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XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”

Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.
Implementação de indicadores de desempenho

para monitoramento e controle da gestão da
produção: Estudo de caso em uma indústria
têxtil
Danylo de Araujo Viana
danyloviana@gmail.com
Thadeu Marinho Barreto

tmarinho_barreto@hotmail.com
O setor têxtil e confeccionista é um setor de grande importância para

economia do mundo, do Brasil e do Rio Grande do Norte. Esse setor tem
apresentado mudanças em seus processos industriais e na forma de gerir
sua produção. O trabalho tem como objetivo implementar indicadores
de desempenho para monitorar e controlar a gestão de produção do
setor de silk. Esse artigo tem como método o estudo o caso, realizado em
uma indústria têxtil de grande porte. Com a implementação dos
indicadores de monitoramento e controle verificou-se a melhoria na
média de produção, melhores índices de atendimento e qualidade no ano
de 2019 em relação a 2018. Assim, pode-se concluir que os resultados
da empresa foram melhorados e os processos otimizados após a
implementação de indicadores, que foram base para diagnósticos de
pontos de melhoria e tomadas de decisões.
Palavras-chave: Gestão da Produção, Indicadores de Desempenho,

Indústria Têxtil.
1. Introdução
O setor têxtil no Brasil produziu no ano de 2015 por volta de R$ 131 bilhões, isso equivale a
5,8% do valor total da indústria de transformação brasileira. Devido a isso 1,5 milhões de
empregos foram gerados equivalente a 17,8% do total de trabalhadores alocados na produção
industrial, mostrando que sua relevância vai além da parte econômica e tem também um forte
impacto social (SEBRAI, 2016). A figura 1 apresenta o cenário no estado do Rio Grande do
Norte:
Figura 01 – Números da Indústria Têxtil e Confeccionista do Rio Grande do Norte
Fonte: IEMI (2016)

Durante os anos de 2013 e 2018, com a implantação do projeto Pro-sertão do governo do Estado
do Rio Grande do Norte e da participação do Senai, Sebrae e empresas, houve uma alta de 7,1%
na produção de artigos confeccionados no setor têxtil potiguar (CECI, 2018).
Tal sucesso é obtido pela eficaz gestão da produção, que pode ser entendida como a atividade
de gerir recursos escassos e processos que produzem bens e serviços buscando atender com
melhor qualidade, tempo e custo as necessidades e/ou desejos de seus clientes (PASQUALANI,
LOPES e SIEDENBERG, 2010).
Como componente na estrutura da gestão da produção, especialmente quando se trata de
monitoramento e controle, são apresentados os indicadores de desempenho usados como forma
de gestão dentro das organizações servindo como base para análises de investimentos e/ou
estratégias de negócios. Entender sua aplicação é mais do que uma simples medição, é saber
como realmente utilizá-lo de forma que as informações sejam uteis para a empresa (SARAIVA;
CAMILO, 2010).
1
Assim, de acordo com a discursão feita até o momento, este trabalho se desenvolve em um
estudo de indicadores para gestão da produção a partir da seguinte problemática: que
indicadores de produtividade, qualidade e atendimento servem de parâmetro para garantir a
gestão da produção?
Diante do exposto, o objetivo deste trabalho é implementar indicadores de desempenho para
monitorar e controlar a produção de um setor em uma indústria têxtil.
2. Referencial teórico
2.1. Indústria têxtil

O setor têxtil mundial tem crescido de forma representativa, e isso pode ser percebido quando
analisamos os números de exportações por parte dos países em desenvolvimento. Esse
comportamento veio a impulsionar os líderes da indústria nos países desenvolvidos a investirem
mais capital no segmento, a fim de obterem aumento da produtividade e ingressar em setores
avançados do mercado (REYHAN, 2014).
Atualmente, a Ásia é responsável por 73% dos volumes totais produzidos no mundo, com
destaque, por ordem, para: China, Índia, Paquistão, Coreia do Sul, Taiwan, Indonésia, Malásia,
Tailândia e Bangladesh. O Brasil ocupa a quarta posição entre os maiores produtores mundiais
de artigos de vestuário e a quinta posição entre os maiores produtores de manufaturas têxteis
(REYHAN, 2014).
O Brasil é o país do ocidente que possui a maior cadeia produtiva integrada, aqui se produz
desde a fibra até a confecção. O setor têxtil no Brasil contém pouco mais de 33 mil empresas
com mais de 5 funcionários, sendo cerca de 80% dessas confecções dessas confecções de
pequeno e médio porte.
2.2. Gestão da produção

Segundo Slack et al (2013), a função produção é uma das funções centrais da organização e
quando desenvolvida e inter-relacionadas com os outros setores possibilita melhores resultados
para a organização. Assim a gestão da produção deve ser o gerenciamento dos produtos e dos
processos realizados para a transformação que produzirá os bens e serviços. Desta forma, todo
o processo deve ser analisado visando sempre melhorias contínuas na organização.
2
Ao selecionar as técnicas apropriadas e com isso desenvolver estratégias de operações

consistentes, os gestores podem projetar e operar processos para proporcionar às organizações
uma vantagem competitiva (SLACK, 2013).
Diante dessa perspectiva, podemos encontrar a administração da produção e operações em todas
as áreas de atuação uma empresa, envolvendo os diretores, gerentes, supervisores e/ou qualquer
colaborador da empresa. Os processos possuem insumos e resultados aos clientes, com isso, a
principal responsabilidade de uma equipe de administração da produção é entender quais são
os objetivos organizacionais, traduzindo-os em termos de implicações para o objetivo de
desempenho específico como: custos, qualidade, prazo de entrega, flexibilidade, inovação e
produtividade (MOREIRA 2000; MARTINS E LAUGENI, 2002; SLACK; CHAMBERS e
JOHNSTON, 2002).
Uma empresa é composta por várias funções, cada uma é responsável por apoiar a organização
na realização de suas atividades e no alcance dos resultados almejados. Para que a
administração da Produção cumpra sua missão com êxito é necessário que esta tenha seus
próprios objetivos e estratégias e que estes estejam de acordo com a estratégia global da
organização. Sendo assim, é necessário compreender de que maneira a função produção
contribui para a competitividade da organização, sendo dependente de um gerenciamento cada
vez mais eficiente desta função (MOREIRA, 2012).
2.2. Indicadores de desempenho

O conceito do indicador de desempenho está ligado a um modelo e uma variável aleatória em
função do tempo. Portanto, podem-se definir indicadores como formas de representação
quantificável de características (atributos ou requisitos) de produtos (bens e serviços) e
processos (conjunto de causas e condições que transforma recursos em produtos) que são
utilizados como forma de melhorar o acompanhamento e resultados ao longo de um intervalo
de tempo (ZELTZER, 2005).
Indicador é a resultante de uma medição, uma contagem ou de um cálculo que obedece a
critérios estabelecidos previamente para aquelas situações onde o objeto do estudo não pode
ser mensurado. Definir a metodologia de avaliação é a parte mais difícil para o estabelecimento
e para a implementação de indicadores (MARTINS E LAUGENI, 2015).
Indicadores de desempenho é um tema estudado e discutido em diferentes indústrias e por
diversos autores, tais como Kaplan, Norton, Neely, entre outros. Estes justificam a importância
3
desse tema devido à importância de sua utilização para o gerenciamento e monitoramento do

desempenho da empresa (MARZAGAO, 2010).
Segundo Campos (2008) os indicadores de desempenho foram criados com a intenção de
corrigir possíveis falhas identificadas a partir do acompanhamento de dados da empresa. O
processo de avaliação de desempenho pode ser entendido como o levantamento sistemático de
dados e sua comparação com padrões previamente definidos, visando auxiliar o processo
decisório, bem como avaliar a eficácia (fins alcançados) e a eficiência (economicidade dos
meios) (HOLANDA, 2003)
Para Fischmann e Zilber (2000), indicadores de desempenho são instrumentos capazes de
auxiliar na definição do planejamento estratégico e em consequência na determinação de
estratégias empresárias. Através da análise dos indicadores desempenho, se podem observar de
forma individual ou em conjunto, fatores que contribuam com o fluxo e qualidade do processo,
fazendo assim com que esses resultados colaborem na definição de estratégias em diferentes
níveis, a fim de facilitar na elaboração e implementação de um projeto.
Com isso, um dos desafios das empresas é criar indicadores que de fato sejam relevantes para
serem monitorados constantemente a fim de gerar análises e estudos cotidianos em prol de uma
gestão do processo da cada vez mais eficiente (PAVANI JÚNIOR; SCUCUGLIA, 2011).
Indicadores de qualidade, são utilizados como forma de avaliar e monitorar a qualidade do setor
respeitando as particularidades de cada empresa. Esses indicadores aparecem para embasar de
melhor forma a gestão de produção (OPAS, 2002).
3. Metodologia
O presente artigo tem a natureza aplicada, por seu interesse prático, objetivos de pesquisa
exploratória visando garantir maior familiaridade com o problema. Tratando-se a forma de
abordar o problema classifica-se como quantitativa, tendo o estudo de caso como método
(SILVA E MENEZES, 2005). A figura 2 apresenta o percurso metodológico da pesquisa:
Figura 2 – Percurso Metodológico
4
Fonte: Autores (2019)

O primeiro passo desse trabalho foi analisar todo processo produtivo do setor alvo de silk,
estudado nesse trabalho. Com o processo analisado, verificou-se que existia a falta de
monitoramento e controle do processo executado. Assim, pode-se identificar e formular o
problema desta pesquisa, que estuda a implementação de indicadores de desempenho. Chega-
se assim ao problema a ser resolvido: Que indicadores de desempenho de produtividade,
qualidade e atendimento servem para a garantia da gestão eficiente da produção?
Após formular o problema a ser resolvido, realizou-se pesquisas bibliográficas para embasar a
formulação desses indicadores. Finalizado a parte teórica do estudo iniciou-se a parte de
execução do trabalho, sendo o processo de coleta de dados dos processos que serviram como
base para a criação dos indicadores.
Coletados todos os dados do processo, foi discutido com os gestores da área em quais
dimensões, definindo-se: produtividade, qualidade e atendimento. Neste passo é o momento da
estruturação dos indicadores para tomada de decisão. Em seguida, foram estabelecidos quais os
indicadores serão utilizados no estudo, com base nas dimensões estabelecidas, definido quais
os indicadores serão estruturados e validando com os gestores responsáveis pela área estudada.
Assim, após a validação, deu-se o processo de implementação dos indicadores com as funções
de monitoramento e controle da produção.
4. Estudo de caso
4.1. Descrição da empresa
5
A empresa na qual foi realizado esse estudo é um grupo nacional com mais de 70 anos no
mercado e atua com uma rede de varejo com 315 lojas, duas confecções, três centros de
distribuição (CD), uma transportadora, um shopping center, dois teatros, call center e uma
financeira. O estudo foi elaborado na confecção instalada na cidade de Natal no estado do Rio
Grande do norte.
Esse trabalho foi realizado no setor de customização da empresa, esse que é divido em
subsetores, são eles: Silk screen, bordado, sublimação, strass e transfer. E o subsetor onde foi
realizado o estudo é do silk screen, conforme apresentado na figura 3:
Figura 3 – Subsetores do setor de customização
4.1. Diagnóstico da situação problema

Dentro do processo produtivo de silk, foram diagnosticados alguns pontos de melhorias. O mais
impactante é a falta de controle e monitoramento sistema produção. A tabela 1 a seguir
apresenta como era realizado o controle de produção do setor em estudo:
6
Tabela 1 - Controle de produção

DIA MÁQ REFERÊNCIA OP. FÁB. TURNO PARTE DA SILKS
PEÇA
01/ago. 1 G12ME 319684 53 A FRENTE 1308
01/ago. 1 G12ND 319901 53 A FRENTE 1725
01/ago. 2 G159D 319822 51 A FRENTE 741

A tabela resumia-se em apresentar à data de produção de peças, a máquina, a referência, a
ordem de produção, a fábrica para qual a peça será enviada ao nosso cliente, o turno, a parte da
peça, as horas trabalhadas e quantidade total de peças produzidas pelo setor. Assim nenhuma
outra informação era extraída da tabela, dificultando a gestão do setor e inviabilizando a tomada
decisão. A inviabilização dos dados para melhor monitorar e controlar a produção como forma
de tomar melhores decisões e aplicar melhorias foi o start para a realização desse trabalho.
5. Resultados
Para a estruturação das dimensões dos indicadores de produtividade, qualidade e atendimento,
desenvolve-se um modelo de apresentação e organização dos indicadores. A figura 4 a seguir,
apresenta a organização e disposição dos indicadores de acordo com seus elementos:
Figura 4 – Disposição dos indicadores

7
A seguir explica-se quais indicadores estão sendo utilizados nesse trabalho e para isso será
exibido nos próximos tópicos com as seguintes informações: o nome do indicador, seu objetivo,
cálculo, qual foi a iniciativa para calculá-lo e de qual base dados foi retirado.
5.1. Indicadores de produtividade

Como resultados dos indicadores de produtividade, que tem como objetivo melhorar o controle
e processos relacionados a produtividade do setor, foram criados 8 indicadores de
produtividade. Verifica-se que as iniciativas desses indicadores compreendem o controle da
gestão da produção tendo como setor bases de dados a produção. A figura 5 a seguir são
apresentados:
Figura 5 – Indicadores de produtividade
CÁLCULO SETOR BASE
PERSPECTIVA INDICADORES OBJETIVOS INICIATIVAS
INDICADOR DADOS
Controlar a
Peças
Média de média do mês e
produzidas/Pelos Controle gestão
produção mensal comparar com Produção
dias trabalhados da produção
(Geral) meses
em cada mês
anteriores
Peças produzidas
Controlar a
Média de por
média por Controle gestão
produção do mês máquina/Pelos Produção
máquina da produção
atual (Máquina) dias trabalhados
naquele mês
em cada mês
Ter o controle Somatório de
Controle gestão
Produção diária da produção peças produzidas Produção
da produção
diária no dia
Ter o controle
PRODUTIVIDADE
de quais
Somatório de
equipes estão
Produção por peças produzidas
acima do Controle gestão
turno e por por cada Produção
esperado e da produção
máquina máquina e em
quais estão
cada turno
necessitando
melhorias
Controle do Somatório de
Produção por Controle gestão
que cada turno peças produzidas Produção
turno da produção
está produzindo por cada turno
Somatório de
Produção por Controle de Controle gestão
peças produzidas Produção
recurso recurso da produção
por recurso
Somatório de
Comparativo de
Comparar a peças produzidas Controle gestão
produção entre Produção
produção em cada mês em da produção
2018 e 2019
2018 e 2019
Somatório de
Produção geral Controle de
peças produzidas Controle gestão
em peças por peças Produção
no setor em cada da produção
mês produzidas
mês
8
O primeiro indicador estudado é a “média de produção mensal”. Nele se faz o registro de

produção mensal e o comparativo das suas respectivas médias. Sua formulação matemática é
somatória das peças produzidas no mês dividido pela quantidade de dias trabalhados naquele
mês.
Já o segundo indicador é a “média de produção por máquina no mês atual”. Aqui se pode
controlar como está cada máquina naquele mês comparando com a meta estabelecida por
máquina. O cálculo baseado nas peças produzidas pela máquina dividida pelos dias trabalhados
no mês.
O terceiro indicador da frente produtividade é a “produção diária” do setor. Nela pode-se
observar e medir a produção com relação a meta diária estabelecida pela empresa. Seu cálculo
é a somatória de peças produzidas por dia.
O quarto é o indicador “produção por turno e por máquina” onde o objetivo é analisar qual
máquina e qual turno tem melhores desempenhos e seus métodos replicados em outras
máquinas. Seu cálculo é o somatório das máquinas por turno.
Já o quinto indicador é a “produção por turno”, que medi e controla quanto cada turno está
produzindo e se estão ou não atingindo as metas estabelecidas. É calculado pelo somatório de
peças produzidas por turno tendo como iniciativa controlar a produção por turno e
consequentemente por líder de produção.
O indicador a seguir a ser estudado na frente produtividade é a “produção por recurso”, ou por
tipo de máquina. O objetivo é ter o controle de quanto está sendo produzido, definindo a
capacidade de atendimento desses recursos. O cálculo é a somatória de peças produzidas por
cada recurso.
O “comparativo de peças produzidas entre os anos de 2018 e 2019” é o sétimo indicador
estudado. Tem como objetivo comparar a produção do ano atual e do anterior sendo calculado
pelo somatório de peças produzidas por mês em 2018 e 2019.
Por fim, o indicador de produtividade estudado é a “produção geral por mês” com o objetivo
de controlar a quantidade produzida pelo setor no mês. É calculado pelo somatório de peças
produzidas pelo setor completo por mês. Sua iniciativa é controlar o total produzido por mês, e
assim como os demais o seu banco de dados é a produção. A seguir a figura 6 apresenta alguns
gráficos que compõem o dashboard dos indicadores de produtividade:
9
Figura 6 – Dashboard indicadores de produtividade
5.2. Indicadores de qualidade

Como resultados dos indicadores de qualidade, que tem como objetivo melhorar o controle e
processos relacionados a qualidade do setor, para isso foram criados 4 indicadores de qualidade.
Aqui as iniciativas desses indicadores compreendem o controle da gestão da qualidade tendo
como setor bases de dados a qualidade. A figura 7 a seguir apresenta a disposição desses
indicadores:
Figura 7 – Indicadores de qualidade
CÁLCULO SETOR BASE
INDICADOR DADOS
Melhorar índices
Somatório de
Rejeição diária com um controle Controlar gestão
peças rejeitadas Qualidade
(Geral) mais rápido e da qualidade
no setor. (Em %)
exato
Melhorar índices Somatório de
Rejeição diária com um controle peças rejeitadas Controlar gestão
QUALIDADE
Qualidade
(Por turno) mais rápido e por turno no da qualidade
exato setor. (Em %)
Principais Somatório de
Abaixar a
defeitos peças rejeitadas Controlar gestão
porcentagem dos Qualidade
encontrados por por causa de um da qualidade
defeitos
mês problema.
Somatório de
Comparativo de Índices melhores
peças rejeitadas Controlar gestão
rejeição entre que o ano Qualidade
em cada mês de da qualidade
2018 e 2019 anterior
2018 e 2019
O primeiro indicador do fator qualidade é o de “rejeição diária geral”, que tem como objetivo
melhorar os índices tendo um controle mais rápido e eficiente de suas rejeições. É calculado
pelo somatório de peças rejeitadas no setor.
10
O indicador “rejeição diária por turno” é o segundo indicador a ser estudado no fator qualidade.
É semelhando ao indicador anterior, no entanto é estratificado por turno. “Principais defeitos
encontrados por mês” é o terceiro indicador. Tem como objetivo diminuir a quantidade de
defeitos por mês, sendo calculado pelo somatório de peças rejeitadas por defeito
O quarto e último indicador do fator qualidade é o “comparativo de rejeição entre 2018 e 2019”.
É pelo somatório de peças rejeitadas em 2018 e 2019. A seguir a figura 8 apresenta alguns
gráficos que compõem o dashboard dos indicadores de qualidade:
Figura 8 – Dashboard indicadores de qualidade
5.2. Indicadores de atendimento ao cliente (interno)

Indicadores de atendimento servem para mostrar como está o atendimento do setor para nosso
cliente. Verifica-se que as iniciativas desses indicadores compreendem o controle do nível de
atendimento tendo como setor bases de dados o planejamento e controla da produção (PCP).
Foram criados três indicadores apresentados na figura 9:
11
Figura 9 – Indicadores de atendimento ao cliente (interno)

CÁLCULO SETOR BASE
INDICADOR DADOS
Entrega para Controle do
Melhorar nossa Somatório de
nosso cliente nível de PCP
entrega peças entregues
interno atendimento
ATENDIMENTO
Média mensal Somatório de

Controle do
de entrega para Controlar a peças
nível de PCP
nosso cliente entrega entregues/dias
atendimento
interno trabalhados
Somatório de
Comparativo de
Índices melhores peças entregues Controle do
atendimento
que o ano em cada mês de nível de PCP
entre 2018 e
anterior 2018 e 2019 até atendimento
2019
deadline
O primeiro indicador é a “entrega para o cliente” que tem como objetivo melhorar o atendendo
e abastecendo o nosso cliente. É calculado pelo somatório de peças entregue para o cliente. O
próximo indicador é a “média de entrega para o cliente”, que tem como objetivo controlar a
entrega de peças por mês. É calculado pelo somatório de peças entregue dividido pelos dias
trabalhados.
O último indicador de atendimento é o “comparativo de atendimento entre 2018 e 2019”, tem
como objetivo comparar o atendimento ao cliente no ano atual e no ano anterior. A seguir a
figura 10 apresenta alguns gráficos que compõem o dashboard dos indicadores de atendimento
ao cliente (interno):
Figura 10 – Indicadores de atendimento ao cliente (interno)
12
5.2. Melhorias
Após a implementação destes indicadores desempenho em suas três dimensões para o controle
e monitoramento do processo produtivo do setor, verificou-se que a primeira melhoria se refere
a média de produção do setor no segundo semestre de 2019. A média no primeiro semestre,
antes da implementação foi de 38.251 peças, e a média do segundo semestre até o meio do mês
de novembro é de 46.798 peças, o que representa um aumento de 22% na média da produção
do setor, apresentados na figura 11:
Figura 11 – Média mensal de produção no ano de 2019

Segunda melhoria apresentada está na comparação dos índices de qualidade do ano de 2018
com os índices de 2019. Em apenas um mês houve redução de 40,2% na média de rejeição,
verificando-se um avanço na melhoria do produto entregue ao nosso cliente. Os resultados da
empresa são apresentados na figura 12 e 13:
Figura 12 – Comparativo de índice de rejeição entre 2018 e 2019
13
12,0% 11,2%
9,8%
10,0% 8,6%
8,2%
8,0%
6,2%
5,7% 5,7% 6,5%5,8% 5,5% 5,7%
6,0%
4,5% 4,2% 4,4%
3,9% 3,7%
4,0% 3,4% 3,2% 3,3% 3,0%
2,6%
2,0% 2,3%
3%
2,2%
1,9%
0,0%
2018 2019 META
Figura 13 – Comparativo de crescimento dos indicadores de qualidade em 2018 e 2019
-57,8% -61,4% -72,0% -65,3% -49,1% -24,4% -32,8% -52,7% -26,3% 37,5%-100,0% -40,2%

A terceira melhoria é no comparativo de atendimento entre os anos de 2018 e 2019. Em 2019
foi possível atender de forma mais rápida e eficiente o nosso cliente. Em apenas dois meses o
atendimento foi abaixo do atendimento de 2018 e nossa média de atendimento aumentou em
1% em relação ao ano anterior, conforme apresentados na figura 14 e 15:
Figura 14 – Comparativo de 2018 e 2019 do atendimento da Customização
14
99,0%
97,8% 97,4% 97,4%
98,0% 97,2% 97,1% 97,0%
97,0% 96,8%
97,0% 96,3% 96,6%
95,8% 96,1%
96,0% 95,9% 95,6%
96,0% 95,5% 95,3% 95,5%
95,3% 95,2%
95,0%
94,9% 94,5%
95,0% 94,1%
94,0%
93,0%
92,0%
2018 2019

Figura 15 – Comparativo de crescimento do atendimento de 2019 em relação a 2018
4,0%
3,2%
3,0%
2%
2,0%
2,0% 1,7% 1,7%
1,4%
1%
0,8%
1,0% 0,5%
0,0%
-0,1%
-1,0%
-0,7%
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Média
6. Considerações finais
Com o cenário de competitividade que o setor têxtil vive atualmente, o uso de indicadores de
desempenho como forma de controlar e monitorar a gestão da produção de uma empresa é um
aliado importante na melhoria dos processos e melhorias dos resultados das organizações.
Diante o exposto, foi decido por criar e implementar indicadores de desempenho no setor para
melhor gerir a produção e assim melhor o processo produtivo e resultados da empresa.
O objetivo desse trabalho foi alcançado com êxito, tendo em vista que a implementação dos
indicadores melhorou controle e o monitoramento da produção do setor. A implementação
desses indicadores pela empresa gerou resultados e melhorias no processo como apresentados
anteriormente. A metodologia aplicada neste trabalho foi fundamental importância para o
sucesso no resultado, estando alinhada com o objetivo proposto inicialmente.
Os resultados obtidos neste trabalho foram: aumento de 22% na média de produção no 2º
semestre de 2019 em relação ao 1º semestre do mesmo ano, a diminuição em 40% do índice de
15
rejeição do ano de 2019 em relação ao ano de 2018, e o aumento de 1% no índice de

atendimento do ano de 2019 para o ano de 2019.
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Perspectivas. Agenda de Competitividade da Indústria Têxtil e de Confecção Brasileira 2015 a 2018. Abit,
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CECI, M. Industria Têxtil movimenta R$4.7 bilhões por ano no RN. Jornal Tribuna do Norte, Natal, 2018.
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LAKATOS, E.; MARCONI, M. Fundamentos de metodologia cientfica. São Paulo: Atlas, 1991.
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PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e Gestão por Processos – BPM: gestão orientada à
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SILVA, Edna Lúcia da. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação/Edna Lúcia da Silva, Estera
Muszkat Menezes. 4 ed. rev. Atual. Florianopolis: UFSC. 138p
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administração da
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SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert; BETTS, Alan. Gerenciamento de Operações e de
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ZELTZER, R. (2005) Indicadores de Desempenho Coleta e análise de dados, estabelecer indicadores e

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17

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XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”

Implementação de indicadores de desempenho

Thadeu Marinho Barreto

O setor têxtil e confeccionista é um setor de grande importância para

Palavras-chave: Gestão da Produção, Indicadores de Desempenho,

Fonte: IEMI (2016)

2.1. Indústria têxtil

2.2. Gestão da produção

Ao selecionar as técnicas apropriadas e com isso desenvolver estratégias de operações

2.2. Indicadores de desempenho

desse tema devido à importância de sua utilização para o gerenciamento e monitoramento do

Fonte: Autores (2019)

4.1. Descrição da empresa

Fonte: Autores (2019)

4.1. Diagnóstico da situação problema

Tabela 1 - Controle de produção

01/ago. 1 G12ND 319901 53 A FRENTE 1725

01/ago. 2 G159D 319822 51 A FRENTE 741

Fonte: Autores (2019)

Fonte: Autores (2019)

5.1. Indicadores de produtividade

O primeiro indicador estudado é a “média de produção mensal”. Nele se faz o registro de

Figura 6 – Dashboard indicadores de produtividade

Fonte: Autores (2019)

5.2. Indicadores de qualidade

Fonte: Autores (2019)

5.2. Indicadores de atendimento ao cliente (interno)

Figura 9 – Indicadores de atendimento ao cliente (interno)

Média mensal Somatório de

Fonte: Autores (2019)

Figura 11 – Média mensal de produção no ano de 2019

Fonte: Autores (2019)

2018 2019 META

Fonte: Autores (2019)

Figura 13 – Comparativo de crescimento dos indicadores de qualidade em 2018 e 2019

Fonte: Autores (2019)

Figura 14 – Comparativo de 2018 e 2019 do atendimento da Customização

Fonte: Autores (2019)

Fonte: Autores (2019)

rejeição do ano de 2019 em relação ao ano de 2018, e o aumento de 1% no índice de

FISCHMANN, ADALBERTO AMÉRICO; ZILBER, MOISÉS ARI. Utilização de indicadores de

MARTINS, P. G; LOUGENI, F. P. Administração de produção. São Paulo: Editora Saraiva, 2002.

MARZAGAO, D. S. L.; ERARIO, A. L., CARVALHO, M. M. Sistemas de indicadores de desempenho:

MOREIRA, Daniel. Administração da Produção e Operações. São Paulo: saraiva, 2012.

SARAIVA, L. A. S.; CAMILO, M. C. S. (2010) Indicadores de desempenho em uma empresa industrial:

ZELTZER, R. (2005) Indicadores de Desempenho Coleta e análise de dados, estabelecer indicadores e

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