APLICAÇÃO DO SEIS SIGMA PARA

REDUZIR A VARIABILIDADE NO
PROCESSO DE USINAGEM EM
UMA EMPRESA METALÚRGICA DE
SOROCABA

Resumo: O presente estudo teve como objetivo definir as causas principais dos índices de não
conformidade nos processos de usinagem das peças. A proposta era mapear a variabilidade do
processo de usinagem e apresentar um projeto Seis Sigma para a empresa (estudo de caso).
Para tanto, foi realizado um levantamento de autores e publicações referentes a metodologia
Seis Sigma. Posteriormente, a apresentação da empresa na qual foi implementado o projeto,
iniciando através da coleta dos dados necessários e, sucessivamente, partindo para a análise
dos mesmos por meio da aplicação da metodologia e utilização de suas ferramentas. Nos
resultados obtidos torna-se clara a relevância da implementação do projeto Seis Sigma em
relação a obtenção de melhores índices de conformidade nos processos de usinagem de peças,
elevando os níveis de qualidade dos processos internos da empresa, atenuando os custos
agregados, e elevando os níveis de eficiência produtiva.

Palavras chaves: Seis sigma. Usinagem. Redução de variabilidade. Ferramentas da

qualidade.

Abstract: The present study aimed to define the main causes of the indices of non-conformity in parts
machining processes. The proposal was to map the variability of machining process and
present a Six Sigma project for the company (case study). To this end, we conducted a survey
of authors and publications concerning the Six Sigma methodology. Subsequently, the
introduction of the company in which it has been implemented the project, starting from the
collection of the required data and then leaving for the analysis of the same through the
application of the methodology and use of their tools. The results obtained presents the
relevance of the implementation of the Six Sigma project in relation to the attainment of better
indices of conformity in machining processes of parts, elevating the quality of internal
processes of the company, aggregate costs, and raising levels of productive efficiency.

Keywords: Six Sigma. Machining. Reduction of variability. Quality tools.

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BARROS, José Henrique; OLIVEIRA, KELI C. Santos; VIDEIRA, Manoel M.
Marin. Aplicação do seis sigma para reduzir a variabilidade no processo de
usinagem...

1 INTRODUÇÃO

Com a grande competitividade internacional, as organizações, com o intuito de

se tornarem mais competitivas no mercado estão investindo em qualidade,
principalmente na implantação da metodologia Seis Sigma utilizando ferramentas e
técnicas, tais como Ishikawa, Pareto, histograma e 5W2H com o objetivo de reduzir
os problemas e variabilidades nos processos, tendo assim reduções em seus custos
através de tarefas padronizadas.
O Seis Sigma é uma metodologia que estuda o desvio padrão, mas visando ter
os resultados o mais próximo possível da perfeição, o objetivo na avaliação de
defeitos não é elimina-los completamente, mas procurar atingir o nível mais alto
possível que possamos conseguir (MONTEZ, 2011). Em muitas organizações
entendem o seis sigma apenas como mais um meio de redução de custo e meios para
aumentar a rentabilidade, esse trabalho evidenciará que os benefícios são muito
maiores, sabe-se que o seis sigma tem como beneficio maior eficiência operacional,
redução de custos, melhoria na qualidade, aumento da lucratividade.
Para que se possa iniciar um projeto de Seis Sigma deve-se ter a aprovação da
liderança, podendo assim envolver todas as áreas relacionadas. Mas para obter
sucesso tem que estabelecer uma equipe capacitada e empenhada com um só
objetivo, com isso há necessidade de se formar especialistas na ferramenta seis sigma,
que são destacados como: Champions, Master Black Belt, Black Belt, Green Belt e
Yellow Belt. Os mesmo devem ser responsáveis pelo processo de mudança. Em todo
projeto de Seis Sigma deve-se existir uma equipe para realizar todos os
acompanhamentos financeiros dos resultados.
O objetivo desse trabalho é demonstrar através de um estudo de caso como são
utilizadas as ferramentas da qualidade para identificar a variabilidade do processo de
usinagem e como a metodologia seis sigma contribui para conclusão deste trabalho.
Sendo assim verificando com CEP o processo para analisar a redução da
variabilidade, com o objetivo de tornar mais robusto o processo de usinagem em uma
empresa metalúrgica do ramo automotivo localizada na cidade de Sorocaba.

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2 REVISÃO DA LITERATURA

Para apresentar o estudo da arte, a pesquisa estrutura um framework (quadro

1) de referência para alinhar as principais correntes teóricas.

Quadro 1 - Referência

Autor Ano Pesquisa

É visto como uma prática de gestão, que visa aumentar os
lucros das empresas, independentemente do ramo de
HAHN 2000
atividade, tanto em relação a produtos como em relação a
serviços.
Para Ingle e Roe o foco era priorizar a escolha do pessoal que
será envolvido na implementação e aplicação do programa,
assim como em seu treinamento, e também na formação de
INGLE, ROE 2001
equipes para a seleção, condução e análise dos resultados
obtidos com a aplicação do programa, que são sua base de
sustentação.
Tem o intuito de aumentar a participação de mercado, reduzir
BREYFOGLE III 2001
custos e otimizar as operações.
Para Banuelas e Antony o diferencial do programa está no
modo da aplicação organizada das ferramentas e
procedimentos e sua integração com as metas e os objetivos da
organização como um todo. Tornando assim a participação e o
BAÑUELAS, comprometimento de todos os níveis e funções da organização
2002
ANTONY como um fator de suma importância para o sucesso da
aplicação do programa. Exigindo, portanto, o
comprometimento da alta administração, envolvimento dos
colaboradores que participarão do programa, e sistematização
na busca da satisfação das necessidades dos clientes.
Segundo Linderman o princípio fundamental do programa Seis
Sigma é diminuir continuamente a variabilidade dos processos,
LINDERMAN 2003
eliminando, portanto, de maneira drástica os defeitos ou falhas
nos produtos e serviços.
Para Hong e Goh a utilização do programa ocorre devido ao
apoio em determinadas ferramentas para a identificação,
HONG, GOH 2003
análise e solução de problemas, com suporte estatístico e tendo
como base a coleta e análise de dados.
Na visão de Pfeifer a implantação do Seis Sigma visa, de modo
organizado, implantar qualidade através da melhoria contínua
PFEIFER 2004
dos processos relacionados à produção de um bem ou serviço,
considerando todos os aspectos importantes do negócio
Wessel e Burcher ampliam a aplicação do programa Seis Sigma
WESSEL 2004
para empresas de qualquer porte - pequena, média ou grande.
Fonte: dados da pesquisa.

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2.1 Ferramentas da qualidade

As ferramentas da qualidade são normalmente utilizadas para resoluções de

problemas, melhoria dos processos, com isso as organizações podem manter um
ambiente competitivo tendo as resoluções dos problemas, porém existem diversas
ferramentas para diversos tipos de problemas e processos.
Segundo Paladini (2002), a alta administração das organizações sempre deu a
atenção necessária, pois com a resolução dos problemas nas organizações
desenvolvem uma estratégia que viabiliza o processo de avaliação de um produto.
Vieira (1999) conclui que para analisar cada problema, existe uma ferramenta
da qualidade que condizente, porem a maneira que se utiliza desta ferramenta é o que
define o resultado, pois não são ferramentas simples de se utilizar.

2.1.1 Ishikawa

O Ishikawa é conhecido também como diagrama de causa e efeito e espinha de

peixe, é uma ferramenta que analisa e representa as causas em categorias através da
sua semelhança como o objetivo de chegar a causa que levam a um determinado
defeito.
As categorias que são analisadas as causas são os materiais, equipamentos,
processos, pessoas, meio ambiente e método, como exemplificado na figura 1.
Em alguns casos mais complexos há necessidade de realizar um novo Ishikawa
mais aprofundado buscando o foco em uma causa em especifico mais
detalhadamente.
Segundo Vygotsky (1984), o Ishikawa corresponde a um problema a ser
analisado, este problema é dividido em categorias e subcategorias consequentemente,
e ressalta ser de real valor estabelecer a relação entre os conceitos abortados.

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Figura 1 – Diagrama de Ishikawa.

Fonte: CAMPOS, V. F. op. cit, p. 674

2.1.2 Pareto

O Pareto trata-se de uma ferramenta que se analisa através de barras, este

gráfico é feito através de coleta de dados, é utilizado para se analisar os problemas ou
causas relativas com maiores frequências ou prioridades, conforme figura 2.
De acordo com Avelar (2008), utiliza-se o diagrama de pareto para ordenar as
principais causas e perdas em forma de gráfico, formado em forma de barras verticais
colocando quais os primeiros problemas devem ser resolvidos de acordo com o seu
valor na escala.

Figura 2 – Gráfico de Pareto.

Fonte: MAXIMIANO, (2011)

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2.1.3 Histograma

O histograma demonstra a distribuição dos dados através de categorias por

meio de um gráfico de barras, diferentemente dos outros gráficos de controle o
histograma não analisa a variável (causa) ao longo do tempo, mas sim alguma
característica em especifico e sua variação, ou seja, analisa apenas um determinado
instante da variável, obtendo assim um resultado quantitativo de sua variabilidade,
baseando-se sempre em dados estatísticos, exemplificado na figura 3.
Segundo Souza (2003) o histograma disponibiliza as informações em forma de
barra, assim possibilitando a visualização da distribuição de um certo conjunto de
dados.

Figura 3 – Histograma.

Fonte: TOLEDO et al (2013)

2.1.4 5W2H

O 5W2H é uma ferramenta de cunho gerencial, é utilizada para o mapeamento

e a padronização dos processos para estabelecer procedimentos e elaborar planos de
ações, definindo assim as responsabilidades, métodos, recursos, prazos e objetivos.
O significado do 5W2H são as perguntas, em inglês, referentes ao que se deve
ser feito em um momento de planejamento, segundo tabela 1.
Segundo César (2011) através do 5W2H é possível trazer responsabilidades e
planejar cada ação que terá que ser desenvolvida ao decorrer do trabalho, assim
analisando cada decisão em cada etapa.

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Tabela 1 - Exemplificação do 5W2H

What O que fazer? Objetivo

Why Porque fazer Justificativa
Who Quem responde? Identificações
When Quando fazer? Prazos
Where Onde fazer? Local
How Como fazer? Tipos de ações
How Much Quanto custa? Valor do investimento
Fonte: SEBRAE (2008)

2.2 SEIS SIGMA

2.2.1 Surgimento do Seis Sigma

Por volta de 1987, o programa seis sigma começou a ser conhecido, pois passou
a serem divulgados os resultados obtidos pela empresa Motorola, assim como os
ganhos obtidos através dessa metodologia.
Em suma, as informações obtidas e divulgadas na Motorola e em outras
empresas de grande porte, como a General Eletric(GE) e AlliedSignal, eram de que os
processos dessas empresas estavam sendo colocados em um nível muito elevado de
qualidade, sendo o nível de qualidade Seis Sigma (por volta de 3 defeituosos pra 1
milhão de produtos produzidos, com 1,5 desvios padrões) o modelo a ser buscado,
pois quando alcançado gerava um retorno financeiro muito interessante, além do
crescimento em relação a qualidade dos processos nessas empresas. Outra inovação
obtida por esse método de gerenciamento foi a utilização de mensurações e o uso da
estatística como peça chave nas tomadas de decisões.
Pande et al. (2000) tratam do histórico e dos princípios da implantação do Seis
Sigma nas grandes indústrias, notoriamente nas empresas Motorola e General
Electric.

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A partir da divulgação dos resultados obtidos por essas empresas, assim como
a posterior publicação, tanto em jornais quanto em revistas, de diversos trabalhos
relacionados ao Seis Sigma, o funcionamento da metodologia ficou mundialmente
conhecido, levando inúmeras outras organizações a investirem no programa. Porem
para que o programa seja implementado com sucesso e obtenha os resultados
desejados deve-se deixar claro aos colaboradores envolvidos que para o
encaminhamento da resolução do problema será de suma importância que as
ferramentas da qualidade e o conhecimento técnico sejam utilizados de maneira
integrada a metodologia do programa, pois durante o desenvolvimento da solução em
paralelo a utilização do método ocorrerá à necessidade de aplicação tanto do
conhecimento quanto das ferramentas.

2.2.2 Metodologia do Seis Sigma

O Seis Sigma trabalha de forma disciplinada e contribui diretamente para

melhoria da qualidade, isso proporciona elementos utilizados na gestão da qualidade
total. As vantagens do Seis Sigma é que não esta atrelada a termos relativos a
estatística e qualidade, mas isso acaba com todo preconceito que venha desta
iniciativa.
Kaynak (2003) considera que o Seis Sigma na verdade é um TQM (Total
Quality Management) melhorado, porem Schroeder et al. (2007) entende que o Seis
Sigma utiliza dos conhecimentos, praticas e recursos da qualidade, mas sempre
complementando com algum recurso especifico com o intuito de aumentar a
efetividade.
Para exemplificar a metodologia seis sigma, se controlarmos alguma
característica em especifico por um período de tempo e lançarmos os valores em um
gráfico os valores tendo o eixo x os valores da característica e o eixo y os valores
obtidos no controle, teremos uma curva onde podemos analisar a dispersão dos
processos como mostrado no gráfico de Gauss na figura 4.

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Figura 4 - Gráfico de Gauss.

Fonte: (CYSNEIROS, 2004).

No eixo x colocaremos as tolerâncias dos processos, LIC (limite inferior de

controle) e LSC (limite superior de controle). No inicio a curva poderá estar mais para
a esquerda quanto para a direita, pois esta apenas controlando os processos, há a
necessidade de ter em mente a perfeição dos processos, tendo a curva mais
centralizada (o mais próximo da média), ou seja, buscando a perfeição dos processos
como exemplificada na figura 5.

Figura 5 - Gráfico de Gauss com processos controlados.

Fonte: (CYSNEIROS, 2004).

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2.2.3 Métodos

Inspirado no ciclo do PDCA a metodologia do Seis Sigma seguem

principalmente duas metodologias, o DMAIC e DMADV.
O DMAIC é utilizado em processos já existentes, com o foco em melhorar os
processos. Sempre que um DMAIC for utilizado deve-se referir a algum problema de
desempenho organizacional, o qual não tem uma solução conhecida (CLETO;
QUINTEIRO, 2011) e a descrição da sua sigla é conforme as cinco fases abaixo:
Define the problem: Definição do problema de acordo com o objetivo do
projeto e opinião dos envolvidos.
Measure key aspects: Avaliar as relações de causa e efeito, tendo a certeza que
todos os fatores estão sendo levados em consideração.
c. Analyse: Realizar uma analise dos dados obtidos juntamente com o
mapeamento para buscar a causa raiz e possíveis melhorias.
d. Improve the process: Utilizando com o base a analise dos dados, melhorar
os processos utilizando de técnicas como desenhos, dispositivos a prova de erros e
padronização dos processos.
e. Control: Monitorar continuamente os processos e assegurar que o sistema
implementado com base estatística esta de acordo, evitando que qualquer desvio
venha se tornar um defeito.

2.2.4 Implementação

Inicialmente para que se possa implementar o Seis Sigma na organização,

vemos a necessidade de mudar a cultura da organização, mas normalmente existe
uma resistência em partes dos colaboradores, isso não pode ser deixado de lado pois
a questão de cultura é importante ao tratar-se de Seis Sigma, as organizações buscam
implementar o Seis Sigma para que possa melhorar continuamente seus processos,
tendo a tradição os programas de qualidade, porém de forma estruturada.

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Outro ponto priorizado pela metodologia Seis Sigma é a redução de custo

devido a qualidade e maior eficiência e eficácia nos processos, atendendo as
necessidades dos clientes.
Segundo Rotondaro et al. (2002) o Seis Sigma maximiza e mantém o sucesso
da organização de acordo com as necessidades clientes, seguindo uma filosofia de
trabalho.
Hoerl (1998) trata o Seis Sigma como uma evolução estratégica do papel da
qualidade das empresas e descreve um roteiro de implementação.
Temos alguns fatores chaves para sucesso da implementação da metodologia
Seis Sigma, os principais são:

a) Envolvimento e comprometimento da alta administração;

b) Habilidades de gerenciamento de projeto;

c) Priorização e seleção de projeto;

d) Revisões da documentação;

e) Foco no cliente;

Existe porem alguns fatores críticos que podem dificultar na implementação

de uma metodologia Seis Sigma em uma empresa, e as principais são:

f) A pouca disponibilidade de funcionários para a realização de treinamentos e

estudos, dentre outras atividades;

g) A complexidade das operações realizadas;

h) Os treinamentos internos, já que para o Seis Sigmas são muito mais complexos
do que para a maioria dos outros programas de qualidade;

i) O manuseio das ferramentas da qualidade;

2.2.5 Aplicação

Na aplicação do Seis Sigma em uma organização, existe um suporte estatístico

para tratar as informações identificadas, analisadas e solucionadas através de
ferramentas especificas.

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Segundo Hair et al. (2009), para auxilio nas tomadas de decisões, os dados
devem ser coletados, armazenados e analisados de maneira criteriosa, com isso se
obtem melhores resultados.
Porém é o jeito que se utiliza estas ferramentas e procedimentos, trabalhando
juntamente com os objetivos e metas da organização, mas o fator chave para ter
sucesso na implantação é fazer com que todos os níveis se comprometam e necessário
uma pró atividade da alta administração, lembrando sempre de estar de acordo com
os requisitos dos clientes.

2.2.6 Capacitação

De maneira criteriosa o Seis Sigma deve escolher quem serão os membros das
equipes que irão se envolver na implantação e aplicação do programa, pois os
mesmos terão que passar por treinamentos para capacitação das equipes.
Os membros das equipes de Seis Sigma devem ter conhecimentos do método,
integrar a qualidade aos resultados, conhecer estratégias para acelerar o ritmo de
melhorias nas organizações, detectar as oportunidades de custo elevado onde a
empresa está perdendo dinheiro.
Cheng (2009) cita que há uma necessidade de alinhamento dos projetos
juntamente com as estratégias e cultura da organização, porém sempre voltada para a
qualidade. O uso dos projetos DMAIC cria os papeis de Champion, Master Black Belt,
Black Belt, Green Belt e Yellow Belt com a comunicação com a qualidade para que
haja êxito ao se implementar um Seis Sigma.

2.2.7 Formação de Equipe

Uma equipe Seis Sigma é dividida pelos seus respectíveis papeis nos projetos,
seus nomes lembram as divisões das artes marciais, pois os idealizadores acham as
habilidades em comum e as dividem em Champion, Master Black Belt, Black Belt,
Green Belt e Yellow Belt.

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● Champion: É o gerente do projeto, ele supervisiona o projeto e passa

orientações, lembrando sempre de dar espaços para os membros das
equipes tomarem suas próprias decisões. Ele decide quem será o membro
da equipe que disseminará o conhecimento do Seis Sigma na organização.
Deve compreender a teoria e pratica, pois cabe a ele organizar e guiar toda a
implementação.

● Master Black Belt: É o nível mais alto em relação ao domínio técnico, ele
deve ter todos os conhecimentos de um Black Belt, porém ter conhecimento
teórico, atuando apenas com Seis Sigma na organização e treinando os
demais integrantes da equipe, o mesmo se considera um consultor interno
na organização.

● Black Belt: São os profissionais capacitados com o conhecimento técnico

sobre todas as ferramentas, encarregado de certas atividades gerenciais e
responsável para que a melhoria aconteça, atuando com mais de um projeto
simultaneamente e designando tarefas aos Green Belt.

● Green Belt: Suas tarefas se resumem em auxiliar os Black Belt, coletando

dados e criando experimentos, podem liderar alguns projetos em sua área
de atuação. Em geral, são pessoas de níveis operacionais com conhecimento
simplificado sobre as ferramentas.

● Yellow Belt: Tem conhecimento na utilização dos métodos DMAIC e das

ferramentas básicas do Seis Sigma, dando suporte aos Green e Black Belt,
podem liderar projetos de baixa complexidade, gerando resultados rápidos e
que contribuam para os ganhos da empresa.

Hoerl (2001) diz que o papel de um Black Belt é essencial para a implantação
de um Seis Sigma em uma organização, e não apenas um grupo de ferramentas
estatísticas.
Segundo Hahn et al. (1999), é de extrema importância que o Seis Sigma seja
aplicado por profissionais treinados e não por estatísticos, pois segue as estratégias e
as necessidades da organização.

3 METODOLOGIA

O presente artigo utilizou-se da metodologia qualitativa (estudo de caso) e

quantitativa, a partir da analise do estudo de capabilidade cp e cpk do processo de
usinagem de carcaças de bomba hidráulica. O estudo foi baseado em fontes primarias
e secundarias. A pesquisa tem característica exploratória e descritiva.

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4 ESTUDO DE CASO

4.1 Apresentar a empresa

O estudo de caso se refere a uma empresa metalúrgica multinacional alemã do

seguimento automotivo, situada á 15 anos na cidade de Sorocaba/SP, a empresa tem
como seus produtos direções hidráulicas para veículos comerciais, bombas
hidráulicas para carros de passeio e veículos comerciais, caixa angulares para ônibus
e barras de direções para veículos de passeio (barras de direções produzido na
planta em Betim/MG), atualmente a planta de Sorocaba conta com uma média de
800 colaboradores.

4.2 Apresenta o problema

Para o projeto Seis Sigma na usinagem de carcaça de bombas hidráulicas, foi

utilizado á metodologia DMAIC pois já se tratava de um processo existente e que
necessitava de melhorias, este projeto foi realizado envolvendo uma equipe, sendo o
gerente de manufatura como Champion, o engenheiro da qualidade como Black belt,
o coordenador de manutenção como Green belt e formando o time de yellow belt
alguns colaboradores da manutenção, produção e qualidade.

4.3 Define (Definir qual o problema)

O projeto Seis Sigma se refere á usinagem de carcaça da bomba hidráulica (CP

1.4), pois no ano de 2012 teve um histórico de 12 reclamações de um cliente situado
em Berlim, com isso gerando um custo de 35 mil euros com a não qualidade, um
baixo índice de capabilidade e necessidade de controlar 100% das peças produzidas.
O projeto Seis Sigma na linha de usinagem da carcaça CP 1.4 tinha por objetivo
reduzir as variações do processo, garantir capabilidade de 1,67 ao processo, reduzir os
custos com a não qualidade em 50% e otimizar os controles.

4.4 Measure (Medir os dados relevantes)

Como primeira parte das medições analisamos os nossos sistemas de

medições dos processos e verificamos se estavam de acordo para medir aquela

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característica, a ferramenta utilizada para medir se o sistema de medição era

adequado para o processo, foi o MSA (Analise do Sistema de Medição), o estudo foi
realizado em sete anéis padrões de diferentes diâmetros, os sete meios de medições
estavam aprovados pelo estudo MSA conforme.
Como segunda parte da medição, foi analisado a capabilidade do processo cp e
cpk, onde se analisa qual a variação de cada característica dimensional da peça nas
saídas do processo, para isso utilizou-se o histograma para analisar as ocorrências e
quais são as variações.
Foram analisadas vinte e três características dimensionais da carcaça CP 1.4 e
considera-se padrão para industria automobilística um processo ter uma
capabilidade (cp e cpk) acima de 1,00 ppm, e entre as vinte e três características
medidas, obtivemos um resultado que oito características estavam com um ppm
abaixo de 1,00, cinco características ente 1,00 e 1,33 e dez características com ppm
acima de 1,33, conforme tabela 2.

Tabela 2 - Ppm por característica

PPM Característica
>= 1,33 10
>= 1,00 < 1,33 5
< 1,00 8
Fonte: dados da pesquisa

A terceira parte da medição foi em quantidade de reclamações de cliente, para

isso foi analisado um período de um ano, tendo assim um total de doze reclamações
de cliente referente ao processo de usinagem de carcaça (peça CP 1.4).

4.5 Analyse (Analise dos dados coletados)

Para dar inicio as analises, primeiramente foi apresentado todas as medições

para o grupo e seus respectivos resultados, para que todos tivessem conhecimento
dos resultados de nossas saídas, sendo elas custo percentual interno de falhas, custo
percentual de refugo e uma capabilidade menor que 1,33. Após todos os integrantes

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do grupo ter o conhecimento dos resultados, foi definido quais eram as causas
potenciais das reclamações e resultados do estudo de capabilidade.
Para realizar o levantamento das causas potenciais, foi utilizado o Ishikawa
(Diagrama de Causa e Efeito) analisando tudo o que impactava no processo de
usinagem.
Tendo conhecimento que todas as entradas dos processos influenciam as
saídas, e analisando o Ishikawa, chegou a conclusão das principais entradas que
influenciavam o processo:

 Emulsão oleosa fora do especificado

 Folga do cabeçote

 Indexação da mesa

 Programa CNC

 Posicionamento incorreto do posicionador de peças

4.6 Improvement (Implementação das melhorias)

Tendo conhecimento que se não melhorar as entradas, não teria uma melhora
das saídas, foram criadas algumas ações a curto prazo para que seja resolvido as
principais causas:

 Para a emulsão fora do especificado, foi programado junto a manutenção

manutenções preventiva na máquina e sempre realizar a troca da emulsão e
limpeza do tanque.

 Para folga no cabeçote, é realizado a troca do cabeçote em trocas as

preventivas da máquina e ação preventiva do colaborador ao analisar uma
vibração do mesmo.

 Para indezação da mesa, realizado uma verificação para eliminação dos

vazamentos.

 Para o programa CNC, alterado o programa de acordo com o ângulo do

cabeçote.

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BARROS, José Henrique; OLIVEIRA, KELI C. Santos; VIDEIRA, Manoel M.
Marin. Aplicação do seis sigma para reduzir a variabilidade no processo de
usinagem...

 Para o posicionamento incorreto do posicionador, sempre verificado a

posição do posicionador e se necessário a troca.

4.7 Control (Controle das saídas dos processos)

Para dar início a fase de controle, foi realizado novamente um estudo de

capabilidade de todas as características dimensionais de saída do processo, com isso
pode-se notar uma melhora em relação a algumas características como visto na tabela
3.

Tabela 3 - Ppm por característica antes e depois.

PPM Característica Antes Característica Depois

>= 1,33 10 16
>= 1,00 < 1,33 5 3
< 1,00 8 4
Fonte: Dados da pesquisa

Foi oficializado a nova capabilidade do processo e revisto os controles das

entradas e apenas monitorar as saídas, foi revisado o PFMA de acordo com o
processo atual e analisado a quantidade de refugo mensal tendo como meta uma
redução de 50% em custo com refugo.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Pode-se notar que a implantação do programa Seis Sigma na empresa do ramo

automobilístico de Sorocaba corroborou muito com a diminuição da variabilidade dos
processos, assim como reduziu de maneira efetiva os índices de não conformidade
das características dimensionais apresentadas nas carcaças CP 1.4.
Através da utilização da metodologia DMAIC a equipe envolvida no projeto
pôde definir quais eram os problemas no processo já existente, avaliar as relações de
causa e efeito, realizar análise de dados obtidos para buscar causa raiz e possíveis
medidas de melhorias, melhorar o andamento dos processos adotando medidas
corretivas para os problemas encontrados nos mesmos, buscando padronizá-los,

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BARROS, José Henrique; OLIVEIRA, KELI C. Santos; VIDEIRA, Manoel M.
Marin. Aplicação do seis sigma para reduzir a variabilidade no processo de
usinagem...

além de monitorar continuamente os processos com o intuito de evitar que qualquer

possível desvio torne-se um defeito.
A partir do estudo de capabilidade realizado de todas as características
dimensionais de saída do processo, torna-se nítida a melhora em relação a algumas
dessas características, agora controladas e analisadas periodicamente. Portanto, além
de aumentar os níveis de interação na empresa através da criação de uma equipe
competente para desenvolver e gerenciar o programa, o Seis Sigma foi capaz de
auxiliar providencialmente em relação a melhoria da qualidade nos processos
produtivos e gerenciais da organização, contribuindo de modo direto para a redução
de 50% dos custos com refugo mensal, além da consequente atenuação de custos
agregados a improdutividade, elevando a qualidade dos processos internos e
consequentemente do produto ofertado aos clientes.

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gbenevides@usp.br

Sérgio Nagib Sabbag – Escola Superior de Administração,

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Manoel Inácio dos Reis Neto –Escola Superior de

Administração, Marketing e Comunicação - ESAMC |
Sorocaba | São Paulo. Contato: manoel.neto@esamc.br

José Henrique Barros – Escola Superior de

Administração, Marketing e Comunicação - ESAMC |
Sorocaba | São Paulo. Contato: jose.henrique@esamc.br

Keli Cristina Santos Oliveira – Escola Superior de

Administração, Marketing e Comunicação - ESAMC |
Sorocaba | São Paulo. Contato: keli.oliveira@esamc.br

Manoel Messias Marin Videira – Escola Superior de

Administração, Marketing e Comunicação - ESAMC |
Sorocaba | São Paulo. Contato: manoel.videira@esamc.br

Artigo recebido em março de 2016 e

aprovado em maio de 2016

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