Brazilian Journals of Business 312

ISSN: 2596-1934

Modelos de maturidade em lean manufacturing: uma análise bibliográfica

Lean manufacturing maturity model: a literature review

DOI: 10.34140/bjbv3n1-019

Recebimento dos originais: 20/11//2020

Aceitação para publicação: 20/12/2020

Antonio César Galhardi

Doutor em Engenharia Mecânica pela Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP
Instituição: Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza, Unidade de Pós-graduação,
Extensão e Pesquisa
Rua dos Bandeirantes, 169
Bom Retiro, São Paulo - SP, Brasil
E-mail: antonio.galhardi@fatec.sp.gov.br

Adriana Mieko Tabeta

Especialização em Engenharia da Qualidade (MBA) pela Universidade de São Paulo - USP
Instituição: Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza, Unidade de Pós-graduação,
Extensão e Pesquisa
Rua dos Bandeirantes, 169
Bom Retiro, São Paulo - SP, Brasil
E-mail: adriana.tabeta@cpspos.sp.gov.br

RESUMO
O Lean Manufacturing é uma das metodologias de melhoria contínua mais utilizadas e é considerada
uma vantagem competitiva. Porém para a sua efetiva implementação é necessário medir o seu
desempenho na empresa e esta medição é obtida por meio de modelos e avaliaçoes de maturidade.
Portanto, o presente trabalho tem por objetivo realizar uma análise dos modelos de maturidade em
Lean Manufacturing. A metodologia utilizada foi a análise bibliográfica exploratória (qualitativa e
quantitativa) na base de dados web of science e os resultados são apresentados. Os modelos de
maturidade em Lean Manufacturing Relavantes, publicados entre 2010 e 2019, são discutidos e
comparados. Foi observado que ainda existe a predominância dos modelos aplicáveis a ambientes
industriais e a ausência deste tipo de modelo para outros setores.

Palavras-chave: Lean Manufacturing, Modelo de Maturidade, Avaliação de Maturidade, Análise

Bibliográfica

ABSTRACT
Lean manufacturing is one of the most spread of continuous improvement methodologies and it is
recognozed as a competitive advantage. However, in order to have an effective implementation is
necessary to measure its performance in the company and this measurement is achieved through the
maturity models and assessments. Thus, the present paper has the purpose of analyzing the lean
manufacturing maturity models. The methodology applied was an exploratory literature review
(quantitative and quantitative) through the web of science database and the results are presented.
Relevant Lean Manufacturing maturity models published between 2010 and 2019, were discussed
and compared. A predominance of models for industrial environments and the lack of this type of
models for other sectors were observed.

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Keywords: lean manufacturing, maturity model, maturity assessment, literature review.

1 INTRODUÇÃO
O avanço da tecnologia entre outras consequências, tem favorecido a globalização; e esta
por sua vez tornou o ambiente industrial, cada vez mais competitivo. Somando-se a isto a atual
situação econômica, as empresas tem buscado alternativas para se manterem competitivas no
mercado. Somente desenvolver metas a curto prazo já não é suficiente e é necessário desenvolver
estratégias de manufatura para melhorar a capacidade e a flexibilidade a longo prazo (SETIANTO;
HADDUD, 2016). Além disto, as pequenas melhorias incrementais podem gerar resultados a longo
prazo e que podem ser alcançados com base em uma filosofia de melhoria contínua (SANTOS
BENTO; TONTINI, 2018). Uma das metodologias mais reconhecidas deste meio é o lean
manufacturing (manufatura enxuta).
O lean manufacturing tornou-se popular após o sucesso alcançado pela Toyota (OHNO,
1997) e diversas empresas em todo mundo almejam implementar esta metodologia (WOMACK;
JONES; ROOS, 1990). Seu principal objetivo é eliminar o desperdício e atingir altos níveis de
eficiência nos processos (OHNO, 1997). Algumas ferramentas são utilizadas para atingi-los, como
por exemplo: Kanban, JIT (Just-In-Time), gestão visual, trabalho padronizado, nivelamento da
produção e outras mais. Porém, a implementação destas ferramentas são basicamente físicas e
representam somente 20% do esforço necessário para se atingir os objetivos principais, os outros
80% dependem de uma mudança do modo de se pensar e agir para se alcançar o sucesso desejado
(MANN, 2014). E assim se estabelece a necessidade da mudança do pensamento de produção em
massa para a mentalidade enxuta, que é uma tarefa pouco óbvia e muito exigente (MANN, 2014).
Porém para a implementação de qualquer metodologia de melhoria contínua é necessário
diferenciar empresas imaturas e maduras. Esta diferenciação pode ser obtida por meio de avaliações
estruturadas, para preparar as empresas para a implementação bem- sucedida do programa lean
manufacturing (PAULK et al., 1993; SARSHAR et al., 2000). Isto permite que a empresa
identifique os seus pontos fortes e fracos e possa estabelecer um plano de ação com base em critérios
pré-definidos e consiga obter o desenvolvimento desejado (ABNT, 2019)
Diversos modelos de avaliação de maturidade do programa lean manufacturing foram
propostos por especialistas em gestão, como por exemplo: Lean Self- Assessment Tool, que foca no
grau de enxugamento da organização e sua facilidade para mudança (NIGHTINGALE; MIZE,
2002), Lean Management System Assessment, que foca no grau de enxugamento da organização
com base nos processos e comportamentos de um gerenciamento lean (MANN, 2014) outros.

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Portanto, o presente estudo justifica-se pela importância do lean manufacturing no contexto

atual. De acordo com o estudo conduzido pela Industry Week e Kronos, o lean manufacturing é
visto como uma metodologia essencial para uma empresa sobreviver e crescer no mercado
(CUSTOM RESEARCH AND KRONOS INCORPORATED, 2016). Então, este artigo tem como
objetivo analisar criticamente os Modelos de Maturidade em lean manufacturing publicados de
2010 até 2019, onde comparou-se esses modelos com o modelo desenvolvido por Mann (2014),
denominado Lean Management System Assessment (Avaliação do Sistema de Gerenciamento Lean),
por ser um dos modelos pioneiros na avaliação da maturidade em lean manufacturing.
Na seção 2 é apresentada a revisão bibliográfica sobre o lean manufacturing e avaliação de
maturidade. Na seção 3 é apresentada o método de pesquisa e a coleta de dados. Na seção 4, os
resultados são apresentados e discutidos. E finalmente, na seção 4 é apresentada a conclusão e
recomendações.

2 REVISÃO BIBLOGRÁFICA
Este capítulo apresenta uma revisão bibliográfica referente a origem e evolução do lean
manufacturing, assim como a sua definição, princípios, elementos e ferramentas adotadas. Em
seguida, apresenta-se uma revisão bibliográfica referente a origem e definição do modelo de
maturidade em capacitação, e a discussão da relação entre este modelo de maturidade em
capacitação em ambientes de operação lean manufacturing.

2.1 LEAN MANUFACTURING

A Toyota criou o Sistema Toyota de Produção (STP), comumente conhecido como lean
manufacturing. Este termo foi criado pelo pesquisador John Krafcik, “por utilizar menores
quantidades de tudo em comparação com a produção em massa” (WOMACK; JONES; ROOS,
1990, p. 3). O lean manufacturing transformou os conceitos e filosofias da manufatura e de toda a
cadeia de suprimentos nas últimas décadas, reconhecido como padrão mundial em qualidade,
produtividade, flexibilidade e velocidade de produção (LIKER; DAVID, 2007). A Toyota focou na
eliminação do desperdício de tempo e material em cada etapa do processo, para proporcionar aos
clientes o que eles desejavam, quando eles desejassem e com melhor nível de qualidade a um custo
acessível (LIKER; DAVID, 2007).
O objetivo do Lean Manufacturing é a eliminação consistente e completa do desperdício
(OHNO, 1997). Suas ferramentas e conceitos auxiliam no entendimento das fontes de desperdício
e assim, as mesmas podem ser atenuadas ou até mesmo eliminadas, tornando os processos e
produtos mais estáveis.

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Os principais pilares para a sua sustentação são: Just-in-time e a Automação (OHNO, 1997).
Porém, existem autores que defendem que os seus pilares são: Melhoria Contínua e o Respeito pelas
Pessoas (LIKER; DAVID, 2007).
Quaisquer que sejam os princípios adotados, a eliminação do desperdício ocorre com base
nas oito grandes perdas a serem evitadas: superprodução, espera, transporte ou movimentação
excessiva, super processamento, excesso de estoque, movimento desnecessário, defeitos e
desperdício de criatividade dos funcionários. Os sete primeiros desperdícios foram definidos por
Ohno (1997) e o oitavo foi adicionado por Liker e David (2007). De acordo com Ohno (1997), a
superprodução é o pior desperdício, pois pode ocasionar todos os outros.
As ferramentas ou práticas são instrumentos e/ou métodos para se alcançar determinado
objetivo. No caso do lean manufacturing, foram desenvolvidas algumas ferramentas que auxiliam
na redução do tempo dos processos e inventário, e na criação de capacidade adicional. Segundo
Ohno (1997), todas as ferramentas foram desenvolvidas ao longo do tempo com base na busca pela
eliminação dos desperdícios e podem ser implementadas de acordo com as necessidades de cada
empresa e só devem ser implementadas após um diagnóstico prévio.

2.2 MODELOS DE MATURIDADE

O CMM (Capability Maturity Model - Modelo de Maturidade em Capacitação) é uma
ferramenta desenvolvida com o objetivo de avaliar a habilidade dos processos dos fornecedores do
governo para executar projetos de software e foi baseada nos níveis de maturidade desenvolvidos
por Crosby (1988), onde foram definidos cinco estágios evolucionários da maturidade da gerência
de qualidade.
Como o processo de melhoria contínua é principalmente baseado em diversas melhorias
incrementais; ao invés de melhorias radicais; e o CMM proporciona uma estrutura conceitual de
cinco estágios, em escala ordinal. Cada onde uma determinada organização pode avaliar a
maturidade do seu processo, auxiliando na priorização dos seus esforços (PAULK et al., 1993). O
Quadro 1 descreve de forma resumida, os níveis de maturidade do CMM.
Em 2000, o governo dos Estados Unidos da América e o Instituto de Engenharia de Software
(SEI – Software Engineering Institute) da Universidade de Carnegie Mellon desenvolveram o
Modelo Integrado de Maturidade em Capacitação (CMMI – Capability Maturity Model Integration)
com base no CMM, com o objetivo de criar um modelo para suportar as melhorias dos processos
de engenharia nas organizações. (AHERN DENNIS; AARON; RICHARD, 2008).

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Quadro 1 - Descrição dos níveis de maturidade do CMM

Nível de Maturidade Características

Nível 1 - Inicial Processos são desorganizados, poucos são definidos. Esforços são individuais.

Processos básicos são estabelecidos, já é possível repetir o sucesso dos projetos

Nível 2 – Repetitivo
anteriores.

Nível 3 – Definido Processos são documentados, padronizados e integrados dentro da organização.

Processos e produtos são controlados quantitativamente e entendidos em sua

Nível 4 – Gerenciado
totalidade.

Processos são melhorados continuamente através da realimentação quantitativa

Nível 5 – Otimizado
dos processos.

Fonte: Adaptado de Paulk et al. (1993)

Diversos autores desenvolveram modelos maturidade para programas lean manufacturing

baseados no CMM, inclusive o modelo desenvolvido por Mann (2014), denominado Lean
Management System Assessment.

2.3 MODELOS DE MATURIDADE EM LEAN MANUFACTURING – LENA MANAGEMENT

SYSTEM ASSESSMENT
A primeira versão do instrumento Lean Management System Assessment foi desenvolvido
pelo Mann em 2006, e atualmente encontra-se em sua terceira versão (MANN, 2014). Este
instrumento avalia os processos e comportamentos de um gerenciamento lean e é baseado em nove
dimensões que são:(1) Trabalho padrão da liderança; (2) Controles visuais (produção); (3) Controle
visual (suporte); (4) Processo de responsabilidade diária; (5) Mapeamento do fluxo de valor; (6)
Definição de processo; (7) Aderência disciplinada ao processo; (8) Melhoria de Processo e (9)
Análise de causa e solução de problemas
Cada dimensão possui de 5 à 7 questões e existe uma descrição das característica de cada
nível. Estes níveis foram baseados no CMM e são denominados: (1) Pré-implementação; (2)
Implementação inicial; (3) Primeiro estágio reconhecível; (4) Sistema estabilizado e (5) Sistema
sustentável. Todos as dimensões são aplicáveis às áreas de produção e administrativas, exceto pelos
(2) e (3), que devem ser aplicada cada à sua área.
Ainda para Mann (2014) sugere que a avaliação deve ser realizada como uma auditoria,
onde os auditores devem ir aos locais, avaliar e questionar outros funcionários. Os dados devem ser
compilados de modo a se obter e média e o gap (diferença entre nível atual e desejado) do nível de
maturidade atual e desejado ou o nível máximo.

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3 MÉTODO
Os métodos de pesquisa são fundamentais para se compreender a realidade e devem ser
estruturados com base em alguns critérios, como por exemplo: abordagem, objetivo do estudo
método científico, entre outros (LACERDA et al., 2007). Portanto, este artigo é descritivo e
exploratório com um abordagem qualitativa.
Uma análise crítica das publicações foi utilizada para analisar os artigos publicados entre
2010 e 2020. Utilizou-se a base de dados da Web of Science (WoS) para a busca de material
científico referente a este estudo. A pesquisa foi realizada, primeiramente, com as seguintes
palavras-chave: lean manufacturing ou Sistema Toyota de Produção. A segunda pesquisa foi
realizada com as palavras-chave: modelo de maturidade ou avaliação de maturidade. A terceira
pesquisa foi realizada com as palavras-chave: lean manufacturing ou Sistema Toyota de Produção
e modelo de maturidade ou avaliação de maturidade.
Após a busca, realizou-se uma análise crítica das publicações listadas para determinar os
modelos de maturidade mais relevantes e compará-los.

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
As pesquisas realizadas, a primeira delas com as palavras-chave: lean manufacturing ou
Sistema Toyota de Produção, resultou em um total de 2.465 publicações entre 1977 e 2019. Na
segunda obteve-se um total de 3.285 publicações entre 1954 e 2019. É possível verificar o aumento
considerável de publicações nas últimas duas décadas, relacionadas a esses dois temas. Porém,
quando se realizou a busca com as palavras-chave: lean ou Sistema Toyota de Produção e modelo
de maturidade ou avaliação de maturidade, a quantidade total de publicações foi de 47 entre 1993 e
2019. Todos os resultados são apresentados na Figura 1.

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Figura 1 – Frequência absoluta de publicação de artigos entre 1954 e 2019

350
Lean Manufacturing
300

250 Modelo de maturidade

200 Lean Manufacturing + Modelo de Matuirdade

150

100
50

0
1954 1982 1992 2001 2010 2019
Fonte: Web of Science (2020)

Ao se analisar os dados de publicações, calculou-se a taxa de crescimento para os temas

pesquisados. A taxa de crescimento foi calculada com base nos dados de 1990, pois foi ano que
ocorreu a primeira publicação relacionada ao modelo de maturidade em lean manufacturing, onde
utilizou-se a seguinte relação: taxa de crescimento [x] = número total de publicações [ano] /número
total de publicações [1993]. A partir do cálculo da taxa de crescimento foi possível verificar que,
apesar do aumento do número de publicações relacionadas com o modelo de maturidade em lean
manufacturing, a taxa de crescimento respectiva ainda é consideravelmente reduzida, quando
comparada as taxas de crescimento dos temas lean manufacturing e modelo de maturidade,
conforme mostra o Quadro 2.

Quadro 2 – Comparativo da taxa de crescimento

Número de Número de Taxa de
Palavras-chave
Publicações em 1993 Publicações em 2019 Crescimento
Lean Manufacturing ou Sistema
5 263 52,6
Toyota de Produção
Modelo de maturidade ou avaliação
19 273 14,4
de maturidade
Lean ou Sistema Toyota de Produção
e Modelo de Matuirdade ou avaliação 1 10 10
de maturidade
Fonte: Adaptado de WoS.

Para o refinamento das publicações e determinação das mais relevantes para uma análise
comparativa, realizou-se uma análise crítica dos seus respectivos resumos e obteve-se um total 23

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publicações relevantes e destas, foram identificados seis modelos de maturidade para o programa
lean manufacturing. Os modelos que propõem uma avaliação de maturidade baseada na integração
do lean manufacturing com outros programas foram desconsiderados nesta análise, por enfatizarem
este nível de integração entre os programas.
O modelo proposto por Omotayo et al. (2019) foi adaptado do CMM para permitir a
implementação e avaliação do processo de melhoria contínua para empresas de pequeno e médio
porte do ramo da construção civil na Nigéria. Os autores estabelece cinco variáveis-chave (cultura
organizacional, comunicação, política de redução de desperdício, técnicas de controle de custo pós-
contrato e análise crítica pós-projeto), que influenciam no sucesso do programa e com base nisso,
propõem um roteiro para a implementação do programa, assim como diretrizes e tempo
aproximados para conseguir atingir cada um dos cinco níveis. Porém, os autores não propõem
nenhum método específico e detalhado para a avaliação do progresso da implementação.
O modelo Lean Maturity Assessment (SANTHIAPILLAI; CHANDIMA RATNAYAKE,
2019) foi desenvolvido com base nos oito desperdícios definidos por Ohno (1997). Para cada um
dos desperdícios foram determinadas atividades que não agregam valor, e somam um total de 33
atividades. Os autores propõem que a avaliação da maturidade deve ser realizada com base na média
das pontuações de cada desperdício, de modo a determinar o Índice de Maturidade Individual (IMS),
que por sua vez, é utilizado no cálculo do Lean Maturity Score (LMS). Os autores determinam cinco
níveis de maturidade e a pontuação, que foram baseado no Lean Management Maturity Self-
Assessment Tool (URBAN, 2015). Este modelo foi validado e é aplicável somente para o processo
de desenvolvimento de produtos.
Já o modelo desenvolvido por Santos Bento e Tontini (2018) foi baseado no CMMI e gerou
o instrumento denominado Lean Manufacturing Maturity Model. O instrumento contém 38
questões, que foram baseadas em oito dimensões, que são: planejamento estratégico, qualidade na
fonte, solução de problemas, pessoas, melhoria contínua, integração com o fornecedor e foco no
cliente. A pontuação de cada dimensão é determinada através moda, o que determina o nível de
maturidade. O instrumento foi validado em diversas indústrias brasileiras.
O Lean Maturity Model for Operational Level Planning (ALI MAASOUMAN; DEMIRLI,
2015; MAASOUMAN; DEMIRLI, 2016) foi desenvolvido com base nos sete eixos, que são:
pessoas, gestão de estruturas, condição de trabalho, processo de produção, qualidade, JIT (Just-In-
Time) e liderança. A avaliação é conduzida a partir de listas de verificação e análise dos indicadores,
onde determina-se o índice de aderência para cada eixo e cada nível de maturidade a partir da lógica
fuzzy. Os autores definem quatro níveis de maturidade, principal foco de cada nível e os resultados
esperados. Este modelo é somente aplicado a unidades produtivas, ou seja, células de manufatura.

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O Quadro 3 mostra um resumo dos modelos, onde é possível comparar a fundamentação de

cada um dele, assim como a natureza (qualitativo e/ou quantitativo) e suas limitações. A maior parte
dos modelos analisados são baseados em fundamentos clássicos do Lean Manufacturing
(desperdícios, princípios de gestão, etc.) e alguns adicionaram o elemento “cultura organizacional”
nesta fundamentação. A maior parte dos modelos analisados ainda são baseados em avaliações
qualitativas estruturadas.

Quadro 3 – Resumo dos Modelos de Maturidade do Programa Lean Manufactuirng

Autor(es) Modelo / Instrumento Ano Fundamentação Qualitativa Quantitativa Limitações
Aplicável somente para
Systems thinking and aindústria de construção civil
Varáveis-chave definidas
Omotayo et al. CMM for continuous 2019 (pequeno e médio porte) da
pelos autores
improvement Nigéria. Proposta de modelo
sem método para avaliação
Santhiapillai e Aplicável somente para o
Lean Maturity
Chandima 2019 Oito desperdícios X processo de desenvolvimento
Assessment
Ratnayake de produtos.
Validação da ferramenta foi
Santos Bento e Lean Manufacturing 14 princípios de gestão da
2018 X realizada somente em
Tontini Maturity Model Toyota
indústrias
Modelo aplicado somente em
5 M (mão de obra, células de manufatura, porém
Lean Maturity Model
Ali Maasouman e máquina, material, autores sugerem que a
for Operational Level 2016 X X
Demirli método e meio avaliação pode ser
Planning
ambiente) customizado para outros tipos
de negócios
Autor não limita a aplicação e
Lean Self-Assessment
Urban 2015 Cultura Organizacional X também não demonstra
Tool
dados de validação
O algorítimo de cálculo pode
ser de difícil entendimento e o
Lean Assessment Tool
Pakdil e Leonard 2014 Sete desperdícios X X instrumento pode precisar de
(LAT)
adaptações com base no tipo
de negócio
Lean Management Cultura Organizacional e O autor não indica limitações
Mann 2014 X
System Assessment Práticas do uso do modelo

Fonte: os autores

O modelo desenvolvido por Urban (2015) foi denominado Lean Self-Assessment Tool e é
baseado em cinco dimensões, que são: visão lean, liderança, fluxo de valor, melhoria operacional e
tratamento das pessoas. Uma lista de verificação foi desenvolvida e a soma das pontuações
determinam o índice de maturidade, que pode variar de 0 a 100. Autor não indica limitações para o
uso do modelo e enfatiza a presença de componentes, que avaliam a cultura organizacional.
O modelo Lean Assessment Tool (LAT) foi proposto por Pakdil e Leonard (2014) e é baseado
em oito dimensões, que são: função tempo, qualidade, processo, custo, inventário, recursos
humanos, entrega e cliente. Estas dimensões foram definidas com base nos sete desperdícios

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definidos por Ohno (1997). Este instrumento possui avaliações quantitativas realizadas com base
nos indicadores e qualitativas, realizadas com base em um questionário para a pontuação de cada
dimensão. Após a coleta dos dados, utiliza-se a lógica fuzzy para o cálculo dos índices geral de cada
dimensão.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Primeiramente, este trabalho pesquisou publicações relacionadas ao tema de Modelos de
Maturidade e Lean Manufacturing e percebeu-se uma elevada taxa de crescimento, quando se
compararam os dados de 1993 com 2019. Porém, ao se analisar a taxa de crescimento do tema
Modelos de Maturidade em Lean Manufacturing, percebeu-se um crescimento inferior, quando
comparada a taxa de crescimento dos dois temas mencionados anteriormente.
Posteriormente, analisaram-se criticamente os Modelos de Maturidade em Lean
Manufacturing publicados de 2010 até 2019, após refinamento o refinamento da pesquisa, e obteve-
se um total de seis modelos relevantes para comparação.
Com base nesta comparação, observou-se que há predominância de modelos somente
aplicáveis a ambientes industriais, o que demonstra que essa metodologia ainda é amplamente
aplicada neste ambiente. A maior parte dos modelos possuem avaliações qualitativas e podem não
capturar o resultado efetivo do programa lean manufacturing na empresa. Porém, mesmo os
modelos quantitativos podem não capturar o resultado efetivo, pois pode haver viés na coleta de
dados e determinação dos indicadores de performance a serem analisados. Entretanto, qualquer
modelo que seja utilizado terá as suas vantagens e desvantagens, que deverão ser analisadas antes
de sua aplicação. Apesar de possuir uma avaliação qualitativa, o modelo de Mann (2014) foi
amplamente aplicado em indústrias, mas também em empresas do setor de saúde e administrativo.
O modelo de Maasouman e Demirli (2016) sugere a customização da avaliação com base nas
características específicas de cada setor/tipo de negócio.
Porém percebe-se um gap, principalmente em modelos para o setor de serviços (comércio
eletrônico, logística, saúde, etc.).

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