Introdução dos princípios da filosofia de construção enxuta em construtoras de Santa Maria-RS

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Introdução dos princípios da filosofia de construção enxuta em

construtoras de Santa Maria-RS

Cleber Bataglin Dal Zouto - clbataglin@yahoo.com.br

MBA em Gerenciamento de Obras, Tecnologia e Qualidade da Construção
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Santa Maria – RS, 11 de agosto de 2014

Resumo
O objetivo principal deste estudo é verificar atualmente como são adotados os princípios da
Construção Enxuta e suas ferramentas, em construtoras da cidade de Santa Maria - RS. Esta
pesquisa foi baseada em análise qualitativa e de natureza exploratória, desenvolvida por
meio de estudo de casos múltiplos em três empresas de diferentes portes. Quanto à filosofia
da Construção Enxuta, alguns gestores alegaram certo desconhecimento, mas comparou-se a
prática dos princípios, mesmo desconhecendo o conceito. Das empresas observadas, a de
pequeno porte não é certificada e pretende adequar-se às normas; a de médio porte costuma
usar da filosofia, por possuir certificações de qualidade; e a de grande porte é certificada e
possui sistemas próprios. Entre as principais conclusões deste estudo, pode-se destacar: que
a integração dos princípios da construção enxuta ao PBQP-H, proporcionam a introdução
da nova filosofia de produção na construção e possibilitam a geração de melhorias da
produção de obras. Também identificam, com clareza, a necessidade de ampliação das boas
práticas, propostas pelos princípios lean, para as demais empresas de construção da região
sul e supostamente outros locais.

Palavras-chave: Construção Enxuta; Melhorias no Processo Construtivo; Práticas

Construtivas.

1. Introdução
O estudo foi baseado no conceito de Mentalidade Enxuta ou Lean Thinking que foi
formulado no início da década de 90, baseado no Sistema Toyota de Produção e firmou-se
como o novo paradigma de produtividade na manufatura, existindo aplicações em vários
setores industriais. Nos últimos anos, esforços estão sendo realizados no sentido da
modernização do setor.
Estes esforços incluem estudos e pesquisas desenvolvidas pela comunidade
acadêmica, programas institucionais envolvendo entidades setoriais e governamentais e
também iniciativas individuais por parte de algumas empresas de construção. Tais iniciativas
são de importância estratégica para o setor, na medida em que a indústria da construção
cumpre um importante papel, na ampliação e manutenção da infraestrutura necessária para
suprir as necessidades básicas da população (habitação, educação, saúde e transporte).

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Esta importância se destaca, também, na realização de outras atividades econômicas,

além de ter um grande impacto na geração de empregos diretos e indiretos. O setor da
construção civil tem demonstrado grande interesse neste conceito, tendo diversas empresas e
pesquisadores discutindo essa aplicação.
Na visão de Picchi (2001:23), “é um conceito relativamente novo para o setor e uma
pequena parcela de seu potencial de aplicação foi explorado até hoje”. Com base nas
considerações, destaca-se a questão da pesquisa: “Como podem ser introduzidos os princípios
da filosofia de Construção Enxuta, oportunizando melhorias no processo de produção de
obras nas edificações da cidade de Santa Maria-RS?”.
Assim Koskela (1992:75), como pioneiro no trabalho, diversos pesquisadores
Formoso (1993:58); Ballard e Howell (1994:93); Howell (1999:26); Koskela (2000:298);
Santos (2002:1525), e empresas têm buscado interpretar os conceitos para este ambiente, bem
como realizar aplicações práticas. Segundo Picchi (2003:224), “a compreensão sistêmica dos
conceitos e experiências desenvolvidos até o momento é um grande desafio para todos os
setores que buscam o uso da mentalidade enxuta, que é uma complexa combinação de
filosofia, sistemas e técnicas (ou ferramentas)”.
Na visão de Lewis (2000:960), “a indústria da Construção Civil vem passando por
sucessivas mudanças ao longo dos últimos anos, o que tem exigido deste setor uma maior
mobilidade em busca do aumento da eficiência dos seus processos, para atender às
necessidades de clientes mais exigentes”. Também comentam Alves; Milberg; Walsh
(2012:525), que a “produção em larga escala existente na Construção Civil, em seus
empreendimentos, assim como na Indústria Automobilística, implica que sejam adotados
princípios científicos para a gestão dos processos envolvidos”.
Foi abordada por Ahlstron; Karlsson (1996:48), a “necessidade de uma teoria que
explicasse de forma mais adequada às práticas da Construção Civil”. O desenvolvimento de
conceitos de gestão da produção aplicados à Construção Civil vem se adequando às
necessidades com o paradigma da Manufatura Enxuta. Dessa forma, Koskela (1992:73)
apresentou ao setor da Construção Civil, “a possibilidade da utilização de uma nova filosofia
de produção, denominada Construção Enxuta (Lean Construction)”.
Visando à eliminação dos desperdícios Ohno (1997); White; Prybutok (2001:116),
“pode-se considerar que a Construção Enxuta é uma generalização de diferentes modelos
sugeridos em outras áreas de aplicação”, tais como JIT (Just in Time), da automação (Jidoca)
e o TQC (Total Quality Control), caracterizada na filosofia da Manufatura Enxuta do STP.
Esta filosofia pode ser entendida pela integração entre o produto e o planejamento de
resultados, por meio da integração de todos os envolvidos.
Entretanto, Ballard; Howell (2004:17), “caracteriza a Construção Civil como uma
indústria que possui um sistema de produção temporário, visando a entregar o produto de
forma que os valores sejam maximizados e os desperdícios sejam minimizados”.
Conforme Lorenzon (2008:219), a “baixa produtividade e o desperdício na Construção
Civil são históricos, e a situação atual de escassez de recursos obriga as empresas a realizarem
modificações para poderem subsistir”.
Assim sendo, Barros Neto (1999) “esse segmento deve realizar algumas mudanças
para ajustar-se às tendências atuais de mercado”.

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Na busca por melhores produtos e processos construtivos, resulta na demanda por

qualidade e competitividade, levando a necessidade de maior capacitação da mão-
de-obra envolvida no processo produtivo, à procura de novas tecnologias
construtivas e inovadoras, na formulação de empreendimentos econômicos com uso
de ferramentas modernas de gestão da Construção Enxuta (AMARAL, 2004).

A adaptação dos conceitos e a aplicação dos princípios de Produção Enxuta, na

construção, é um desafio, principalmente, porque esse processo representa a construção de
uma teoria para o gerenciamento da construção.
Nesse sentido, Hirota (2000), defende que “os conceitos e princípios da Nova Filosofia de
Produção na Construção precisam ser colocados em prática para que, através do estudo
empírico, a teoria possa ser consolidada”. Para tanto, torna-se necessário disseminar seu
conteúdo, para possibilitar sua aplicação.

2. Evolução do conceito de pensamento enxuto

Pensamento enxuto é uma técnica que permite uma empresa eliminar desperdícios
onde quer que eles estejam e fazer com que o cliente receba somente aquilo que deseja, no
momento e na quantidade requisitada. A palavra ‘pensamento’ implica um conceito
abrangente não restrito a intervenções no chão da obra, nem ao campo de ação direto da
empresa, mas também às áreas administrativas da obra e aos fornecedores. O método busca
atingir todas as atividades que geram valor ao produto, sendo realizadas na própria obra ou
em outro local.
Cinco princípios básicos norteiam o Pensamento Enxuto: a especificação do valor, a
identificação da cadeia de valor, o fluxo, a produção puxada e a perfeição.
O ponto de partida para uma empresa implantar um Sistema Enxuto é a especificação
correta de valor. O significado de valor está relacionado a todas as características do produto
desejadas pelo usuário. Especificá-lo permitirá a identificação das atividades que contribuem
para que o produto atenda aos requisitos exigidos pelo consumidor. As restantes serão
consideradas fontes de desperdícios e, portanto, deverão ser eliminadas.
O segundo princípio em um Sistema Enxuto é a identificação da cadeia de valor,
entendida como o conjunto de todas as ações específicas necessárias para se levar um bem ou
serviço a passar por três tarefas gerenciais críticas: desenvolvimento do produto da concepção
até o lançamento, gerenciamento da informação do pedido à entrega e transformação física da
matéria-prima ao produto acabado. A cadeia de valor de um produto não se limita às
atividades de uma única empresa. Em geral, um grande número de firmas colaboram, para que
uma mercadoria seja devidamente transformada e chegue às mãos do consumidor. Por isso,
todas as ações relativas à produção do bem devem ser consideradas, independentemente do
local onde elas foram realizadas.
Após o valor ter sido especificado com precisão, a cadeia de valor de determinado
produto ter sido totalmente mapeada e as etapas que geram desperdícios eliminados, o
próximo passo é fazer com que as atividades fluam. Este princípio busca suprimir esperas
para a execução das tarefas. Elas ocorrem muitas vezes devido à forma de se organizar a
empresa e de se pensar a produção.
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No entanto, fazer com que produtos inúteis fluam rapidamente somente gera mais
desperdícios. Assim, a produção puxada é vital para a implementação do Sistema Enxuto.
Significa que um processo só produzir um bem ou serviço quando o cliente de uma etapa
posterior solicite. Quando isto ocorrer a fabricação deve ser realizada rapidamente.
O quinto princípio em um Sistema Enxuto é a perfeição. Pressupõe que o processo de
redução de esforços, tempo, espaço, custos e erros é infinito. Sempre será possível especificar
melhor o valor, eliminar desperdícios ao longo da cadeia, suprimir obstáculos que
interrompam o fluxo do produto e fazer com que o cliente puxe mais a produção.

3. A Produção Enxuta: surgimento e conceitos

Produção Enxuta (Lean Production) é a denominação de uma nova concepção dos
sistemas de produção, que teve origem na indústria japonesa, a partir da década de 50, mais
especificamente na Toyota Motor Company, a partir do trabalho desenvolvido por Taiichi,
Ohno e Shigeo Shingo. Diante da necessidade de produzir pequenas quantidades de
numerosos modelos de produtos, Ohno (1997) estudou os sistemas de produção norte
americanos, adaptou seus conceitos para a realidade japonesa da época, que se caracterizava
pela escassez de recursos (materiais, financeiros, humanos e de espaço físico), e aplicou novas
abordagens para a produção industrial, o que acabou consolidando, na prática, o chamado
CORIAT (1994), “Sistema Toyota de Produção ou Produção com Estoque Zero”. O conceito
Lean Thinking (Mentalidade Enxuta) é baseado no Sistema Toyota de Produção (também
conhecido pela sua sigla em inglês TPS) e foi desenvolvido em um ambiente de manufatura,
mais especificamente, na indústria automobilística. O termo “enxuto” foi adotado por
Womack e Roos (1990), visando caracterizar um novo paradigma de produção, para contrapor
ao paradigma tradicional da produção em massa. A base da mentalidade enxuta é a eliminação
de desperdícios. Na definição de Taiichi Ohno (1997) “reduzir a linha do tempo, do momento
que o cliente faz o pedido até o ponto de receber o dinheiro, removendo os desperdícios que
não agregam valor ao longo desta linha”. A Figura 1 representa esquematicamente esta
definição.

Pedido Dinheiro

Linha do tempo
(reduz pela remoção dos desperdícios sem valor agregado)

Figura 1 - Linha de tempo da produção

Fonte: Ohno (1997)

Ohno (1988) junto a Koskela (1992:72), líder do desenvolvimento do Sistema Toyota

de Produção, “define sete tipos de desperdício durante o processo de produção:
superprodução, espera, transporte, processamento desnecessário, estoque, movimento e
defeitos”. O autor diferencia dois tipos de desperdícios: atividades que não agregam valor, do
ponto de vista do cliente, mas que são necessárias no atual estágio de desenvolvimento

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tecnológico (ex.: alguns tipos de inspeção), e atividades que não agregam valor e que podem
ser eliminadas imediatamente. Na busca pela eliminação destas atividades que não agregam
valor, diversas técnicas foram desenvolvidas, estando muitas delas intimamente ligadas à
Mentalidade Enxuta. Podemos citar o Kanban, um sistema de cartões usados na produção; o
Just-in-time, um sistema baseado na produção de somente o necessário, quando requerido
pelo cliente, sem uso de estoques; 5S, utilizado para a organização e limpeza do ambiente de
trabalho; Poka-yoke, assim afirma Koskela (1992:74) “o uso de dispositivos que impedem
erros”.
Segundo alguns autores, Hopp e Spearman (1996); Bartezzaghi (1999:229); Koskela
(2000:298), “a Produção Enxuta representa uma mudança de paradigma na gestão da
produção”.
Hopp e Spearman (1996) destacam o fato de que a “essência da mudança observada na
Produção Enxuta não está nos conceitos, mas na forma de pensar a produção”. O Fordismo e
o Taylorismo, tidos como padrões de sucesso, antes do advento da Produção Enxuta, foram
concebidos sob a influência de métodos científicos reducionistas. Esta abordagem parte do
princípio de que a análise e compreensão de sistemas complexos devem ser desenvolvidas
através da divisão em partes menores e do estudo detalhado de cada uma das partes isoladas.
Ohno optou pela produção de pequenas quantidades de numerosos modelos de
produtos, para atender a uma demanda diversificada (foco no cliente) em substituição adotada
por Taylor Coriat (1994) “padronização de produtos e obtenção de redução de custos, através
da produção de grandes quantidades (produção em massa)”. O resultado é a flexibilização da
produção. Para ganhar produtividade com essa diversidade, Ohno buscou a “fábrica mínima”,
voltando sua atenção para a redução dos recursos estocados em fábrica tais como: materiais,
equipamentos, recursos humanos e área construída. A idéia era de que os estoques escondiam
as ineficiências do processo e a explicitação de problemas dava oportunidades para aprender e
melhorar o processo.
Picchi (2001) reúne os esforços de alguns autores mais recentes, para generalizar o
Sistema Toyota de Produção e entender o Lean Thinking. O autor reúne os cinco princípios de
Womack e Jones (1998) para compreender a Produção Enxuta:
1) Valor: especificar e melhorar o valor. A grande ênfase deste princípio é que o valor
deve ser identificado a partir da ótica do cliente. Embora pareça óbvio, são inúmeros os
exemplos de empresas que projetam seus produtos e determinam a forma como os serviços
serão prestados, negligenciando aspectos fundamentais para os clientes.
2) Cadeia de Valor: identificar a cadeia de valor e remover os desperdícios na
realização de um produto, desde a matéria prima até sua entrega ao consumidor final.
Observam-se inúmeras atividades que não agregam valor, do ponto de vista do cliente como:
transportes, estoques, retrabalhos. Em geral diversas empresas participam desta cadeia de
valor, com visão restrita a suas atividades, não enxergando os enormes desperdícios que
ocorrem, considerando-se a cadeia como um todo.
3) Fluxo: fazer o produto fluir. A produção ideal, do ponto de vista da Mentalidade
Enxuta, é um fluxo contínuo, peça a peça, sem estoques intermediários e nem paradas durante
o processamento. Isto traz inúmeros benefícios, dentre os quais: menores lead times (tempos
de produção), obrigatoriedade de qualidade em 100% e eliminação de vários tipos de
desperdícios, tais como movimentos e transportes desnecessários.

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4) “Puxar”: deixar o cliente “puxar”. Para a Mentalidade Enxuta, produzir mais que o
necessário, criando estoques (superprodução) é a forma de desperdício mais combatida,
inclusive por ser esta uma cultura largamente difundida pela produção em massa. Produção
enxuta significa produção na quantidade certa, na hora certa, somente para atender a
demanda.
5) Perfeição: gerenciar em direção à perfeição. Melhoria contínua, com participação
dos níveis operacionais, identificando as causas dos problemas, faz parte da Mentalidade
Enxuta e conta com métodos específicos, baseados em cinco “porquês” e ferramentas da
qualidade.
Spear e Bowen (1999) apud Picchi (2001) discutem como estas regras, na base do
Sistema Toyota de Produção, criam um ambiente com alto grau de delegação, que viabiliza
mudanças descentralizadas e contínuas, sem criar o caos.
Picchi (2001), também apresenta as capacidades citadas por Fujimoto (1999) apud Picchi
(2001):
1) Capacidade de manufatura rotinizada: de forma padronizada e precisa realizamse
atividades em todos os processos da empresa;
2) Capacidade de aprendizado rotinizada: rotinas para identificação e solução de
problemas e retenção da solução;
3) Capacidade de aprendizado evolutivo: capacidade de aprendizado intencional e
oportunístico de lidar com mudanças e construir as capacidades rotinizadas.
O aspecto denso está relacionado com produtividade, eficiência e eliminação de
desperdícios. A importância de um ritmo regular de transferência de informações é também
enfatizada, e a qualidade é interpretada como exatidão das informações transmitidas.
Santos (2002:1525) ao analisar criticamente o histórico evolutivo da aplicação de
conceitos e princípios de engenharia de produção, em empresas como a Toyota e Motorolla,
“sugere que o alcance da excelência em vários critérios competitivos é possível e, mais
importante, segue um caminho evolutivo lógico e natural”.
Este caminho evolutivo, geralmente, inicia-se pela ênfase na busca da melhoria da
qualidade do processo, o que implica esforços para reduzir a variabilidade da produção.
Comenta Santos (2002:1528) “a partir da obtenção da estabilidade do processo, passa-
se a buscar reduções nos tempos de ciclo do processo, redução de custo e, finalmente,
flexibilidade da produção”. Hill (1992) apud Santos (2002) argumenta que “a qualidade está
gradualmente se tornando um critério de entrada ou permanência em mercados competitivos”.
Nestes mercados, a obtenção da qualidade no sistema de produção é condição básica para
alcançar vantagem em outros critérios competitivos.
Essa dinâmica mundial faz com que as empresas busquem atingir um elevado grau de
competitividade, o que tem exigido das mesmas uma revisão de suas estratégias e a perfeita
visão do ambiente empresarial em que atuam. Além disso, a busca da melhoria do
desempenho, através da alta produtividade e da qualidade, torna-se imperativo para a
sobrevivência das mesmas.

4. Aplicações dos princípios da construção enxuta

Conforme Ballard; Howell (1998:16), a construção enxuta teve seu início na
percepção da reprodutibilidade dos conceitos desenvolvidos na indústria automobilística, para

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o ambiente da Construção Civil. Teve como marco principal a publicação do trabalho do

pesquisador finlandês Lauri Koskela (1992), no seu Relatório Técnico n° 72 - “Application of
the new production philosophy in the constructos industry”, publicado pelo CIFE (Center for
Integrated Facility Engineering) ligada à Universidade de Stanford nos Estados Unidos da
América - EUA.
Howell (1999) define a Construção Enxuta como “um novo caminho para o
gerenciamento na indústria da Construção Civil, com implicações nas relações comerciais e
na concepção dos projetos, planejar e controlar técnicas que reduzam o desperdício,
melhorando a confiabilidade dos fluxos produtivos”.
Conforme Formoso (2002:50), “nesse relatório, Koskela (1992) desafia os
profissionais da Construção Civil a quebrar seus paradigmas de gestão e adaptar as técnicas e
ferramentas desenvolvidas com sucesso no STP”. Em seguida, foi criado o Internacional
Group for Lean Construction - IGLC, uma organização mundial sem fins lucrativos, fundada
em 1994 por Glenn Ballard e Gregory A. Howell.
Na visão de Koskela (1994), “o processamento representa o aspecto de conversão do
sistema de produção; a inspeção, a movimentação e a espera, representam os aspectos de
fluxo da produção”. Conforme Santos (1999:513), “os processos referentes a fluxos podem
ser caracterizados por tempo, custo e valor”.
Valor que se refere ao atendimento das necessidades dos clientes, em grande parte dos
casos, somente as atividades de processamento proporcionam a agregação de valor ao
produto.
Koskela (1994), em artigo apresentado na Conferência do IGLC, em Santiago do
Chile, demonstra a importância do conceito, destacando as diferenças mais relevantes entre a
produção convencional e nova filosofia de produção resumida no quadro 1:

Filosofia convencional de produção Nova filosofia de produção

Conceito de Produção constituída de conversão, Produção constituída de conversão e fluxo. Existem

produção todas as atividades agregam valor atividades que agregam valor e atividades que não
agregam valor.
Foco de controle Custo da atividade Custo, tempo e valor dos fluxos
Foco de melhoria Aumento da eficiência pela Eliminação ou diminuição de atividades que não
implementação de novas tecnologias agregam valor, aumento da eficiência de atividades
que agregam valor de melhoria contínua e novas
tecnologias.
Quadro 1 - A Filosofia Convencional e a Nova Filosofia de Produção.
Fonte: Adaptado de Koskela (1994)

Vários pesquisadores, tais como: Dulaimi e Tamanas (2001); Alarcón e Diethelm

(2001); Formoso (2002); Picchi e Granja (2004) e Lorenzon (2008), entre outros, publicaram
desde a obra de Koskela (1992), contribuindo na disseminação da filosofia. Alarcón e
Diethelm (2001:365), por exemplo, relatam que “várias atividades foram desenvolvidas em
conjunto entre as empresas, como a implementação de métodos de identificação e redução de
desperdício de material”. Picchi e Granja (2004) constatam que, “na maioria das experiências

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de implementação da Construção Enxuta, são utilizadas ferramentas isoladas em cada obra e,

geralmente, fragmentadas, sem conexão entre elas”.
Dulaimi e Tanamas (2001), descrevem que, em Cingapura, 21 empresas da Construção
Civil certificadas na norma ISO 9000, atendendo às recomendações do relatório da
Construção Civil, publicadas em 1999, também iniciaram processos de implantação dos
conceitos da Construção Enxuta. Os autores concluem que, somente partes dos conceitos
desta filosofia foram implantadas, e apontam a resistência cultural como o grande fator,
trabalhadores desqualificados e descomprometidos, alta rotatividade e falta de treinamento,
como elementos de restrição ao sucesso da implantação.
Estudos recentes têm sido desenvolvidos com o intuito de facilitar a implantação dos
conceitos da Construção Enxuta no campo de trabalho, como tais como: Serviço de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE (2000:5); Bernardes (2003); Solomon (2004);
Teixeira et al. (2004); Salem; Solomon; Genaidy; Minkarah (2006:168); Wiginescki (2009);
Costa; Rola; Azevedo (2010); Garrido; Pasquire (2011:8); Oliveira; Freitas; Hofacker;
Ghebauer; Mendes Jr. (2011:156); Rezende; Domingues; Mano (2012:281) e Koranda;
Chong; Kim; Chou (2012:699), entre outros estudos, em que soluções foram propostas em
diversas empresas, de diversos portes e em diversos locais, para auxiliar na implantação dos
princípios da Construção Enxuta. Nas pesquisas recentes supracitadas, há preocupação na
verificação, investigação e implementação da filosofia da Construção Enxuta, tal como o foco
deste trabalho. Hirota e Formoso (2001) “advertem que a aplicação dos conceitos da
Manufatura Enxuta na Construção Civil deve resultar de um processo de transferência, e não
de réplica de práticas bem sucedidas, como a aprendizagem por meio da ação durante a
implantação dessas práticas em outros contextos”.
Entre outros autores pesquisados, destacam-se Isatto; Formoso (1998:241) que
“consideram que a visão de Shingo (1996) e Koskela (1992) são complementares”.
Destacando-se que Shingo (1996) “enfatiza a melhoria dos processos sobre as melhorias das
operações”, enquanto Koskela (1992:72), por sua vez, “propõe um foco destacando um
balanceamento entre as melhorias nas atividades de fluxo com as atividades de conversão”.
O modelo de conversão é adotado, normalmente, nos processos de elaboração de
orçamentos convencionais e de planos de obra, na medida em que são representadas, nesses
documentos, apenas atividades de conversão, sendo assim, explicitadas unicamente as
atividades que agregam valor ao produto.
Dentre outras Sanchez; Péres (2001:1433), fala sobre o “interesse na adoção da prática
da Construção Enxuta é baseado, principalmente, nas evidências empíricas, que indicam na
competitividade das empresas, nas formas de redução dos prazos, custos e aumento da
qualidade”.
No entanto Lorenzon (2008:219), “embora a implantação dos conceitos da Construção
Enxuta tenha como objetivo o aumento da competitividade das empresas, isto pode não
ocorrer imediatamente, mas fatores como do tipo de empresa, do produto e do método
empregado podem influenciar os resultados”.
Assim Koskela (2000:298), exemplifica que “uma particularidade dessa filosofia é a
relativa fase de maturação e adaptação que essa filosofia se encontra”. No entanto, Alarcón e
Diethelm (2001:377) “argumentam que a implantação dos conceitos da Construção Enxuta é
possível, independentemente, da tecnologia empregada pela empresa”.

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Já Barros Neto (1999), o planejamento da produção deve-se manter equilibrado,

evitando-se os picos de produtividade que ocasionam melhoria em determinada atividade,
mas não em todo projeto. Em seu trabalho principal, Koskela (1992:75) apresenta onze
princípios heurísticos para projeto e melhoria de fluxo de processo, que são à base da
Construção Enxuta:
- Reduzir atividades que não agregam valores. Considerando que estas atividades no
processo consomem tempo, espaço, material e mão-de-obra, não agregando valor e não
atendendo o requisito desejado pelos clientes;
- Aumentar o valor do produto, identificando as necessidades dos clientes, tanto
internos quanto externos, para projeto do produto e na gestão da produção;
- Reduzir a variabilidade da matéria prima (dimensão característica), do processo
(tempo para a execução) e na demanda (necessidade dos clientes). A dificuldade de
intervenção de cada aspecto, não é variável;
- Reduzir o tempo de ciclo, que pode ser definido como a soma de todos os tempos
(transporte, espera, processamento e inspeção) para produzir um determinado produto.
A eliminação dos tempos improdutivos provocará a compressão do tempo total dessa série de
atividades;
- Simplificar por meio da redução do número de passos ou partes, relacionando aos
sistemas construtivos a diminuição de elementos ou, principalmente, a padronização destes;
- Aumentar a flexibilidade de saída, possibilitando aumentar as características finais
dos produtos, conforme as necessidades dos clientes, vinculando ao conceito como gerador de
valor;
- Aumentar a transparência do processo, já que evidencia possíveis distorções no
processo, facilitando sua correção e propiciando o envolvimento da mão-de-obra;
- Manter o foco no controle como um processo, não por partes ou atividades isoladas,
contribuindo para eliminar o surgimento de perdas por qualidade;
- Gerar melhorias contínuas, promovendo redução do desperdício;
- Criar o balanceamento de melhorias entre o fluxo e as conversões. O paradigma deve
ser abordado tanto nas atividades produtivas quanto nas atividades de transformações; e
- Aplicar o benchmarking, consistindo como um aprendizado; podendo ser um
estímulo para alcançar a devida melhoria do processo como um todo.
Na visão de Bertelsen e Koskela (2004), há uma diferença na percepção do cliente,
entre a Construção Enxuta e a Manufatura Enxuta. “Nesta filosofia, é possível determinar os
parâmetros de valor do mercado e desenvolver os produtos de acordo com eles”; porém, na
Construção Enxuta, não há um cliente específico, já que seus produtos têm importância para
várias partes. O cliente pode ser representado por um grande número de interesses, de
diferentes perspectivas de tempo, como por exemplo, o dono, os usuários e o restante da
comunidade que têm que conviver com o produto, a avenida, a rua e outras construções
públicas.
Picchi (2003:21) enfoca que os onze princípios de Koskela (1992) foram propostos
com base no trabalho de Womack; Jones; Roos (1998), que propuseram cinco princípios
largamente disseminados e adotados em diversos setores:

5. Justificativa Teórica

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O termo “Pensamento Enxuto” (Lean Thinking) não se restringe a um sistema de

produção, esse termo está relacionado a buscar melhorias a eficiência dos seus processos
produtivos, através da criação de um ambiente de transparência em seus canteiros de obras e
da utilização de ferramentas e práticas de gerenciamento e controle da produção. Desta forma,
a apresentação dos conceitos da Construção Enxuta, neste momento, contribui com a
formulação de estratégias de melhoria e apoio gerencial para estas empresas.
Na visão de Rother; Shook (2003), “requer menos de metade dos estoques no local de
fabricação, além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior variedade de
produtos”.
No Quadro 2 apresentam-se as sugestões de Picchi (2004) para aplicação dos
conceitos de lean thinking, ao fluxo de obra, de maneira mais ampla e integrada. Estas
sugestões tomam como base as recomendações e experiências de implementação, acumuladas
em diversos setores industriais, registradas na literatura ou acompanhadas pelo autor.

Principios Exemplos de ferramentas já Sugestões para a aplicação mais amplas e

aplicadas na construção
Valor - Iniciativas de racionalização
construtiva, em geral, visando à
redução de custos, sem partir de
uma identificação sistemática do
que é valor, para o cliente, como
regra geral.
integradas
- Identificação do que é valor para o cliente.
- Revisão sistemática de processos construtivos
visando aumentar o valor oferecido ao cliente,
tanto reduzindo os desperdícios, quanto
oferecendo novas características desejadas.

Fluxo - Aplicação de mapeamento de - Mapeamento do fluxo de valor, considerando

processos.
Fluxo de valor - Aplicação de ferramentas
específicas, tais como controles
visuais e poka-yoke, em aspectos de
segurança.
- Uso de last planner para melhorar
a estabilização de fluxos de
trabalho.
- Uso de work structuring para
identificação e minimização de
desperdícios em processos.
Puxar - Aplicação de just-in-time entre
serviços ou fornecimento de
materiais específicos.
Perfeição - Uso de sistemas da qualidade com
foco prioritário em padronização de
aspectos do processo que afetam o
informações e materiais.
- Desenho de um estado futuro do fluxo de valor
identificando as melhorias necessárias e
ferramentas decorrentes.
- Criação de fluxo entre atividades, revendo a
estrutura e divisão de trabalhos entre equipes e
entre operadores, de forma a minimizar
interrupção e espera entre atividades.
- Adoção de trabalho padronizado, definindo
seqüência, ritmo, estoques.
- Utilização extensiva de formas de comunicação
direta, para puxar, no momento que sejam
necessários, serviços, componentes e materiais.
- Adoção de processos que possibilitem a rápida
exposição de problemas.
- Estabelecimento, na base da hierarquia
funcional, de procedimentos sistêmicos de

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produto. melhoria e aprendizado contínuos, acionados

sempre que ocorra qualquer variação no trabalho
padronizado.
Quadro 2 – Sugestão de aplicação dos princípios da produção Enxuta
Fonte: Picchi (2004)

6. Descrição e análise dos resultados

6.1. Estudo de caso na empresa A

A empresa A, de pequeno porte, atua no mercado de Construção Civil há mais de 12
anos, com sede no município de Santa Maria. Suas principais atividades são todas voltadas
para o setor da construção civil. Possui um quadro de funcionários em torno de 16
colaboradores diretos e, ainda estimava mais de 30 colaboradores indiretos subcontratados por
meio do processo de terceirização de mão de obra, uma vez que a empresa analisada possui
mais de uma obra realizada ao mesmo tempo no município, tornando assim mais econômica a
contratação da mão de obra.
Observou-se que a empresa adquiriu extensa experiência por meio de dezenas de obras
diversificadas como casas de baixo e alto padrão, prédios de pequeno porte, manutenção em
edificações e serviços de obras públicas para prefeituras.
Na abertura da conversa, iniciou-se com a seguinte pergunta: “A empresa pratica a
filosofia da Construção Enxuta, conhecida também como “Lean Construction”?”. Os técnicos
respondentes observaram que já ouviram falar, mas que não conhecem esta filosofia da
Construção Enxuta. Informaram desconhecer o termo, apesar de serem profissionais do
quadro de engenheiros civis e técnicos com longa experiência no segmento de Construção
Civil, poucos tem tempo para atualizações.
No entanto, pôde-se aferir neste estudo de caso e nas visitas realizadas de campo, que
a Empresa A tem adotada uma postura voltada à produtividade. Possui como vantagem
competitiva, a experiência de controle de obras, por meio do diário em que são apontadas as
medições e ocorrências do cotidiano.
São registradas nas atividades, medições de avanço e paradas por ocorrências de
intempérie do tempo, falta de material ou mesmo por outras atividades inerentes para as quais
há uma classificação em códigos para serem analisadas. Os dados evidenciam que o diário de
obra é o documento básico de análise e o principal guia para procedimentos de composição
dos relatórios de medição econômico-financeiro e indicadores de produtividade.
A razão deste documento é visualizar e acompanhar a situação atual da obra.
Constatou-se que a Empresa A, por não ter certificação, tende a seguir os procedimentos
exigidos por seus clientes, aplicando-os e agregando-os às suas práticas.
Seu desenvolvimento sustenta-se mais na observação das empresas que são
Benchmarking, razão de sua permanência neste mercado competitivo. Possui grande potencial
de desenvolvimento da filosofia da Construção Enxuta, visto que na sua conduta parte destes
princípios foram observados. Verificou-se, também o interesse na implementação das
ferramentas. Não obstante, um ponto negativo volta-se ao desafio de promover mudança na

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cultura organizacional da empresa pesquisada, visto que muitas atividades tidas como vícios
devem ser eliminadas frente à nova mentalidade.

6.2. Estudo de caso na empresa B

A Empresa B, de médio porte, foi fundada há mais de 26 anos, possui três sócios que
quando se conheceram tinham o mesmo sonho de montar uma incorporadora na cidade de
Santa Maria, decidiram concretizar seus sonhos, dando início ao que hoje é uma conceituada
incorporadora e construtora na região.
Desde o início de suas operações, a constante busca por uma empresa que promovesse
a sustentabilidade econômica, social e ambiental, está concretizada em projetos já entregues e
em elaboração na região, também são realizados e executados projetos em todo o estado do
Rio Grande do Sul. Tendo como valores diferenciados:
Portar-se de maneira ética e profissional; relacionando-se com os colegas de trabalho
praticando a sinceridade e honestidade; voltado a sempre estar atento as práticas sustentáveis
e cuidando do meio ambiente; nunca deixando de ser cordial com os clientes, colegas e
fornecedores; buscar inovar sempre e jamais deixar de valorizar a equipe.
Este compromisso aliado ao bem-estar dos colaboradores, investidores e clientes,
consolidou-se no seu maior patrimônio.
Comprometida com a filosofia da Construção Enxuta, foco deste trabalho, identifica
oportunidades de conceber, viabilizar e materializar, por conta própria ou em parceria,
entregando bens e serviços que geram resultados econômicos, satisfazendo as necessidades
humanas, enquanto que buscar e reduzir os impactos ambientais durante seu ciclo de vida faz
com que a Empresa B mantenha sua permanência no mercado.
Na apresentação da empresa, os assuntos relacionados obtiveram melhor sucesso,
devido a que o principal respondente é sócio proprietário da empresa que, além de ser
graduado em Engenharia Civil, também é Mestre em Gerenciamento de Obras, possuindo
ótima visão de Administração dos negócios, estando comprometido com os resultados.
Com uma conduta própria na aplicação da filosofia da construção enxuta, os gestores
argumentaram que não basta só o processo logístico, mas, também atuarem em segurança
buscando a melhoria contínua de seus produtos e serviços, visando à satisfação de seus
clientes, colaboradores e da sociedade.
Toda movimentação dentro do canteiro de obra é de responsabilidade exclusiva da
empresa, do qual todos os equipamentos de proteção individual são próprios. A empresa
mantém o plano de manutenção preventiva, uma vez que estes equipamentos trabalham com
vidas. Os materiais que são empregados, visando o sentido logístico, é o que mais dificulta a
empresa, exigindo maiores cuidados, pois em qualquer desvio no planejamento, os atrasos
tornam-se evidentes, comprometendo o cronograma da obra.
A empresa sempre tem que ter o total controle de todos os setores para poder ter
respostas mais rápidas que refletem na visão dos departamentos de planejamento, produção e
qualidade.
Para responder aos questionamentos, não houve necessidade de aprofundar-se na
filosofia da Construção Enxuta com muitos detalhes, visto que os princípios da Construção
Enxuta são conhecidos por seus colaboradores tidos como linha de frente, devido à Empresa
manter uma consultoria que desenvolve treinamento e promove palestras sobre o assunto para

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todos seus funcionários. Nesta Construtora configurou-se a prática da filosofia como conduta,
e seguida de suas próprias normas e procedimentos.

6.3. Estudo de caso na empresa C

A Empresa C, considerada de grande porte, fundada há mais de 39 anos, tendo mais de
600 pessoas no seu quadro de colaboradores com atuação em toda região Sul do Brasil. Possui
certificação ISO 9001e ISO 14001 desde 2007. Atua nas áreas de negócios focadas nas
demandas de cada segmento. Sua estrutura flexível favorece a mobilização de recursos e
especialistas adequados para cada tipo de projeto, mantendo um alto nível de competitividade
e agilidade.
Possui um recurso de sistema integrado de gestão, o MS (Management System), o qual
assegura que tanto os requisitos contratuais dos clientes quanto os objetivos da organização
sejam atingidos. Este sistema contém todas as orientações necessárias para as operações da
empresa, como a filosofia empresarial, o modelo de organização e os processos das atividades
requeridas pelo modelo de negócio, em consonância com os requisitos das normas
internacionais de qualidade, saúde, segurança e meio ambiente.
Na Gestão da qualidade, possui um SIG (Sistema Integrado de Gestão). Assim, as
orientações para o atendimento do SIG são apresentadas no Management Book que atende
aos requisitos da norma brasileira NBR ISO 9001, garantindo assim, a satisfação dos clientes
e as melhorias necessárias para o crescimento da empresa.
A empresa assegura que todas as atividades são desenvolvidas; visando,
fundamentalmente, à proteção do ser humano e a preservação de seus ativos. Por atuar em
mercado diversificado na Construção Civil, a empresa possui uma gestão Green Building, que
tem como foco principal o levantamento, em cada empreendimento, de todos os aspectos
ambientais envolvidos e respectivos impactos, além de toda a legislação em função da
natureza das atividades que serão desenvolvidas. Com base nessas informações, medidas de
controle são definidas para garantir que, tanto a política ambiental da empresa quanto seus
objetivos e indicadores sejam plenamente atingidos.
A Empresa C, possuidora de Gestão Estratégica (Benchmarking), que tem o objetivo
de melhorar as funções e processos de uma empresa, além de ser um importante aliado
para vencer a concorrência, uma vez que o benchmarking analisa as estratégias e possibilita a
empresa criar e ter ideias novas em cima do que já é realizado, assim preparando para atuar
em todo o ciclo de vida do empreendimento. Dessa forma, a empresa tem como estratégia,
atuar em todo o ciclo de vida de um empreendimento. Por meio do desenvolvimento de
parcerias com clientes e fornecedores, buscando os melhores prazos, qualidade e preços, que
atendem às exigências do mercado atual e na inovação de tecnologias emergentes.
Foram discutidos os itens do conteúdo da filosofia da Construção Enxuta junto com a
equipe do Project Team e gestores envolvidos no processo. Foram discutidos, também o uso
das ferramentas do STP na Construção Civil e sua aplicabilidade; porém percebeu-se a
resistência quanto sua aplicação, devido à cultura da empresa ter desenvolvido seu próprio
sistema em detrimento a outras ferramentas, mesmo que isoladas.
Assim sendo, observou-se na visitação que a Empresa C tem uma conduta fixada na
execução de seus procedimentos da ISO 9001e ISO 14001, que desde 2007 conquistou sua
certificação. O fato de a Empresa C ser um Benchmarking para outras construtoras, deixou

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evidente o comprometimento da equipe dentro do processo. Nas respostas obtidas, nota-se

que Construção Enxuta não é um nome familiar, mesmo aos engenheiros mais experientes.
Ao comentar-se sobre os princípios da Construção Enxuta e seu relacionamento nas
normas aplicadas na empresa, constatou-se que o entendimento é o mesmo noutra forma de
abordagem. Verifica-se que esta empresa não utiliza os princípios da Construção Enxuta
como filosofia, e seus colaboradores ao serem indagados, também desconhecem o termo
academicamente, mesmo os mais antigos colaboradores com mais de 26 anos de atuação na
função de gerentes de contratos.
Esta pesquisa in loco permitiu concluir que na Empresa C é válido, pois apesar de essa
Construtora não praticar totalmente a filosofia da Construção Enxuta, sua conduta direciona
às suas próprias normas e os procedimentos da norma ISO 9001. Para concluir este artigo,
segue-se um comparativo demonstrando a relação entre as três empresas, tornando evidente
sua conclusão.

6.4. Comparativo entre as empresas A, B e C

No intuito de atingir o objetivo desta pesquisa, o Quadro 3 evidencia um comparativo
da aplicação dos 11 princípios da Construção Enxuta nas três empresas pesquisadas:

Empresa A Empresa B Empresa C

1 - Redução de atividade que não agregam valor ao cliente

- Canteiro de obra com layout mal - Possuem conhecimento dos - Implantação de uma logística
arranjado. princípios. interna minimizando as distâncias
- Não tem sistema de logística - Funcionários participam de e os processos.
interna. treinamentos para boa execução - Proporciona um layout
- Desconhece os princípios da dos princípios envolvidos na diferenciado facilitando as tarefas.
construção enxuta. construção enxuta.
2 - Aumento de valor ao produto final considerando os requisitos do cliente
- Seguem o que esta em contrato - Empresa relata que o produto - A empresa busca entregar ao
para não agregar valor a mais ao final entregue, é específico e cliente um produto com valor e
cliente. proposto para um mercado qualidade no mercado, resultado de
-Sem planejamentos de tarefas. exigente em qualidade. seu Management Book.
- Buscam sempre adiantar algum - Buscam uma definição de
serviço. tolerâncias de aceitação de
serviços, para liberação da próxima
etapa.
3 - Redução da variabilidade do processo
- Geralmente são conferidas as - Com a aplicação dos - Empresa certificada na ISSO
quantidades e se os materiais não procedimentos de qualidade, evita 9001, 14001; com isso, percebe de
estão danificados. falhas e erros no planejamento e forma diferenciada as perdas e
- execução do serviço é feita por execução dos serviços, com isso desperdício ocorridos no canteiro
etapa, uma seguindo a outra. evitará atraso na entrega da obra. de obra, buscando sempre
melhorias contínuas.
4 - Redução do tempo de ciclo das atividades
- Os gestores conhecem o princípio - Sendo especialista nesta área e - Procuram reduzir as atividades
e fazem o controle diário da obra, por meio de sua experiência, são que não agregam valor.
evitando desperdícios e perdas. utilizados métodos e - A busca da melhoria contínua dos

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procedimentos que desenvolvam processos ajuda na redução do

dispositivos facilitadores. tempo gasto.
5 - Simplificação do processo eliminando etapas e atividades
- Não é aplicado esse tipo de -Disponibilizam kits de material no - Seus trabalhos passam por um
princípio, desconhece a local de trabalho. fluxograma em que é possível a
simplificação de passos nas -Simplificam processos para ganho verificação de cada processo,
atividades de execução. de tempo final. definindo assim suas etapas.
6 - Aumentar a flexibilidade de entrega de produtos diferenciados
- Seus colaboradores entendem que - Para melhor compreensão do - A empresa busca atender de
conforme o padrão de obra é a produto final, é feita uma maquete forma específica gerando valor ao
execução, quando aumenta o eletrônica facilitando a visão real produto, possibilitando mudanças
padrão também aumentaria o do produto desejado. rápidas, para satisfazer as
prazo. exigências do consumidor.
7 - Aumentar a transparência do processo
- A empresa não possui padrão - Foi Criado um planejamento - A empresa afirma que esse é um
adequado, sempre tenta seguir o adequado, permitindo ao gestor da dos diferenciais, sua meta é sempre
contrato ou as regras do cliente. obra, supervisionar e fiscalizar o buscar melhoria nos resultados.
andamento dos serviços, - Utilizam de dispositivos de
coordenando ações estratégicas visualização e comunicação no
para redução de custo. canteiro, como mural para
divulgação de indicadores, prazos,
metas.
8 - Foco no controle no processo global
- Não Utiliza de parcerias com - O sistema de qualidade atua - Seguem o sistema de certificação
fornecedores. como padrão, não permitindo e qualidade que possuem.
- Buscam Identificar os valores do trabalhar isoladamente um cliente.
produto, possibilitando uma visão - O sistema atua como um todo e
mais ampla do percurso do não em partes isoladas.
produto até chegar ao consumidor.
9 - Introduzir melhorias contínuas no processo
- A empresa busca entregar um - Possui uma equipe que busca - Introduzem os procedimentos de
ótimo produto final para se garantir implantar melhorias em vários ação corretiva e preventiva,
no mercado. setores. identificando os problemas e suas
prováveis causas.
10 - Balanceamento de melhorias entre fluxos e conversões
- Pretendem usar algum método - A empresa pratica o equilíbrio de - Adota uma forma de controle de
que venha facilitar o contexto nas fluxo e conversões, buscando estoque e fluxo de materiais
próximas obras. mostrar o conhecimento da assegurando que partes dos
filosofia para empresas princípios configuram-se com a
interessadas. lógica da construção enxuta.
11 - Aplicação de boas práticas do Benchmarking
- A empresa não é certificada, mas - A empresa relata que seu - A empresa Conhece os processos
possui qualidade no seu produto Benchmarking é o resultado das e sempre busca melhorias através
entregue, com isso conclui que seu obras construídas dentro do padrão do aprendizado de práticas de
Benchmarking é mantido pela exigido pelos seus clientes. outras empresas.
qualidade e o cumprimento
estipulado dos prazos de entrega
final da obra.

Quadro 3 – Comparativo dos princípios utilizados entre as empresas A, B e C.

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Fonte: Elaborado pelo autor

As entrevistas foram realizadas com o objetivo de interrogação direta das pessoas,

cujo comportamento se desejava conhecer, possibilitando a obtenção de dados, a partir do
ponto de vista dos pesquisados.
A Empresa A desconhece os princípios da construção enxuta, sendo que qualidade
para esta empresa significa seguir processos determinados pelas Especificações Técnicas de
seus clientes. Age de formas diferentes na atuação, quando trabalha como subcontratada nas
obras de grande porte, atua conforme a exigência do contratante, mas não aplica nas demais
obras, concluindo que não há padrão e consistência de aplicação dos princípios de construção
enxuta.
Percebeu-se que existem mais um sistema de modismo ou cópia de processos das
empresas reconhecidas por elas como Benchmarking, também ficou evidente que a filosofia
de Construção Enxuta é totalmente desconhecida, fato contribuído pela não certificação;
porém, o conteúdo de seus respondentes ficou claro que possuem grande potencial e desejo de
melhoria. Demonstrou grande interesse de implementação, apesar de não terem profissional
qualificado para esta tarefa.
Na Empresa B, quando da apresentação da filosofia, demonstra o comprometimento
da construtora para com a satisfação do cliente e a melhoria contínua dos serviços oferecidos.
Seu principal respondente declarou que é um conhecedor da filosofia e pratica os princípios
na empresa, promovendo palestras e incentivando seus gestores aos cursos de
aperfeiçoamento.
A empresa com mais de 26 anos de mercado e que tem em seu currículo a busca
contínua de melhorias e foco total na satisfação do cliente. Além dos certificados, a empresa
já possui a mais de 10 anos o atestado de qualificação que tem como objetivo a otimização da
qualidade dos materiais, componentes, sistemas construtivos, projetos e obras nos
empreendimentos do Governo do Estado do Rio Grande do Sul, portanto nada mais pertinente
do que as novas certificações para comprovar o nosso compromisso.
Na Empresa C, os gestores são conhecedores da filosofia da Construção Enxuta, mas
ao serem abordados quanto à aplicação dos princípios foi respondida que, por política da
empresa, possui um sistema único e corporativo.
Na Empresa C, as respostas do questionário apontam para um fato conclusivo para
esta pesquisa: os gestores não conhecem a filosofia da Construção Enxuta e pouco se ouviu
falar, mesmo os mais experientes. Apenas o gestor da Qualidade pareceu ser o mais
atualizado, tanto no conhecimento quanto na sua aplicação. No contexto, a Empresa C
mostrou que, apesar da não aplicação da filosofia, seu método, o Management Book configura
o sucesso desta empresa como um todo. Com isso, conclui-se que empresas de grande porte
possuem sua própria filosofia que, de certa forma, leva ao mesmo objetivo.

7. Conclusões
Com base na revisão bibliográfica e nos resultados mostrados ao longo deste trabalho,
são apresentadas as principais conclusões.

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Como problema de pesquisa o trabalho abordou a questão: “Introdução dos princípios

da filosofia de construção enxuta em construtoras de Santa Maria?”.
Na procura pelo sistema de gerenciamento da produção mais adequado às
características do setor da construção civil, a construção enxuta parece ser a melhor solução
para os problemas dos processos produtivos. A Lean Construction, ao sugerir soluções
alternativas para a melhoria dos processos construtivos, não se baseia, exclusivamente, na
implementação de novas tecnologias e direciona os esforços para a racionalização dos
processos, através da otimização dos fluxos existentes entre as diversas atividades necessárias
à execução da obra. A construção enxuta consegue adaptar-se às peculiaridades apresentadas
pelo setor da construção.
A pesquisa qualitativa realizada por meio de Estudo de Caso Múltiplo, verifica as
práticas da Construção Enxuta em Construtoras na cidade de Santa Maria - RS.
Foram discutidos os itens da filosofia da Construção Enxuta e os princípios que os
entrevistados, gestores das empresas pesquisadas, consideram relevantes na aplicação dos
processos internos das empresas analisadas.
Discutidos os itens do conteúdo da filosofia da Construção Enxuta junto com a sua
direção e gestores envolvidos no processo, foram, também argumentados o uso e
conhecimento das ferramentas da Manufatura Enxuta na Construção Civil. Percebeu-se que,
na Empresa B, o objetivo foi alcançado integralmente, devido haver comprometimento na
aplicação da filosofia da Construção Enxuta. Dessa forma, a Empresa B tornou-se
considerada Benchmarking neste mercado da Construção civil, como referencia para seus
principais concorrentes.
Foram verificadas nas Empresas A e C, analisadas por meio de seus principais
respondentes, que a filosofia da Construção Enxuta é de desconhecimento do tema. Porém, ao
abordar, detalhadamente, por meio de apresentação os princípios básicos dessa filosofia,
observou-se que seus respondentes aplicam em partes, de forma não estruturada e adaptada,
conforme a política de qualidade de cada empresa.
As práticas de gestão fundamentadas nos princípios e métodos da construção enxuta
são totalmente viáveis a qualquer tipo de empreendimento na Construção Civil, e deve ser
aplicada para tornar mais competitiva a empresa que detém a vontade de fazer posse e uso
dessa filosofia, que busca aperfeiçoar todo o processo de produção, desde a concepção do
projeto até a conclusão da obra. O ramo da construção civil está ficando mais competitivo
com o passar dos anos, e incumbe a cada empresa a utilização de estratégias para ter sucesso
nesta disputa pelo mercado. As ferramentas da construção enxuta auxiliam as construtoras
para que tenham um maior controle na produção e na gestão de suprimentos, procurando
evitar retrabalhos e desperdícios que são comuns nesse importante seguimento. Como a
Construção Enxuta não se baseia em implantação de novas tecnologias, ela indica ideias e
soluções alternativas para a melhoria dos processos construtivos através da racionalização das
atividades e otimização dos fluxos existentes, necessárias à execução da obra. Assim sendo,
essa filosofia pode ser destacada como uma das melhores soluções para o sistema de
gerenciamento da construção. Embora pareça ser um processo de fácil implementação, na
aplicação dessa metodologia precisa-se de muita dedicação, empenho e organização, para que
seus resultados sejam alcançados com sucesso, pois se trata de uma mudança não somente
administrativa, mas cultural.

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