Análise Na Prestação de Serviço de Um Bar e Restaurante Com o Uso Das Ferramentas Da Qualidade

XXXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil”
Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.
ANÁLISE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO DE UM

BAR E RESTAURANTE COM O USO DAS
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Vanessa Sarges Rodrigues

vanessasarges.a@hotmail.com
Adriano Santos Lima
adrianojisung@hotmail.com
Este estudo teve como objetivo de propor melhoras no processo produtivo de

um restaurante com o uso das ferramentas da qualidade através de um
estudo de caso realizado no município de Abaetetuba, onde identificou-se as
principais falhas existentes no processo produtivo de um restaurante,
analisado principalmente pela ótica dos clientes. O estudo de caso iniciou-se
com observações, aplicações de questionários e análise de processos, a
coleta de dados foi entre os meses de novembro e 2016 à fevereiro de 2017.
Os temas abordados envolveram conceitos de processos, a qualidade e a
importância do uso das suas ferramentas, o serviço e o restaurante. Com as
análises realizadas, notou-se que as principais falhas do processo produtivo
geravam uma insatisfação dos clientes, e essas falhas estavam ligadas
principalmente a produção dos pratos no ambiente da cozinha do
restaurante e de forma secundária o tempo de reposição das bebidas e o
cardápio. Após a identificação das principais falhas, aplicou-se as
ferramentas da qualidade como forma de análise e proposta de melhorias, os
quais foram: o 5W2H e o Ciclo PDCA. Essas ferramentas foram fundamentais
para uma análise detalhada e propostas relevantes para o estudo de caso. A
partir da análise, pode-se observar que para um restaurante manter-se no
mercado é necessário buscar melhorias contínuas em todo seu processo,
desde os back office até o front office, focando sempre conservar a satisfação
de seus clientes.
Palavras-chave: Serviço, QUALIDADE, processo produtivo, Restaurante

1. Introdução
As organizações podem ser industriais, comerciais ou de serviços. Seja de porte pequena,
média, grande ou multinacional, de caráter privada ou pública, assim as produções ou
operações tiveram que ser gerenciadas dentro do ambiente organizacional. Como resultado, as
organizações entregam produtos ou serviços e requerem uma melhoria na qualidade,
diminuição de custo, aumento de produtividade e diminuição do prazo de entrega¹.
A melhoria faz parte do crescimento de uma empresa e essa busca constante faz com que as
mesmas se torne mais competitiva no mercado. E uma das formas de adquirir melhorias
eficazes é garantir uma boa gestão de processos, onde as operações que envolvam o processo
produtivo da empresa sejam focadas para buscar as melhorias devidas e assim garantir a
qualidade do produto final.
O gerenciamento das operações e dos processos são as atividades que gerenciam os recursos e
os processos que produzem os produtos e serviços, ou seja, essas operações são responsáveis
pelos bens e serviços produzidos na empresa (SLACK et. al, 2016).
Nos serviços, o consumidor participa da operação, julga seu resultado e os aspectos de sua
produção. Já em relação à produção dos bens, os consumidores não participam desse processo
e o julgamento sobre a qualidade da operação serão inferidos com base na qualidade dos
próprios bens (CARVALHO; PALADINI, 2012).
O ambiente dentro dos restaurantes reflete a alta interação entre empresa e cliente e estes são
envolvidos na operação e medem a qualidade do serviços prestados. De acordo com o Sebrae
(2016) o principal problema que causa o fechamento dos restaurantes é a falta de
planejamento.
Conclui-se que as operações do processo produtivo é a etapa mais importante e vem abranger
toda a produção, pois exerce influência no tempo, no custo das operações, na qualidade do
produto, na forma de organização do processo e na produtividade da organização. Diante
disso, as questões a serem solucionadas são: quais são os pontos a serem melhorados dentro
de um restaurante e o que fazer para melhorar as operações do processo dentro do mesmo?
2
Com isso, este trabalho tem como objetivo propor melhoras no processo produtivo de um
restaurante com o uso das ferramentas da qualidade. Onde, foi necessário mapear os pontos
fortes e fracos do restaurante na visão dos clientes internos e externos, identificar as falhas
existentes nas etapas do processo que interferem na capacidade produtiva da empresa, buscar
a causa dos problemas identificados por meio da aplicação de ferramentas da qualidade e
propor ações de melhorias capazes de minimizar ou eliminar tais problemas.
2. Revisão na literatura
Nesta seção serão apresentados os fundamentos teóricos utilizados para temática em estudo.
2.1 Processo
O processo vem ser uma sequência de atividades organizadas que transformam as entradas
dos fornecedores em saídas para os clientes, com um valor agregado, além de ser um conjunto
de causas que geram um ou mais efeitos, onde a empresa tem a necessidade de gerenciar e
medir a execução (CARVALHO; PALADINI, 2012).
Considera-se que os processos devem manter entre si, constância, sincronia, velocidade e
sequência adequadas ao produto desejado e a qualidade que se almeja, faz-se necessária a
presença de um gestor de processos, capaz de supervisionar, acompanhar, coordenar e
controlar os processos produtivos, e assim verifique os resultados obtidos e corrija os erros
detectados e previna sua recorrência (ALVAREZ, 2016).
Para avaliar e buscar melhorar um processo Corrêa e Corrêa (p. 224, 2011) afirmam que
“Análise de fluxo de processos é uma ferramenta para avaliar uma operação em termos da
sequência de passos desde os recursos de entrada no sistema até as saídas, com o objetivo de
definir ou melhorar o projeto”. Tornando assim o fluxograma uma importante ferramenta para
análise de processos onde vira-o visível.
De acordo com Carvalho e Paladini (p. 229, 2012) o fluxograma possibilita “criar um
entendimento comum, tornar claro os passos em um processo, identificar oportunidades de
melhoria (complexidade, desperdício, atrasos, ineficiência e gargalos), revelar problemas no
processo e revelar como este opera”.
2.2 Qualidade
3
Qualidade é uma relação da organização com o mercado, determinada como uma relação de
consumo. Onde a qualidade não está apenas no processo produtivo, no método de trabalho, no
produto em si ou no serviço prestado, vai além de tudo isso (CARVALHO; PALADINI,
2012).
Para Camargo (2011) a qualidade jamais deve ser vista e entendida apenas sob o aspecto de
“controle”, mas no seu contexto amplo de gestão, com uma categórica influência da cultura e
hábitos de consumo direcionará a processos produtivos eficientes e a uma organização
competitiva.
A qualidade passou por grandes transformações ao longo do tempo, a partir dos anos 2000
tem-se a gestão de qualidade total, onde possui um conceito focado na gestão que envolve
toda a organização por forma a que está possa dar aos seus clientes elevados padrões de
qualidade nos produtos e serviços. Os principais elementos da gestão da qualidade total são o
envolvimento de todos os membros da organização, a orientação para o cliente e a
comparação com outras organizações, tudo isto tendo em vista uma melhoria contínua².
Por fim, a qualidade não devem somente influenciar a percepção dos clientes, mas também
deve-se considerar a condição da qualidade interna nas organizações, em que o ambiente e as
relações interpessoais possam proporcionar desenvolvimento e satisfação aos clientes internos
e a todos que participam da “cadeia produtiva” (CAMARGO, 2011).
2.3 A importância das ferramentas da qualidade

As técnicas mais simples e comuns de produção da qualidade ficaram conhecidas como
“ferramentas”, onde trata-se de dispositivos, procedimentos gráficos, analíticos ou numéricos,
esquemas de funcionamento, formulações práticas, mecanismos de operação e outros métodos
estruturados para viabilizar a implantação de melhorias no processo produtivo (CARVALHO;
PALADINI, 2012).
As ferramentas e técnicas de qualidade são utilizadas com o objetivo de identificar os maiores

problemas existentes por meio de uma análise detalhada e buscar a melhor solução possível,
que possam melhorar a qualidade dos produtos, serviços e processos (ALVAREZ, 2016). As
ferramentas usadas pela qualidade são sete: diagrama de Pareto, diagrama de causa-efeito (ou
4
espinha de peixe), histograma, folha de verificação, gráfico de dispersão, fluxograma

(diagrama de processo) e carta de controle (ALVAREZ, 2016); (CORRÊA; CORRÊA, 2011).
Mas este trabalho abordou o fluxograma, o Ciclo PDCA e o 5W2H.
2.4 Serviço
As organizações prestadoras de serviços viram-se no dilema de investir em qualidade ou
desaparecer, devido à concorrência. A noção de qualidade foi vista como uma diferenciação,
onde essas organizações tiveram que investir em tecnologia, passaram a requerer aporte de
capital e foram forçadas a ampliar a escala do atendimento (CARVALHO; PALADINI,
2012). O processo de uma prestação de serviço envolvem atividades de alto contato com o
cliente. Essas atividades são denominadas como: atividades de alto contato (linha de frente –
front office) e atividades sem contato (retaguarda – back office) (CORRÊA; CORRÊA, 2011).
A figura 01 ilustra atividades da linha de frente e retaguarda num espaço físico de um

restaurante.
Figura 01 – Atividades de linha de frente e retaguarda
Fonte: CARVALHO; PALADINI (2012)

Além do mais, existem vários tipos de serviços que envolvem os processos em operações de
serviços, que são: os serviços profissionais, as lojas de serviço e os serviços de massa. Cada
tipo de processo implica em uma forma diferente de organização da operação para atender as
diferentes características de volume-variedade (SLACK, et. al., 2016).
A figura 02 ilustra a classificação dos processos de serviços.
5
Figura 02 - Classificação dos processos de serviço
Fonte: ADAPTADO de Gianesi e Corrêa, 1994
2.5 Restaurante
O restaurante é tanto uma operação de produção que produz produtos alimentícios, quanto um
fornecedor de serviços, como sugestões, ambiente e atividades relacionadas a servir a comida
(Slack et al. 2016).
Considera-se que num restaurante, o atendimento é o mais importante, que inclui tanto os
serviços do salão, quanto a prestação da cozinha, seja na elaboração dos pratos solicitados, no
tempo e nas condições em que chegam à mesa (MARICATO, 2001).
De acordo com Lippel (2002) é possível classificar os serviços de restaurantes em três grupos:
À la carte, autosserviço e diretivo ou repetitivo. Os restaurantes à la carte possuem um
método de cardápio pré-definido que é oferecido diariamente aos clientes, os pedidos são
anotados pelos garçons ou funcionários que também servem e fecham a conta. Os
autosserviços possuem um método, rápido e de baixo custo, no qual os próprios clientes
escolhem e servem o que comerão. E nos diretos ou repetitivos oferecer-se variações dos
mesmos pratos, em intervalos de rodízio nas mesas.
6
Os restaurantes estão no grupo denominado de “loja de serviço”, onde o cliente tem um grau
de contato considerável com a empresa, tanto no resultado do serviço, como no processo
(GIANESI; CORRÊA, 1994).
Santos et. al (2003) propôs uma maneira de um restaurante realizar uma avaliação do ponto
de vista do cliente externo, que são:
 Localização: observar estacionamento próprio ou facilmente conseguido, proximidade

dos clientes e acessibilidade para os mesmos;
 Ambiente: iluminação, conforto, climatização, decoração e outros;
 Limpeza e Higiene: pré-requisito de qualquer estabelecimento que lide com alimentos;
 Tempo de Espera: deve ser o menor possível, e pode ser compensado com o serviço de
aperitivos, bebidas e músicas ambiente para se distrair o cliente na espera;
 Serviços dos garçons: os garçons devem ser treinados, estando aptos a resolver as mais
variadas situações que possam ocorrem;
 Cardápio: deve ter uma grande variedade de pratos, visto que há clientes com gostos e
hábitos diversos;
 Qualidade dos pratos: refere-se primeiramente ao sabor dos mesmos;
 Preços: os clientes pagam por qualidade e por aquilo que gostam e buscam preços
justos e baixos;
 Restaurante de um modo geral: avalia-se aqui o estabelecimento como um todo, para

saber como está seu nível de excelência;
 Recomendabilidade: este item avalia a satisfação dos clientes para saber se os mesmos
têm segurança/confiança para recomendar o estabelecimento a um amigo.
3. Metodologia
Em seguida, tem-se descrito as quatros etapas utilizados na metodologia aplicada neste
trabalho:
7
 Revisão bibliográfica: Nesta etapa, foi realizado um estudo na literatura, onde os

materiais extraídos foram das consultas de livros, artigos científicos e pesquisas em
sites na internet, como forma de embasamento e referência sobre o conteúdo em
estudo;
 Coleta de Dados: Esta etapa foi realizada por aproximadamente 4 meses, desde
novembro de 2016 a fevereiro de 2017. O método escolhido foi através da aplicação
de dois questionários (clientes e funcionários), observações semanais, pelo menos três
vezes na semana, quando fosse necessário, conversas informais com todos os
funcionários e o proprietário;
O questionário destinado aos clientes foi estruturado com 10 perguntas estruturadas e o

questionário referente aos funcionários foi estruturado 09 perguntas semiestruturadas. A base
das perguntas foi desenvolvida a partir de estudos realizados, mas apenas o questionário dos
clientes foi baseado em questionários já estruturados, fazendo destes uma mistura de
informações e adaptando para a realidade da empresa. Foram totalizados 300 questionários
aplicados, mas destes foram divididos 100 questionários de terça a quinta e 200 de sexta a
domingo, de acordo com o movimento do estabelecimento. Esta divisão sucedeu-se pelo fato
de obter melhores análises e resultados devido o movimento ser diferentes no começo ao fim
da semana, essa análise foi possível devido às conversas informais realizadas com os
funcionários e o próprio proprietário, além das observações realizadas durante as visitas. Já os
questionários dos funcionários foram preenchidos por todos, totalizando 8 questionários.
 Análise dos Dados: Nesta etapa, foi efetivada a análise dos dados a partir das
interpretações realizadas pelos gráficos, tabelas e as ferramentas da qualidade
aplicadas. As ferramentas utilizadas foram: 5W2H e Ciclo PDCA;
 Propor Melhorias: Nesta última etapa, foi proposto melhorias a partir da ferramenta
5W2H e do Ciclo PDCA, a fim de buscar as melhorias contínuas. Além das propostas
para estudos futuros.
4. Estudo de caso
8
Esta seção apresenta um estudo de caso, o diagnóstico dos problemas identificados, a

aplicação das ferramentas da qualidade e as melhorias propostas.
4.1 Caracterização da empresa
A empresa em estudo é um bar e restaurante que está localizado no município de Abaetetuba,

na Avenida Dom Pedro II, no centro da cidade. Atua no mercado desde junho de 2010, ou
seja, a mais de 08 anos e conta com o apoio de 8 funcionários, onde 4 atuam na Back office
(01 cozinheira e 03 ajudantes) e os 4 demais no Front office (garçons), além de possuir 01
gerente, sendo o próprio proprietário do estabelecimento, onde o mesmo é responsável pelo
caixa. O restaurante oferece um serviço à la carte para seus clientes.
O estabelecimento funciona 06 dias na semana, desde terça-feira a domingo, sendo que seu
horário de funcionamento varia de terça, quarta, quinta e domingo das 19 h às 00 h e na sexta
(apenas véspera de feriado) e sábado das 19 h às 02 h e recebe em média de 250 a 300 pessoas
no dia mais movimentado da semana (sábado), os demais dias possuem um movimento menor
diariamente, principalmente na terça-feira e na quarta-feira. Por fim, a empresa não realiza
entrega em domicílio.
A organização do quadro de funcionários funciona de forma diferente nos dias da semana. De

terça à quarta trabalham apenas 04 funcionários (02 na back office e 02 na front office), na
quinta-feira funciona com 06 funcionários (03 na back office e 03 na front office) e de sexta a
sábado com 08 funcionários (04 na back office e 04 na front office).
Já em relação à organização da front office, existe um programa que auxilia os garçons a

organizar e facilitar o lançamento de pedidos. O programa tem como nome Program Sistem
Vanilla e já está sendo utilizado por 8 meses, tal programa foi instalado em tablets conectado
diretamente ao computador responsável pelo caixa, mas atualmente existe 2 tablets na
empresa.
4.2 Processo produtivo

O ciclo de pedidos inicia quando o cliente chega ao estabelecimento e acomoda-se em uma
mesa, depois o garçom já traz o cardápio e encaminha o pedido para o caixa. O próximo passo
é encaminhar os pedidos realizados, os pedidos referente a cozinha, na preparação de alguma
9
refeição ou petiscos e os pedidos referentes à bebidas estão localizadas no próprio bar e o

mesmo garçom vem fazer a retirada das mesmas e servi-las. A próxima etapa é a entrega dos
pedidos e a decisão de realizar mais pedidos se houver. A última etapa é quando o cliente
pede a conta e, por fim, sai do estabelecimento.
O fluxograma da figura 03 demostra o ciclo de pedidos descrito acima.
Figura 03 – Fluxograma da empresa
Fonte: Próprios autores
4.3 Identificação dos problemas

Para identificar os problemas foram necessário ouvir, qualificar e quantificar as opiniões e
necessidades dos clientes e funcionários. Para isso, foi indispensável aplicar o questionário
dos clientes e funcionários.
4.3.1 Análise do questionário dos clientes

10
O 1º questionário analisado são os questionários dos clientes. A seguir são apresentados as

análises realizadas:
 De terça a quinta;
 De sexta a domingo;
 Geral.
O questionário possui 10 itens relacionados à satisfação do cliente, que são:
 Ambiente;
 Limpeza e Higiene;
 Tempo de Espera (reposição de bebidas);
 Tempo de Espera (ao pedido e preparação dos pratos);
 Serviço do Garçom;
 Cardápio (variedades);
 Qualidade dos pratos (sabor);
 Preços;
 Estabelecimento (qualidade geral);
 Recomendação.
A pesquisa utilizou destes dez pontos para avaliar a satisfação dos clientes e cada item foi
atribuído um conceito de acordo com a nota que cada cliente externo atribuía aos itens
mencionados, que foram:
11
 ( ) 0 a 2 - péssimo;
 ( ) 3 a 5 - ruim;
 ( ) 6 a 7 - regular;
 ( ) 7 a 8 - bom;
 ( ) 9 a 10 - excelente.
A tabela 01 registra o resultado de 100 questionários aplicados de terça a quinta.
Tabela 01 - Análise dos questionários dos clientes de terça-feira a quinta-feira
A tabela 01 demostra que quase todos os quesitos tiveram o conceito considerado BOM,
exceto apenas o serviço do garçom considerado EXCELENTE com 59%.
De modo geral o estabelecimento alcançou o conceito BOM com 52,89%, ou seja, mais da
metade dos entrevistados consideraram o estabelecimento bom. Mas, apenas o cardápio e a
qualidade dos pratos não alcançaram 50%, mesmo considerados bons. Em relação á
recomendação, 98% recomendariam a um amigo e apenas 2% não recomendariam.
A tabela 02 registra o resultado de 200 questionários aplicados de sexta a domingo.
Tabela 02 - Análise dos questionários dos clientes de sexta a domingo

A tabela 02 registra 07 quesitos considerados BOM. Somente o cardápio e o tempo de espera

de pedido e preparação foram considerados REGULAR com 43,50% e 40,00%
respectivamente. E o serviço do garçom foi considerado EXCELENTE.
De modo geral o estabelecimento alcançou o conceito BOM com 45,94%, porém não
conseguiu alcançar 50% das opiniões dos clientes no fim de semana, isso se deu pelo fato do
tempo de espera de reposição de bebida e do pedido e preparação e o cardápio obtiveram
conceitos mais baixos e que não chegaram a 40% das opiniões. Em relação á recomendação,
99% recomendariam a um amigo e 1% não recomendariam.
A Tabela 03 registra o resultado do total de 300 questionários aplicados. Onde representam de

modo geral a avaliação realizada por seus clientes.
Tabela 03 - Análise total a aplicação dos questionários dos clientes
13
A tabela 03 faz uma análise geral do nível de satisfação do cliente, onde 08 quesitos foram
considerados BOM e apenas um EXCELENTE. Em relação a recomendação, 99%
recomendariam a um amigo e 1% não.
O gráfico 04 compara os questionários dos clientes de terça a quinta (1) e de sexta a domingo
(2), onde baseou-se que o conceito péssimo, ruim e regular não são considerados satisfatórios
para o estabelecimento e que bom e excelente são os conceitos almejados. Sendo que, os
resultados são produtos da soma dos conceitos selecionados de cada categoria.
Gráfico 04 - Análise geral do questionário dos clientes
O gráfico 04 faz uma comparação dos conceitos dos questionários 1 e 2. Onde observou que o
tempo de espera da preparação do prato foi o quesito que os clientes encontram-se mais
insatisfeitos, pois as notas de péssimo a regular teve um crescimento de 28% a 52% no fim de
semana, logo as notas de satisfação sofreu uma queda, de 72% a 48%. Em seguida, o cardápio
em questões de variedades foram o segundo quesito que os clientes entram-se mais
insatisfeitos, pois as notas de péssimo a regular teve um crescimento de 20% a 52% e as notas
14
de bom a excelente sofreu uma queda de 80% a 48%. Por fim, houve um quesito que não teve
uma insatisfação dos clientes, mas teve quedas significativas no fim de semana, que foi o
tempo de espera da reposição da bebida, pois a busca por não melhorias nessas operações
podem gerar insatisfação de modo geral aos clientes, já que as notas de péssimo a regular
subiu de 21% para 39,5% e de bom a excelente caiu de 79% para 60,5%.
4.3.2 Análise do questionário dos funcionários

De acordo com os 08 questionários aplicados obtiveram-se os seguintes resultados:
 Tempo de serviço dos funcionários variam em 33% menos de 1 ano, 17% de 1 a 2

anos, 17% de 5 a 6 anos e 33% mais de 6 anos;
 Em relação à flexibilidade e adaptação, 100% disseram que as condições são flexíveis

e adaptáveis;
 37% dos funcionários passaram por algum tipo de treinamento (oferecidos pelo
SEBRAE) e 63% não;
 Todos sentem-se orgulhosos de trabalharem no estabelecimento. Pois, gostam, se

identificam e são reconhecidos pelo o que fazem.
 Todos conseguem expor suas ideias. Mas, apenas 62,5% conseguem colocar em
prática e os 37,5% não;
 Todos se sentem seguros e estáveis no trabalho. Constatando que o estabelecimento

está bem localizado, há trabalho em grupo e o proprietário ajuda seus funcionários
quando necessário;
 Todos afirmam se sentirem reconhecidos e valorizados. Principalmente quando o

cliente solicita o garçom de sua preferia para atendê-lo;
 Todos tem uma relação amigável, sendo que 70% conseguem impulsionar de alguma
forma a padronização das tarefas e 30% não;
 Todos afirmam ter respeito e cooperação entre funcionário e gerente.
4.3.3 Identificação das possíveis falhas

15
As falhas encontradas são baseadas na seção 4.3.1 e 4.3.2 e estão listadas na figura 04.
Figura 04 – Falhas no ambiente dos clientes interno e externo
4.3.4 Aplicação das ferramentas da qualidade

A partir da análise dos questionários dos clientes e funcionários e a seção 4.3.3 de maneira
geral pode-se elaborar com maior precisão a ferramenta da qualidade 5W2H. Sendo que a
mesma foi elaborada visando principalmente as deficiências listadas na figura 04.
Figura 05 – 5W2H
16
A partir da relação da figura 04 e as propostas da figura 05 pode elaborar um plano de ação a

fim de buscar as melhorias do processo e a padronização que certas operações requerem. O
plano de ação foi elaborado a partir do ciclo PDCA exposta na figura 06.
Figura 06 – Ciclo PDCA
17
5. Considerações finais
O objetivo proposto em propor melhoras no processo produtivo de um restaurante com o uso
das ferramentas da qualidade foi alcançado, pois, através das análises realizadas pode-se
aplicar as ferramentas e obter resultados aceitáveis. O meio utilizado para o alcance do
objetivo foram através do mapeamento dos pontos fortes e fracos do restaurante na visão dos
clientes internos e externos, identificação das falhas existentes, aplicação das ferramentas da
qualidade com ações de melhorias.
Durante a pesquisa notou-se que a empresa possui um público fiel, a ponto de frequentar pelo
menos duas vezes na semana o estabelecimento devido a qualidade que o mesmo oferece.
Mas, mesmo com a fidelidade dos clientes observou-se que alguns pontos poderiam ser
melhorados, isso foi observado durante a etapa de aplicação dos questionários, onde mais de
50% dos clientes davam algum tipo de sugestão, comentário ou recomendação a empresa. Em
relação as atividades que envolvem o processo produtivo, percebeu-se que os maiores
dificuldades estão relacionadas a cozinha, pois a chefe oferece resistência em qualquer tipo de
18
mudança no modo de produção. Já em relação as atividades dos garçons possui um maior

controle comparado ao da cozinha, porém entre os mesmo possui uma ajuda mutua quando
necessário.
Dando continuidade nesta pesquisa, sugere-se para trabalhos e estudos futuros aplicar e rodar
o Ciclo PDCA na empresa. Após a primeira rodada do ciclo, verificar os resultados através de
novas aplicações de questionários aos clientes para verificação da satisfação dos clientes, se
houve melhoras nos pontos críticos da empresa e assim definir novos parâmetros para buscar
a melhoria contínua do estabelecimento.
6. Referências bibliográficas
¹ EADIESB (Centro Universitário). Administração da produção. Disponível em:
https://iesb.blackboard.com/bbcswebdav/institution/Ead/_disciplinas/EADG113/nova/files/impresso/UIA1.pdf.
2017. Acessado em: 26/03/2018.
² A Gestão e a evolução das Teorias da Gestão. Disponível em:
<nebm.ist.utl.pt/repositório/download/1247/0>. Acessado: 23/03/2017.
ALVAREZ, M. E. B. Gestão de qualidade, Produção e Operações. 2º ed. São Paulo: Atlas, 2016.
CAMARGO, W. Controle de qualidade total. Instituto Federal de educação, ciência e tecnologia – Tec. Brasil.
Curitiba. 2011.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade – Teoria e Casos. 2º ed. Rio de Janeiro:
Elsevier: ABEPRO, 2012.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e de operações. Manufatura e Serviços: uma
abordagem estratégica. Edição Compacta. São Paulo: Atlas, 2011.
GIANESI, I. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviço - Operações para a Satisfação dos
Clientes. São Paulo: Atlas, 1994.
LIPPEL, I. L. Gestão de custos em restaurantes – utilização do método ABC. Dissertação de Mestrado,
Universidade Federal de Florianópolis, Florianópolis. 2002.
MARICATO, P. Como montar e administrar bares e restaurantes. 3º ed. São Paulo: Senac, 2001.
SANTOS, A. C. O.; MARTINS, H. S.; LEDOUX, P. P.; OLIVEIRA, R. M. S. Uma metodologia de avaliação
da satisfação dos clientes externos e internos para empresários do ramo de restaurantes. Traços, v. 6, n. 11,
p. 81-94. Belém. 2003.
SEBRAE. Disponível em: <www.sebrae.com.br>. 2016. Acessado em: 04/11/2016.
SLACK, N.; JONES, A. B.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 4º ed. São Paulo: Atlas, 2016.
19

Análise Na Prestação de Serviço de Um Bar e Restaurante Com o Uso Das Ferramentas Da Qualidade

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Análise Na Prestação de Serviço de Um Bar e Restaurante Com o Uso Das Ferramentas Da Qualidade

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

XXXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

“A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil”

Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.