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UM MODELO DE PCP DE CURTO PRAZO PARA A CONSTRUÇÃO CIVIL

Conference Paper · June 2019

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Ricardo Luiz Machado

Pontifical Catholic University of Goias (PUC Goiás)
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III SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INTERNACIONAIS, III
SIMPOI, Fundação Getúlio Vargas, Escola de Administração de Empresas de São Paulo, 25 a 28 de setembro de 2000

UM MODELO DE PCP DE CURTO PRAZO PARA A CONSTRUÇÃO CIVIL

Ricardo Luiz Machado

Doutorando em Engenharia de Produção – PPGEP/UFSC
Mestre em Engenharia de Produção – PPGEP/UFSC, Professor da UCG/GO

ABSTRACT

This paper discusses the application of the principles and tools of the lean construction. The traditional
conceptual basis of construction is criticized and a new paradigm of construction is proposed.
In order to guarantee the production flow it is proposed a new production planning and control
techniques called lookahead planning and weekly planning.
A practical building site experience oriented to short term planning is described and the benefits
obtained.

RESUMO

Este trabalho apresenta uma discussão sobre a aplicação dos princípios e ferramentas da construção
enxuta – lean construction – em processos produtivos de empresas do setor da construção civil.
Constata-se que o projeto da construção civil requer transformações radicais, iniciadas a partir da
reconcepção de seu modelo tradicional de conversões para o modelo de fluxos e conversões, sugerido
pela filosofia de construção enxuta.
Apresenta-se em seguida um modelo de planejamento e controle da produção destinado ao curto prazo,
como um meio eficaz de se estabilizar e garantir o fluxo de produção.
Na sequência do trabalho descreve-se os resultados de uma intervenção voltada para o
desenvolvimento do processo de planejamento de curto prazo realizada em uma empresa do setor da
construção.

KEYWORDS: lean construction; short term planning.

PALAVRAS-CHAVE: construção enxuta; planejamento de curto prazo.

III SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INTERNACIONAIS, III
SIMPOI, Fundação Getúlio Vargas, Escola de Administração de Empresas de São Paulo, 25 a 28 de setembro de 2000
SUMÁRIO
1. Introdução
2. O novo paradigma de administração da
produção para a construção civil
2.1. O modelo dos fluxos e conversões
2.2. Administração do processo produtivo
sob a ótica da construção enxuta
3. O enfoque no planejamento de curto
prazo como solução para garantir o fluxo
de produção
4. O modelo de PCP de médio e curto prazo
para as empresas do setor da construção
4.1. Planejamento de médio prazo: o
Lookahead Planning
4.2. Planejamento de curto prazo: o Weekly
Planning
5. Uma aplicação do planejamento de curto
prazo
6. Conclusões
Referências bibliográficas
1. INTRODUÇÃO
O setor da construção civil historicamente
buscou inspiração nas práticas da manufatura
seriada para organizar seu processo de
produção. Koskela (1992) sustenta que, por
muito tempo, se buscou uma solução para os
problemas do setor da construção civil através
da industrialização - pré-fabricação e
modularização dos componentes da construção.
Mais recentemente, segundo este mesmo autor,
outra solução trabalhada pelas empresas
construtoras nos países desenvolvidos focou
esforços na utilização de sistemas de
Construção Integrada por Computador – ou os
CIC - Computer Integrated Construction -
derivados dos sistemas de Manufatura
Integrada por Computador - os CIM - Computer
Integrated Manufacturing. Além disso, alguns
países, como o Japão, voltaram-se para a
iniciativa de utilizar a robotização e a
automação nos processos construtivos como
saída para os problemas enfrentados nos
processos produtivos da construção.
Embora algumas das propostas
apresentadas anteriormente tenham logrado
relativo sucesso, ainda se apresentam como
soluções bastante limitadas para a melhoria
efetiva do processo produtivo da construção
civil. Parte dessa limitação se deve às
peculiaridades presentes no ambiente produtivo
do setor, associadas ao alto nível de
complexidade no processo produtivo, geração
de produtos únicos, concentração temporária de
recursos em função de estágios evolutivos do
produto com ciclos de vida definidos e uso
intensivo de mão-de-obra, dentre outras
particularidades. Ressalte-se ainda dificuldades
de integração entre tecnologias de processo
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e a gestão do processo produtivo como um todo.

Nesse sentido, atualmente existe uma outra tendência na manufatura cujo impacto parece
ser bem mais positivo que as soluções sugeridas para resolver os problemas da construção,
baseadas em tecnologias de informação e automação. Essa tendência é centrada em uma
nova filosofia de produção que não se baseia na implementação de novas tecnologias, mas
na aplicação de teorias e princípios básicos de gestão relacionados à melhoria dos processos
de produção.

Intitulada Construção Enxuta – uma adaptação da produção enxuta ao contexto específico

do setor da construção civil - esta nova filosofia de produção, embora ainda pouco utilizada
pela indústria da construção, apresenta-se como uma solução mais adequada para os
problemas do setor. Isso se deve à sua característica de baixa utilização de tecnologias de
hardware e software em termos de máquinas, robôs, sistemas computacionais de gestão ou
de automação, que são substituídas por soluções tecnológicas mais simples baseadas no
envolvimento da mão-de-obra. Verifica-se que tais características da construção enxuta
apresentam bastante coerência com as peculiaridades do setor da construção visto que
levam em consideração a dificuldade de implementação e rigidez gerada por uma nova
tecnologia de processamento.

2. O NOVO PARADIGMA DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PARA A

CONSTRUÇÃO CIVIL

No contexto da tradução das práticas da manufatura para o setor da construção civil e do

enfoque voltado para a gestão dos processos produtivos (em vez da implementação de
tecnologias sofisticadas baseadas em computador ou na automação), torna-se necessário
entender o paradigma organizacional adotado pelas empresas construtoras nas últimas
décadas.

Uma grande influência da manufatura para os sistemas produtivos da construção foi a

configuração dos processos construtivos de acordo com o modelo de conversões (ou de
transformações) segundo o qual o que acontece em um sistema de produção envolve
genericamente a entrada de recursos, a conversão destes e a geração de saídas do processo
– o produto da construção, de acordo com a Figura 1:

Entradas Processo de Resultados

Produção

Sub-processo 1 Sub-processo 2 Sub-processo n

.....
.
Figura 1 – O modelo de conversões
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De acordo com a lógica do modelo de conversões apresentado na Figura 1, um processo de

produção pode, e deve, ser dividido em subprocessos a fim de facilitar a gestão sobre o
mesmo. Busca-se, então, a otimização dos subprocessos como forma de otimizar o
processo de produção como um todo. Esse último, por sua vez, alcança a maior otimização
possível através do somatório de todas as melhorias geradas em cada subprocesso
isoladamente. A melhoria dos subprocessos é comumente baseada na adoção de tecnologias
e a avaliação de desempenho é monitorada através de índices de produtividade,
determinados especificamente para cada operação produtiva. O incremento da eficiência de
uma operação produtiva, representando um subprocesso, é obtido pelo aumento do valor de
seu índice de produtividade.

De uma maneira geral, o modelo de conversões de acordo com o qual o processo produtivo
da construção está estruturado apresenta as seguintes peculiaridades (Koskela, 1992):
1 - o processo de produção é uma conversão de entradas (insumos como materiais,
informações, energia, ferramentas, equipamentos e mão-de-obra) em uma única saída (uma
obra);
2 - o processo de produção pode ser dividido em subprocessos, os quais também são
considerados como conversões;
3 - o custo do processo como um todo pode ser otimizado através da minimização do custo
de cada subprocesso isoladamente ;
4 - o valor do produto (resultado final) de um processo está associado aos custos dos
insumos (entradas) consumidos.

Sobre o quarto item enumerado anteriormente, pode-se constatar a obsolescência de tal

fundamento do modelo de conversões quando se pensa no conceito atual de valor, que
compreende tudo aquilo que contribui para a criação de atributos relevantes para o cliente
final. Sendo assim, não se pode associar indiscriminadamente custos de insumos ao valor
do produto final pois muito do que acontece em processos produtivos ineficientes não
contribui em nada para a agregação de valor.

2.1. O MODELO DOS FLUXOS E CONVERSÕES

Quando o modelo convencional de administração da produção, enxergando exclusivamente

as conversões que acontecem no sistema, é visto sob a ótica da construção enxuta, conclui-
se haver um erro grave na análise e gerenciamento das operações do processo produtivo.

Ao focar sua atenção somente nas conversões, o modelo convencional despreza os fluxos
físicos existentes entre elas, ou seja, despreza todas as operações referentes a transportes
(de equipamentos, ferramentas e materiais até o posto de serviço onde será executada uma
operação produtiva), movimentação dos operários, espera (por materiais, ferramentas,
ordens de serviço, cura de materiais, etc.) e atividades de inspeção necessárias ao controle
de qualidade (Koskela, 1992). Para a construção enxuta é fundamental a consideração dos
fluxos entre as atividades. Tais fluxos são vistos como desnecessários ao processo
produtivo, devendo ser eliminados, partindo-se do princípio de que eles não agregam valor
ao produto final do ponto de vista do consumidor. Entretanto, o que se vê na prática da
construção civil é a desconsideração da existência dos fluxos ou a consideração de todos
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eles como partes das atividades de conversão. E quando vistos dessa forma, os fluxos
passam a ser tratados como operações agregadoras de valor.

Essas interpretações equivocadas estão presentes nos métodos convencionais de controle da

produção e aumento de produtividade. O princípio da minimização dos custos leva a uma
situação de busca por altos índices de utilização das máquinas, podendo gerar buffers
(espaços de tempo ociosos) entre atividades, além do que esta forma de produção não
consegue identificar os impactos causados por determinadas operações sobre a eficiência de
outras subseqüentes pois não enxerga o relacionamento entre elas.

A forma convencional dos processos produtivos só admite a melhoria dos subprocessos

através da implementação de novas tecnologias, o que leva muitas vezes a investimentos
em processos com grande presença de atividades não agregadoras de valor, chegando até a
aumentar a presença delas, quando deveriam ser reduzidas ou, se possível, eliminadas.

Ao focar a atenção exclusivamente no controle e aperfeiçoamento dos subprocessos, o

modelo de produção por conversões não apenas negligencia, mas chega a deteriorar a
eficiência dos fluxos de maneira generalizada. Esta negligência torna-se ainda mais grave
se considerarmos que nos processos mais complexos os fluxos representam um percentual
sobre o custo total superior ao das conversões. Conforme Plossl in Koskela, 1992, existe
uma convergência de opiniões acerca de que os processos fora de controle estão
diretamente relacionados à negligência dos fluxos.

A ótica de administração baseada na construção enxuta pode ser resumida através do

princípio de que processos produtivos, para serem melhorados, devem racionalizar os
fluxos entre as atividades e não apenas lançar novas tecnologias sobre elas, visto que
grandes investimentos em novas tecnologias não representam definitivamente a solução
para os problemas de processos confusos ou desorganizados.

2.2. ADMINISTRAÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO SOB A ÓTICA DA

CONSTRUÇÃO ENXUTA

Com vistas a suprir as carências do processo produtivo convencional baseado no modelo

das conversões, a partir do início da década de 90, tem-se estudado a aplicação de uma
nova filosofia de administração da produção na construção civil, amparada pela filosofia
just-in-time - JIT e pela gestão da qualidade total. Segundo essa nova filosofia, a produção
é um fluxo contínuo de materiais e/ou informações partindo da matéria-prima até o produto
final (Koskela, 1992). Nestes fluxos, o material é processado (ou convertido) sujeitando-se
a operações de inspeção e movimentação, além de poder estar na situação de espera. A
conversão é representada pelo processamento enquanto que as atividades de inspeção,
movimentação e espera constituem os fluxos da produção, os quais também podem ser
caracterizados por tempo e custo embora não agreguem valor.

O processo produtivo da construção, sob a ótica da filosofia JIT, pode ser esquematizado de
uma maneira simplificada (conforme a Figura 2 abaixo), onde os retângulos escuros
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representam as atividades do processo que não agregam valor em contraste com aquelas
que agregam, representadas pelos processamentos:

Retrabalho

Processamento
Transporte Espera Inspeção
1

Processamento
Transporte Espera Inspeção
2

Retrabalho

Figura 2 – O modelo de produção considerando fluxos e conversões

De uma maneira geral, pode-se dizer que o princípio que rege a filosofia da construção
enxuta consiste na consideração dos elementos do processo produtivo não apenas como
conversões, mas também, os fluxos existentes entre elas. A eficiência do processo, além de
depender das atividades de conversões (os processamentos), é atribuída também à maneira
como são tratados os fluxos existentes entre estas (Shingo, 1996). Considera-se apenas as
atividades de conversões como agregadoras de valor ao produto final, levando a concluir
que as atividades de fluxo devem ser eliminadas ou na impossibilidade disto reduzidas, ao
se buscar a melhoria do processo como um todo.

Koskela (1992) propõe os seguintes princípios para o projeto, controle e melhoria dos
fluxos existentes nos processos:
1 - redução da participação de atividades que não agregam valor ao produto final no
processo;
2 - redução da variabilidade dos procedimentos de produção;
3 - redução do tempo de ciclo das atividades;
4 - simplificação do processo através da redução do número de procedimentos, elementos
constituintes e ligações entre eles;
5 - incremento da flexibilidade do processo;
6 - aumento da transparência do processo para toda a empresa;
7 - controle sobre o processo como um todo;
8 - incentivo à melhoria contínua no processo;
9 - balanceamento entre a melhoria dos fluxos e das conversões.

3. O ENFOQUE NO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO COMO SOLUÇÃO

PARA GARANTIR O FLUXO DE PRODUÇÃO

O sistema de administração da produção do processo construtivo tem sido feito até então
através da organização de um conjunto de atividades direcionadas para um objetivo
comum: a execução final da obra. Essas atividades são na verdade, subprocessos de
conversões, baseados nos modelos convencionais de produção. Esta ótica da construção,
considerada como um conjunto de atividades, é compartilhada tanto pelos antigos quanto
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pelos novos métodos de administração dos processos construtivos fundamentados no

modelo das conversões.

O grande problema da visão convencional a respeito dos processos de produção é que ela
não consegue enxergar o fluxo de insumos ocorrendo entre as atividades. E se não
consegue enxergar, também não consegue tratar as atividades presentes no fluxo, em
termos de buscar eliminá-las ou reduzi-las, caso seja impossível bani-las do processo
produtivo.

Conclui-se que a melhoria dos processos produtivos envolve considerações sobre o fluxo. E
nesse sentido, a melhor forma de se considerar o fluxo consiste em planejar as ações futuras
a serem realizadas no processo de produção. Além disso, as considerações sobre o fluxo
vão estar presentes nos horizontes de médio e curto prazo, sendo que neste último mais
intensamente, visto que, em função da incerteza existente no ambiente do processo
produtivo da construção civil, muitas das decisões operacionais somente poderão ser
tomadas considerando inércias de decisão – período de tempo compreendido entre a tomada
de decisão e sua efetiva implantação – de curto prazo.

Nesse contexto, torna-se necessário desenvolver novas ferramentas de planejamento para a

construção enxuta, já que aquelas disponíveis como as redes CPM/PERT, a Linha de
Balanço e os diagramas de Gantt, apresentam-se ineficazes ao conseguirem fazer referência
somente às atividades de conversão, não contemplando operações de fluxo.

4. O MODELO DE PCP DE MÉDIO E CURTO PRAZO PARA AS EMPRESAS DO

SETOR DA CONSTRUÇÃO

O tema de discussão a respeito do processo de planejamento e controle da produção já

atingiu um nível relativamente elevado de maturidade em torno das questões básicas a
serem tratadas em tal assunto no âmbito da manufatura. Existe amplo consenso, por
exemplo, que a questão está relacionada aos problemas de inércia de decisão. Nesse
contexto torna-se necessário trabalhar com procedimentos distintos de planejamento e
controle na medida em que se evolui de horizontes de tempo de longo prazo para curto ou
curtíssimo prazo, em função de diferentes inércias de decisão.

Para cada horizonte de tempo ou cada necessidade associada de inércia de decisão deve-se
pensar em um instrumento de planejamento específico. Para o longo prazo considera-se
genericamente o diagrama de Gantt, a técnica de rede CPM/PERT e a linha de balanço. As
três técnicas baseiam-se em dados preliminares oriundos de orçamentos dos projetos, de
estimativas de tempo das atividades necessárias à realização do projeto e do
sequenciamento técnico entre elas. Alguns trabalhos sugerem vantagens no uso da Linha de
Balanço em relação às demais técnicas em decorrência de sua eficiência em responder às
perguntas básicas do planejamento referentes a quando fazer, o que fazer, quanto fazer,
onde fazer e com que recursos fazer. A Figura 3 apresenta um exemplo da Linha de
Balanço comparando-a com um diagrama de Gantt para algumas atividades existentes em
um projeto da construção:
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G ráfico d e B arras (G antt) X L inha d e B alanço

FUNDAÇÃO
ativ idades
ESTRUTURA
ALVENARIA

tem po
n
.
.
.
unidades
de
repetição
.
.
.
3
2
1

tem po

Figura 3 – A linha de balanço

Com base no planejamento de longo prazo parte-se para os planejamentos de médio e curto
prazo, denominados neste trabalho respectivamente como Lookahead Planning e Weekly
Planning.

4.1. PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO: O LOOKAHEAD PLANNING

O planejamento de médio prazo no modelo chamado Lookahead Planning apresenta o

mérito de proporcionar a ligação (antes negligenciada) entre as decisões estratégicas
tomadas no longo prazo, oriundas da Linha de Balanço, com a necessidade de definição de
ações ao nível operacional em bases que vão usualmente do dia de trabalho até a quinzena.

Apresenta-se aqui um modelo Lookahead baseado na lógica do planejamento de recursos

da manufatura – o Manufacturing Resources Planning ou MRP II – adaptado das práticas
da manufatura para o setor da construção civil.

Segundo a lógica do planejamento Lookahead, a partir de um planejamento de longo prazo,

deve-se antecipar todas as operações a serem realizadas para garantir em um futuro
próximo – cerca de 4 a 6 semanas - a consecução dos serviços aos quais estas operações
estão relacionadas como atividades constituintes ou auxiliares.

As operações auxiliares são aquelas a serem realizadas preliminarmente para permitir a

execução de operações produtivas posteriores, dentro de uma lógica de redes operacionais
associadas a cada serviço definido no plano de longo prazo. A idéia é a de que, por
exemplo, se um serviço de pintura é programado na linha de balanço para acontecer em um
determinado momento, deve ser providenciada a preparação de andaimes em tempo hábil.
Esta providência irá garantir que, na data programada para o início da pintura, o andaime
estará disponível. Para tanto, a ordem de compra dos materiais necessários à execução da
pintura deve ser emitida com a antecedência necessária. Ao mesmo tempo, deve ser
assegurada a disponibilidade de mão-de-obra para executar este serviço na data
programada. Concluindo-se, devem ser liberadas previamente ordens de produção,
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montagem ou compra, de modo a assegurar que todos os recursos necessários para a

execução de um serviço existente no plano de longo prazo estejam disponíveis nos
momentos certos. Parece elementar esta lógica, mas infelizmente não ocorre de forma
organizada na grande maioria dos canteiros de obras. Na realidade, o que acontece é que a
informalidade em que este processo se desenrola provoca a geração de negligências,
esquecimentos, omissões, enfim, falta de programação adequada.

4.2. PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO: O WEEKLY PLANNING

Tendo realizado o Lookahead Planning passa-se às decisões de nível operacional, do dia a

dia do canteiro de obras. A este planejamento de curto prazo, que usualmente ocorre em um
período de 1 a 15 dias, confere-se a importância de ser o instrumento efetivo da geração de
ações operacionais. A idéia é a de que a cada microperíodo de planejamento se tenha uma
definição segura a respeito de quais operações devem ser executadas, de modo a viabilizar
os planejamentos de níveis agregados superiores.

Uma forma usual, e já experimentada, de operacionalizar o microplanejamento consiste na

definição de períodos semanais de planejamento de curto prazo, elaborados com base na
primeira semana de planejamento do Lookahead Planning.

Procura-se chegar a um consenso sobre a emissão de ordens de produção de qualidade,

consideradas assim aquelas que obedecerem aos seguintes aspectos exigíveis para a
operação:
1. boa definição de uma operação, de forma que se possa estabelecer parâmetros de
medição e de controle da qualidade;
2. seqüência adequada no processo construtivo;
3. tamanho compatível com o período de planejamento, com a política de pagamento e com
a questão motivacional (se a tarefa é muito grande, o operário se desmotiva com sua
execução, por não conseguir enxergar o seu término tampouco associar o seu empenho com
a quantidade de trabalho e a remuneração combinada);
4. possibilidade efetiva de ser executada, em função da disponibilidade de todos os recursos
necessários à sua execução.

Monitoram-se eventuais desvios que possam ocorrer na semana de planejamento através da

programação de reuniões de acompanhamento, que normalmente ocorrem no meio da
semana.

Usualmente, a cada sexta-feira acontece uma reunião para definir o planejamento da

próxima semana de trabalho. No início da semana, cada equipe de produção tem em mãos
as tarefas que irão desempenhar ao longo da semana de trabalho.

A ligação entre o Lookahead e o planejamento de curto prazo acontece por meio da geração
de cartões de produção para todas as tarefas previsíveis para a conclusão final da obra. São
produzidos, então, diversos cartões de produção – associados às diversas tarefas que
ocorrem no canteiro de obras – que formam uma espécie de estoque de ordens de produção,
liberadas a cada elaboração do Lookahead e confirmadas através da entrega às equipes de
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produção no planejamento de curto prazo. A Figura 4 ilustra um exemplo de um cartão de

produção:

CARTÃO DE PRODUÇÃO Preparação da Tarefa:

EQUIPE:

TAREFA:

LOCAL:
Quantidade realizada:
DATA DE INÍCIO:
Data realizada:
DATA DE TÉRMINO:
Início: Término:

Figura 4 – Cartão de produção

A dinâmica do trabalho com cartões de produção cria um ambiente de compromisso com a

execução de tarefas e assegura o cumprimento dos prazos do planejamento, através da
formalização das ordens de serviços que fluem pelo canteiro de obras.

5. UMA APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO

Visando à verificação do processo de planejamento de curto prazo, foi analisada uma obra
em execução por uma empresa de médio porte localizada na cidade de Florianópolis, no
Estado de Santa Catarina. Nesse sentido, foi realizada uma intervenção de duração de 5
semanas visando a implementar o planejamento de curto prazo, entre os dias 10 de janeiro e
11 de fevereiro de 2000.

A obra objeto do estudo foi um edifício residencial alto, possuindo 11 pavimentos, com 5
apartamentos por andar. Estes apartamentos possuíam características de grande
personalização em função de uma política de flexibilidade adotada pela empresa
construtora, que permitia aos proprietários dos imóveis promoverem diversas modificações
internas nos projetos.

A equipe de gerenciamento da obra era composta por 4 pessoas: um engenheiro

responsável pela administração geral da obra, um mestre de obras encarregado pela
alocação de pessoal aos serviços programados e pelo controle da qualidade, um técnico em
edificações responsável pela aquisição de materiais para o abastecimento da obra e uma
arquiteta, encarregada de promover as modificações de projeto, solicitadas pelos
proprietários dos apartamentos.

Constatou-se, no primeiro contato com o pessoal de obra, que o processo de planejamento

era desenvolvido pelo engenheiro da obra ao nível tático enquanto o mestre-de-obras
preocupava-se com os aspectos operacionais. Ao técnico em edificações cabia o
levantamento das especificações dos materiais e a colocação de pedidos a tempo de
permitir a chegada de materiais nos momentos definidos pela programação da obra.
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Logo no início da intervenção, foram fotografados todos os apartamentos de todos os

andares da obra, com a finalidade preliminar de se obter uma noção prática e sistêmica da
evolução da obra e de ritmos de trabalho. O objetivo principal, ao fotografar a obra, era de
determinar todos os serviços necessários para se executar na obra, a serem realizados nos
próximos dias até a sua conclusão final, bem como de antecipar detalhes construtivos
associados à necessidade de operações futuras (ordens de serviços). As fotos geradas foram
organizadas em um fichário contendo informações sobre o estágio evolutivo de diversos
locais da obra, tais como os pavimentos, seus apartamentos, a cobertura, a escada, a
circulação, as antecâmaras, as garagens, o térreo, o arruamento, a fachada frontal, as
fachadas laterais e a fachada traseira.

A partir da determinação dos serviços necessários à conclusão da obra, foi produzida uma
grande lista de ordens de serviço contendo todas as ações passíveis de previsão para a
conclusão da obra. Esta lista de ordens de serviço foi organizada em função das diversas
tarefas a serem executadas segundo critérios de construtibilidade e capacidade produtiva
disponível. Em outras palavras, obedecendo a uma sequência lógica, as ordens de serviços
foram incluídas nos instrumentos de programação (lookahead planning e weekly planning)
de forma a dimensionar uma carga compatível com a capacidade de trabalho disponível e
com a necessidade de conclusão da obra. A operacionalização das ordens de serviços
geradas se deu na forma de cartões de produção, como no modelo apresentado na Figura 4.
Foram geradas centenas de cartões de produção, produzindo assim um estoque de ordens de
serviços a serem liberadas nos momentos oportunos.

As ordens de serviços eram seqüenciadas considerando-se, sempre, o trabalho da próxima

semana. O repasse das ordens de serviços aos trabalhadores era feito por intermédio do
mestre de obras, que levava diversos cartões a cada líder de equipe, informando exatamente
o que deveriam fazer em termos de local, quantidade de serviço, equipe e aspectos de
qualidade de execução.

As reuniões com o mestre de obras para discutir a evolução dos serviços planejados e para a
entrega de novos cartões de produção, contendo novas ordens de serviços, aconteceram nas
primeiras duas semanas, nas terças e sextas-feiras. Na reunião das sextas-feiras, procurava-
se seqüênciar todas as ordens de serviços para a semana seguinte, organizadas por equipes
de trabalhos, dispostas para cada dia da semana. Às terças-feiras, verificava-se o andamento
do planejamento das sextas-feiras e promovia-se o replanejamento, caso necessário, em
função de algum atraso em uma atividade programada para acontecer naquela semana. O
não cumprimento de tarefas decorreu, principalmente, de interferências de chuvas, falta de
materiais e carência de informações de projeto. Estas discrepâncias entre o planejado e o
executado alimentavam um indicador de qualidade do planejamento chamado de PPC -
Percent Plan Complete, ou Percentual de Atividades Planejadas que foram Efetivamente
Executadas. No início do processo de planejamento, verificou-se que este percentual era
bastante reduzido, ficando na casa dos 50 % - somente metade das atividades planejadas
eram efetivamente executadas. No decorrer da intervenção, com o planejamento de curto
prazo, o PPC percentual aumentou para cerca de 80%.
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Na última semana de intervenção foi feito um planejamento Lookahead para o período

remanescente até o final da obra, envolvendo um seqüenciamento de atividades definido
em função de todos os serviços restantes necessários ao término da obra e da capacidade de
produção disponível, em função do efetivo de recursos de produção existente na obra. Com
relação a este último aspecto, foi considerada como limitação de capacidade apenas o
efetivo de pessoal já alocado na obra, devido à dificuldade de adaptação ao contexto da
empresa de novos funcionários em função do pouco tempo até o final da obra.

6. CONCLUSÕES

Na procura pelo sistema de administração da produção mais adequado às características do

setor da construção civil, a construção enxuta parece ser a melhor solução para os
problemas dos processos produtivos. Ao sugerir soluções alternativas para a melhoria dos
processos construtivos, não se baseando exclusivamente na implementação de novas
tecnologias e direcionando os esforços para a racionalização dos processos, através da
otimização dos fluxos existentes entre as diversas atividades necessárias à execução de um
projeto, a construção enxuta consegue adaptar-se às peculiaridades da construção.

A gritante variabilidade dos processos produtivos da construção, aliada aos elevados

índices de desperdícios de recursos existentes nos canteiros, indicam claramente que todas
as tentativas de melhoria dos processos devem passar por sua racionalização, otimizando os
fluxos existentes entre as diversas atividades, antes de promover complexas e onerosas
implementações de soluções baseadas em alterações dos processos via adoção de novas
tecnologias. Nesse sentido, é preciso fazer uma mudança do paradigma onde a construção
encontra-se atualmente, baseado na produção calcada nos princípios do antigo modelo de
conversões que, quando comparado às novas filosofias de produção emergentes, como a
construção enxuta, apresenta-se com eficiência notadamente inferior.

A visão míope do modelo de conversões com relação ao processo produtivo, não

conseguindo enxergar os fluxos existentes entre atividades e, por conseguinte, não podendo
otimizá-los, conduz a uma gerência deficiente, incapaz de promover melhorias de uma
forma eficaz. Conclui-se, então, que estas melhorias só podem ser obtidas,
satisfatoriamente, quando se foca o processo como um todo, considerando os inter-
relacionamentos entre suas diversas fases.

A garantia do fluxo é obtida através da redefinição do paradigma do planejamento na

construção. Esta nova concepção envolve a utilização de instrumentos de planejamento que
permitam atingir o nível operacional de detalhe, como o Lookahead Planning e o Weekly
Planning.

Referências bibliográficas

KOSKELA, Lauri. Application of the New Production Philosophy to Construction.

Technical Report. CIFE (Center for Integrated Facility Engineering). 1992.
SHINGO, S.. O sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de
Produção. Editora Bookman: Porto Alegre, RS, 1996.
 III SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
INTERNACIONAIS, III SIMPOI, Fundação Getúlio Vargas, Escola de Administração de Empresas de São
Paulo, 25 a 28 de setembro de 2000

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