Análise Da Implementação de Escritório de Projetos Estratégico

ISSN 1984-9354
Rio de Janeiro, Brasil, 23, 24 e 25 de novembro 2023
XVII CNEG _ Congresso Nacional de Excelência em Gestão / INOVARSE _ Simpósio de Inovação e Responsabilidade Social
&
ESD _ Economic and Social Development Conference
ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS

ESTRATÉGICO EM EMPRESA DO SETOR ELÉTRICO
Cleves Adans de Almeida

Universidade Federal Fluminense; clevesalmeida@id.uff.br
Sergio Luiz Braga França, D.Sc

Universidade Federal Fluminense; sfranca@id.uff.br
Resumo: O mundo está em constante evolução, os projetos cada vez mais complexos com o surgimento de
novas tecnologias e as organizações passaram a ver o gerenciamento de projetos como uma vantagem
competitiva. Neste contexto e problemática, este trabalho apresenta um estudo de caso com a análise da
implementação de um Escritório de Projetos Estratégico em uma empresa do setor elétrico sem fins
lucrativos. Entre os principais problemas encontrados estavam: informações de projetos desatualizadas,
despadronizadas e em diversos lugares diferentes; falta de clareza nas responsabilidades dos atores
envolvidos em projetos; não cumprimento do cronograma físico e financeiro dos projetos, entre outros. Ao
iniciar a implantação do Escritório de Projetos Estratégico, foi necessário se obter patrocínio da alta
liderança da organização, que possibilitou a introdução de um conjunto de ações que resultaram na
mitigação dos problemas. Este estudo tem como objetivo analisar o processo de implementação de um PMO
Estratégico, comparando dados de antes e depois da implementação para mostrar seus benefícios a partir
dos resultados. Para isto, foram coletadas do ERP da empresa objeto de estudo, informações financeiras de
antes e após a implementação do Escritório de Projetos. Os dados foram tratados e transformados em
gráficos que comparam os resultados planejados com os realizados, ambos acumulados ao longo dos anos.
Ao confrontar os dados, foi possível observar que em 2019 e 2020 as realizações financeiras ficaram
respectivamente 33% e 47% abaixo das previstas acumuladas em dezembro destes anos. Isto se deve aos
constantes atrasos físicos nos projetos e a falta de acerto no planejamento do orçamento. Após a
implementação do Escritório de Projetos e um mais rigoroso controle e acompanhamento dos projetos, este
resultado chegou a 9% em 2021 e 0% em 2022, mostrando uma maior assertividade no planejamento e
cumprimento do cronograma. Após realizar a análise foi possível constatar a eficácia na implantação do
Escritório de Projetos Estratégico.
Palavras-chave: Escritório de Projetos, PMO, Portfólio, Estratégia, Gestão de Processos
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ANALYSIS OF THE IMPLEMENTATION OF A STRATEGIC PROJECT

OFFICE IN A COMPANY IN THE ELECTRICAL SECTOR
Cleves Adans de Almeida

Universidade Federal Fluminense; clevesalmeida@id.uff.br
Sergio Luiz Braga França, D.Sc

Universidade Federal Fluminense; sfranca@id.uff.br
ABSTRACT: The world is constantly evolving, projects are becoming more complex with the emergence of
new technologies and organizations have come to see project management as a competitive advantage. In
this context and problematic, this work presents a case study with the analysis of the implementation of a
Strategic Projects Office in a non-profit electricity company. Among the main problems encountered were:
outdated, non-standardized project information in several different places; lack of clarity in the
responsibilities of actors involved in projects; non-compliance with the physical and financial schedule of
projects, among others. When starting the implementation of the Strategic Projects Office, it was necessary
to obtain sponsorship from the organization's senior leadership, which enabled the introduction of a set of
actions that resulted in the mitigation of problems. This study aims to analyze the process of implementing a
Strategic PMO, comparing data from before and after implementation to show its benefits from the results.
For this, financial information from before and after the implementation of the Project Office was collected
from the ERP of the company under study. The data was processed and transformed into graphs that compare
the planned results with those achieved, both accumulated over the years. When comparing the data, it was
possible to observe that in 2019 and 2020 financial achievements were respectively 33% and 47% below the
accumulated forecasts in December of these years. This is due to constant physical delays in projects and
poor budget planning. After the implementation of the Project Office and more rigorous control and
monitoring of projects, this result reached 9% in 2021 and 0% in 2022, showing greater assertiveness in
planning and meeting the schedule. After carrying out the analysis, it was possible to verify the effectiveness
of the implementation of the Strategic Projects Office.
Keywords: Project Office, PMO, Portfolio, Strategy, Process Management
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1. Introdução
O Gerenciamento de Projetos é uma prática que tem sua origem desde a antiguidade. Nas
civilizações ancestrais, a maioria dos projetos relacionavam-se a poder, religião ou construção de
grandes monumentos. O custo e o tempo, que hoje são fundamentais, no passado significavam muito
pouco. Na dinastia egípcia por exemplo, era comum a construção de uma pirâmide não ficar pronta
antes da morte do seu patrocinador e ser usada por outro dignitário. (KEELING e BRANCO, 2019)
Nos dias de hoje, a disciplina de Gestão de Projetos passou a ter uma atenção especial dentro
das organizações, que buscam melhorar seus processos para crescerem, continuarem competitivas,
sustentáveis e sobreviverem ao sistema capitalista. (BARCUI, 2012)
Também segundo Keeling e Branco (2019), atualmente a Gestão de Projetos ganhou
popularidade, tem evoluído cada vez mais e alcançado novos patamares de sofisticação.
Segundo Barcui (2012), o mundo tem evoluído, e as organizações e seus profissionais estão
passando por processo de mudança contínua, ocasionado pelo efeito da globalização e do avanço das
tecnologias que os envolvem. Os projetos estão cada vez mais complexos e as empresas passaram a
ver o seu gerenciamento como uma vantagem competitiva fundamental para sua sobrevivência. Por
sua vez as organizações possuem diferentes níveis de maturidade em Gerenciamento de Projetos,
mesmo as pertencentes a um mesmo ramo, e sempre podem e devem evoluir, mesmo que estejam
em um grau elevado. Neste contexto a gerência de projetos deve entender onde a organização está
posicionada em relação a nível de maturidade, para poder seguir a diante, e a implantação de um
Escritório de Projetos tem grande relevância no aumento da maturidade e mudança na cultura de
Gerenciamento de Projetos da organização.
Diante deste contexto e problemática, o trabalho a seguir tem como objetivo analisar o
processo de implementação de um Escritório de Projetos Estratégico, em empresa do setor elétrico
sem fins lucrativos, comparando dados de antes e depois da implementação e mostrando seus
benefícios a partir dos resultados.
O artigo foi organizado em cinco sessões. A primeira apresenta uma breve introdução do
tema. A segunda uma revisão conceitual sobre Escritório de Projetos. A terceira sessão apresenta a
abordagem metodológica da aplicação do estudo de caso e coleta dos dados. Na quarta sessão
apresenta o estudo propriamente dito, seu desenvolvimento e respectiva análise e discussão de
resultados encontrados. A quinta e última sessão apresenta as principais conclusões do estudo.
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2. Revisão da literatura
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

único, sendo realizado para cumprir objetivos, através da produção de entregas, que por sua vez
podem ser de natureza social, econômica, material ou ambiental. Já o Gerenciamento de Projetos
pode ser definido como a aplicação de conhecimentos, técnicas, habilidades e ferramentas às
atividades de um projeto para atender aos seus requisitos. (PMI, 2017)
Ainda segundo o PMI (2017), o Gerenciamento de Projetos é uma disciplina com origem
milenar, que foi evoluindo e se adaptando ao longo do tempo para que barreiras fossem superadas,
com o intuito de se obter os resultados almejados na execução dos projetos. Grandes construções
como as Pirâmides de Gizé, a Grande Muralha da China, o Taj Mahal e os seres humanos
aterrissando na lua são exemplos de feitos que utilizaram o Gerenciamento de Projetos.
Segundo Cavalcante e Silveira (2016), o Escritório de Projeto também pode ser chamados de
Project Management Office (PMO), tratando-se de uma estrutura cada vez mais comum nas
organizações.
Um Escritório de Projetos é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de
governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias,
ferramentas e técnicas. Também pode ter como responsabilidade desde prover suporte até a
participação direta no Gerenciamento de Projetos. (PMI, 2017)
Ainda, segundo Cavalcante e Silveira (op. cit.), o PMO também treina novos gerentes de
projetos, que por sua vez são pessoas escolhidas pela organização para ser responsável pela
realização dos projetos. Na sua forma simples o PMO tem a função de padronizar, disseminar boas
práticas e ser um ponto de encontro para discussões gerais sobre gerenciamento de projetos.
Em uma versão sofisticada, o PMO pode ser liderado por um diretor de projetos, participar
da gestão de portfólio, fazer avaliação de projetos em andamento, alinhamento com a estratégia e
avaliação dos gerentes de projetos. Um PMO bem implementado é fundamental para o sucesso da
gestão de projetos da organização. (CAVALCANTI e SILVEIRA, 2016)
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3. Metodologia
Nesta pesquisa é utilizado o procedimento técnico do estudo de caso, entendido como um

estudo prático que busca investigar um fenômeno no universo ao qual ele é inserido. O
aprofundamento da análise é feito por objetos chamados de casos, para que seja possível obter seu
amplo e detalhado conhecimento. Neste sentido o estudo de caso tende a esclarecer decisões,
motivos, implementações e resultados. (MIGUEL, FLEURY, et al., 2012)
Nos estudos de casos são utilizadas inúmeras técnicas com a função de garantir a intensidade
necessária ao estudo, assegurar que o caso esteja devidamente inserido ao contexto e que também
seja conferida uma maior credibilidade aos resultados. Por meio de diversos procedimentos são feitas
comparações dos dados para se obter a corroboração do fenômeno ou do fato. (GIL, 2022)
Segundo Giacon, Fontes e Grazzia (2017), a coleta de dados é feita a partir de documentos
analisados, testemunhos, informações ou rotinas que nos levem a algum conhecimento ou conclusão
das consequências de um fato. Desta forma, o pesquisador utiliza os dados disponibilizados
livremente e os transforma em insumos para a pesquisa.
A escolha do método estudo de caso foi devido à natureza do problema em estudo que
necessitava de soluções empíricas para a formulação de novos entendimentos, que vão desde à
aplicação até os resultados almejados.
Os dados analisados neste trabalho foram obtidos a partir de um relatório em planilha gerado
pelo software ERP, que é uma aplicação de gestão empresarial, utilizado pela empresa objeto de
estudo, para controle de seus processos.
Nesta etapa de coleta de dados, para que futuramente fosse possível comparar os resultados
de antes e depois da implantação do Escritório de Projetos, foram levantadas informações de previsão
e realização econômica dos projetos categorizados como estratégicos referentes ao período de janeiro
de 2019 até setembro de 2023. Optou-se por coletar somente os dados de realização financeira, pois
não foi possível obter materiais consistentes de execução física dos projetos em período anterior à
implantação do PMO estratégico.
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A tabela 1 a seguir exemplifica o formato dos dados brutos extraídos do ERP. Para uma maior
preservação dos dados da empresa objeto de estudo, os nomes dos projetos foram alterados para
identificações fictícias (Projetos A, B, C, D, E e F) e os “Valores Cenários” removidos. Na coluna
“Projetos” estão os dados dos projetos, em “Conta Contábil” está a conta e descrição de onde o
recurso foi alocado, em “Valores Cenário” está o valor planejado ou realizado em Real, e por fim
em “Ano” e “Mês” respectivamente estão o ano e mês de realização.
Tabela 1 - Exemplo de tabela extraída do ERP
Projetos Conta Contábil Nome Cenário Valores Cenário (R$) Ano Mês
Projeto-A 02101-DESENVOLVIMENTO_DE_SISTEMAS Previsto Valor-1 2018 Jan.
Projeto-A 02101-DESENVOLVIMENTO_DE_SISTEMAS Revisado Valor-2 2018 Jan.
Projeto-A 02101-DESENVOLVIMENTO_DE_SISTEMAS Realizado Valor-3 2018 Jan.
Projeto-B 13132-CONSULTORIA_TECNICA Previsto Valor-4 2019 Out.
Projeto-B 13132-CONSULTORIA_TECNICA Revisado Valor-5 2019 Out.
Projeto-B 13132-CONSULTORIA_TECNICA Realizado Valor-6 2019 Out.
Projeto-B 02101-DESENVOLVIMENTO_DE_SISTEMAS Previsto Valor-7 2019 Dez.
Projeto-B 02101-DESENVOLVIMENTO_DE_SISTEMAS Revisado Valor-8 2019 Dez.
Projeto-B 02101-DESENVOLVIMENTO_DE_SISTEMAS Realizado Valor-9 2019 Dez.
Projeto-C 12002-CONTAGENS_DE_PONTO_DE_FUNCAO Previsto Valor-10 2020 Ago.
Projeto-C 12002-CONTAGENS_DE_PONTO_DE_FUNCAO Revisado Valor-11 2020 Ago.
Projeto-C 12002-CONTAGENS_DE_PONTO_DE_FUNCAO Realizado Valor-12 2020 Ago.
Projeto-D 02101-DESENVOLVIMENTO_DE_SISTEMAS Previsto Valor-13 2021 Jul.
Projeto-D 02101-DESENVOLVIMENTO_DE_SISTEMAS Revisado Valor-14 2021 Jul.
Projeto-D 02101-DESENVOLVIMENTO_DE_SISTEMAS Realizado Valor-15 2021 Jul.
Projeto-E 02001-OPERACAO_ASSISTIDA Previsto Valor-16 2022 Nov.
Projeto-E 02001-OPERACAO_ASSISTIDA Revisado Valor-17 2022 Nov.
Projeto-E 02001-OPERACAO_ASSISTIDA Realizado Valor-18 2022 Nov.
Projeto-F 02101-DESENVOLVIMENTO_DE_SISTEMAS Previsto Valor-19 2023 Set.
Projeto-F 02101-DESENVOLVIMENTO_DE_SISTEMAS Revisado Valor-20 2023 Set.
Projeto-F 02101-DESENVOLVIMENTO_DE_SISTEMAS Realizado Valor-21 2023 Set.
Fonte: Próprio autor (2023)
Inicialmente foram obtidas 4.772 linhas de dados, referentes a cenários planejados (previsto
e revisado) e realizado. A tabela foi tratada e foram removidas todas as informações de anos
anteriores a 2019 e de revisão de anos diferentes a 2021. Após o tratamento sobraram 2.096 linhas
de dados.
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Em etapa posterior, os dados foram agrupados em tabelas constando informações do

orçamento planejado, sendo o previsto na linha de base para os anos de 2019, 2020, 2022 e 2023, e
o revisado para o ano de 2021. Esta decisão foi tomada pois 2021 tratava-se do primeiro ano de
implementação do PMO onde se fez uma rigorosa revisão de linha de base e do orçamento dos
projetos.
A tabela 2 a seguir mostra os dados tratados para o ano de 2019.
Tabela 2 – Dados de realização financeira dos projetos em 2019
Mês/Ano Planejado (R$) Realizado (R$) Previsto Acumulado (R$) Realizado Acumulado (R$)
Jan./19 4.455.245 3.224.125 4.455.245 3.224.125
Fev./19 2.007.201 806.315 6.462.446 4.030.440
Mar./19 4.730.871 624.298 11.193.316 4.654.738
Abr./19 2.020.206 383.746 13.213.523 5.038.484
Mai./19 2.766.350 1.615.304 15.979.872 6.653.788
Jun./19 2.394.633 1.314.789 18.374.505 7.968.577
Jul./19 3.377.825 2.158.038 21.752.330 10.126.615
Ago./19 2.120.542 3.034.592 23.872.872 13.161.207
Set./19 1.837.975 1.703.979 25.710.847 14.865.185
Out./19 1.837.970 2.891.085 27.548.817 17.756.271
Nov./19 2.606.799 1.545.932 30.155.617 19.302.202
Dez./19 7.354.315 5.947.703 37.509.932 25.249.905
Tabela 3 - Dados de realização financeira dos projetos em 2020
Jan./20 5.610.296 969.778 5.610.296 969.778
Fev./20 685.533 1.026.801 6.295.828 1.996.579
Mar./20 2.178.859 1.087.676 8.474.687 3.084.255
Abr./20 3.600.859 1.338.100 12.075.547 4.422.355
Mai./20 1.523.818 770.136 13.599.364 5.192.491
Jun./20 2.233.041 1.264.076 15.832.406 6.456.567
Jul./20 2.900.487 829.651 18.732.892 7.286.218
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Ago./20 3.765.750 2.083.362 22.498.642 9.369.581
Set./20 3.449.456 1.916.509 25.948.097 11.286.090
Out./20 1.403.544 2.508.296 27.351.641 13.794.386
Nov./20 1.420.380 2.670.558 28.772.021 16.464.945
Dez./20 10.964.454 4.728.518 39.736.475 21.193.462
Jan./21 532.602 532.602 532.602 532.602
Fev./21 674.873 674.873 1.207.475 1.207.475
Mar./21 2.432.765 2.432.765 3.640.240 3.640.240
Abr./21 821.862 821.862 4.462.102 4.462.102
Mai./21 877.245 877.245 5.339.346 5.339.346
Jun./21 693.990 693.990 6.033.336 6.033.336
Jul./21 2.456.616 2.456.616 8.489.952 8.489.952
Ago./21 6.497.617 1.647.668 14.987.569 10.137.620
Set./21 1.120.686 710.429 16.108.255 10.848.050
Out./21 1.385.159 3.903.071 17.493.414 14.751.121
Nov./21 2.636.873 4.247.371 20.130.286 18.998.491
Dez./21 6.860.714 5.588.337 26.991.000 24.586.828
Jan./22 1.077.730 990.084 1.077.730 990.084
Fev./22 1.315.811 1.378.457 2.393.541 2.368.541
Mar./22 1.067.414 1.092.123 3.460.954 3.460.663
Organização:
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Abr./22 1.019.719 1.019.719 4.480.673 4.480.382
Mai./22 1.443.295 1.443.293 5.923.968 5.923.675
Jun./22 1.848.829 2.169.986 7.772.797 8.093.661
Jul./22 3.202.934 3.385.521 10.975.732 11.479.182
Ago./22 3.123.575 3.755.705 14.099.307 15.234.887
Set./22 3.940.095 5.120.066 18.039.402 20.354.953
Out./22 1.458.015 2.914.259 19.497.417 23.269.212
Nov./22 3.182.896 3.600.455 22.680.313 26.869.668
Dez./22 8.199.198 4.009.396 30.879.511 30.879.064
Jan./23 1.997.250 2.295.469 1.997.250 2.295.469
Fev./23 1.598.260 2.082.837 3.595.509 4.378.307
Mar./23 1.908.527 2.099.089 5.504.036 6.477.396
Abr./23 2.248.619 2.278.066 7.752.655 8.755.462
Mai./23 2.256.179 1.723.478 10.008.835 10.478.939
Jun./23 2.614.015 2.352.707 12.622.850 12.831.647
Jul./23 2.796.274 2.698.838 15.419.124 15.530.485
Ago./23 3.154.859 2.338.034 18.573.982 17.868.518
Set./23 2.253.120 2.821.804 20.827.102 20.690.323
Out./23 2.714.352 --- 23.541.455 ---
Nov./23 2.515.810 --- 26.057.265 ---
Dez./23 5.453.547 --- 31.510.812 ---
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4. Estudo de caso
Este item apresenta o estudo de caso com os detalhes da implementação do Escritório de

Projetos Estratégico em empresa do setor elétrico. Inicialmente serão apresentadas as características
da empresa e o contexto no qual se insere. Em seguida a motivação para a escolha de implementação
de um Escritório de Projetos Estratégico na organização. Depois, fala-se também sobre os problemas
inicialmente encontrados, soluções implementadas, valor agregado, resultados e conclusão.
4.1. Característica da empresa
A empresa onde o Escritório de Projetos foi implementado se caracteriza como uma pessoa
jurídica de direito privado, sob a forma de associação civil sem fins lucrativos, tendo sua atuação no
setor elétrico em todas as regiões do país. A organização tem sua atuação sob fiscalização da Agência
Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) e mais de 90% do seu orçamento trienal depende de
aprovação do órgão regulador, pois é provido de tarifa de energia.
Também compõe-se de cinco diretorias colegiadas, e responde a um conselho de
administração, formado por representantes de empresas do setor elétrico, conforme a figura 1 a
seguir:
Figura 1 - Visão geral da Organização
Fonte: Site da empresa objeto de estudo (2022)
Embora a empresa não tenha fins lucrativos e também não tenha concorrentes, por ser uma
organização regulada, e devido à alta complexidade do sistema elétrico brasileiro, há a necessidade
cada vez maior de melhorias em seus processos, otimização na utilização de seus recursos e
alinhamento no cumprimento do planejamento estratégico.
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4.2. Escritório de Projetos
A necessidade de criação de um Escritório de Projetos Estratégico surgiu após um processo

de reestruturação interno, onde verificou-se um considerável histórico de atrasos em projetos, que
comprometia sua qualidade, escopo, custo e a execução do planejamento estratégico. Este cenário
tornava a empresa vulnerável à aplicação de multas pelo órgão regulador.
A escolha do formato do Escritório de Projetos considerou que a demanda atual de Gestão
de Projetos da organização está relacionada à uma atuação transversal, de coordenação e de
articulação de iniciativas estratégicas. Desta forma, o Escritório de Projetos definido pela
organização foi o estratégico.
Adicionalmente, essa estrutura nasce articulada ao processo de Gestão de Portfólio, ora em
implementação. Entretanto, caso seja necessário, o Escritório de Projetos poderá acompanhar
iniciativas específicas, cuja natureza demanda uma gestão centralizada e reporte regular à
governança da empresa.
O Escritório de Projetos Estratégico também tem como objetivo contribuir com o alcance do
planejamento estratégico da organização, através do acompanhamento do desempenho de programas
e projetos de interesse estratégico.
4.3. Problemas encontrados
Ao iniciar o trabalho de montagem do Escritório de Projetos, verificou-se várias barreiras

que deveriam ser superadas para que fosse possível efetivar sua implementação. Isto se deve por se
tratar de uma área nova, e a organização não ter alto nível de maturidade em Gerenciamento de
Projetos. Entre os problemas encontrados estão:
- As informações de projetos estavam desatualizadas, despadronizadas e em diversos lugares
diferentes;
- Dificuldade para saber quais projetos deveriam ser acompanhados;
- O software ERP não fazia acompanhamento de etapas físicas do projeto, somente
financeiro;
- Parte dos projetos estavam atrasados e seu orçamento não era cumprido, por não haver
indicadores e nem um acompanhamento rigoroso da linha de base;
- Grande resistência de se obter informações precisas dos envolvidos em projetos;
- Não estava claro os papéis e responsabilidades de cada ator dentro dos projetos;
- Alguns projetos não estavam alinhados com a estratégia da empresa;
- Responsáveis por projetos possuíam diferentes níveis de maturidade em Gestão de Projetos.
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4.4. Implantação do Escritório de Projetos Estratégico
Inicialmente, na implantação do Escritório de Projetos Estratégico, foi necessário conhecer

todos os requisitos regulamentares da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) referentes aos
procedimentos e regras do orçamento e da bonificação da Diretoria da empresa objeto de estudo.
Também foi importante conhecer a expectativa da alta liderança da organização e qual o Escritório
de Projetos seria o adequado.
Em seguida, identificou-se todos os atores envolvidos em Gerenciamento de Projetos. Foram
feitas reuniões de alinhamento para divulgar a implantação da nova área, entender o processo atual
e quais projetos seriam acompanhados. Nesta etapa identificou-se que as informações de projetos
estavam desatualizadas, despadronizadas e em diversos lugares diferentes, onde foi necessário um
plano de ação para atualização e padronização das informações.
Também foi constatado que o ERP da empresa não fazia acompanhamento físico dos
projetos, somente financeiro. Para contornar este item, foi utilizada a ferramenta de Gestão do
Planejamento Estratégico chamada de Plataforma Target. Esta sofreu alguns ajustes para que fosse
possível suportar as informações físicas de projetos relevantes ao acompanhamento pela nova área.
Inicialmente os dados relativos ao financeiro dos projetos estavam no ERP e os do físico na
Plataforma Target, sem nenhum vínculo entre bases de dados. Na forma de acompanhamento inicial
era necessária uma análise manual para gerar relatórios dos projetos. Em uma segunda etapa, foi
desenvolvida uma ferramenta que vinculava de forma automática as informações da Plataforma
Target com as do ERP. Esta possibilitou um acompanhamento automatizado e preciso dos projetos.
Após arrumar as informações de projetos, foi constatado que grande parte deles estavam
atrasados em relação à sua linha de base e seu orçamento não era cumprido. Neste período encontrou-
se resistência para se obter informações precisas de parte dos envolvidos. Tendo em vista este
cenário, iniciou-se uma rotina de reuniões mensais regulares de acompanhamento do andamento dos
projetos com a alta liderança da organização. Criou-se um indicador de Gestão de Projetos que foi
vinculado à remuneração anual de participação em resultados dos diretores. O patrocínio da Diretoria
foi fundamental para o sucesso da implementação.
Em paralelo ao acompanhamento inicial, foi mapeado o macroprocesso das relações entre as
principais áreas envolvidas em Gestão de Projetos e definiu-se os papéis e responsabilidades para
que os verdadeiros responsáveis se apropriassem de fato e tivessem ciência da responsabilidade pelo
sucesso ou fracasso do projeto. Neste período também foi necessário um alinhamento com a área
financeira e a de planejamento estratégico, para que os novos projetos estivessem alinhados com a
estratégia da empresa.
Para solucionar as questões referentes a grau de maturidade dos envolvidos em projetos, foi
criado um curso de ensino a distância (EAD) em Gestão de Projetos. Este foi desenvolvido de forma
customizada e passou a ser pré-requisito para gerenciar projetos na empresa objeto de estudo.
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Também foi criado o Comitê de Gestão de Portfólio, que é responsável pela criação de Ações
e Projetos, priorização de recursos, alocação de equipes, repriorização de Ações e Projetos ao longo
de um ciclo, definição de regras e critérios.
Por fim a implantação do Escritório de Projetos foi documentada em Nota Técnica, aprovada
pela alta liderança da organização e disponibilizada para todos em sistema.
4.5. Valor agregado
Ao implantar o Escritório de Projetos, houve uma sincronia de todos as ações estratégicas,

trazendo benefícios a curto, médio e longo prazo, além de um amadurecimento do processo de gestão
e maior qualificação dos colaboradores envolvidos. Como valor agregado, pode-se citar:
O aumento da transparência com maior disponibilidade e confiabilidade das informações de
projetos; melhor controle sobre o desenvolvimento do projeto e qualidade das entregas; maior
alinhamento dos projetos com a estratégia da organização; maior clareza de papéis e
responsabilidades nos projetos; melhor processo de priorização e visão dos investimentos em
projetos; maior nível de conhecimento em Gerenciamento de Projetos e agilidade na tomada de
decisão.
4.6. Análise e discussão dos resultados
Em 2021, iniciou-se a implantação do Escritório de Projetos e um acompanhamento mais

rigoroso dos projetos estratégicos da organização. Inicialmente encontrou-se diversos problemas,
contornados com ações decorrentes a implementação da nova área, onde poucos meses após o início
da atuação já foi possível ver resultados positivos no andamento dos projetos acompanhados.
Os gráficos a seguir mostram as realizações financeiras anuais antes (2019-2020) e após a
aplicação do Escritório de Projetos (2021-2023). A seguir, optou-se por mostrar os resultados do da
implementação a partir do histórico de realização financeira, pois não foi possível obter dados
consistentes de andamento físico dos projetos. Isto se deve a inexistência de um sistema que fizesse
a gestão adequada das etapas físicas em período anterior a implantação do Escritório de Projetos.
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Na figura 2, nota-se uma realização financeira acumulada em dezembro com um resultado

cerca de 33% abaixo do planejado, evidenciando uma baixa assertividade e superestimativa no
planejamento financeiro dos projetos.
Figura 2 – Realização Financeira Acumulada dos Projetos em 2019
A figura 3 a seguir mostra a realização financeira acumulada para o ano de 2020. Pode-se
observar o mesmo problema do ano anterior, onde a realização foi muito inferior a planejada. Neste
resultado, o realizado acumulado de dezembro fechou em cerca de 47% abaixo do planejado.
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A seguir, a figura 4 mostra a realização financeira em 2021, ano de implantação do Escritório

de Projetos. Observa-se no gráfico que a curva do previsto está casada com a do realizado até julho.
Isto se deve a uma decisão de revisar a linha de base dos projetos para um acompanhamento mais
realista, tendo em vista a inexistência de um controle rigoroso anterior. Também se observa que a
realização financeira realizada acumulada em dezembro está em patamar próximo ao planejado,
tendo uma diferença entre elas de somente 9%, evidenciando uma evolução pós-implementação do
Escritório de Projetos.
A figura 5 a seguir mostra a realização financeira acumulada em 2022. Neste pode-se

observar uma evolução mais próxima das curvas. Isto se deve ao acompanhamento mais rigoroso
implementado Escritório de Projetos e suas ações de atuação na antecipação e solução de problemas.
Também pode-se observar um realizado maior do que o previsto de agosto a dezembro. Isto se deve
a antecipação de etapas sem impacto ao orçamento planejado para o ano. Em dezembro, ao fechar o
ano, observa-se o valor realizado acumulado bem próximo do planejado.
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Em 2023, como mostra o gráfico 6 a seguir, pode-se observar um alinhamento entre as curvas
de previsto e realizado ao longo do ano, evidenciando o cumprimento do cronograma financeiro dos
projetos, um maior grau de maturidade dos envolvidos e a consolidação da implantação do Escritório
de Projetos.
5. Conclusão
A implementação do Escritório de Projetos Estratégico teve um importante papel na mudança

de patamar de maturidade em Gerenciamento de Projetos na empresa objeto de estudo.
Entre os principais desafios observados na implementação do PMO estão a mudança de
cultura dos atores envolvidos nos projetos, melhoria e padronização dos processos.
Inicialmente a organização não fazia um acompanhamento adequado dos seus projetos
evidenciado nos resultados medidos em 2019 e 2020, onde observou-se respectivamente realizações
financeiras 33% e 47% abaixo do previsto acumulado, em dezembro destes anos. Também pode ser
visto o não cumprimento do cronograma financeiro, onde dentre os motivos estavam a
superestimativa no orçamento e os constantes atrasos nos projetos.
Com implementação do Escritório de Projetos, se estabeleceu um rigoroso acompanhamento
e controle dos projetos, agregando melhoria dos processos e ações para aumentar a maturidade da
empresa. Nos primeiros meses já foi possível observar a evolução no cumprimento do orçamento.
Também se identificou a mudança de cultura, com maior engajamento dos envolvidos, tanto no
planejamento quanto na execução dos projetos.
Conforme a literatura estudada e evidenciado com os dados analisados, um PMO em uma
organização tem importância para que os projetos sejam realizados dentro do prazo, com menor
custo, cumprindo o escopo planejado e com maior qualidade.
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Um próximo passo para melhoria da Gestão de Projetos na empresa objeto de estudos está a
implementação de um módulo de Gestão de Projetos no ERP. Isto possibilitará o vínculo entre o
acompanhamento físico ao financeiro. Outra ação necessária está no amadurecimento do Comitê de
Gestão de Portfólio, onde serão feitos os estudos de priorização e impactos do início de novos
projetos nos recursos da organização.
A análise deste estudo, possibilitou constatar que a implementação de um PMO estratégico
em uma organização é imprescindível para a obtenção de resultados eficientes e eficazes a qual não
é possível realizar sem o comprometimento e o patrocínio da alta liderança.
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Rio de Janeiro, Brasil, 23, 24 e 25 de novembro 2023

ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS

Cleves Adans de Almeida

Sergio Luiz Braga França, D.Sc

Palavras-chave: Escritório de Projetos, PMO, Portfólio, Estratégia, Gestão de Processos

ANALYSIS OF THE IMPLEMENTATION OF A STRATEGIC PROJECT

Cleves Adans de Almeida

Sergio Luiz Braga França, D.Sc

Keywords: Project Office, PMO, Portfolio, Strategy, Process Management

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

Nesta pesquisa é utilizado o procedimento técnico do estudo de caso, entendido como um

Tabela 1 - Exemplo de tabela extraída do ERP

Em etapa posterior, os dados foram agrupados em tabelas constando informações do

A tabela 2 a seguir mostra os dados tratados para o ano de 2019.

Tabela 2 – Dados de realização financeira dos projetos em 2019

A tabela 3 a seguir mostra os dados tratados para o ano de 2020.

Tabela 3 - Dados de realização financeira dos projetos em 2020

A tabela 4 a seguir mostra os dados tratados para o ano de 2021.

Tabela 4 - Dados de realização financeira dos projetos em 2021

A tabela 5 a seguir mostra os dados tratados para o ano de 2022.

Tabela 5 - Dados de realização financeira dos projetos em 2022

A tabela 6 a seguir mostra os dados tratados para o ano de 2023.

Tabela 6 - Dados de realização financeira dos projetos em 2023

Este item apresenta o estudo de caso com os detalhes da implementação do Escritório de

4.1. Característica da empresa

Figura 1 - Visão geral da Organização

Fonte: Site da empresa objeto de estudo (2022)

4.2. Escritório de Projetos

A necessidade de criação de um Escritório de Projetos Estratégico surgiu após um processo

4.3. Problemas encontrados

Ao iniciar o trabalho de montagem do Escritório de Projetos, verificou-se várias barreiras

4.4. Implantação do Escritório de Projetos Estratégico

Inicialmente, na implantação do Escritório de Projetos Estratégico, foi necessário conhecer

4.5. Valor agregado

Ao implantar o Escritório de Projetos, houve uma sincronia de todos as ações estratégicas,

4.6. Análise e discussão dos resultados

Em 2021, iniciou-se a implantação do Escritório de Projetos e um acompanhamento mais

Na figura 2, nota-se uma realização financeira acumulada em dezembro com um resultado

Figura 2 – Realização Financeira Acumulada dos Projetos em 2019

Fonte: Próprio autor (2023)

Figura 3 – Realização Financeira Acumulada dos Projetos em 2020

Fonte: Próprio autor (2023)

A seguir, a figura 4 mostra a realização financeira em 2021, ano de implantação do Escritório

Figura 4 – Realização Financeira Acumulada dos Projetos em 2021

Fonte: Próprio autor (2023)

A figura 5 a seguir mostra a realização financeira acumulada em 2022. Neste pode-se

Figura 5 – Realização Financeira Acumulada dos Projetos em 2022

Fonte: Próprio autor (2023)

Figura 6 – Realização Financeira Acumulada dos Projetos em 2023

Fonte: Próprio autor (2023)

A implementação do Escritório de Projetos Estratégico teve um importante papel na mudança

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BORBA, M. C. D. et al. Aplicação do DEA na Gestão de Portfólio de Projetos: Uma Revisão

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