XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

DOCUMENTAÇÃO NA FASE DE
ENCERRAMENTO DE UM PROJETO DE
AUTOMAÇÃO EM UMA MINERADORA
SITUADA EM ITABIRA-MG
Geissom Lima Meireles (FUNCESI)
gl.meireles@hotmail.com
Tancredo Augusto Vieira (FUNCESI)
tancredo.vieira@funcesi.br
Silvia Menezes Pires Dias (FUNCESI)
silvia.dias@funcesi.br
Angelo Garuzzi Cabral (FUNCESI)
angelo.garuzzi@funcesi.br
Fabiana de Oliveira Andrade (FUNCESI)
fabianaoa@yahoo.com.br

A automação vem ganhando força no setor industrial brasileiro, por

trazer diversos benefícios. É possível citar o aumento da
produtividade, a redução de custos na produção, a homogeneidade e
qualidade do produto final, além do aumento da seegurança nos
processos produtivos. Desta forma, este trabalho tem como foco o setor
de implantação de projetos de automação industrial, na unidade de
extração de minério de ferro da mineradora Vale, em Itabira-MG,
local de início das atividades da empresa. Dentro deste contexto, esta
pesquisa buscou identificar a existência de documentos na fase de
encerramento de um projeto de automação industrial na empresa,
verificando se os documentos necessários na fase de encerramento de
um projeto de automação atendem as exigências do projeto, sob a ótica
dos empregados. A pesquisa utilizou de uma abordagem qualitativa;
quanto aos fins a pesquisa foi definida como descritiva e, quanto aos
meios uma pesquisa de campo, pois foi realizada no ambiente
produtivo das empresas. A amostra da pesquisa constitui-se do setor de
implantação de projetos de automação na gerência de automação
(GAUAS); e na gerência de manutenção (GAMES), ambas na unidade
da Vale S/A na cidade de Itabira-MG, sendo definida como não-
probabílistica por acessibilidade; como técnica de coleta de dados foi
utilizada entrevistas semi-estruturadas e coleta documental; para a
análise dos dados foi utilizada a técnica de análise de conteúdo.
Percebeu-se que a geração de documentos de automação na fase de
encerramento é feita com freqüência pelos gestores, e que estes
chegam até os responsáveis, ou seja, o pessoal de manutenção. Os
documentos gerados são geralmente documentos referentes à gestão de
projetos, como termos de encerramento, planilhas de
acompanhamento, e os chamados documentos de engenharia, como
fluxogramas, desenhos elétricos, desenhos mecânicos, manuais. Foi
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identificado que em algumas raras exceções não é gerado nenhum

documento, nem mesmo um termo de entrega, contrariando as teorias
pesquisadas. Percebeu-se que por parte da manutenção que os
documentos são fundamentais em seu dia-dia, e o material que
recebem por muitas vezes deixa a desejar, tornando-se um gargalo em
sua rotina de manutenção.

Palavras-chaves: Automação industrial; Mineradora; Projetos.

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1 INTRODUÇÃO

A automação vem ganhando força no setor industrial brasileiro, por trazer diversos benefícios.
É possível citar o aumento da produtividade, a redução de custos na produção, a
homogeneidade e qualidade do produto final, além do aumento da segurança nos processos
produtivos. Aliado a isso, o gerenciamento de projetos também passa por um período de
crescimento, através dos grandes investimentos feitos no país.
Ao se pensar em um projeto de automação industrial, devem-se responder algumas perguntas,
tais como: As pessoas que irão implantar o projeto, são as mesmas que irão manter os ativos?
Os mantenedores estão preparados? O projeto terá sustentabilidade?
Desta forma, este trabalho tem como foco o setor de implantação de projetos de automação
industrial, na unidade de extração de minério de ferro da mineradora Vale, em Itabira-MG,
local de início das atividades da empresa.
O estudo foi realizado na cidade de Itabira-MG, local das primeiras atividades de extração de
minério de ferro do país, com início das atividades de extração em 1942 e um dos maiores
pólos de produção de minério de ferro do país (MOREIRA, 2010).
Em diversos processos industriais, há um regime de trabalho em escalas, em que os
equipamentos e a produção operam vinte e quatro horas por dia e, quando se tem algum
equipamento novo, principalmente quando este é de alta tecnologia, é necessário que toda a
equipe que irá receber estes novos ativos tenha o domínio desta nova tecnologia, ambientem-
se rapidamente para que saibam operar e identificar os defeitos da forma mais rápida possível,
para que o investimento tenha sustentabilidade e traga o retorno esperado pelos investidores.
A documentação recebida pelos mantenedores, após a implantação de um projeto de
automação, é um passo importante neste processo.
Portanto, esta pesquisa buscou identificar a existência de documentos na fase de encerramento
de um projeto de automação industrial na empresa, verificando se os documentos necessários
na fase de encerramento de um projeto de automação atendem as exigências do projeto, sob a
ótica dos gestores.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Projetos
No entendimento de Kezner (2006), um projeto trata-se de um empreendimento bem definido,
que opera sob pressões, prazos, custos, qualidade, além de consumir recursos. Os projetos são
considerados atividades exclusivas em uma empresa. Ainda segundo o autor, na atualidade, os
projetos estão cada vez maiores e mais complexos, definindo-se como uma atividade
multifuncional, exigindo assim, um gerenciamento das atividades do projeto.
Desta forma, é possível considerar que os projetos são produtos únicos e necessitam que os
gerentes possuam uma flexibilidade para a execução destes. Gido e Clements (2011) afirmam
que o projeto é um esforço a fim de alcançar um objetivo específico, através de tarefas inter-
relacionadas e utilização eficaz de recursos. O projeto deve ter um objetivo bem definido, ou

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seja, um resultado ou produto esperado. A execução do projeto se dá por diversas tarefas

independentes, através de diferentes recursos e possui um tempo específico, ou seja, possui
uma vida finita. Todo projeto se destina a um cliente, que pode ser uma pessoa ou uma
organização.
Para a execução de todas as atividades do projeto que, a cada dia, se tornam maiores e mais
complexas, é necessário um planejamento do trabalho e, posteriormente, a execução do plano.
Daí surge o processo de gestão do projeto. “A gestão de projetos pode ser definida como o
planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas, de forma a
atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto.” (KERZNER
2006, p. 15).
Neste mesmo sentido, Slack (2004) ressalta que os projetos são compostos por objetivos bem
definidos, que indicam um produto ou serviço pré-determinado. Assim, é necessária a
elaboração do escopo do projeto, para se conhecer a exata faixa de responsabilidade que o
gerenciamento do projeto irá assumir e a estratégia que determinará a forma com que os
objetivos do projeto serão atingidos.
Slack (2004) ainda apresenta cinco características principais, vistas como importantes para
um gerente de projetos eficaz: conhecimentos e experiências coerentes com as necessidades
do projeto; experiência estratégica e liderança, para manter um entendimento do projeto como
um todo e de seu ambiente, enquanto trabalha nos detalhes do projeto; expertise na área do
projeto, para tomar boas decisões técnicas; competência interpessoal e habilidades com as
pessoas, para desempenhar papéis como líder de projeto, motivador, comunicador, facilitador
e político além de habilidade gerencial comprovada em termos de histórico de realizações.
As definições dos autores enfatizam o papel do gerente de um projeto, suas responsabilidades
e a dimensão das áreas que o gerente ou administrador do projeto deve ter domínio para o
desenvolvimento do projeto.

2.2 Projetos de automação na mineração

Conforme explica Gomes (2004), a automação é um conjunto de técnicas baseadas em
máquinas e programações, com o objetivo de controlar tarefas previamente programadas pelo
homem e executadas, posteriormente, sem a intervenção humana.
A automatização dos equipamentos dentro de uma indústria pode proporcionar diversas
vantagens para a empresa e para o empregado. Como benefício para o empregado, há o
afastamento deste de atividades que podem ser perigosas ou repetitivas. Além disso, seu
tempo pode ser ocupado com outras atividades na empresa. A empresa terá um benefício em
suas operações, já que elas podem se tornar mais uniformes e padronizadas, gerando um
produto com mais qualidade.
De acordo com o Instituto Brasileiro de Mineração (IBRAM) apresentando relatório no ano
de 2011, as tendências da mineração no Brasil para os próximos anos devem passar, por uma
avaliação de fatores internos e externos que configuram os seus ambientes de
desenvolvimento, mas que principalmente tenham um foco em fazer mais com menos,
utilização da reciclagem dos materiais, um aumento das pressões econômicas e políticas de
controle ambiental além da mudança da dependência de materiais para uma dependência da
tecnologia.

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Sendo assim, o processo de automatização das atividades de uma indústria, bem como a
utilização de equipamentos automatizados, é um processo natural e necessário para a empresa
continuar no mercado atual. As empresas cada vez mais buscam automatizações de seus
processos, sempre avaliando sua real necessidade e seus benefícios.
2.3 Fase de encerramento de projetos
Carvalho e Rabechini Jr. (2005) explicam que a fase de encerramento de um projeto é de
suma importância, pois pode determinar se o projeto irá ter sucesso ou não. Uma fase de
encerramento de um projeto conduzida de forma adequada evitará a criação de um produto ou
serviço que não irá satisfazer o cliente.
Os projetos, salvo raras exceções, não são encerrados adequadamente, pois existem diversos
fatores que contribuem para os problemas na fase de encerramento, como a redução da equipe
e a sua desmobilização, além do material documental, que muitas vezes não é deixado à
equipe de manutenção e operação (MENEZES, 2009).
De acordo com as informações apresentadas, é possível acrescentar que um mecanismo
interessante para evitar imprevistos na entrega de projetos, são as entregas parciais. “Entregas
parciais permitem que o relacionamento entre fornecedor e cliente se estreite.” (MENEZES
2009, p. 207). Gradativamente, enquanto os subprodutos são entregues, são realizados ajustes
no projeto, ajustando as expectativas do cliente no desenvolvimento do projeto.
Ao considerar as informações de Menezes (2009) e Carvalho e Rabechini Jr. (2005), é
possível inferir que a fase de encerramento tem um papel importante, e a continuidade do
projeto, ao ser implantado, depende de uma fase de encerramento feita da melhor maneira
possível, através de práticas planejadas, discutidas nas seções a seguir.
Durante a execução de um projeto, várias decisões são tomadas por diferentes pessoas. Na
fase de encerramento de um projeto, decisões importantes também são tomadas, e para isso é
necessário o envolvimento do maior número de pessoas envolvidas no projeto.
O gerenciamento de comunicações de um projeto faz parte de uma das áreas da gestão de
projetos, que também é composta pela gestão de integração do projeto, gestão do escopo,
gestão do tempo, gestão dos custos, gestão da qualidade, gestão dos recursos humanos, gestão
dos riscos e gestão das aquisições do projeto, conforme o PMBOK (2004).
Conforme exposto por Kezner (2010), o gerenciamento de comunicações tem a função de
informar aos envolvidos no projeto todas as atividades que estão sendo realizadas, fazendo
com estas pessoas possuam informações imprescindíveis para dar prosseguimento ao projeto e
solucionar possíveis problemas.
Para que as informações relevantes fiquem registradas, e para que possam ser consultadas e
utilizadas por pessoas envolvidas tanto na implantação, como na operação e manutenção do
projeto, é necessária uma documentação adequada dos projetos.
A fase de encerramento se inicia quando o desempenho do projeto termina e o resultado é
aceito pelo cliente (PMBOK, 2004). A documentação no encerramento do projeto
compreende toda a documentação produzida no desenvolvimento do projeto, que deve ser
guardada e usada pelos clientes na vida do projeto após a sua entrega aos clientes.
Neste sentido, Menezes (2009) afirma que a documentação do produto do projeto deve conter
os planos, especificações, desenhos, documentação técnica e arquivos eletrônicos
desenvolvidos durante o projeto. Ainda de acordo com o autor, os arquivos do projeto, podem

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ser técnicos, financeiros ou de desempenho e podem estar na forma de as built (conforme

construído) e memórias.
As memórias compreendem as técnicas de desenvolvimento, técnicas utilizadas, e as
especificações, já o as built mostra como ficou o produto do projeto executado, bem como
desenhos, diagramas e outras informações importantes na pós-vida do projeto. Da mesma
forma, Gido e Clements (2011) explicam que o cliente deve verificar se as entregas foram
feitas, como treinamentos ou manuais técnicos, desenhos, fluxogramas, folhetos, relatórios,
dados, entre outros. Estas informações são extremamente importantes para uso futuro.
Como o projeto pode sofrer diversas alterações em sua fase de implantação ou operação, tão
importante quanto ter uma documentação é mantê-la atualizada.
De acordo com Gido e Clements (2011), tão importante quanto manter atualizados os
documentos do projeto, é distribuir estes documentos atualizados às pessoas interessadas do
projeto. Qualquer mudança deve ser informada a todos os setores envolvidos, cujo trabalho
será afetado pelas alterações.
Mas, para que as informações documentais fluam de forma mais precisa, os treinamentos são
importantes neste processo, pois possibilita um esclarecimento das diversas informações do
projeto.
De acordo com o Datasus (2002), um dos fatores responsáveis por um insucesso em projeto, é
a pouca ênfase em treinamentos. Isto ocorre porque, assim como qualidade, organização e
outros setores, em relação a projetos, as pessoas pensam que tem o conhecimento, e de fato
possuem algum conhecimento, porém, só terão certeza de que sabem mesmo quando forem
submetidas a uma solicitação mais específica que exija a aplicação de um conhecimento
estruturado que lhes permita maiores ganhos de produtividade.
Desta forma, é possível verificar que os treinamentos são necessários para realizar uma
ambientação dos funcionários aos ativos novos que este passará a ser responsável. Também é
necessária uma avaliação periódica dos profissionais, verificando se estão atuando na ética,
com respeito as normas estabelecidas, de maneira coerente e eficiente. Esta é uma tarefa que
deve ser executada pelos gestores ou responsáveis do projeto.

3 METODOLOGIA
A estratégia metodológica utilizada nesta pesquisa foi qualitativa, pois busca uma definição
de quais os documentos utilizados, seu atendimento, ou seja, se atendem as expectativas das
pessoas que vão manter os ativos do projeto. Quanto aos fins esta pesquisa é descritiva, pois
busca uma descrição dos documentos utilizados em um projeto de automação industrial,
verifica a forma com que são utilizados estes documentos, bem como a relevância e os efeitos
destes às atividades das áreas operacionais em uma indústria após o encerramento do projeto.
O método utilizado foi à pesquisa de campo, por ser realizada no local onde ocorre o
fenômeno. A amostra da pesquisa constitui-se do setor de implantação de projetos de
automação na gerência de automação (GAUAS); e na gerência de manutenção (GAMES),
ambas na unidade da Vale S/A na cidade de Itabira-MG, sendo definida como não-
probabílistica por acessibilidade.
Foi utilizado neste trabalho, como técnica de coleta de dados, entrevistas semi-estruturadas e
coleta documental, em função da necessidade de buscar dados amplos e em profundidade para

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a realização da análise do tema. A pesquisa utilizou para a análise dos dados, a análise de
conteúdo das entrevistas e documentos.

4 ANÁLISE DOS DADOS

A análise foi feita com objetivo de verificar a geração dos documentos de um projeto de
automação por parte do pessoal de gestão, analisando-se os dados referentes às entrevistas
realizadas com os gestores de projeto de automação, responsáveis pelo planejamento e
execução de um projeto de automação industrial, bem como a verificação por parte do pessoal
de manutenção dos ativos do projeto, verificando se estes receberam a documentação dos
gestores.
Para diferenciar e possibilitar uma melhor compreensão dos dados coletados nas entrevistas,
os empregados do setor de gestão foram denominados como: G1 - entrevistado 1 setor gestão,
G2 - entrevistado 2 setor gestão e assim sucessivamente até o entrevistado G5. Os
empregados do setor de manutenção foram denominados como: M1 - entrevistado 1 setor
manutenção, M2 - entrevistado 2 setor manutenção e assim sucessivamente até o entrevistado
M5.
A maioria dos entrevistados afirmaram que são preparados todos os documentos que o projeto
exige. As afirmações condizem com a afirmação do PMBOK (2000), segundo o qual cada
projeto é único, deve se documentado, e que cada um possuirá um conjunto de documentos
diferentes de outro projeto, apesar de todos os projetos estudados, serem projetos de
automação.
Verificou-se que os documentos são gerados desde o início do projeto, passam por
atualizações e são entregues na fase de encerramento. Considerando a declaração do
entrevistado G1 que afirma que durante todo o processo são feitos diagramas de interligação,
procedimentos e padrões para orientar a execução, há uma identificação com o exposto por
Menezes (2009), afirmando que a documentação do produto do projeto deve conter os planos,
especificações, desenhos, documentação técnica e arquivos eletrônicos desenvolvidos durante
o projeto. Portanto os arquivos do projeto podem ser técnicos, financeiros, ou de desempenho.
Por se tratar de projetos de automação, verificou-se que são gerados muitos manuais,
diagramas e outros documentos dependendo do tipo de projeto.
Apesar disso o entrevistado G3 afirmou que existem algumas situações raras, em que não é
gerado nenhum tipo de documentação. A declaração não segue o princípio dado por Menezes
(2009), de que todos os projetos devem possuir no mínimo algum documento formalizando a
entrega após o seu encerramento.
Todos os entrevistados na área de gestão, sinalizaram que são feitos os documentos baseados
em duas metodologias implantadas na gerência: O escritório de projetos (PMO), e através do
sistema de padronização de engenharia da empresa (SPE).
“Nos últimos 2 anos começamos a trabalhar com metodologia de
gerenciamento de projetos(PMI) com base no guia do PMBOK, o que tem
exigido uma dedicação especial na documentação dos projetos.”
(ENTREVISTADO G1).
De acordo com o PMBOK (2004), o escritório de projetos auxilia no planejamento e execução
do projeto, já que cria uma diretriz ao longo do projeto, inclusive na fase de encerramento.

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Conforme as informações dos entrevistados do setor de gestão, os documentos gerados

incluem documentos relacionados a gestão de projetos e documentos conhecidos por eles
como documentos de “Engenharia”, que incluem esquemas elétricos, fluxogramas, desenhos,
manuais entre outros, e que estes dependem da complexidade do projeto.
Para verificação das informações fornecidas pelos gestores quanto à geração dos documentos,
foram entrevistados os responsáveis pela manutenção, para certificar se os documentos
chegam a estes após assumirem formalmente os projetos.
De acordo com os dados dos entrevistados, todos recebem documentos dos gestores dos
projetos de automação entregues. Os dados condizem com o que afirmaram os gestores,
afirmando que geram diversos documentos e estes chegam aos mantenedores.
O entrevistado M2 ressaltou que existem alguns projetos de execução mais rápida, em que
não é passado nenhum tipo de documento. Sua declaração condiz com o que afirmou e
entrevistado G3, que declarou que em raras situações não são geradas nenhum documento.
Isto contradiz o exposto por Menezes (2009), que afirma que em todos os projetos há a
geração de diversos documentos. Os demais entrevistados apontaram a existência de
documentos específicos em cada projeto, tal fato está de acordo com a teoria, pois conforme
Kezner (2006), cada projeto é único, possui as suas características próprias. Os dados
coletados mostraram que cada projeto terá um conjunto de documentos específicos, apesar de
todos serem projetos de automação. Os documentos exigidos são determinados pelo escritório
de projetos, que foi implantado recentemente na GAUAS (gerência de automação).
Percebeu-se que a geração de documentos de automação na fase de encerramento é feita com
freqüência pelos gestores, e que estes chegam até os responsáveis, ou seja, o pessoal de
manutenção. Os documentos gerados podem ser documentos referentes à gestão de projetos,
como termos de encerramento, planilhas de acompanhamento, e os chamados documentos de
engenharia, como fluxogramas, desenhos elétricos, desenhos mecânicos, manuais. Foi
identificado que em algumas raras exceções não é gerado nenhum documento, nem mesmo
um termo de entrega, contrariando as teorias pesquisadas.
Depois de verificar se há existência de documentos na fase de encerramento de um projeto de
automação industrial, tornou-se necessário verificar por parte do pessoal de manutenção, o
atendimento dos documentos recebidos, ou seja, se estes documentos após chegarem aos
responsáveis, atendem as expectativas e necessidades diárias de manutenção, calibração e
operação.
Dessa mesma forma, foi verificado junto ao setor de manutenção a importância que é dada a
documentação dos projetos que recebem.
De acordo com os resultados da entrevista, notou-se que todos os responsáveis pela
manutenção afirmam que a documentação recebida é muito importante para o setor. Essa
importância se dá para a grande maioria dos projetos recebidos, pois cada projeto possui uma
tecnologia nova, muitas vezes diferente do que os responsáveis da manutenção do dia-dia
utilizam. Como recurso para conhecer esta nova tecnologia, o pessoal de manutenção recorre
aos documentos recebidos, sendo a fonte primária e principal de consulta.
De acordo com o entrevistado M5, a documentação é indispensável para o seu setor, e agiliza
na tomada de decisões. Esta afirmação alinha-se com o exposto por Gido e Clements (2011),
afirmando que os clientes devem verificar, se as entregas foram feitas, como treinamentos ou
manuais técnicos, desenhos, fluxogramas, folhetos, relatórios, dados entre outros. Estas

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informações serviram para auxiliar aos responsáveis na tomada de decisões, pois irá agilizar
no diagnóstico manutenções, e outras intervenções. Esta verificação tem por objetivo ressaltar
a importância da documentação e o recebimento desta por parte dos responsáveis.
“A documentação é percebida como uma ferramenta indispensável para o
setor de manutenção e de vital importância para as tomadas de atitudes e
intervenções elétricas, tanto de caráter preventivo, como corretivo.”
(ENTREVISTADO M5).
Verificando-se as respostas dos gestores, e as respostas dos responsáveis pela manutenção,
verificou-se que, apesar da percepção da importância por parte dos gestores da documentação,
alguns gestores ainda vêm à documentação como um processo burocrático. Do lado oposto, o
pessoal de manutenção vê com total importância os documentos que recebem. Contudo, esta
divergência gera uma deficiência e que por muitas vezes faz com que os documentos não
atendam todas as necessidades do projeto. Assim, buscou-se analisar os dados deste
atendimento dos documentos pela ótica dos empregados de manutenção:
A partir dos dados obtidos, verificou-se que apenas o entrevistado M3 afirmou que a
documentação atende completamente as suas expectativas. Os Entrevistados M1, M2, M4 e
M5 afirmaram que atendem parcialmente, e fizeram considerações, que estas podem ser muito
melhoradas para atenderem as suas expectativas.
Percebeu-se que um dos fatores responsáveis que explicam este fato, é a perda de foco que os
gestores dão no encerramento do projeto. Menezes (2009) declara que na fase de
encerramento, o volume de atividades é reduzido, as equipes internas são deslocadas para
outras funções, além da desmobilização de grande parte do pessoal, as pessoas mudam o foco.
Isso faz com que revisões não sejam feitas, ou até alguns documentos importantes não sejam
gerados. Estes fatores influenciam na qualidade da documentação gerada.
Verificou-se também um ponto crítico na geração de documentos: O não envolvimento da
equipe de manutenção das definições dos padrões de documentação que serão geradas para o
projeto. Apenas os entrevistados M1 e M4 afirmaram que apenas em alguns casos a equipe
tem uma participação em reuniões e outras decisões.
“Existem poucos casos em que a equipe participa, mas na grande maioria
dos casos, não. Apenas recebemos os documentos informalmente quando
recebemos o projeto.” (ENTREVISTADO M1).
O entrevistado M5 relata que a equipe por muitas vezes conhece o projeto dias antes de
assumi-lo, tornando-se uma preocupação grande para a equipe, pois a equipe será responsável
por um projeto que por muitas vezes não conhece bem, e em caso de falhas, gastará um tempo
maior para poder diagnosticar uma falha. Os gestores dos projetos de automação possuem
uma rotina chamada de operação assistida, onde os responsáveis pela implantação ficam
alguns dias acompanhando o funcionamento do projeto, mas este atendimento, além de não
ser full time (todo o tempo), se limita aos primeiro dias do projeto. Quando se entrega o
projeto, a responsabilidade é toda da equipe de manutenção.
Para complementar, verificou-se junto aos empregados de manutenção, se estes sabem utilizar
os documentos que recebem. De forma geral, foi possível verificar, que os usuários possuem
dificuldade de interpretação dos diversos documentos recebidos. Carvalho e Rabechini Jr.
(2005) ressaltam a importância de eliminar barreiras que podem causar problemas na
comunicação.

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O entrevistado M3 cita a pobreza de informação e excesso de detalhes, como fatores que

influenciam na interpretação dos documentos. Estes problemas podem gerar estes erros de
interpretação mencionados pelo entrevistado M3.
Assim, percebeu-se que por parte da manutenção que os documentos são fundamentais em
seu dia-dia, e o material que recebem por muitas vezes deixa a desejar, tornando-se um
gargalo em sua rotina de manutenção.
Por parte dos gestores, alguns classificaram como burocrático o processo de documentação.
Fatores como o não envolvimento da equipe nas principais definições do projeto, deficiência
na geração de documentos, são fundamentais para um atendimento das necessidades.

5. Considerações finais
Esta pesquisa buscou identificar a existência de documentos na fase de encerramento de um
projeto de automação industrial na empresa, verificando se os documentos necessários na fase
de encerramento de um projeto de automação atendem as exigências do projeto, sob a ótica
dos gestores.
Percebeu-se que a geração de documentos de automação na fase de encerramento é feita com
freqüência pelos gestores, e que estes chegam até os responsáveis, ou seja, o pessoal de
manutenção. Os documentos gerados são geralmente documentos referentes à gestão de
projetos, como termos de encerramento, planilhas de acompanhamento, e os chamados
documentos de engenharia, como fluxogramas, desenhos elétricos, desenhos mecânicos,
manuais. Foi identificado que em algumas raras exceções não é gerado nenhum documento,
nem mesmo um termo de entrega, contrariando as teorias pesquisadas.
Percebeu-se que por parte da manutenção que os documentos são fundamentais em seu dia-
dia, e o material que recebem por muitas vezes deixa a desejar, tornando-se um gargalo em
sua rotina de manutenção.
Sugere-se a realização de um novo estudo sobre a revisão e atualização da documentação pós-
projeto, sob a perspectiva quantitativa, verificando de que forma é conduzido todo o processo
de atualização dos diversos documentos como diagramas, manuais, fluxogramas relacionados
a equipamentos de automação industrial no ambiente operacional.
Referências
CARVALHO, M. M. ; RABECHINI, R. Construindo competências para gerenciar projetos. São
Paulo: Atlas, 2005.
DATASUS, Metodologia de gerência de projetos do DATASUS. Brasília: Ministério da Saúde,
2001.
GIDO, J. ; CLEMENTS, J. P. Gestão de projetos. 1 ed. São Paulo: Cengage lerarning, 2011.
GOMES, B. S. Automação com foco na solução. In: FIRJAN SENAI RJ DIRETORIA DE
TECNOLOGIA. Rio de Janeiro, 2004.
IBRAM, Produção mundo x Brasil. Disponível em: http://simineral.org.br/arquivos/Ferro%20-
%20IBRAM.pdf. Acesso em 2 Out. 2011.
KERZNER, H. Gestão de projetos: As melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
MENEZES, L. C. M. Gestão de projetos. 3. ed São Paulo: Atlas, 2009.

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MOREIRA, B. Vale produz 82,6 milhões de toneladas de minério no trimestre. Revista Época
Negócios. São Paulo, 2010.
PMBOK, Project management institute. Minas Gerais Chapter. Minas Gerais: PMI, 2004.
SLACK, N. Gerenciamento de operações e de processos. São Paulo: Artmed, 2004.

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