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XXXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“Os desafios da engenharia de produção para uma gestão inovadora da Logística e Operações”
Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019.
AUMENTO DE PRODUTIVIDADE COM

APLICAÇÃO DO LEAN SIX SIGMA EM
UMA EMPRESA DE AUTOPEÇAS
Jaqueline Pacheco de Siqueira Inácio
jaque_ppach@hotmail.com
Bruna Laura Freire da Silva Pinto
bruna.laura@live.com
Bruna Mayara de Campos Evangelista
brunamayara96@hotmail.com
Samuel Ramos Barbosa Fernandes
samueladmfernandes@gmail.com
FERNANDA DE OLIVEIRA SILVA RODRIGUES FOLLY
fernanda.osilva@hotmail.com
O atual estudo de caso a ser apresentado tem a finalidade expor um

projeto de melhoria de produtividade em um setor de fabricação de
aros automotivos em uma empresa multinacional do Vale do Paraíba.
Foi realizada a abordagem da metodologia Lean Six Sigma utilizando
o método DMAIC, através da utilização das etapas Definir (define),
Medir (measure), Analisar (analyze), Melhorar (improve) e Controlar
(control), buscando distinguir e entender mais precisamente o
problema e atuar diretamente nas falhas. A metodologia serviu de base
para a condução do projeto, onde foram aplicadas inúmeras
ferramentas da qualidade para redução dos desperdícios e
variabilidade do processo, tais como SIPOC (Suppliers, Inputs,
Process, Outputs and Custumers), Diagrama de Pareto, Matriz de
Causa e Efeito, Matriz de Priorização, CEP (Controle Estatístico de
Processo) entre outras. Por meio da aplicação da metodologia foi
possível aumentar o indicador de desempenho da linha ocasionando
ganhos em produtividade, gerando assim uma redução de custos no
processo.
Palavras-chave: Lean Manufacturing. Six Sigma. Lean Six Sigma.

Produtividade. DMAIC. Qualidade.
1. Pesquisa
Com o acirramento do mercado, as evidências mostram que, as empresas conquistaram

importantes ganhos em eficiência, qualidade e produtividade, porém as mesmas reconhecem
que jamais devem se desencorajar em seus esforços com melhoria continua, sendo preciso
superar-se ainda mais. Com aumento de fabricação e competitividade no mercado a função da
manufatura tem se evidenciado dos demais setores pela sua significativa melhoria em
desempenhos operacionais, e pela inserção de atuais abordagens de administração. No
passado, algumas indústrias que adotaram as filosofias lean manufacturing e six sigma foram
impulsionadas por diferentes movimentações e por programas independentes, assim as
mesmas embarcaram através de suas dedicações pela busca da perfeição operacional (SHAH;
CHANDRASEKARAN; LIDERMAN, 2010).
Dentre as filosofias usadas pelas empresas na busca pela melhoria está o lean manufacturing,
criado desde o sistema Toyota de Produção em meados da década de 1950, o lean
manufacturing tem como principal foco reconhecimento e posterior eliminação dos
desperdícios, isto é, excluir o que não gera valor ao cliente, de forma a reduzir custos e
aumentar a qualidade e velocidade do prazo dos produtos (WERKEMA, 2012).
O six sigma utiliza de variadas ferramentas que facilitam na diminuição da variabilidade de

processos, tendo como eficácia, melhorias no comportamento operacional eliminando
diversos defeitos no processo de fabricação (MONTGOMERY, 2010; PEPPER; SPEDDING,
2010).
Tal união vem sendo chamada de lean sigma ou lean six sigma e, em teoria pode ofertar
melhores efeitos que a utilização de dois programas autônomos (ARNHEITER; MALEYEFF,
2005).
Com fundação neste cenário, a evolução do presente estudo de caso busca demonstrar as
vantagens a serem obtidas com o uso do método DMAIC (Definir, Medir, Analisar,
Implementar e Controlar) em uma linha de produção de aros laminados de uma indústria do
ramo automotivo.
O presente artigo busca responder a seguinte questão de pesquisa: Como aumentar a

capacidade produtiva de um processo de fabricação de aros através da aplicação da
metodologia lean six sigma em uma empresa de autopeças?
Como objetivos específicos, tem-se:
 Mapear a sequência de fabricação para definir as variáveis de entrada e saída;
1
 Analisar dentro da filosofia lean six sigma os melhores instrumentos que se adequarão
melhor em cada etapa do método DMAIC durante as etapas do projeto;
 Melhorar o processo efetivo de fabricação, agindo de modo a qualificar a gestão,
buscando ganhos em capacidade e recursos financeiros;
 Aumentar o overall equipament effectivences da linha estudada;
 Padronizar e diminuir paradas de linha.
O artigo apresenta revisão bibliográfica na seção 2. Na seção 3 é apresentada a metodologia
de pesquisa utilizada, na seção 4 são revelados os resultados obtidos na pesquisa. Por fim, na
seção 5 os comentários finais, bem como a conclusão da questão de pesquisa do artigo, são
relatados.
2. Referencial teórico
Esse capítulo tem como objetivo expor a fundamentação teórica verificando nas obras de
autores e pesquisadores referente aos assuntos que serviram de base para a elaboração desse
trabalho, sendo eles: lean manufacturing, six sigma e lean six sigma. A observação dos
estudos de outros pesquisadores indica qual caminho já foi percorrido na temática e quais
possibilidades podem ser seguidas, de forma a elencar os conhecimentos já existentes sobre
os assuntos e destacar os fundamentos principais de cada elemento. Nos subcapítulos a seguir
serão explicados o histórico, a importância e as técnicas para aplicação do lean six sigma na
empresa de autopeças.
2.1 Lean manufacturing
De acordo com Lopes et al. (2015) e Werkema (2013), o surgimento de lean manufacturing
deu-se após a Segunda Guerra Mundial no Japão, em meados da década de 50 e 60, por
Taiich Ohno, com objetivo de identificar e eliminar os desperdícios existentes nos processos
de fabricação, reduzir os custos, aumentar a qualidade e a velocidade de entrega dos produtos
aos clientes.
O termo lean é utilizado, pois nesse modelo de produção quando comparado ao sistema de
produção em massa utiliza menos de todos os recursos, como metade do espaço e esforço
humano. Além disso, o produtor lean é focado na perfeição: sempre buscando diminuir os
custos e alcançar zero defeitos e zero inventário em seu sistema de produção.
2.2 Six sigma
De acordo com Werkema (2012), a origem da metodologia six sigma se deu na década de
1987, pela empresa Motorola, com o intuito de expandir a capacidade das empresas para
2
competir com seus concorrentes. Outra função era também aumentar o grau de qualidade do
ponto compartilhado três sigma (3σ) para seis sigma (6σ), pela implantação de técnicas
estatísticas direcionadas ao aperfeiçoamento de meios produtivos (HARRY; SCHROEDER,
1998).
O six sigma passou por diversas alterações, desde sua implantação pela Motorola. Dados
afirmam que o DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) substituiu o antigo
método MAIC (Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) como tratamento padrão para a
administração dos projetos six sigma de benfeitorias no desempenho de produtos e processos.
De acordo com Chiavenato (2014), ambas as metodologias, lean manufacturing e six sigma
se complementam em suas ferramentas e seus ideais. (HOERL; GARDNER, 2010).
2.3 Lean six sigma
No lean six sigma, o método estruturado de solução de problemas e as ferramentas estatísticas

para lidar com a variabilidade do six sigma são unidos ao lean manufacturing, buscando a
melhoria da velocidade e a redução do lead time dos processos. Essa união faz do lean six
sigma a filosofia adequada para a solução de todos os tipos de problemas relacionados à
melhoria de processos e produtos (WERKEMA, 2012).
A filosofia lean six sigma permite aumentar o desempenho dos processos, resultando no
aumento da satisfação dos clientes e nos lucros de uma organização. Seu uso se faz
necessário, as pessoas e organizações precisam de uma abordagem sistemática que permita
realizar a melhoria dos processos e produtos (SNEE, 2010).
2.4 Método DMAIC
A construção de equipes para executar projetos que contribuam fortemente com o alcance das
metas estratégicas da empresa é um dos elementos da infraestrutura do lean six sigma. A base
para o desenvolvimento desses projetos é a utilização do método de resolução de falhas e
problemas, denominado DMAIC.
Para Werkema (2013), o DMAIC é um dos elementos básicos para a realização de projetos e
manutenção da infraestrutura do lean six sigma. A tabela 1, representa segundo Werkema
(2013) e Domench (2016) os objetivos de cada etapa da metodologia DMAIC, possibilitando
uma visão logica.
3
Tabela 1 – Objetivos metodologia DMAIC
Fonte: Autor
O método DMAIC proporciona ao usuário uma flexibilidade grande permitindo utilizar

diferentes ferramentas em qualquer uma das etapas de acordo com a necessidade e
desenvolvimento do trabalho, os usuários determinam quais ferramentas necessárias e quais
se ajustam melhor a realidade de cada trabalho. (CUDEK,2012).
3. Materiais e métodos
Esse capítulo apresenta o método utilizado para a obtenção das informações que fornecem
subsídios para observação da prática no lócus da pesquisa, e em seguida a aplicação na
resolução dos problemas de paradas em linha. Mostra também, como foi estruturado o estudo
4
de caso com a utilização da metodologia DMAIC e suas principais características, escolhido

para atacar diretamente o foco do problema.
3.1 Características da empresa
A aplicação deste estudo se dá em uma multinacional do ramo automotivo. A mesma destaca-

se como uma das maiores produtoras de rodas do mundo. Seus produtos equipam veículos de
diferentes portes como caminhões, ônibus, veículos fora de estrada, máquinas, tratores, entre
outros. Seus principais clientes são: MAN (Volkswagen), Ford, Scania, Volvo, John Deere,
Mercedez Benz, Agrale, Iveco e Caterpillar, além de atender também o mercado de
reposição. Seus produtos são de variados formatos e tamanhos, formados por meio da
montagem de dois componentes, aro e disco, conforme ilustra a figura 1.
Figura 1 – Roda sem câmara
ARO
DISCO
Fonte: Autor
Hoje existem 4 linhas de disco, em contrapartida, existe apenas uma linha de fabricação de
aro sem câmara, se tornado assim o gargalo do processo. A fabricação dessas partes, aro e
disco, são realizadas em duas linhas de produção diferentes e montadas em uma terceira
linha. Devido a essa característica do processo de fabricação há necessidade de estoques
intermediários desses elementos.
A capacidade real de produção dos três processos macros de fabricação de uma roda
(fabricação do aro, do disco e montagem) é calculada por um software de gestão de overall
equipament effectivences utilizado na empresa, assim destina-se 35,4% a montagem, 28,8 ao
aro e 35,7 ao disco. Nota-se que a fabricação de aros é o gargalo de produção, justificando o
estudo nesta fase do processo.
5
O DMAIC tem como objetivo a agregação de valores ao processo ou produto para o

atendimento, satisfação do cliente e redução dos custos do processo. Assim, serão
apresentadas as fases de estudo do DMAIC relacionadas à multinacional.
3.2 Fase definir
Com o projeto já definido, sendo o aumento de produtividade da linha de aros, pode-se

desenvolver o mesmo, assim o primeiro passo se inicia com a estruturação de uma equipe
multifuncional. Para isso, as gerencias junto as áreas de engenharia e qualidade definiram um
black belt para ser a pessoa responsável. Com isso, coube ao black belt escolher o responsável
pela aplicação das ferramentas adequadas durante o desenvolvimento do projeto, sendo um
green belt. Já a função do master black belt foi de instruir a escolha do black belt. Com a pré-
equipe definida pode-se escolher os participantes restantes, conhecidos como belts, os
mesmos foram pessoas escolhidas de diversas áreas envolvidas no processo com habilidades
técnicas e comportamentais necessárias para execução.
Com o organograma do projeto já definido, coube ao black belt e ao green belt definirem o
agendamento para execução das reuniões. Na primeira reunião foi apresentado o contrato do
projeto, onde são formalizadas as informações definidas nesta etapa. O mesmo contém
informações como o problema a ser atacado, objetivo, as métricas que são consideradas como
os indicadores, o cronograma e a equipe do projeto.
Após a apresentação do modelo de contrato e a definição do problema, foi utilizado a segunda

ferramenta definir, para visualizar o principal processo envolvido no projeto e facilitar a
visualização do escopo do trabalho. Conhecida como SIPOC a ferramenta fornece uma visão
macro do processo a ser melhorado, definindo os limites. Desta forma é evitado o gasto de
energia em processos fora da fronteira do projeto, não afetando assim nos resultados.
A tabela 2 esboça a ferramenta elaborada, delimitando assim o campo de atuação da equipe.
Tabela 2 - SIPOC
Fonte: Autor
6
O passo posterior à elaboração do SIPOC foi o levantamento dos dados sobre o processo.
Nesta etapa foi realizada a formação de um mapa de processo, com objetivo de detalhar cada
uma das etapas mapeadas, no qual foi estruturada a ideia com o fluxo de produção.
Para se aprofundar e entender o desempenho produtivo da linha de laminação de aros sem

câmara, a equipe fez o levantamento dos dados referentes à produção mensal da linha e seu
overall equipament effectivences. Foram coletados dados da produtividade referentes aos 12
meses anteriores ao início do projeto, a fim de analisar a tendência produtiva, como visto no
gráfico 1.
Gráfico 1 – Tendência produção peças/hora
Laminação Aros S/C - Peça/ Hora
Fonte: Autor
O levantamento de dados referente à eficiência global dos equipamentos da linha de

laminação sem câmara, foi de um período mais recente ao início do projeto, pelo fato de
poluição dos dados dos meses anteriores, com a implementação de um software de
gerenciamento de produção. Assim, foi verificada uma média de overall equipament
effectivences a 65%.
Desta forma, após a implementação da coleta de dados o time estipulou uma meta, aumentar a
produtividade horária de 187 aros/hora para 206 aros/hora representando um aumento de 10%
na produção. Trabalhando assim em segundo plano com um aumento de eficiência da linha,
esperando bons resultados na média de 70% do overall equipament effectivences. Pode ser
visto no gráfico 2 o indicador de produtividade, no qual foi considerado os últimos 3 meses
mais próximos ao início do projeto, com intuito de usar apenas dados reais, sem interferências
de ações diárias realizadas na linha.
7
Gráfico 2 – Meta projeto
Fonte: Autor
3.3 Fase medir
Nesta nova etapa foram realizados diagramas de Pareto, novamente com objetivo de
estratificar o problema de paradas na linha para que a equipe pudesse realmente focar em um
alvo e entender qual seria a prioridade do trabalho, e então desenvolver as próximas fases a
partir desta nova informação. Conforme demonstra o gráfico 3.
Gráfico 3 – Paradas de linha
Fonte: Autor
Ao fazer um estudo com base nas informações foi constatado que as maiores paradas de linha
considerando mais de dez horas no período estratificado de três meses, foi primeiramente
8
parada para setup, seguido pelos ajustes dimensionais, polimento das ferramentas, problemas
elétricos e mecânicos das maquinas e paradas para trocas de pastilhas. Ao final da medição
dos dados, obteve-se a aprovação das atividades realizadas mediante a validação.
3.4 Fase analisar
Nesta etapa buscou-se entender as informações coletadas anteriormente para identificar causa
raiz do problema. Com isso a execução do mapa de processo, possibilitou a identificação das
causas de cada processo que deveriam ser priorizadas inicialmente sendo assim conjugadas
suas informações na matriz de priorização.
Com a análise dos dados, pode-se verificar que a prioridade para diminuição das paradas
tinha como foco o setup, que eram os mais recorrentes nas laminações, com isso, foi feito um
estudo de tempo para averiguar as atividades dentro da macro parada e analisar qual afetava
mais o processo.
3.5 Fase melhorar
Conhecida as causas dos problemas e as perdas em produção horária a equipe deu início à
fase de melhorar, onde foi criado um plano de implementação. Diante disto foi possível
determinar o que deveria ser executado, quais seriam os responsáveis e qual o prazo para
realização das atividades. Além disso, foi uma importante ferramenta para o monitoramento
das ações executadas pelos integrantes da equipe do projeto, permitindo que a etapa fosse
finalizada dentro do prazo acordado.
Para esta etapa, foram então implementadas melhorias que tiveram grande relevância,
impactando assim diretamente no indicador, seguindo a ordem conforme suas priorizações e
indicação no plano de implementação.
As melhorias realizadas podem ser listadas a seguir:
a) Padronização do setup;
b) Alteração do comprimento e largura dos blanks para alguns modelos de aros;
c) Aliviar perfil da ferramenta da laminação;
d) Alteração do dispositivo de extração do aro na expansão;
e) Construção de gripper sobressalente para os robes da 1º e 2º laminadoras;
f) Aplicação de cobertura na ferramenta achatamento;
g) Manutenção no bubble test;
h) Manutenção na laminação;
i) Instalação de válvula na rebarbadora;
j) Melhoria nas pastilhas de acabamento e desbaste (troca de pastilha).
9
3.6 Fase controlar
Na fase controlar após as melhorias serem implantadas o time acompanhou por meio de
ferramentas como carta de controle o desempenho das implementações realizadas na fase
anterior. Dessa forma era possível garantir a estabilidade para entregar o projeto para
produção, monitorando não somente como fonte de manutenção da capacidade do processo,
mas também para captar oportunidades de melhoria futura.
Após a padronização do setup, foi possível acompanhar através do gráfico 4 à melhora com a
diminuição do tempo. Foi possível um ganho de 12 (doze) minutos com a ação de melhoria, o
que representa 3 aros, considerando o standard da linha, por setup.
Gráfico 4 – Carta de controle sobre padronização de setup
Fonte: Autor
Outras ações que podem ser acompanhadas através da carta de controle, foi à manutenção
ocorrida na célula bubble test e na 2º Laminadora.
Após a criação de um plano de manutenção mais minucioso com o intuito de controlar as

preventivas de todas as maquinas da operação, foi possível evitar problemas como paradas de
máquinas não programadas e quebras, que acarretavam em perda de produção.
Como visto no gráfico 5 e 6, após às manutenções foi possível a diminuição do tempo de

paradas.
10
Gráfico 5 – Carta de controle sobre paradas bubble test
Fonte: Autor
Gráfico 6 – Carta de controle quebra de máquinas
Fonte: Autor
Além das melhorias relacionadas à manutenção, foi possível também fazer o

acompanhamento das paradas relacionadas às pastilhas.
Logo após os testes relacionados à cobertura, foram implantadas somente pastilhas revestidas
com o banho “Nacro” na máquina. Essa ação resultou em grandes melhorias relacionadas às
11
paradas para troca de pastilha e consequentemente a quantidade de trocas feitas na máquina,

conforme visto no gráfico 7.
Gráfico 7 – Carta de controle troca de pastilha
Fonte: Autor
Ao final da etapa controlar, foi realizado o último check in point junto a gerencia e diretoria,
onde foram aprovados os indicadores elaborados para o controle do processo. Dando assim o
encerramento da etapa junto à finalização do projeto.
3.7 Resultados financeiros
Com a implementação de inúmeras melhorias, foi possível cumprir a meta do indicador e

reduzir custo durante a operação. A tabela 3 mostra os resultados financeiros mais relevantes
adquiridos ao longo do projeto. Para realizar estes cálculos foram utilizados dados de estoque
de materiais, planilhas já existentes além dos dados de previsão de demanda. Com isso, pode-
se chegar aos valores de ganhos previstos anuais abaixo, podendo este valor variar uma vez
que estes ganhos foram projetados em previsões de mercado.
12
Tabela 3 – Ganhos financeiros
Fonte: Autor
4. Apresentação dos resultados e comentários
Com a contextualização da metodologia e das ferramentas utilizadas que foram

apresentadas no projeto de melhoria, foi possível a utilização de maneira significativa para a
compreensão da utilização do lean six sigma junto ao método DMAIC principalmente
quando relacionada à melhoria dos processos produtivos de uma empresa, contribuindo
assim com os estudos que já comprovam a efetividade do método, quando utilizado
corretamente.
Com a utilização do método DMAIC foi possível uma análise concreta das falhas,
interrompendo assim, a concentração de esforços em sentidos opostos ao da solução do
problema. Usando-o passo a passo foi possível atuar no núcleo do problema original,
buscando o aumento da probabilidade de sucesso das ações.
Após implementação da metodologia lean six sigma junto ao método DMAIC no ganho de
produtividade horaria em uma linha de aros sem câmara, a equipe atingiu o objetivo de
demonstrar de forma clara e prática a utilização do método, acarretando assim no
atingimento da meta, estipulada pela equipe no começo do estudo.
No gráfico 8 é possível evidenciar o alcance da meta no indicador mensal do projeto.
13
Gráfico 8 – Indicador mensal final
Fonte: Autor
A implementação das ações provenientes da matriz de priorização, a padronização dos

processos, tarefas e procedimentos, juntos originaram uma redução dos tempos de parada e
de ciclo de algumas maquinas das operações de gargalo de modo a gerar um aumento no
total de peças produzidas por hora.
Logo, através dos resultados, é permitido afirmar que o mesmo obteve grande sucesso. Foi
possível ultrapassar a meta estabelecida em aros/hora, foram somadas 19 peças na média de
produção, saindo de 187 para 206 aros, conforme observado no gráfico 8, ultrapassando em
alguns meses a meta estabelecida de 206 peças por hora.
Além do crescimento do número de peças por hora, juntamente foi possível obter um
positivo resultado com lean six sigma mensal, redundando-se para uma média de 70%.
Pode-se assim, afirmar que grande parte da melhoria do lean six sigma está relacionada as
atuações diretas nas paradas de linha não programada, que afetavam diretamente a
disponibilidade dos equipamentos, além da eficiência das maquinas.
Observando o gráfico, é possível perceber que a estabilidade dos dados se manteve, mesmo
com algumas causas especiais, a tendência dos resultados é aumentar com o passar dos
meses.
14
Com um grupo bem instruído, motivado, disposto a resolver os problemas enxergados no

projeto, e com a utilização de ferramentas adequadas em cada etapa, foi possível alcançar os
resultados acima apresentados, os quais permitem afirmar que o lean six sigma é uma
filosofia adequada para resolução de problemas e para ganho em produtividade, juntamente
afirmando como Werkema (2012), que o lean six sigma é uma filosofia muito poderosa,
completa e bem estruturada, com grande capacidade de produzir melhorias em processos
produtivos, revertendo-as também em lucro.
5. Considerações finais
Após a implementação da metodologia lean six sigma junto ao método DMAIC no aumento
de produtividade de uma linha de aros, a equipe atingiu os objetivos e metas estipuladas ao
aplicar de maneira eficiente às etapas do DMAIC, demonstrando de forma simples e pratica a
utilização do método, aumentando em 10% a produtividade horaria da linha atual.
Observar o processo e enxergar as fontes causadoras das interrupções possibilitou o

entendimento e a eliminação de várias perdas, por meio das correções das falhas e
padronização das atividades e das operações.
No decorrer do projeto, surgiram dificuldades principalmente no período de testes, onde

alguns funcionários da linha, que não participaram do projeto de melhoria possuíam
reclamações com relação à falta de tempo para anotação de dados. Ao analisar as
reclamações, foi percebido que as mesmas estavam diretamente ligadas ao comportamental
dos colaboradores.
Com as melhorias obtidas, a empresa vem alcançando transformações diárias

comportamentais em relação aos colaboradores do setor, além de ganhos financeiros, e
melhorias contínuas nos processos produtivos da área, ocasionando também produtos de
melhor qualidade.
A equipe obteve ganhos mensuráveis e imensuráveis, destacando-se os ganhos em

produtividade, eficiência e disponibilidade de equipamentos, ganhos financeiros, além do
conhecimento adquirido pela equipe sobre a filosofia lean six sigma que fez com que os
colaboradores trabalhassem de forma estratégica utilizando ferramentas da qualidade como
suporte para a difusão da filosofia e método utilizado.
Toda via, para o atingimento das metas e perpetuação das melhorias é necessário o
comprometimento desde a alta gerencia até o chão de fábrica, envolvendo diariamente os
participantes do projeto.
15
Conclui-se assim que, organizações estruturadas, com planejamento estratégico definido, que
estão dispostas a investir em treinamentos sobre ferramentas da qualidade e disponibilizar de
tempo, softwares e mão de obra capacitada, devem implementar a filosofia lean six sigma no
dia a dia da empresa, maximizando a competitividade no mercado e otimizando assim seu
processo de forma mais qualificada, resultando em produtos de melhor qualidade aos clientes.
Devido à detalhada descrição da metodologia utilizada, junto ao método e as ferramentas,

acredita-se que o trabalho contribua de forma acadêmica, com conteúdo teórico e prático
sobre a aplicação do lean six sigma com o uso do método DMAIC no aumento de
produtividade em uma linha de aros de rodas sem câmara, mostrando assim que é possível
obter resultados positivos quando se utiliza de uma metodologia estruturada e quando as
técnicas de análise e soluções de problemas são bem manipuladas e aplicadas.
Por se tratar de uma busca recorrente em outras organizações, deixa-se como sugestão de
trabalhos futuros o estudo da implementação do lean six sigma junto a novas metodologias
que contribuam de maneira eficaz no aumento de produtividade nas áreas de fabricação de
autopeças. Objetivando melhorar os processos de produção, aumento a produtividade,
diminuindo os desperdícios de materiais e de paradas para fabricação.
REFERÊNCIAS
ARNHEITER, E. D.; MALEYEFF, J. The integration of Lean Management and Six Sigma. The TQM
Magazine, v. 17, n. 1, p. 5-18, 2005.
CHIAVENATO, I. Gestão da produção: uma abordagem introdutória. 3.ed. Barueri/SP: Manole, 2014.
CUDEK, Rani. Lean Six Sigma: Proposta da Metodologia Lean Six Sigma na área de Contabilidade.
Fundação Vanzolini – CELOG 2012: Disponível em
DOMENCH, M. I. Estratégias Lean Seis Sigma para Formação de Black Belts, p. 20-21, São Paulo: M. I.
2016.
HARRY, M.; SCHROEDER, R. Six Sigma: Breakthrough Strategy for Profitability. Quality Progress: New
York, 1998.
HOERL, R. W.; GARDNER, M. M. Lean six sigma, creativity, and innovation. International Journal of Lean
Six Sigma, v. 1, n. 1, p. 30-39, 2010.
16
LOPES, T.O. et al. Aplicação dos conceitos de Lean Manufacturing para melhoria do processo de
produção em uma empresa de eletrodomésticos: Um estudo de caso. XXXV ENEGEP, 2015.
MONTGOMERY, D. C. A Modern framework for achievement enterprise excellence. International Journal

of Lean Six Sigma, v. 1, 2010.
SCHAFFER, A. Aplicação da metodologia Lean Six Sigma para melhoria de um processo produtivo. 2016.
106 f. Dissertação (Pós-Graduação em Engenharia de Produção) – Departamento de Engenharia de Produção,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2016.
SNEE, R. D. Lean six sigma – getting better all the time. International Journal of Lean Six Sigma, v. 1, 2010.
WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Lean Seis Sigma. 3. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
WERKEMA, C. Método PDCA e DMAIC e suas ferramentas analíticas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
17

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AUMENTO DE PRODUTIVIDADE COM

O atual estudo de caso a ser apresentado tem a finalidade expor um

Palavras-chave: Lean Manufacturing. Six Sigma. Lean Six Sigma.

Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019.

Com o acirramento do mercado, as evidências mostram que, as empresas conquistaram

O six sigma utiliza de variadas ferramentas que facilitam na diminuição da variabilidade de

O presente artigo busca responder a seguinte questão de pesquisa: Como aumentar a

Como objetivos específicos, tem-se:

 Mapear a sequência de fabricação para definir as variáveis de entrada e saída;

Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019.

2.1 Lean manufacturing

2.2 Six sigma

Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019.

2.3 Lean six sigma

No lean six sigma, o método estruturado de solução de problemas e as ferramentas estatísticas

2.4 Método DMAIC

Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019.

Tabela 1 – Objetivos metodologia DMAIC

O método DMAIC proporciona ao usuário uma flexibilidade grande permitindo utilizar

Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019.

de caso com a utilização da metodologia DMAIC e suas principais características, escolhido

3.1 Características da empresa

A aplicação deste estudo se dá em uma multinacional do ramo automotivo. A mesma destaca-

Figura 1 – Roda sem câmara

Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019.

O DMAIC tem como objetivo a agregação de valores ao processo ou produto para o

3.2 Fase definir

Com o projeto já definido, sendo o aumento de produtividade da linha de aros, pode-se

Após a apresentação do modelo de contrato e a definição do problema, foi utilizado a segunda

A tabela 2 esboça a ferramenta elaborada, delimitando assim o campo de atuação da equipe.

Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019.

Para se aprofundar e entender o desempenho produtivo da linha de laminação de aros sem

Gráfico 1 – Tendência produção peças/hora

Laminação Aros S/C - Peça/ Hora

O levantamento de dados referente à eficiência global dos equipamentos da linha de

Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019.

Gráfico 2 – Meta projeto

3.3 Fase medir

Gráfico 3 – Paradas de linha

Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019.

3.4 Fase analisar

3.5 Fase melhorar

As melhorias realizadas podem ser listadas a seguir:

Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019.

3.6 Fase controlar

Gráfico 4 – Carta de controle sobre padronização de setup

Após a criação de um plano de manutenção mais minucioso com o intuito de controlar as

Como visto no gráfico 5 e 6, após às manutenções foi possível a diminuição do tempo de

Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019.

Gráfico 5 – Carta de controle sobre paradas bubble test

Gráfico 6 – Carta de controle quebra de máquinas

Além das melhorias relacionadas à manutenção, foi possível também fazer o

Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019.

paradas para troca de pastilha e consequentemente a quantidade de trocas feitas na máquina,

Gráfico 7 – Carta de controle troca de pastilha

3.7 Resultados financeiros

Com a implementação de inúmeras melhorias, foi possível cumprir a meta do indicador e

Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019.

Tabela 3 – Ganhos financeiros

4. Apresentação dos resultados e comentários

Com a contextualização da metodologia e das ferramentas utilizadas que foram

No gráfico 8 é possível evidenciar o alcance da meta no indicador mensal do projeto.