UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA “JÚLIO DE MESQUITA FILHO”

FACULDADE DE CIÊNCIAS AGRÁRIAS E VETERINÁRIAS

CAMPUS DE JABOTICABAL

Thayná Caroline Tréssino

TRABALHO 1
Gestão da Qualidade

QUALIDADE: HISTÓRIA E EVOLUÇÃO

Profº Dr. Marcelo Girotto Rebelato

Jaboticabal
2022
 1. INTRODUÇÃO A QUALIDADE

De acordo com pesquisas de Cardoso et. all (2015), o setor automobilístico representa mais
de 10% dos lucros industriais no Brasil, sendo um dos setores mais importantes economicamente e
com uma vasta cadeia produtiva. As indústrias desse ramo iniciaram suas atividades no país no século
XX, em um momento em que indústrias como a GM e a Ford possuíam linhas de montagens simples.
Com a popularização dos carros, o setor automobilístico se tornou muito forte no chão de fábrica,
local onde apareciam tecnologias industriais indispensáveis para a Gestão de Processos e Operações.
O foco na qualidade de bens e serviços não é algo novo, pois os consumidores nas relações de
troca sempre avaliaram os bens e serviços que receberam. Tal preocupação é característica da
chamada era da inspeção, que foca apenas no produto acabado e, portanto, não produz qualidade, mas
apenas encontra produtos defeituosos proporcionais à intensidade da inspeção (LONGO, 1996).
No final dos anos 1700, cada item de manufatura era feito à mão e as peças fabricadas
especialmente para cada item. Se a peça estiver danificada, ela precisa ser entregue a um artesão para
reparo ou fabricação de novas. Isso demorava muito tempo e os custos eram altos, além de estarem
sujeitos a problemas operacionais. Pode se dizer que uma das maiores invenções de engenharia foram
as peças intercambiáveis, sendo projetadas para se adequarem a qualquer um dos mesmos tipos de
equipamento, ao invés de projetadas para um projeto específico (BIOGRAPHY, 2014).
As peças intercambiáveis são importantes, pois trouxeram a padronização necessária a muitos
itens que contribuíram com a produção em massa, sendo fabricados com mais agilidade e qualidade
superior aos montados manualmente. Com elas, a gestão do processo produtivo torna-se mais
eficiente, possibilitando a identificação de defeitos. A partir disso, surge a Revolução Industrial que
estabeleceu bases para a produção e distribuição em massa, mudando completamente a indústria de
manufatura e mantendo a sociedade mecanizada (BIOGRAPHY, 2014).
Já a era do controle estatístico veio com o advento da produção em massa, que levou à
introdução de técnicas de amostragem baseadas em estatísticas e outros procedimentos, bem como o
surgimento de departamentos de controle de qualidade na organização. Os sistemas de qualidade
foram projetados, aprimorados e implementados nos Estados Unidos desde a década de 1930 e um
pouco mais tarde, por volta da década de 1940, no Japão e em vários outros países ao redor do mundo
(LONGO, 1996).
A partir da década de 1950, surgiu o foco na gestão da qualidade, o que levou a uma nova
filosofia de gestão baseada no desenvolvimento e aplicação de conceitos, métodos e técnicas
adequados à nova realidade. A Gestão da Qualidade Total, com o surgimento deste novo conceito de
gestão, marca a transição da análise do produto ou serviço para o desenho do sistema de qualidade.

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A qualidade não é mais um aspecto de um produto e responsabilidade de um departamento específico,
mas uma questão de uma empresa, incluindo todos os aspectos de suas operações (LONGO, 1996).

2. DEFINIÇÕES DE QUALIDADE

Existem várias definições de qualidade, mas todas possuem o mesmo foco: o cliente. Para as
organizações, esse termo qualidade tornou-se tão amplo que se fez necessário a criação de novos para
melhor conceituar o conjunto de processos que determinam a excelência do produto ou serviço, como
por exemplo: Total Quality Management e Total Quality Control (SOARES, 2004).
Os autores Shiba, Graham e Walden (1997) definiram a qualidade como as quatro adequações
de um produto ou serviço. A primeira está relacionada a conformidade com os padrões, o que significa
que o produto deve funcionar conforme planejado pelo projetista, em conformidade com
especificações e padrões pré-estabelecidos. Em segundo lugar está a adequação, para verificar se o
produto ou serviço atende aos requisitos dos clientes e do mercado. A terceira é a adequação de custos,
onde deve existir um equilíbrio entre qualidade e baixo custo, do qual exige ampla fiscalização no
processo produtivo, para que todas as unidades estejam dentro da faixa padrão, e nenhuma delas
precise ser descartada ou desperdiçada. Por último, mas não menos importante, tem-se o ajuste às
necessidades latentes, ou seja, as necessidades dos clientes são atendidas antes que ele perceba.
A partir dessa fusão, a organização adota sua própria definição como fonte de inspiração para
seus valores e práticas de qualidade. Embora existam normas e padrões funcionais que orientam a
qualidade, também existem aspectos relevantes para cada organização ou processo. Diante disso,
pode-se dizer que um centro de qualidade é aceito pelos clientes, mas a forma como aceita a qualidade
também é fundamental, principalmente para os prestadores de serviços (CORADA; QUINTELLA,
1994).
Portanto, o TQC é mais do que um simples uso de métodos, técnicas, sistemas ou ferramentas,
é uma filosofia organizacional expressada por meio por meio de atividades que focam no processo e
buscam a vantagem competitiva de longo prazo, com estratégias de melhoria contínua, respeito,
participação e confiança entre os fornecedores, colaboradores e clientes da organização.

3. HISTÓRIA DA GESTÃO DA QUALIDADE

A história da qualidade teve início com a Revolução Industrial e a popularização da produção

em massa, visto que na época, havia certas preocupações com a qualidade dos produtos, ou seja,
garantir que todos os produtos produzidos tivessem as mesmas características e nenhum defeito. De
um modo geral, o foco na qualidade começou com Walter Andrew Shewhart, um estatístico
americano que, na década de 1920, levantou muitas questões sobre qualidade e variabilidade na
produção de bens e serviços. Shewhart desenvolveu um sistema para medir essa variabilidade

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chamado Controle Estatístico de Processo (CEP). Ele também criou o ciclo PDCA, que é um método
básico de gestão da qualidade que veio a ser conhecido como Ciclo de Qualidade de Deming
(LONGO, 1994).
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão revelou ao mundo que estava completamente
destruído e precisava iniciar o processo de reconstrução. Deming foi então convidado pela União
Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE) para palestrar e treinar empresários e industriais sobre
controle estatístico de processos e gestão da qualidade. O Japão então embarcou em uma revolução
gerencial silenciosa, oposta à do Ocidente, e tal mudança na postura gerencial deu ao país o sucesso
que ainda desfruta como potência mundial (FARIA, 2006).
O período pós-guerra também trouxe uma nova dimensão ao planejamento corporativo. Como
os produtos japoneses não eram compatíveis com as necessidades do mercado, passaram a adotar o
planejamento estratégico, caracterizado pelo foco no ambiente externo da empresa. Além disso, com
uma dívida para pagar devido à derrota, os japoneses começaram a investir em suas indústrias, e se
viram diante do novo desafio de vender a outros mercados com preços menores e de qualidade
(FARIA, 2006).
A partir disso, na década de 50, tem início o Sistema Toyota de Produção, caracterizado como
o período em que as indústrias do país produziam pouco devido à escassez de recursos. Os princípios
desse sistema integram a produção enxuta, ou seja, a eliminação dos desperdícios, sendo aplicado
especialmente na fábrica, visando produzir com maior economia de recursos e melhor qualidade, de
modo que os produtos não apresentem defeitos (MAXIMIANO, 2005).
Para Lima (2008), os criadores desse sistema chegaram à conclusão de que o modelo Ford
desperdiçava muitos recursos humano, de espaço, tempo e materiais, sendo esse último aglomerado
em grandes volumes nos estoques, pois se baseava no Just in case, que tem como filosofia a prontidão
dos recursos, para que cumpram o trabalho com segurança.
Para os japoneses, cuja lógica de precificação difere da norte-americana, o método de inspeção
de produtos acabados, mesmo utilizando técnicas estatísticas de controle de qualidade, é ineficiente
e até encarece o produto. Para os ocidentais, o preço é igual ao custo mais a margem de lucro, já para
os japoneses, o preço é definido antes mesmo da fabricação, e é responsabilidade do projetista
encontrar uma forma de produzir dentro do custo especificado, eliminando desperdícios, reposição
de tempo ocioso, ferramentas, sujeira e contaminação, lotes de produção, estoque em trânsito,
defeitos, falhas e inspeções (FARIA, 2006).
Soares (2013) apresenta sete tipos de desperdícios descritos nos manuais da Toyota, sendo
eles:

1. A perda do tempo com refugo e consertos,

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2. Produção com excesso de volume e antes do tempo,
3. Processo de manufatura com procedimentos desnecessários,
4. Movimento humano,
5. Estoque,
6. Espera,
7. Transporte.
Ao diminuir ou eliminar os desperdícios, sobram às transformações dos materiais e outros
componentes que fazem parte da produção de algo. Nesse sentido, ocorre a diminuição com os custos
de produção e o valor final do produto para o cliente irá se manterá. O Sistema Toyota de Produção
acredita que para eliminar os desperdícios é preciso racionalizar a força de trabalho, o Just in Time e
uma produção flexível (SOARES, 2013). A Figura 1 traz um comparativo entre a produção em massa
e enxuta.

Figura 1 - Diferenças entre os sistemas de Produção em Massa e Produção Enxuta.

Fonte: Elaboração própria, 2022.

A crise da década de 1970 destacou a importância da disseminação da informação. Variáveis

informacionais, socioculturais e políticas tornam-se a base e começam a ditar mudanças no estilo de
gestão. Na década de 1980, o planejamento estratégico se consolidou como uma necessidade, mas
que só seria suficiente se fosse atrelado às novas técnicas voltadas para a gestão de estratégias
(LONGO, 1994).
O próximo passo importante na história da qualidade pode ser chamado de "padronização".
Desde 1987, com a criação da ISSO 9000, o que ocorreu não é tanto uma mudança conceitual ou
metodológica, mas uma impressionante acreditação de "Sistemas de Garantia de Qualidade" na

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indústria automotiva de acordo com a popularidade dos padrões adotados internacionalmente
(FARIA, 2006).
Portanto, a gestão estratégica baseia-se nas variáveis técnicas, sociais, econômicas e políticas
que compõem os sistemas técnicos, políticos e culturais de uma empresa. Considerando a atual
sociedade altamente competitiva, o impacto estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado
é também seu interesse fundamental, com o objetivo de sobrevivência empresarial.
A Figura 2 a seguir, representa a evolução da gestão da qualidade ao longo dos anos.

Figura 2 - Evolução cronológica do controle da qualidade.

1900 1918 1937

Controle da 1960
Controle da Controle da 1980
qualidade Controle
qualidade qualidade Controle da
realizado estatístico da
realizado através da qualidade
pelos qualidade
pelos artesãos inspeção
supervisores
de produção

Fonte: Elaboração própria, 2022.

Para o autor Xavier (1995), a competitividade e o desempenho da organização são afetados

negativamente por uma série de razões em termos de qualidade e produtividade, destacando:

a) deficiências no treinamento de pessoal;

b) antigos modelos de gestão que não geram impulso;
c) tomar decisões que não estejam suficientemente fundamentadas em fatos e informações; e
d) Posição e atitudes que não conduzem à melhoria contínua.

4. MESTRES/GURUS DA QUALIDADE

É importante destacar as contribuições teóricas dos gurus da qualidade que deixaram um

legado muito importante para o movimento da Qualidade Total. Seus estudos e técnicas transcendem
décadas e contribuem para a evolução e aperfeiçoamento dos processos produtivos e administrativos,
a fim de alcançar a qualidade em todas as etapas (total) que engloba os produtos/serviços.

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 A Figura 3 representa os 6 mestres da qualidade que serão explicados com mais detalhes a
seguir.
Figura 3 - Gurus da Qualidade.

Fonte: Google imagens, 2022.

● Walter Andrew Shewhart

O primeiro mestre a ser destacado neste trabalho é W.A. Shewhart, que contribuiu com o
assunto trazendo estatísticas para o processo de garantia da qualidade. Ele nasceu em 18 de março de
1891, EUA, formando-se em Física pela Universidade de Illinois. Ele trabalhou seis anos no Western
Electric Company, na filial Bell Telephones e desempenhou importante papel em órgãos do governo,
no departamento de guerra estadunidense, ONU e no governo indiano. Durante mais de 20 anos
contribuiu com publicações e participações em instituições americanas e europeias de estatística e
matemática (RAMOS, 2017).
Shewhart desempenhou importante papel ao desenvolver ferramentas e técnicas
indispensáveis para a evolução da Melhoria Contínua. Antes dele, a qualidade industrial consistia
basicamente em monitorar/inspecionar o produto para garantir que não houvesse defeitos ou
problemas. Com a introdução das cartas de controle, métodos preventivos podem ser aplicados

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durante a produção para garantir a qualidade do produto, não mais monitorando apenas a saída, mas
evitando a produção de itens defeituosos (CORADA; QUINTELLA, 1994).
Ramos (2017) recorda que outra ferramenta criada por ele, muito conhecida e utilizada é o
ciclo PDCA (onde as siglas traduzidas significam: planejar, executar, checar e ação) que permite a
padronização das ações e resolução dos problemas, através do seu uso constante e periódico,
melhorando a gestão por meio do controle dos processos e operações da empresa.

Figura 4 - Funcionamento do Ciclo PDCA.

Agir Planejar

Ciclo PDCA

Checar Executar

Fonte: Elaboração própria, 2022.

Além do ciclo PDCA, projetou o Controle Estatístico de Processos (C.E.P.), no século XX,
que tem como objetivo acompanhar todos os processos de entrada para que não gerem saídas
defeituosas, eliminando as causas centrais e a redução das reincidências. Ele pode ser usado em
qualquer processo de manufatura, prestação de serviços e até mesmo administrativo. Existem
também, dois tipos de variáveis, as Qualitativos, responsáveis por atribuir características aos objetos
e pessoas, e as Quantitativas, sendo tudo aquilo que pode ser medido (SPIANDORELLO, 2017).

● W. Edwards Deming
A filosofia de Deming consiste em uma trindade de crenças: a constância do propósito,
melhoria contínua e conhecimento profundo. Essa trindade se reflete em um plano de quatorze pontos
que deve ser observado e analisado estatisticamente. Ele também acredita que as pessoas precisam se
apreciar e o trabalho precisa ser feliz. Como tal, incentiva uma cultura organizacional gratificante
onde todos trabalham de maneira coordenada e sem punição (CORADA; QUINTELLA, 1994).

● Philip Crosby
Já o guru P. Crosby defende os conceitos de defeito zero e de acertar de primeira, ou seja, é
de extrema importância o planejamento atrelado à prevenção para atingir a qualidade por completo.

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Além disso, também defende quatro valores absolutos de gestão da qualidade, que são: compliance,
prevenção, zero defeitos e não conformidade (CORADA; QUINTELLA, 1994).

● Joseph M. Juran
J. M. Juran possui o pensamento próximo ao de Deming, pois acredita em uma estratégia de
conhecimento do cliente aplicando a tecnologia certa para responder às suas necessidades. Ele
também destaca um tripé competitivo que envolve o papel da alta administração, treinamento de
funcionários e melhoria rápida. Com isso, o conceito "fit for use" é o principal legado de Juran por
refletir a forma como ele expressa as necessidades de seus clientes (CORADA; QUINTELLA, 1994).

● Armand V. Feigenbaun
O engenheiro A. V. Feigenbaun, que trabalhou na General Eletric, define qualidade como
sendo aquilo que os compradores dizem a respeito do bem/serviço adquirido. Com esse conceito, ele
se diferencia de outros especialistas em qualidade que acreditam que nem sempre os clientes
conhecem e sabem o que a empresa pode oferecer. Feigenbaun também se assemelha com Deming
por defender a estatística como importante ferramenta de melhoria de processos (CORADA;
QUINTELLA, 1994).

● Karuo Ishikawa
O mais famoso filósofo japonês foi o Karuo Ishikawa, que fundou o círculo de controle de
qualidade na década de 1960. Segundo os autores Cortada e Quintella (1994), esses círculos são um
grupo de funcionários informados que fazem recomendações para melhoria de processos. Ishikawa
defende a educação de qualidade contínua em toda a empresa, desde a gerência até os funcionários.
Segundo ele, o cliente é definido como sendo qualquer pessoa que obtém resultados do trabalho que
seus funcionários realizam.

5. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Por outro lado, o termo qualidade total possui seis atributos básicos que o tornam
conceitualmente geral, sendo eles: qualidade intrínseca; custo, serviço, moral, segurança e ética. A
qualidade intrínseca é entendida como a capacidade de um produto ou serviço atingir o propósito
pretendido. A dimensão custo, propriamente dita, tem dois focos: o custo organizacional do serviço
prestado e o preço ao cliente, onde não basta que o produto seja apenas o mais barato, também é
preciso que tenha o melhor valor a um preço justo (CAMPOS, 1992).
Já o atributo serviço é uma dimensão com três parâmetros: localização, duração e volume,
onde a moral e a segurança dos clientes dentro de uma organização é fator decisivo para que um
serviço seja prestado com qualidade. Em contrapartida, se em um ambiente de trabalho os

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colaboradores estão sempre desmotivados e desconhecem a importância do seu papel na organização,
a produtividade será algo difícil de ser alcançada (CAMPOS, 1992).
A segurança dos clientes está, em sentido estrito, relacionada à segurança física dos mesmos
e, mais amplamente, relacionada aos serviços prestados ou ao impacto ambiental de sua prestação.
Hoje, pode-se dizer que a centralidade no cliente tem absoluta primazia em todas as organizações.
Por fim, a sexta dimensão de qualidade, a ética, é representada por códigos de conduta e/ou valores
que devem ser comunicados a todas as pessoas e processos organizacionais que pretendem se
estabelecer diante da atual concorrência mundial (CAMPOS, 1992).
A Gestão da Qualidade Total (TQM) é uma filosofia que tem o foco voltado principalmente
para o cliente; trabalho em equipe envolvendo toda a organização; tomada de decisão com base nos
dados e uma procura constante por formas de resolver problemas e reduzir erros. A TQM valoriza as
pessoas na organização, reconhece sua capacidade de resolver problemas e busca a perfeição. Por
isso, precisa ser entendida como uma nova forma de pensar antes de agir e fazer, visando melhorar o
desempenho, buscar o autocontrole e melhorar os processos (PALADINI, 2000). A Figura 5,
conforme abaixo, exemplifica o conjunto de fatores essenciais para a T.Q.M.
Figura 5 - Principais aspectos da TQM.

Indicadores

Gestão Planejamento
documentaçã e controle de
o auditorias

Ações
Calibrar
TQM corretivas
instrumentos
preventivas

Planej. e
Manutenção
controle
máq/equip.
treinamentos

Avaliar
fornecedores

Fonte: Elaboração própria, 2022.

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 Desde a época de Frederick W. Taylor até o presente, a maioria das organizações descreveu e
usou vários modelos de gestão. Cada novo modelo produziu melhorias consideráveis na gestão
organizacional.

6. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NO JAPÃO

Com o fim da Segunda Guerra Mundial, o Japão tornou-se um país pobre que foi
completamente destruído e possuía apenas um recurso que era seu povo, ou seja, a mão de obra, que
elevou o país e o colocou no topo do mundo econômico. Apesar de o Japão ter perdido a guerra
militar, venceu no quesito econômico de maneira tão extraordinária que muitos países e empresas
ocidentais procuram até hoje replicar seus modelos e estratégias. (FLEURY, 1997).
Barçante (1998) também destaca alguns fatores relacionados à evolução da qualidade no Japão
que afetam indiretamente muitos países, como:

• as contribuições dos especialistas Deming e Juran, dos EUA;

• criação da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE);
• ampla padronização de produtos e da comunicação;
• direção e liderança centralizados;
• envolvimento da alta administração da empresa.

Além disso, o país também aumentou o valor do conhecimento adquirido no Ocidente e

desenvolveu os seguintes métodos:

• envolvimento dos colaboradores em todos os níveis da empresa;

• foco no cliente e atenção a sua definição de qualidade;
• implementação da melhoria contínua (kaizen) como parte do trabalho diário de todos os
colaboradores.

7. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NO BRASIL

A partir de 1990, o Brasil deu grandes passos de qualidade, remontando à década de 1980,
quando foi lançada a fundação desse movimento. Até meados da década de 1990, um movimento
global coordenado ainda era incipiente, e as ações de algumas unidades de negócios, especialmente
de corporações multinacionais sob a direção de matrizes no exterior, eram isoladas (SALGADO,
1999).
O Brasil é atualmente considerado um dos países mais favoráveis ao desenvolvimento de
qualidade em escala global. O Brasil tem instituições relacionadas à qualidade desde 1876, muito
mais tempo do que o Japão ou mesmo os EUA. Desde 1991, o Brasil realiza anualmente o Congresso
Nacional de Qualidade e Produtividade, coordenado pela União Brasileira da Qualidade UBQ por
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meio da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, desde 1991, é concedido a empresas com padrões
mundiais de excelência, assim como o Japão desde 1990. na década de 1950, ele ganhou o Prêmio
Deming de Qualidade e o Prêmio Malcolm Baldridge (BARÇANTE, 1998).

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REFERÊNCIAS

BARÇANTE, L. C. Qualidade Total: uma visão brasileira, o impacto estratégico na universidade e

na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

CAMPOS, V. F. TQC: Controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte, 1992, 1996.

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<https://www.biography.com/inventor/eli-whitney>. Acesso em: 14 de set. de 2022.

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2022.

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LIMA, M. O que é Just in Time? Administradores.com, 2008. Disponível em:

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LONGO, R.M.J. A revolução da qualidade total: histórico e modelo gerencial. Brasília: IPEA,
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SHIBA, S.; GRAHAM, A., WALDEN, D. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto
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13
SOARES, A. Sistema Toyota de produção. Administradores.com, 2013. Disponível em:
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XAVIER, A.C. da R. Uma agenda para a melhoria da gestão da qualidade na educação

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14