6° Seminário de Inovação e Tecnologia do IFSul

fifth Innovation and Technology Seminar IFSul

7 a 9 de Novembro / November 7th to 9th, 2017
Sapucaia do Sul – RS – Brasil ISSN 2446-7618

MELHORIA DOS RESULTADOS DA ÁREA DE MANUTENÇÃO COM A

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA ANÁLISE E SOLUÇÃO
DE FALHAS EM ELEVADORES

Silva, J.G.1
Santini, B.2
De Barba Jr., D.J.3

1 Engenheiro Mecânico, Jadir Gedoz da Silva, IFsul, jadirgds@gmail.com

2 Doutora, Berenice Santini, IFSul, bsantini@sapucaia.ifsul.edu.br.
3 Doutor, Durval João De Barba Jr., IFSul, debarbajr@sapucaia.ifsul.edu.br.

Resumo
As empresas do ramo de elevadores precisam investir na qualidade dos serviços de
assistência técnica para que, no momento da venda do equipamento, este seja um
fator diferencial na escolha da marca pelo cliente. Com resultados insatisfatórios do
departamento de manutenção da empresa estudada, novas estratégias de gestão
foram pensadas para melhorar os resultados, aumentar a satisfação dos clientes e
garantir a competitividade comercial. O objetivo deste estudo é aplicar algumas
ferramentas da qualidade para analisar e eliminar falhas nos elevadores, provendo
soluções efetivas na redução do número de manutenções corretivas e na melhoria
dos indicadores. A metodologia utilizada seguiu o ciclo PDCA e as principais
ferramentas utilizadas foram o diagrama de Pareto, os cinco porquês e o plano de
ação. Após a aplicação das ferramentas da qualidade, o número de chamados de
manutenção corretiva reduziu em aproximadamente 53% e as metas estabelecidas
foram atingidas. Com isso, a metodologia proposta foi padronizada oficialmente nos
procedimentos da área da manutenção da empresa, para garantir a continuidade
das melhorias, o atingimento de metas futuras mais arrojadas e o fortalecimento das
relações comerciais com os clientes.
Palavras-chave: Manutenção. Ferramentas da qualidade. Elevadores.

Abstrac
The elevator industry companies need to invest on technical services quality so that,
at the time of the sale of the equipment, it is a differential factor for the customer’s
brand choice. With unsatisfactory results from the maintenance department of the
company studied, new management strategies were developed in order to generate
results, increase customer satisfaction and ensure commercial competitiveness. The
objective of this study is to apply some quality tools to analyze and eliminate
elevators failures, providing effective solutions to reduce the number of corrective
maintenance and improve the indicators. The methodology used was the PDCA
method and the main tools were the Pareto Diagram, the Five Whys and the Plan of
Action. After the implantation of the quality management tools, the number of
corrective maintenance needed was reduced by approximately 53%, and the goals
were achieved. Thereby, the methodology suggested was officially inserted into the
maintenance procedures of the company, to ensure the continuity of the
improvements, the achievement of more daring future goals and the strengthening of
the commercial relations with the clients.
Key words: Maintenance. Quality tools. Elevators.

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1 INTRODUÇÃO

Segundo a lei 12.002, de 21 de janeiro de 2016, que estabelece normas para

a instalação, a conservação e o uso de elevadores, escadas rolantes e outros
equipamentos de transporte instalados de forma permanente, em edificações no
município de Porto Alegre, a pessoa física ou jurídica que possuir um elevador de
passageiros deve assinar um contrato de manutenção do equipamento com uma
empresa especializada no serviço de manutenção preventiva e corretiva (PORTO
ALEGRE, 2016).
No estado do RS o setor de elevadores conta com aproximadamente seis
empresas fabricantes, cuja interface com os clientes ocorre pela venda, instalação e
manutenção desses equipamentos. A experiência dos autores mostra que, nesse
ramo, a competitividade passa pela compreensão de que a qualidade dos serviços
de assistência técnica é um fator diferencial na escolha da marca pelos clientes. O
presente estudo foi realizado em uma dessas empresas, na qual os resultados, em
termos de reclamações de clientes pelo mau funcionamento dos equipamentos,
foram insatisfatórios para o departamento de manutenção em 2016. A perpetuação
desses resultados poderia tornar-se um transtorno, gerando desgastes danosos às
relações comerciais. Em uma análise prévia, percebeu-se que havia chegado o
momento decisivo de mudança na dinâmica dos serviços prestados.
Buscando assegurar um progressivo alinhamento da empresa com as
necessidades dos clientes, a empresa deparou-se com a seguinte questão: qual
sistemática de gestão dos serviços prestados poderia melhorar continuamente seus
resultados, aumentar a satisfação dos clientes e garantir a competitividade comercial
da empresa?
Para a empresa do estudo, melhorar os resultados significava reduzir o
número de atendimentos aos clientes necessário para manter os equipamentos em
bom funcionamento. Estava implícito rever a sistemática de trabalho de modo a
produzir melhorias que otimizassem os recursos humanos e materiais, e que
levassem a empresa a mover-se à frente na escala da sustentabilidade econômica,
ambiental e social. Nesse contexto, o presente trabalho teve como objetivo delinear
um método capaz de implementar melhorias progressivas nos processos de
manutenção de uma empresa de elevadores a fim de atingir as metas de
desempenho estipuladas pela direção. A busca por esse objetivo foi realizada com
base na aplicação das ferramentas da qualidade, seguindo a metodologia do PDCA
(Plan, Do, Check, Action).

1.1 Manutenção de Elevadores

De acordo com ABNT (1994), “Manutenção é a combinação de todas as
ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou
recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função
requerida”. O gerenciamento de manutenção é o conjunto de ações necessárias
para que a equipe de manutenção tenha conhecimento dos objetivos e das metas
estabelecidas para o departamento e, principalmente, para que todos estejam bem
instruídos sobre os procedimentos que devem seguir para que essas metas sejam
atingidas com a menor utilização de recursos, sempre observando a política da
empresa e as normas aplicáveis (BRANCO FILHO, 2008).
Por tratar de um tema de caráter tecnológico, os conceitos normativos são
referências importantes, neste caso, faz-se destaque às normas de manutenção

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ABNT NBR 5462 (ABNT, 1994) e ABNT NBR 16083 (ABNT, 2012). Segundo ABNT
(1994), os tipos de manutenção empregados atualmente são a Preventiva, a
Corretiva, a Preditiva, a Programada e a Não-programada (categorias não-
excludentes).
Como qualquer outro processo, o controle do desempenho da manutenção deve
ser feito com base em métricas aplicáveis à empresa, face às metas estabelecidas.
Branco Filho (2008) recomenda, no mínimo, a utilização do Tempo Médio entre
Falhas (MTBF), do Tempo Médio para o Reparo (MTTR) e da Disponibilidade de
máquina.
O MTBF mede o tempo entre uma falha e outra no mesmo equipamento e
serve para avaliar a efetividade da ação corretiva; o MTTR é o tempo médio de
duração do reparo, corresponde ao tempo que o técnico de manutenção levará para
corrigir a falha e liberar o equipamento para a produção e é utilizado para medir a
capacidade da manutenção corretiva em solucionar as falhas; a Disponibilidade é a
condição de uma máquina ou equipamento de estar em prontidão para a execução
da função, a qual foi projetada, de maneira plena, em um dado instante ou durante
um intervalo de tempo determinado (ABNT, 1994).

1.2 Qualidade em serviços

Serviço é o resultado gerado por atividades na interface entre fornecedor e
cliente e por atividades internas do fornecedor para atender as necessidades do
cliente (ABNT, 2010).
O setor de serviços vem crescendo nas últimas décadas de forma positiva
impactando no PIB mundial. Pode-se atribuir a esse setor um número maior de
empregos gerados em relação aos demais segmentos da economia no Brasil e no
mundo. É uma particularidade dos serviços a interface direta com o cliente, fazendo
com que a confiança, a cordialidade, a presteza e o relacionamento sejam fatores
fundamentais para satisfazer as suas necessidades (CARVALHO e PALADINI,
2012).
Existem três grandes categorias para classificar os tipos de serviços, de
acordo com o volume e a variedade, serviços profissionais, lojas de serviços e
serviços de massa. Caracterizam-se por serviços profissionais as atividades onde há
grande interface entre a organização e os clientes, os atendimentos são
personalizados e destinados a um número limitado de clientes. Oferecem alto grau
de customização para atender necessidades individuais dos clientes. A maior parte
da execução do serviço pode ser realizada nas instalações e dependências do
cliente (CARVALHO e PALADINI, 2012).
Para assegurar que os serviços sejam realizados com qualidade, é
necessário utilizar ferramentas para selecionar, analisar, verificar, implementar ou
avaliar alterações em processos ou produtos por meio de análises objetivas com o
intuito de gerar melhorias. Essas ferramentas são implementadas com o apoio de
um método geral, constituído de etapas previamente estabelecidas, de acordo com
as metas definidas em seu planejamento. Por seu grau de precisão e abrangência o
método mais utilizado é o PDCA (CARVALHO e PALADINI, 2012).
O ciclo PDCA (Figura 1) é um método gerencial para tomada de decisões
utilizado para garantir o atingimento das metas estipuladas pelas organizações. É
uma ferramenta seccionada em etapas, que busca a melhoria contínua de
processos e produtos e que pode ser utilizada nas mais diferentes aplicações. As
etapas são Planejamento (P), Execução (D), Verificação (C) e Ação Corretiva (A)
(CARVALHO e PALADINI, 2012; CAMPOS, 1998; WERKEMA, 1995).

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Figura 1 - Sequência de operações do ciclo PDCA (WERKEMA, 1995).

A primeira fase é a de planejamento da melhoria. Nela o problema é

identificado, observado e analisado, possibilitando o estabelecimento de uma meta e
a estruturação de um plano de ação. A fase de execução representa o cumprimento
do Plano de Ação, e em geral requer treinamento e educação das pessoas quanto
aos métodos propostos. A verificação compreende nova coleta de dados para que
se realize nova análise e verificação dos resultados alcançados, e sua comparação
com a meta planejada. Por fim, a atuação corretiva compreende padronizar o plano
proposto, caso as metas tenham sido atingidas, ou agir sobre as causas
relacionadas ao não-atingimento das metas, caso o plano não tenha sido eficaz
(WERKEMA, 1995).
A aplicação do ciclo PDCA pressupõe o uso de ferramentas da qualidade, tais
como Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Plano de Ação, Os Cinco
Porquês, Diagrama de Dispersão, entre outras (CARVALHO e PALADINI, 2012;
SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2009; CAMPOS, 2004; WERKEMA, 1995).

2 METODOLOGIA

O presente trabalho caracteriza-se por ser um estudo de caso (YIN, 2001) e a

metodologia utilizada segue as etapas do ciclo PDCA. Os procedimentos
metodológicos que culminaram neste artigo foram realizados no período de janeiro a
maio de 2017.
Os procedimentos relatados, que incluem a execução do PDCA com a
utilização das ferramentas da qualidade, foram realizados quase sempre em equipe,
nas reuniões do departamento de manutenção com a presença da gerência. Os
dados de entrada para as análises são informações sobre chamados de
manutenção corretiva, desde os fatos relatados pelo cliente, quando solicita um
atendimento, até as ações necessárias para restabelecer os equipamentos descritas
pelos técnicos no encerramento dos chamados.

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2.1 Etapas e atividades do estudo

O diagrama de blocos, apresentado na Figura 2, demonstra as etapas que
foram seguidas neste estudo em sua ordem cronológica e de acordo com as fases
do ciclo PDCA.

01 - Identificação dos elevadores críticos

02 - Análise das causas das falhas I - Aplicar as ferramentas da qualidade para análises
03 - Identificação das causas de falhas nos equipamentos (Planejamento).
04 - Definição da meta de resultados
esperada
05 - Montagem do Plano de Ação

06 - Execução das ações corretivas II - Comparar os resultados da área de manutenção antes

07 - Coleta de dados e após a utilização das ferramentas da qualidade
08 - Comparação dos resultados (Execução).

09 - Análise da eficácia das ações III - Atingir as metas de desempenho

10 - Verificação do atingimento das metas estipuladas pela alta direção (Verificação).

11 - Padronização da nova metodologia de IV - Implementar a metodologia criada para redução dos

trabalho chamados nos procedimentos da área de manutenção
(Ação).

Figura 2 - Diagrama de Blocos da metodologia aplicada

Como demonstra o diagrama, o estudo de caso envolveu onze atividades,

que foram organizadas em blocos delimitados pelas linhas tracejadas. Cada bloco
representou uma etapa do ciclo PDCA e propiciou resultados parciais, que podem
ser identificados como objetivos específicos da pesquisa. Esses objetivos estão
descritos à direita da Figura 2.
A etapa de Planejamento, que inicia com observação do problema e termina
com a definição de ações de melhoria, suscitou o uso das ferramentas Diagrama de
Pareto, Cinco porquês e Plano de ação. Em seguida, as ações foram executadas, e
logo após, verificou-se os resultados por meio de análise comparativa entre os
resultados do indicador utilizado pela manutenção, antes e após a execução, para
avaliar se as metas planejadas foram alcançadas. Essa foi a etapa de Verificação.
Como o resultado foi favorável e a meta atingida, a nova sistemática de utilização
das ferramentas da qualidade foi implementada, tendo sido padronizada sua
utilização no departamento de manutenção.

2.2 Indicador de manutenção CBS

O indicador de manutenção mais significativo para a empresa é o CBS (Call
Back Service - Serviço de chamada de retorno). Semelhante ao MTBF, tem como
objetivo medir o tempo entre as falhas dos equipamentos. O CBS é calculado
dividindo o número de chamados de manutenção corretiva no mês pelo número total
de elevadores da carteira de clientes. Este indicador é utilizado para controle do
desempenho da manutenção, pela empresa, de maneira global em todas as filiais,
espalhadas por diferentes países. Sua importância está na capacidade de
identificação da qualidade, tanto da manutenção preventiva quanto da manutenção
corretiva. Assim, todo o processo de aplicação das ferramentas da qualidade
guiadas pelo ciclo PDCA, descrito neste estudo, foi parametrizado pelo CBS. A meta

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geral estabelecida pela empresa é de 30% para esse indicador. No presente estudo,
a meta estabelecida foi de reduzir o resultado mensal do CBS de 35% para 25%.

2.3 Coleta e análise de dados quantitativos

A coleta de dados quantitativos para a realização dos estudos ocorreu pelo
emprego dos registros de chamados de manutenção corretiva. Esses registros são
documentos de consumo interno da empresa que foram analisados de forma a
manter a confidencialidade dos nomes de clientes e endereços onde os
equipamentos estão instalados.
Os dados para obtenção do CBS (Item 1 do diagrama de blocos da Figura 2)
foram coletados em dois momentos, antes e depois da execução do Plano de ação.
No primeiro momento (Planejamento), eles serviram para a projeção das metas que
se pretendia atingir com a aplicação das ferramentas da qualidade. No segundo
momento, na fase de Verificação, foram coletados dados (atividade 7 do diagrama
de blocos da Figura 2) após a aplicação das ferramentas de qualidade com o intuito
de identificar se existiu evolução para tomada de decisão sobre a padronização da
nova metodologia de trabalho do setor de manutenção.
Os recursos utilizados pela empresa para preenchimento e armazenamento
dos dados foram pranchetas de preenchimento manual e planilhas do MS Excel.

3. RESULTADOS E DISCUSSÃO

3.1 Identificação dos elevadores críticos

Para identificação dos elevadores críticos para priorização dos estudos, foi
feita análise do resultado do CBS da área de manutenção, da filial RS, no ano de
2016, uma vez que as ações propostas neste estudo de caso iniciaram em janeiro
de 2017. Conforme o gráfico da Figura 3, a média do CBS, considerando todo o ano
de 2016, foi de 31,7 %, com grandes oscilações durante esse período, apresentando
seu pico máximo, no mês de março, com 56,1% e o pico mínimo, no mês de
setembro, com 17,2%, resultado alcançado com a contribuição do aumento da
carteira para 239 elevadores.

Figura 3 - Resultado do CBS de dezembro de 2015 a dezembro de 2016

As barras amarelas representam o número de elevadores na carteira, sendo

atualizado todo mês, de acordo com as movimentações entre assinaturas de novos
contratos e o cancelamento de contratos vigentes. As barras verdes o número de

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chamados de manutenção corretiva, que é quando o cliente entra em contato com a

central de 0800, da empresa, para registrar uma solicitação de atendimento para um
elevador. A linha vermelha exibe a variação do CBS ao longo dos meses.
Com base neste cenário, foi realizada análise dos elevadores mais críticos
que impactavam negativamente nos resultados. Este estudo, foi feito com o auxílio
do diagrama de Pareto, tendo como classificação falhas por motivos relacionados ao
produto, à instalação ou à manutenção, excluindo apenas as falhas geradas pelo
cliente que são aquelas falhas onde o equipamento foi forçado a falhar por alguma
ação do cliente como, por exemplo, uma batida na porta do elevador durante um
procedimento de carregamento de mudanças, fazendo com que o equipamento fique
inoperante (CARVALHO e PALADINI, 2012).

Figura 4 - Diagrama de Pareto - Número de chamados x elevador em 2016

Com a ajuda do diagrama de Pareto, construído de acordo com as

orientações de Werkema (1995), foi possível observar que 80% dos chamados
ocorridos em 2016 estavam concentrados em 67 dos 209 elevadores da carteira.
Esta amostra foi responsável por 396 dos 495 chamados de manutenção corretiva
que ocorreram no ano.
Dentre os elevadores que apresentaram maior incidência de chamados,
devido ao alto número de dados para análise, foram selecionados, para sequência
dos estudos, todos os elevadores que apresentaram 6 ou mais chamados no ano,
totalizando 29 equipamentos. Esta amostra foi responsável por 295 chamados
representando 60% do total de chamados de manutenção corretiva no ano de 2016.
(Figura 5).

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Figura 9 - Elevadores que tiveram seis ou mais chamados em 2016

Esta análise foi realizada com base nos registros de chamados no ano de
2016 entre os meses de Janeiro à Dezembro. Os registros de todos os chamados
abertos pelos clientes são feitos pelo setor de atendimento ao cliente. Os dados são
alimentados em uma planilha, com as informações relatadas pelo cliente, no
momento da solicitação de atendimento e as ações relatadas pelos técnicos, no
momento do encerramento dos chamados.
Neste estudo de caso foram realizadas análises de causa e tomadas ações
corretivas para cada um dos elevadores selecionados, com o objetivo de reduzir o
número de chamados e, consequentemente, o CBS para a faixa de 25%
considerada como meta.

3.2 Análise e identificação das causas das falhas

Após a definição dos elevadores críticos, foram realizadas as análises de
causa para cada equipamento com o auxílio dos cinco porquês pela equipe de
manutenção, que analisou os dados dos chamados e informações relatadas no
encerramento dos mesmos.
A seguir é apresentada uma dessas análises de causa, referente ao elevador
n. 2157. Pode-se perceber que as questões são seguidas das ações indicadas para
a solução das referidas falhas.

1 - Por que o elevador apresentou falhas excessivas?

R: Porque havia uma falha na leitura de posição dos andares.
2 - Por que havia uma falha na leitura de posição dos andares?
Porque o sensor de leitura não conseguia ler as placas na sequência correta.
3 - Por que o sensor de leitura não conseguia ler as placas na sequência correta?
R: Porque a posição das placas de redução e parada do décimo andar estava errada
4 - Por que a posição das placas de redução e parada do décimo andar estava errada?
R: Porque a equipe de instalação posicionou as placas de redução e parada do décimo
andar fora de posição.
5 - Por que a equipe de instalação posicionou as placas de redução e parada do
décimo andar fora de posição?
R: Porque a distância entre as placas de redução e parada especificada no projeto executivo
estava incorreta.

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*Ação 1: Corrigir a distância entre as placas de redução e parada do décimo andar.

*Ação 2: Informar o departamento de engenharia para a correção da especificação da
distância entre placas de redução e parada do décimo andar no projeto executivo.
*Ação 3: Informar aos técnicos do departamento de instalação sobre o cálculo para distância
das placas de redução e parada de acordo com o pé direito de cada andar.

Na análise exposta, foi utilizada a metodologia dos cinco porquês

(WERKEMA, 1995). A pergunta inicial foi a mesma para todos os casos, uma vez
que todos os elevadores envolvidos nas análises, apresentaram um número elevado
de chamados, no período de um ano. A partir da primeira resposta, uma nova
pergunta era feita, com base na resposta anterior, e assim sucessivamente até que
a causa raiz fosse encontrada. As palavras chave das respostas a cada pergunta,
serviam como base para formular a próxima pergunta, mantendo assim a coerência
da análise.
De acordo com Campos (2004), para cada causa encontrada, uma ou mais
ações foram definidas e inseridas num plano de ação geral, contendo ações
específicas para um equipamento e também ações aplicáveis a todos elevadores.
Essas ações tinham um responsável pela execução, que era definido de acordo com
o tipo de atividade. A evolução do plano era atualizada semanalmente.
Nesta fase dos estudos, a metodologia dos cinco porquês foi bastante útil e
eficaz na identificação das causas das falhas, mostrando que, independentemente
do tipo de falha, o método utilizado auxilia e facilita as análises seja qual for o
ambiente onde o problema está inserido (WERKEMA, 1995).

3.3 Definição da meta de resultados esperados

A meta definida na etapa de planejamento, referente ao resultado esperado
do CBS mensal, foi de 25%. Esse valor foi estipulado tendo como bases, a meta de
CBS indicada pela direção, para todo o Brasil em 2017, que foi de 30% e o resultado
médio, do ano de 2016 da filial RS que foi de 31,7%. A partir desses dados, sabendo
o que a direção desejava e o resultado alcançado no último ano, com a participação
dos técnicos, foi definida a meta que se esperava alcançar após as ações propostas
neste estudo de caso, conforme orientações de Carvalho e Paladini (2012), tendo
em vista a capacidade de mão de obra e de recursos disponíveis para a execução
das atividades propostas.

3.4 Montagem do plano de ação

Após analisadas e identificadas as causas das falhas nos elevadores críticos,
um plano de ação foi montado contemplando todas as ações oriundas das análises
de causa, respeitando os requisitos abordados por Campos (2004), para criação de
um plano de ação eficaz.
O plano de ações inicial (Figura 6), foi criado contendo 36 ações para os 29
equipamentos considerados críticos. Algumas ações aplicaram-se a mais de um
elevador. As ações do plano inicial foram colocadas com um prazo menor de
execução para tentar um resultado mais imediato possível, sempre respeitando a
capacidade de mão de obra e de recursos disponíveis.

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Plano de Ação - Departamento de Manutenção da Filial RS
Elevador Ação Responsável Prazo Prioridade Status
Apresentar ao cliente uma proposta comercial para modernização do
70011 Supervisor de manutenção 05/jan Alta Pendente
equipamento
Definir estratégia de manutenção apenas para equipamentos aos quais a
70011 empresa x é fabricante podendo oferecer material técnico e mão de obra Gerente de Manutenção 30/jan Média Pendente
especializada
Exigir que no momento da entrega de cada elevador, a manutenção seja
2022 chamada para realizar uma auditoria geral para verificação de possíveis Supervisor de manutenção 10/jan Média Pendente
pendências de instalação para evitar falhas futuras
Informar a supervisão da equipe de instalação sobre o ocorrido para evitar
2022 Supervisor de manutenção 05/jan Média Pendente
reincidência de pendências de ajustes
Aumentar o tempo de porta de cabina aberta no programa do elevador de
1350 Engenharia 05/jan Alta Pendente
5 para 10 segundos
Orientar o cliente para que tome cuidado com a colisão do carrinho na
1350 Supervisor de manutenção 05/jan Média Pendente
porta do elevador evitando falhas
1088 Realizar atualização do programa Engenharia 05/jan Alta Pendente
1088 Realizar a instalação do novo sistema de comando em grupo Engenharia 10/jan Média Pendente
Comprar uma IHM para cada técnico ter acesso aos códigos de erro do
967 Supervisor de manutenção 05/jan Média Pendente
inversor de frequência
Distribuir aos técnicos uma relação de todos os códigos de erros do
967 inversor de frequência para consulta nos atendimentos de manutenção Engenharia 10/jan Média Pendente
corretiva
1920 Substituir suporte do contato elétrico da polia tensora Técnico de manutenção da rota 1 05/jan Alta Pendente
Posicionar o contato da polia tensora na distância padrão conforme manual
1920 Técnico de manutenção da rota 1 05/jan Alta Pendente
de manutenção
2157 Corrigir a distância entre as placas de redução e parada do décimo andar Técnico de manutenção da rota 4 05/jan Alta Pendente
Figura 6 - Esboço do plano de ação inicial
Informar o departamento de engenharia para a correção da especificação
2157 da distância entre placas de redução e parada do décimo andar no projeto Supervisor de manutenção 10/jan Média Pendente
executivo
Durante as reuniões semanais com a equipe técnica, o plano de ação era
Informar aos técnicos do departamento de instalação sobre o cálculo para
2157 distância das placas de redução e parada de acordo com o pé direito de
30/jan Baixa Pendente Supervisor de Instalação
atualizado, o responsável pela ação era indicado e ele mesmo sugeria o prazo
cada andar
855/856 Substituir a placa eletrônica de sincronismo do comando em grupo
05/jan Alta Pendente Técnico de manutenção da rota 1
necessário para a conclusão da ação. Nesta ocasião as ações
855/856 10/jan
que
Média
não foram
Divulgar aos técnicos como identificar falhas na placa de sincronismo do
Pendente Supervisor de manutenção
executadas dentro do prazo foram reprogramadas e eram aceitas no máximo duas
comando em grupo
Solicitar ao departamento de engenharia para acrescentar no material de
postergações de prazo para não prejudicar o andamento do trabalho,
compensação
30/jan Baixaatendendo
1604 apoio a instrução de trabalho referente a instalação da corrente de
Pendente as Supervisor de Instalação

orientações de Campos (2004), sobre a utilização de prazos justos e plenamente

Realizar treinamento da equipe de instalação sobre a instrução de trabalho
1604 para fixação da corrente de compensação nos suportes de cabina e de
30/jan Baixa Pendente Supervisor de Instalação
praticáveis. contrapeso

3.5 Execução das ações corretivas

Com o andamento do trabalho, cada vez mais ações eram executadas e o
plano de ação era atualizado, até o ponto onde todas as ações do plano inicial
referente aos 29 equipamentos críticos foram concluídas.
Desta forma, como o objetivo dos estudos era utilizar as ferramentas de forma
contínua, decidiu-se que ao final de cada mês seriam selecionados os 5 elevadores
que apresentaram maior número de chamados para nova rodada de análises de
causa e sequência do plano de ação. Com isso, novas ações surgiram para novos
equipamentos, sendo acrescentadas ao plano e monitoradas semanalmente durante
as reuniões, nesta etapa, a metodologia já havia maturado e as análises eram mais
objetivas, tornando as reuniões mais produtivas (WERKEMA, 1995).
Com o passar do tempo, o número de ações do plano crescia e para que se
tivesse um controle, os prazos eram dados com o objetivo de concluir todas as
ações até 30 de abril, período este delimitado no planejamento dos estudos.
No início de fevereiro as ações com prazos que expiravam dentro do mês de
janeiro já estavam praticamente concluídas, somando um total de 43 ações
executadas. Ao final de abril todas as ações corretivas contidas no plano estavam
concluídas totalizando 92 ações executadas em 38 elevadores, resultado
considerado excelente, tendo em vista a capacidade de recursos e de mão de obra
disponíveis para as atividades.

3.6 Coleta de dados e Comparação dos resultados

Seguindo as orientações expostas por Werkema (1995), após a execução do
plano de ação, foram coletados os dados de chamados de manutenção corretiva
entre janeiro e abril de 2017 para fornecimento de dados para análise. O gráfico de

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7 a 9 de Novembro / November 7th to 9th, 2017
Sapucaia do Sul – RS – Brasil ISSN 2446-7618

CBS mensal (Figura 7), ilustra o número de chamados e o resultado do CBS durante
o período dos estudos.
RS APR-16 MAY-16 JUN-16 JUL-16 AUG-16 SEP-16 OCT-16 NOV-16 DEZ-16 JAN-17 FEV-17 MAR-17 APR-17
Qty Elev. 223 222 220 218 216 214 209 211 209 202 201 201 200
Call 86 64 69 75 50 41 67 47 50 49 39 49 38
% CBS 38,6% 28,8% 31,4% 34,4% 23,1% 19,2% 32,1% 22,3% 23,9% 24,3% 19,4% 24,4% 19,0%
250 45,0%
38,6%
34,4% 40,0%
200 35,0%
31,4% 19,2% 32,1% 24,3%
28,8% 23,9% 24,4%
22,3% 30,0%
150 23,1%
19,0% 25,0%
19,4%
20,0%
100 86
69 75 15,0%
64 67
50 47 50 49 49
50 41 39 38 10,0%

5,0%
223

222

220

218

216

214

209

211

209

202

201

201

200
0 0,0%
APR-16 MAY-16 JUN-16 JUL-16 AUG-16 SEP-16 OCT-16 NOV-16 DEZ-16 JAN-17 FEV-17 MAR-17 APR-17

Qty Elev. Call % CBS

Figura 7 - Resultado CBS de janeiro a abril de 2017

Desta forma é possível observar que de janeiro a abril de 2017 ocorreram 175
chamados de manutenção corretiva, gerando uma média parcial deste período de
21,7% para o CBS.
Comparando com o mesmo período em 2016 (ver Figura 8), foram 372
chamados com média parcial de CBS de 41,9%. Com esta análise é possível
verificar que em 2017 ocorreram 197 chamados a menos e a média parcial do CBS
foi 20,2% menor que 2016 considerando o período de janeiro a abril.
Além disso a linha de tendência de CBS é mais estável variando de 19% a
24,4% entre janeiro e abril de 2017, contrastando com uma variação considerável de
35,1% a 56,1% no mesmo período de 2016.
RS DEZ-15 JAN-16 FEB-16 MAR-16 APR-16 MAY-16 JUN-16 JUL-16 AUG-16 SEP-16 OCT-16 NOV-16 DEZ-16
Qty Elev. 231 220 222 223 223 223 220 218 218 239 209 209 209
Call 87 83 78 125 86 64 69 75 50 41 67 47 50
% CBS 37,7% 37,7% 35,1% 56,1% 38,6% 28,7% 31,4% 34,4% 22,9% 17,2% 32,1% 22,5% 23,9%
300 56,1% 60,0%

250 50,0%
28,7% 31,4%
38,6% 34,4%
200 37,7% 37,7%
35,1% 40,0%
32,1%
22,9% 22,5%
150 17,2% 30,0%
125 23,9%

100 87 83 86 20,0%
78 75
64 69 67
50 47 50
50 41 10,0%
231

220

222

223

223

223

220

218

218

239

209

209

209

0 0,0%
DEZ-15 JAN-16 FEB-16 MAR-16 APR-16 MAY-16 JUN-16 JUL-16 AUG-16 SEP-16 OCT-16 NOV-16 DEZ-16

Qty Elev. Call % CBS

Figura 8 - Resultado CBS de janeiro a abril de 2016

Outro fator, que é perceptível observar uma grande diferença, é a variação do

número de chamados mensais, que de janeiro a abril de 2016, foi de 78 a 125
chamados, enquanto que, no mesmo período de 2017, foi de 38 a 49 chamados,

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demonstrando uma evolução considerável em 2017 e apresentando um quadro mais

estável quando comparado com o mesmo período de 2016.
A sazonalidade é também fator importante para considerar na análise dos
resultados, pois, historicamente na filial RS, o mês de março é sempre o pior do ano
em relação ao número de chamados e CBS. Analisando o resultado de março de
2016, o CBS foi de 56,1% sendo o pior resultado do ano. Dando sequência na
análise, no mês de março de 2017 o CBS foi de 24,4%, sabendo que este, tende a
ser o pior resultado no ano, o cenário futuro para 2017 em termos de tendência é
bastante animador.

3.7 Análise da eficácia das ações

Todas as ações referidas no plano, foram executadas e não houve retrabalho
do serviço, o que indica precisão nas tarefas realizadas. Após a execução das ações
não ocorreram novas falhas com os mesmos defeitos identificados nas análises de
causa, o que evidencia que as ações corretivas foram precisas em eliminar as
causas identificadas, validando o conceito de causa raiz segundo Werkema (1995) e
contribuindo para a redução do CBS.

3.8 Verificação do atingimento das metas

As metas estabelecidas para este estudo de caso basicamente dizem respeito
à redução do número de chamados de manutenção corretiva e redução do CBS. Foi
estabelecido um valor de 25% como meta para o CBS e, analisando a Figura 7, é
possível observar que o resultado esperado foi atingido, pois no período
estabelecido para aplicação da metodologia, o CBS ficou em 21,7%, sendo o melhor
desempenho entre todas as filiais do país, gerando grande satisfação a todos os
envolvidos nesse trabalho e, também, a alta direção que reconheceu a melhora nos
indicadores e recomendou a padronização da metodologia (WERKEMA, 1995).

3.9 Padronização da nova metodologia de trabalho

A partir dos resultados obtidos, ficou definido que a metodologia de aplicação
das ferramentas da qualidade seria implementada oficialmente aos procedimentos
de manutenção. A sistemática de aplicação será mantida conforme citado
anteriormente, onde a cada final de mês, serão selecionados os cinco elevadores
com maior número de chamados para realização de análises de causa e inserção de
ações no plano para controle.

Coleta de dados de chamados mensal

Seleção dos 5 piores elevadores do mês

Análises de causa

Ações corretivas
Corretivas
Figura 9 - Diagrama de fluxo da nova metodologia

De acordo com Werkema (1995), analisando o diagrama da Figura 9, é

possível observar que o estudo de caso chegou até a fase de padronização,
concluindo o ciclo do PDCA. Também é possível identificar que um novo ciclo se

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inicia a partir de cada fechamento de mês, pois ao coletar novos dados, além de se
verificar os resultados do mês anterior, também se estabelece o ponto de partida
para a etapa de planejamento do novo ciclo.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com a aplicação da nova metodologia proposta, utilizando as ferramentas da

qualidade, melhorias substanciais no processo foram geradas, causas raízes dos
problemas foram sendo descobertas e o número de chamados foi drasticamente
reduzido, já na primeira rodada. No período do estudo, foi possível observar um
crescimento da motivação, da capacidade analítica e da interação da equipe que se
demonstrou engajada a alcançar um patamar de resultados que não havia sido
possível até então. O efeito positivo causado pela estabilização do ambiente
produtivo foi percebido tanto pela equipe quanto pelos clientes.
As ferramentas utilizadas (PDCA, Diagrama de Pareto, Cinco Porquês e
Plano de Ação), apesar de simples, causaram um efeito extremamente positivo
quando aplicadas no contexto dos estudos, tendo grande contribuição para a
melhoria dos resultados do departamento de manutenção.
Foi possível realizar as análises comparativas evidenciando a melhora no
CBS após a aplicação das ferramentas da qualidade em todos os cenários
simulados. Em números, o resultado atingido em 2017 foi de 197 chamados a
menos e média de CBS 20,2% menor que 2016, considerando o período de janeiro
a abril. O que mais chamou a atenção ao analisar os resultados dos estudos, é a
linha de tendência do CBS para o restante do ano de 2017, pois, nos quatro
primeiros meses, houve pouca oscilação e sempre superando a meta estabelecida
de 25%, ficando em 21,7%.
Com a padronização da metodologia de aplicação das ferramentas da
qualidade (Figura 9) nos procedimentos de manutenção da filial estudada e sua
recomendação às demais filiais da empresa no Brasil, intensifica-se o uso dessas
técnicas. Com o apoio delas, a cada nova reunião o ciclo de melhoria contínua
avança em direção a otimização dos recursos, aumento da qualidade do serviço,
redução dos chamados de manutenção corretiva e principalmente o aumento da
satisfação do cliente.
A principal limitação encontrada na realização do estudo de caso, foi a pouca
experiência dos técnicos da empresa com o uso de técnicas tais como as
ferramentas da qualidade. Sendo suas atividades cotidianas essencialmente
operacionais e sua capacidade analítica para contribuir com equipes era até então
pouco explorada. Outra limitação encontrada foi o fato dos registros de chamados de
manutenção serem feitos em planilhas de Excel, e não em um software específico
para esse fim, de modo que a preparação dos dados para análise foi mais
trabalhosa e sua e visualização menos precisa.

REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR 5462: Confiabilidade e
Mantenabilidade. Rio de Janeiro, 1994

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de Elevadores, Escadas Rolantes e Esteiras Rolantes: Requisitos para instruções de
manutenção. Rio de Janeiro, 2012
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR 16042: Elevadores
Elétricos de Passageiros – Requisitos de segurança para construção e instalação de
elevadores sem casa de máquinas. Rio de Janeiro, 2012
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR NM 207: Elevadores
Elétricos de Passageiros – Requisitos de segurança para construção e instalação. Rio de
Janeiro, 1999
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR NM 313: Elevadores
Elétricos de Passageiros – Requisitos de segurança para construção e instalação –
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deficiência. Rio de Janeiro, 2007
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO 9004: Gestão
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Rio de Janeiro, 2010
BRANCO (Filho), Gil. A Organização o Planejamento e o Controle da Manutenção. 1ª
edição. Rio de Janeiro: Ciência Moderna Ltda., 2008
CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, 7ª
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CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-Dia. 9.ed.Nova
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CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. 2ª
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PORTO ALEGRE. Lei n.12.002, de 21 de janeiro de 2016. Estabelece normas para a
instalação, a conservação e o uso de elevadores, escadas rolantes e outros equipamentos
de transporte instalados, de forma permanente, em edificações no Município de Porto
Alegre. Prefeitura Municipal de Porto Alegre. Porto Alegre, RS. 2016. Disponível em:
<www.legisweb.com.br/legislacao/?id=315749> Acesso em: 16 mai. 2017
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 3ª
edição, São Paulo: Atlas, 2009
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Ferramentas Estatísticas Básicas Para o
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YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,
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