CQII - Artigo 1

XLI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”

Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 18 a 21 de outubro de 2021.
APLICAÇÃO DA FERRAMENTA DMAIC

PARA REDUÇÃO DE CUSTOS EM UMA
EMPRESA MULTINACIONAL
AUTOMOTIVA
Larissa Ussuna Santos (FIEL)
larissa_ussuna@hotmail.com
Bárbara Maria Borges Ribeiro (FIEL)

barbara.maria.borges.ribeiro@einsteinlimeira.com.br
Na atualidade, com a globalização, os obstáculos das empresas se

ampliam sucessivamente, tornando o ambiente da indústria altamente
competitivo, onde a qualidade de seus produtos devem ser elevadas, e
seus processos produtivos eficientes. Uma das estratégias utilizadas é o
uso de metodologias e ferramentas gerenciais, como o Seis Sigma,
alinhado ao método DMAIC. Portanto, o presente trabalho teve como
principal objetivo a redução de custos e estoque em uma empresa de
peças automotivas, utilizando a metodologia Seis Sigma alinhado a
posposta do DMAIC. Os resultados obtidos com a implantação do
projeto de melhoria foram acima das expectativas, tendo em vista a
redução de custo equivalente a R$877.043,67, além de uma melhoria
logística com o transporte dos materiais para a empresa. Sendo assim,
a metodologia utilizada foi adequada para redução de custos da
empresa estudada e pode ser aplicada em outros segmentos também.
Palavras-chave: Redução de custos, DMAIC, Seix Sigma, Estoque,

Automotivo.
1. Introdução
O cenário atual vem exigindo das organizações uma busca por melhores formas de otimização
em seus processos, pois, devido à globalização, os seus obstáculos se ampliam sucessivamente,
tornando o mercado altamente competitivo. (CHRISTOPHER,1992).
Para que um empreendimento obtenha resultados eficazes é necessário um bom planejamento
estratégico para alavancar o rendimento das operações e diminuir os riscos nas tomadas de
decisões da organização. Uma das técnicas utilizadas pelas empresas para se tornarem
competitivas é o uso de ferramentas gerenciais e metodologias com o propósito de aumentar,
de modo significativo, sua perspectiva perante o mercado através da qualidade de seus
processos e produtos, uma destas metodologias é o Seis Sigma. (SILVA; OLIVERA; SILVA
2017).
O sistema de gestão Seis Sigma trabalha com três grandes objetivos, que são redução de custos,
otimização de processos e produtos e a satisfação dos clientes. Este sistema vem sendo bastante
aplicado nas companhias atualmente, por meio de uma abordagem fundamentada em projetos
estruturados, como a ferramenta DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar).
(SNEE, 2000).
As indústrias do ramo automotivo são as principais a buscarem por estratégias para se manterem
competitivas. Pode-se destacar as empresas que fornecem peças para as montadoras e reposição,
pois estão sujeitas às intervenções de seus clientes em relação às variações dos volumes de
produção, custos do produto, dentre outros fatores. Sendo assim, aqueles que possuem e
monitoram o controle de seus processos têm a possibilidade de controlar os resultados e reduzir
os desperdícios, do mesmo modo, comprovar por meio de um caso prático como as ferramentas
podem ser implementadas de forma conjunta agregando valor aos processos e aos produtos.
(STRAPASSON; LEITE, 2012).
Portanto, essas empresas buscam metodologias e ferramentas que foquem na diminuição de
custos da organização e reduzam os desperdícios. (STRAPASSON; LEITE, 2012). A redução
de custo não está vinculada apenas ao lucro, mas à gestão estratégica, os dois devem estar em
incessante alinhamento para não impactar o cliente final numa iniciativa de mudança.
Diante do exposto, o objetivo deste trabalho foi aplicar a metodologia Seis Sigma alinhado com
a proposta do método DMAIC para redução de custos e estoque. Para isso, o estudo foi realizado
em uma multinacional alemã do segmento automotivo situada no interior do estado de São
Paulo.
1
2. Metodologia e desenvolvimento da pesquisa

O estudo realizado neste artigo foi desenvolvido em uma empresa multinacional, fabricante de
sistemas de segurança automotiva, como freios, cintos, airbags, centrais eletrônicas, dentre
outros; a qual fornece peças para montadoras e para canais de reposição, situada em uma cidade
do interior de São Paulo, com média de 2.500 funcionários. Esta empresa possuía um armazém
externo (2.000 m²) em um condomínio industrial identificado como LIP 01, situado em uma
distância de 4 km da planta principal de produção. O espaço era locado para armazenar as
matérias primas nacionais e importadas, peças com problemas de qualidade, produtos acabados
e ociosos. O custo aproximado para manter o armazém ativo era de aproximadamente 460 mil
reais ao ano, visando a redução destes custos o local deveria ser eliminado. Para isto foi
utilizado o Seis Sigma, alinhado ao método DMAIC.
O Seis Sigma é a metodologia que utiliza ferramentas estatísticas para analisar e minimizar as
variabilidades de processo e aumentar a qualidade. Segundo Linderman (2003), o Seis Sigma
surgiu na Motorola na década de 1980, quando a empresa precisava implementar mudanças
drásticas em seus níveis estratégicos. A metodologia antepõe a necessidade de identificar
oportunidades e eliminar defeitos, uma vez que as variações prejudicam a entrega de serviços
confiáveis (George,2004). De acordo com Silva (2017), o Seis Sigma vem sendo amplamente
utilizado e difundido nas organizações nos dias de hoje, por meio de uma abordagem baseada
em contenção de desperdícios e melhoria contínua, denominado como DMAIC, o qual é uma
ferramenta de cinco etapas: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. Para Mandal
(2012), estas etapas são interdependentes, sendo assim, é fundamental que sejam executadas na
ordem apresentada, pois o resultado da anterior tem interferência sobre a próxima.
Escanferla (2014) aponta que uma das vantagens do uso da ferramenta, associada a outras
ferramentas de melhoria, é que ela permite aos profissionais identificar com exatidão os maiores
problemas encontrados no processo e demonstrar as melhorias obtidas. Para Ramos et al. (2014)
pode-se observar que o método segue uma sucessão lógica que podemos compreender da
seguinte forma, primeiro indicar as necessidades informadas pelo cliente, em seguida estudar o
processo e indicar como ele está se comportando e qual a causa raiz do problema,
posteriormente analisar os resultados atingidos, logo após elaborar e aplicar a melhoria e por
último monitorar sistemicamente os resultados obtidos para que o problema não volte a
acontecer.
A aplicação do método DMAIC seguiu as etapas: definir, medir, analisar, melhorar e controlar,
as quais serão mais bem explicadas nos itens a seguir. Esta metodologia foi implementada por
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uma equipe de Engenharia de Projetos junto ao time Logístico, Qualidade e um profissional

com certificação Black Belt.
2.1. Definir
A primeira atividade do ciclo resume-se em definir e levantar quais as reclamações, incidências,
dentre outros, estão prejudicando o processo, produto ou serviço. De acordo com George
(2003), a fase de definição consiste em um alinhamento das informações e acordo entre as partes
envolvidas sobre o que se deve realizar.
A definição do problema deve estar alinhada com o plano estratégico da empresa, seguido da
avaliação histórica e impactos negativos do problema como forma de justificativa para
execução e continuidade do projeto de melhoria (DUARTE, 2011).
2.2. Medir
Na segunda atividade, o time envolvido precisa observar e medir os resultados do problema em
questão que foi definido na primeira etapa. É de extrema importância a medição correta e a
confiabilidade dos dados. Se gerados dados imprecisos e/ou incorretos, o ciclo DMAIC não
será concluído e ocasionará em um novo retrabalho. George (2003) afirma que o ato de
combinar os dados com experiências realizadas é o que separa a verdadeira melhoria de um
mero processo.
2.3 Analisar
A fase de análise direciona-se à descoberta e avalição das principais causas do problema através
da aplicação de estudos estatísticos que facilitam a identificação das causas, e a relação entre
as causas e efeitos, permitindo a determinação das melhores maneiras de aprimorar o processo
(CARVALHO; PALADINI, 2012).
Nesta etapa foi analisado toda a área utilizada no LIP 01 e toda a propriedade dos materiais
armazenados indicando qual o valor representativo em estoque para a organização. Para isto,
um grupo de trabalho foi estabelecido para analisar e agir nos seguintes tópicos: matérias
primas, bens acabados e materias rejeitados e/ou obsoletos. Esses grupos tiveram reuniões no
mínimo mensais e dependendo dos assuntos apontados foram definidos horários específicos
para tratar os temas. Foi realizado o acompanhamento mensal sobre as análises com o time
Global da organização e toda a gestão.
Após analisar e identificar quais eram os itens e suas respectivas colocações, um profissional
3
responsável por cada área de Engenharia Logística, Logística Operacional, Demanda do Cliente
e Vendas OES (Reposição), foi convocado para seguir com os procedimentos de sua
responsabilidade.
2.4. Melhorar
A penúltima etapa, consiste em gerar ideias e soluções potenciais para eliminação das causas
do problema analisado, aplicar as ações de melhorias elaboradas com base nas observações e
medições feitas nas etapas anteriores, seguido da avaliação do potencial das soluções propostas
em atender a meta estabelecida (WERKEMA, 2012).
Carvalho et al. (2012) afirmam que todos os dados coletados e analisados deverão ser
transformados em melhorias no processo. Após definido os itens e os pontos a serem
trabalhados, a equipe manteve as reuniões semanais para acompanhar a evolução dos trabalhos,
nestes pontos definiu-se quais seriam as possibilidades para recuperação de vendas, e quais
seriam os materiais a serem descartados. A interação, as pessoas que analisam e as executoras
são cruciais para um bom desempenho.
2.5. Controlar
Com todas as ações implementadas, resta a última fase da metodologia DMAIC, que tem o
objetivo de controlar os processos existentes e monitorar o andamento deste, com o intuito de
antecipar ações de prevenção e correção de desvios, mantendo as adequações obtidas na fase
de melhorar sob controle (STAMATIS, 2004).
Segundo George (2003), o objetivo da etapa de controle é garantir que todos os ganhos sejam
preservados, até que novos dados e conhecimentos possam demonstrar que existem maneiras
mais eficazes de melhorar o processo. A execução bem feita das fases anteriores é primordial
para o encerramento do ciclo DMAIC.
3. Resultados
3.1. Definir
A fim de mensurar quanto representava o armazém locado em relação ao espaço total que a
empresa continha, foi mapeado todos os espaços entre ambas as plantas e identificado que a
empresa continha um espaço total de 26.215 m² considerando a planta principal de produção e
o armazém externo, o qual se localizava a 4km de distância, e correspondia a 2.000 m² da
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totalidade, conforme Figura 1.
Figura 1 – Áreas por m² da empresa
Fonte: Autor (2021)
Levando-se em consideração que o volume do armazém locado correspondia somente a 2.000

m² em relação ao espaço total e a distância entre as plantas era inviável para o transporte das
peças durante o armazenamento e suas necessidades, a organização concluiu que o armazém só
representava um custo extra e não havia necessidade de mantê-lo ativo.
3.2. Medir
Após a definição da área, foi analisado todos os custos da empresa para manter o armazém ativo
mensalmente. Para isto, considerou-se as despesas com aluguel, condomínio, luz, água e
imposto (IPTU), conforme apresentado na Tabela 2, com exceção dos gastos para manter o
sistema interno da empresa interligado com a planta principal, mão de obra e os custos de
transporte para realocação dos produtos entre as plantas.
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Tabela 2 – Despesas mensais e anuais do armazém
Despesa Custo Mensal (R$) Custo Anual (R$)

Aluguel 34.384,71 412.616,52
Imposto (IPTU) 1.390,04 16.680,48
Condomínio 3.365,44 40.385,28
Luz 430,27 5.163,24
Água 3,59 43,08
Total 39.574,05 474.888,60
Fonte: Autor (2021)
Foi possível determinar o custo fixo anual para manter a planta locada ativa, no qual
corresponde ao valor de R$474.888,60, e pode-se observar que o maior custo apontado é o
aluguel, que representa R$412,616,52. Sendo assim, tornou-se inviável manter o LIP 01 ativo
devido ao seu alto custo para locação e despesas extras para interligar o armazém.
3.3. Analisar
Conduziu-se um estudo em todo o estoque armazenado no LIP 01 que seria afetado com a
execução do projeto, foi calculado toda área por m² que cada categoria representava, de acordo
com a Tabela 3, foi possível observar que o maior volume em espaço estava concentrado em
peças acabadas de reposição.
Tabela 3 – Espaço utilizado por m²

Área
Categoria
M²
Matéria prima obsoleta 300
Estoque ocioso de matéria prima 300
Matéria prima rejeitada 400
Produtos acabados reposição 600
Matéria prima com problema de qualidade 400
Total Geral 2.000
Fonte: Autor (2021)
Após concluído o estudo de peças por m² apresentado na Tabela 3, a próxima atividade foi
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selecionar e separar os itens de acordo com suas respectivas colocações. Considerando todo o
volume de peças e componentes armazenados no local externo, foi possível apontar um valor
de R$923.634,00 em estoque, no qual, todo o grupo de trabalho envolvido pode determinar as
próximas ações a serem realizadas, conforme Tabela 4.
Tabela 4 – Ações X Valor em estoque

Custo
Ações Valor estoque (R$)
(%)
Submeter demanda ao cliente 39.367,91 4,26
Consumo regular, disponibilizar para venda 159.410,24 17,26
Converter em outro produto 16.267,39 1,76
Baixa e Descarte 266.490,27 28,85
Transferir para armazém principal 362.068,69 39,2
Solicitar avaliação da Qualidade Fábrica sobre condição do item 15.301,26 1,66
Em análise time Qualidade e Fabrica 19.265,41 2,09
Contrato vigente 45.462,83 4,92
Total Geral 923.634,00 100
Fonte: Autor (2021)
3.4. Melhorar
Com as ações apontadas na etapa analisar, esta etapa foi determinada para executar a
transferência das peças ativas e aprovadas para a planta principal, o descarte das peças em
refugo, e enfim, a limpeza do barracão para entrega do armazém, a fim de reduzir os custos.
De acordo com a Tabela 5, todas as matérias primas obsoletas, com problemas de qualidade
e/ou rejeitadas foram destinadas ao descarte. As matérias primas de boa qualidade que estavam
ociosas e os produtos acabados de reposição foram transferidos para a planta principal para uma
futura utilização em produção e possível venda.
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Tabela 5 – Ações a serem implementadas

Categoria Ação
Matéria prima obsoleta Descarte
Estoque ocioso de matéria prima Transferido para planta principal
Matéria prima rejeitada Descarte
Obsoleto descartado e transferido para planta
Produtos acabados reposição
principal
Matéria prima com problema de qualidade 100% analisado, descartado
Fonte: Autor (2021)
Foi possível observar em valores (R$) e porcentagem o custo designado para cada ação: 56,46%
foi transferido para a planta principal e disponível para venda em reposição; 32,60% foi
descartado, e obtiveram um lucro de 10,94% com os retrabalhos e possibilidades de vendas, de
acordo com o resultado apresentado na Tabela 6.
Tabela 6 – Tratativas finais

Ações Valor estoque (R$) Custo (%)
Disponível para venda 521.478,93 56,46
Descartado 301.056,94 32,6
Vendido 101.098,13 10,94
Total Geral 923.634,00 100
Fonte: Autor (2021)
3.5. Controlar
Nesta última etapa, foi concluída todas as ações pontuadas anteriormente na Tabela 6, e após
seis meses do início do projeto, o armazém LIP 01 foi fechado e entregue em janeiro de 2021,
o contrato de locação foi encerrado pela área de Compras da companhia.
Pode-se observar na Figura 8 o armazém antes da implementação das ações anteriores, no qual
estava em sua capacidade máxima utilizando os 2.000 m² e após as devidas tratativas de
descarte e transferência para devolução do espaço locado.
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Figura 8 – Antes x Depois do armazém
Fonte: Autor (2021)
Os resultados alcançados foram melhores que o esperado. Com a execução do projeto, o valor
de ganho para empresa foi de equivalente a R$877.043,67. A meta inicial era o fechamento do
armazém para redução de custos, com o encerramento foi possível reduzir o custo fixo anual de
R$474.888,60, ter o lucro de R$101.098,13 com a venda das peças de reposição e a redução de
R$ 301.056,94 em peças de refugo de estoque que estava somente ocupando espaço.
4. Considerações finais
O presente trabalho propôs como objetivo a redução dos custos de estoque em um armazém
externo de uma empresa do ramo automotivo, com o uso da metodologia Seis Sigma alinhado
a proposta de trabalho por meio do método DMAIC.
Foi possível obter uma redução de custos significativa para a empresa e atingir a meta proposta
que foi o encerramento do contrato de locação do armazém, a qual acarretou diversos
benefícios, como: redução de custo anual de R$474.888,60, ganho em venda de R$ 101.098,13
de estoque parado e R$ 301.056,94 de estoque obsoleto descartado.
Pelos resultados obtidos no presente trabalho, pôde-se mostrar como um conjunto de
ferramentas simples, historicamente utilizadas para solução de problemas da Qualidade, podem
garantir redução de custos.
Em referência ao estudo sobre o uso do DMAIC, mesmo que aplicado ao setor automotivo,
constata-se que a metodologia é flexível e pode ser aplicada em qualquer segmento, sobre
qualquer aspecto de problema. A aplicação pode contribuir desde um processo simples
manufatureiro de baixo custo até processos com inúmeras dimensões e alto valor agregado,
com nível de prioridade crítica.
9
5. Referências
CARVALHO, M. M; PALADINI, E.P. - Gestão da Qualidade: teorias e casos. Rio de
Janeiro. Elsevier, 2012, p. 138 – 141
CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratégias para a Redução

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DUARTE, D. dos R. Aplicação da metodologia seis sigma – Modelo DMAIC – Na operação de uma empresa
do setor ferroviário. Monografia em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Juiz de Fora. Juiz de Fora
– M.G., 2011.
GEORGE, M. L. - Lean Six Sigma for Service – Nova Iorque: Editora McGraw-Hill, 2003. p. 275 – 303
ESCANFERLA, Davi. Projeto DMAIC com Ferramentas Seis Sigma para Redução de Sucata em uma
Multinacional do Ramo de Acessórios Automobilísticos. Guaratinguetá: UNESP, 2014. Faculdade de
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GEORGE, Michael. Lean Seis Sigma para Serviços: Como Utilizar Velocidade Lean e Qualidade Seis Sigma
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LINDERMAN, K. et al. Six Sigma: a goal-theoretic perspective. Journal of Operations

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MANDAL, Pathik. Improving process improvement: executing the analyze and improve
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RAMOS, Fabricia V. LOPES, Claudio B. SILVIA, Natalia F. PEREIRA, Tatiana G. Gestão

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York, Productivity Press, 2004.
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STRAPASSON, M., LEITE, H. V. R. Troca Rápida de Ferramenta: Estudo de Caso em uma Indústria do Setor
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2012.
WERKEMA, C. Lean Seis Sigma: Introdução às ferramentas do Lean Manufacturing. 2 ed. Ed. Elsevier: Rio de
Janeiro, 2011.
11

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“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”

APLICAÇÃO DA FERRAMENTA DMAIC

Bárbara Maria Borges Ribeiro (FIEL)

Na atualidade, com a globalização, os obstáculos das empresas se

Palavras-chave: Redução de custos, DMAIC, Seix Sigma, Estoque,

2. Metodologia e desenvolvimento da pesquisa

uma equipe de Engenharia de Projetos junto ao time Logístico, Qualidade e um profissional

totalidade, conforme Figura 1.

Figura 1 – Áreas por m² da empresa

Fonte: Autor (2021)

Levando-se em consideração que o volume do armazém locado correspondia somente a 2.000

Tabela 2 – Despesas mensais e anuais do armazém

Despesa Custo Mensal (R$) Custo Anual (R$)

Tabela 3 – Espaço utilizado por m²

Tabela 4 – Ações X Valor em estoque

Tabela 5 – Ações a serem implementadas

Tabela 6 – Tratativas finais

Figura 8 – Antes x Depois do armazém

Fonte: Autor (2021)

CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratégias para a Redução

LINDERMAN, K. et al. Six Sigma: a goal-theoretic perspective. Journal of Operations

RAMOS, Fabricia V. LOPES, Claudio B. SILVIA, Natalia F. PEREIRA, Tatiana G. Gestão

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