XXXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

“Os desafios da engenharia de produção para uma gestão inovadora da Logística e Operações”
Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019.

ESTUDO COMPARATIVO ENTRE A

METODOLOGIA TRADICIONAL E ÁGIL
DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Rodrigo Peixoto Akel (Universidade de São Paulo )
r.peixoto.a@gmail.com
João Walter Saunders Pacheco do Vale (Departamento de
Engenharia de Produção )
joao-walter@hotmail.com
Ana Lucia Figueiredo Facin (Departamento de Engenharia de
Produção )
a_facin@yahoo.com.br
Marly Monteiro de Carvalho (Departamento de Engenharia de
Produção )
marlymc@usp.br
Roberto Marx (Faculdade de Economia Administração e
Contabilidade )
robemarx@usp.br

A busca pelo aprimoramento do gerenciamento de projetos visando

uma melhor assertividade no controle dos mesmos, impulsionou o
estudo e a evolução de diversas metodologias, conceitos, processos e
técnicas de gestão. Neste contexto, o Projecct Management In

Palavras-chave: Gestão de projetos; Metodologia tradicional;

Metodologia ágil; PMBOK; Assertividade
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1. Introdução

Ao longo dos anos, a busca por um melhor gerenciamento de projetos impulsionou o estudo e
a evolução de diversas metodologias, conceitos, processos e técnicas visando uma melhor
assertividade em controlar os projetos e tudo o que o mesmo engloba. Neste contexto, o
Project Management Institute (PMI) foi uma organização que direcionou, padronizou e
popularizou métodos, processos e técnicas no que hoje pode ser considerado como o principal
guia de boas práticas do gerenciamento de projetos: o Project Management BodyofKnowledge
- PMBOK (PMI, 2017).

Porém, diante de um mundo cada vez mais competitivo e que valoriza o desenvolvimento de
novos produtos em um menor tempo possível, além de ter que garantir a sustentação deste
produto e suas constantes melhorias, diferentes metodologias e conceitos foram criados como
alternativa no que se refere à gestão de projetos tradicional do PMI, dentre elas os métodos
ágeis. O desenvolvimento ágil ou método ágil é um conjunto de metodologias que tem sua
origem na década de 90, sendo formalizada apenas em 2001 com o Manifesto Ágil,
documento no qual o conceito é explicado junto aos seus doze princípios base. Os métodos
ágeis defendem uma maior interação entre os indivíduos em um ambiente colaborativo que
visa transparência nas atividades, focando a equipe numa abordagem incremental de
adaptabilidade e iteração (BECK, 2001; SCHWABER e SUTHERLAND, 2010). Dentro deste
contexto da metodologia ágil, diversos métodos baseados nesta abordagem foram criados e
disseminados como diretrizes de trabalho, cada qual com sua singularidade conceitual, porém
todos possuindo as características chaves ágeis. Exemplos de tais metodologias ágeis são o
Scrum, o Extreme Programming (XP), o FeatureDrivenDevelopent (FDD) e o Adaptive
Software Development (ASD) (PAZ, DUARTE e BIGÃO, 2017; LIBARDI e BARBOSA,
2010).

Desta maneira, atualmente há discussões nas quais se questionam qual seria o método mais
aconselhável e assertivo para que seja realizada a gestão de um projeto. Considerando o
gerenciamento tradicional do PMI e o modelo ágil, ambas metodologias comumente
utilizadas no cenário atual de projetos, é certo dizer que cada qual possui aspectos positivos e
negativos no que se refere à gestão de projetos (SILVA e ELIAS, 2016; CUNHA, 2017).

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Tanto a metodologia PMI como os métodos ágeis são hoje amplamente utilizados como
métodos de gestão de projetos e cada um deles possuem características únicas e,
consequentemente, fatores a favor e contra no que se corresponde ao gerenciamento de
projetos (CUNHA, 2017). Assim, o trabalho realizado teve como principal motivação o
estudo comparativo dos aspectos assertivos no gerenciamento de projetos através da gestão
tradicional e da gestão ágil. A partir de questionários foram avaliados os aspectos assertivos e
não assertivos da gestão de projetos tanto pelo método tradicional como pelo método ágil,
comparando ainda entre ambos, qual a metodologia mais assertiva por aspecto questionado.
Ainda, puderam-se avaliar quais dos aspectos questionados poderiam ser melhorados para
com cada método de gestão.

2. Referencial teórico

2.1 O gerenciamento de projetos

De acordo com o PMI (2017), um projeto é definido como um esforço temporário no qual se
dedica para a criação de um serviço, um produto, uma melhoria ou de um resultado esperado.
Cada projeto é distinto, bem como os seus respectivos resultados e, para que exista uma maior
assertividade no que envolve o atingimento dos mesmos, além da aderência aos requisitos
previamente definidos, énecessária a aplicação de todo um conhecimento, de habilidades, de
ferramentas e de técnicas específicas ao longo da evolução das atividades deste projeto. Este
acompanhamento detalhado das atividades do projeto, junto ao cuidado do atendimento dos
requisitos desejados no resultado esperado, considerando diversos outros fatores, tais como o
atendimento de escopo, qualidade, orçamento, cronograma, riscos e recursos, pode ser
designado como gerenciamento de projetos (PMI, 2017).

As práticas relacionadas ao gerenciamento de projetos, bem como as técnicas e ferramentas

de apoio elaboradas para tal, datam o seu início para a década de 50. Os grandes projetos
percursores no qual tais práticas eram aplicadas geralmente envolviam a construção civil, a
área de defesa e a aeroespacial (EDER, et al., 2012). Desde então, o gerenciamento de
projetos vem evoluindo, aprimorando-se e popularizando-se cada vez mais ao longo dos anos
com o surgimento de novas tecnologias e com as exigências de um mercado mais competitivo

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e globalizado, tornando-se de extrema importância para as organizações da atualidade. Tal

ocorre uma vez que um gerenciamento de projetos adequado aplicado em um projeto está
associado diretamente ao aumento dos fatores de sucesso do mesmo (KARDEC, 2012; PMI,
2017; JR, CARVALHO e LAURINDO, 2002).

Os fatores de sucesso que podem ser mencionados para dimensionar o êxito de um projeto
podem variar conforme cada projeto, porém aspectos como o cumprimento de prazos, custo e
qualidade são comumente encontrados como itens associados ao sucesso de um projeto
(CUNHA, 2017). O atendimento de tais pontos é um dos exemplos e benefícios que surgem
com o apoio da gestão de projetos em administrar, coordenar e executar as atividades
previstas ao longo da execução do mesmo, tornando-se assim uma ferramenta fundamental de
sucesso (SILVA e ELIAS, 2016). No Quadro 1, são apresentadas algumas métricas de
diferentes autores para dimensionar a performance de projetos.

Quadro 1 - Métricas para medição de performance em projetos

Autor Métricas para Medição de Performance em Projetos

Katz e Allen (1985)
Larson e Gobeli (1989)
Markowitz (1990)
Dvir et al. (1998)
Archer e Ghasemzadeh
(1999)
Gray (2001)
White e Fortune (2002)
Cronograma;
Orçamento;
Performance de custo;
Inovação no projeto;
Adaptabilidade;
Habilidade em cooperar com outras áreas da organização.
Controle dos custos;
Cumprimento de prazos;
Performance técnica.
Incerteza.
Cumprimento das metas definidas;
Benefícios para o cliente.
Retorno econômico;
Análise custo/benefício;
Riscos;
Impacto no mercado.
Orçamento;
Cronograma;
Especificação técnica;
Opinião dos stakeholders.
Requerimentos de clientes atendidos;
Completado dentro do cronograma;
Completado dentro do orçamento;
Objetivos organizacionais atendidos;
Negócios fortalecidos;
Descontinuidades nos negócios minimizadas;
Padrões de qualidade e segurança atendidos.

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Ibbs e Reginato (2002) Valor medido pelo processo.

Thomas, Delisle e Jugdev
(2002)
Ling (2004)
Thamhain (2004)
Rad e Levin (2006)
Patah e Carvalho (2007)
Contribuição da melhoria de medidas financeiras;
Melhoria do desempenho das equipes de projetos;
Melhoria da satisfação dos consumidores, dos lucros e do marketshare;
Valor de novos projetos obtidos.
Custo;
Tempo;
Qualidade;
Atendimento da satisfação do cliente.
Ambiente do time do projeto;
Performance do time do projeto.
Empresa;
Pessoas;
Coisas.
Medida da comparação entre o custo de um projeto quando a companhia
inicia o mesmo com o valor obtido quando o projeto é concluído.

Fonte: PATAH e CARVALHO (2012).

2.2Metodologias utilizadas para o gerenciamento de projetos

Existem inúmeros conjuntos de métodos utilizados para aplicar o gerenciamento de projetos,

cada qual com uma abordagem distinta e exclusiva sobre o tema e, consequentemente,
apresentando diferentes vantagens e desvantagens entre as mesmas. A escolha do método
mais assertivo para um gerenciamento de projeto por uma organização varia conforme o
intuito que a mesma busca e necessita de uma avaliação detalhada com relação a todas as
abordagens existentes (BALTHAZAR, 2017).

Com a evolução dos métodos de gestão de projetos, houve a criação de diversas instituições
exclusivas destinadas ao estudo e disseminação do gerenciamento de projetos, cada qual
centralizando seu respectivo conjunto de metodologias, técnicas e ferramentas em “guias de
conhecimento”, apresentando padronizações de métodos e aplicações do gerenciamento de
projetos. Esta diretriz da gestão de projetos é tida pelos teóricos como a maneira tradicional
de realizar o gerenciamento de projetos (EDER, et al., 2012).

Com relação aos métodos considerados como mais tradicionais na gestão geral de projetos,
podemos citar o Project Management BodyofKnowledge (PMBOK) criado pela instituição
americana Project Management Institute (PMI), o IPMA Competence Baseline (ICB) do
instituto europeu International Project Management Association (IPMA), o Professional
Competency Standards for Project Management da instituição australiana

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AustralianInstituteof Project Management (AIPM) e, da instituição do Reino Unido

Association for Project Management (APM), o APM BodyofKnowledge (PATAH e
CARVALHO, 2012). Dentre os métodos citados, o PMBOK é amplamente utilizado em
escala mundial no que se refere à gestão de projetos (PMI, 2017).

Os métodos tidos como tradicionais no gerenciamento de projetos, embora amplamente

utilizados, estão sendo questionados nos últimos anos com relação ao seu uso generalizado
em projetos. As metodologias tradicionais apresentariam limitações em ambientes de negócio
com incertezas e mudanças constantes, cenários normalmente encontrados em projetos de
produtos envolvidos com inovação, nos quais o planejamento inicial do projeto raramente não
sofre alterações (EDER, et al., 2012).

Desta maneira, em contraponto aos métodos tidos como tradicionais de gerenciamento de

projetos, em um cenário atual no qual as relações entre as empresas e os seus negócios estão
cada vez mais competitivos e o dinamismo do mercado cada vez maior, nos últimos tempos
foram criados e popularizaram-se muito as metodologias classificadas como ágeis (SILVA,
SOUZA e CAMARGO, 2013; SOARES, 2004). Com relação aos métodos ágeis, pode-se
citar o Scrum, o Adaptive Software Development (ASD), o Extreme Programming (XP), o
FeatureDrivenDevelopent (FDD) e o Kanban (PAZ, DUARTE e BIGÃO, 2017; LIBARDI e
BARBOSA, 2010; SANTOS, SOARES e CALDEIRA, 2013).

3. Metodologia

O presente trabalho baseou-se na abordagem quantitativa junto ao procedimento do

surveyexploratório e transversal.Após o estudo bibliográfico realizado com relação à teoria de
projetos gerenciados com a metodologia ágil e a metodologia tradicional, foi estruturado um
questionário contendo diversas questões com relação à assertividade em diversos aspectos de
tais métodos. Este questionário foi encaminhado para preenchimento e, uma vez coletadas as
respectivas respostas, os dados foram analisados de um modo que se puderam quantificar
algumas das características relacionadas a ambos os métodos de gerenciamento de projetos.A
escolha do survey online se deu por dois fatores pontuados em Schonlau et al (2002): baixo

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custo por respondente para operacionalizar a pesquisa e a existência de questões sensíveis aos
entrevistados.

A estruturação do questionário baseou-se em três partes. Na primeira, foram realizadas

questões com o intuito da caracterização dos respondentes e das suas respectivas empresas,
buscando informações relacionadas ao seu porte e segmento. Já na segunda parte, foram
realizados questionamentos com o intuito de analisar a propensão das empresas dos
respondentes com relação às metodologias de gerenciamento de projetos no que se refere à
utilização, familiaridade, maturidade e capacitação dos funcionários. Ao fim do questionário,
em sua terceira parte, foiexaminada a assertividade de diversos aspectos na opinião dos
respondentes para com relação aos métodos de gestão de projeto.

Uma vez coletados os dados, os mesmos foram tratados estatisticamente e analisados

quantitativamente. Vale ressaltar que para a análise das respostas relacionadas
especificamente às metodologias de gerenciamento de projetos, as mesmas foram agrupadas
em dois blocos de dados, um correspondente à gestão de projetos com o método tradicional e
o outro com o método ágil.

4. Resultados e discussão

Conforme mencionado na seção de metodologia de pesquisa, os dados obtidos para o presente

estudo foram coletados via survey. O mesmo foi disponibilizado entre o período de 14 de
junho de 2018 a 16 de agosto de 2018, sendo adquiridas cinquenta respostas, das quais foram
consideradas válidas apenas trinta e seis, uma que vez que quatorze das respostas não
atenderam ao requisito mínimo necessário para a análise.

A aceitação das respostas baseou-se no fato dos respondentes terem tido ao longo de suas
experiências de trabalho, contato com alguma metodologia de gerenciamento de projetos.
Neste contexto, quatorze respondentes não possuíam contato algum com metodologias de
gerenciamento de projeto e, desta maneira, as suas respostas foram desconsideradas das
análises, sendo avaliadas apenas trinta e seis respostas, cujo estudo é apresentado a seguir.

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4.1 Caracterização do respondente, da empresa em que atua e a relação da mesma com

as metodologias de gerenciamento de projetos

Analisando os dados obtidos, foi possível constatar que a maior parte dos respondentes atua
em empresas do segmento de engenharia (28%) e possuem tempo de atuação na companhia
entre dois a cinco anos (40%), além do fato de que 62% das empresas dos respondentes
possuem um volume de funcionários acima de 500 indivíduos. Foi observado também que,
72% dos respondentes tiveram contato com alguma metodologia de gerenciamento de
projetos.

Como citado anteriormente, o contato do respondente com as metodologias de gerenciamento

de projetos foi o principal direcionador para com que as respostas dos mesmos fossem
computadas e analisadas no presente estudo. Assim, uma vez que o respondente tenha
direcionado a sua atuação com o tema, foram realizadas perguntas com o intuito de verificar
quais as principais diretrizes da empresa para que uma determinada metodologia de projeto
fosse escolhida.

Baseado nas respostas coletadas foi observado que em 58% dos casos a diretriz na escolha do
método é fornecida pela empresa. Além disso, estabelece-se que a metodologia tradicional
continua sendo o método mais familiar no que se refere ao gerenciamento de projetos, com
cerca de 53% das respostas, embora seja considerável a porcentagem de 42% dos
respondentes que possuem contato com ambas as metodologias. O contato com apenas a
metodologia ágil possui baixa seleção de resposta, com somente 5%.

Com relação à propensão da empresa para com as metodologias de projetos, observou-se que
embora a maioria das empresas considerem de grande importância o gerenciamento de
projetos (numa escala de 1 a 5, sendo 1 pouca importância e 5 muita importância, foram
obtidos 44% na escala 5 e 36% na escala 4), a exigência ou incentivo às certificações de
gerenciamento de projetos, tais como PMP (Project Management Professional), PSM
(Professional Scrum Master) e CSM (Certified Scrum Master) é muito baixa, sendo
considerado 1 por 50% dos respondentes (numa escala de 1 a 5, sendo 1 pouca exigência e 5
muita exigência). Já sobre a maturidade de gerenciamento de projetos considerado nas

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empresas (assumindo uma escala de 1 a 5, sendo 1 pouca maturidade e 5 muita maturidade), o

maior volume de respostas encontra-se na escala 3, 39%, indicando que os respondentes
consideram as suas empresas ainda não muito maturas com relação ao tópico. Os resultados
podem ser vistos na Figura 1.

Figura 1 - Caracterização da empresa quanto à exigência/incentivo, importância e maturidade nas metodologias

de gerenciamento de projetos

Fonte: Elaborado pelo autor (2018)

4.2 Comparativo entre as metodologias tradicionais e ágeis

Uma vez analisados os dados relacionados ao gerenciamento de projeto realizado com as

metodologias tradicionais e com as metodologias ágeis, foi possível comparar a assertividade
entre ambas com relação aos aspectos questionados, considerando 1 como o valor de menor
assertividade e 5 como o valor de maior assertividade. A Tabela 1 contém de maneira
sumarizada os resultados obtidos. Nela são apresentados os valores relativos às respostas
coletadas para as escalas 4 e 5 em cada aspecto questionado para cada metodologia, além de
exibir a variação encontrada entre as porcentagens entre ambos os métodos. Um indicativo de

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cor foi adicionado para deixar mais aparente os aspectos que apresentaram maior delta de
variação de porcentagem, alternando entre as tonalidades de verde (pouca variação), amarelo
(variação média) e vermelho (alta variação).

Tabela 1 - Comparativo da assertividade entre a metodologia tradicional e a metodologia ágil de gerenciamento

de projetos

Variação das %
% Metodologia
Aspecto % Ágil entre as
Tradicional mais assertiva
metodologias
Escopo 74% 59% 15% Tradicional
Cronograma 71% 53% 18% Tradicional
Custos 47% 53% 6% Ágil
Qualidade 65% 82% 18% Ágil
Riscos 47% 65% 18% Ágil
Comunicação 47% 71% 24% Ágil
Recursos 59% 53% 6% Tradicional
Aquisições 56% 47% 9% Tradicional
Integração 44% 71% 26% Ágil
Partes interessadas 50% 82% 32% Ágil
Formalização do projeto 79% 41% 38% Tradicional

Fonte: Elaborado pelo autor (2018)

Ao comparar a faixa de variação de valores relacionados a orçamento, duração e escopo com

a utilização das metodologias tradicional e ágil de gerenciamento de projetos, pode-se
observar que o método ágil possui maiores variações com relação ao aumento da duração e
orçamento, se comparado à metodologia tradicional. Já para o escopo, foi observado um
mesmo valor de aumento para ambas as metodologias. A análise dos dados pode ser
observada nas Tabelas 2 e 3.

Tabela 2 - Comparativo entre as metodologias PMBOK e ágil nas faixas de aumento das variações de valores de
escopo, duração e orçamento

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Aspecto Tradicional Ágil

Aumento do Escopo
76% 76%
(faixas de “0% a 25%”, “25% a 50%” e “superior a 50%”)
Aumento da Duração
79% 88%
(faixas de “0% a 25%”, “25% a 50%” e “superior a 50%”)
Aumento do Orçamento
62% 82%
(faixas de “0% a 25%”, “25% a 50%” e “superior a 50%”)
Fon
te: Elaborado pelo autor (2018)

Tabela 1 - Comparativo entre as metodologias PMBOK e ágil nas faixas de economia das variações de valores de
escopo, duração e orçamento

Aspecto Tradicional Ágil

Economia do Escopo
24% 24%
(faixas de “0% a 25%”, “25% a 50%” e “superior a 50%”)
Economia da Duração
21% 12%
(faixas de “0% a 25%”, “25% a 50%” e “superior a 50%”)
Economia do Orçamento
38% 18%
(faixas de “0% a 25%”, “25% a 50%” e “superior a 50%”)

Fonte: Elaborado pelo autor (2018)

4.3Análise dos resultados obtidos em comparação ao conteúdo da literatura das

metodologias tradicionais e ágeis

Como pode ser visto no Quadro 2, embora de maneira geral tanto o gerenciamento de projetos
pelo método tradicional como pelo ágil sejam assertivos na maioria dos aspectos questionados
aos respondentes, nenhuma das metodologias atendeu de maneira satisfatória a assertividade
de todos os fatores questionados. Assim, pode-se concluir segundo os resultados que mesmo
que sejam enfatizadas na literatura tradicional e ágil as diversas diretrizes, processos e
ferramentas para uma melhor gestão de projeto, nenhuma delas a princípio atenderia por
completo a todos os aspectos necessários.

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Quadro 2 - Classificação quanto à assertividade nas metodologias tradicional e ágil

Classificação quanto à
Classificação quanto à
Aspecto assertividade na metodologia
assertividade na metodologia Ágil
tradicional
Escopo Maior assertividade Maior assertividade
Cronograma Maior assertividade Maior assertividade
Custos Menor assertividade Menor assertividade
Qualidade Maior assertividade Maior assertividade
Riscos Menor assertividade Maior assertividade
Comunicação Maior assertividade Maior assertividade
Recursos Maior assertividade Menor assertividade
Aquisições Maior assertividade Menor assertividade
Integração Menor assertividade Maior assertividade
Partes interessadas Menor assertividade Maior assertividade
Formalização do projeto Maior assertividade Menor assertividade

Fonte: Elaborado pelo autor (2018)

Com relação à comparação entre os gerenciamentos de projeto através da metodologia

tradicional e do ágil, observou-se nos resultados obtidos que o método ágil possuiu maiores
variações com relação ao aumento da duração e orçamento, se comparado à metodologia
tradicional e, para o escopo, notou-se um mesmo valor de aumento para ambas as
metodologias. Existe grande divergência ao compararmos tais resultados com o que é
mencionado no conteúdo teórico, uma vez que, por exemplo, o SCRUMstudy (2017)
menciona algumas comparações entre o Scrum e a metodologia tradicional e cita que no ágil
“o tempo e o esforço necessário para chegar ao ponto final é consideravelmente reduzido e o
time produz resultados que são mais adequados ao ambiente de negócios” e ainda que, dada a
iteratividade do método, o mesmo “permite uma resposta rápida e eficaz às mudanças, o que
resulta em custos mais baixos e, finalmente, aumento da margem de lucros”. Considerando os
resultados analisados, percebe-se que é questionável que o gerenciamento através do método
ágil resulte em uma economia de orçamento, duração e escopo.

5. Conclusão

O intuito principal do presente trabalho foi o estudo dos aspectos assertivos no que se refere
ao gerenciamento de projetos através dos métodos tradicional e ágil. Tal objetivo foi atingido,

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sendo possível também analisar os aspectos menos assertivos de cada método e ainda, sobre
os aspectos questionados, compará-los entre ambas as metodologias quanto à assertividade.

A partir dos questionários encaminhados a um amplo público respondente, direcionaram-se as

respostas obtidas dos indivíduos que possuíam experiência em gestão de projetos e, dentro
deste âmbito, quais os métodos já haviam tido contato (“metodologia tradicional”,
“metodologia ágil” ou “metodologia tradicional e ágil”). A partir desta diretriz, para cada
método foram realizados questionamentos sobre a assertividade dos mesmos com relação a
diversos fatores e, com as respostas coletadas, foi realizado um agrupamento por metodologia,
para poderem posteriormente serem tratadas estatisticamente e analisadas quantitativamente.

Com relação à metodologia tradicional de gestão de projetos, as respostas obtidas indicam

que, nos aspectos questionados de maior assertividade do método, foram ressaltados: escopo,
cronograma, qualidade, comunicação, recursos, aquisições e formalização do projeto. Já sobre
os aspectos menos assertivos, foram enfatizados: custos, riscos, integração e partes
interessadas. No que se refere a faixa de variação de valores com a utilização da metodologia
tradicional de gerenciamento de projetos, analisou-se que para a maioria dos respondentes o
método apresenta um histórico de aumento tanto no escopo, como na duração e no orçamento
dos projetos.

Para o método ágil, nos aspectos questionados quanto à assertividade, foi analisado que os
fatores mais assertivos foram: escopo, cronograma, qualidade, riscos, comunicação,
integração e partes interessadas. Quanto aos aspectos de menor assertividade, conclui-se que
foram: custos, recursos, aquisições e formalização do projeto. Com relação à faixa de variação
de valores com a utilização da metodologia ágil de gerenciamento de projetos, constatou-se
que a maioria dos respondentes possui um histórico de aumento no escopo, na duração e no
orçamento de projetos com a utilização do método.

Posteriormente à análise distinta realizada para cada metodologia de gestão de projetos, os

resultados foram comparados entre os métodos buscando um estudo quanto à assertividade
nos aspectos questionados. Assim, a metodologia tradicional ao comparada à ágil foi
constatada como mais assertiva nos aspectos: escopo, cronograma, recursos, aquisições e
formalização do projeto. Já no que se refere aos aspectos ágeis que são mais assertivos na

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comparação com o método tradicional, temos: custos, qualidade, riscos, comunicação,

integração e partes interessadas. Na comparação quanto às faixas de variações de valores
relacionados a orçamento, duração e escopo, o método ágil possuiu maiores variações com
relação ao aumento da duração e orçamento se comparado à metodologia tradicional. Já para
o escopo, foi observado um mesmo valor de aumento para ambas as metodologias.

Embora o objetivo do trabalho tenha sido atendido quanto ao estudo dos aspectos assertivos
no que se refere o gerenciamento de projetos através da gestão tradicional e da gestão ágil,
não foi realizado o mapeamento de alternativas para a melhoria dos aspectos menos assertivos
em ambas as metodologias, dada a limitação do método da pesquisa.

Assim, como sugestões para trabalhos futuros propõem-se explorar tanto na metodologia
tradicional como na ágil como os aspectos de menor assertividade de cada método são
enfrentados no cotidiano de projeto e quais as soluções/alternativas são utilizadas para a
tratativa dos mesmos. Ainda neste contexto, pode-se avaliar qual a melhor combinação de
aspectos entre os dois métodos que culminaria em um melhor gerenciamento de um projeto.

Agradecimentos
Curso de Especialização em Gestão de Projetos (CEGP)- Fundação Carlos AlbertoVanzolini

REFERÊNCIAS

BALTHAZAR, C. Principais dificuldades encontradas pelos gerentes de projetos na aplicação de

metodologias baseadas no PMBOK. Universidade de São Paulo. São Paulo. 2017.

BECK, K. E. A.Manifesto for Agile Software Development, 2001. Disponivel em: <http://www.
agilemanifesto.org/>. Acesso em: Fevereiro 2019.

CUNHA, R. G. Dificuldades na gestão dos projetos baseados nas abordagens ágeis e não ágeis: um estudo
comparativo entre o guia PMBOK e o Framework Scrum. Universidade de São Paulo. São Paulo. 2017.

EDER, S. et al. Estudo das práticas de gerenciamento de projetos voltadas para desenvolvimento de produtos
inovadores. Produto & Produção, São Paulo, v. 13, n. 1, p. 148-165, Fevereiro 2012.

JR, R. R.; CARVALHO, M. M. D.; LAURINDO, F. J. B. Fatores críticos para implementação de gerenciamento
por projetos: o caso de uma organização de pesquisa. Revista Produção, v. 12, n. 2, 2002.

KARDEC, M. S. Estudo de compatibilidade entre PMBOK e Scrum. Revista Tecnologias em Projeção, v. 3, n.

1, Julho 2012.

LIBARDI, P. L. O.; BARBOSA, V. Métodos Ágeis. Universidade Estadual de Campinas. Limeira. 2010.

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 XXXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“Os desafios da engenharia de produção para uma gestão inovadora da Logística e Operações”
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