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Resumo
1. Introdução
As constantes mudanças internas e externas que vem ocorrendo nas empresas e a velocidade
com que as informações devem ser recebidas e interpretadas estão levando as mesmas a
procurarem constantemente a melhor forma de se adaptarem e se fortalecerem rapidamente
para continuarem com suas atividades.
As transformações decorrentes das mudanças nas empresas exigem agilidade e eficiência nos
processos operacionais e nas informações do negócio. Para isso todas as informações devem
ser disponibilizadas o mais rápido possível. Sendo assim, é necessário que a área de
Tecnologia da Informação dê respostas imediatas a novas demandas de negócio. Estas
demandas do negócio por sua vez representam a otimização de processos e a disposição de
informações para tomada de decisões.
As demandas por aplicações devem estar “alinhadas” com a estratégia da empresa. Estas
demandas se traduzem em projetos de TI e precisam ser executadas de forma padronizada
pela área de Tecnologia da Informação para que se possa repetidamente aumentar a
probabilidade de se atingir os objetivos do projeto. Segundo Kerzner (2000), o gerenciamento
de projetos nas empresas pode ser encarado como um empreendimento com objetivo
identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade.
As empresas têm um problema sério, com profundas conseqüências para sua capacidade de se
tornarem e se manterem competitivas: existem mais projetos a serem desenvolvidos do que
recursos. Muitas empresas precisam conciliar uma gramde demanda de projetos com uma
como uma forma estratégica de alcançar sucesso nos projetos da área de tecnologia da
informação na International Engines. A área de tecnologia da informação tem como principal
objetivo, além de manter os sistemas corporativos em funcionamento, a execução dos projetos
que visam a automação de processos dentro da organização. Estes projetos geralmente estão
relacionados com as diretrizes estratégicas da organização, por esta razão a gestão de projetos
é algo muito importante na companhia.
A população-alvo do estudo foram todos os colaboradores da área de tecnologia da
informação e alguns usuários de sistemas.
3.1 Plano de Coleta de Dados
A coleta de dados deu-se num primeiro momento através da pesquisa qualitativa, utilizando-
se entrevistas em profundidade com todos os analistas da área de tecnologia da informação e
com a gerência da área. Tais entrevistas foram estruturadas em um roteiro que buscou
entender a situação de gerenciamento de projetos no departamento.
Ainda dentro da pesquisa qualitativa, utilizou-se como principal técnica de coleta de dados a
técnica antropológica de observação participante de forma aberta (Thiollent, 1999), onde o
pesquisador com a autorização da empresa buscou a coleta de informações sobre como os
projetos são gerenciados e também de documentos históricos, tais como, relatórios de
projetos, base de dados de investimentos e auditorias. Tendo o pesquisador, a possibilidade de
esclarecer e corrigir itens mal interpretados na primeira pesquisa.
No contexto de seminários, sugerido por (Thiollent, 1999), criou-se um grupo de pesquisa
(Equipe Líder) no decorrer do trabalho, que teve como papel a coleta de informações para
serem discutidas, analisadas, interpretadas e consensadas. Estes seminários foram a base para
possibilitar a implementação da metodologia de gerenciamento de projetos no departamento
de tecnologia da informação. Os seminários associados aos primeiros métodos de pesquisa,
possibilitaram conclusões e soluções em grupo.
3.2 Plano de Análise de Dados
Após o levantamento das informações através das técnicas expostas, analisou-se o contexto
em que se esta inserido e os problemas encontrados, traçando-se assim um plano de trabalho e
a implementação de uma metodologia de gerenciamento de projetos.
Por fim, traçou-se uma comparação da situação anterior à implementação de uma metodologia
de gerenciamento de projetos, através de indicadores, tais como, número de projetos com uma
metodologia-padrão, qualidade, tempo, defeitos e revisões de projetos.
4. Caso Prático
Em princípio fez-se uma coleta de dados a partir de um levantamento de documentos
históricos e entrevistas em profundidade que abordassem os itens processo, sucessos,
documentação, práticas e requisitos. Estas entrevistas e documentos após analisados
possibilitaram as seguintes constatações:
− Inexistência de gerência de requisitos em todos os projetos;
− O processo de gerência de projetos era informal e imprevisível;
− O desempenho nos projetos era basicamente em função da competência e heroísmos das
pessoas;
− A maioria dos projetos não eram documentados e acompanhados;
− As práticas bem sucedidas desenvolvidas em projetos anteriores não eram repetidas;
− Documentação de uma auditoria identificando os riscos de não se ter uma metodologia de
modo, toda iteração de um projeto deve passar por quatro status consecutivos: Concepção,
Elaboração, Construção e Transição. Utilizando-se a abordagem proposta pelo PMI definiu-se
que um projeto pode ter quantas iterações fossem necessárias, onde cada iteração seria
chamada de fase do projeto. Sendo assim, por definição todos os projetos de tecnologia da
informação tornaram-se incrementais e cada incremento realizado tinha-se quatro status. A
isto se chama de ciclo de projeto. E todas as fases de um projeto podem se desenvolver em
paralelo.
5. Conclusões
Através da elaboração deste trabalho percebeu-se que no caso da International Engines o uso
da metodologia de gerenciamento de projetos dos autores citados na revisão de literatura, tais
como, PMI (2002) e Jacobson et. al (1999), foi de extrema importância para a implementação
da metodologia padrão, pois a mesma: permitiu a padronização do ciclo de projetos;
possibilitou a criação de um método de alinhamento estratégico de projetos com os objetivos
da organização; viabilizou o crescimento cultural de todos os envolvidos no andamento dos
trabalhos, ajudando com isto a corrigir o rumo do estudo e evitar os atrasos por decorrência
disto; deu subsídio para criação dos documentos padrões do projeto, tais como, o cronograma,
o documento de projeto, etc. ; possibilitou criar uma cultura de projetos dentro do
departamento de TI.
Pode-se concluir também que a falta de uma metodologia de gerenciamento de projetos gera
um ambiente favorável a imprevisibilidade e ao uso inadequado dos recursos envolvidos,
facilitando com isto o insucesso dos projetos.
Referências
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