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Introdução
Nas indústrias de autopeças desenvolvem-se produtos através de metodologias
provenientes das montadoras ou criadas para a adequação do próprio negócio. Quando
as montadoras desenvolvem variações de produtos ou outros lançamentos como, por
exemplo, novo carro, design ou novo projeto, as indústrias de autopeças têm que estar
preparadas para as mudanças que ocorrem no mercado e precisam conseqüentemente,
tomar ações que gerem uma reação em todo seu sistema produtivo da cadeia de
manufatura.
O controle automático de processos representa um papel vital no avanço da
engenharia e da ciência. Além de possuir importância extrema em diversos sistemas,
tornou-se uma parte integrante e importante dos processos industriais e de fabricação
modernos.
O objetivo de medir e controlar as diversas variáveis físicas em processos
industriais é obter produtos de alta qualidade, com melhores condições de rendimento e
segurança, a custos compatíveis com as necessidades do mercado consumidor.
Os sistemas para controle de processos são desenvolvidos de forma a maximizar a
produção, minimizar custos e proporcionar o alcance da qualidade, além de eliminar
possíveis riscos envolvidos na produção, tornando-se assim, indispensável manipular as
condições dos insumos envolvidos nos processos.
Controlar um processo significa atuar sobre ele ou sobre as condições a que o
processo está sujeito, de modo a atingir algum objetivo. Por exemplo, pode-se achar
necessário ou desejável manter o processo sempre próximo de um determinado estado
estacionário, mesmo que efeitos externos tentem desviá-lo desta condição. Este estado
estacionário pode ter sido escolhido por atender melhor aos requisitos de qualidade e
segurança do processo (OGATA, 1967).
Nesse contexto, esse projeto se propõe a fazer uma análise matemática de um
sistema a ser controlado. Será feita uma simulação usando técnicas de controle sobre as
possíveis variáveis do processo. Desta forma, buscar-se-á a aquisição de dados no
sistema para definir a estratégia mais viável para o sistema a ser controlado, de modo a
obter estabilidade, eliminar desperdícios e melhorar a produtividade do processo como
um todo. A ferramenta escolhida para a modelagem será o Seis Sigma.
A metodologia Seis Sigma foi muitas vezes vista como apenas mais uma
ferramenta de gestão da qualidade. Isto ocorre porque seu principal objetivo é reduzir a
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variação de processos até a meta de menos de 3,4 erros por milhão de ocasiões (curvas
gaussianas). No entanto, a metodologia Seis Sigma vem sendo considerada cada vez
mais uma filosofia de gestão. Sua busca pelas causas-raiz de cada problema e a
quantificação de ganhos, seguindo a rigorosa metodologia DMAIC (Definir, Medir,
Analisar, Melhorar e Controlar), requer a supervisão de equipes alocadas especialmente
para projetos Seis Sigma, os black belts.
Sendo assim, este trabalho visa encontrar soluções para as mudanças que o
produto ou processo sofre ao longo do tempo de uma maneira organizada, não mais
alterar processos ou controles de maneira aleatória com base nos negócios ou nas
exigências das montadoras.
O Seis Sigma é uma ferramenta que norteia a solução da problemática baseada
na engenharia estatística, assim as ações tomadas para o bom desempenho do processo,
baseia-se nos dados obtidos ao longo do desenvolvimento da metodologia tornando o
processo mais eficiente, lucrativo e preciso, evitando perdas, aumentando a capacidade
produtiva e eliminando a sazonalidade e necessidade de investimentos em novos
equipamentos, através da diminuição dos down times da linha, otimização do set up e
obtenção do controle total do seu processo. Isto será possível por meio do
desenvolvimento de uma análise matemática do sistema a ser controlado, simulações
utilizando-se técnicas de controle e possíveis interfaces para a aquisição de dados no
sistema, para se obter a estratégia mais viável para o sistema a ser controlado.
O objetivo deste trabalho é aplicação da ferramenta Seis Sigma para a obtenção de
melhor utilização da máquina insersora de bucha roscada, redução de down time e scrap
no processo a fim de aumentar a produtividade, eliminando as perdas inerentes ao
processo. Além disso, visa a estudar mais detalhadamente os sistemas de controle, com
o objetivo de controlar variáveis físicas em processos industriais para a melhora da
qualidade, rendimento e segurança, a custos viáveis.
Será traçado um panorama geral do cenário atual das insersoras, serão aplicadas
soluções para aumentar a eficácia global do equipamento (OEE) da linha para 85% de
eficiência - sendo que o valor da eficiência atual é de aproximadamente 70%. Além
disso, buscar-se-á diminuir o down time da linha e desenvolver um método para a
realização de set up, possibilitando a produção de mais de um modelo utilizando uma
mesma máquina, além de tornar o processo mais estável, diminuindo o Scrap das
insersoras (que é atualmente o gargalo deste processo) e por último, desenvolver
indicadores de qualidade que garantam a continuidade das soluções propostas.
 15

A justificativa para o desenvolvimento deste trabalho é a melhoria gerada pela

implementação da metodologia Seis Sigma e outras ferramentas da qualidade neste
processo produtivo, como por exemplo, a estabilidade no processo e redução de scrap
da linha, conseqüentemente, melhorando o desempenho e aumentando o tempo de
utilização do equipamento.
Além disso, será gerado conhecimento teórico e prático da automação de
equipamentos e seus dispositivos, deixando como legado a modelagem do sistema e
como mantê-lo dentro dos padrões aceitáveis pela Engenharia Industrial.
Por último, há também a definição de indicadores de qualidade, que servirão para
garantir a continuidade e manutenção das ações de melhoria que serão desenvolvidas ao
longo deste trabalho.
Esta monografia está estruturada em quatro capítulos, a saber. O primeiro
capítulo apresenta a revisão da literatura sobre o tema abordado. O segundo capítulo
trata o problema da pesquisa. O terceiro capítulo descreve as análises e os resultados
alcançados, enfatizando os aspectos importantes considerados durante a pesquisa. Por
fim, são apresentadas as conclusões a que se chegou sobre o problema investigado e os
objetivos propostos.
 16

Capítulo 1 – Revisão Bibliográfica

1.1 O que é Seis Sígma
O seis sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa,
que tem como objetivo aumentar expressivamente a performance e a lucratividade das
empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da
satisfação de clientes e consumidores.
Esta metodologia surgiu no final da década de 70 e teve seu ápice
principalmente no começo da década de 80. Ele surgiu na Motorola com a finalidade de
melhorar o sistema de produção eliminando os defeitos.
Algumas organizações que adotam o Seis Sigma, entre precursores e usuários
recentes, são ABB, Alied Signal (Honeywell), American Express, Bombardier,
Citibank, DuPont, Dow Chemical, Ericsson, Ford Motor, General Electric, Motorola,
Raytheon e Sony (BRASSARD e RITTER, 2001).
Seis Sigma foi desenvolvido por Bill Smith, da Motorola, sua implementação teve
início na Motorola em 1987 e isso permitiu que a Motorola vencesse o primeiro Prêmio
Baldrig em 1988 (RATH e STRONG, 2003).
Ao final da década de 70, a Motorola teve seu aprendizado sobre Qualidade da
forma mais dura: sendo consistentemente superada por seus concorrentes (PYZDEK,
2001). Depois de buscar por proteção política sob a justificativa de competição injusta
com empresas japonesas emergentes, os próprios executivos da empresa acabaram
admitindo a baixa qualidade de seus produtos e serviços. O CEO (Chief Executive
Officer – chefe executivo, a pessoa com maior responsabilidade executiva em uma
organização) naquele momento, Bob Galvin, iniciou, então, uma gestão orientada à
Qualidade e, no futuro, acabou transformando-se num ícone dos negócios pelos
resultados que obteve.
A Motorola buscou, inicialmente, garantir que seus funcionários, ao redor de
105.000 naquele momento, tivessem as habilidades necessárias e alinhadas à
consecução dos objetivos de longo prazo. Para isto, mais de US$ 170 milhões foram
investidos em treinamentos entre 1983 e 1987, sendo que ao redor de 40% deste valor
foi destinado a treinamentos relacionados à Qualidade, incluindo temas básicos e
avançados.
 17

Muitos dos executivos e engenheiros da Motorola iniciaram uma busca pela

contínua redução de desperdícios e melhoria de produtividade. Bill Smith, engenheiro
da Divisão de Comunicações, estudou a correlação entre a vida útil dos produtos em uso
e a quantidade de retrabalhos ocorridos durante sua produção. Em 1985, Smith
apresentou os resultados de seu estudo e concluiu que se um produto era encontrado
defeituoso e era reparado durante o processo de produção, outros produtos com defeitos
similares podiam estar passando despercebidos, sendo encontrados posteriormente
durante o uso pelo cliente. Passava a ser requerido, então, um nível mais significativo de
controles internos da qualidade (RATH e STRONG, 2003).
Bill Smith reconheceu a importância de medir as variações nos vários processos
internos da Motorola e, com outros engenheiros, buscou atuar sobre aqueles que
demonstravam maior variação. Aplicaram diversas técnicas de gestão extraídas de
programas tradicionais da Qualidade e confiabilidade para reduzir e controlar as
variações e melhorar a eficiência dos processos (RATH e STRONG, 2003), concluindo
que aqueles que funcionavam consistentemente geravam produtos também de qualidade
consistente e que isto podia ser inserido em novos processos ainda na fase de desenho.
Como resultado, Motorola iniciou uma busca incessante pela melhoria da qualidade de
seus processos aliada à redução de tempos e custos. Esta foi a principal conexão para o
desenvolvimento do conceito Seis sigma: alta qualidade e baixos custos.
Apesar de ter sido desenvolvido na Motorola, a GE teve importância definitiva
na popularização do Seis Sigma ao utilizá-lo como principal metodologia da Qualidade
e em total alinhamento a sua estratégia de negócios. Tratava-se da maior empresa
mundial elegendo um programa, fazendo-o funcionar a níveis até então não vistos e
sendo patrocinado diretamente pelo CEO da empresa. Desde o lançamento em janeiro
de 1996, estima-se que a empresa tenha economizado algo ao redor de US$ 5 bilhões e
treinado maciçamente sua força de trabalho em todas as áreas de atuação (BRASSARD
e RITTER, 2001).
Seis Sígma é um sistema robusto que tem por objetivo maximizar os resultados
das empresas. É a unidade estatística utilizada para medir a capacidade de um processo
para funcionar sem falhas. Um produto ou serviço com 99,9997% sem falhas, isso é um
sistema seis sigma. Geralmente processos que não tenham seis sigma contribuem com
cerca de 30% de seu faturamento para perdas e refugos, enquanto que com o sistema
seis sigma este valor é inferior a 10% (PANDE, NEUMAN, CAVANAGH, 2001).
 18

A abordagem seis sigma busca a qualidade e redução de custos com maior

eficiência nos processos. A metodologia seis sigma se encaixa em qualquer tipo de
empresa, porém, o alto custo de sua implementação pode inviabilizar a adoção da
metodologia por empresas de pequeno e médio porte.
Os principais benefícios almejados por um programa Seis Sigma sob a
perspectiva das partes interessadas de uma organização:
I- Os clientes recebem produtos melhores e a custos mais competitivos;
II- Os acionistas são beneficiados com um valor incremental relacionado à
melhor gestão da organização;
III- Os executivos da empresa alcançam melhores índices operativos e orientam
suas ações aos indicadores chave dos processos claramente definidos a partir da
aplicação disciplinada da metodologia;
IV- A linha de operação tem seus processos melhorados, projetos mais
consistentes com os problemas reais e maior flexibilidade operativa para responder
adequadamente a novas demandas (BRASSARD e RITTER, 2001).

1.2 Funções e responsabilidades dentro do Seis Sigma

Para a maioria das empresas a responsabilidades do Seis Sigmas se dividem da
seguinte maneira:
 Green Belt ( GB ) Deve ser capaz de usar o processo DMAIC com as
ferramentas básicas do 6 Sigma na execução do projeto. Lidera os
projetos 6 Sigma na sua função.
 Black Belt ( BB): Deve ser capaz de utilizar ferramentas avançadas em
projeto e treinas e treinar os Green Belts na técnica\ferramentas .
Identifica os projetos 6 Sigmas e lidera os times de projeto. É o mentor
dos Green Belt´s. Especialista de processos na suas funções.
 Master Black Belt: Deve ser capaz de treinar Black Belt´s e Green Belt´s.
É o mentor dos projetos Black Belt. Drivers da mudança cultural.
Especialistas de processos em qualquer função. Podem desenvolver
novas ferramentas.
 Sponsor: Responsável pelo processo (process Owner) : Da suporte aos
BB e GB em sua área. Remove as barreias aos times de DMAIC.
Responsável pelo 6 sigma em sua área.
 19

 Champion: Responsável por múltiplos processos. Líder de um grupo de

Sponsor. Prove a ligação com a ligação do negocio, em nível executivo.

1.3 Metodologia Seis Sigma

Para obter sucesso na implementação da metodologia do Seis Sigma é preciso
seguir as etapas do DMAIC. O DMAIC é equivalente ao conhecido ciclo PDCA que foi
traduzido em cinco etapas para resolução de problemas e melhoria de processos. A
tabela 1 apresenta uma comparação entre o PDCA (Plan, Do, Check e Action) e o
DMAIC encontrado na maioria das literaturas

Tabela 1 – Equivalência entre DMAIC e PDCA

Fonte: Brassard e Ritter, 2001, p. 166
O DMAIC deve ser aplicado corretamente e ser usada todas as ferramentas
cabíveis ao processo em que está se aplicando o seis sigma, pois o mesmo segue um
raciocínio lógico como será apresentado a seguir:
Na etapa Define (definir) deve-se determinar o problema, definir os limites do
projeto, as metas de melhoria e determinar o que é um defeito, além de definir as
equipes e seus líderes e estimar os impactos financeiros. Também é necessário mapear o
processo ao qual o projeto está vinculado.
 20

Define-se claramente a meta e o escopo do projeto, por meio do Business Case

elaborado pelo Champion (WERKEMA, 2002).
Os propósitos da etapa Definir são:
• Ter um claro entendimento para discussão do problema;
• Identificar as variáveis de entrada e saída do processo;
• Verificar responsabilidades, etapas do processo e estabelecer objetivos;
• Organizar o grupo de trabalho;
• Obter um entendimento do mérito do projeto;
• Definir bem o enunciado do problema, entender o que será melhorado e como
será medido;
• Listar os processos e produtos;
• Levantar dados históricos do processo;
• Mapear o processo e delimitar o escopo do projeto de melhoria;
• Confeccionar a carta do projeto;
• Fazer um cronograma para o projeto (LYNCH e CLOUTIER, 2003).
Etapa Mesure (Medir): Nesta fase coletam-se dados para verificação do estado
atual do processo, garantindo que a sistemática de medição esteja adequada. É também
o momento onde se estabelece a capacidade corrente do processo, não devendo haver
falha, pois todas as outras fases se basearão nestas informações.
Na fase medir, o problema deverá ser refinado ou focado, onde duas questões
básicas devem ser respondidas:
 Quais resultados devem ser medidos para obtenção de dados úteis ‘a
focalização do problema?
 Quais são os focos prioritários do problema? Estes são indicados pela
análise dos dados gerados pela medição de resultados associados ao
problema (WERKEMA, 2002).
É necessário cumprir os seguintes propósitos e objetivos (LYNCH e
CLOUTIER, 2003):
• Documentar o processo existente, por exemplo, através do mapeamento do
processo;
• Estabelecer as técnicas para coleta de dados, o que coletar, onde e como
coletar;
• Coletar os dados necessários para a análise;
• Verificar se o sistema de medição é adequado;
 21

• Estabelecer a situação atual das características de qualidade e das variáveis do

processo;
• Fazer estudo de capacidade e determinar o nível sigma do processo;
• Apresentar os dados graficamente.
Etapa Analyse (Analizar): A fase Analyse possui caráter decisório no processo de
melhoria do Seis Sigma, pois nele têm-se as respostas para os problemas. Nesta fase,
realizam-se as inferências sobre o problema e realizam-se os respectivos testes de
hipóteses para comprovação das interferências. Na maioria das vezes trata-se da fase
que demanda mais tempo de dedicação se comparado com as outras fases.
Nesta fase deverão ser determinadas as causas fundamentais do problema
prioritário associado a cada uma das metas definidas na fase anterior, ou seja, a causa
raiz, responder os cinco porquês (WERKEMA, 2002).
Os propósitos e objetivos que devem ser alcançados nesta etapa são (LYNCH e
CLOUTIER, 2003):
• Estreitar o foco do projeto para reunir informações da situação atual;
• Descobrir as fontes potenciais de variação, através do entendimento da relação
existente entre as variáveis X e Y;
• Reduzir o número de variáveis de processo que serão aprimoradas na etapa de
melhoria;
• Identificar e controlar o risco das variáveis de entrada;
• Realizar análises estatísticas e testes de significância nas variáveis X e Y,
utilizando estatística descritiva, análise de regressão.
Etapa Improve (Melhorar): São relacionadas idéias de soluções potenciais para
eliminação das causas fundamentais de cada problema priorizado na etapa de análise.
As principais atividades desenvolvidas nessa etapa são (WERKEMA, 2002):
• Gerar idéias de soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais
dos problemas;
• Priorizar as soluções;
• Avaliar os riscos destas soluções e se possível realizar testes das soluções em
pequena escala;
• Identificar e implementar melhorias ou ajustes nas soluções implantadas;
• Elaborar e executar um plano de ação para a implementação das soluções em
larga escala.
 22

Etapa control (Controle): São estabelecidos os mecanismos para acompanhar o

desempenho dos novos processos implementados.
Lynch e Cloutier, 2003 descrevem as principais atividades dessa etapa como :
• Confirmação da melhoria implantada;
• Confirmação de que o problema foi resolvido;
• Validação dos benefícios auferidos pela melhoria;
• Alterações necessárias nos procedimentos e instruções de trabalho;
• Implementação de ferramentas de controle onde necessário, tais como
dispositivos à prova de erro, CEP, etc;
• Auditoria do processo, monitoramento do desempenho e das métricas.

1.4 Ferramentas Seis Sigma

Existem diversas ferramentas para serem utilizadas na implantação do 6 sigma, a
seguir descreveremos algumas delas que será importante para o desenvolvimento deste
projeto.
 Folha de Verificação: esta ferramenta é usada na coleta de dados necessária para
a identificação da meta de melhoria e do problema por ela gerado.
 Brainstorming: trata-se de uma ferramenta utilizada para gerar novas idéias a
partir de um grupo determinado de pessoas. Nessa etapa são listados os X’s do
processo pela equipe, isto é, os itens que podem influenciar no projeto Seis
Sigma (GODOY, 2001).
 Mapeamento de Processos: o fato de as empresas em geral serem estruturadas
por funções ou departamento com objetivos próprios, mas produzirem bens ou
serviços através de processos interligados pode gerar conflitos que muitas vezes
levam ao insucesso. A técnica de mapeamento de processos permite conhecer
detalhadamente as tarefas realizadas por todos os setores, bem como entradas,
fornecedores, saídas, clientes, pontos críticos e demais informações necessárias à
melhoria da qualidade. Abaixo, na figura 3.7 um exemplo de um processo
mapeado em forma de fluxo (ROTONDARO , 2002).
 Histograma: o histograma é um gráfico de barras que mostra a distribuição dos
dados de uma amostra, agrupados por classes em determinado instante. Neste
gráfico é possível identificar a tendência central, a variação e o comportamento
 23

dos dados cuja forma, pode indicar o tipo de distribuição que encontramos na
variável medida. Na figura 1 visualizamos um exemplo de histograma.
Figura 1 – Histograma

Fonte:
Figura
elaborada
pelos autores

 FMEA –
Failure
Modes and
Effects
Analysis: é um método eficiente para as etapas de projeto, planejamento e
fabricação de produtos, pois visa identificar e prevenir todos os modos possíveis
de falhas e os seus efeitos, através de uma avaliação permanente do processo.
Pode ser de três tipos: identificação de falhas associadas a funções de sistema
(system FMEA), a análise de produtos (design FMEA) e a processos (process
FMEA) (JUNIOR et al., 2003).
O método FMEA traz uma seqüência lógica e sistemática de avaliar as formas
possíveis pelas quais um sistema ou processo está mais sujeito à falhas. O
FMEA avalia a severidade das falhas, as formas como as mesmas podem ocorrer
e, caso ocorram, como eventualmente poderiam ser detectadas antes de levarem
a reclamações do cliente.
Assim, com base nestes três quesitos: severidade, ocorrência e detecção, o
método FMEA leva a uma priorização de quais os modos de falha levam a um
maior risco ao cliente (FERNANDES, 2005).
É uma ferramenta muito eficiente e que é normalmente utilizada na fase de
análise do DMAIC. É uma ferramenta que pode ser utilizada para identificar
causas de variabilidade em um processo (ROTONDARO et al, 2002).
 DOE – Design of Experiments: trata-se de um método para determinar quais as
variáveis afetam o desempenho de um processo, bem como os efeitos associados
às diferentes combinações entre elas, figura 2. Os delineamentos de
experimentos são testes planejados em que variáveis controladas de entrada são
 24

alteradas de modo planejado, a fim de avaliar os seus impactos sobre uma

resposta e assim identificar a melhor combinação de variáveis. Esses
experimentos são desenvolvidos através das correlações e funções entre
variáveis que foram determinadas na fase de medição do processo. Esta
ferramenta guarda muita sinergia com a utilização de simulação e modelagem
computacionais (ROTONDARO et al, 2002).
Figura 2 – Gráfico de DOE

Fonte: Figura elaborada pelos autores

 Gráfico de Pareto: “é um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem

dos números de ocorrências, apresentando a soma total acumulada” (KARATSU
e IKEDA, 1985). Priorizando, assim, os temas e o estabelecimento de metas
numéricas viáveis de serem alcançadas como mostra a figura 3.

Figura 3 – Gráfico de Pareto

 25

Fonte: SPINA, 2007

 Diagrama de Causa e Efeito: também é conhecido como “espinha de peixe” ou

diagrama de Ishikawa. A princípio deve ser elaborado pelo pessoal diretamente
envolvido na operação para que sejam listadas as possíveis causas para os efeitos
constatados. Em geral as causas são agrupadas em categorias, a exemplo do que
mostra a figura 4, porém em alguns países, como os Estados Unidos, o diagrama
de Ishikawa não possui seis M’s, eles excluem o M de Mão de Obra, pois o
sindicato lá é bastante forte e não permite colocar a culpa no funcionário,
portanto o operador nunca é um problema para eles.

Figura 4 – Diagrama de Ishikawa

 26

Fonte: Rotondaro L. L., 2002

 Automatização: significa não apenas automatizar máquinas e equipamentos, mas

também dotá-los de condições para que possam operar de forma mais autônoma.
Máquinas flexíveis e cada vez mais automatizadas são capazes de produzir
imensos volumes de uma ampla variedade de produtos (WOMACK e JONES,
1992).
 Diagrama de Dispersão: É um gráfico que é utilizado para a visualização do tipo
de relacionamento existente entre duas variáveis. Estas as quais podem ser a
causa de um efeito do processo, figura 5.
Figura 5 – Diagrama de Dispersão

Fonte: Rissi, 2007

 27

 Cartas de Controle: fornecem informações sobre um dado processo, com base

em amostras periodicamente coletadas dele. As amostras são reunidas em grupos
com o mínimo de variação, os grupos são selecionados e o valor médio de cada
um é plotado no gráfico como vemos na figura a seguir.

Figura 6 – Carta de Controle

Fonte: Rissi, 2007

 Minitab: com execeção da folha de verificação, do brainstroming e da Matriz

Esforço x Impacto, todas as ferramentas listadas acima, são encontradas com o
auxilio do Minitab. O Minitab é um software estatístico largamente utilizado no
meio empresarial, oferecendo precisão e ferramentas de fácil uso para controle
de qualidade, controle estatístico de processo, planejamento de experimentos,
confiabilidade, análise de sobrevivência e estatística geral (CAMPOS, 2002).
 SIPOC – Supliers, Imputs, Process, Outputs e Customers. O SIPOC é um
diagrama que possui como objetivo principal, definir o processo envolvido no
projeto e conseqüentemente possui facilitar a visualização do escopo do trabalho
(WERKEMA, 2002).
o S – Suppliers: Fornecedores – Listam-se os fornecedores das entradas
respectivas ao processo;
o I - Inputs Entradas - Listam-se as variáveis de entrada.
o P - Process: Processo- Passos do processo;
o O – Output: Saídas – Listam-se as variáveis de saída.
 28

o C – Customers: Clientes – Listam-se os clientes que receberão as saídas

deste projeto;

 MSA – Measurement Systems Analysis é utilizar a estatística para entender as

variações do sistema de medição é uma pratica assertiva quando se pretende
minimizar as variações do processo (VIEIRA e WADA, 1991).
Portanto, a Analise do Sistema de Medição (MSA) é definida como o conjunto
de operações, procedimentos, dispositivos de medição, equipamentos, software e
pessoal, utilizados para atribuírem um número à característica que esta sendo
medida. As propriedades estatísticas de um sistema de medição podem ser
enquadradas em duas categorias:
Primeiramente, as tendências (desvio), Estabilidade e linearidade.
o Tendência: verificada por meio da figura 7 é o estudo de exatidão que
um equipamento de medição por variáveis possui em um determinado
ponto de sua escala. A grande diferença com relação a simples
calibração é que a tendência deve ser estudada a partir de dados
coletados no próprio processo, ou seja, sobre influência da medição
natural do dia-a-dia. A análise de tendência evidencia se os recursos para
medição estão corretamente dimensionadas, pois equipamentos muito
sofisticados podem estar sendo utilizados podem estar sendo utilizados
para medições que não requerem tal necessidade, ou equipamentos
simples demais para medições complexas que requerem muita precisão.
O resultado da análise de tendência, quando bem aplicada, resulta no
aumento de confiabilidade e redução dos custos na compra do
equipamento.

Figura 7 – Tendência
 29

Fonte: Análise do Sistema de Medição, 2008

o Estabilidade: é o estudo da variação dos resultados de medições

realizadas ao longo de um período. É utilizado para analisar a
degradação dos resultados de um sistema de medição ao longo do tempo,
figura 8.
Figura 8 – Estabilidade

Fonte: Análise do Sistema de Medição, 2008

 30

o Linearidade: é o estudo da variação dos resultados de medições ao longo

da escala do equipamento. É utilizado para avaliar se os resultados de
medição são confiáveis em qualquer ponto da escala do equipamento,
como vemos na figura 9.
Figura 9- Linearidade

Fonte: Análise do Sistema de Medição, 2008

o Repetibilidade: é o estudo da variação dos resultados de medições

realizadas diversas vezes pelos mesmos operadores, utilizando o mesmo
equipamento. É utilizado para analisar o grau de confiabilidade que um
sistema de medição tem quanto a sua capacidade de repetir resultados de
uma medição como mostra a figura a seguir.

Figura 10 – Repetibilidade
 31

Fonte: Análise do Sistema de Medição, 2008

o Reprodutibilidade: é o estudo da variação dos resultados de medições
realizadas diversas vezes por operadores diferentes, utilizando o mesmo
equipamento. É utilizada para identificar a variação que existe entre um
operador e outro, verificando assim a influência do operador no resultado
da medição. Este estudo é para saber se o sistema de medição é confiável
ou não, figura 11.
Figura 11 – Reprodutibilidade

Fonte: Análise do Sistema de Medição, 2008

o R&R é o teste de repetibilidade e reprodutibilidade.

A repetibilidade avalia a variabilidade inerente do sistema de medição,
dando ao próprio dispositivo de medição e a variação devida à posição da
peça no dispositivo de medição. Logo, podemos definir repetibilidade
como sendo a variação nas medidas obtidas com um dispositivo de
medição, quando usado várias vezes por um operador medindo a mesma
característica na mesma peça.
A reprodutibilidade avalia a variabilidade inerente aos operadores do
dispositivo de medição. Logo, podemos definir reprodutibilidade como
sendo a variação na média das medidas realizadas por diferentes
 32

operadores, utilizando o mesmo dispositivo de medição, medindo

característica idêntica nas mesmas peças.
O R&R é a soma das variações devido à falta de repetibilidade e
reprodutibilidade e os valores de validação são os seguintes:
o %RR menor que 10% → sistema de medição aceitável.
o %RR entre 10% e 30% → sistema de medição marginal, podendo
ser aceito dependendo da situação, custos, etc.
o %RR maior que 30% → sistema de medição inaceitável, sendo
necessário melhorá-lo ou substituí-lo.
o Capabilidade do Processo (Cpk): O objetivo do controle estatístico do
processo é aprimorar e controlar o processo produtivo por meio da
identificação das diferentes fontes de variabilidade do processo,
utilizando conceitos de estatística procura-se separar os efeitos da
variabilidade causada pelas chamadas causas comuns, ou seja, àquelas
inerentes à natureza do processo produtivo, das causas especiais, ou
àquelas derivadas da atuação de variáveis específicas e controláveis
sobre o processo.
A técnica é composta de uma ferramenta principal denominada gráficos
de controle que permite identificar se o processo está sob controle
estatístico, situação em que atuariam somente causas comuns.
O Cpk é o índice que leva em conta a centralização do processo e é
definido como o mínimo entre CPU e CPL.
Avaliação do cálculo do índice de Cpk:
 Processo incapaz: Cpk < 1
 Processo aceitável: 1 ≤ Cpk ≤ 1,33
 Processo capaz: Cpk ≥ 1,33

1.5 Down Time

O Down Time é um indicador muito utilizado pelas montadoras e autopeças para
controlar a capacidade de resposta de seus equipamentos. É a porcentagem de minutos
de paradas de linha, podendo ser provocada por uma máquina ou equipamentos ou até
pela própria linha. Tudo que venha influenciar diretamente nos objetivos de produção.
 33

Todas as perdas impactam em um indicador da fabrica chamado de OEE

(Eficácia global do equipamento). E esta mostra a eficiência da maquina durante o turno
de trabalho sendo que 100% indicaria que não houve nenhuma para durante o turno e
quanto mais baixo, menos deixou de produzir. Então o porquê as fabricas investem
tanto para conseguir aumentar o OEE.
O OEE está diretamente ligado ao Down Time da linha quanto menor o OEE
significa que mais paradas de máquinas você está tendo, portanto, sua linha está menos
eficiente, figura 12.
 34

Figura 12 - OEE

Fonte: SILVA, 2011

Desta forma, as perdas do equipamento podem ser calculadas sob diversos

aspectos, mas deve-se efetuar a medição da condição operacional englobando todos
esses aspectos de maneira a determinar o nível de aproveitamento do equipamento,
sendo que este índice pode ser calculado segundo a formula:
 35

Figura 13 – Detalhes do OEE

Fonte: SILVA, 2011

1.6 Setup Rápido – Troca Rápida de Ferramentas - SMED

A redução do tempo de troca de ferramentas é de extrema importância no sucesso do
Sistema de Manufatura Enxuta (SHINGO, 1996). Consiste na quantidade de tempo
necessária para trocar uma referência desde a última peça produzida de um lote até a
primeira peça produzido no seguinte lote de produção.
A redução do tempo é importante porque melhora a eficácia de todo o equipamento,
contribui para implementar programas de produção nivelada, ajuda a reduzir o
inventário de produtos finais, dá suporte à metodologia “Fluxo de Produção”, contribui
para a eliminação das perdas e desperdícios, além de adicionar a capacidade da máquina
e melhorar a qualidade.
O tempo de Setup é definido como o tempo decorrido na troca do processo da
produção de um lote até a produção da primeira peça boa do próximo lote (SLACK et
al., 1999).
Uma das características mais importantes do sistema de produção enxuta é o
desenvolvimento de ferramentas flexíveis. Quando o engenheiro chefe Taiichi Ohno
começou a reformulação da linha de montagem da Toyota, um dos maiores obstáculos
aos seus planos para conseguir maior flexibilidade e rapidez eram as prensas e outras
máquinas que não poderiam ter seus padrões modificados sem reajustes que, as vezes,
 36

demoravam vários dias nas principais montadoras de Detroid. Ohno depois de

persistente experimentação, conseguiu reduzir para minutos o tempo necessário para
modificar estas ferramentas.
Com esta nova flexibilidade, a Toyota podia reduzir pequenos lotes de peças para
determinados modelos. A tática de Ohno era contrária a uma das leis mais sagradas da
produção em massa: a economia de escala, que diz que quanto maior é a produção,
menor é o custo de cada unidade. Ohno descobriu que utilizando pequenos lotes de
peças, há menor número de defeitos e as máquinas podem ser reajustadas
imediatamente quando surge algum defeito. Também, com o aumento da flexibilidade
das ferramentas, a Toyota adquiriu uma maior capacidade de atender aos pedidos
menores e específicos (WOMACK et al., 1990).
Troca rápida de ferramenta é o sistema que prega que o tempo de preparação do
equipamento deve ficar na casa de um (1) dígito, desta forma não deve ultrapassar 9
minutos e 59 segundos.
Na criação do SMED, Shingo relata que a metodologia desenvolvida ao longo de 19
anos fez com que ela fosse dividida em três etapas (SHINGO, 1985).
A primeira acontece dividindo e classificando as etapas da troca do ferramental em
agentes ou atividades externas e internas, sendo os internos aqueles executados
enquanto a máquina está parada, e os externos, aqueles executados enquanto a máquina
ainda não parou para executar a troca ou setup.
A segunda etapa é a transformação de agentes internos em externos, diminuindo
desta forma o tempo de parada do equipamento.
E a terceira e última etapa, que trata da racionalização do setup, sugere que
operações da troca poderão ser executadas em paralelo, fixações serão automatizadas, e
melhorias do processo ocorrerão para que realmente apenas as atividades estritamente
necessárias fiquem para serem executadas no instante em que o equipamento estiver
parado (BENATO, 2009).
Estas etapas estão representadas na figura a seguir.
 37

Figura 14 – SMED

Fonte: SHINGO, 2000

1.7 Comentários sobre Lean Manufacturing e Seis Sigma

Considerados os pioneiros do Lean Manufacturing (produção enxuta), Dr.
Shigeo Shingo e Taiichi Ohno foram os iniciadores do Toyota Production Process
(Processo de Produção Toyota) estabelecido nas décadas de 1950 e 1960. Tal processo
ficou inicialmente conhecido como manufatura just in time, mas passou a ser
referenciado como Lean Manufacturing. Trata-se de uma iniciativa com enfoque na
eliminação de perdas ou desperdícios dos processos (OHNO, 1988, MAY, 2005).
Na busca por um processo lean, as companhias buscam melhorar a razão entre
valor gerado e desperdícios. No ambiente produtivo, o objetivo é atingir a mais alta
qualidade ao menor custo e, para que isto ocorra, o processo Lean Manufacturing
determina um enfoque à eliminação de desperdícios e redução de atividades que não
 38

agregam valor ao produto ou serviço considerado como atividade-fim da organização

(MAY, 2005).
Lean Manufacturing tem sido aplicada em conjunto com Seis Sigma em diversas
companhias (SMITH, 2003) que buscam o enfoque em redução de desperdícios, ou seja,
um processo lean, mas com uma estrutura sólida de melhoria contínua e redução
sistemática de defeitos.

1.8 Máquina Alvo do Estudo

A máquina onde será aplicado o estudo dos seis sigma é a máquina insersora a
seguir um breve detalhamento da máquina.
A máquina é eletro-pneumatica, semi-automática, pois o carregamento e
descarregamento é feito pelo operador para insersão de buchas roscadas em processo a
quente dotada de sistema manipulador robótico que trabalha em 3 dimensões, painel
com IHM (Interface Homem – Máquina), que permite fazer alteração nos parâmetros do
processo. Possui um sistema de auto-avaliação, detectando peças em que o inserto ficou
fora dos parâmetros desejados e paralisa o processo sendo liberado somente quando a
peça for colocada na calha de scrap.
Como sistema de segurança, foi adotado a barreira óptica, que ao ser invadida
interrompe o processo. Como a maquina é semi-automático, a velocidade de aprovação
depende exclusivamente da habilidade do operador em carregar e descarregar a
maquina.
O projeto do sistema de comando relacionado à segurança do equipamento foi
desenvolvido para atender as especificações da categoria de risco 4, de acordo com as
seguintes normas:
• NBR 13759 (EN 418): Segurança de Máquina – Equipamentos de parada de
Emergência - Aspectos funcionais – Princípios para Projeto.
• NBR 13760 (EN 349): Segurança de Máquina – Folgas mínimas para evitar
esmagamento de partes do corpo humano.
• NBR 13761 Segurança em Máquinas – Distâncias de Segurança para impedir o
acesso à zona de perigo pelos membros superiores
• NBR 14009 Seguranças em Máquinas – Princípios para apreciação de riscos.
• NBR 14153 (EN 954): Segurança de Máquinas – Partes de sistemas de
comando
 39

relacionados à segurança – Princípios gerais para projetos.

• NBR 14154 (EN1037):Segurança de Máquinas – Prevenção de partidas
inesperadas.
Esta máquina está sujeita a diversas variáveis e seu processo pode ser
influenciado se essas variáveis não forem mensuradas e controladas.

Capítulo 2 – Método da Pesquisa

Para o desenvolvimento deste trabalho, utilizou-se da seguinte metodologia.
 40

Primeiramente, foi realizado um estudo bibliográfico do assunto proposto, com

pesquisas a livros, teses, dissertações, artigos, internet e outros. Nesta etapa, contou-se
com a ajuda do orientador, de professores e de profissionais que entendem do assunto.
Em seguida foi feito um estudo de caso. Levantaram-se os dados, detectaram-se
os problemas e qual seria o foco do projeto.
Os dados foram retirados da carta de FTQ (First Time Qualit), que é o controle
da linha de produção, ou seja, quanto se produziu, quanto foi de retrabalho e quantas
peças foram scrap, o cálculo de FTQ é dado em PPM (Parte por Milhão), estes dados
serão mostrados no desenvolvimento deste projeto.
Com o FTQ em mãos foi definida a máquina que seria implementada a
metodologia, a insersora de bucha roscada, que é o gargalo da linha, esta máquina é a
que possui maior Down Time e srap.
Uma vez definido a máquina foi levantado o diagrama de concentração, ou seja,
em qual BR da peça estava concentrado o maior número de defeitos.
Após a preliminar do problema foi realizado o mapeamento do processo. Foi
feito o PMAP (Process Map) do processo, destacando quais fatores dentro dos seis M’s
eram críticos.
Então, foram desenvolvidas as ações a serem tomadas para a solução dos
problemas encontrados.
Por fim, foi feito a análise dos resultados com o intuito de propor melhorias para
aqueles considerados ineficientes.
O desenvolvimento dos resultados será descrito de acordo com as etapas do
DMAIC.

Capítulo 3 – Análises e Resultados

 41

Como já foi dito anteriormente este trabalho se baseia na metodologia seis sigma
para solução dos problemas, por isso os resultados serão apresentados de acordo com a
metodologia DMAIC.

3.1 Fase Define

A fase define, é a declaração preliminar dos sintomas, ou seja, quais são os

maiores problemas encontrados na linha de produção.
Para melhor visualização dos problemas é feito gráficos de pareto, como
mostram as figuras 15 e 16.
Figura 15 – Gráfico de Pareto - 2010

Modos de Falha - 2010

20000 18881
18000
16000
14000
Nº de Peças

12000 11081
10000 2010
8000 6183
6000 5038 5120
3502
4000
2000
0
Vazamento Falso Falha de Falha de Inserto Alto Inserto Alto
por Solda Vazamento Insersão Insersão Máq 18 Máq 07/08
Máq 07/08 Máq 18
Falhas por Máquinas

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Figura 16 – Gráfico de Pareto 2011

 42
Modos de Falha - 2011

3500 3233 3224

3000
Nº de Peças 2500
1974
2000
1438 2011
1500 1247
1000

500

0
Vazamento por Falso Falha de Falha de Scrap Total
Solda Vasamento Insersão Máq Insersão Máq das Insersoras
07/08 18
Modo de Falhas por Máquina

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Analisando os gráficos os maiores índices de falhas são vazamento por solda e

falso vazamento, porem, já existem um trabalho em andamento sobre estes modos de
falha por isso o foco do trabalho foi os demais itens.
Na figura 17 observamos o índice de scrap em PPM de insertos alto, invertidos e
tortos.
Figura 17 – Scrap das Insersoras

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Esse scrap gerado custa para a empresa R$ 253.562,00 e este trabalho tem como
objetivo reduzir 50% desse scrap, tendo um saving de R$ 126.500,00 anual.
 43

Com estes altos índices de scrap o OEE da linha fica comprometido, como
mostra a tabela 2.

Tabela 02 – OEE – Eficiência da Linha

Fonte: Figura elaborada pelos autores
 44

Na fábrica a meta de OEE é 85% e como podemos observar no gráfico a linha

não atingiu o objetivo. Outro problema de não atingir o OEE é o alto índice de down
time das insersoras como podemos observar na figura 18.

Figura 18: Gráfico de Down Time

Tempo de maquinas paradas linha coletor

6000

5000
76% das Paradas
4000 por Manutenção
da Linha em
Janeiro 2010
min

3000

2000

1000

0
Maq 7 Maq 8 Maq 9 Maq 18

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Outro problema que será abordado pelo Green Belt é a falta de set up para outros
modelos já que existe projeto de ampliação da linha em andamento e será importante
que ela faça ambos modelos.

3.2 Fase Mesure

Dando inicio a fase mesure, foi feito o estudo de capabilidade e MSA das
máquinas.
A figura 19 mostra o estudo de MSA realizado com o sistema de medição atual
da linha. Nele vemos que esse sistema está reprovado, pois o R&R está em 30,4% e o
ideal seria no máximo 10% e o number of distinct categore foi de 4, o ideal é no
mínimo 5 e o melhor seria a partir de 15, como descrito anteriormente.
 45

Figura 19 – Estudo de MSA

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Durante o processo de medição verificou-se que o sistema de medição (relógio

comparador, figura 20) poderia causar erro na medição fazendo com que uma peça boa
fosse enviada ao retrabalho ou mesmo para a sucata. Como primeira ação do estudo foi
solicitado a adequação da base do relógio comparador, figura 21, a fim de evitar tal erro
de leitura tornando o processo mais confiável. Como podemos observar na figura 22 o
estudo de MSA do novo sistema de medição foi aprovado.

Figura 20 – Relógio Comparador Antigo

 46

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Figura 21 – Relógio Comparador - Novo

Fonte: Figura elaborada pelos autores

 47

Figura 22 – MSA Aprovado

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Com o novo sistema de medição e o MSA aprovado foi realizado o estudo de
capabilidade do processo, então, foi feito a medição de 30 peças nos 11 pontos de
inserção e as figuras 23, 24, 25, 26, 27 e 28 mostram a capabilidade de alguns insertos,
obtidos através do minitab.
Figura 23 – Capabilidade BR2 Figura 24 – Capabilidade BR3
BBR3

Fonte: Figura elaborada pelos autores Fonte: Figura elaborada pelos autores
 48

Figura 25 – Capabilidade BR4 Figura 26 – Capabilidade BR5

Fonte: Figura elaborada pelos autores Fonte: Figura elaborada pelos autores

Figura 27 – Capabilidade BR6 Figura 28 – Capabilidade BR7

Fonte: Figura elaborada pelos autores Fonte: Figura elaborada pelos autores

Como podemos analisar nos gráficos, alguns gráficos deram Cpk acima de 1,3
porém outros indicam pontos a serem melhorados, desta forma, a partir deste ponto, o
próximo passo foi identificar qual seria o problema.
Para isso foi utilizada uma câmera para filmar o funcionamento da máquina e
descobrir o que causava tantas falhas de inserção. Observou-se que a falha se dava ao
fato da agulha não retirar o inserto do forno, completando o ciclo sem inserto, o que
ocasionava falha de inserção.
Também foi observado que o maior índice de scrap se concentrava nas
máquinas 07 e 18, a partir dessas informações foi realizado o mapeamento do processo
 49

para detalhar quais seriam as entradas e saídas críticas e não críticas, dando início à fase
analyse.
3.3 Fase Analyse

A fase analyse começa com o mapeamento do processo mostrado na figura a

seguir.
Figura 29 – PMAP Geral do Processo

Mapeamento Macro do Processo

Recebimento Estoque de
Injeção de Shell's Solda Shell 1 e 2
Matéria Prima Shell's

Solda Conjunto Montagem das

Solda Shell 3 e 4 Leak Test
Final Vedações

Inserção dos Inserção dos

Inserção das Insertos Insertos
Buchas Lisas Roscados Roscados
Máq. 07/08 Máq. 18

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Após a análise do PMAP geral foi feito o mapeamento mais detalhado da função
de cada máquina, como mostram as figuras 30 e 31.
 50

Figura 30 – PMAP Máquina 07

PMAP Máquina 19007

Verificar
Abastecer o
Abastecer Calha Ligar Forno Temperatura do
Vibrador
Forno

Colocar Peça no Avança Cilindro

Acionar Ciclo Compra Inserto
Nest Berço 1

Verificar Posicionamento Verificar a

Inserir Inserto
Temperatura do dos Eixos Presença de
BR 1 ~ BR 7
Inserto BR 1 ~ BR 7 Inserto

Descarta Inserto

Verificar a Altura Recua Cilindro

Resfriamento Peça OK Retira Peça
do Inserto do Nest A

Reprova Peça

Fonte: Figura elaborada pelos autores

 51

Figura 31 – PMAP Máquina 18

Fonte: Figura elaborada pelos autores

 52

Após o mapeamento do processo foi feito o estudo de entradas e saídas e a

classificação de crítico e não crítico, figuras 32, 33 e 34.

Figura 32 – Classificação Crítico e Não Crítico Máquina 07

Fonte: Figura elaborada pelos autores

 53

Figura 33 – Classificação Crítico e Não Crítico Máquina 18

Fonte: Figura elaborada pelos autores

 54

Figura 34 – Classificação Crítico e Não Crítico Máquina 18 – BR7

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Os itens em vermelho são os considerados críticos por serem causas prováveis

de falhas de inserção e os que devem ser detalhados para solucionar os problemas de
scrap da linha.

Com a classificação das entradas e saídas críticas, é feito o Ishikawa e analisado

os 6M’s, figuras 35, 36, 37 e 38.
 55

Figura 35 – Ishikawa – Inserto Alto

 56

Fonte: Figura elaborada pelos autores

 57

Figura 36 – Ishikawa –
Inserto Torto
 58

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Figura 37 – Ishikawa – Inserto Invertido

59
 60

Fonte: Figura elaborada pelos autores

 61

Figura 38 – Ishikawa – Falta de Inserto

 62

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Após a aplicação do Ishikawa, todos os itens descritos como critico em vermelho deverão passar pela técnica dos 5 porquês para chegar à
causa raiz. Abaixo podemos ver nas figuras 39 a 47 a aplicação em todos os itens.
Figura 39 – 5 porquê – Peça Desalinhada no Nest
63
 64

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Figura 40 – 5 porquê Inserto Frio

 65

Fonte: Figura elaborada pelos autores

 66

Figura 41– 5 porquê Posicionamento Incorreto do Inserto

 67

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Figura 42– 5 porquê Eixo Desalinhado

Fonte: Figura elaborada pelos autores

 68

Figura 43– 5 porquê Ponteira Mola Enroscada

 69

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Figura 44– 5 porquê Resfriamento Inadequado

Fonte: Figura elaborada pelos autores

 70

Figura 45 – 5 porquê Início de Ciclo

Fonte: Figura elaborada pelos autores

 71

Figura 46 – 5 porquê Temperatura Baixa do Forno

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Fonte: Figura elaborada pelos autores

 72

Figura 47– 5 porquê Start da Máquina

 73

Fonte: Figura elaborada pelos autores

 74

Também foi preciso desenvolver novas ferramentas para a realização de setup,

visto que será produzido um outro produto utilizando a mesma linha de montagem.
As ações realizadas para cumprir os objetivos descritos anteriormente serão
mostrados na fase improve.

3.4 Fase Improve

A fase improve, é a fase onde se realiza as ações para corrigir as causas raízes
listadas na fase analyse.
Para o problema de temperatura foi modificado o PLC (Controlador Lógico
Programável) da máquina e fixado um valor de set point, ou seja, a máquina não
funciona abaixo do valor estipulado e nem os operadores conseguem aumentar demais a
temperatura.
Para garantir que a máquina não vai iniciar o ciclo com baixa temperatura,
gerando inserto alto e scrap para a linha, foi colocado um alarme que avisa sobre a
baixa temperatura e a máquina não começa seu ciclo, enquanto a temperatura não
atingir o valor mínimo determinado.
Figura 48 – Alarme de Baixa Temperatura

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Outra ação realizada foi o controle de velocidade do feeder bowl que provoca
inserto invertido e estava sem regulagem.
 75

Foi estabelecido um padrão de velocidade e colocado na liberação de linha.

Figura 49 – Velocidade do Feeder Bowl

ANTES DEPOIS

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Ainda no feeder bowl, o tubo por onde passava os insertos tinha uma emenda e
isso enroscava inserto no tubo e gerava peça sem inserto.

Figura 50 – Tubo único sem emenda

ANTES DEPOIS

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Para o problema de desalinhamento da peça no nest foi colocado novos

parafusos de fixação e a altura dos mesmos será controlada na manutenção preventiva
que ocorre a cada quinze dias. Também foi trocado o cilindro que segura a peça por um
maior, pois o que estava na máquina não tinha força suficiente para segurar o produto
no momento da inserção,causando inserto alto, como mostra a figura 52.

Figura 51 – Stop da Máquina

 76

ANTES DEPOIS

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Figura 52 – Novo cilindro e pisador

Pisador DEPOIS
ANTES

Cilindro

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Com relação ao forno, antes ele era de indução, aquecia as peças uma a uma e o
tempo de estabilização da temperatura acabava atrasando a linha e gerava inserto alto
por não conseguir mante-la estável, agora ele foi trocado por um de resistência, com
isso a temperatura se mantém constante, como mostra a figura 53.
Implementação do forno com resistência
(eliminando o forno de indução)

Figura 53 – Troca do Forno

 77

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Para o ajuste do sensor foi criado um suporte onde ele fica alojado e fixo, assim
não sai da posição e consegue ler corretamente a temperatura do inserto.
Figura 54 – Suporte do Sensor

Criado suporte de fixação do sensor

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Com relação ao tempo de parada de máquina, as insersoras tinham uns dos mais
altos tempos de parada, para isso foram analisados os problemas e tomadas algumas
ações, foram detectados cinco maiores problemas descritos a seguir:
Antes quando ocorria uma falha de inserção, a ponteira não descartava o inserto
e trombava na hora de fazer a compra.
 78

Para solucionar este problema foi feito um sistema de descarte por sopro para
sistemas de esfera, assim não enrosca mais inserto no descarte, figura 48.
Por causa das trombadas os componentes da máquina eram danificados, por isso
foi implementado um controle por corrente no drive, se ocorrer trombada, não danifica
os componentes, pois, desarma o drive, figura 54.

Figura 55 – Sistema de Sopro

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Figura 56 – Sistema de segurança para desarmamento do drive.

 79

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Outro problema é que o inserto enroscava no tubo flexível em curva.

Então, foi feito a troca do tubo flexível por um único tubo reto, figura 57.
Este problema do tubo ocorria apenas na insersora 18, que como vimos
anteriormente tinha o maior down time da linha.
Figura 57 – Mudança do Tubo

Fonte: Figura elaborada pelos autores

A insersora possuía uma placa de celeron que quebrava por causa da alta
temperatura, então, foi trocada a placa por uma de aço com inserto de celeron, como
mostra a figura abaixo.
 80

Figura 58 – Placa de Aço

Fonte: Figura elaborada pelos autores

3.4.1 Set up das Insersoras

Para a utilização de sistema puxado como o Kanban, têm-se como um dos

requisitos estabilidade e confiança das máquinas e equipamentos.

As máquinas insersoras possuía um tempo de setup excessivo, e deixava a linha

insustentável para a prática da produção enxuta, com o tempo de setup menor tornava-se
possível a implementação do Kanban e nivelamento da produção por meio de “Heijunka
Box”, que significa nivelar a programação de produção tanto em volume quanto em
variedade.

No início da produção um dos maiores obstáculos era a máquina insersora, foco

deste trabalho, por que não era possível a realização de setup apenas modificando as
suas coordenadas sem reajustes, que as vezes demoravam horas.

Através disso foi feito a analise do caminho com o grupo utilizando um

diagrama de caminho percorrido durante o processo de Setup que é conhecido como “
Diagrama de Spaguetti.

Figura 59 – Diagrama de Spaguetti

 81

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Com está nova metodologia, foi possível levantar várias oportunidades de

melhoria:

• Determinar novas coordenadas

• Tempo excessivo para programar a máquina;

• Riscos de segurança e ergonomia;

• Longas caminhadas (Diagrama Spaguetti);

• Atividades de setup desbalanceada entre os 2 operadores;

• Muito tempo de espera.

Então, para que fosse possível a realização de setup foi necessário fazer uma
automação das insersoras.

Foi desenvolvido uma programação de CLP pelo software RSlogix 500,

comunicando com os drives dos eixos, foram criados alguns endereços para determinar
várias coordenadas dos eixos “XYZ”, aonde ficam armazenados as sub-rotinas do
programa e desenvolvido as telas da IHM da máquina para que o operador pudesse fazer
o setup.
 82

A Tela principal do Automático possui os principais botões de trabalho deste

programa, através deles pode se acessar a tela da receitas.

Para entrar na tela de receita é necessário ter acesso a senha, isso serve para
certificar que a pessoa que está fazendo o setup tem autorização para realiza-lo, já que
consta todas as coordenadas da máquina.

Para entrar na tela de parâmetros também é necessário ter uma senha para
certificar que a pessoa que está alterando os parâmetros tenha essa autorização.

Na tela de receita temos acesso à seleção de produto, ou seja, seleção do modelo

1.0 ou 1.8 L e todas as configurações da máquina para cada modelo.

A seguir podemos ver e acompanhar com as figuras ilustrando o passo a passo

das alterações feitas na IHM para que a maquina passasse a trabalhar com mais
modelos.

 Passo 1 – Clicar na chave e digitar senha.

Figura 60 - Menu
 83

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Figura 61 - Menu

Fonte: Figura elaborada pelos autores

 Passo 2 – Usar a tecla user para digitar o login e a tecla passoword para digitar a
senha e pressionar a tecla enter.
 84

Figura 62 – Tela de Login

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Figura 63 – Tela de Login na IHM

Fonte: Figura elaborada pelos autores

 85

 Passo 3 – Quando clicar no enter, volta a tela do menu , figura 60, entrar no
modo automático e clicar em receitas. Como podemos observar na figura 64 o
modelo em máquina era o 1.8.

Figura 64 – Tela Automático

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Figura 65– Tela Automático na IHM com as Coordenadas do Modelo em Máquina

Fonte: Figura elaborada pelos autores

 86

 Passo 4 – Entrando em receitas aparecerá a tela abaixo, verificar se o modelo

que está na tela é o que deseja produzir, se for, clicar em dowload, voltar a tela
do automático e ciclar a máquina.

Figura 66 – Tela de Receitas

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Caso aconteça algum erro de set up e é preciso refazer as coordenadas, antes de

alterar o modelo o programa deve ser salvo da seguinte maneira:
Puxar os valores atuais do PLC para a receita previamente selecionada, clicar em
upload e salvar as alterações.
 87

Figura 67 – Tela de Receitas

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Figura 68 – Tela de Receitas

Fonte: Figura elaborada pelos autores

 88

Após salvar o programa selecionar o programa desejado fazer dowload verificar

as coordenadas, clicar em voltar, entrar na tela do automático e set up concluído, como
mostram as figuras 69, 70 e 71.

Figura 69 – Tela de Receitas

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Figura 70 – Tela de Receitas

 89

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Figura 71 – Tela do Automático

Fonte: Figura elaborada pelos autores

3.5 - Fase Control

 90

A fase control é aquela onde desenvolvemos os controles de qualidade e

monitoramos as melhorias para certificar de que foram eficazes e estes problemas não
vão ocorrer novamente.
A velocidade do feeder bowl está sendo controlado na liberação de linha, todos
os dias antes de começar a produção é verificado se a velocidade está no padrão
determinado, figura 72.
Figura 72 – Carta de Liberação

Verificar Velocidade do
Feeder Bowl Nível entre
6e7

Sim Não

Sim Não

Sim Não

Sim Não

Sim Não

Sim Não

Sim Não

Sim Não

Sim Não

Sim Não

Sim Não

Sim Não

Sim Não

Sim Não

Sim Não
Fonte: Figura elaborada pelos autores

Foi acrescentado na MP (Manutenção Preventiva) a verificação da altura do stop

mecânico e as condições dos pisadores, para evitar o desalinhamento da peça no nest,
figura 73.

Figura 73 – Planilha de MP
 91

CHECKLIST DE INSPEÇÃO E LIMPEZA

Emissor: Rodinei A. Benetello
Líder de Time 1º T: Thiago Bada
Líder de Time 2º T: Rogério
Líder de Time 3º T: Eraldo
Nº máquina : AC-19-007
Nome da Operação: Montagem dos Insertos
Data emissão: 21/06/2010 Data vigência: 17/02/2012
Revisão nº : 01
Manutentor Mecânico: Elvis Eng. Manufatura: Carlos Siqueira
Manutentor Elétrico: Gian Eng. Industrial: Vilson A Brandão
Supervisor manutenção:Giovane Value Stream Leader: Daniel Coelho
Frequência

Trimestral
Semestral
Quinzenal
Mensal
Diária

Anual
Ponto de Método de Tempo de
Item Condição Ação a ser executada Responsável
verificação inspeção execução

Acionar com Máquina ligada fora de ciclo Caso haja falha, acionar a
1 Botão de Emergência Manual 2 min Operador
(deve parar a maquina) manutenção

Leitura do manômetro de A pressão deve estar entre os limites 6 a

2 Visual Ajustar a pressão no regulador 1 min Operador
entrada 7 Bar no manômetro

Leitura do manômetro do A pressão deve estar entre os limites 4 a

3 Visual Ajustar a pressão no regulador 1 min Operador
Alimentador 5 Bar no manômetro

Limpar a Máquina com pano

4 Limpeza Geral da Máquina Livre de sujeira, óleo, graxa e pó Manual 60 min Operador
limpo,(alcool, veja)

Limpar o Alimentador com pano limpo

5 Alimentador Limpeza Interna Manual 40 min
e aspirador de pó

Retirar o copo / elemento e verificar

6 Unidade de conservação de ar Sem sujeira e sem água no filtro de ar Manual 10 min Operador
estado do filtro

7 Pintura da máquina não deve estar danificada / deteriorada. manual Pintar as partes danificadas. 60 min Operador

Caso esteja danificada fazer O.S para

8 Bolacha do Pisador não deve estar danificada / deteriorada. manual 10 min. Operador
a manutenção providenciar a troca.

Caso não esteja na posição ajustar

9 Altura do Stop Mecânico Deve estar a 21 mm de altura. Manual 10 min. Operador
para 21 mm

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Com o fim do trabalho foi levantado o gráfico de FTQ para verificar a eficácia
das alterações e se atingimos o nosso objetivo de redução de scrap, os gráficos a seguir
mostram que houve uma redução significativa e todos os objetivos foram atingidos
validando este trabalho e concluindo o Green belt.
 92

Figura 74 – Scrap atual da linha

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Redução de mais de 70% do scrap total desse produto.

O OEE da linha aumentou, atingindo a meta dos 85% de eficiência como mostra
a tabela 3.

LINHA: COLETOR 2012

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez META
Qtde TTop 4 4 4
Qtde TTmq 11 11 11
%OEE Efetivo 85% 86% 88%
CT/ATT OP 75% 77% 77%
CT/TT OP 60% 61% 61%
ET/ATT OP 64% 66% 66%
ET/TT OP 51% 52% 52%
CT/ATT MQ 19% 19% 19%
CT/TT MQ 15% 15% 15%
ET/ATT MQ 8% 8% 8%
ET/TT MQ 7% 7% 7%
Demonstrate rate 1884 1973 1980
Capacidade Instalada 2743 2833 2833
Capacidade efetiva 2183 2254 2254
Demanda cliente 1744 1788 1788

Tabela 3 – OEE Pós Projeto

 93

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Os gráficos abaixo mostram o antes e o depois da realização deste trabalho.

Figura 75 – Validação do Projeto

Coletor 1.0 GM
A ntes M elhorias Depois M elhorias

60000
Individual V alue

45000

30000

15000 U
_ C L=14447
X=5726
0 LC L=-2996
Jan M ar M aio Jul S et 4/0ut 6-out 8-out 12-out 14-out
M ês

A ntes M elhorias Depois M elhorias

40000
M oving Range

30000

20000

10000 U C L=10714
__
M R=3279
0 LC L=0

Jan M ar M aio Jul S et 4/0ut 6-out 8-out 12-out 14-out

M ês

Fonte: Figura elaborada pelos autores

Figura 76 – Validação do Projeto

Coletor 1.8 GM
M aq 7-8 M udança M aq- 18 A lteração forno M aq-18
30000
Individual V alue

20000
U C L=15567

10000
_
X=5700

0
LC L=-4166
M aio Jun Jul A go S et 1-out 2-out 4-out 5-out 6-out 8-out 11-out 12-out 13-out
M ês

M aq 7-8 M udança M aq- 18 A lteração forno M aq-18

16000

12000 U C L=12121
M oving Range

8000

__
4000 M R=3710

0 LC L=0
M aio Jun Jul A go S et 1-out 2-out 4-out 5-out 6-out 8-out 11-out 12-out 13-out
M ês

Fonte: Figura elaborada pelos autores

 94

Capítulo 4 – Considerações Finais

O inicio deste trabalho deu-se pela necessidade da empresa em reduzir e
estabilizar o processo da linha de coletores diminuindo scrap, OEE, down time e tornar
a máquina capaz de produzir vários modelos pois, até o momento, ela estava preparada
para produzir um único modelo e já estava a caminho um segundo modelo. Caso não
fosse possível a realização de setup, deveríamos comprar uma outra máquina, o que
tornaria o processo mais caro e o projeto inviável.
Com o estudo verificou-se que a máquina tem capacidade de produzir, com
qualidade diversos modelos.
Foi feito a modelagem de todo o processo com base nas ferramentas Seis Sigma
e sugerido algumas mudanças que pela simplicidade e bom resultado acabaram sendo
implementadas durante o estudo, como a troca do forno de indução por um de
resistência, a modificação dos tubos por onde descem os incertos, a melhor fixação do
sensor diminuindo o índice de insertos alto e invertido, e a padronização do sistema com
controles na linha para garantir a continuidade dos resultados obtidos até o momento.
Outras mudanças mais complexas também acabaram sendo implementadas após
serem submetidas ao time de engenharia devido aos resultados apresentados
preliminarmente comprovando a eficácia do estudo em relação ao custo de
implementação, tornando viável a modificação, como por exemplo a realização de set-
up.
A implementação do set-up foi outro ponto forte do trabalho devido ao fato de
não ser necessário fazer aquisição de outro equipamento para produzir um novo modelo.
Com base nos relatos deste estudo juntamente com os resultados obtidos na
linha, podemos dizer que todos os objetivos foram atingidos.