TN STP 213 264 27601

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS: IMPLANTAÇÃO EM UMA
EMPRESA DE MONTAGENS INDUSTRIAIS
THIAGO FRANCISCO MALAGUTTI (CEUCLAR)

thiagomalagutti.claretiano@gmail.com
Diego Fernandes Silva (CEUCLAR)
difersilva@yahoo.com.br
Elvisney Aparecido Alves (CEUCLAR)
elvisney@terra.com.br
Nas empresas de hoje, é muito comum à aplicação e desenvolvimento de

projetos nos mais diversos ramos de atividades. Isto fez com que a
metodologia de Gestão de Projetos cada vez mais ganhasse espaço no
ambiente corporativo. Uma prática que vem sendo adotada atualmente para
gerenciar tais projetos é a implantação dos Escritórios de Gerenciamento de
Projetos - EGP ou mais conhecidos como PMO - Project Management Office.
Este escritório tem a função de centralizar as melhores práticas de Gestão de
Projetos nas empresas em que são implantados, assim como funcionar como
uma fonte de consulta e esclarecimento de dúvidas e problemas para os
gestores das diversas áreas da empresa. É neste cenário que se insere este
trabalho, que visa apresentar uma proposta de implantação de um EGP,
demonstrando as etapas a serem desenvolvidas conforme o cenário de
atuação da empresa. Também serão apresentados ações e documentos
adotados na fase inicial de implantação que está ocorrendo de forma
gradual. Para motivação do trabalho serão expostos fatores levantados por
autores perante adoção da prática.
Palavras-chave: Projetos; Escritório de Projetos; Implantação.

1. Introdução
As empresas estão utilizando cada vez mais métodos e ferramentas, como o gerenciamento de
projetos, para alcançar seus objetivos e se manterem no mercado. Logo, torna-se interessante
efetuar estudos que busquem identificar os fatores que mais contribuem para o sucesso do
projeto (HYVÄRI, 2006).
Sendo assim, no final do século XX já se tinha uma clara noção que, o gerenciamento de
projetos vinha se tornando cada vez mais estudado e utilizado pelas empresas (FRAME,
1995).
Kate (2000), já alertava que o gerenciamento de projetos isolados representa somente parte do
que uma empresa necessita fazer para ser competitiva. Também é crítico o conhecimento do
que se passa em todos os projetos da organização. A empresa necessita assegurar-se de que os
projetos mais importantes para a organização tenham acesso privilegiado, se há recursos
necessários, que permita produzir os melhores resultados possíveis, isto é, realizar o processo
de Planejamento Estratégico da Empresa.
Surgiriam aí, os primeiros conceitos de Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou

Project Management Office (PMO), segundo o Instituto Americano de Gerenciamento de
Projetos (PMI). Surge como um elemento organizacional responsável pela padronização dos
processos, pela divulgação das melhores práticas de gerenciamento de projetos e pelo
fornecimento da infraestrutura necessária para um gerenciamento corporativo de projetos,
possibilitando a diminuição dos índices de falhas e garantindo que os projetos mais
importantes para a organização sejam os mais prioritários.
Em um contexto que gestores de negócios creditam à implantação de um EGP vinculado ao

alto potencial de ganho para suas empresas, outros o colocam como uma moda passageira.
Sendo assim, torna-se muito importante o estudo do tema para elucidar os reais pontos
positivos e negativos da utilização dos mesmos e as características de sua implantação.
O objetivo do presente artigo é identificar as etapas e características que compõe a

implantação de um EGP seguido de um estudo de caso realizado em uma Caldeiraria na
região de Ribeirão Preto/SP. Além dos dados bibliográficos, esta pesquisa fará uso de dados
2
secundários por meio de análises de documentos relacionados ao processo de implantação do

EGP na referida empresa (LAKATOS, 2003).
Para trabalhos futuros, sugere-se que seja abordada a implantação de EGP em outros
segmentos de mercado, uma vez que este trabalho abordou somente o setor metal mecânico.
2. Referenciais Teóricos
Esta seção tem por objetivo fundamentar a discussão sobre o tema do trabalho. Para isto as
duas próximas seções apresentam uma revisão teórica sobre os temas que norteiam este
trabalho e o levam ao estudo de caso.
2.1. Projeto
O Project Management Institute - PMI (2008) define projeto como um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, compreendido entre um
início e fim definidos.
Já Lewis (2000) define projeto como um trabalho único que possui início e fim claramente
definidos, um escopo de trabalho especificado, um orçamento e um nível de desempenho a ser
atingido. Além disso, o mesmo autor considera que, para um trabalho ser considerado um
projeto, este precisa ter mais de uma tarefa associada, ou seja, trabalhos constituídos de uma
única tarefa não são considerados projetos.
Por sua vez Nicholas (1990), diz que projeto pode ser definido em termos de propósito,
estrutura organizacional, complexidade, interesse e ciclo de vida, conforme segue:
 Um projeto envolve um propósito, produto ou resultado único e definível, geralmente

especificado em termos de requerimentos de custo, prazo e desempenho;
 Projetos são empreendimentos temporários, ou seja, possuem início e fim definidos. O
fim é alcançado quando os objetivos do mesmo são atingidos, quando se torna claro
que esses objetivos nunca serão alcançados ou quando a necessidade de que os
objetivos sejam atingidos não mais existir;
3
 Finalmente, o projeto é um processo de trabalho para atingir uma meta. Durante esse
processo, existem fases distintas. O conjunto dessas fases é chamado de ciclo de vida
do projeto.
Sendo assim, Mansur (2009) frisa que os projetos são mudanças estruturadas que as empresas
realizam ou para atender as necessidades do negócio, ou para objetivar as normas
regulamentadoras do mercado ou para obter melhorias de produtividade através da otimização
dos processos administrativos e produtivos.
Após a definição de projeto é possível compreender a definição de gerenciamento de projetos

presentes da APM (2006) que advoga que o gerenciamento de projetos é o processo
responsável por definir, planejar, monitorar, controlar e entregar o projeto com os requisitos
esperados. Além disso, os projetos acarretam mudanças e o modo mais eficiente de gerenciar
essas mudanças é utilizando o gerenciamento de projetos.
Finalmente observarmos que mesclando projetos mais o gerenciamento do mesmo, é

importante haver uma estrutura para administrar isso tudo, desta forma se faz necessário
verificar a definição de escritório de gerenciamento de projetos, sendo o responsável por essa
administração.
2.2. Escritório de gerenciamento de projetos
Rozenfeld (2006) define Escritório de gerenciamento de projetos como uma estrutura

organizacional e especifica que realiza serviços de suporte para o gerenciamento de projetos.
Já Valeriano (2003 apud Mansur 2009) explica que o escritório de gerenciamento de projetos
é a estrutura organizacional com a atribuição de padronizar os processos.
Kate (2000) define o Escritório como uma unidade do negócio focada na eficiência do
gerenciamento de projetos e programas dentro da organização. Não foge, portanto, das outras
definições já expostas acima, pois para garantir a eficiência do gerenciamento de projetos e
programas, o EGP deveria atuar corporativamente, definindo padrões, processos, ferramentas,
indicadores de desempenho e priorização, além de servir de fonte de recursos e boas práticas
de gerenciamento de projetos.
4
Para se verificar a aplicabilidade do EGP na gestão de projetos corporativos, temos a figura

abaixo, feita a partir da definição de Gonsalez e Rodrigues (2002):
Figura 1 – Conceito do Escritório de Gerenciamento de Projetos
Fonte: Gonsalez e Rodrigues (2002)
Assim de forma geral, pode-se definir o EGP como sendo a entidade organizacional
responsável por:
 Definir, adotar padrões, processos, métricas e ferramentas de gerenciamento de

projetos;
 Oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação de projetos;
 Garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional;
 Receber os relatórios de progresso e acompanhamento dos projetos e enviar para os
patrocinadores os relatórios consolidados.
O Escritório poderia desta forma, atuar como auxiliador da implantação das estratégias
organizacionais, além de atuar na gestão dos projetos da empresa.
Desta forma, dependendo em qual nível de maturidade se encontra o gerenciamento de

projeto dentro da organização, podemos explorar os modelos existentes de escritório de
gerenciamento de projetos definidos por alguns autores e determinar em qual nível está se
encontra a empresa em estudo.
2.2.1. Modelos de escritório de gerenciamento de projetos
5
A maior parte dos autores divide os modelos de EGP em níveis ou tipos. Crawford (2002)
nomeia-os em níveis da seguinte forma:
 Nível 1: Escritório de Controle de Projetos;

 Nível 2: Escritório de projetos da unidade área de negócios;
 Nível 3: Escritório Estratégico de Projetos.
Já Kate (2000), por sua vez, denomina-os: Escritório de Suporte de Projetos, Escritório de
Projetos e Programas e Escritório de Governança de Projetos e Programas.
Outra nomenclatura é dada por Mansur (2009) que os nomeia como:
a) Escritório corporativo de projetos;

b) Escritório divisional de projetos;
c) Escritório setorial de projetos;
d) Escritório departamental de projetos.
Apesar da diferença de nomenclatura, a maioria das funções associadas a cada tipo (ou nível)
de EGP se mantém relativamente constante perante os vários autores citados. A figura abaixo
ilustra os níveis de um EGP segundo Crawford (2002).
Figura 2 – Modelos de EGP
Fonte: Crawford (2002)
Porém, a questão para a maioria das organizações que lidam com projetos muitas vezes não é
se a empresa deve ou não implantar um Escritório de Gerenciamento de Projetos, mas sim
6
onde e de que tipo (BRIDGES & CRAWFORD, 2001). Ter um EGP funcionando de maneira
incorreta é tão ruim quanto não ter um EGP, já que isto pode reduzir ou mesmo eliminar os
pontos positivos de sua implantação (CRAWFORD, 2002). Evidencia-se, assim, a
importância de definir claramente cada um dos níveis propostos segundo figura acima.
2.2.1.1. Escritório de controle de projetos
O Escritório de Controle de Projetos possui como principais funções o desenvolvimento do

planejamento do projeto e a emissão de relatórios de progresso. Apresenta foco em um único
projeto, porém de grande porte e complexidade. (CRAWFORD, 2002).
2.2.1.2. Escritório de projetos da unidade de negócios
O Escritório de Projetos da unidade de negócios oferece suporte aos projetos da área, de

diferentes porte e complexidade. Crawford (2002) destaca como principais funções do EGP a
priorização entre os projetos e o gerenciamento de recursos. Entretanto, a integração destes
projetos ocorre ao nível da Unidade de Negócios, não atingindo o nível corporativo.
2.2.1.3. Escritório Estratégico de Projetos
As principais atribuições do Escritório Estratégico de Projetos, segundo Crawford (2002), são:
 Selecionar, priorizar e garantir a integração dos projetos que estejam alinhados à

estratégia da organização, inclusive no que se refere ao uso de recursos;
 Desenvolver, atualizar e divulgar a metodologia de gerenciamento de projetos, bem
como divulgar o conhecimento em gerenciamento de projetos;
 Tornar-se um centro de gestão do conhecimento, através do armazenamento de
informações dos projetos na forma de lições aprendidas;
 Validar as estimativas de recursos feitas pelos projetos, baseado nas experiências de
projetos anteriores.
Após verificar quais os tipos de EGP existentes se faz necessário elucidar as principais
atribuições e atividade de um EGP.
7
2.2.2. Atribuições e atividades dos escritórios de projetos
As funções expostas nos modelos de EGP descritas acima variam em função do grau de
maturidade em gerenciamento de projetos, das necessidades da organização, do quanto à
empresa depende de projetos para obter resultados e dos benefícios esperados.
Com relação ao relacionamento entre o grau de maturidade em gestão de projetos com os

modelos de EGP, a figura abaixo, adaptada de Gonsalez e Rodrigues (2002), exemplifica o
mesmo na figura 3 logo abaixo:
Figura 3 – Maturidade em gerenciamento de projeto x Modelo de EGP
8
Fonte: adaptado de Gonsalez e Rodrigues (2002)
Valeriano (2003 apud Rozenfeld 2006) diz que o EGP pode receber diferentes atribuições,
conforme o nível de evolução da empresa em termos de maturidade da gestão de projetos. As
atribuições conforme os níveis de maturidade são:
1 – Estágio inicial:
9
 Prestação de serviços de controle de prazos e custos;

 Elaboração de relatórios multiprojetos e interdepartamentais;
 Treinamento em aspectos específicos de gerenciamento de projeto;
 Ligações com gerentes departamentais;
 Melhoria continua de processos de gerenciamento de projeto;
 Registro de lições aprendidas.
2 – Estágio intermediário:
 Arquivo do histórico de projetos;

 Administração dos processos de gerenciamento de projeto;
 Consultoria interna sobre gerenciamento de projeto;
 Desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos e padrões;
 Apoio a reuniões de avaliações e revisões de projetos.
3 – Estágio avançado:
 Distribuição de recursos de acordo com as prioridades estabelecidas;

 Avaliação externa de projetos;
 Formação de gerentes de projetos;
 Gerência direta de grandes projetos da organização.
Já Mansur (2009) cita as atribuições abaixo como atividades relacionadas a um EGP.
 Atribuições de suporte e apoio para os gerentes;

 Atribuições de suporte e apoio para os treinamentos;
 Atribuições de suporte e apoio para as padronizações;
 Atribuições de suporte e apoio para a auditoria;
 Atribuições de suporte e apoio para a qualidade;
 Atribuições nas comunicações;
 Atribuições para o desenvolvimento dos relatórios;
 Atribuições de suporte e apoio para a alta administração.
10
2.2.3. Papéis e responsabilidades dos integrantes
Independente de qual parte do organograma está encaixado, ou até mesmo conforme suas
atribuições, o EGP tem que ser composto por um número mínimo de pessoas alocadas
integralmente ou parcialmente, dependendo de como é tratado o gerenciamento de projetos
dentro da empresa. Geralmente a composição de um EGP conforme Mansur (2009), conta
com: Controller, Coordenador do EGP e Patrocinadores. Já Crawford (2002) diz que um EGP,
independentemente do nível, pode ser composto das seguintes posições, que geralmente
podem ser ocupadas por um conjunto reduzido de pessoas: Diretor, Gerente, Mentor,
Planejador e Especialista.
2.2.4. Motivação e fases para implantação do EGP
Para iniciar o próximo tópico relativo a este trabalho, se faz importante pontuar dois itens na
aplicação do estudo de caso. Estes são: os fatores de sucesso de um EGP e suas fases de
implantação.
Bridges e Crawford (2001) descrevem os fatores de sucesso da implantação de um EGP. Os

fatores de sucesso listados são:
 Manter o processo simples;

 Foco em valor;
 Planejamento;
 Patrocínio da alta administração;
 Comunicação.
Já Americo Pinto (2005) expõe outros fatores:
 Criação de cultura de Projetos e conscientização para toda a organização;

 Definição da estrutura organizacional;
 Desenvolvimento e implementação de metodologias;
 Desenvolvimento ou aquisição de ferramentas de controle e administração do EGP;
 Capacitação e motivação das equipes;
 Definição clara dos índices de desempenho;
11
 Fazer Benchmarking;
 Definição do tipo de EGP mais adequado organização;
 Utilização de métricas para redução ciclo de vida do Projeto.
Mansur (2009) ainda cita que independente de sua posição estratégica dentro da empresa, ele
é uma estrutura organizacional de vital importância para assegurar que os projetos sejam
efetivos. Também acrescenta que sua implantação de forma bem sucedida, permite que a
empresa tenha vantagens competitivas em relação ao mercado.
Se tratando em termos de planejamento quanto a sua implantação Bridges e Crawford (2001)

recomendam fazer um esforço deliberado para gerar valor imediato e atender, o mais
rapidamente possível, as necessidades do negócio. A chave é manter a implantação simples,
focada na obtenção de valor e o plano de implantação bem estruturado.
Porém, para que isso seja possível, os autores propõem quatro fases distintas:
a) Fase I – Preparar o Terreno: são definidas as iniciativas de curto prazo que serão
tomadas e os objetivos de longo prazo;
b) Fase II - Começar com iniciativas de curto prazo: a operação do EGP é iniciada, com a
alocação da equipe, início das atividades de comunicação e a divulgação para a
organização do EGP e de suas responsabilidades;
c) Fase III – Caminhar com soluções de longo prazo: O objetivo desta fase é gerar valor
para a empresa por meio da melhoria das práticas de gerenciamento de projetos e do
desenvolvimento dos profissionais ligados a esse gerenciamento;
d) Fase IV – Manter e Aprimorar: Nesta fase, deve conduzir as atividades diárias,
refinando continuamente o sistema de gerenciamento de projetos e procurando sempre
novas oportunidades de gerar valor para a empresa.
3. Metodologia de pesquisa.
Neste artigo foi utilizado o método do estudo de caso, que segundo Barros e Lehfeld (2007)
consiste na coleta e registro de informações sobre um ou vários casos, elaborando relatórios
críticos organizados e avaliados, dando margem a decisões e intervenções sobre o objeto
escolhido para a investigação.
12
Uma Caldeiraria localização na região de Ribeirão Preto, estado de São Paulo, foi alvo do
estudo. Para atingir o objetivo proposto, foi realizada a revisão bibliográfica a fim de destacar
as vantagens e os passos a serem tomados para a criação do escritório de projetos.
O estudo de caso foi conduzido com a criação do EGP na referida empresa, onde foram
descritas as atividades executadas, bem como as vantagens e desvantagens percebidas após a
fase de implantação do EGP.
4. Estudo de caso
A CAMOI - Caldeiraria e Montagem Industrial Ltda. está sediada na cidade de Ribeirão Preto
e foi constituída com o objetivo de fornecer equipamentos e mão de obra de montagens
industriais para empresas em todo o território nacional. Abaixo segue imagens da empresa.
Figura 4 – Vistas da empresa
Fonte: autores
A empresa existe há aproximadamente nove anos no mercado e conta atualmente com um

quadro de aproximadamente 80 funcionários.
Sua missão, visão e valores estão descritos abaixo:
Missão: Desenvolver soluções que satisfaçam as necessidades de nossos clientes, oferecendo

produtos e serviços de caldeiraria e montagem industrial, eficazes, com qualidade e a preços
competitivos.
Visão: Desenvolver parcerias ganha x ganha com nossos clientes e fornecedores; Buscar
sempre as melhores alternativas tecnológicas; Contribuir para o desenvolvimento da
sociedade; Conquistar o reconhecimento pelos nossos produtos e serviços.
13
Valores: Comportamento ético; Respeito aos nossos colaboradores, fornecedores e clientes;

Manter sempre o foco no cliente, buscando a melhoria contínua de todos nossos produtos e
serviços.
Detêm em seu portfólio vários tipos de clientes como: Usinas; Escritórios de arquiteturas;
Empresas parceiras na terceirização de produtos, dentre outros.
Seu faturamento está divido entre indústria (fabricação de produtos); obras (Mão de obra
especializada para o cliente) e a junção das duas (produção e montagem).
Seu organograma até o ano de 2011 está demonstrado abaixo:
Figura 5 – Organograma seguido até o ano de 2011
Fonte: autores
A empresa em estudo não trabalhava com nenhuma metodologia em gerenciamento de

projetos, devido a isto, ocorriam várias falhas durante a execução do projeto. Entre estas
falhas podemos citar:
 A não elaboração de um cronograma identificando as atividades básicas que

necessitam ser desenvolvidas;
 Situação de cada projeto;
 Atraso no prazo de entrega;
 Ocorrências de muitos erros nos processos de fabricação;
 Priorização de projetos de forma inadequada;
 Elaboração de custos de forma precária;
14
 Se os projetos estão sendo rentáveis ou não.
3.3 Implantação do EGP
Devido ao pouco tempo de existência no mercado e ao seu rápido crescimento, a necessidade

de implantação do EGP surgiu como solução para sanar os problemas citados acima. A
implantação do EGP iniciou-se no início de 2012. A primeira ação a ser tomada foi
reorganizar o organograma, criando-se o departamento de EGP, conforme segue na figura 6.
Como todos os gestores das áreas citadas na figura 6 já estavam envolvidos em suas
atividades diárias e não dispunham do tempo de dedicação exigido para conduzir o
departamento de EGP, fez-se necessário à contratação de um gestor focado somente nos
assuntos relacionados ao EGP.
Figura 6 – Organograma iniciado em 2012
Fonte: autores
O departamento de EGP proposto de início e conforme seu grau de maturidade identificado

como repetitivo seguiu as recomendações propostas por Gonsalez e Rodrigues (2002), ou
seja, é um EGP de nível 01 e a priori foi tratado como um Escritório de Controle de Projetos.
Desta forma foi selecionado um único projeto de grande porte para servir de teste e aplicação
nos próximos projetos.
15
Seguindo as fases propostas pelos autores Bridges & Crawford (2001), foi elaborada a tabela
abaixo, focando em iniciativas de curto prazo.
Tabela 1 – Atividades propostas para a criação do EGP
Horizonte Função
Atividade Ação
(meses)
Convocar reunião com os
Elaboração de gestores das áreas e elaborar um Estabelecer etapas, datas e
0-3
cronograma cronograma com etapas, recursos.
recursos e datas definidas.
Relatório de Elaborar relatório de progresso Divulgar a todos os gestores e
0-3
progresso padrão. diretoria o andamento do projeto
Estabelecer responsabilidade e
Matriz de Elaborar Matriz de
0-3 tomada de decisão de cada gestor
Responsabilidade Responsabilidade
no projeto.
Fonte: Elaborada pelo autor
As atividades propostas acima foram implantadas no horizonte de 03 meses, conforme

mostram as figuras abaixo:
Tabela 2 – Detalhamento das atividades propostas para a criação do EGP
Atividades Documentos implantados
Elaboração de
cronograma
16
Relatório de
progresso
Matriz de
Responsabilidade
Fonte: Elaborada pelo autor
Desta forma comparando-se a um projeto de mesmo porte que a empresa executou no ano
anterior foi possível detectar a melhora em alguns aspectos (Essa melhora ocorreu após a
criação do EGP e aplicando-se os documentos acima), como:
 Comunicação mais acurada e melhor divulgada;

 Tomada de decisão partindo realmente do setor responsável;
 Verificação de percentual de avanço do projeto;
 Acompanhamento do andamento do projeto para ver se está em conformidade com o
cronograma.
17
Também foi criada uma planilha para controle dos custos que envolvem o projeto. A ideia
desta planilha é comparar o que está sendo gasto com o que foi previsto em orçamento, desta
forma é possível verificar se o mesmo estava sendo viável ou não para a empresa.
4. Considerações Finais
A implantação inicial de um Escritório de Gerenciamento de Projetos Piloto foi uma decisão

estratégica acertada em virtude dos vários problemas citados.
O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) se insere no contexto apresentado,

propondo a existência de um elemento organizacional responsável por pensar todo o
gerenciamento corporativo de projetos, potencializando os ganhos de sua utilização.
Este trabalho foi realizado de forma a analisar a implantação e utilização de um EGP como
instrumento de apoio à gestão de projetos, identificando os principais pontos positivos da
utilização.
Fica evidente que o trabalho deverá continuar abrindo uma lacuna para apresentação de
atividades a média e longo prazo.
REFERÊNCIAS
ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGEMENT, APM. APM Body of Knowledge. 5. ed. U.K. 2006.
BARROS, A. J. D. S.; LEHFELD, N. A. D. S. Fundamentos de Metodologia Científica. 3. ed. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2007
BRIDGES, Dianne N., CRAWFORD, J. Kent. A Project Office – Where and What Type.In: Proceedings of
the Project Management. Institute Annual Seminars & Symposium, Nashville, Novembro de 2001.
CRAWFORD, J. K. The Strategic Project Office: A Guide to Improving Organizational Performance. New
York: Marcel Dekker Inc, 2002.
FRAME, J. Davidson.Managing Projects In Organizations. São Francisco: Jossey-Bass inc., 1995
GONSALEZ, Fábio, RODRIGUES, Ivete. Implementação de Escritórios de gerenciamento de Projetos,

Monografia (MBA em Projetos) – Departamento de administração da Faculdade de Economia, Administração
e Ciências Contábeis. São Paulo: Universidade de São Paulo, 2002.
18
HYVÄRI, I. Project Management Effectiveness in Project-Oriented Business Organizations. International

Journal of Project Management, 24 (3), p. 216-225, 2006.
KATE, J. Program Office: An Enterprise View. EUA, 2000.
LAKATOS, E. M e MARCONI M. A. Fundamentos de metodologia científica. 5ª. São Paulo, Atlas, 2003.
LEWIS, James P. The project manager´s desk reference. 2.ed.Boston: MacGrawHill, 2000.
MANSUR, Ricardo. Escritório avançado de projetos na pratica: Plano de negócio - A máquina de fazer
dinheiro. Rio de Janeiro, Brasport, 2009.
NICHOLAS, John M. Managing Business and Engineering Projects: concepts and implementation, Nova
Jersey: Prentice-Hall, 1990
PINTO, A. Benchmarking em gerenciamento de projetos. SENAI. Rio de Janeiro, 2005.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. PMBOK: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em

Gerenciamentos de Projetos: Guia PMBOK. 5. Ed. Newtown Square, PA, USA 2008.
ROZENFELD, H.; FORCELLINI, Fernando Antônio; AMARAL, Daniel Capaldo; TOLEDO, José Carlos de ;
SILVA, Sergio Luis da ; ALLIPRANDINI, Dário Henrique ; SCALICE, Régis Kovacs . Gestão de
Desenvolvimento de Produtos: uma referência para a melhoria do processo. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
19

TN STP 213 264 27601

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

TN STP 213 264 27601

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

THIAGO FRANCISCO MALAGUTTI (CEUCLAR)

Nas empresas de hoje, é muito comum à aplicação e desenvolvimento de

Palavras-chave: Projetos; Escritório de Projetos; Implantação.

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

Surgiriam aí, os primeiros conceitos de Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou

Em um contexto que gestores de negócios creditam à implantação de um EGP vinculado ao

O objetivo do presente artigo é identificar as etapas e características que compõe a

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

secundários por meio de análises de documentos relacionados ao processo de implantação do

 Um projeto envolve um propósito, produto ou resultado único e definível, geralmente

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

Após a definição de projeto é possível compreender a definição de gerenciamento de projetos

Finalmente observarmos que mesclando projetos mais o gerenciamento do mesmo, é

2.2. Escritório de gerenciamento de projetos

Rozenfeld (2006) define Escritório de gerenciamento de projetos como uma estrutura

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

Para se verificar a aplicabilidade do EGP na gestão de projetos corporativos, temos a figura

Figura 1 – Conceito do Escritório de Gerenciamento de Projetos

Fonte: Gonsalez e Rodrigues (2002)

 Definir, adotar padrões, processos, métricas e ferramentas de gerenciamento de

Desta forma, dependendo em qual nível de maturidade se encontra o gerenciamento de

2.2.1. Modelos de escritório de gerenciamento de projetos

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

 Nível 1: Escritório de Controle de Projetos;

Outra nomenclatura é dada por Mansur (2009) que os nomeia como:

a) Escritório corporativo de projetos;

Figura 2 – Modelos de EGP

Fonte: Crawford (2002)

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

2.2.1.1. Escritório de controle de projetos

O Escritório de Controle de Projetos possui como principais funções o desenvolvimento do

2.2.1.2. Escritório de projetos da unidade de negócios

O Escritório de Projetos da unidade de negócios oferece suporte aos projetos da área, de

2.2.1.3. Escritório Estratégico de Projetos

As principais atribuições do Escritório Estratégico de Projetos, segundo Crawford (2002), são:

 Selecionar, priorizar e garantir a integração dos projetos que estejam alinhados à

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

2.2.2. Atribuições e atividades dos escritórios de projetos

Com relação ao relacionamento entre o grau de maturidade em gestão de projetos com os

Figura 3 – Maturidade em gerenciamento de projeto x Modelo de EGP

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

Fonte: adaptado de Gonsalez e Rodrigues (2002)

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

 Prestação de serviços de controle de prazos e custos;

 Arquivo do histórico de projetos;

 Distribuição de recursos de acordo com as prioridades estabelecidas;

Já Mansur (2009) cita as atribuições abaixo como atividades relacionadas a um EGP.

 Atribuições de suporte e apoio para os gerentes;

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

2.2.3. Papéis e responsabilidades dos integrantes

2.2.4. Motivação e fases para implantação do EGP

Bridges e Crawford (2001) descrevem os fatores de sucesso da implantação de um EGP. Os

 Manter o processo simples;

Já Americo Pinto (2005) expõe outros fatores:

 Criação de cultura de Projetos e conscientização para toda a organização;

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

Se tratando em termos de planejamento quanto a sua implantação Bridges e Crawford (2001)

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

Figura 4 – Vistas da empresa

A empresa existe há aproximadamente nove anos no mercado e conta atualmente com um