A Inovação Na Perspectiva Do Controle de Custos de Processos Um Estudo de Caso em Usina Termoelétrica

XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
A INOVAÇÃO NA PERSPECTIVA DO
CONTROLE DE CUSTOS DE
PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO EM
USINA TERMOELÉTRICA
Maycon da Silva Geronimo (CEUMA)
maycondasilva@hotmail.com
Oswaldo da Conceicao Fonseca Nunes Filho (CEUMA)
oswaldo_lost@hotmail.com
Aureo Luan Gomes Mesquita (CEUMA)
aureoluan@gmail.com
Adamy Cesario de Sousa Pereira (CEUMA)
adamycesario@gmail.com
RIALBERTH MATOS CUTRIM (CEUMA)
RMCUTRIM@HOTMAIL.COM
O objetivo deste artigo é mostrar a importância da aplicação da

inovação e do controle de custos dentro de uma usina termoelétrica, ou
seja, trata-se aqui da otimização dos custos de produção ligados ao
processo de geração de energia elétrica. Evidenciando que dentro do
processo de geração existem atividades que podem ser inovadas para
melhor desempenho, conduzindo a bons resultados financeiros. Neste
sentido propõe-se a utilização da inovação e do controle para otimizar
custos oriundos do processo dentro do sistema de queima de
combustível, onde foi possível verificar através de um check-list de
observação e análise das informações de operação da unidade, pontos
que necessitam de atenção e que podem ser melhorados, permitindo a
elaboração de soluções e a implementação das melhorias para os
problemas relatados. Desta forma aproveita-se os recursos disponíveis
e as oportunidades para aumentar a lucratividade da empresa.
Palavras-chave: Inovação. Custos. Controle. Otimização.

1. Introdução
Atualmente o grande desafio da maioria das empresas que já estão em operação trata- se da
otimização de seus processos produtivos, com ênfase na redução dos custos e melhoria da
qualidade de seus produtos e serviços. O mercado coloca as empresas diretamente em
competição, ou seja, para as organizações com fins lucrativos, um dos objetivos principais
trata do aumento de seus rendimentos financeiros, ou seja, lucro.
Uma das maneiras de se obter maiores lucros é reduzir custos dentro do processo produtivo, o
consumidor procura aquilo que é mais vantajoso e acessível, logo cabe as empresas e aos seus
gestores saber como atuar para conseguir mais clientes, assim como melhorar seu processo
produtivo de tal forma que se possa aumentar o lucro, assim gestores estão na busca por
soluções que lhe coloquem em uma posição vantajosa no mercado.
Muitas são as organizações que procuram minimizar o custo de seus produtos e serviços,
porém não são todas que conseguem. Algumas não tem recurso suficiente para adquirir os
melhores programas de gerenciamento de custos, outras até dispõem de muitos recursos para
o gerenciamento de informações, porém não sabem usá-los de maneira eficiente, desta forma
o aumento da produtividade, as técnicas de controle e redução de custos vem chamando a
atenção de muitos administradores.
Considerando-se a relevância do tema abordado por este trabalho, o presente artigo tem como
problema de pesquisa: qual a melhor forma de reduzir custos utilizando as oportunidades de
inovar? Tal questionamento há de requerer tanto, uma revisão bibliográfica quanto, a
utilização de mecanismos de observação ou coleta de informações capazes de permitirem que,
a temática investigada atinja o objetivo geral da pesquisa que é: analisar como o controle do
processo da geração de energia pode melhorar de modo a otimizar custos e aumentar a lucro
da unidade.
2. Referencial Teórico
Para que o presente artigo atinja seus propósitos, é necessário que se faça uma
contextualização acerca das teorias e artigos existentes cujo propósito será o de dar
consistência técnica-científica a este trabalho. Neste sentido, é requerido uma abordagem aos
seguintes temas: Gestão da inovação; Gestão dos custos industriais; A importância do
2
controle nas organizações, entende-se, ser o caminho para a análise do problema suscitado
neste artigo.
2.1 Gestão da Inovação

Segundo Ferrari (2010, p. 26) a inovação se manifesta das seguintes formas: inovação com
relação aos modelos de negócios utilizados pela empresa, inovação nos processos
desenvolvidos, inovação em produtos que trata de melhorias em produtos existentes,
desenvolvimento de novos produtos, estudo dos novos conceitos e das novas características da
sociedade consumidora, conforme expressa a figura a seguir:
Figura 1: Impacto Potencial da Inovação Tecnológica.
Fonte: Ferrari (2010, p. 28).
De acordo com a figura 1, é possível observar que pequena melhoria nos produtos existentes
também se configura como uma inovação, mesmo que em baixo grau, destaca-se também o
impacto mercadológico causado pelo tipo de inovação, ressaltando que quanto maior for o
grau de inovação maior será o impacto no mercado, consequentemente essa inovação atingirá
um número maior de pessoas.
Na visão de Mendes (2012, p. 155) a inovação é a chave para o sucesso, e a tecnologia está
cada vez mais fazendo o mundo parecer menor, mais conectado e mais rápido. Uma melhoria
na tecnologia é definida como um conjunto de técnicas, soluções e condições que fazem com
que as empresas gerem maior produção com uma mesma quantidade de insumos ou o
contrário, obter uma produção igual, porém com utilização menor de recursos, ou seja,
valorizando o fator produtividade.
Para Ritzman e Krajewski (2004, p. 7), a produtividade é o valor do resultado dos bens e/ou
serviços divididos pelo valor dos insumos que são salários, custos dos equipamentos dentre
outros. Reforçando que o modo como os processos são gerenciados desempenha um papel
fundamental na melhoria da produtividade, onde o desafio é aumentar o valor do produto em
3
relação ao custo dos insumos, assim a produtividade aumenta de duas maneiras: a primeira
quando o processo é capaz de gerar mais produtos ou produtos de melhor qualidade usando a
mesma quantidade de insumos, e a segunda diz que a produtividade também aumenta se a
produção for a mesma e a quantidade de recursos utilizados para tal for menor.
Fleury e Fleury (1995, p. 194) ao tratarem de um estudo organizacional das empresas

japonesas observaram que a internacionalização tem colocado as empresas em novos desafios
e que os investimentos em novas tecnologias são as armas principais de uma organização,
assim para sobreviver num ambiente aberto e competitivo as empresas estão renovando suas
estratégias, sendo as principais, a redução de custos, o desenvolvimento tecnológico e os
programas de qualidade e certificação.
2.2 Gestão dos Custos Industriais

Segundo Assaf Neto (2012, p. 29) um dos aspectos mais importantes da organização trata da
comparação do retorno propiciado pelos ativos (investimentos) em relação ao que foi
produzido em determinado período e o custo para utilização dos recursos. Sendo assim, o
fundamento financeiro para toda empresa é ter um retorno que supere a menor expectativa de
ganho de seus fornecedores de capital (acionistas e credores), ou seja, toda decisão relativa a
investimento deve constituir um retorno maior que seu custo de capital, possibilitando
incremento e criação de riqueza para os seus proprietários.
Bateman e Snell (1998, p. 479) descrevem que se a liderança tecnológica aumentar a

eficiência de uma empresa face à concorrência, tal empresa alcançará uma vantagem com
relação a redução de custos. Assim, a mesma usará desta vantagem para conseguir lucros
maiores ao passo que consegue mais consumidores por estabelecer no mercado preços mais
acessíveis. Haveria ainda outra possibilidade de obtenção de vantagem por meio da liderança
tecnológica que seria a fixação de um preço diferenciado (mais elevado), tirando proveito do
fato de outras empresas não terem acesso aquela tecnologia, implicando, assim, em uma
espécie de dominância sobre o mercado consumidor.
De acordo com Hashimoto (2013, p. 103) antigamente os custos eram o principal foco no
gerenciamento das empresas onde se buscava a redução de custos ligados aos fatores de
produção como: mão de obra, processos, matéria prima, como expresso na figura 2:
Figura 2: As ondas da competitividade
4
Fonte: Hashimoto (2013, p. 103)

A figura 2 demostra que apesar do aumento da oferta e o surgimento das novas técnicas de
produção, as organizações observaram que não bastava apenas reduzir custos, pois quando o
cliente tem mais opções de produtos com baixa variação de preços, o mesmo prefere uma
diferenciação relacionada ao produto, ou seja, hoje o cliente procura algo mais, representado
aqui pela qualidade, rapidez, flexibilidade e mais recentemente a inovação, que foram se
expandindo gradativamente nas organizações.
De acordo com o pensamento de Porter (2004, p. 37) a liderança no custo total trata-se de uma
estratégia com o objetivo de manter o baixo custo de fabricação de seus produtos em relação
aos concorrentes, retratando que uma posição de baixo custo produz retornos acima da média
para as empresas, ou seja, uma posição de baixo custo pode proteger a empresa ao passo que a
concorrência só poderá baixar o preço de seus produtos ao mesmo nível de seu rival mais
eficiente. Reforça também que baixos custos protegem a empresa de fornecedores poderosos,
pois proporcionam maior flexibilidade em relação ao custo dos insumos.
Uma das importantes causas dos maus resultados financeiros e do insucesso da

empresa é a falta de conhecimentos dos custos de seus produtos. O resultado são
preços errados e abandono de produtos que parecem desprovidos de lucros, embora
não sejam. Outros produtos podem parecer altamente lucrativos por serem
favorecidos pelo método de custeio. (DUDICK, 1974, p. 21).
Para Leone (2000, p. 266), a técnica ou sistema de custos ideal é aquele que fornece
informações úteis para que os administradores possam avaliar o desempenho das empresas em
seus diversos setores, controlando assim os custos, verificando as facilidades, os
desequilíbrios, eliminando os desperdícios, fornecendo os melhores planos e auxiliando na
escolha da melhor decisão, onde se deverá utilizar menos recursos e obter mais retorno. Para
Oliveira (1993, p. 35) a informação é de fundamental importância para as empresas, sendo o
propósito básico, favorecer a organização a atingir seus objetivos utilizando de forma
consciente os recursos disponíveis, reforça que a eficiência da informação é calculada através
5
do custo para obtê-la e o valor agregado que virá através da sua utilidade, e sua utilidade só
será possível se a informação produzida chegar a tempo hábil para a tomada de decisão.
2.3 A Importância do Controle nas Organizações

Maximiano (2011, p. 334) descrevendo sobre a eficácia dos sistemas de controle, evidencia
que um bom sistema de controle deve produzir informações precisas e consistentes sobre o
grau de utilização dos recursos, como se desenvolvem as atividades e os objetivos do sistema
para que possam ser tomadas as melhores decisões. Sendo assim, torna-se necessário
estabelecer procedimentos e utilizar as melhores ferramentas para a otimização da produção,
do processamento e da divulgação de informações, fazendo com que as mesmas cheguem a
quem de fato as utilizará de forma racional. No quadro a seguir, são apresentadas as principais
características de um sistema de controle eficaz:
Quadro 1: Características de um sistema eficaz de controle.
Fonte: Maximiano (2011, p. 334)
O quadro 1 demonstra que um sistema de controle eficaz deve conter elementos e

características essenciais como atenção as atividades de transformação, as informações devem
ser precisas e objetivas além de rapidamente chegar aos gestores responsáveis, os
controladores devem aceitar o sistema de controle e os desvios devem ser estudados com mais
atenção.
De acordo com Campiglia e Campiglia (1993, p. 15) a organização que desenvolve suas
atividades sem planejamento se sujeita ao desperdício de tempo e de dinheiro por falta de
coordenação do trabalho e das atitudes empresariais. Isto é, da deficiência do planejamento,
surge a impossibilidade de tomada de decisões administrativas de forma racional a curto,
médio e ao longo prazo, capazes de impulsionar a produção e os negócios financeiros a um
rendimento aceitável. Através do planejamento o administrador governa em sentido amplo,
não sendo governado pelos fatos, obtendo melhores condições de tomar decisões certas nos
6
momentos oportunos.
De acordo com Andrade e Amboni (2010, p. 233) o controle colabora para execução da
estratégia da organização, assim é uma das forças fundamentais da organização. O controle é
qualquer processo que orienta as atividades dos colaboradores para atendimento das metas
organizacionais, representando a viga mestra que a administração se baseia para o alcance dos
objetivos e metas para ter certeza de que as diretrizes fornecidas pela organização estão sendo
seguidas. Segundo Ansoff (1977, p. 92), existe um elo comum dentro da organização que
aparece na medida em que os objetivos e as metas forem compatíveis com o desempenho real
da mesma, assim uma empresa com alta taxa de crescimento normalmente será vista pela
sociedade investidora como uma empresa de crescimento, com base ampla e diversificada. O
elo comum aparece na forma de um vetor crescimento, que indica a direção para qual a
empresa está caminhando em relação aos seus produtos e mercados.
De acordo com o pensamento de Gassenferth et al. (2015, p. 122) o controle de gestão dentro
das organizações tem três finalidades: a primeira, centrada na área do planejamento, visa
assegurar a execução da estratégia, comparando os resultados encontrados com o que foi
realmente previsto; a segunda finalidade faz referência à área de processos, onde tem por
objetivo avaliar o desempenho dos processos ligados aos fatores humanos, financeiros,
comerciais e operacionais das organizações; a terceira finalidade trata da área pessoal onde
existe a orientação dos profissionais envolvidos nas atividades para assegurar o alcance dos
resultados esperados.
Visto assim, Riggs (1976, p.615) entende que para verificar e controlar desvios é preciso
relacionar os erros às suas devidas causas, enfatizando que muitas vezes essa relação só
aparece depois de aparecerem os gastos ou prejuízos. Sendo assim é fundamental testar as
atividades desenvolvidas e verificar os desvios indesejáveis assim como suas possíveis
causas.
De acordo com D’Avila e Oliveira (2002, p. 29) o controle interno deve ser bem estruturado,
pois somente assim poderá oferecer uma segurança razoável para que a administração possa
atingir objetivos da organização. Por exemplo, um aspecto que não pode ser desprezado é o
papel fundamental das pessoas nas organizações, visto que o elemento humano está presente
nos mais diversos tipos de atividades sendo suscetíveis a falhas naturais, falhas estas que
influenciarão diretamente no processo de tomada de decisões.
7
Mintzberg (2003, p. 92) descreve que o sistema de controle de desempenho (pessoas) serve a
dois propósitos, o primeiro é medir, mensurar sendo assim utilizado para avaliar se o grau de
desempenho da unidade está conforme o previsto ou deteriorado, o segundo trata da
motivação, enfatizando que os resultados encontrados podem ser utilizados para estimular um
desempenho melhor, a partir da definição de metas factíveis para os gerentes.
De acordo com o pensamento de Silva (1990, p. 84) o controle eficiente deve cumprir três
funções principais, a saber: a primeira diz respeito à maleabilidade, que retrata a flexibilidade
de introduzir mudanças que surgem em decorrência das alterações nos planos e objetivos
iniciais; a segunda trata da instantaneidade, ou seja, devem-se evidenciar o mais rápido
possível os erros observados; enquanto a terceira é a correção, que vem para reparar as falhas
e não deixar que se repitam.
Gomes e Salas (2001, p. 50) consideram o controle de gestão como um processo sistemático
da organização no sentido de atingir seus objetivos, classificando o mesmo sob duas
perspectivas: a estratégica e a organizacional. A perspectiva estratégica facilita a adaptação
das estratégias da empresa numa visão global dentro do contexto social. A perspectiva
organizacional trata de fazer com que esta estratégia seja vista pelos colaboradores e orientada
na direção conjunta dos objetivos da organização. Assim o controle estratégico trata das ações
e instrumentos orientados para melhoria contínua e manutenção da posição competitiva da
organização, sendo que a geração de informação no contexto social e competitivo ocupa um
lugar de destaque, pois ajuda a antecipar as mudanças.
3. Metodologia da Pesquisa
Com base na revisão bibliográfica abordada neste estudo, foi possível a elaboração de um
check list de observação (APÊNDICE A) que nos permitiu obter os dados de registros e
históricos do processo produtivo do setor de queima de carvão pulverizado na usina
termoelétrica Alfa que tem como principal combustível o carvão mineral.
O estudo elaborou-se devido à empresa estar com dificuldades no sistema de combustão dos
queimadores de óleo diesel. Com isso, em segmento aos objetivos, o trabalho será um estudo
de caso, com natureza qualitativa e quantitativa, de caráter descritivo, com um estudo
exploratório dos registros de operação, através de observação do processo produtivo, análise
dos gráficos de controle. Os dados do processo foram coletados a partir de um check list de
observação (APÊNDICE A) com o acompanhamento das atividades durante o ano de 2016.
8
4. Estudo de Caso – Termelétrica Alfa

A termoelétrica Alfa é uma unidade a base de carvão mineral, situada no estado do Maranhão,
com uma capacidade de geração de 360 MW (megawatts). Estruturalmente definida pelos
departamentos administrativos, manutenção, operação, dentre outros. Trata-se de uma
organização privada com missão, visão e valores bem definidos, é uma empresa do setor
privado pertencente a uma companhia maior com outros tipos de negócios e unidades
geradoras de energia.
A presente usina utiliza diversos insumos para desenvolver seu processo produtivo, ou seja,
para fornecer a energia solicitada é necessária a utilização de muitos recursos, dentre os
principais tem-se: óleo diesel e carvão mineral (combustíveis), a própria energia elétrica, pois
enquanto a planta ainda não está gerando energia, ela está consumindo energia para ligar seus
equipamentos, a água do mar que é filtrada, clarificada e desmineralizada para uso na
caldeira, recebendo durante este tratamento os devidos produtos químicos, além destes tem-se
a utilização de diversos tipos de gases para conservação e refrigeração de equipamentos,
como saídas do processo produtivo tem-se a energia elétrica gerada, gases e cinzas resultantes
da queima do carvão, o lodo oriundo do processo de clarificação da água e efluentes líquidos,
conforme o diagrama 1:
Diagrama 1: Processo de Produção da UTE Alfa
Recursos de Entrada a
serem transformados:
· Combustível
· Água do Mar
· Gases Industriais
· Produtos Químicos
· Energia Elétrica
Principais Saídas:
Saída de · Energia Elétrica

Recursos de Processo de Produtos e · Cinzas
Entrada (Input) Transformação Serviços · Lodo
(Output) · Efluentes líquidos
· Gases da Queima
Recursos de Entrada
de transformação:
· Instalação
· Pessoal
Fonte: Os autores
O processo de geração de energia da unidade requer a produção de água desmineralizada para

o abastecimento da caldeira. A caldeira é um grande equipamento destinado a produzir vapor
através da troca térmica existente entre o calor gerado da queima dos combustíveis através
9
dos queimadores e a absorção deste calor para aquecimento da água que circula pelos tubos da
caldeira. A água e o vapor fluem pelos tubos, assim deve-se evitar material depositado nos
tubos, pois a dificuldade dá água fluir ocasiona uma baixa troca térmica culminando em furos
na caldeira devido à alta carga térmica absorvida. Por isso e outros motivos é importantíssimo
o tratamento de água para caldeiras, no caso da termoelétrica Alfa o fluxo de tratamento de
água começa com a captação de água do mar, passando por um processo de clarificação,
osmose e por fim sendo desmineralizada para então seguir para um tanque, o qual servirá de
estoque para a produção de vapor na caldeira.
A fornalha é a região da caldeira onde acontece a queima do combustível de ignição (óleo

diesel) e do combustível principal (carvão mineral pulverizado através de moinhos), a caldeira
dispõe de 24 queimadores, e quatro moinhos. Como resultado da queima tem-se o calor que
aquece os tubos da caldeira, produzindo assim o vapor que por sua vez moverá um conjunto
turbo-gerador (turbina à vapor mais gerador elétrico), gerando energia elétrica para o
suprimento das demandas energéticas.
5. Resultados e Discussões
A usina Alfa tem como combustível principal o carvão mineral e o óleo diesel como um
combustível de partida da caldeira. Tanto o diesel como o carvão são queimados na região da
fornalha da caldeira, através dos queimadores. Um só queimador é responsável por propiciar a
queima dos dois combustíveis, porém o óleo diesel é utilizado como combustível de ignição,
ou seja, após entrada do carvão mineral o óleo diesel é retirado do processo de queima,
permanecendo somente com a queima do carvão pulverizado.
Um dos problemas encontrados através de inspeções, foi uma deterioração dos queimadores,
analisando a possível causa deste desgaste foi verificado através do monitoramento da
qualidade da chama dentro da fornalha, que a chama proveniente da queima de óleo diesel
estava muito próximo do equipamento, causando dilatação excessiva de sua estrutura e
desgastando o mesmo devido altas temperaturas. Após alterações e testes nos bicos dos
queimadores foi possível observar a diferença na qualidade da chama de óleo diesel,
verificou-se uma acentuada melhora no desempenho da chama, que passou a se propagar mais
longe, levando a um aumento na vida útil do equipamento, também se implantou em cada
queimador um conjunto de termopares, ou seja, agora é possível saber a qual temperatura a o
equipamento está submetido. Tal resultado implica diretamente na redução de futuros custos,
10
pois como a caldeira dispõe de mais equipamentos semelhantes, através do controle e

observação foi possível antecipar as ações a serem tomadas, otimizando a vida útil dos
queimadores e o processo de queima.
O novo modelo de bico proporciona uma chama mais estável e mais distante do queimador
levando a um aumento na vida útil ao material de que é feito o queimador. A mudança
realizada nos bicos dos queimadores trata principalmente da diminuição do ângulo de
atomização do óleo diesel que foi reduzido para um ângulo de 45 graus. Outra mudança diz
respeito ao aumento do diâmetro do furo por onde passa o combustível, o que dificulta o
entupimento do bico, auxiliando no processo de acendimento e partida da planta de geração.
A utilização dos novos bicos de queimadores facilitou o processo de partida e rampa de

aquecimento e pressurização da caldeira, pois toda vez, que os queimadores obstruiam por
sujeiras, presentes no circuito de óleo diesel ou pelo depósito de fuligem na região do bico, os
operadores tinham que retirá-lo e limpá-los dificultando a partida da unidade geradora. Com a
implementação dos novos bicos, boa parte da sujeira presente no óleo é arrastada e queimada
na caldeira. A projeção da chama mais distante do queimador propiciou uma maior eficiência
na queima, pois ficou mais estável e controlada, aumentando a vida do queimador, evitando
desta forma a troca por queimadores novos. A implementação dos termopares nos
queimadores, demonstra o fator controle, pois através dos termopares é possível saber através
do sistema supervisório a qual temperatura o queimador está sujeito.Tornando possível uma
tomada de decisão embasada por meio do controle e de modo mais rápido.
6. Considerações Finais
Esta análise verificou os principais desafios da organização com relação a otimização do seu
processo de geração de energia, demonstrando que os resultados e as soluções favoreceram a
otimização dos custos de processos. Desta forma o presente trabalho conclui que o controle de
custos é fundamental paras a organização, e através do controle e da inovação aproveitando as
pequenas oportunidades de melhorias é possível achar os pontos onde uma organização
precisa de atenção, onde é necessário melhorar e aperfeiçoar processos. A contribuição deste
trabalho é apontar que as empresas objetivam sempre melhorar seus processos, fazer o mais
com menos, ou seja, inovar ao se realizar as mesmas atividades com a utilização de menos
recursos disponíveis. O trabalho revelou o quão importante é o controle de custos e a
inovação para a organização que deseja tornar seus processos mais eficientes e eficazes,
11
servindo de apoio para outras empresas que estão passando por casos semelhantes. O
problema de pesquisa é resolvido quando se examinaram as reais causas dos problemas e
tomaram-se as ações necessárias para suas resoluções, acompanhando todo o processo de
implementação e acompanhamento dos resultados observados. O artigo apontou que é vital
que as empresas adotem medidas de controle de custos, e que é necessário tirar proveito das
oportunidades e acreditar na inovação.
7. Referências
ANDRADE, R. O. B.; AMBONI, N. Estratégias de gestão: processos e funções do administrador. Rio de
Janeiro. Elsevier, 2010.
ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. São Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1977.
ASSAF NETO, A. Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômico-financeiro. 10. ed. São Paulo:
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BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
CAMPIGLIA, A. O.; CAMPIGLIA, R. P. Controles de gestão: controladoria financeira das empresas. São
Paulo: Atlas, 1993.
D’ AVILA, M. Z.; OLIVEIRA, M. A. M. Conceito e técnicas de controles internos de organizações. São

Paulo: Nobel, 2002.
DUDICK, T. S. Controle de custos industriais. São Paulo: Atlas, 1974.
FERRARI, R. Empreendedorismo para computação: criando negócios em tecnologia. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2010.
FLEURY, A.C.C.; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências de Japão,

Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, 1995.
GASSENFERTH, W. et al. Gestão de negócios e sustentabilidade. Rio de Janeiro: Brasport, 2015.
GOMES, J. S. SALAS, J. M. A. Controle de Gestão: uma abordagem contextual e organizacional. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2001.
HASHIMOTO, M. Espírito empreendedor nas organizações: aumentando a competitividade através do

intraempreendedorismo. 3. ed. São Paulo: 2013.
LEONE, G. S. G. Curso de contabilidade de custos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
MENDES, J. T. G. Economia. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. 2. ed. São Paulo: Atlas,
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2003.
OLIVEIRA, D. de P. R. Sistemas de informações gerenciais: estratégias, táticas operacionais. 2. ed. São Paulo:
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POTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise das indústrias e concorrências. 2. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
QUEL, L. F. Gestão do conhecimento e os desafios da complexidade nas organizações. São Paulo: Saraiva,
2006.
RIGGS, J. L. Administração da produção: planejamento, análise e controle, uma abordagem sistêmica. São
Paulo: Atlas, 1976.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2004.
SILVA, A. T. Administração e controle. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
13
APÊNDICE A – Check list de Observação
14

A Inovação Na Perspectiva Do Controle de Custos de Processos Um Estudo de Caso em Usina Termoelétrica

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XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

O objetivo deste artigo é mostrar a importância da aplicação da

Palavras-chave: Inovação. Custos. Controle. Otimização.

2.1 Gestão da Inovação

Figura 1: Impacto Potencial da Inovação Tecnológica.

Fonte: Ferrari (2010, p. 28).

Fleury e Fleury (1995, p. 194) ao tratarem de um estudo organizacional das empresas

2.2 Gestão dos Custos Industriais

Bateman e Snell (1998, p. 479) descrevem que se a liderança tecnológica aumentar a

Figura 2: As ondas da competitividade

Fonte: Hashimoto (2013, p. 103)

Uma das importantes causas dos maus resultados financeiros e do insucesso da

2.3 A Importância do Controle nas Organizações

Quadro 1: Características de um sistema eficaz de controle.

Fonte: Maximiano (2011, p. 334)

O quadro 1 demonstra que um sistema de controle eficaz deve conter elementos e

4. Estudo de Caso – Termelétrica Alfa

Diagrama 1: Processo de Produção da UTE Alfa

Saída de · Energia Elétrica

O processo de geração de energia da unidade requer a produção de água desmineralizada para

A fornalha é a região da caldeira onde acontece a queima do combustível de ignição (óleo

pois como a caldeira dispõe de mais equipamentos semelhantes, através do controle e

A utilização dos novos bicos de queimadores facilitou o processo de partida e rampa de

ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. São Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1977.

D’ AVILA, M. Z.; OLIVEIRA, M. A. M. Conceito e técnicas de controles internos de organizações. São

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APÊNDICE A – Check list de Observação

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