AULA 5

AMBIENTES LEAN
MANUFACTURING

Prof.ª Janaina Padilha

CONVERSA INICIAL

Na atual competição desenfreada existente no mercado, tornou-se um

grande desafio padronizar processos, bem como garantir a redução de custos e a
obtenção de melhores índices de produtividade e qualidade. Para as empresas
que conseguem, isso pode ser usado como estratégia, sendo armas vitais para
sua sobrevivência.
Nesse contexto, a metodologia Lean Sigma é uma iniciativa robusta para
propiciar o atendimento desses objetivos, pois oportuniza uma melhora expressiva
no desempenho, não somente por meio da redução dos desperdícios, mas
também pela eliminação deles, assim como pela variabilidade e falhas nos
processos, sejam eles produtivos ou administrativos.

CONTEXTUALIZANDO

No cenário de uma mineradora, as máquinas e os equipamentos são os

principais responsáveis pela produção, sendo utilizadas na movimentação de
estéril e minério. Uma vez que um equipamento de carga, por exemplo, uma
escavadeira, deixa de operar devido a uma falha, alguns caminhões param por
falta de máquina, o que gera grande impacto na produção. Porém, muitas vezes,
a revisão de manutenção preventiva desses equipamentos deixa a desejar e gera
grande número de intervenções corretivas.
Na empresa, há uma equipe responsável pelo planejamento e controle das
atividades de manutenção. Essa equipe busca diminuir o índice de manutenção
corretiva, aumentando o índice de preventiva, levando em conta a necessidade
da lavra e infraestrutura para planejar as paradas dos equipamentos. O índice
mais utilizado pela equipe de manutenção é a disponibilidade física, tendo uma
meta estabelecida pela gerência de manutenção. O plano de manutenção
preventiva atual consegue ser cumprido, mas, ainda assim, o indicador de
disponibilidade física não consegue ser atendido.
O alto índice de manutenção corretiva muitas vezes se torna um ponto de
insegurança para a equipe de manutenção, pois, frequentemente, o equipamento
acaba de ser liberado da manutenção preventiva e volta a parar para realizar
manutenção corretiva. A manutenção age na correção da falha do equipamento e
não na tentativa de eliminação das causas das falhas, para que estas não voltem
a ocorrer.

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 Pode-se relacionar a gestão da manutenção com a rentabilidade da
empresa, uma vez que esta impacta na capacidade de produção, qualidade do
produto e no custo gasto para reparo do equipamento. Uma das atribuições da
gestão de manutenção é alcançar um equilíbrio entre a disponibilidade dos
equipamentos e os gastos com as manutenções realizadas.
Será possível aplicar o Lean e o Six Sigma de forma integrada nessa
situação?

TEMA 1 – SIX SIGMA: HISTÓRICO DE DEFINIÇÃO

Ele nasceu na Motorola, na década de 1980, com o objetivo de tornar a

empresa capaz de enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de
qualidade superior a preços menores. A partir de 1988, quando a Motorola foi
agraciada com o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, o Seis Sigma
tornou-se conhecido como o programa responsável pelo sucesso da organização.
O programa é considerado “a metodologia da qualidade do século 21” (Werkema,
2012, p. 15).
Uma definição fundamentada para o Seis Sigma é de que ele é uma
estratégia de gestão disciplinada, com um alto grau de eficiência, que busca
aumentar exponencialmente a lucratividade das empresas por meio da melhoria
da qualidade de produtos, processos e o aumento da satisfação de clientes e
consumidores (Werkema, 2012, p. 15). Segundo essa autora, o programa deve
ser entendido de forma mais ampla, como mostrado a seguir:

 A escala: o nível de qualidade de um processo é transformado na

escala de quantidade de defeitos por milhão e posto em uma escala,
maior o número desta escala, maior o nível de qualidade.
 A meta: tem como objetivo chegar o mais próximo de zero defeito ou
zero não conformidades, ou seja, 3,4 defeitos por milhão de
operações realizadas.
 O benchmark: é utilizado para comparar o nível de qualidade de
produto, operações e processos.
 A estatística: é um estudo estatístico para mapear o desempenho das
características críticas em relação ao processo real.
 A filosofia: busca melhoria contínua nos processos, com
variabilidades e defeitos próximos a zero.
 A estratégia: consiste na inter-relação entre projeto, fabricação,
qualidade final e entrega de um produto e a satisfação dos clientes.
 A visão: visa dar suporte à empresa se tornar a melhor em seu ramo.

O infográfico a seguir facilita o entendimento da meta do Seis Sigma.

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Figura 1 – Meta dos Seis Sigma

Fonte: Werkema, 2012.

De acordo com Lameira (2018), “Sigma é uma letra grega utilizada pela
estatística para definir o desvio-padrão de uma população. Mede a variabilidade
ou distribuição dos dados. Nível de qualidade Seis Sigma significa que a variação
do processo está contida seis vezes nos requisitos do cliente”. Ainda, segundo
esse autor,

a metodologia coloca o cliente em primeiro lugar e utiliza-se de dados e

análises estatísticas na medição do desempenho dos processos de
produtos e serviços, tendo como foco a identificação e eliminação de
defeitos relativos às falhas dos processos, direcionando assim, soluções
efetivas às causas-raiz dos problemas. [...] Six Sigma é também um
termo estatístico que mede o quanto o processo se distancia da
perfeição, considerando o número de defeitos por milhão, definido como
3,4 defeitos por milhão de oportunidades.

O Six Sigma pode ser traduzido em três conceitos: uma metodologia, uma
filosofia e uma métrica estatística.

1.1 Método DMAIC

Pode-se afirmar que o ciclo DMAIC (“Define”, “Measure”, “Analyze”,

“Improve” e “Control”) e o ciclo PDCA (“Plan”, “Do”, “Control” e “Action”) possuem

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características comuns, devendo os dois ter aplicação contínua, ou seja, reiniciar
o ciclo após a aplicação da última fase.
Conforme Lameira (2018), o DMAIC é formado pelas cinco etapas a seguir.

 Define: definição do cliente, de suas necessidades, do que é crítico para

qualidade do processo e do negócio envolvido.

- Definir quem é o cliente;

- Definir quais são seus requerimentos quanto aos produtos e serviços;
Definir quais são as suas expectativas;
- Definir as fronteiras do projeto: O início e o fim do processo;
- Definir o foco do projeto através do entendimento do fluxo de processo.

 Measure: mensuração do desempenho do processo do negócio envolvido.

- Desenvolver o plano de coleta de dados relativo ao processo;

- Coletar dados e determinar os tipos de erros que levam aos defeitos;
- Utilizar a voz do cliente (VOC), a voz do processo (VOP) e a voz do
acionista (VOS);
- Certificar-se do correto foco do projeto.

 Analyze: análise dos dados e mapeamento para a identificação das

causas-raiz dos defeitos e das oportunidades de melhoria.

- Identificar os gaps entre o desempenho atual e o desempenho esperado;

- Identificar fontes de variação;
- Identificar e priorizar oportunidades de melhoria.

 Improve: melhoramento do processo alvo por meio da criação de soluções

preventivas para os problemas.

- Criar soluções inovadoras por meio de análises e disciplina;

- Priorizar melhorias;
- Desenvolver e disseminar um plano de melhoria.

 Control: implementação de ações corretivas e preventivas, controles

de desempenho e de melhorias do processo.

- Implementar ações de melhoria

- Prevenir que o desempenho do processo melhorado volte ao
desempenho pré-implementação

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 - Requerer o desenvolvimento, a documentação e a implementação de
um plano de monitoramento
- Requerer o desenvolvimento, a documentação e a implementação de
um plano de controle
- Institucionalizar as melhorias por meio da modificação de sistemas e
estruturas

A formação da equipe Seis Sigma é fundamental para o sucesso do

programa, já que este é essencialmente desenvolvido por pessoas. Sendo assim,
é primordial que os integrantes da equipe sejam treinados, dominem diversas
ferramentas de qualidade, principalmente as de análise e soluções de problemas
e que tenham sólidos conhecimento em análises estatísticas.

TEMA 2 – FUSÃO LEAN SIX SIGMA

A utilização do Lean Manufacturing na cadeia automotiva é muito comum.

Porém, com a utilização em conjunto dos princípios Seis Sigma, nascia a
denominação Lean Sigma (Fonte, 2008, p. 35).
O Lean Sigma nasceu da convergência entre o Seis Sigma e o Lean
Manufacturing, aplicando o que cada um tem de melhor. No que diz respeito à
redução do prazo de entrega e da variabilidade, pode-se afirmar que se trata de
um método estruturado e irrestrito. A junção entre Lean Manunfacturing e Seis
Sigma ocorre de forma natural, podendo a empresa usufruir simultaneamente do
que ambos têm de melhor. Por exemplo, de acordo com Fonte (2018),

o Lean Manufacturing prioriza a melhoria da velocidade dos processos e

a redução de desperdícios, já o Seis Sigma enfatiza a solução de
problemas através de um método estruturado, utilizando ferramentas
estatísticas para administrar a variabilidade dos processos. Sendo
assim, um complementa o outro.

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Quadro 1 – Pontos fortes do Lean Manufacturing e do Six Sigma
Lean Manufacturing
Tendência para a ação imediata no
caso da solução de problemas de
escopo restrito e de baixa
complexidade, por meio dos eventos
kaizen.
Utilização de técnicas simples para
análise de dados durante os eventos
kaizen.
Busca da redução do Lead time e do
trabalho em processo.
Ênfase na maximização da velocidade
dos processos.
Seleção de projetos estratégicos
identificados pelo mapeamento do
fluxo de valor e também de projetos de
interesse exclusivo para alguma área
da organização.
Six Sigma
Emprego de métodos estruturados
para o alcance de metas: DMAIC e/ou
DMADV.
Utilização, para a análise de dados, de
ferramentas estatísticas poderosas,
que auxiliem na solução de problemas
complexos.
Busca da redução da variabilidade.
Ênfase na redução de custos e de
defeitos definidos pelos clientes.
Seleção de projetos associados às
metas estratégicas da organização
Foco na melhoria de produtos (Design
for Six Sigma – DFSS) e não apenas
na melhoria de processos.
Mensuração direta do retorno
financeiro gerado pelo programa.
Infraestrutura de patrocinadores e
especialistas (Sponsors, Champions e
"Belts").
Elevada dedicação dos especialistas.
Envolvimento de todas as pessoas da
organização, nos diferentes níveis de
aprofundamento do programa (Black
Belts, Green Belts, Yellow Belts, White
Belts), como responsáveis por
conhecer e implementar seus
conceitos e sua metodologia.
Processos de contratação,
treinamento, promoção,
reconhecimento e recompensa
refletindo e incentivando a
consolidação da cultura Six Sigma.
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TEMA 3 – IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN SIX SIGMA

Para Ferguson (2007, p. 12), Lean e Seis Sigma são frequentemente

referidos como programas, porém, o autor defende que Seis Sigma é um
programa, mas Lean é uma filosofia. Como um programa, o Six Sigma usa a
metodologia DMAIC para identificar e eliminar o desperdício. Como uma filosofia,
Lean é tudo sobre melhoria contínua por meio da eliminação de desperdícios.
Ainda, para esse autor, à medida que a visibilidade de alguns projetos
diminui, seu valor também se perde, pois as mudanças possuem metas e objetivos
bem específicos, direcionando a organização para um estado estruturado,
levando em conta a estratégia organizacional, o formato da estrutura
organizacional, a cultura, assim como os processos de todo o fluxo de valor
(Ferguson, 2007, p. 13).
Segundo Rotondaro (2002, p. 292), um dos maiores desafios gerenciais
será dominar a habilidade de explorar o potencial do binômio Lean-Seis Sigma. É
que a adoção de apenas um deles pode trazer muitos benefícios para a
organização, no entanto, se utilizados juntos, eles poderão orientar e instrumentar
a empresa na realização de todo e qualquer projeto de melhoria de processos, já
que os pontos fortes de um preenchem as possíveis lacunas ou deficiências do
outro. Essa união potencializará as forças, exercendo enorme influência na
performance geral dos processos de uma empresa.
Na visão de George (2004, p. 101), ao utilizar as cinco fases da metodologia
DMAIC concomitantemente com as ferramentas Lean, tem-se uma estrutura para
a implantação do Lean Seis Sigma.
Kuniyoshi (2006, p. 32), em uma adaptação de George (2004), sintetiza a
proposta do autor na metodologia DMAIC utilizando apenas as ferramentas Lean
para a implementação do Lean Seis Sigma:

 Definir: mapa de fluxo de valor; análise de não adição de valor.

 Medir: eficiência de fluxo de processo; definição de tamanho de processo.
 Analisar: identificação de restrições; análise de armadilhas de tempo;
análise de não adição de valor; teoria do enfileiramento; determinação
analítica de tamanho de lote.
 Melhorar: 5S; TPM; balanço de linha; melhoria de processo; kaizen;
reabastecimento puxado; planejamento de vendas e operações; redução
de setup; sistema puxado genérico; poka yoke.

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  Controlar: controle visual de processos; à prova de erros.

Segundo Wekema (2012), no que se refere a certos desafios, a principal

barreira para a implementação da metodologia é a mentalidade e a atitude.

 Processos de trabalhos invisíveis, mal definidos ou mal documentados:

registrar como as coisas acontecem é importante para que todos saibam o
que ocorre no trabalho, assim, erros não se repetem. Esses materiais
permitem que ganhos e perdas sejam medidos, analisados e repassados.
 Grande facilidade de mudanças no trabalho e procedimentos aplicados: se
não existe um registro sobre a lógica de funcionamento, o movimento de
trabalho acaba sempre mudando – e isso não significa uma melhora, já que
não existe avaliação.
 Sistemas de medição ausentes ou mal definidos: isso acaba resultando na
falta de dados confiáveis. A forma como os números são mensurados
precisa seguir um padrão, para que você possa fazer uma avaliação e
compará-los.
 Processos que envolvem muitas intervenções humanas: se é possível,
sistematizar o processo para não correr o risco de erros e variabilidade.
 Dificuldade de traduzir os ganhos dos projetos Lean Seis Sigma em ganhos
financeiros: o investimento na metodologia significa reduzir inúmeros
gastos e erros totalmente evitáveis.

TEMA 4 – MÉTRICAS LEAN SIX SIGMA

Os indicadores de performance (KPIs), quando estabelecidos e

monitorados, podem ser fortes aliados na efetividade (eficiência + eficácia) da
implementação do Lean Seis Sigma. No entanto, há de se ter o cuidado para que
seus resultados auxiliem na organização para o melhor direcionamento de
esforços e recursos, e ainda, permitam a tempo as medidas corretivas ou
preventivas, onde couber. Esses indicadores devem ser financeiros, gerenciais,
técnicos ou estatísticos e devem permitir uma visualização da evolução do seu
resultado ao longo do tempo (Werkema, 2016).
Essa autora cita alguns possíveis KPIs do Lean Seis Sigma:

 Número de profissionais treinados (Black Belts, Green Belts, Yellow Belts,

White Belts).

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  Número de profissionais certificados (Black Belts, Green Belts, Yellow
Belts, White Belts).
 Número de projetos concluídos.
 Número de projetos em desenvolvimento.
 Taxa de cancelamento de projetos.
 Impacto financeiro para o negócio: taxa de retorno, ganho médio por projeto
e ganhos reais X ganhos esperados.
 Percentual de executivos (gestores) treinados.
 Percentual de Black Belts e Green Belts desenvolvendo novos projetos
(pós-certificação).
 Número de projetos por Black Belt e Green Belt.
 Etapa do método DMAIC ou DMADV em que estão os projetos.
 Tempo médio de duração dos projetos.
 Número médio de dias para execução de cada etapa do DMAIC e do
DMADV.

TEMA 5 – ESTUDO DE CASO

Leitura complementar

A DHL Global Forwarding é uma empresa de serviços logísticos líder no

mercado mundial do frete marítimo e aéreo, com cerca de 11% e 9%,
respectivamente, da quota de mercado. Cerca de 30.000 empregados em mais
de 800 localidades em 150 países e territórios. Foi analisado um processo de
execução de serviços logísticos para um cliente, no período de 2008. Observa-se
que o Lean Seis Sigma é aplicado a cada cliente, pela análise de seus processos,
ou na execução de um processo, com verificação de todas as etapas. Neste caso
foi analisado um conjunto de processos, uma vez que o cliente utiliza em ampla
escala os serviços logísticos oferecidos pela empresa. A iniciativa teve origem a
partir da percepção do cliente de que os procedimentos logísticos não eram
eficazes e estavam incompatíveis com suas necessidades. O problema
identificado para implantação do Lean Seis Sigma foi o excesso de dias no
processo para a transferência de documentos do transporte marítimo, isto é,
desde a data de chegada dos navios no Porto de Santos até data de entrega de
mercadorias apuradas para a transportadora. Esta lacuna gerou altos custos de

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armazenagem e demurrage. A partir disto foi aplicada a metodologia Seis Sigma
pelo DMAIC, método utilizado pela empresa, com contribuição do Diagrama de
Causa e Efeito. Primeiramente foi aplicada a fase Define. Foi fácil identificar o
objetivo da aplicação do Lean Seis Sigma, pois o cliente (que já conhece o
programa) informou exatamente o que eles precisavam considerar o prazo de
navio chegada até a entrega dos documentos para a transportadora. Sendo
assim, a iniciativa foi orientada para o objetivo de quatro dias para a transação.
Em seguida foi realizada a fase Measure, identificando-se facilidade em obter
dados, uma vez que todos os processos são registrados no sistema do cliente,
que permite a extração de relatórios. Parte-se da premissa de que o cliente está
envolvido no processo, uma vez que grande parte dos documentos necessários
para o desembarque e demurrage são fornecidos pelo cliente. Nesta fase,
observou-se o excesso de tempo no processo, a relação entre chegada do navio
e entrega dos documentos na transportadora tinha alto grau de variabilidade,
alguns chegando a 25 dias de trâmite.
A partir das necessidades mencionadas pelo cliente, neste caso a redução
de custos logísticos envolvendo demurrage e armazenagem, foi determinado o
que deve ser analisado nos processos internos para o alcance do objetivo
proposto, o que representa os drivers, que é a redução de tempo de desembaraço.
Neste ponto, observa-se o que ocorreu desde a chegada do navio até a entrega
de documentos.
A partir da identificação dos objetivos, foi necessária a identificação das
etapas para seu alcance pela análise do processo, passando-se a terceira fase
do DMAIC, Analyse. Pela análise efetuada, observou-se que a realidade estava
incompatível com a premissa do cliente e da organização pela falta de controle do
cliente sobre o tempo de seus processos internos e consequente entrega de
documentos na transação. Como o controle não era feito, a empresa não tinha
conhecimento do tempo de transação, apenas adotava como hipótese que o
processo era realizado em cerca de seis dias. Foi identificado que o indicador
principal para a iniciativa estava em 10,88 dias e não a premissa inicial de seis
dias. Utilizando o diagrama de Causa e Efeito, foram estruturadas as principais
causas do problema. Foram investigados os custos gerados ao cliente devido a
esse tempo e como a empresa poderia ajudar o cliente a quebrar paradigmas nos
processos logísticos pela aplicação do Lean junto com o Seis Sigma.

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 Com o diagrama, tornou-se evidente que o problema principal estava na
entrega de documentos, pois os mesmos apresentavam falta de uniformidade e
incorrências, gerando desperdícios de tempo e custo ao longo do processo.
Dentre as causas principais foram apontados os trâmites utilizados para o
processo no Porto de Santos após a chegada do navio, tais como excesso de
burocracia e de processos envolvidos na transação. Após a identificação dos
problemas causadores do excesso de tempo, foi realizada a fase de
implementação – Improve, essencial para verificar se as soluções identificadas
eram eficazes na execução da metodologia. O objetivo proposto foi reduzir o lead
time do processo que levava cerca de 10 dias e meio em 60%. Como solução,
adotou-se a premissa de que o excesso de processos acarreta custo e
apresentou-se um modelo de melhoria logística a partir da redução de processos,
eliminando 3 dias de impacto no Key Procedure Indicator – KPI, indicador de
qualidade utilizado pela empresa.
Foi apresentado um fluxograma ao cliente como um mapa do processo
apresentando-o antes da iniciativa e após o que ocorreu.
Foi adotado o gráfico de controle, caracterizando a fase Control, como
ferramenta para apresentar ao cliente os resultados da análise, para o mesmo
estar ciente da iniciativa e seus resultados. Esta ferramenta fala por si só, o cliente
realmente entendeu a mudança no processo e percebeu a melhora no tempo do
ciclo de redução.
Após a realização do processo com o Lean Seis Sigma, observa-se a
queda de variabilidade, sendo que os processos passaram a ser executados em
menos de dois dias, de forma que além de suprir a necessidade do cliente, este
prazo foi superado, reduzindo burocracias e quantidade de processos na
transação, representando para o cliente a satisfação de suas necessidades,
superação de expectativas e ainda, gerando redução de custos para o cliente e
para a empresa, a partir de seus resultados:

 Redução do prazo de navio chegada até a entrega dos documentos para a

transportadora de 10,88 dias para 1,62 dias em média;
 Redução dos custos de demurrage de U$25.045,25 a U$14.213,25, em média,
comparando o período de janeiro a agosto de 2007 e janeiro a agosto de 2008;
 Redução nos custos de armazenagem de U$152.596,83 para U$82.632,52,
em média, comparando o período de janeiro a agosto de 2007 e janeiro a
agosto de 2008;

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 Total de economia ao cliente no total de U$596.412,79, comparando o período
de janeiro a agosto de 2007 e janeiro a agosto de 2008.

Devido à parceria entre a empresa e o cliente, pela adoção da premissa da

participação do cliente no processo, a aplicação do Lean Seis Sigma contribuiu
para diminuir variabilidade do processo, produziu uma mentalidade enxuta por
eliminar etapas desnecessárias e influenciou no custo, não somente para o
cliente, também para a empresa, pois 50% da economia do cliente foi faturado
pela empresa, ou seja, reduziu seus custos no processo de prestação dos serviços
logísticos em U$298.206,40, a partir de outubro de 2008. (Lopes et al., 2010)

FINALIZANDO

A abordagem do Lean Six Sigma é simples, mas não significa que seja fácil.
O Seis Sigma contribui com meios de identificação, medição e análise do
problema, enquanto que o Lean oferece técnicas e procedimentos aplicados para
a redução de desperdícios na produção.
O programa define qualidade como o valor agregado por um esforço
produtivo, em que se busca o alcance dos objetivos estratégicos.
Focando na variabilidade dos processos, procura-se, dessa forma, uma
melhoria contínua dos processos, evitando-se desperdícios, padronizando ações
de contenção e solução de problemas, refletindo na qualidade e baixo custo dos
produtos.

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LEITURA OBRIGATÓRIA

Texto de abordagem teórica

Metodologia Lean Six Sigma

A integração entre o Lean e o Seis Sigma está ficando cada vez mais
evidente e está ganhando espaço nas empresas, o Lean focando principalmente
na eliminação dos desperdícios e no aumento da velocidade dos processos, e o
Seis Sigma, abordando a redução de variabilidade e, consequentemente, dos
defeitos. Para as empresas que buscam se sobressair frente à concorrência, esse
seria o “casamento” perfeito, já que esses programas têm o propósito da melhoria
da eficácia organizacional.
Considerando que um preenche as lacunas deixada pelo outro, na
utilização do Lean Six Sigma, o foco não é somente qualidade ou aceleração do
processo, pois o programa oferece um equilíbrio do processo, melhorando a
qualidade do serviço/produto, conforme definido pelo cliente.

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REFERÊNCIAS

FERGUSON, D. Lean and six sigma: the same or different? Management

Services, Faversham, v. 51, n. 3, Autumn 2007. Disponível em: <http://www.ims-
productivity.com/user/custom/journal/2007/autumn/IMSaut07pg12-13.pdf. Acesso
em: 28 maio 2018.

FONTE, M. O. A. O Lean Sigma aplicado a uma indústria automobilística. 62

f. Monografia (Graduação em Engenharia de Produção) – Faculdade de
Engenharia, Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2008. Disponível
em: <http://www.ufjf.br/ep/files/2014/07/2008_1_Mariana.pdf>. Acesso em: 28
maio 2018.

GEORGE, M. L. Lean Seis Sigma para serviços. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2004.

KUNIYOSHI, D. G. Implementação da metodologia Lean Seis Sigma em uma

empresa do setor têxtil. 138 f. Monografia (Graduação em Engenharia de
Produção) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006.

LAMEIRA, R. A metodologia. Disponível em:

<http://www.sixsigmabrasil.com.br/pag_metodologia.html>. Acesso em: 28 maio
2018.

LOPES, C. P. et al. A aplicação do Lean Seis Sigma como método para redução
de custos nos serviços logísticos da DHL Global Forwarding. eGesta, Santos, v. 6,
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gestao/egesta/artigos/206.pdf>. Acesso em: 28 maio 2018.

ROTONDARO, R. G. Seis Sigma: estratégia gerencial para melhoria de processos,

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WERKEMA, M. C. C. Criando a cultura Seis Sigma. Rio de Janeiro: Qualimark,

2012.

______. Os indicadores de performance do Lean Seis Sigma. Revista Banas

Qualidade, São Paulo, ano 26, ed. 293, p. 8-9, dez. 2016. Disponível em:
<http://revistas.banasqualidade.com.br/BQ_293/index.html#8>. Acesso em: 28
maio 2018.

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