Área 6

XLI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”

Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 18 a 21 de outubro de 2021.
Aplicação do Método Ágil Scrum em uma

Indústria de Alimentos
Paula Victoriano (PECEGE)
paula_victoriano@hotmail.com
Daniel Luis Garrido Monaro (UNIMEP)

daniel.monaro@unimep.br
A aplicação do Método Ágil Scrum foi escolhida para melhoria na

entrega das atividades durante o desenvolvimento de um novo produto.
Este método foi aplicado em uma empresa alimentícia, com 200
funcionários, na área de P&D, com a participação do Product Owner,
do Scrum Master, do Time de Desenvolvimento e alguns stakeholders. O
projeto durou 4 semanas, onde houve reuniões para detalhar as tarefas,
de acordo com o Backlog do Produto apresentado inicialmente pelo
Product Owner. No início da semana, o Scrum Master implementou o
método Kanban, para auxiliar o Time de Desenvolvimento a organizar
e priorizar suas tarefas semanais. Durante as quatro semanas, foram
definidas as tarefas com relação ao Backlog do Produto, bem como a
homologação de novos fornecedores, custos dos produtos, aplicações na
Planta Piloto, degustações, estudos de shelf life e a alteração de um dos
produtos pelo cliente, durante o desenvolvimento, levando todos a
trabalharem de forma muito mais ágil, para entrega dentro do prazo.
Com isso, pode-se concluir que a metodologia Ágil Scrum foi muito
eficaz na entrega dos produtos dentro do prazo e custos estabelecidos.
Palavras-chave: Gestão de Projetos, Métodos Ágeis, Produtos

Alimentícios, “Sprint”, Desenvolvimento de Produto.
1. Introdução
Os Métodos Ágeis de Gestão de Projetos, começaram a surgir na década de 90, mais
especificamente na área de engenharia de software. Os criadores de tais métodos, frustrados
com os resultados obtidos na entrega de projetos usando os métodos tradicionais, decidiram por
trabalhar em abordagens iterativo-incrementais de desenvolvimento de software, com feedback
constante e o mínimo de documentação possível (DUARTE JUNIOR, 2019).
Mesmo existindo há bastante tempo, apenas recentemente a palavra “Métodos Ágeis” vem se
destacando popularmente no Brasil por ser uma abordagem simplificada. Porém, a expressão
“ser simples” não deve ser confundida com falta de controle e completa anarquia, pois “ser
simples”, é fazer a diferença, ter agilidade e, ao contrário do que se parece, exige muita
organização e disciplina (PEREIRA et al., 2007).
Em oposição aos modelos tradicionais, as metodologias ágeis propõem ciclos de
desenvolvimento curtos, com entregas bem definidas e foco na melhoria contínua dos processos
e alinhamento da equipe. Com isso, passou a ser mais simples identificar erros e falhas durante
a execução do projeto e as pessoas envolvidas nele ganharam mais flexibilidade e facilidade
para fazer adaptações e evitar que determinados problemas afetassem o seu resultado
(TAMEIRÃO, 2019). É importante ressaltar que as metodologias ágeis partem do pressuposto
que a condução do projeto é feita por uma equipe pequena e autogerenciável. Essa equipe
normalmente é sênior, multidisciplinar e concentrada em um único local em que todo o esforço
da equipe é empregado na qualidade da solução apresentada, que deve acrescentar alto valor
para o cliente do projeto (JUSTO, 2017).
Segundo Tameirão (2019), apesar de muitas das metodologias serem anteriores a isso, em 2001
um grupo composto por 17 pessoas se reuniu para debater sobre essas novas abordagens em
gestão de projetos e criou o chamado Manifesto Ágil, que, de certa forma, oficializa a existência
das metodologias e estabelece princípios que as caracterizam, sendo eles: comunicação,
praticidade, alinhamento de expectativas e colaboração e adaptabilidade e flexibilidade.
Devido a competitividade do mercado, a busca por diferenciais estratégicos e inovações deve
ser contínua; sendo assim, as corporações sentiram a necessidade de adotar formas proativas no
desenvolvimento de projetos para ter soluções de forma mais rápida e efetiva. Um dos métodos
ágeis mais populares é o Scrum, no qual deve-se ter ampla compreensão sobre a equipe e ter
papéis bem definidos para cada um dos envolvidos.
A metodologia Scrum estabelece conjuntos de regras e práticas de gestão que são adotadas para
garantir o sucesso de um projeto. Centrado no trabalho em equipe, melhora a comunicação e
1
maximiza a cooperação entre o time, permitindo que cada membro da equipe responsável pelo
projeto, faça o seu melhor e se sinta bem com o que faz. Mais tarde, essas simples ações refletem
em um aumento de produtividade (BISSI, 2007).
O setor de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) é um dos principais índices de sucesso de uma
empresa, sendo um processo de inovação. Como atualmente os ciclos de vida dos produtos
estão cada vez menores devido a demanda de produtos competitivos, as chegadas ao mercado
são mais velozes. As áreas de P&D precisam se tornar mais eficientes, mais eficazes e mais
rápidas para permanecerem no negócio (STRAFACCI, 2018).
A implantação do Scrum nas indústrias agiliza os processos na linha de produção, resultando
em operações mais rápidas e a garantia de entregas com qualidade. Ele é capaz de facilitar o
trabalho de uma equipe e acompanhamento do status do projeto, otimizando a gestão e
possibilitando o cumprimento de prazos. O Scrum se torna um aliado no ambiente industrial
para produtividade e eficiência (TECNICON, 2019).
Precisamente, em uma Indústria de alimentos, a qual exige um grande cuidado nas entregas de
produtos com qualidade e respeitando os padrões das Boas Práticas de Fabricação, o método
Scrum tem um papel primordial, pois o time do projeto será supervisionado em todo o processo,
para que as atividades de cada membro da equipe sejam entregues dentro do prazo.
Deve-se evitar o tempo das melhorias que serão feitas e os prazos devem ser denominados em
esforços pequenos, médios ou grandes. Reunir-se para planejar é essencial na definição dos
objetivos e os passos que cada membro da equipe deve seguir (TECNICON, 2019).
Nesse contexto, o presente trabalho teve como objetivo geral a aplicação da metodologia Scrum
em uma indústria de alimentos para agilizar as entregas de um projeto de lançamento de um
novo produto na área de Pesquisa e Desenvolvimento.
2. Materiais e métodos
O presente estudo se caracteriza como um estudo de caso que consiste em um método de
pesquisa que analisa um fenômeno real considerando o contexto em que ele está inserido e as
variáveis que o influenciam (YIN, 2007).
O estudo de caso foi desenvolvido na Empresa A que possui aproximadamente 200
funcionários, localizada em Americana, interior de São Paulo, considerada de médio porte e
que produz diversos tipos de alimentos. A empresa iniciou a implementação do método Scrum
em sua área de P&D para agilizar as entregas de um projeto de lançamento de um novo produto
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em uma nova linha de produção. A entrega foi de cupcakes, pois implementou uma nova linha
na parte de forneados, visto que nunca trabalharam com estes tipos de produtos anteriormente.
As pessoas envolvidas nessa implementação foram: Product Owner, que tomava conta da
equipe, supervisionando as etapas de entregas e responsável por gerenciar o Backlog do
Produto, uma pessoa experiente, sabia o que estava fazendo e tinha muita experiência neste
assunto; Scrum Master que cuidava da implementação do Scrum, ajudando a todos com o
entendimento, prática e valores do Scrum, este era um terceiro contratado pela empresa, também
uma pessoa bem experiente no assunto; e o Time de Desenvolvimento, com aproximadamente
6 pessoas, que faziam as entregas desde seleções das matérias-primas e novos fornecedores, até
o produto pronto para o mercado; sendo estas pessoas que já faziam parte da área de Pesquisa
e Desenvolvimento da empresa, todos com treinamentos em Métodos Ágeis, realizados em
empresas de referência, além da participação de alguns stakeholders como o Diretor da empresa
e o cliente, que fizeram parte da reunião de degustação dos produtos.
O PO desenvolveu uma lista de objetivos, chamada Backlog do Produto que explicava como
seria o produto, processos de aplicações e definições das formulações, podendo haver mudanças
no decorrer do desenvolvimento. Com essas demandas iniciadas, através da Backlog da Sprint,
foram criadas as Sprints, reuniões de 15 minutos com frequência diária e uma reunião no início
da semana para passar as informações, com este ciclo durando quatro semanas, conforme Figura
1.
Figura 1. Resumo do Método Ágil Scrum
Fonte: adaptado de Justo (2017)
3
Antes de iniciar as Sprints, foi feita uma atividade chamada Sprint Planning Meeting (reunião
de planejamento da Sprint), que consistiu em uma reunião na qual foi realizado o planejamento
da Sprint. O objetivo da Sprint Planning Meeting é um alinhamento entre o Time de
Desenvolvimento e o Product Owner (CAMARGO, 2019).
O produto que o PO precisava que fosse desenvolvido, com cronograma específico, foram
pequenos cupcakes nos sabores “Cenoura com cobertura de brigadeiro” e “Laranja”, para
entregar a um evento beneficente com crianças carentes, que aconteceu em São Paulo no dia 16
de maio de 2020, 30 dias após o início do projeto. Para isso, listou algumas características que
o produto foi obrigado a ter como textura macia e sabor característico. O custo de cada cupcake
não poderia passar de R$ 5,00 e teriam que ser entregues 10.000 cupcakes de cada sabor,
totalizando 20.000 cupcakes. As matérias-primas e embalagens deste produto tinham como
premissa serem de ótima qualidade e de fornecedores com certificados BPF (Boas Práticas de
Fabricação) e HACCP (Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle) para que pudessem
realizar testes industriais na fábrica.
Para que as tarefas fossem organizadas, o Scrum Master implementou um Kanban, método que
utiliza cartões de diferentes cores, no qual divide as tarefas em "A Fazer", "Fazendo" e "Feito",
conforme apresentado na Tabela 1, aumentando a eficiência das tarefas e, todos os dias depois
a reunião da Sprint, saíam tarefas realizadas por todo o Time de Desenvolvimento, fazendo com
que todas as tarefas fossem organizadas de maneira a deixar o time em dia com suas
responsabilidades.
Tabela 1. Quadro Kanban
Fonte: Dados originais da pesquisa
4
O Scrum Master conseguiu perceber a diferença de se trabalhar com o método Kanban, pois foi
notada tamanha agilidade, auxiliando na redução de riscos e incertezas, diminuição dos atrasos
e planejamento das entregas.
3. Resultados e discussão
No método Scrum, existe o Product Owner (PO), ou Dono do produto, que representa os
interesses do usuário final ou do cliente e que determina junto à outras pessoas da equipe, o que
deve fazer parte do produto em termos de funcionalidade e, então, é criada uma lista em ordem
de prioridade, conhecida como backlog.
O Scrum Master é aquele que garante que o Scrum seja entendido e aplicado, de forma a
maximizar o valor gerado pela equipe de trabalho (SCHWABER; SUTHERLAND, 2017). Ele
é o responsável por garantir que o time de trabalho siga as práticas e regras da metodologia. As
principais atividades realizadas para que se garanta o rigor na sua aplicação são: assegurar que
a equipe de trabalho realize as reuniões diárias no horário certo e de forma produtiva; resolver
impedimentos da melhor maneira possível; manter o foco nas reuniões; treinar o time de
desenvolvimento onde a prática não é totalmente adotada e compreendida; e indicar pontos de
melhoria no processo e no ferramental (RIBEIRO; RIBEIRO, 2015).
De acordo com Tameirão (2019), as tarefas começam a ser distribuídas entre o Scrum Team e
se iniciam as Sprints, que nada mais são do que intervalos de tempo de desenvolvimento, que
não duram mais do que quatro semanas.
Antes de se iniciar uma Sprint, é feito seu planejamento, a chamada Sprint Planning em que o
Product Owner mostra as funcionalidades prioritárias para toda a equipe e, perguntas são feitas
durante a reunião, as quais as funcionalidades são quebradas em tarefas técnicas após a reunião.
Todas essas tarefas darão origem ao Sprint Backlog, não sendo preciso que todos os itens que
estão no Product Backlog sejam descritos pelo Product Owner. Apenas os itens de maior
prioridade podem ser descritos, deixando os itens de menor prioridade para serem discutidos
no próximo Sprint Planning Meeting dependendo do tamanho do Product Backlog e da
velocidade da equipe (CAMARGO, 2019).
O Scrum Sprint Planning é dividido em duas fases. Na primeira, é feita a apresentação do que
será desenvolvido e, na segunda, a definição de como será feito. Ao finalizar a Sprint Planning
tem-se dois artefatos finalizados: Sprint Backlog e Meta do Sprint. O sucesso ou não da Sprint
Planning acontecerá no Sprint Review, que é feito ao final do Sprint (CAMARGO, 2019). Ao
5
final de cada Sprint o time para e faz uma revisão das atividades que foram desenvolvidas, para
validar se tudo foi feito como deveria, se há algo que precisa ser refeito ou se é preciso adaptar
algum ponto. Então, parte-se para Sprint seguinte, até que o backlog esteja concluído e o
produto esteja pronto para a entrega.
Em períodos mais curtos, nas entregas em última instância, há a redução do custo da falha,
gerando encurtamento da curva de aprendizado, tornando a empresa mais versátil em suas
escolhas estratégicas. As empresas tenderão a ofertar serviços e experiências cada vez mais, de
forma complementar aos seus produtos. Os desenvolvimentos, protótipos e validações de novos
modelos de negócios deverão ser ágeis, assim como as informações e dados, internamente, que
deverão cada vez mais ser gerenciados, em comparação às peças e componentes na produção
(STRAFACCI, 2018).
Assim, foi aplicado o método Scrum no estudo de caso. Antes de iniciar, de fato o
trabalho, o PO reuniu todo o time do projeto, para apresentar o Backlog do Produto, mostrando
visualmente como seria o produto a ser desenvolvido, conforme apresentado na Figura 2.
Figura 2. “Backlog” do Produto
Fonte: Resultados originais da pesquisa

O Backlog do Produto foi desenvolvido através dos pré-requisitos que o próprio cliente solicitou
e, é claro, com as experiências de todos os envolvidos neste projeto. As principais premissas
que o produto deveria ter seriam textura macia e sabor característico de cenoura com a cobertura
de brigadeiro “de panela” e de laranja.
Como mostrado na Figura 2, o nível mais baixo do Backlog era a Aquisição de Conhecimento,
na qual deveriam haver níveis técnicos trabalhando neste projeto, vindo depois o Trabalho
6
Técnico ou seja, se há aquisição de conhecimento, há o trabalho técnico de conhecimento

específico; os Defeitos que haveriam no meio do caminho, por isso foram solicitados vários
testes no Backlog da Sprint, para que o produto saísse perfeito e acima de tudo que fosse
funcional, tivesse Funcionalidades que o cliente requisitou.
Após a disseminação de como seria o Backlog do produto, a próxima etapa consistiu na Sprint
Planning Meeting, que foi feita em cerca de 30 minutos, na sexta-feira de manhã, antes da
semana que, de fato, iria iniciar as tarefas para implementação do Scrum. Essa reunião buscou
planejar como seria apresentada a Backlog da Sprint e o Backlog do Produto, no qual o produto
foi discutido, seu sabor característico detalhado e o pré-requisito que o cliente solicitou, que
seria a textura macia, bem como os grupos que ficariam responsáveis por cada tarefa que seria
apresentada na Backlog da Sprint.
Para não atrasar o início da semana posterior, a Backlog da Sprint foi realizada naquele
mesmo dia, as 16:00 horas já com a apresentação das tarefas propostas pelo PO, conforme
Figura 3.
Figura 3. “Backlog da Sprint”

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A Backlog da Sprint foi definida para ser realizada em 4 semanas e, também os tempos de
reunião de cada semana, como mostra na Figura 3, bem como a discussão de como seriam
definidas as tarefas através do quadro Kanban para que cada pessoa descrevesse suas tarefas no
decorrer das semanas.
A Figura 4 apresenta o Kanban da primeira semana de trabalhos.
Figura 4. Kanban da Primeira Semana
Na primeira semana, a Sprint foi de duas horas e o PO pediu para que o Grupo A, do Time de
Desenvolvimento, desenvolvesse os fornecedores para as farinhas, ovos e óleos e o Grupo B
para cenouras, laranjas e aromas, já que para a parte das coberturas, a empresa já produzia uma
linha de chocolates, portanto possuía as matérias-primas para a cobertura de brigadeiro dos
cupcakes sabor cenoura.
Para seleção dos fornecedores, foi preciso muito cuidado e ajuda também do Time de Qualidade
da empresa, que entrou repentinamente como stakeholder do projeto, pois foram eles que
analisaram os requisitos que os fornecedores possuíam como certificações BPF (Boas Práticas
de Fabricação) e HACCP (Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle).
Houve uma seleção de documentos como análises Químicas, Microbiológicas e Físicas de
acordo com legislações brasileiras e de custos, pois não deveriam ultrapassar o orçamento
estipulado que seria de R$ 5,00 por “cupcake” e, para isso, foram feitos vários estudos de custos,
8
para encontrarem fornecedores aptos para essas entregas, conforme imagem apresentado na
Tabela 2.
Tabela 2. Tabela de gastos de matérias-primas

Matéria- Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor Total de
Prima A (R$/L) B (R$/kg) C (R$/kg) D (R$/dz) E (R$/dz) F (R$/kg) Gastos (R$)
Farinha 8,50 20.000,00
Ovos 11,00 9.000,00
Óleos 12,00 6.000,00
Cenouras 6,00 9.600,00
Laranjas 9,00 10.000,00
Aromas 28,00 25.000,00
Total de gastos com Matéria-prima 79.600,00
Total de gastos com Embalagem 4.400,00
Valor de cada Cupcake 5,00
Valor total dos gastos 84.500,00
Foram feitas comparações entre os fornecedores como com relação aos ovos do fornecedor E
que estavam com um custo competitivo, quando comparado com o fornecedor D que também
fornecia ovos, no entanto suas laranjas estavam com um valor muito mais abaixo que o
fornecedor F que fornecia também cenouras. Foram calculados os valores das matérias-primas
e suas quantidades utilizadas, por exemplo, os óleos que seriam usados 500 litros, com o valor
de R$ 12,00 o litro, custaria R$ 6.000,00 no final. O custo total com as matérias-primas foi
calculado de acordo com as quantidades que foram utilizados e o custo total com embalagens,
foram incluídas as embalagens mais simples de cupcakes.
No decorrer desta semana, houve reuniões de 15 minutos todos os dias, para os integrantes do
Time de Desenvolvimento resumirem como estavam sendo suas tarefas naquela semana.
Conforme Figura 5, o Kanban da primeira semana estava sendo produtivo, uma vez que, houve
divisão das tarefas e ajuda do Time da Qualidade para análise da documentação. A Figura 5
apresenta o Kanban da segunda semana de desenvolvimento do projeto.
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Figura 5. Kanban da Segunda Semana
Na segunda semana, como as atividades já estavam aumentando, pois para aquele projeto já
tinham todos os fornecedores, a Sprint foi de quatro horas para definição das formulações
dentro do custo e aplicação delas na Planta Piloto.
Foram desenvolvidas quatro formulações pelo Time de Desenvolvimento, sendo a 01 e 02 para
o sabor Cenoura e pelo Grupo A e a 03 e 04 para o sabor Laranja e pelo Grupo B. A formulação
01, foi testada com menos quantidade de açúcar e a 02 com mais quantidade de açúcar e adição
de fibra para substituir parte da quantidade de açúcar retirado e dar mais “corpo” a massa. A
formulação 03 foi testada com farinha de trigo branca e a 04 com farinha de trigo integral.
A Planta Piloto não era muito grande e, para não atrasarem as entregas, a equipe foi dividida
em três times: Time 1 foi responsável pelas pesagens dos materiais, Time 2 pela aplicação das
formulações e Time 3 por embalar os cupcakes.
Como nunca haviam trabalhado com este tipo de produto e precisavam entregar o mais rápido
possível, o Time de Desenvolvimento acabou apressando algumas aplicações para agilizar o
trabalho, visto que alguns cupcakes saíram um pouco mais crus e tiveram que ser refeitos,
porém, ao final da semana conseguiram entregar as aplicações dos cupcakes dentro do prazo
estipulado naquela semana, como mostrado na Figura 6.
A Figura 6 apresenta o Kanban da terceira semana de desenvolvimento do projeto.
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Figura 6. Kanban da Terceira Semana
Na terceira semana, a Sprint foi de 3 horas, para proposta de avaliações sensoriais e estudos de
shelf life acelerados, vida útil dos produtos aplicados na semana anterior. Durante a terceira
semana, na última reunião diária, houve a participação do Diretor da companhia, bem como de
um dos clientes que estavam organizando o evento beneficente em São Paulo, para degustarem
os cupcakes aplicados no laboratório e darem suas opiniões dos produtos, conforme descritos
no Backlog do Produto. As formulações aprovadas foram a 03 com farinha branca para o sabor
Laranja e a 01 com menos quantidade de açúcares para o sabor Cenoura.
No início da terceira semana, o PO pediu para que cada integrante do Time de Desenvolvimento
comentasse sobre suas tarefas daquela semana, que eram avaliar o Shelf life dos produtos, se as
características foram mantidas ao longo do estudo, bem como suas dificuldades, durante a
reunião diária. Uma das dificuldades que todo o time apresentou foi a falta de tempo, que já era
escasso e, no meio do trabalho, no desenvolvimento da segunda semana através das degustações
junto à Diretoria da empresa, houve uma mudança pelo cliente que propôs no lugar do sabor
Laranja fossem feitos cupcakes sabor Chocolate, com a formulação 03 aprovada, com farinha
branca, mantendo as características já propostas no Backlog do Produto. Isso gerou uma certa
dificuldade na hora da divisão dos tempos e desenvolvimento das tarefas, sendo assim
apresentadas ao PO para que ele os ajudasse com essa mudança, pois o tempo já estava
terminando.
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A Figura 7 apresenta o Kanban da quarta semana do desenvolvimento do projeto.
Figura 7. Kanban da Quarta Semana
Como só tinha mais uma semana para a entrega dos produtos, na quarta semana, o Time de
Desenvolvimento responsável pelos fornecedores de aromas foi atrás dos mesmos escolhidos
para conseguirem um aroma para este sabor e na mesma semana foi aplicado na Planta Piloto
novamente, pois a fabricação e entrega já seria na próxima sexta-feira. Após todos os testes
refeitos, foram enviadas amostras para o cliente e este, aprovou-as.
Naquela mesma semana, na quinta-feira, após aprovação das aplicações dos produtos na Planta
Piloto, foram para o teste para avaliar a performance do processo, já que era novo e, na sexta-
feira, foi iniciada a fabricação para entrega na segunda-feira da semana seguinte, pois o evento
já seria realizado no sábado seguinte.
Após essas 4 semanas de implementação do método ágil Scrum, o Scrum Master reuniu todo o
Time de Desenvolvimento e o Product Owner para parabenizá-los pelo trabalho ágil,
entregando o produto com qualidade, aprovado pelo cliente e dentro do prazo e custo, mesmo
o cliente alterando o sabor de um dos cupcakes durante o desenvolvimento. Como lição
aprendida, ficaram as agilidades de atender ao cliente, mesmo com as modificações geradas no
decorrer do desenvolvimento e, também, nas aplicações dos produtos que graças ao trabalho
em equipe e organização, conseguiram entregar os produtos dentro do prazo e custo pretendido
pelo cliente.
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Os principais erros apontados pelo PO durante o desenvolvimento foi a pressa que o Time de
Desenvolvimento teve durante as aplicações no laboratório, pois mesmo com a pressão de
entregar na data correta, acabaram fazendo as aplicações muito rápidas, e durante as aplicações,
alguns cupcakes tiveram de ser reaplicados.
4. Conclusão
Após um mês de trabalho e dedicação total ao projeto, todos os planejamentos, mesmo com as
rápidas reuniões diárias e a mudança de uma parte do projeto durante a execução, pode-se
concluir que a metodologia Ágil Scrum foi muito eficaz na entrega do lançamento de um novo
produto na empresa A. Isto pode ser evidenciado pelo fato de que nunca haviam trabalhado
com este produto anteriormente, graças a agilidade, conhecimentos e técnicas dos participantes,
principalmente em projetos complexos nos quais as mudanças precisam ser rápidas, estando
dentro dos prazos e custos definidos pelo cliente, custos estes que conseguiram entregar, após
feitos muitos cálculos das quantidades e valores dos fornecedores. A implementação do Kanban
também foi útil na organização das atividades durantes os 5 dias de cada uma das 4 semanas
que foram desenvolvidos os trabalhos.
5. Referências
BISSI, W. 2007. Scrum – Metodologia de Desenvolvimento Ágil. Tecnologia em Análise e Desenvolvimento

de Sistemas. Campo Dig., 2 (1): 3-6.
CAMARGO, R. 2019. Sprint planning: dicas para reuniões mais dinâmicas e produtivas. Disponível em:
<http:// www.robsoncamargo.com.br/blog/Sprint-planning>. Acesso em: 08 maio 2020.
DUARTE JUNIOR, L. F. 2019. Scrum e métodos ágeis: um guia prático. 1ed. Editora Tools, Gravataí, RS,
Brasil.
JUSTO, A. S. 2017. Metodologia Scrum: aprenda a gerenciar seus projetos de forma ágil. Disponível em:
<https://www.euax.com.br/2017/05/metodologia-scrum-o-que-voce-precisa-saber-2/> Acesso em: 11 jun 2020.
PEREIRA, P.; TORREÃO, P.; MARCAL, A.S. 2007. Entendendo scrum para gerenciar projetos de forma
ágil. Revista Mundo PM, 1(2): 1-11. Disponível em: <https://www.acade-
mia.edu/28954250/Entendendo_Scrum_para_Gerenciar_Projetos_de_Forma_%C3%81gil>. Acesso em: 10 maio
2020.
RIBEIRO, R.D.; CUNHA, H.; RIBEIRO, S. 2015. Métodos ágeis em gerenciamento de projetos. 1ed. Editora
SPIN, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
SANITÁ, K.; ROMANO, J. 2019. Backlog: o que é e porque utilizar no seu projeto. Disponível em:
<https://blog.caiena.net/backlog-o-que-e/> Acesso em: 17 maio 2020.
SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. 2017. Guia do Scrum. Um guia definitivo para o Scrum: As regras do
jogo. Disponível em: <http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-Portuguese-
13
Brazilian.pdf> Acesso em: 03 mar. 2020.
STRAFACCI, G. 2018. A importância de metodologias ágeis para a Indústria 4.0. Disponível em:
<http://www.setecnet.com.br/home/artigo-a-importancia-de-metodologias-ageis-para-a-industria-4-0-2/> Acesso
em: 06 fev. 2020.
TAMEIRÃO, N. 2019. Metodologias Ágeis: O que são e quais os principais tipos. Disponível em: <
https://sambatech.com/blog/insights/metodos-ageis/> Acesso em: 05 fev. 2020.
TECNICON. 2019. Metodologia Scrum para a gestão de processos ágeis na indústria. Disponível em:
<https://www.tecnicon.com.br/blog/411Metodologia_Scrum _para_a_ gestao
_de_processos_ageis_na_industria>. Acesso em: 06 fev. 2020.
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Daniel Luis Garrido Monaro (UNIMEP)

A aplicação do Método Ágil Scrum foi escolhida para melhoria na

Palavras-chave: Gestão de Projetos, Métodos Ágeis, Produtos

Figura 1. Resumo do Método Ágil Scrum

Fonte: adaptado de Justo (2017)

Tabela 1. Quadro Kanban

Fonte: Dados originais da pesquisa

Figura 2. “Backlog” do Produto

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Técnico ou seja, se há aquisição de conhecimento, há o trabalho técnico de conhecimento

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 4. Kanban da Primeira Semana

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Tabela 2. Tabela de gastos de matérias-primas

Figura 5. Kanban da Segunda Semana

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 6. Kanban da Terceira Semana

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 7 apresenta o Kanban da quarta semana do desenvolvimento do projeto.

Figura 7. Kanban da Quarta Semana

Fonte: Resultados originais da pesquisa

BISSI, W. 2007. Scrum – Metodologia de Desenvolvimento Ágil. Tecnologia em Análise e Desenvolvimento

Brazilian.pdf> Acesso em: 03 mar. 2020.

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