Sua Organização?

O sentimento que acompanha uma visão convincente é imbatível. As pessoas sentem a

Visão também é uma maneira de encorajar pessoas a superarem os revezes. Quando as

Em três ou cinco anos

Quais problemas você está resolvendo no

Que valor sua organização fornece para esses

Nós ajudamos donos de pequenas e médias empresas a criarem organizações vencedoras e a

Sua declaração de visão:

• 100 mil empresários transformados pelos nossos programas (EAG)

Qual é a missão da sua organização?

Qual é a contribuição que sua organização

Enquanto revisa suas respostas acima, responda as seguintes questões:

A missão da minha organização é:

“Nós alimentamos o mundo.” - Empresa de produção agrícola

“Nós ajudamos pessoas a construírem grandes relacionamentos.” - Empresa de produção de

“Nós criamos um mundo que é higiênico, saudável e verde.” - Empresa de fabricação de

“Nós fazemos as pessoas esquecerem-se de seus problemas e rirem.” – Rede de clubes de

Saiba Quais Valores São Mais Importantes Para Sua Organização

Os valores determinam como as pessoas de uma empresa se comportam e interagem entre si

Planilha: Nossos cinco maiores valores

Valor Evidência específica de que abraçamos esse

Lista de Valores: Comprometimento

Conquista Diversidade Conhecimento Resultados Adaptabilidade

Empatia Liderança Respeito Progresso Energia

Aprender Assumir riscos Aventura Entusiasmo Ouvir

Segurança Atenção Senso de dono Visão de longo prazo Estabilidade

Ética Lealdade Socialização Ser o melhor Fazer a diferença

Espiritualidade Pertencer Fé Dinheiro Se importar

Familia Oportunidades Status Cuidado Amizade

Organização Sucesso Desafio Foco Parceria

Trabalho em equipe Coleguismo Perdão Paz Tolerância

Colaboração Honestidade Positividade Tradição Comunidade

Humor/ se divertir Poder Confiança Compaixão Melhoria continua

Prestigio União Competição Independência Produtividade

Variedade Confidencialidade Influência Lucro Visão

Contribuição Iniciativa Propósito Riqueza Controle

Inovação Qualidade Vencer Cooperação Integridade

Reconhecimento Sabedoria Criatividade Inteligência Resiliência

Adapted with permission from the Coach Master Toolkit. WWW.EMPRESAAUTOGERENCIAVEL.COM.BR

Dê uma boa e longa olhada na lista acima e responda as perguntas:

• Se questionasse seus funcionários sobre os valores fundamentais da sua organização,

• Por que esse valor é importante?

Qual é a Vantagem Competitiva da sua organização?

Líderes ajudam suas organizações a prosperarem tendo uma Vantagem Competitiva no

Uma Vantagem Competitiva possui as seguintes características:

Ao listar a Vantagem Competitiva da sua organização no Painel do PVE, você lembra a si

Escreva a Vantagem Competitiva exclusiva de sua organização no espaço abaixo:

Planilha: Vantagem Competitiva

Nossa Vantagem Competitiva exclusiva é:

Potenciais ameaças à nossa Vantagem Competitiva de competidores e do mercado:

O objetivo dessa seção é estabelecer o papel da energia no crescimento e desenvolvimento da