UNIVERSIDADE FEDERAL DE PELOTAS

CENTRO DE ENGENHARIAS - CENG

ENGENHARIA CIVIL

Trabalho de Conclusão de Curso II

Implementação e análise da aplicação de ferramentas de Planejamento e

Controle da Produção em obras de um empreendimento comercial.

Klaus Eduardo Quevedo Ribeiro

Pelotas, 2019
 KLAUS EDUARDO QUEVEDO RIBEIRO

Implementação e análise da aplicação de ferramentas de Planejamento e

Controle da Produção em obras de um empreendimento comercial.

Trabalho de conclusão de curso

apresentado à Universidade Federal de
Pelotas como requisito parcial à obtenção
de título de Bacharel em Engenharia Civil.

Orientador: Prof. M.Sc. Henrique Otto Coelho

Pelotas, 2019
 Universidade Federal de Pelotas / Sistema de Bibliotecas
Catalogação na Publicação

Elaborada por Maria Inez Figueiredo Figas Machado CRB: 10/1612

 Klaus Eduardo Quevedo Ribeiro

Implementação e análise da aplicação de ferramentas de Planejamento e

Controle da Produção em obras de um empreendimento comercial

Trabalho de conclusão de curso, como requisito parcial, para obtenção do grau

de Bacharel em Engenharia Civil, Faculdade de Engenharia Civil, Centro de
Engenharias, Universidade Federal de Pelotas.

Data da defesa: 03/12/2019

Banca examinadora:
.................................................................................................................................
Prof. M.Sc. Henrique Otto Coelho (Orientador).
Mestre em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
.................................................................................................................................
Prof. Dr. Herbert Luis Rosseto (1º Examinador).
Doutor em Ciência e Engenharia de Materiais pela Universidade de São Paulo.
.................................................................................................................................
Fernando M.Sc. Wulff Al-Alam (2º Examinador)
Mestre em Arquitetura pela Universidade Federal de Pelotas.
 ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS
Figura 1 - Visão Convencional do processo de produção ........................................ 18
Figura 2 - Modelo de processo da Construção Enxuta ............................................. 20
Figura 3 – Comparação entre empreendimento “enxuto” e tradicional. .................... 21
Figura 4 – Dimensão Horizontal do Processo de Planejamento............................... 28
Figura 5 - Níveis hierárquicos do Sistema Last Planner ........................................... 32
Figura 6 - Sequência do Planejamento no Sistema Last Planner............................. 33
Figura 7 - Exemplo de modelo de Plano de Médio Prazo ........................................ 35
Figura 8 - Exemplo de Planilha de Planejamento de Comprometimento ................. 38
Figura 9 - Lista de causas para o não cumprimento de tarefas ................................ 40
Figura 10 - Fluxograma de desenvolvimento da pesquisa ....................................... 46
Figura 11 - DFD do Sistema de PCP utilizado no Empreendimento acompanhado. 51
Figura 12 - PPC semanal dos três primeiros meses de implementação de planos de
curto prazo ................................................................................................................ 69
Figura 13 - Distribuição de causas para o não cumprimento dos pacotes de trabalho
na primeira fase de implementação (primeiras 12 semanas). ................................... 70
Figura 14 – Principais causas de não cumprimento por questões da mão de obra. 71
Figura 15 - Principais causas de não cumprimento por questões de planejamento . 72
Figura 16 - Modelo de planilha dos tempos de ciclo de aquisição de materiais ....... 76
Figura 17 - Índice de Remoção das Restrições Total ............................................... 79
Figura 18 – Distribuição das restrições pelo horizonte de planejamento .................. 80
Figura 19 – Distribuição de causas do não cumprimento de atividades do
planejamento de médio prazo ................................................................................... 81
Figura 20 - PPC semanal após implementação do planejamento de médio prazo .. 82
Figura 21 - DFD implementada a partir da vigésima semana de implementação .... 83
Figura 22 - PPC semanal de todo o período analisado ............................................ 85
 TABELAS E QUADROS

Quadro 1 - Desafios Relatados na Implementação do Sistema Last Planner ... 42

Tabela 1 - Dicionário de dados DFD inicial ........................................................ 52
Tabela 2 - Práticas utilizadas pela empresa A durante o estudo ....................... 84

LISTA DE SIGLAS

BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social

CBIC – Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil

CPM – Critical Path Method

JIT – Just-in-Time

LPS – Last Planner System of Production Control

PCP – Planejamento e Controle de Produção

PMP – Planejamento de Médio Prazo

PPC – Percentual de Planos Concluídos

PERT – Project Evaluation and Review Technique

TQC – Total Quality Control Management

STP – Sistema Toyota de Produção

 RESUMO

RIBEIRO, Klaus Eduardo Quevedo. Implementação e análise da aplicação de

ferramentas de Planejamento e Controle da Produção em um empreendimento
comercial. 2019. 102p. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia
Civil) – Curso de Engenharia Civil, Centro de Engenharia (CEng), Universidade
Federal de Pelotas. Pelotas, 2019.

Tendo em vista a recente conjuntura político-econômica, a realidade do setor da

construção civil é alarmante. O ambiente atual é caracterizado por alta
competitividade, mas também por muita informalidade e baixa produtividade. Isto é
consequência da falta de planejamento, do elevado índice de desperdício de materiais
e pela pouca industrialização do setor, ficando cada vez mais evidente a necessidade
de se reinventar a construção civil e, para isso, é preciso inovar, buscando superar
esses aspectos e corresponder às exigências impostas por meio da utilização de
métodos mais eficientes de se planejar e desenvolver os produtos da construção. Ou
seja, essas empresas encontram-se diante da necessidade de produzir mais com
menos recursos, por meio da introdução de conceitos inovadores, em especial os da
filosofia lean, desenvolvendo técnicas abstraídas para as particularidades da
construção civil que procuram cumprir os objetivos estratégicos das construtoras. O
Sistema Last Planner de Controle da Produção, concebido na mentalidade enxuta e
desenvolvido em diversos países, busca através do estabelecimento um processo
rigoroso de planejamento e controle da produção (PCP), aumentar a confiabilidade
dos planos e assegurar que as tarefas sejam realizadas dentro do prazo, custo e
qualidade. Para tornar isto possível este modelo busca, por meio do aumento da
previsibilidade e estabilização da variabilidade do fluxo de trabalho, melhorar o
desempenho dos projetos de construção. Neste contexto, este trabalho tem como
principal objetivo descrever a implementação e a avaliação dos procedimentos
adotados ao aplicar a metodologia Last Planner, durante a execução de um
empreendimento comercial situado na cidade de Pelotas/RS por uma construtora da
região, buscando, através da conclusão deste trabalho, verificar a aplicabilidade de
tais ferramentas. Para alcance deste objetivo, foi realizado um diagnóstico do modelo
empregado pela empresa de estudo, realizado a partir da triangulação de três fontes
de evidências para então ser adaptado e desenvolvido procedimentos capazes de
aperfeiçoar seu desempenho, principalmente aqueles ligados ao sistema de
planejamento e controle da produção.

Palavras-chaves: Planejamento e Controle da Produção, Lean Construction, Sistema

Last Planner de Controle da Produção, Construção Enxuta, Produtividade.
 ABSTRACT

Given the recent political and economic environment, the construction sector reality is
alarming. The current environment is characterized by high competitiveness, but also
by much informality and low productivity, due to the lack of planning, the high rate
materials waste and the low industrialization. As a result, the need to reinvent
construction is becoming increasingly evident and, therefore, it is necessary to
innovate, seeking to overcome these aspects and meet the demands imposed by using
more efficient methods of planning and developing construction projects. In other
words, these companies are faced with the need to produce more with less resources
by introducing innovative concepts, especially those of lean production philosophy,
developing techniques that are abstracted for the particularities of construction that
seek to fulfill the contractors strategic objectives. The Last Planner Production Control
System, designed in the lean thinking and developed in many countries, seeks to
establish a rigorous production planning and control process, increase the reliability of
plans and ensure that tasks are performed on time. term, cost and quality by increasing
predictability and stabilizing workflow variability, improving the performance of
construction projects. In this context, this paper aims to describe the implementation
and evaluation of the procedures adopted when applying the Last Planner
methodology, during the execution of a commercial project located in the city of
Pelotas/RS by a construction company in the region, seeking, through this work
conclusion, verify the applicability of such tools. In order to achieve this objective, a
diagnosis of the model used by the company was performed, based on the
triangulation of three sources of evidence and then adapted and developed procedures
capable of improving its performance, especially those linked to the planning and
control system.

Palavras-chaves: Lean Construction, Last Planner System, Lean Construction,

Productivity.
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 12

1.1 Contexto ...................................................................................................... 12

2 OBJETIVOS.......................................................................................................... 15

2.1 Objetivo Principal ....................................................................................... 15

2.2 Objetivos Secundários ............................................................................... 15

3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA................................................................................. 16

3.1 Produção Enxuta ........................................................................................ 16

3.2 Construção Enxuta ..................................................................................... 17

3.3 Comparação: Modelo tradicional versus Modelo Enxuto ....................... 18

3.4 Princípios da Nova Filosofia da Produção sob a ótica da Teoria TFV ... 21

3.4.1 Redução das parcelas de atividades que não agregam valor ao

produto....................................................................................................... 22

3.4.2 Redução do lead time ........................................................................ 23

3.4.3 Reduzir a variabilidade ...................................................................... 24

3.4.4 Simplificação ...................................................................................... 25

3.4.5 Aumentar a flexibilidade .................................................................... 25

3.4.6 Aumentar a transparência ................................................................. 25

3.5 Planejamento e Controle da Produção ..................................................... 26

3.5.1 Importância ......................................................................................... 26

3.5.2 Planejamento da produção ............................................................... 27

3.5.3 Dimensões do Planejamento ............................................................ 28

3.5.4 Controle da produção ........................................................................ 30

3.6 Sistema Last Planner ................................................................................. 31

3.6.1 A lógica do Sistema Last Planner ..................................................... 32

 3.6.2 Planejamento de Longo Prazo .......................................................... 34

3.6.3 Planejamento de Médio Prazo ........................................................... 34

3.6.4 Planejamento de Comprometimento ................................................ 37

3.6.5 Análise das causas do não cumprimento dos planos .................... 39

3.6.6 Conceitos introduzidos pelo sistema Last Planner ........................ 40

3.6.7 Desafios na implementação do Last Planner .................................. 41

4 METODOLOGIA DE PESQUISA.......................................................................... 43

4.1 Estratégia de pesquisa ............................................................................... 43

4.2 Estudo de Caso........................................................................................... 43

4.3 Fontes de evidências ................................................................................. 44

4.3.1 Análise Documental ........................................................................... 44

4.3.2 Observação Direta e Participante ..................................................... 45

4.3.3 Entrevistas não estruturadas ............................................................ 45

4.4 Etapas do Estudo de Caso ........................................................................ 45

4.5 Descrição da Empresa e do Setor ............................................................. 47

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO ............................................................................ 49

5.1 Caracterização da obra .............................................................................. 49

5.2 Situação inicial do Sistema de PCP utilizado pela Empresa A ............... 50

5.2.1 Diagnóstico inicial do Planejamento de Longo Prazo .................... 53

5.2.2 Diagnóstico inicial do Planejamento de médio prazo ..................... 54

5.2.3 Planejamento de curto prazo ............................................................ 57

5.3 Principais deficiências do modelo de PCP utilizado pela empresa ....... 58

5.3.1 Integração vertical deficiente e cooperação limitada ..................... 60

5.3.2 Negligência da importância de um processo de planejamento

sistematizado e formalizado .................................................................... 61
 5.3.3 Planejamento de médio prazo e análise de restrições
inexistentes..................................... ........................................................... 62

5.3.4 Programação de recursos realizadas em caráter emergencial e

atrasos em compras ................................................................................. 63

5.3.5 Quantidade demasiada de retrabalhos ............................................ 64

5.3.6 Método informal de controle e baixo potencial de aprendizado de

experiências anteriores ............................................................................ 65

5.4 Elaboração e monitoramento do PCP de acordo com sistema Last

Planner ................................................................................................................. 66

5.4.1 Implementação de um cronograma físico das etapas finais da

obra............................................................................................................. 66

5.4.2 Primeira etapa da implementação do curto prazo........................... 67

5.4.3 Primeira reunião para avaliação dos resultados ............................. 68

5.4.4 Segunda etapa da implementação do curto prazo .......................... 74

5.4.5 Implementação do planejamento de médio prazo .......................... 75

5.5 Indicadores da Produção após Implementação do PMP ........................ 78

5.5.1 Resultados do PMP ............................................................................ 78

5.7 DFD implementado ..................................................................................... 82

5.8 Avaliação da eficácia da implementação do sistema Last Planner

através da sistemática de avaliação de práticas e dos indicadores da
produção .............................................................................................................. 83

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 86

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 90
 12

1 INTRODUÇÃO

1.1 Contexto
De forma a atender as constantes exigências de aprimoramentos em relação
aos padrões de qualidade, com redução das margens de lucros à medida que as
demandas por processos mais eficientes e com prazos mais apertados são impostas
por clientes cada vez mais inteirados dos processos, a Indústria da Construção Civil
passa por um momento de esforço em busca por modernização. Portanto, é
necessário que seja intensificada a atenção para o canteiro de obras, objetivando
avanços na gestão efetiva dos processos (CBIC,2016).
A redução da oferta de investimentos que o setor da construção civil vem
passando nos últimos anos é um reflexo direto da forte recessão sofrida, após um
ciclo de crescimento econômico considerável. O setor vem sofrendo com a
desaceleração da economia desde o último semestre de 2014. Muitas empresas,
inclusive, foram obrigadas a mudarem radicalmente seus processos ou, em última
instância, retirarem-se dos mercados onde atuavam (CBIC,2017).
Com a mudança de governo, em maio de 2016, a nova administração do
país tinha o objetivo de reajustar a política econômica, a partir do enfoque em três
pilares: responsabilidade fiscal, preocupação com a inflação e equilíbrio externo.
Para isso, as medidas adotadas nessas reformas buscavam o equilíbrio entre as
agendas fiscal, monetária e da produtividade. Porém, apesar da adoção de
intervenções com o objetivo de avançar nesta última agenda, o Brasil possui uma
série de importantes gargalos estruturais, que impossibilitam o crescimento
econômico do país. (BNDES, 2018).
Sob a ótica da produtividade, a Pesquisa Anual da Indústria da Construção
(PAIC), realizada em 2013, revelou o perfil setorial da indústria da construção civil.
A maior parte das empresas construtoras do Brasil, atualmente, são de pequeno
porte (47% do total). O subsetor de edificações, por ser constituído por mão de obra
intensiva e formado por empresas menores, têm maior dificuldade de acesso ao
crédito, impossibilitando o investimento em inovações ou processos construtivos
 13

mais eficientes, evidenciando tanto problemas relacionados à carência de

investimento em pesquisa, desenvolvimento e treinamento da mão de obra, quanto
para à baixa qualificação profissional e salários abaixo da média de outras indústrias
(SINDUSCON-SP, 2015).
Frente ao cenário instável da indústria da construção civil e os problemas
estruturais bastante conhecidos que acompanham a maioria das empresas
construtoras há muito tempo, como a qualidade insuficiente e a produtividade baixa
das construções (KOSKELA, 1992), existe um consenso que indica que o esforço
para a melhoria deste quadro envolve algumas condicionantes. Primeiramente, a
demanda por edificações é evidenciada pela carência habitacional e de infraestrutura
do país. Em paralelo, é necessário que haja os recursos necessários e o domínio
adequado das técnicas gerenciais relacionadas ao setor produção (SINDUSCON-
SP, 2015).
No contexto atual, o planejamento tradicional da construção civil é, muitas
vezes, direcionado para o desempenho global do empreendimento, deixando a
desejar com as análises específicas de cada unidade de produção envolvida no
processo. Como resultado, surgem deficiências relacionadas à utilização dos
recursos e ao cumprimento de prazos, em função da incerteza e da variabilidade que
são negligenciadas ao longo do processo (BONI et al, 2014).
Para Novais (2010), à medida que o porte da empresa diminui, crescem as
dificuldades quanto aos recursos necessários a novos investimentos, como compra
de maquinário, treinamentos e especializações da mão de obra, inovação e
assistência social. Segundo Coelho (2003), o setor de produção insere-se nesse
contexto assumindo um papel determinante na planejamento estratégico, ou seja, o
mesmo vem se tornando fundamental ao desenvolvimento de decisões relativas aos
rumos dos empreendimentos e, consequentemente, das empresas construtoras.
Internacionalmente, as transformações que os sistemas de produção vêm
passando tiveram seu início com o Sistema Toyota de Produção (STP), aplicado na
indústria automotiva japonesa, a partir de duas filosofias básicas: o Controle da
Qualidade Total (TQM) e o Just in Time (JIT). Visto ao sucesso adquirido pelos
princípios de produção implementados por estes autores, empresas de outros
 14

setores, incluindo as empresas da indústria da construção civil, passaram a abstrair

os conceitos da produção enxuta, como é popularmente conhecida, para disseminá-
los nos mais diversos setores da economia, como na Indústria da Construção Civil
(FORMOSO, 2002).
A mentalidade enxuta, então, permeia a indústria da construção civil,
tornando-se uma filosofia de produção para a construção civil. Sua origem está
relacionada aos esforços do IGLC - Grupo Internacional da Lean Construction
(HOWELL, 1999), tendo seus principais conceitos, princípios e práticas embasados
nas conclusões do trabalho de Lauri Koskela, em 1992. Esta filosofia busca a
minimização dos processos produtivos, objetivando a eliminação total de
desperdícios e retrabalhos, ou seja, produzir somente o necessário quando
necessário, tendo enfoque nos padrões de qualidade e na geração de valor aos
clientes.
Nesse sentido, muitas empresas começaram a aplicar os seus princípios,
verificando melhorias em seu desempenho, pressupondo que o desenvolvimento de
trabalhos envolvendo as técnicas de planejamento e controle da produção como
ferramentas para que as construtoras alcancem seus objetivos, que é de melhoria
contínua em suas construções, contribuindo diretamente para a redução de
desperdícios, exigência do mercado atual (BERNARDES, 2003). Entretanto, é
possível observar, a partir de inúmeros estudos no Brasil e no exterior, que
deficiências na implementação desse processo estão entre as principais causas da
baixa produtividade do setor de construção civil, apesar de sua conhecida
importância (MOURA e FORMOSO, 2009).
Dessa forma, é possível constatar a importância de se fazer um bom
planejamento para a realização de empreendimentos e não cumprir isso pode
colocar em risco os rumos das empresas. O tema deste trabalho, inserido nesse
contexto, é o planejamento e controle da produção (PCP) na construção civil. Para
tanto, foi realizado um estudo de caso para a implementação e análise da aplicação
das ferramentas de PCP estudadas pelos principais pensadores da área de
gerenciamento da construção civil e embasada nos conceitos da construção enxuta,
dentro dos moldes do sistema Last Planner, metodologia que visa a estabilização do
 15

fluxo de trabalho através da redução da variabilidade dentro dos processos

produtivos na construção. Tal pesquisa foi suscitada a partir da identificação da
necessidade urgente que a gestão do empreendimento deste estudo requisitava,
corroborando para o surgimento da proposta de analisar os impactos da implantação
de um modelo de PCP para o desenvolvimento de obras por parte da empresa no
município de Pelotas-RS.

2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo Principal

O objetivo geral deste estudo é implementar ferramentas de Planejamento e

Controle da Produção, baseadas no Sistema Last Planner de Controle da Produção,
em uma edificação comercial na cidade de Pelotas, RS, buscando aprimorar os
processos de planejamento de médio e curto prazos, de maneira a se evitar atrasos
nos pacotes de trabalho e avaliar as consequências dessa implementação.

2.2 Objetivos Secundários

Como desdobramento do tema deste estudo e para realização do mesmo,

são traçados os objetivos seguintes:
• Realizar um diagnóstico de como é realizado o Planejamento e
Controle das atividades pela construtora objeto de estudo;
• Implementar as ferramentas do modelo Last Planner para os
planejamentos de Médio e Curto Prazo;
• Avaliar o impacto da implementação buscando identificar as eventuais
melhorias obtidas no processo de planejamento.
 16

3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

3.1 Produção Enxuta

Desde o final da década de 1950, muitos setores industriais passaram por

mudanças radicais na organização da produção, com objetivo de sanar as
problemáticas apresentadas pelo sistema tradicional de planejamento,
estabelecendo um novo paradigma de gestão da produção. Essa mudança de
mentalidade foi incitada pela situação econômica de muitos países após o término
da Segunda Guerra Mundial, os quais possuíam escassez de recursos financeiros e
a demanda interna exigia produtos em menores quantidades e maior variedade,
sendo observadas as maiores mudanças na indústria automotiva japonesa, em
especial a partir do advento do STP - Sistema Toyota de Produção (PASA, 2004).
O conceito da produção enxuta baseia-se no STP e consiste em um sistema
que visa o aumento de lucro a partir da redução dos desperdícios (PICCHI, 2003).
Conforme Womack et al (1992, p.3), a produção enxuta é caracterizada como “um
sistema que utiliza menores quantidades de tudo em comparação com o sistema
tradicional de produção em massa, tendo como focos principais a eliminação de
qualquer tipo de trabalho que seja considerado desnecessário na produção de bens
ou serviços”.
De acordo com esses autores, a maneira de pensar a produção de uma
empresa enxuta depende da mudança radical de gestão organizacional, passando
então a focar holisticamente no fluxo de um produto por meio de processos
ininterruptos que agregam valor, um sistema de produção puxado que atua conforme
a demanda, e uma cultura de busca por excelência pela melhoria contínua (LIKER,
2005).
Do ponto de vista sistêmico, desenvolveram-se inicialmente ferramentas e
técnicas baseadas nos princípios dessa nova filosofia, como o Mecanismo da
Função Produção (MFP), o princípio do Não-Custo e a Lógica das Perdas. Tais
 17

princípios foram apoiados fundamentalmente no Just-in-Time, na Autonomação e no

Controle da Qualidade Total (GHINATO, 1996).

3.2 Construção Enxuta

O Sistema Toyota de Produção foi considerado, por unanimidade, como o

mais eficaz modelo de gerenciamento industrial e tem se mostrado flexível quanto
às transferências para outros ambientes (GHINATO, 1996). O conceito da
construção enxuta surgiu como resultado da adaptação desse modelo à realidade
do setor da construção civil. Esta nova forma de gerenciamento da produção consiste
em uma esfera de abordagens, em especial fundamentados nos pilares do Just in
Time e do Controle da Qualidade Total (KOSKELA, 1992).
A construção enxuta, de acordo com Faniran et al (1998), busca potencializar
a efetividade de todos os processos de produção, enquanto procura aumentar a
eficiência do processo de construção. Para isso, deve-se fazer uso de ferramentas
adequadas para o gerenciamento da construção que atendam às necessidades do
planejamento, ou seja, a produção deve ser realizada de forma eficiente para se
entregar o que o cliente espera com as menores perdas possíveis. Aplicada à
construção civil, esta filosofia é empregada seguindo alguns princípios teóricos e
práticos desenvolvidos por Koskela (1992), sendo eles:
a) Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor;
b) Aumentar o valor do produto final;
c) Reduzir a variabilidade;
d) Reduzir o tempo de ciclo;
e) Simplificar pela minimização do número de passos ou partes;
f) Aumentar a flexibilidade na execução do produto;
g) Aumentar a transparência do processo;
h) Focar no controle do processo global;
i) Estabelecer melhoria continua ao processo;
j) Fazer balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das conversões;
k) Fazer benchmarking.
 18

É importante salientar que tais princípios tenham uma forte integração entre
si, devendo os mesmos serem aplicados de forma integrada na gestão de processos.
(ISATTO et al, 2000). Bertelsen e Koskela (2002) também acreditam que esses
conceitos devam atuar simultaneamente, onde esses princípios operam de forma
integrada e balanceada.

3.3 Comparação: Modelo tradicional versus Modelo Enxuto

Koskela (1994) caracteriza o processo de execução de empreendimentos

como singular quanto à sua caracterização, visto a natureza única de cada
empreendimento, produção fixa dentro de um canteiro e múltiplas organizações
temporárias. Nessa mesma ótica, Formoso (1991) adiciona que as diferentes
prioridades e objetivos de cada uma dessas organizações e indivíduos envolvidos
dentro de um projeto e execução de um empreendimento contribuem para a grande
complexidade do gerenciamento. Além disso, são utilizadas diferentes tecnologias
combinadas por meio de um grande número de trabalhadores e equipamentos.
De acordo com Koskela (1992), o modelo tradicional de gestão de
empreendimentos baseia-se fortemente no conceito de conversão, o qual é definido
como um fluxo de materiais ou informações desde a matéria-prima (inputs) até o
produto final (outputs), os quais são processados ou transformados, inspecionados,
estocados ou movimentados, conforme apresentado na figura 1.

Figura 1 - Visão Convencional do processo de produção

Fonte: KOSKELA (1992)
Esse modelo é preconizado sob alguns conceitos: a decomposição dos
processos em seus subprocessos, que representam transformações menores e mais
 19

gerenciáveis, em que a redução do custo de produção pode ser reduzido à medida

que se reduzem os custos de cada subprocesso; a proteção do processo de
produção pela utilização de estoques disponíveis; o conceito de valor está associado
ao custo dos insumos empregados no processo (SCHRAMM, 2004).
Segundo Formoso (2002), as atividades presentes nesse processo são
classificadas em duas categorias: atividades que de fato agregam valor ao produto
final, chamadas de atividades de conversão ou transformação, e atividades que não
agregam valor, denominadas atividades de fluxo. O tempo gasto pelos trabalhadores
para a realização de atividades de fluxo no canteiro é estimado em aproximadamente
dois terços (67%) do tempo total, o que evidencia a necessidade de avanços no
controle de tais atividades, buscando minimizar aquelas que não agregam valor e
que também não são necessárias ao processo de produção.
Conforme o mesmo autor, os processos de elaboração de orçamentos na
mentalidade tradicional são realizados a partir da delimitação das atividades
principais que agregam valor ao produto, evidenciando a desconsideração das
atividades de fluxo e seus respectivos custos. Outra deficiência do modelo tradicional
é que o controle da produção tende a ser concentrado nos subprocessos individuais
em detrimento do processo global.
Em função disso, ferramentas tradicionais de planejamento e controle, como
as redes PERT/CPM, apesar de serem amplamente utilizadas para a efetivação de
planos gerais para os empreendimentos da construção, tornaram-se inapropriadas
para o desenvolvimento do planejamento da produção, visto que as mesmas
apresentam deficiências em se explicitar as atividades de fluxo, tais como esperas,
armazenamentos em estoques, movimentações e inspeções. (BERNARDES,2003).
Em contraponto, as novas práticas de gestão da Construção Enxuta tendem
a buscar a redução das atividades de fluxo, enquanto que as atividades de conversão
devem ser feitas de forma mais eficiente. Esse conceito é caracterizado como o
princípio básico de melhoria adotado no sistema de fluxo, segundo Koskela (1992).
Para o autor, tal afirmação é verdadeira visto que enquanto todas as atividades
possuem custos e consomem tempo, apenas as atividades de conversão agregam
valor ao material ou informação, sendo transformado em um produto. A divisão dos
 20

processos em elementos distintos no fluxo de transformação de matérias-primas em

produtos foi realizada no trabalho deste autor, conforme a Figura 2.

Figura 2 - Modelo de processo da Construção Enxuta

Fonte: Koskela (1992)

A consideração das atividades de fluxo é de grande relevância para a

melhoria do processo de planejamento e controle da produção, devido ao fato de
que esse processo tem sido desenvolvido nas empresas de construção tendo por
base o modelo de conversão. Sem a compreensão dos efeitos das atividades de
fluxo de produção, dificulta-se a tomada de decisões que venham a minimizar ou a
eliminar as causas de desvios nos planos (BALLARD e HOWELL, 1996a apud
BERNARDES, 2003).
Outro importante componente adicionado à mentalidade enxuta é o conceito
de geração valor, o qual está diretamente vinculado à satisfação do cliente, não
sendo inerente à execução de um processo. Assim, um processo só gera valor
quando as atividades de processamento transformam matérias primas em produtos
que atendem às demandas especificadas pelo cliente. Portanto, a desconsideração
dos requisitos dos clientes internos e externos pode resultar em uma produção
eficiente de produtos inadequados, resultando em desvios de metas e falhas na
entrega final do produto (ISATTO et al, 2000). De acordo com Koskela (2000), o
processo de geração de valor é alcançado por etapas, cuja satisfação das
necessidades do cliente é avaliada e satisfeita gradualmente, passando pelos
seguintes estágios:
1) Captura dos requisitos dos clientes;
2) Fluxo dos requisitos, sendo os mesmos identificados em todas as fases
da produção;
 21

3) Abrangência dos requisitos, levando em consideração as necessidades

de clientes de todos os níveis da produção;
4) Garantia da capacidade de execução dos produtos requisitados;
5) Medição do valor gerado ao cliente.

Ballard e Howell (2003, apud SCHRAMM) sintetizam a comparação entre os dois

modelos de construção afirmando que quando um empreendimento é estruturado
visando entregar seus produtos de forma a maximizar a geração de valor e minimizar
desperdícios, trata-se de um empreendimento “enxuto”. A figura 3 resume a
comparação do gerenciamento de empreendimentos sob as óticas da mentalidade
enxuta e a tradicional.

Figura 3 – Comparação entre empreendimento “enxuto” e tradicional.

Fonte: Adaptado de Ballard e Howell (2003, apud SCHRAMM, 2004)

3.4 Princípios da Nova Filosofia da Produção sob a ótica da Teoria TFV

Como anteriormente destacado, são onze os princípios principais da

Construção Enxuta (Koskela, 1992). Este mesmo autor realizou adaptações em
2000, quando propôs uma teoria de produção denominada TFV, explicando-a por
meio de três pontos de vistas principais, sendo eles os conceitos de Transformação,
Fluxo e Valor.
O primeiro ponto é a contextualização da produção como uma transformação
de insumos em produtos. Como abordado anteriormente, o gerenciamento da
produção baseia-se na decomposição da transformação total em subprocessos
 22

elementares. A segunda entende que a produção opera como um fluxo, havendo

estágios de espera, inspeção e movimentação. O gerenciamento da produção entra
nesse processo buscando reduzir a parcela de atividades de fluxo da produção,
especialmente reduzindo a variabilidade. O terceiro ponto de vista entende que a
produção funciona como um meio para atender as necessidades do consumidor,
tornando o gerenciamento da produção um meio de transmitir essas necessidades
em diferentes soluções de projeto (Bertelsen e Koskela, 2002).
Os princípios escolhidos para serem abordados nesta pesquisa tiveram
como ponto inicial a consideração dos conceitos de fluxo e valor sob a abordagem
da construção enxuta, os quais vão de encontro às principais dificuldades
enfrentadas no planejamento e controle não somente do empreendimento objeto de
estudo, bem como dentro do contexto geral no qual se insere o gerenciamento da
produção para a realização de empreendimento pela grande maioria das empresas
construtoras.

3.4.1 Redução das parcelas de atividades que não agregam valor ao produto

A busca pela redução das atividades que não agregam valor se constitui no
princípio mais geral da nova filosofia de produção. O processo de planejamento e
controle da produção facilita a implementação destes princípios à medida que um
dos seus objetivos é minimizar e, se possível, eliminar as atividades de fluxo,
enquanto busca a melhoria de eficiência dos processos e redução de perdas
(FORMOSO, 2002).
Para compreender a noção de perdas, é necessário entender a definição de
trabalho. Antunes Junior (1995) classifica o trabalho em: efetivo, aquele necessário
para a transformação de determinado bem em produto; adicional, essencial para a
realização do trabalho efetivo; e perda, aquele que consome tempo e recursos e não
agrega valor ao produto.
Ohno (1997) e Shingo (1996a) categorizam as perdas de produção em sete,
sendo elas por: superprodução, tempo de espera, movimentação, transporte,
processamento demasiado, estoques disponíveis e execução de produtos
 23

defeituosos. A análise dessas diferentes classificações de perdas colabora para o

entendimento das falhas decorrentes dos processos, e tem a finalidade de conduzir
o setor de planejamento e controle a efetivar melhorias na eficiência das operações.
Conforme Koskela (2000), as perdas na construção civil são consequência
de três fatores. O primeiro deles refere-se a estrutura delineada no planejamento do
sistema de produção, determinante na identificação de como ocorrem os fluxos de
materiais informações. As atividades tendem a terem um aumento de parcelas de
operações que não agregam valor quando são divididas em processos elementares,
assim como o mal planejamento do layout pode adicionar fluxos desnecessários. Em
segundo lugar, a maneira em que a produção é controlada e, por último, a natureza
intrínseca da produção, cuja permite a ocorrência de perdas acidentais, frutos de
danos às máquinas ou acidentes de trabalho, por exemplo.
Para a efetivação do princípio da redução das parcelas de atividades que
não agregam valor ao produto, é necessário que seja feito um estudo do arranjo
físico do canteiro, buscando reduzir atividades de fluxo, bem como a escolha
apropriada de equipamentos que possam suprir as necessidades. Já na fase de
produção, é imprescindível a identificação das possíveis interferências nos fluxos de
produção, devendo estar explícita no planejamento de médio prazo bem como em
simulações na planta baixa de movimentações de mão de obra e materiais
(BERNARDES, 2003).

3.4.2 Redução do lead time

Para Koskela (1992), o lead time refere-se ao tempo requerido para um

pedaço de material transpassar o fluxo e tornar-se um produto, sendo caracterizado
pelo tempo alocado para a produção de um produto e constituído pela soma dos
tempos necessários para processamento, inspeção, espera e movimentação para
realização de determinada tarefa.
A redução do tempo de ciclo pode ser alcançada pela redução das parcelas
de atividades de inspeção, movimentação e esperas, ou seja, atividades que não
agregam valor, mas que consomem tempo, recursos ou espaços e não atuam
diretamente para atender aos requisitos dos clientes (KOSKELA, 1992). Uma das
 24

formas para o alcance disto se dá pela sincronização dos fluxos de material e mão
de obra, bem como o desenvolvimento de programações mais repetitivas e
padronizadas (SANTOS, 1999 apud BERNARDES, 2003).
Da perspectiva de controle, a aplicação deste princípio colabora para a
redução das perdas por meio da detecção e correção de erros que passam a ser
cada vez menores. Do ponto de vista de melhoria do processo, um dos principais
benefícios da aplicação deste princípio são o aumento da velocidade de entrada do
produto ao cliente e a possibilidade de se encaixarem mais ciclos dentro de
planejamentos futuros (KOSKELA, 2000).

3.4.3 Redução da variabilidade

Do ponto de vista da gestão dos processos, existem alguns motivos de suma

importância para a redução da variabilidade: busca pelo aumento do grau de
satisfação do cliente e a redução dos desperdícios com as equipes de trabalho
(FORMOSO, 2002). A primeira corresponde a não aceitação de serviços que estejam
fora dos padrões desejados, tanto por falta de uniformidade quanto pela entrega de
produtos fora das especificações do cliente, resultando em retrabalhos. A segunda
refere-se ao mal planejamento das equipes, ocasionando interrupções nos fluxos de
trabalho.
Conforme Alves (2000), para lidar com a variabilidade é necessário que
exista planejamento visando à antecipação aos problemas com base em dados e
fatos coletados da produção e da cadeia de fornecedores que trabalham com a
organização, preparando o ambiente produtivo para que as atividades não sejam
prejudicadas pela presença da incerteza. Segundo este mesmo autor, a
padronização dos procedimentos pelo planejamento deve ser considerada neste
item, já que proporciona a redução da variabilidade no fluxo do processo e na
transformação da matéria-prima em produto final.
O processo de Planejamento e Controle busca reduzir a variabilidade por
meio da utilização de procedimentos que objetivam proteger a produção, recorrendo
uso de técnicas, como as propostas de Ballard e Howell em 1998. Moura (2008)
conclui que a proteção da produção visa reduzir a variabilidade do processo e
 25

estabilizar os fluxos de trabalho, objetivando ganhos de produtividade. Esta prática

reflete em redução de prazos, resultando em melhor desempenho relativo aos custos
que ocorrem devido ao desperdício e eliminação de atividades que não agregam
valor para o produto.

3.4.4 Simplificação

A simplificação pode ser entendida como a redução de componentes do

produto ou do número de passos existentes em um fluxo de material ou informação.
partir da simplificação, pode-se reduzir a quantidade de partes atreladas ao processo
ou produto, diminuindo atividades como inspeção e movimentação (KOSKELA,
2000). Este princípio pode ser atingido pela utilização de elementos pré-fabricados,
o uso de equipes polivalentes e o planejamento eficaz do processo de produção
(FORMOSO, 2002)

3.4.5 Aumento da flexibilidade

Este princípio está associado ao conceito de geração de valor, onde em um

processo é possível alterar as características do produto entregue aos clientes, sem
que haja aumento substancial do custo final (FORMOSO, 2002). Segundo Koskela
(1992), para se aumentar a flexibilidade deve-se procurar diminuir o tamanho dos
lotes e aproximá-los de sua demanda, reduzindo o tempo de preparação e troca de
ferramentas, e utilizar equipes polivalentes que consigam desenvolver os processos
de forma a possibilitar a adequação do produto aos requisitos do cliente.

3.4.6 Aumento da transparência

Um dos fatores que contribui para a existência de atividades que não

acrescentam valor ao produto é a falta de transparência na disponibilização de
informações nos locais de trabalho (GALSWORTH, 1997 apud BERNARDES, 2003).
A aplicação do princípio da transparência, ao conferir visibilidade à produção
e possibilitar a identificação das perdas, também pode contribuir para aumentar o
grau de continuidade e terminalidade dos processos e operações, visto que a
 26

implementação desse processo costuma ser uma forma de melhorar a comunicação

entre os administradores e os operários, estabelecendo um ambiente de trabalho
mais produtivo, organizado e seguro (ALVES, 2000).
Koskela (1992) identifica algumas abordagens pelas quais o princípio da
transparência pode ser implementado na construção civil: pela instauração de um
programa básico de manutenção, buscando eliminar a desordem; utilização de
sinalização e layout adequados para tornar o processo diretamente observável;
utilização de medições para tornar atributos da produção visíveis; incorporação de
informações do processo nas áreas de trabalho, ferramentas, contêineres, materiais
e sistemas de informação; utilização de controles visuais para habilitar qualquer
pessoa a reconhecer de forma imediata os padrões e desvios; redução das
interdependências entre as unidades de produção.
Em suma, aumentar a transparência pode ser considerado um mecanismo
para aumentar o envolvimento da mão de obra no desenvolvimento de melhorias a
partir do diálogo entre os funcionários envolvidos (FORMOSO, 2002). Nesse
trabalho, foi dado ênfase para a utilização de medições para aferição da produção.

3.5 Planejamento e Controle da Produção

3.5.1 Importância

Visto às dificuldades que as organizações estão passando para permear em

meio à grande competitividade de mercado, é cada vez mais necessário o domínio
de técnicas e ferramentas que conduzam melhores programações e auxiliem em
melhores controles de execução de suas atividades produtivas, em busca de
soluções para modernização, aumento da qualidade e redução de custos
(ASSUMPÇÃO, 1996).
Segundo Russomano (2000, p. 49), o PCP consiste em uma “função de
apoio de coordenação das várias atividades de acordo com os planos de produção,
de modo que os programas preestabelecidos possam ser atendidos nos prazos e
quantidades”. Assim, tal modelo permite o envolvimento, planejamento e
organização de todos os processos de fabricação da produção. Sua importância é
 27

evidenciada por meio da obtenção de melhores resultados em termos de

produtividade.
Para Ballard (2000), esse processo atinge eficiência à medida que se verifica
a integração de informações de organização, planejamento, comando e controle.
Nessa mesma ótica, Ribeiro (2018) aborda a importância da compreensão dos
conceitos relacionadas à gestão colaborativa da organização, transparência do
processo de produção, comprometimento das equipes, aderência entre os diferentes
níveis de planejamento e confiabilidade dos planos como fundamentais no sucesso
da implementação deste modelo.

3.5.2 Planejamento da produção

O ponto comum para as diversas definições acerca da noção de

planejamento se concentra no fato de considerar o planejamento como um processo
de antecipação de um futuro desejado e da disposição de meios eficazes para o
alcance dos objetivos (BERNARDES, 2003). Conforme Laufer e Tucker (1987), o
planejamento abrange vários objetivos que contribuem para auxiliar o gerente no
desempenho de suas funções diárias, como execução, coordenação, controle,
previsão e otimização.
Os empreendimentos da construção civil possuem uma série de etapas
sequenciais que apresentam interdependência entre si, devendo apresentar uma
cronologia pré-estabelecida baseada em critérios, os quais estão sujeitos à um alto
grau de incerteza e restrições conflitantes, como tempo, espaço, custo e
disponibilidade de recursos (Levitt Apud Formoso,1991).
Alves (2000) sintetiza esses conceitos descrevendo que o planejamento é
um processo complexo que produz diretrizes para governar os processos. Determina
o que deve ser feito e como, sua forma de execução e sequência, a qual deve permitir
a execução de forma mais eficiente possível considerando-se aspectos técnicos.
Além disso, deve identificar restrições conflitantes, os recursos necessários para a
realização das atividades e o seu custo para a empresa.
 28

De acordo com Faniran et al (1998), o objetivo de um planejamento de obras

é executar a quantidade de trabalho no tempo certo, sob custos e padrões de
qualidade pré-definidos. Nessa mesma ótica, Formoso (1991) define o planejamento
como um processo gerencial em que são especificados objetivos, seguido de
diretrizes para a execução dos procedimentos necessários para atingi-los, sendo
eficaz somente quando realizado em conjunto com o controle da produção. Esta
última será a abordagem considerada para a definição de planejamento desta
pesquisa.

3.5.3 Dimensões do Planejamento

Tomando como referência os trabalhos de Laufer e Tucker (1987), Formoso

et al (1999) e Bernardes (2003), o processo de planejamento pode ser caracterizado
em duas dimensões: horizontal e vertical. A dimensão horizontal consiste nas etapas
em que o processo de planejamento e controle é realizado, e a dimensão vertical
refere-se a como essas etapas são vinculadas entre os diferentes níveis gerenciais
de uma organização. Tais autores propõem um modelo para o processo de
planejamento, o qual é ilustrado na figura 4, que subdivide a dimensão horizontal em
cinco etapas: planejamento do processo de planejamento; coleta de informações;
preparação dos planos; e difusão das informações e avaliação do processo de
planejamento.

Figura 4 – Dimensão Horizontal do Processo de Planejamento

Fonte: LAUFER e TUCKER (1987 apud Coelho 2003)

A figura acima revela dois ciclos dentro do processo do planejamento na

dimensão horizontal. O primeiro ocorre de forma contínua durante o
 29

empreendimento, que corresponde à coleta de informações necessárias para

execução das atividades, a preparação dos planos para a realização das mesmas e
a transmissão das informações necessárias para a realização das tarefas por partes
dos responsáveis envolvidos. O segundo ciclo tem caráter intermitente,
compreendendo a preparação do processo e a sua avaliação. Este último ocorre
quando é avaliada a necessidade de uma análise do desempenho deste processo e,
eventualmente, sua reestruturação (LAUFER e TUCKER,1987). Cabe ressaltar que
a função controle assume um papel fundamental no primeiro ciclo, assumindo uma
postura proativa que orienta a tomada de ações corretivas em tempo real, atuando
como agente de identificação de causas de problemas estruturais do planejamento
(FORMOSO et al, 1999)
Segundo Isatto et al (2000), a dimensão vertical é dividida em três níveis
hierárquicos, tais como: longo, médio e curto prazos, os quais devem permitir
compatibilidade entre si. Bernardes (2003) afirma que tal organização foi criada com
intuito de combater os efeitos nocivos da variabilidade e da incerteza, por meio do
estabelecimento de diferentes horizontes de tempo para o processo de planejamento
e controle da produção, visto que as decisões a serem tomadas no ambiente
organizacional variam com a escala de tempo.
Em inúmeras construtoras, o planejamento é geralmente efetuado por
pessoas que apresentam diferentes objetivos dentro da organização (BALLARD,
2000). A divisão em níveis de planejamento surge com objetivo de garantir uma
melhor coordenação entre as partes envolvidas nesse processo (LAUFER e
TUCKER,1987; FORMOSO, 1991). Conforme descrito por Bernardes (2003), dentro
da dimensão vertical existem três níveis hierárquicos, sendo diferenciados apenas
quanto ao nível de detalhamento exposto por cada um e o responsável pela sua
elaboração:
a) Estratégico: refere-se aos objetivos do empreendimento, como o
cumprimento de prazos e a busca de parcerias ou fontes de
financiamento. A partir desse plano, desenvolve-se um ambiente
capaz de cumprir metas designadas para um projeto. Deve ser
 30

elaborado pela Diretoria da empresa e deve ser menos detalhado,

visto o longo horizonte de tempo associado a este plano.
b) Tático: corresponde à identificação dos recursos necessários para
as diversas atividades, estruturação do trabalho e treinamentos.
Cabe à alta gerência e ao setor de engenharia da empresa
realizarem tal planejamento.
c) Operacional: fase de delimitação detalhada das atividades de cada
etapa da produção, atreladas aos seus respectivos prazos e
recursos necessários, buscando realizar ações que objetivam a
adequação das melhores práticas para a execução do
empreendimento sendo idealizados pelos engenheiros através de
pacotes de trabalhos designados à equipe de produção.

Em suma, o planejamento estratégico (conhecido como longo prazo) tem por

foco definir os ritmos e processos de produção, sempre vinculados ao orçamento do
empreendimento, definindo o fluxo de caixa do projeto e compatibilizando
informações com o estudo de viabilidade. Os demais níveis, tático e operacional,
servem de apoio para o planejamento estratégico, em que o primeiro vincula o plano
mestre ao plano operacional, que por sua vez atua orientando diretamente a
execução da obra. (FORMOSO et al, 1999).

3.5.4 Controle da produção

O termo “controle” pode ter vários significados, sendo relacionados à noção

de dominância, comando, verificação ou regulação. Na visão tradicional, a atividade
essencial do controle é o monitoramento dos custos e a performance da
programação com objetivo de identificar desvios do planejamento (BALLARD, 2000).
Conforme Slack et al (2006), o controle é o processo de realização de ações para
direcionar o plano pré-definido, ainda que sejam necessárias modificações. Sendo
assim, o controle da execução cumpre um papel proativo para que a operação atinja
os objetivos preestabelecidos no planejamento. Desse modo, para que haja melhoria
 31

contínua nos sistemas de produção, é preciso identificar a fonte da variabilidade,

realizar ações corretivas e monitorar o impacto delas (KOSKELA, 1999).
Sabendo que a estratégia de pesquisa do atual trabalho corresponde a um
estudo de caso, a definição de controle utilizada foi a noção empregada por
Bernardes (2003), denotando um processo de supervisão sobre os operários e a
verificação em tempo real dos resultados da produção, possibilitando a orientação
de ações corretivas (se necessárias), tendo em vista o que foi previamente
especificado.

3.6 Sistema Last Planner

Projetos de empreendimentos são considerados complexos e caracterizados

por incertezas em termos de processos e técnicas, sendo imprescindível a existência
do planejamento e do controle como importantes funções dentro do gerenciamento
de obras. Contudo, a abordagem usualmente adotada desconsidera a integração de
ambos os conceitos, o que contribui para o aumento de incertezas no ambiente da
construção. (BALLARD e HOWELL, 2004).
Nesse contexto, surge o sistema baseado na integração desses conceitos,
cujo objetivo principal é estabilizar a produção, de forma a realizar as atividades no
menor custo e prazo possíveis e que atendam às necessidades dos clientes. Tal
sistema foi proposto por Ballard e Howell na década de 90, por meio de uma
abordagem previsível e confiável que tem o intuído de reduzir a incerteza dos fluxos
de trabalho, visto que esse fenômeno foi identificado pelos pesquisadores da
mentalidade enxuta como um fator contribuinte para a baixa performance da
produção em construções (BALLARD e HOWELL, 2004).
Por meio desse sistema, a aplicação dos princípios lean são colocados em
prática pela hierarquização dos planos conforme horizonte de projeto (longo, médio
e curto prazos) e pela contínua análise de tarefas planejadas e executadas, bem
como aprendendo com os desvios ocorridos em planos anteriores. Ballard (2000)
afirma que esse sistema de controle da produção utiliza um conjunto de ferramentas
para facilitar a implementação dos procedimentos desta filosofia, baseada em duas
premissas: controle da unidade de produção e controle dos fluxos de trabalho.
 32

A primeira premissa trabalha com foco na melhoria contínua dos processos,

direcionando os trabalhadores ao aprendizado por meio de ações corretivas. O
segundo trabalha com foco na análise da melhor sequência de execução. Esses dois
componentes são fundamentais para a elaboração dos planos de trabalho, devendo
haver comprometimento de todos da equipe para o sucesso dessa implementação.
(TOSTA, 2013).

3.6.1 A lógica do Sistema Last Planner

O Sistema Last Planner adiciona ao modelo de gerenciamento da produção

a função controle, criando assim um mecanismo de transformação daquilo que
deveria ser feito, para o que pode ser feito. Dessa maneira, as atribuições de
produção são fundamentadas com base na capacidade efetiva de realização das
atividades, feitas após uma análise de restrições, criando um acúmulo de trabalho
disponível e a partir daí, possibilitando um status de que a tarefa “VAI”, de fato, ser
executada. Cabe então a produção alocar os recursos de forma que ao final do
período se possa verificar o que foi efetivamente feito (BALLARD, 2000). A figura 5
ilustra o processo acima descrito.

Figura 5 - Níveis hierárquicos do Sistema Last Planner

Fonte: MOURA (2008)

De acordo com Ballard e Howell (1998), o Planejamento Mestre tem por

objetivo definir os objetivos globais e as restrições que governam o projeto como um
 33

todo. Posteriormente, o Planejamento Lookahead funciona moldando, detalhando e

controlando o fluxo de trabalho, enquanto que, por último, na interface de execução,
o Planejamento de Comprometimento tem como principal papel avaliar o que pode
e o que deve ser feito, baseados nos recursos disponíveis, controlando assim as
unidades de produção e buscando atribuir corretamente os novos pacotes de
trabalhos às equipes. A figura 6 ilustra a conexão entre esses níveis:

Figura 6 - Sequência do Planejamento no Sistema Last Planner

Fonte: Moura (2008)

Para Ballard (2000), o bom desenvolvimento do controle das unidades de

produção depende da qualidade dos planos produzidos, sendo observada algumas
condições para a correta elaboração dos pacotes de trabalho: as tarefas devem estar
bem definidas de acordo com uma sequência lógica de trabalho, na quantidade
correta e devem ser passíveis de término dentro do prazo estabelecido.
MARCHESAN (2001) sugere que devam existir três componentes para a
clara definição das atividades, sendo elas ação, elemento e local. O autor cita um
exemplo: “Elevação de alvenarias de vedação interna do Pavimento Tipo”. Já o
sequenciamento deve ser feito conforme as metas do empreendimento. Por fim, a
quantidade correta de trabalho deve ser considerada a partir de uma análise
aproximada da real capacidade de cada equipe de produção. Nesse sentido, esse
tipo de planejamento e controle é bastante aplicável ao planejamento de curto prazo
(BORTOLAZZA, 2006).
Dentro da hierarquia do planejamento, o controle de fluxo de trabalhos é
realizado no planejamento de médio prazo, de maneira a formar a melhor sequência
 34

do fluxo de trabalho possível, considerando os objetivos do empreendimento,

balanceando o fluxo de trabalho com a capacidade real de produção e criando um
elo que decompõe as atividades do Plano Mestre para os planos operacionais
(MOURA, 2008).

3.6.2 Planejamento de Longo Prazo

Conhecido também como plano mestre, o planejamento de longo prazo

descreve todo o trabalho a ser realizado, mesmo que em termos abstratos. São
pouco detalhados devido às incertezas inerentes no início de um projeto construtivo,
e funcionam para delimitar o estabelecimento de contratos, negociações de
subcontratados e equipamentos, assim como projeções de receitas (Tommelein e
Ballard,1997). Nessa fase do empreendimento, ainda há possibilidades de
mudanças tanto de projeto como de contratos (TOSTA, 2013).
Segundo Bernardes (2003), a elaboração do planejamento de longo prazo
usualmente tem por base o orçamento da obra, que, por sua vez, é preparado por
meio da análise do fluxo de caixa da empresa de acordo com todas as previsões de
despesas e receitas geradas, sendo passível de alterações à medida que mudam-
se as metas do planejamento. É nessa fase que se definem os ritmos dos principais
processos de produção por meio de técnicas como diagramas de Gantt, de setas, de
precedência e a linha de balanço.

3.6.3 Planejamento de Médio Prazo

Em nível de planejamento, conforme Bernardes (2003), o planejamento de

médio prazo agrega diversas funções, atuando como ligação entre os planejamentos
de longo e o de curto prazo. A sua principal finalidade é a definição de atividades por
meio de análises de restrições que permitem “puxar” as unidades de produção para
a realização das atividades, correlacionando carga e capacidade produtivas
(BALLARD, 2000). As funções desse processo, segundo este autor são:
• Conduzir a sequência e o fluxo de trabalhos, identificando a carga de
trabalho e os recursos necessários para o atendimento destes fluxos;
 35

• Decompor o planejamento de longo prazo em pacotes de trabalho e

equipes de operação, detalhando os métodos para execução das atividades;
• Atualização e revisão do cronograma mestre, de acordo com as
necessidades e mudanças ocorridas durante as atividades;
• Atuar como um mecanismo de previsão mais confiável dos ritmos de
produção e proporcionar a proteção da produção no horizonte de curto
prazo.
O planejamento de médio prazo é resultado do detalhamento das atividades
contidas no plano mestre. A figura 7 ilustra um exemplo de planilha de médio prazo:

Figura 7 - Exemplo de modelo de Plano de Médio Prazo

Fonte: Adaptado de Ballard (2000, apud TOSTA, 2013)

Devido à proximidade da execução conforme o horizonte de tempo passa do

longo para o médio prazo, os estudos dos fluxos de recursos físicos (materiais e mão
de obra) são melhor conduzidos com base na situação dos processos em
andamento, a partir da disponibilização de maiores informações sobre as atividades
que serão realizadas (ALVES, 2000). A partir disso a gerência passa a tomar as
devidas ações para que as atividades possam se tornar, de fato, executáveis, assim
como a reprogramação daquelas que puderam ser realizadas pela existência de
alguma restrição (COELHO, 2003).
Sendo assim, este nível de planejamento funciona como um mecanismo de
proteção para a produção, que impede a liberação de atividades que não cumpram
os critérios básicos de qualidade, como a especificação das tarefas, precedências
 36

concluídas, sequência lógica, dimensionamento a partir da capacidade real da

equipe e aprendizado a partir do monitoramento das tarefas (MOURA, 2008). Esse
processo visa reduzir a influência de imprevistos que possam dificultar a execução e
terminalidade das tarefas quando o horizonte passa para o curto prazo, quando
poucas mudanças podem ser possíveis (NOVAIS, 2010). Coelho (2003) corrobora
com essa conclusão explicando que a proteção da produção tem como objetivo
aumentar a confiabilidade de previsão do planejamento e a redução da incerteza
relacionada à execução dos trabalhos, produzindo planos exequíveis que tenham
seus requisitos de precedência satisfeitos, como materiais, mão de obra e tarefas
anteriores completadas.
Na construção civil, uma das maneiras de se efetivar a proteção da produção
de dá por um processo conhecido como análise de restrições, que serve para o
controle dos fluxos de trabalho durante a programação e o planejamento da obra,
buscando determinar a eficácia do sistema pelo conhecimento do que limita a
execução e para apontar os motivos de falhas na conclusão do trabalho. (SANTOS,
2004). De acordo com Codinhoto et al (2003), restrições são atividades que
necessitam de um responsável por removê-las, uma data limite para essa remoção
e uma tarefa atribuída a ela, por exemplo: entrega de materiais, treinamentos,
contratação de mão de obra e envio de projeto para a produção.
Segundo Coelho (2003), outra importante função que o nível de
planejamento de médio prazo oferece é o ajuste dos ritmos de produção, por meio
do detalhamento das tarefas do plano mestre e pela retroalimentação de dados
coletados durante a execução, dentro de um horizonte de que pode variar de quatro
a doze semanas com ciclos de controle menores que os de planejamento. Isto
possibilita simultaneamente uma flexibilização da sequência de execução, fazendo
o planejador enxergar caminhos alternativos, enquanto procura amortecer eventuais
impactos de mudanças no curto prazo (Tomellein e Ballard, 1997). Esse processo
ocorre porque no longo prazo as programações podem, esporadicamente, tornarem-
se desatualizadas.
Nesse contexto, a aprendizagem gerada pela proteção da produção
ocasiona uma cadeia de benefícios, sendo verificadas pela economia financeira ao
 37

final do processo devido à redução da propagação do fluxo de incerteza, permitindo

menores volumes de estoque, melhores parcerias e negociações e, consequente,
aumento da confiabilidade e diminuição de incertezas e prazos de execução. Além
disso, a implementação deste procedimento busca promover maior flexibilidade e
transparência, da mesma forma que conduz a processos mais simples. Em suma,
este nível colabora para a garantia de um processo produtivo mais estável, fator
imprescindível para empresas que buscam ter no processo de produção um
diferencial competitivo (COELHO, 2003)

3.6.4 Planejamento de Comprometimento

O planejamento de comprometimento é responsável pela designação dos

pacotes de trabalho às equipes de produção, informando-as onde as tarefas devem
ser conduzidas e disponibilizando materiais, ferramentas e equipamentos
necessários para a execução das tarefas (TOMMELLEIN e BALLARD, 1997). Este
planejamento é assim designado visto que sua eficiência é alcançada pelo
comprometimento de todos os envolvidos nesse processo (TOSTA, 2013).
A partir do planejamento de médio prazo, em que constam os estoques de
trabalhos que devem e podem ser executados, define-se precisamente os pacotes
de trabalho que deverão entregues. Sendo assim, os pacotes de trabalho que
passaram pela avaliação no nível anterior são avaliados para liberação de novos
pacotes para as equipes de produção (ALVES, 2000).
Geralmente, o Planejamento de Curto Prazo normalmente abrange ciclos de
programação diários, semanais e até mesmo horários (TOSTA, 2013). Este nível
define as tarefas a serem realizadas no ciclo seguinte, sendo tais atividades sujeitas
à monitoramento e controle durante sua execução. Assim, novos planos são
gerados, à medida que são obtidas informações adicionais sobre os próximos
objetivos do empreendimento ou sobre o status do sistema de produção (MOURA e
FORMOSO, 2009). A figura 8 representa um exemplo de Planejamento de Curto
Prazo proposto por Ballard (2000).
 38

Figura 8 - Exemplo de Planilha de Planejamento de Comprometimento

Fonte: MOURA (2008)

Segundo Novais (2010), os critérios da qualidade baseiam-se fortemente

nos conceitos de diminuição da incerteza e descontinuidade nos fluxos de trabalho.
Conforme Bernardes (2003), uma tarefa cuja especificação é mal detalhada pode
provocar a execução de atividades incompatíveis com os requisitos dos clientes,
gerando retrabalhos e possíveis interferências em suas tarefas sucessoras. Ballard
e Howell (1998) delimitam que uma equipe de produção protegida é aquela que se
ocupa apenas com a correta execução das tarefas, estando protegidas da incerteza
e a ocorrência de ações que gerem perdas. Para que isso ocorra, é necessário que
os seguintes critérios ou requisitos sejam obedecidos:
• Definição: as tarefas devem estar definidas de forma a permitir a
coordenação das equipes, assim como identificar a quantidade de recursos
utilizados dentro de um determinado prazo;
• Confiabilidade: relacionada à disponibilidade de todos os recursos
necessários para a realização das tarefas;
• Sequência: prioridade de execução e interdependência entre equipes
como critérios técnicos para o sequenciamento das atividades;
• Dimensionamento: relacionado à maneira de se dimensionar as
equipes, alocando as quantidades de trabalho de forma a cumprir os prazos
estabelecidos, pela equipe designada;
• Aprendizado: relacionado à capacidade dos administradores em
aprenderem com os planos anteriores, viabilizando soluções.
 39

Cabe ao último planejador realizar o acompanhamento diário da realização

das tarefas, devendo registrar as causas que impediram a realização das mesmas.
Ao final do período estabelecido pelo plano, é verificado, a partir do indicador
Percentual de Pacotes Concluídos (PPC), o número de tarefas que foram planejadas
e concluídas no período, e aquelas não executadas e suas respectivas causas que
impediram a realização (BALLARD e HOWELL, 1998), conforme indica a Fórmula 1.
Este indicador constitui-se na principal ferramenta avaliadora da eficácia do processo
de planejamento, sendo calculada pela relação entre o número de pacotes de
trabalho 100% concluídos dentro do período analisado e a quantidade total de
trabalho designada às equipes de produção.
𝑛º 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑐𝑜𝑡𝑒𝑠 100% 𝑐𝑜𝑛𝑐𝑙𝑢í𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑃𝐶 = 𝑥100
𝑛º 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑐𝑜𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠
(1)
Para efetivação deste procedimento deve haver o controle e a
inspeção das atividades programadas, buscando avaliar a eficiência dos planos
originados e o rastreamento das causas raiz dos problemas verificados, de forma a
possibilitar um processo de aprendizagem e melhoria contínua do processo
(BALLARD, 2000).

3.6.5 Análise das causas do não cumprimento dos planos

Causas associadas à não conclusão de pacotes de trabalho no horizonte de

curto prazo deve ser registradas, possibilitando a identificação de oportunidades de
melhorias no sistema de gestão da produção, afim de melhor o desempenho da obra.
(BERNARDES, 2003). De acordo com a realidade econômica, social e trabalhista do
local de estudo, existem diferentes listas de identificação de causas para o não
cumprimento dos planos (MOURA, 2008). A lista adotada para o presente trabalho
foi retirada do manual de utilização do SISIND-NET (COSTA et al, 2005), conforme
a Figura 09.
 40

Figura 9 - Lista de causas para o não cumprimento de tarefas

Fonte: Manual de utilização SISIND-NET (2005)

3.6.6 Conceitos introduzidos pelo sistema Last Planner

Resumidamente, Moura (2008) descreve os conceitos do LPS baseando-se

em alguns princípios:
• Proteção da produção, garantia da redução da incerteza do fluxo de
trabalho pela seleção de tarefas com critérios de qualidade (BALLARD e
HOWELL,1998);
• Aumento da transparência pela disponibilização visual das informações
úteis que servem para melhorar o desempenho, a qualidade e a organização do local
de trabalho (Koskela, 1992);
 41

• Curto ciclo de controle e melhoria contínua baseados na redução do

lead time, segundo Koskela (1992). A diminuição do horizonte de controle possibilita
a tomada de ações corretivas entre os ciclos, produzindo um efeito de aprendizagem
e melhoria contínua;
• Produção Puxada a partir do controle do fluxo de materiais a partir da
demanda de atividades (conceito de estoque mínimo);
• Gestão Participativa a partir de encontros formais, que promovem um
ambiente colaborativo entre os funcionários (OLIVEIRA, 1999), com a finalidade de
melhorar o desempenho em termos de qualidade e produtividade;
• Estabilidade básica do fluxo de trabalho e redução da variabilidade:
entendida como a disponibilização de recursos como materiais, mão de obra,
máquinas e métodos para garantia de produção contínua.

3.6.7 Desafios na implementação do Last Planner

Apesar da ampla disseminação do Sistema Last Planner nas empresas em

diversos países, colaborando em melhorias em termos de produtividade, qualidade
e segurança do trabalho, resultando também em cumprimento de prazos e custos
(MOURA e FORMOSO, 2009), alguns estudos relatam os principais desafios
identificados e os problemas observados durante o processo de implementação do
processo que, a partir do seu conhecimento, podem contribuir para outros
profissionais da construção possam implementar seus procedimentos (PORWAL et
al, 2010; BRADY et al, 2011).
De acordo com estes autores, um dos desafios principais é observado logo
na etapa de introdução ao sistema LPS à equipe de projeto, seguida pelos desafios
técnicos associados à capacitação técnica e as habilidades necessárias para a
correta aplicação do sistema. O quadro 1 apresenta as principais causas observadas
dentro de cada um dos desafios supracitados.
 42

Implementação
Falta de treinamento
Deficiência de liderança / falha na
gestão
Inércia organizacional e
resistência à mudança
Carência de apoio das partes
interessadas
Questões contratuais ou jurídicas
Implementação parcial ou tardia
do LPS
Quadro 1 - Desafios Relatados na Implementação do Sistema Last Planner
Capacitação
Falta de entendimento dos
conceitos
Falta de compromisso na
aplicação do LPS e atitude em
relação ao novo sistema
Falta de colaboração e difícil
relacionamento entre as equipes
Maior utilização de
recursos/Maior controle/Aumento
de reuniões
Falta de tempo para
implementação das rotinas

Fonte: Adaptado de Porwal et al (2010)

Como forma de enfrentar estes desafios, cabe à alta liderança da empresa

cumprir os seus compromissos de gestão através do desenvolvimento de estratégias
de implementação desse sistema a nível de projetos, assim como investir em
treinamentos das equipes do nível organizacional. Tais medidas podem auxiliar
significativamente na correta aplicação desse sistema (PORWAL et al, 2010).
 43

4 METODOLOGIA DE PESQUISA

4.1 Estratégia de pesquisa

De forma a alcançar os objetivos definidos neste trabalho, a estratégia de
pesquisa adotada provém da necessidade de identificar os fenômenos decorrentes
da construção de um empreendimento, a partir da observação dos procedimentos
realizados para efetivação das atividades que, posteriormente, serão analisadas e
convertidas em informações estruturadas, possibilitando melhores tomadas de
decisões e consequentemente, aumento de confiabilidade do processo de
planejamento empregado na empresa de estudo (YIN, 2001).
Em um estudo de caso, o pesquisador possui pouco controle sobre os
fenômenos e essencialmente busca responder às questões do tipo “por quê” e
“como” os eventos ocorrem (YIN, 2001), tendo relação direta com a forma desta
pesquisa, a qual busca identificar de que forma acontece e qual o grau de maturidade
do planejamento e controle na empresa estudada. Esta, por sua vez, atua no setor
da construção civil há cerca de 30 anos na cidade de Pelotas, Rio Grande do Sul.
O contexto em que se insere este trabalho contribuiu significativamente para
a escolha da estratégia de pesquisa, visto à possibilidade do pesquisador de acessar
as informações da empresa, de onde serão obtidas as informações para o
desenvolvimento, análise e identificação de oportunidades de aperfeiçoamento. O
enfoque desta pesquisa é identificar os problemas vigentes do processo de
planejamento e controle do empreendimento, a partir dos dados coletados durante o
desenvolvimento da pesquisa, buscando minimizar os efeitos dos problemas e
implementar melhorias. Nesse aspecto, o pesquisador tem o intuito de proporcionar
uma melhor adaptação ao Sistema Last Planner para os funcionários envolvidos à
nova realidade da empresa em questão.

4.2 Estudo de Caso

A estratégia de pesquisa implementada neste trabalho foi o estudo de caso.

Segundo Yin (2001), a essência do estudo de caso está no fato de ser uma estratégia
para pesquisa empírica empregada para a investigação de um fenômeno
 44

contemporâneo, em seu contexto real, possibilitando a explicação de ligações

causais de situações singulares, favorecendo uma visão holística sobre os
acontecimentos da vida real. De acordo com esse autor, para validação da qualidade
da pesquisa é necessário que o projeto de pesquisa seja julgado pelos critérios de
validade e de confiabilidade. Estes critérios buscam: avaliar o estudo; testar a
coerência entre as proposições iniciais e o desenvolvimento de resultados; comparar
os resultados com outras investigações similares; e a fundamentação do estudo,
garantindo a possibilidade do estudo ser replicado.
Ainda segundo Yin (2001), um estudo de caso é considerado completo
quando emprega múltiplas fontes de evidências em relação ao mesmo fenômeno,
ao mesmo tempo que constrói uma base de dados por meio documental
(interpretação e descrições dos eventos observados ou registrados) e estabelece
uma cadeia de evidências capazes de possibilitar ao leitor a legitimação do estudo,
por meio de redação do relatório final.

4.3 Fontes de evidências

O presente trabalho terá a realização da triangulação de três fontes de

evidências, sendo elas: análise documental, observação participante e entrevista
não estruturada. Essas três fontes embasarão o estudo de caso, possibilitando a
realização do mesmo.

4.3.1 Análise Documental

Conforme Yin (2001), a pesquisa documental está presente no processo de

coleta de dados, servindo para corroborar evidências de outras fontes. Neste estudo
de caso, serão analisados documentos como projetos, orçamentos e cronograma. É
importante considerar que nem todos os documentos retratam a realidade, sendo
indispensável abstrair o que deverá ser utilizado. Caso seja necessário, serão
verificados documentos complementares, os quais a empresa irá fornecer.
 45

4.3.2 Observação Direta e Participante

Yin (2001) afirma que por meio de um estudo de caso estarão disponíveis para
observação comportamentos ou condições ambientais relevantes como fontes de
evidência úteis para fornecer informações adicionais sobre o tópico a ser estudado.
Dentro da observação participante, o investigador assume uma variedade de
funções dentro do estudo de caso, participando ativamente dos eventos estudados.
Segundo o autor, o investigador deve garantir a confiabilidade do estudo de caso,
tomando cuidado com os pontos de vistas tendenciosos que podem prejudicar a
credibilidade do projeto.
Neste estudo, o pesquisador irá atuar na elaboração de alternativas viáveis para
o setor de planejamento e controle da produção da empresa, buscando aperfeiçoar
o processo por meio de reuniões, onde serão discutidas o andamento das atividades
e esclarecidas as novas possibilidades.

4.3.3 Entrevistas não estruturadas

A entrevista não-estruturada corresponde a um modelo mais flexível,

tratando-se de relatos verbais, e seu emprego é indicado principalmente quando se
deseja investigar aspectos relacionados a percepções e aos planos das pessoas.
Tais informações dificilmente seriam obtidas através de documentos ou até de
observações, o que torna o entrevistado uma peça fundamental para o sucesso do
estudo de caso (YIN, 2001).
Em busca de respostas para uma série de pontos de interesse, o
pesquisador foi, ao longo do desenvolvimento deste trabalho, obtendo através de
entrevistas, as opiniões e avaliações do diretor da empresa, engenheiro residente da
obra, mestres de obras e a gestora de suprimentos do empreendimento.

4.4 Etapas do Estudo de Caso

Para uma melhor compreensão das fases do desenvolvimento deste estudo,

foi elaborado um fluxograma, com o devido sequenciamento das atividades divididos
em três fases, como mostra a figura 10 a seguir.
 46

Figura 10 - Fluxograma de desenvolvimento da pesquisa

FONTE: AUTOR (2019)

Para viabilizar o desenvolvimento e a implementação das ferramentas

propostas neste estudo, será realizada, na primeira fase, uma avaliação dos
sistemas de planejamento e controle da produção que estão sendo empregados pela
empresa no empreendimento objeto de estudo, abrangendo os setores de
engenharia, suprimentos, produção e diretoria, possibilitando o investigador levantar
considerações que poderão contribuir para direcionar da melhor forma possível a
implementação do processo de PCP ao empreendimento que será iniciado. O
objetivo desta fase é elaborar um modelo adaptado à empresa em questão, e será
realizado por meio de análise documental, observação direta e participante e
entrevistas abertas.
A segunda fase tem por objetivo o desenvolvimento do estudo de caso, a
partir da implementação do sistema de planejamento e controle da produção
baseada na ferramenta Last Planner, a partir das conclusões obtidas no diagnóstico
inicial. Serão elaborados os planejamentos para o longo, médio e curto prazo para o
empreendimento em fase final de execução, os quais servirão de aprendizado para
 47

a construção do empreendimento em fase inicial. Posteriormente, as atividades

serão ciclicamente monitoradas e controladas (ciclos de controle de uma semana
para o curto prazo e duas semanas para o médio prazo) com intuito de analisar os
gargalos da produção da empresa, servindo como referencial para tomada de
decisões corretivas durante o processo. O objetivo desta fase é aplicar os conceitos
da construção enxuta estudados nesta pesquisa, em especial por meio da redução
do número de atividades que não agregam valor ao empreendimento ao longo do
desenvolvimento do projeto, aumento da transparência, redução do lead time, da
variabilidade e da incerteza dos processos.
Na terceira fase ocorrerá a análise da implementação do sistema PCP ao
objeto de estudo, analisando os processos realizados. A avaliação do processo
envolverá a interpretação dos relatórios de acompanhamento de todos os
procedimentos. Quaisquer desvios que forem observados nos planejamentos serão
analisados criticamente e irão compor os relatórios de Percentual de Planos
Concluídos (PPC) e as causas do não cumprimento de atividades, que serão
discutidas e avaliadas em reuniões que ocorrerão periodicamente, por meio de
entrevistas não estruturadas com os participantes, com objetivo de coletar suas
percepções, buscando sugestões para a melhoria contínua do processo.

4.5 Descrição da Empresa e do Setor

A empresa objeto do estudo de caso tem sede em Pelotas/RS e atua

exclusivamente no subsetor de edificações. A empresa caracteriza-se por ser de
pequeno porte (EPP), sendo de caráter familiar, fator determinante para a
configuração dos processos que são realizados na organização da empresa.
Os produtos oferecidos pela construtora foram sendo diversificados de
acordo com o tempo de mercado, passando por diferentes nichos, como obras
residenciais, postos de gasolina, edificações que se encaixam em programas
assistenciais do governo, edificações hospitalares e empreendimento próprios
financiados por incorporação imobiliária. A sua expertise de mercado é considerada
relevante, levando em consideração o volume de empreendimentos que a empresa
desenvolveu ao longo de sua trajetória.
 48

Para este trabalho, foi acompanhada a execução de uma das quatro torres
a serem construídas pela empresa dentro do empreendimento estudado, com o
objetivo de analisar os problemas gerenciais das etapas de serviço ao decorrer da
execução primeira torre, de modo a otimizar os processos que serão realizados
futuramente em todo o empreendimento. O período de estudo teve seu início no dia
04 de abril de 2019 e foi considerado finalizado, sob a ótica desta pesquisa, no dia
22 de novembro de 2019, contabilizando 34 semanas de estudo.
 49

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Neste item serão abordados os resultados obtidos a partir da coleta de dados

realizada durante o desenvolvimento dos estudos empíricos. Serão apresentadas as
principais características da empresa que executa a obra objeto de estudo, por meio
de um diagnóstico do processo de planejamento e controle adotado. Em seguida, é
apresentada uma discussão sobre as principais dificuldades que surgiram durante a
tentativa de implementação do Sistema Last Planner.
Partindo da triangulação das variadas fontes de evidências, de modo a
garantir a convergência de informações, é possível compreender com precisão de
que forma o fluxo de informações percorre através dos diversos setores da empresa,
possibilitando o pesquisador a identificar uma carência de padronização dos
processos realizados dentro da empresa, cujo perfil de organização caracteriza-se
por ter um caráter familiar.

5.1 Caracterização da obra

O empreendimento conta com quatro torres comerciais com 3019,30 m² cada,
sendo o primeiro que está sendo executado o objeto deste estudo de caso. Cada
torre é composta por quarenta e uma economias dispostas em seis pavimentos,
sendo eles: um subsolo destinado à garagem dos proprietários, uma loja térrea
destinada à serviços de uma rede bancária, e cinco pavimentos tipo designados à
incorporação imobiliária, perfazendo quarenta consultórios médicos. Tal
empreendimento compreenderá praticamente todo o quarteirão, futuramente.
A edificação é estruturada em concreto armado e constituída por fechamentos
externos e internos em alvenarias de blocos cerâmicos e paredes divisórias internas
em gesso acartonado. As esquadrias são de alumínio e os revestimentos em
porcelanato e cerâmica. A edificação apresenta ainda uma subestação e um sistema
de energia solar constituído por placas fotovoltaicas, um elevador do tipo maca, e
sistemas de climatização, lógica, TV, telefone e porteiro eletrônico. Para melhor
entendimento, será disposta, em anexo, as plantas baixas da edificação objeto de
estudo.
 50

Iniciada em abril de 2017, a obra teve um período de paralisação de seis meses

durante 2018, principalmente devido à falta de recursos para execução dos serviços
contratados e passou a ser objeto deste estudo em abril de 2019, e tem previsão
atual de conclusão para dezembro de 2019, sendo que a loja do térreo foi inaugurada
em 26 de agosto de 2019. Durante o período desta pesquisa, a obra passou pelas
seguintes etapas: impermeabilizações, esquadrias das janelas, revestimentos
externos e internos (divisórias internas e forros), pintura, instalação da casa de
máquinas e elevador, sistemas de climatização, hidrossanitário, elétrico, lógica, TV,
telefone, porteiro eletrônico e cobertura verde.

5.2 Situação inicial do Sistema de PCP utilizado pela Empresa A

O diagnóstico realizado teve como principal objetivo o conhecimento da função

produção da empresa, com intuito de despertar o interesse dos gestores para suas
incoerências e deficiências, buscando identificar possibilidades de melhorias que
poderiam minimizar ou até mesmo eliminar entraves do processo de planejamento e
controle da produção da empresa. As informações necessárias para isto foram
coletadas internamente na sede da empresa e no canteiro de obras, durante as
entrevistas realizadas com os profissionais envolvidos na gestão da produção e na
percepção do pesquisador.

Através de reuniões com o engenheiro residente das obras e responsável pela

gestão dos canteiros da empresa A, foi possível observar que, assim como diversas
outras construtoras de pequeno porte (em termos de receita bruta) no Brasil, a
empresa objeto deste estudo não utilizava nenhum sistema de planejamento e
controle da produção formalizado na gestão do empreendimento. Em virtude da
crescente demanda por serviços em duas obras distintas e a dificuldade de se
organizar o período de trabalho das mesmas equipes em dois canteiros diferentes,
o engenheiro, com auxílio do pesquisador, tomou a iniciativa de criar um processo
padronizado de PCP, o qual sofreu, inicialmente, bastante resistência por parte dos
setores estratégico e operacional da empresa, que enxergavam tal processo como
sendo “desnecessário” ou consideravam-no um “acúmulo de papéis”. A figura 11
 51

exemplifica, através de um Diagrama de Fluxo de Dados (DFD), a estrutura do

sistema de PCP utilizado pela empresa A, antes do início do estudo.

Figura 11 - DFD do Sistema de PCP utilizado no Empreendimento

acompanhado.
Nº FORMATO INFORMAÇÃO CONTEÚDO DA INFORMAÇÃO
Solicitação de desenvolvimento de projetos e
Solicitação dos
1 Verbal informações necessárias para a realização do
projetos
Empreendimento.
Solicitação de orçamentos/propostas comerciais e/ou
2 Escrita Projetos
informação para execução de projetos específicos.
Solicitação para solução de dúvidas ou outras
3 Verbal Dúvidas nos projetos informações disponíveis para realização da proposta
comercial.
4 Verbal Solução de dúvidas Solução de dúvidas suscitadas.
Orçamento/Proposta Comercial de execução de
5 Escrita Propostas comerciais
disciplinas específicas;
Análise da melhor
Condições de pagamento de empreitada de execução
6 Escrita forma de pagamento
global com informações gerais contratadas.
da obra contratada
Contrato de execução de obra/serviços com
7 Escrita Escrita
informações da forma de pagamento contratadas.
Projetos e detalhamentos necessários para execução
8 Escrita Projetos Executivos
da obra/serviços
Orçamento e
Orçamento e cronograma de serviços específicos
9 Escrita cronogramas de
contratados.
disciplinas específicas
 52

Solicitação de Solicitação de disponibilidade financeira para realização

10 Verbal disponibilidade das compras necessárias para execução da
financeira obra/serviços.
Avaliação das
Conhecimento da disponibilidade financeira e
condições para
11 Escrita informações necessárias para a viabilização das
viabilização do
atividades desejadas pelo setor estratégico.
empreendimento
Especificações de
intervalo de datas Datas de início e fim das atividades que constam no
12 Verbal
toleráveis para início e longo prazo.
fim
Estratégias gerais para execução dos serviços,
Estratégias de definindo as prioridades e o plano de ataque da obra e
13 Verbal
Execução especificação das técnicas construtivas a serem
utilizadas.
Solicitação de
Solicitação para autorização de compras de materiais,
14 Verbal autorizações para
máquinas e ferramentas.
compras
Autorização para
15 Verbal Autorização para compras.
compras
Plataforma Solicitações de insumos gerais para suprir necessidades
16 Solicitação de Compra
digital dos serviços contratados.
Cotações e
Plataforma Solicitação de cotações e informações referentes às
17 informações sobre as
digital condições de pagamento e datas de entrega
compras dos materiais
Informação sobre os materiais solicitados: data de
Plataforma Informações sobre
18 entrega, especificações, conformidade de quantidade,
digital compra materiais
prazos, etc.
Plataforma Gerar Ordem de Decisão referente ao fornecedor que entregará os
19
digital Compra (OC) produtos solicitados.
Plataforma Informações de Setor de compras informa aos envolvidos pelo curto
20
digital entrega prazo sobre o status da ordem de compra.
Informações sobre Ajuste das datas de pagamento segundo necessidades
21 Verbal
pagamentos da empresa.
Solicitação para contratação ou demissão de mão de
22 Verbal Solicitação de M.O
obra.
Informações sobre Informações dos processos de admissão ou demissão
23 Verbal
contratação de M.O de funcionários da empresa.
Difusão das Difusão das informações necessárias para a execução
24 Verbal informações para dos serviços conforme plano de ataque pré-
execução dos serviços estabelecido; Designação das metas.
Informações sobre o andamento físico dos serviços,
Informações sobre os
25 Verbal bem como as dificuldades e dúvidas encontradas
serviços
durante a execução e a análise dos projetos.
Solicitação de apoio à Solicitação de apoio para as equipes técnicas para
26 Verbal
decisão soluções de problemas gerenciais e/ou técnicos da obra.
Difusão das metas de produção para as equipes do
27 Verbal Designação das metas
canteiro.
Quadro 2 - Dicionário de dados DFD inicial
 53

A inexistência de um orçamento e um planejamento mestre que defina as

atividades mais importantes do empreendimento corrobora para a interrupção do
fluxo de alguns serviços, pelos mais variados motivos, dentre os quais variavam e
eram compreendidos pelos setores de suprimentos, planejamento, fornecedores,
mão de obra e diretoria. Por vezes, paralisava-se todo o serviço que estava em
andamento.
Pôde-se observar também que a subutilização dos recursos computacionais
para a realização destas programações evidencia um sistema de informações
inapropriado para os dias atuais. Em virtude disto, percebeu-se uma posição reativa
dos integrantes do canteiro, trabalhando sobrecarregados e utilizando programações
informais, evidenciando uma figura de “tocadores de obras”.
Em virtude desses aspectos, tornou-se não apenas necessária, mas
indispensável a criação de um processo de gerenciamento que auxiliasse tanto na
execução e na fiscalização das atividades dos diferentes níveis hierárquicos da
empresa. Sob essa análise, foi possível esclarecer e suscitar a implementação de
ferramentas de planejamento e controle da produção, buscando nortear os
envolvidos pela gestão do canteiro quanto ao andamento do empreendimento.

5.2.1 Diagnóstico inicial do Planejamento de Longo Prazo

Dentro da estrutura organizacional da empresa A, o início do processo de

PCP cabia à direção através da elaboração do plano de longo prazo, cujo objetivo é
informar a obra e o serviço contratado, bem como sua descrição e as metas
aceitáveis para a efetivação dos pagamentos. Tal documento constitui-se
basicamente de um contrato do tipo empreitada global. Este modelo é utilizado pela
construtora em praticamente todas as suas obras, podendo variar em alguns
aspectos. Curiosamente, a empresa não contava com um orçamento geral do
empreendimento, tampouco de um cronograma geral de execução, baseando-se
somente na experiência e bom senso dos diretores da empresa.
Os envolvidos na preparação destes planos eram, sempre, os dois diretores
executivos da empresa e, com alguma frequência, a gerente do setor financeiro da
empresa. Através das reuniões entre esses colaboradores, após pesquisa de
 54

mercado e a partir da experiência dos responsáveis pela empresa é que surgiam as

propostas para incorporação dos empreendimentos futuros. A partir desta análise
inicial, cabia aos diretores buscarem suas parcerias para obtenção dos projetos
executivos e croquis, especificando as técnicas construtivas e quantitativos de
materiais para efetiva execução de suas obras.
Durante o planejamento de longo prazo, cabia ao diretor geral da empresa e
ao engenheiro responsável pelo canteiro a busca de melhores preços para a
execução dos serviços referentes aos projetos contratados, os quais eram enviados
imediatamente para as obras, assim que estivessem disponíveis, o que obviamente
aumentava a incerteza envolvida na produção, exigindo um grande esforço dos
envolvidos pela execução para identificação das eventuais dificuldades, sendo que
algumas só eram percebidas tardiamente.
É de grande valia destacar que a única fonte de recursos da empresa provém
de suas obras e serviços contratados, os quais preveem o pagamento de um sinal
de adiantamento, a ser pago no início efetivo da obra e, posteriormente, de acordo
com as vendas das unidades. A administração geral da empresa dispõe de um
sistema de caixa único, ou seja, todas as obras estão sob o mesmo centro de custos.
Através desta estratégia a empresa garante o fluxo financeiro em todas as obras em
andamento, mesmo que algumas apresentem atrasos físicos e, por consequência,
problemas em seu fluxo de caixa.
Normalmente, os planos de longo prazo da empresa tornam-se rapidamente
desatualizados, pois, além de serem arquivados junto aos documentos da obra na
sede da empresa, tais planos não eram apresentados para a tomada de decisões
junto ao encarregado da obra, o qual dependia do repasse de informações verbais
que eram de domínio dos diretores da construtora para posterior difusão aos
integrantes responsáveis pelas equipes de produção.

5.2.2 Diagnóstico inicial do Planejamento de médio prazo

O planejamento de médio prazo, dentro da estrutura organizacional da empresa

A, era existente apenas de maneira informal. O diretor geral repassava mensalmente
as prioridades e o plano de ataque verbalmente para o engenheiro responsável pelo
 55

canteiro, o qual se encarregava integralmente pela execução dos processos dentro

da obra. Tal acúmulo de trabalho gerado conforme o horizonte mudava do longo ao
médio prazo, sem uma gradual interligação entre os setores estratégico (decisões
dos diretores) e tático (engenheiro responsável pela obra) ocasionava um atraso na
difusão das informações, promovendo um clima de grande incerteza do início ao fim
do processo. De acordo com o engenheiro residente da obra, a delimitação destes
planos deveriam ocorrer de forma gradual e constante, sendo necessária a
colaboração de todos os envolvidos para o sucesso dos planos.
A empresa “A” dispunha inicialmente de um quadro geral de funcionários próprio,
composto por 17 pessoas que atuavam diretamente na rotina do canteiro de obras.
O modelo de contrato deste quadro funcionava dentro do regime de CLT (tempo
indeterminado). Além disso, a empresa também realiza a contratação de mão de
obra por subempreitada do tipo lavor, ou seja, onde a terceirizada tem o dever de
oferecer apenas a mão de obra, enquanto o fornecimento dos materiais são de
responsabilidade da empresa objeto do estudo. É importante ressalvar que esses
contratos eram realizados no último momento possível, geralmente quando empresa
já necessitava que os serviços estivessem sendo realizados. O motivo principal deste
fato é basicamente financeiro, pois tais contratações estão vinculadas à
disponibilidade financeira da empresa.
Normalmente se verificava a discordância entre o engenheiro responsável e o
mestre de obra sobre quais atividades deveriam ocorrer primeiro e qual a sequência
correta de realização das tarefas. Um exemplo disso foi verificada durante o primeiro
mês da implementação do PCP na obra objeto de estudo, quando o engenheiro
responsável decidiu que a sequência correta das atividades que deveriam seguir
seria do quinto pavimento tipo ao primeiro pavimento tipo. Entretanto, foi verificada
a realização dos trabalhos de forma inversa, a pedido do mestre de obras, pois,
segundo ele, o transporte de alguns materiais deveria ser discutido com o diretor,
pois os encarregados pelas equipes reclamavam que não havia nenhum sistema de
transporte vertical no canteiro de obras, o que dificultava a realização de atividades.
Em relação ao planejamento dos fluxos físicos do canteiro de obra, havia um
projeto realizado inicialmente pelo engenheiro residente, antes do terreno ser aberto
 56

para a realização da pavimentação da rua, o qual indicava os locais de

movimentação de maquinário, armazenagem de resíduos, locação dos materiais que
chegavam e a locação da betoneira utilizava na obra. Contudo, não existia um plano
de gestão de fluxos físicos que auxiliasse a compreensão dos principais fluxos de
transporte e entrega dos materiais.
Inicialmente, a betoneira apresentava-se em um local de fácil acesso e de rápida
movimentação para descarga. A partir do momento que a edificação começou a
tomar forma e tornar-se mais vertical, observou-se uma grande queixa dos
funcionários em relação à dificuldade de entrega dos materiais, pois a grua que
auxiliava essa movimentação teve de ser mobilizada para outro canteiro de obras.
Além disso, não existia um plano de gestão dos fluxos físicos padrão para o
transporte de materiais que facilitasse a compreensão e a execução por parte das
equipes de produção.
Nesta etapa de obra, que consistia nas atividades de revestimentos e instalação
das infraestruturas de tubulações, os materiais eram solicitados com determinada
antecedência, conforme os projetos contratados. Devido às alterações de projeto e
de execução, se verificava que os mesmos acabavam devido às perdas ou ao
retrabalho, e somente eram solicitados novamente quando o almoxarifado da obra
sinalizava o término dos insumos no estoque, ocasionando atrasos no cumprimento
das atividades.
A partir do plano de ataque designado ao engenheiro da obra, este realizava
uma análise de quais seriam as principais restrições das atividades, e as listava em
seu caderno para controle pessoal. Conforme iam-se removendo as restrições,
ocorria o processo de “empurrar” a produção quando o lote de materiais chegava e
de acordo com as especificações dos projetos. Entretanto, nem todas as atividades
acompanhavam o mesmo ritmo de entrega dos materiais solicitados, seja por atraso
na entrega dos fornecedores ou demora no atendimento do setor de compras da
empresa. Isto pôde ser observado durante as etapas de impermeabilização e
colocação de porcelanatos no piso dos pavimentos tipo e azulejos cerâmicos nas
paredes dos banheiros das salas. Como são tarefas que apresentam vinculação de
precedência, a etapa de revestimentos só poderia ser realizada ao término da cura
 57

das impermeabilizações das áreas úmidas dos banheiros, o que não impedia a
colocação dos porcelanatos nos pisos dos pavimentos. Contudo, mesmo que a etapa
de impermeabilização tenha começado uma semana antes, verificou-se a liberação
das atividades de revestimentos em um ritmo mais acelerado que a predecessora,
alcançando-a rapidamente. Além disso, foi sinalizada a falta do material de
impermeabilização acrílica, cujo lead time de entrega do fornecedor era de quinze
dias corridos, ocasionando atraso na entrega de ambas as atividades devido
principalmente ao aumento do número de atividades de fluxo.
Durante as reuniões entre o diretor, o responsável pelo canteiro e o encarregado
pelas equipes de produção, pôde-se concluir que a estratégia principal de produção
utilizada pela empresa no empreendimento baseava-se na flexibilidade de entrega
dos produtos contratados, visto que os clientes poderiam definir o leiaute das salas
que contratavam, sendo possível a escolha de um projetista responsável pelo
fornecimento desses documentos, e só de posse destes que se poderiam executar
algumas tarefas, fato que evidencia ainda mais a importância de um processo
sistematizado de planejamento de médio prazo que cumpriria a função de proteção
da produção. Contudo, havia muita incerteza em todos os processos,
impossibilitando aos planejadores de criarem programações confiáveis no curto
prazo. Apesar disto, o ritmo das tarefas nesse ponto era ininterrupto e o trabalho fluía
de forma aceitável, segundo os colaboradores.

5.2.3 Planejamento de curto prazo

As metas de curto prazo eram definidas diariamente através de reuniões, dentro

dos postos de trabalho na própria obra. Em relação aos ciclos de planejamento e
controle, estes não tinham uma periodicidade pré-determinada, sendo repassadas
verbalmente durante as reuniões entre o engenheiro da obra, os encarregados das
equipes de produção e os empreiteiros contratados, as informações necessárias
para a execução dos serviços na obra e as necessidades de materiais, ferramentas,
máquinas e mão-de-obra, sendo que esta última, por ser um recurso que era utilizado
pelos sub empreiteiros de forma compartilhada em outras obras, tinha um caráter
itinerante, sendo impossível ter certeza se as equipes estariam presentes e se
 58

seriam as mesmas do dia anterior, dependendo do esforço do engenheiro para correr

atrás dessas equipes.
Além da dificuldade de decidir as atividades que deveriam ocorrer, o controle
das tarefas realizadas se dava sem nenhum registro formal. Verificou-se uma grande
autonomia do mestre de obras na determinação dos planos, o que resultava em
planos pouco confiáveis no curto prazo. Em virtude disto, o mesmo passou a ser
determinante nas tomadas de decisões e no planejamento de curto prazo, visto que
o mesmo expunha sempre as suas ideias e era importante para a efetivação dos
pacotes de trabalho que os planejadores idealizavam.
As solicitações de materiais, que eram repassadas via plataforma ERP (Sienge)
e tinham sempre um cunho emergencial, o que causava uma desconsideração da
importância da pesquisa pelo melhor custo benefício dos insumos requeridos, visto
que a questão prazo de entrega tornava-se fundamental para não deixar que as
equipes tivessem que parar o serviço para aguardar a entrega destes itens. Isto
frequentemente era levado à mesa do diretor geral, que deveria estar sempre
acompanhando e analisando se poderia pagar ou se deveria adiar a execução das
atividades.
As atividades que por ventura não ocorriam conforme as designações do
engenheiro ou do encarregado de obras eram analisadas informalmente, mas sem
considerar uma avaliação sistemática das suas causas reais, sendo comum a
repetição dessas causas e a ocorrência do esquecimento dos insucessos. A maior
consequência disto é a negligência do processo de aprendizagem que poderia ser
obtida através de indicadores de produção, que tampouco eram utilizados. Ao invés
disso, eram simplesmente definidas e designadas novas metas para o futuro.

5.3 Principais deficiências do modelo de PCP utilizado pela empresa

Fazendo uma análise do sistema de PCP da empresa do estudo, verifica-se que
as principais consequências do modelo desenvolvido para o cumprimento das metas
eram:
a) Desconhecimento dos prazos de entrega reais das unidades;
 59

b) Grande quantidade de retrabalhos, como consequência das constantes

alterações de projeto ou carência de detalhamento dos mesmos;
c) Inexistência do planejamento de médio prazo e análise das restrições;
d) Baixo potencial de aprendizado devido ao controle informal das
atividades;
e) Falta de comprometimento com o planejamento, visto que a empresa não
disponibiliza tempo para a realização das programações.
Os problemas supracitados têm relação direta ao sistema de gerenciamento da
empresa construtora estudada, sendo que muitas delas foram identificadas em
empresas envolvidas nos estudos de Bernardes (2001). Cabe ressaltar que, quando
o pesquisador iniciou os seus estudos no canteiro de obras, observou que o mesmo
não tinha um orçamento global, tampouco existia um cronograma geral de
atividades. Entretanto, as funções do setor de gerenciamento, por mais que não
houvesse um departamento exclusivo para a realização de tais funções, eram de
responsabilidade da diretoria, que utilizavam-se de sua vasta experiência de
mercado na região, conhecimento e boa relação com a cadeia de fornecedores para
tornar exequíveis as atividades, e do engenheiro residente da obra, que através do
bom senso e do domínio da liderança sobre as equipes de produção, garantiam que
as empreitadas fossem cumpridas, apesar de todos os problemas.
Além dos problemas relativos ao PCP, foram identificados no diagnóstico,
problemas externos ao processo, que poderiam refletir negativamente em sua
execução. Sob a ótica do diretor geral, a construtora passa por um momento de sua
trajetória caracterizado como “transitório”, visto que durante este período a empresa
passa por uma reestruturação organizacional necessária, onde os funcionários estão
tendo suas funções realocadas ou melhor destinadas, denotando uma redução
substancial do número de colaboradores, o que afeta diretamente a rotina e a
programação das atividades, tornando a realização destas programações um pouco
mais dificultada.
 60

5.3.1 Integração vertical deficiente e cooperação limitada

Segundo Bernardes (2001), a integração vertical do planejamento é importante

para o estabelecimento da hierarquização entre as metas de níveis dos planos de
longo, médio e curto prazos, facilitando o controle a identificação dos recursos
necessários à execução das tarefas no canteiro.
A estrutura de planejamento da empresa A é dividida em níveis de longo e curto
prazo, sendo que estes níveis não estabelecem uma interligação adequada e
necessária para o cumprimento dos objetivos. O planejamento de médio prazo é
inexistente, o que gera um grande acúmulo de tarefas não analisadas previamente
com consistência e, por serem frequentemente expostas tardiamente para o
engenheiro responsável pela organização do canteiro, muitas vezes o forçava a
tomar medidas emergenciais para o cumprimento das metas que eram desejadas
pelo setor estratégico da empresa. Sendo assim, os planos eram demasiadamente
informais e desenvolvidos conforme os “achismos” dos envolvidos pela preparação
dos mesmos e, sabendo que em um período curto de tempo, possivelmente, aquelas
metas poderiam sofrer alterações repentinas, o que causava uma desmobilização
quanto à necessidade de realização dos planos.
A ineficácia do planejamento de longo prazo era principalmente causada devido
ao fato de que se desconhecia como as decisões tomadas na interface de execução
das tarefas (planos de curto prazo) repercutiam nos horizontes de médio e longo
prazo. Os fluxos de caixa não eram repassados para o engenheiro responsável pelo
gerenciamento do canteiro de obras, o que colaborava para o desconhecimento do
teto máximo mensal para o cumprimento das atividades e para a compra dos
suprimentos necessários para a realização dos serviços.
Dentre os principais motivos para a ocorrência deste quadro, é importante
destacar a cooperação limitada do diretor da empresa, na ausência ou no atraso da
difusão de informações necessárias do longo prazo às equipes responsáveis pela
proteção da produção e pela operacionalização das atividades, causando o que
Bernardes (2001) denomina como falta de aderência às metas. Isso possivelmente
acontece devido à falta de compreensão nos possíveis resultados positivos que as
 61

técnicas de planejamento e controle da produção envolvidas neste trabalho

poderiam propiciar. Como a tentativa deste tipo de implementação foi de iniciativa do
engenheiro responsável pelo canteiro, o diretor sequer conhecia o que estava sendo
realmente trabalhado.

5.3.2 Negligência da importância de um processo de planejamento

sistematizado e formalizado

Conforme Formoso (2002), a padronização de alguns elementos do

planejamento e controle de obras facilita o entendimento externo acerca de tal
processo, bem como tende a diminuir a ocorrência de desvios ocasionados pela
introdução de intervenientes não familiarizados com os procedimentos. Sob este
ponto de vista, o planejamento deve ter um certo grau de formalização, contribuindo
para garantir a consistência entre os diversos níveis gerenciais e viabilizando a coleta
de dados para retroalimentação.
O diretor e o responsável técnico pela obra, únicos com conhecimento técnico
para melhor implementação do processo de PCP haviam um acúmulo de
responsabilidades que dificultavam a disponibilização de tempo hábil para o
exercício das atividades de planejamento, o que caracteriza um quadro de
dificuldade de organização do período de trabalho.
Na análise do sistema de PCP desenvolvido pela empresa estudada, ficou
evidenciado que não havia sistematização e formalização das metas de longo prazo,
que deveriam ser passadas pelo diretor, para que pudessem ser exequíveis e
passíveis de planejamento à níveis de médio e curto prazos pelo responsável técnico
do gerenciamento. Com isso, estes planos não tinham como ser elaborados na data
adequada, contribuindo para o cenário de difusão das metas de maneira verbal e
tornando impossível compreender se tais objetivos eram cumpridos adequadamente,
sendo que as atividades eram controladas pelo mestre e pelo estagiário da obra.
Dessa forma, como já discutido, os planos eram pouco vinculados e atualizados
informalmente, sem nenhuma investigação profunda das causas reais do não
cumprimento das atividades.
 62

5.3.3 Planejamento de médio prazo e análise de restrições inexistentes

Conforme explícito no Diagrama de Fluxo de Dados inicial da empresa A, o plano

de longo prazo era realizado e conhecido informalmente pelo diretor da empresa,
que o utilizava para a realização dos contratos e para as estimativas de recursos e
fluxo de caixa da empresa, o qual era desconhecido pelo engenheiro responsável, e
ineficiente para que se pudessem realizar planos de médio e curto prazos
adequadamente.
Sob este cenário, as metas designadas no curto prazo eram decididas e
cobradas sem o adequado conhecimento da disponibilidade financeira da empresa,
pressupondo que os recursos deveriam ser programados no curto prazo e as
atividades deveriam ser entregues no menor prazo possível, o que nem sempre
poderia ser atendido pelas equipes ou até mesmo impossível de ser pago pela
empresa, pois se notava que alguns serviços, por estarem em ritmo diferente do que
a empresa poderia arcar, acabavam por onerar a estimativa feita e conhecida apenas
pela diretoria da empresa. Tal situação causava interrupção de determinadas
atividades no canteiro, como as de hidráulica, elétrica, climatização e revestimento
internos, além de desgastar as relações interpessoais entre os departamentos de
engenharia, suprimentos, diretoria e financeiro da empresa.
Ademais, a empresa utiliza uma estratégia de produção no empreendimento
estudado onde a flexibilidade do produto é essencial para o alcance dos objetivos e
atendimento das necessidades dos seus clientes, tornando ainda mais importante a
função que o planejamento de médio prazo exerceria frente aos desafios desta
estratégia, devido ao fato que os projetos de leiaute só eram efetivamente realizados
após a compra da unidade pelos clientes, os quais podiam aceitar a realização do
projeto padrão que foi contratado pela empresa ou solicitar as devidas alterações
para atendimento de cada especialidade.
 63

5.3.4 Programação de recursos realizadas em caráter emergencial e atrasos

em compras

Em função do caráter emergencial da programação de recursos, muitos insumos

acabavam por chegar atrasados no canteiro de obras. Entretanto, esta não era a
única causa do atraso nas entrega. Existiam também atrasos devido à falhas na
entrega do fornecedor, materiais em não conformidade com a especificação
solicitada, atraso na solicitação dos insumos pelo setor de compras (que
compreendia à uma única funcionária que deveria atender a diversas obras ao
mesmo tempo, acabando por estar sobrecarregada), entre outros.
Além disso, o controle de estoque era realizado de maneira ineficaz, problema
oriundo da cultura da empresa em utilizar os insumos excedentes de obras anteriores
para tocar as novas obras, sempre trabalhando com estoque disponível e com baixo
grau de controle de entradas e saídas de materiais. Durante a pesquisa
desenvolvidas neste estudo, estiverem presentes quatro diferentes funcionários na
função de almoxarife, sendo que apenas um deles dominava ferramentas de controle
de materiais de maneira formal, porém não as utilizava pois acreditava que sua
função deveria ser outra na empresa. Esse contexto dificultava a solicitação de
recursos e sempre demandava tempo do estagiário ou do engenheiro para
realização de inspeção de suprimentos dentro do canteiro de obras.
As solicitações de compra eram realizadas pelo engenheiro da obra quando o
almoxarifado sinalizava através de listas em pedaços de papéis o esgotamento dos
recursos para determinadas atividades ou quando houvesse tempo disponível para
programar algumas atividades. Tais solicitações eram feitas através do sistema
Sienge na própria obra. Após o recebimento destas solicitações, a responsável pelo
processo de aquisição de suprimentos na empresa, se encarregava de orçar com os
diferentes fornecedores, realizar as compras e cobrar a chegada dos insumos na
obra no prazo estipulado. Quando entregues na obra, são entregues as notas fiscais
que devem ser conferidas pelo almoxarife e carimbadas pelo estagiário da obra.
Conforme a responsável pelo setor de compras da empresa, existem alguns
pontos positivos na atual forma de relacionamento da empresa com os seus
 64

fornecedores, visto que a empresa é bem atendida, dentro dos padrões de qualidade
e confiança. Entretanto, existem algumas oportunidades de melhorias que foram
discutidas entre o pesquisador e a responsável pelas compras de materiais, entre as
quais destacam-se:
a) A realização de estimativas de custos com antecedência para que na hora
da realização de cotações entre os fornecedores, a responsável tenha um
referencial para tomada de decisões;
b) Maior agilidade na decisão de compra por parte do diretor da empresa
pois, em compras com valor acima de uma margem estipulada por este
colaborador, o aval deve passar pelo seu julgamento;
c) Busca por uma melhor qualificação do controle da qualidade e dos prazos
de entrega dos fornecedores, os quais, por vezes, acabam por não
respeitar os prazos combinados;
d) Utilização de planilhas comparativas entre o que foi orçado previamente
e o custo real de execução, afim de determinar a eficácia do processo ao
final do ciclo de cada compra.

5.3.5 Quantidade demasiada de retrabalhos

Em função da estratégia de produção utilizada pela empresa, pôde-se perceber

através da observação direta do pesquisador a grande quantidade de retrabalhos,
frutos de execução de produtos que não atendem às necessidades do cliente. Tal
situação foi amplamente vivenciada durante o período desta pesquisa, onde
inúmeros processos tiveram de ser interrompidos ou foram descartados devido
excepcionalmente à alterações de projetos ou carência de detalhamento dos
mesmos. A empresa utilizou um projeto padrão para a execução das unidades
comerciais nos pavimentos tipo, os quais eram comprados por clientes diferentes
que, por sua vez, poderiam comprar uma ou mais salas e fazerem as alterações que
julgassem necessárias, sendo que a empresa A estava disposta a realizar quaisquer
modificação solicitada pelos clientes.
O modelo utilizado pela empresa, portanto, possibilitava alterações em
disposições de paredes, adições em pontos de água fria e esgoto, infraestruturas de
 65

climatização, entre outras intervenções. Isto foi fator primordial para a realização de
uma série de retrabalhos, sendo possível detectar a presença de um certo grau de
descompromisso quanto da minimização da utilização de recursos e tempo
desperdiçados para a execução das atividades. Além disso, tais mudanças não eram
profundamente analisadas e colocadas dentro de pacotes mensuráveis de tarefas,
dentro dos padrões prazo e custo orçado, o que dificultava a noção do status real do
empreendimento, tornando o processo de planejamento de escopo de projeto ainda
menos confiável e possibilitando o surgimento de muita incerteza sobre quando
deveriam ser entregues as unidades.

5.3.6 Método informal de controle e baixo potencial de aprendizado de

experiências anteriores

O controle informal é aquele que não utiliza indicadores referentes à produção

ou ao processo de planejamento para a realização de ações corretivas
(BERNARDES, 2001). Durante a rotina da empresa, o controle era conduzido por
meio das trocas de informações entre o diretor, o engenheiro responsável pelo
gerenciamento e o mestre de obras, esporadicamente. Consequentemente, este
modelo acarretava em:
a) Referências insuficientes para a preparação de novos planos e
atualizações de planos antigos, devido à falta de um banco de dados para
embasar decisões;
b) Falhas de identificação das causas reais do não cumprimento das metas
de todos os níveis de planejamento;
c) Baixo potencial de desenvolvimento de aprendizagem baseado em dados
para o desenvolvimento do processo de planejamento, o que possibilitava
a recorrência de desvios nos processos de produção.
 66

5.4 Elaboração e monitoramento do PCP de acordo com sistema Last

Planner

O modelo proposto para a iniciação de um processo formalizado de

planejamento e controle da produção foi baseada nos estudos de Bernardes (2001)
e teve seu desenvolvimento fundamentalmente embasado nas ferramentas do Last
Planner, com intuito de modelar um sistema que fosse de fácil compreensão e
constituído de etapas bem definidas, de maneira sistematizada e que pudesse estar
sujeito a melhorias.

Considerando a estrutura inicial verificada no diagnóstico inicial, a primeira

medida tomada deveria consistir no conhecimento dos marcos principais e dos
diversos serviços que compunham a obra. Paralelamente, foram implementados o
planejamento de curto prazo semanal, com intuito de coletar os dados principais da
produção e coletar dados para a criação de um sistema de indicadores que fosse
utilizado para embasar possíveis decisões. Por fim, foi incluído o planejamento de
médio prazo para garantir maior estabilidade e consistência no desempenho da
produção.

5.4.1 Implementação de um cronograma físico das etapas restantes da obra

Através dos dados de quantitativos retirados dos projetos e das produtividades

teóricas estimadas em conjunto com o engenheiro da obra em reuniões diárias com
este colaborador, baseando-se em sua experiência e no domínio de sua liderança
sobre as equipes de produção, o autor do trabalho realizou o planejamento das
atividades que restavam para a realização do escopo contratado, o qual resultou,
inicialmente, em março de 2019, na duração de 04 meses para a conclusão da loja
térrea e 06 meses para a entrega de todas as salas comerciais. Portanto, a estratégia
do plano de ataque consistiria na execução das atividades em duas frentes de
trabalho.
Posteriormente, após a realização da etapa de revestimentos de paredes de
todas as salas comerciais e durante o início da etapa de pintura, foram repassadas
as definições quanto à nova estratégia de produção: oferecer flexibilidade para a
 67

determinação do leiaute das salas comerciais vendidas, as quais deveriam atender

às alterações de projetos baseadas nas necessidades diversas dos clientes. Isso
impactou sensivelmente ao cumprimento dos prazos inicialmente estimados,
obrigando a realização de adequações durante o estudo.
A implementação deste procedimento se deu com a identificação das atividades,
com seu adequado sequenciamento e durações, por meio da elaboração de um
diagrama de Gantt, utilizando-se para esta implementação o MS Project 2016 ®. Em
anexo, segue modelo utilizado para a realização do cronograma físico-financeiro.

5.4.2 Primeira etapa da implementação do curto prazo

Conforme o pesquisador observava e vivenciava o dia a dia no canteiro de

obras, o mesmo passou a ter conhecimento da dinâmica de funcionamento da
empresa estudada. Dessa forma, o modelo proposto para a realização das
intervenções necessárias foi, em consenso com o engenheiro residente da obra,
segmentada em níveis hierárquicos, pois, segundo Formoso (2002), esta estratégia
oferece alguns benefícios como o surgimento de uma postura favorável para a
mudança entre os principais agentes de produção, cujo engajamento na consecução
do planejamento é muito importante.
Durante a maior parte da implementação do Sistema Last Planner formalizado
na obra em questão, notou-se primeiramente uma necessidade de se compreender
a importância da aplicação de um modelo de PCP correto e sistematizado. Devido à
pouca experiência da empresa em termos de planejamento, a medida principal
tomada foi de formalizar o planejamento de comprometimento, de forma a se obter
um mínimo de precisão sobre o que de fato acontecia na interface de execução das
atividades. Utilizando-se de ciclos de planejamento e controle bem definidos, a
primeira fase da implementação contemplou a preparação, implementação e,
consequentemente, o levantamento de um banco de dados que auxiliou na
fundamentação de algumas decisões que poderiam ser úteis para a melhoria do
sistema da empresa, as quais serão descritas adiante.
Portanto, paralelamente ao desenvolvimento do cronograma físico do
empreendimento, foi realizado o planejamento de curto prazo com periodicidade
 68

semanal, sendo constituído pelas definições dos pacotes de trabalho a serem

executados naquele período, com a descriminação exata da equipe e do seu
respectivo responsável. Tais documentos tinham como principal objetivo orientar
diretamente a execução da obra em suas diferentes frentes. Inicialmente, estes
planos eram realizado nas reuniões de sexta-feira com o engenheiro residente da
obra e, durante a semana posterior, era difundido para as equipes de produção de
forma verbal. A execução das atividades era medida através de controle diário,
sendo realizados pelo engenheiro residente da obra e pelo autor deste trabalho.
Sendo assim, ao final de cada período, era possível aferir o desempenho da semana,
contabilizado através do Percentual de Pacotes Concluídos (PPC), sendo possível
também analisar a confiabilidade do plano e a realização do plano da semana
posterior.
A ideia de se implementar primeiramente o curto prazo sem o vínculo com o
médio prazo partiu da necessidade de se formalizar o sistema já desenvolvido pela
empresa e entender primeiramente as causas do não cumprimento dos pacotes de
trabalho estipulados, tendo em vista que sem essa investigação, os encarregados
pela preparação destes planos não conseguiriam compreender exatamente quais as
principais deficiências do sistema de planejamento da empresa “A”, mesmo que a
ausência deste nível de planejamento fosse naturalmente evidenciada no
diagnóstico inicial da empresa. Como a implementação de um modelo formalizado
de PCP demanda um tempo considerável para tornar-se confiável e um certo nível
de maturação da empresa nesse aspecto, decidiu-se começar pelo nível operacional
para posteriormente avançar para o nível tático.

5.4.3 Primeira reunião para avaliação dos resultados

Após a apresentação do diagnóstico aos envolvidos pelo gerenciamento do

empreendimento da empresa “A”, ocorreu a implementação e adaptação do sistema
de planejamento e controle durantes os três primeiros meses de estudo. O objetivo
era adotar progressivamente os conceitos do sistema Last Planner, de forma a
introduzir conceitos e princípios que poderiam ser considerados inovadores para a
empresa. Desse modo, os envolvidos pela consecução das atividades poderiam se
 69

adaptar às ferramentas e gerar alguns dados para os gestores, possibilitando a

operacionalização em conjunto.
Esta fase foi caracterizada principalmente pela pouca compreensão e
cooperação das funcionalidades do novo sistema, sendo utilizado basicamente para
nortear o rumo das atividades ao gestor principal e o pesquisador do
empreendimento.
Durante a realização desta pesquisa, foi desenvolvido um modelo de planilha de
planejamento de curto prazo, conforme em anexo, cuja função era explicitar
exatamente quais atividades deveriam ser entregues ao final da semana,
possibilitando ao colaborador a responsabilizar-se pelo objetivo desejado. A
utilização deste modelo auxiliou na preparação dos planos, que eram repassados às
equipes em reuniões semanais com os encarregados. Entretanto, a difusão desses
planos seguia sendo realizada de maneira verbal, mesmo que os planos fossem
vistos pelos empreiteiros e as ideias fossem debatidas e designadas
consensualmente.
A figura 12 contempla os três primeiros meses da tentativa de implementação
de um sistema formalizado de coleta de dados e análise de desempenho dos planos
de curto prazo, através dos índices de PPC registrados semanalmente na obra.

Percentuais de Pacotes Concluídos Semanais

100,00%

75,00% 64,71%
61,76% 58,33% 54,55% 60,71%
50,00% 53,13% 46,81% 50,00% 48,00%
PPC

50,00% 37,93%
26,09%
25,00%

0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Primeiras 12 semanas analisadas

Figura 12 - PPC semanal dos três primeiros meses de implementação de

planos de curto prazo
 70

É possível identificar, através do comportamento da linha de tendência do gráfico

de PPCs acima, a típica dificuldade de se estabilizar o processo de produção dentro
das empresas construtoras em fases iniciais de implementação do modelo de PCP
(NEVES et al, 2002, apud COELHO, 2003), com média baixa (51%) e com alto
coeficiente de variabilidade (21,22%). Embora se tratando de um curto período de
coleta de dados, quando analisamos estes índices em conjunto com o gráfico de
origens dos problemas, podemos concluir os motivos principais para justificar o
cenário demonstrado nos valores de PPC, conforme a figura 13 a seguir.

RESUMO DE CAUSAS DO NÃO CUMPRIMENTO DAS ATIVIDADES (12

SEMANAS INICIAIS)
Fornecedores Diretoria Mão de obra
4,07% 10,47%
Condições do tempo Materiais/Co
0,00% mpras
Equipamento
Clientes
0,58% Mão de obra Projeto
48,26%
Planejamento Planejamento
20,93%
Clientes
Projeto
3,49%
Condições do
Equipamento
tempo
0,00%
Materiais/Compras Fornecedores
12,21%

Figura 13 - Distribuição de causas para o não cumprimento dos pacotes de

trabalho na primeira fase de implementação (primeiras 12 semanas).

Observando o gráfico acima, é possível aferir que os principais processos

responsáveis pelo não cumprimento das atividades são de origem interna da
empresa, ou seja, que estão dentro do alcance de ação preventiva de curto prazo na
empresa (COELHO, 2003), que somam um total de 91,77% do total. As
subcategorias mão de obra e planejamento são as principais responsáveis pelo baixo
desempenho das atividades, somando um total de 68,83% do total. Analisando-se
mais profundamente os resultados destas duas categorias, nas figuras 12 e 13,
encontramos os motivos de maior ocorrência, baseados na figura 9 (tabela do
 71

manual de utilização do SISIND-NET de 2005 adaptada à obra de estudo) os quais

se tornaram referência para a tomada de decisões.

Problemas principais
Empreiteiro não disponibilizou Mão de Obra para
4,07%
cumprimento do serviço
Falha de planejamento pela gerência da
MÃO DE OBRA

6,98%
terceirizada ou mestre de obra
Modificação dos planos por decisão do
5,81%
Empreiteiro ou Encarregado

Baixa Produtividade (mesma equipe) 13,95%

Falta de Comprometimento do
11,05%
Empreiteiro/Encarregado

Absenteísmo 5,23%

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Figura 14 – Principais causas de não cumprimento por questões da mão de obra.

Percebe-se uma distribuição heterogênea de causas para o não cumprimento

das atividades. No caso desta empresa, a necessidade de elevação dos índices de
produtividade foi considerada um grande desafio. Muitos funcionários acabaram
sendo demitidos, em função do baixo desempenho observado, o que criou, durante
esse período, uma certa instabilidade nas equipes. Para resolução disto, foram
rapidamente disponibilizados novos funcionários no canteiro para substituição.
Atrelada a isso, o elevado percentual de falhas de planejamento pela gerência do
responsável pelo pacote de trabalho, foi consequência da falta de sistematização na
tomada de decisões pelos responsáveis diretos das equipes de produção.

Grande parte dos problemas relacionados à mão de obra estão vinculados à

qualidade dos planos que são designados. A “falta de comprometimento do
empreiteiro/encarregado” e a “Modificação dos planos por decisão do
empreiteiro/encarregado” estão intimamente relacionadas à grande influência que os
dois mestres de obras tinham na garantia de realização das tarefas no nível
operacional, o qual, por terem um perfil de liderança sob os funcionários, deveriam
aderir sensivelmente aos planos de curto prazo para que as atividades ali sugeridas
 72

fossem cumpridas, por meio das reuniões de planejamento. O que ocorria era,
muitas vezes, a ausência destes colaboradores nestas reuniões.
Em relação à subcategoria absenteísmo, observou-se o alto grau de
descomprometimento da equipe de produção de sistemas elétricos própria da
empresa, que era constituída por dois técnicos eletricistas. Em virtude do
descontentamento desses profissionais em relação à empresa, os mesmos
acabavam por faltar demasiadamente e quando estavam dentro do canteiro, não
realizavam ou realizavam parcialmente os serviços estipulados. Essa situação se
prolongou durante quase todo o estudo, sendo optado por utilizar tais equipes
temporariamente em segundo plano para serviços menos importantes dentro do
canteiro, visto que estes funcionários seriam desativados do quadro de funcionários
da empresa no momento oportuno para a empresa. Com intuito de cumprir os planos
de trabalho da obra em questão, foi contratada uma empresa terceirizada para
finalizar o restante das atividades.

Problemas principais
Falha no envolvimento do empreiteiro na
1,16%
delineação do plano

Falha na solicitação do recurso 2,91%

PLANEJAMENTO

Pré-requisito do plano não foi cumprida 4,07%

Atraso da tarefa antecedente ou na remoção das

0,58%
restrições

Pedido de compra foi realizado tardiamente 2,91%

Modificação dos planos pela equipe de

4,65%
planejamento

Equipe foi remanejada para outro canteiro 4,65%

0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7%

Figura 15 - Principais causas de não cumprimento por questões de planejamento

Os problemas evidenciados são tipicamente encontrados em obras com alto

grau de complexidade, tendo como maiores fatores de não cumprimento das tarefas
a dificuldade de gestão dos recursos físicos (principalmente da mão de obra) dentro
da construtora. Por estas equipes estarem em uma fase de finalização de outro
 73

empreendimento, sendo necessária o deslocamento de alguns funcionários entre os

empreendimentos, ocorreram problemas em relação a difusão das programações
para as equipes do canteiro cumprirem o fluxo de trabalho designado. Atrasos de
tarefas predecessoras e a não remoção de restrições revelaram a grande
vulnerabilidade da produção aos efeitos da incerteza, enquanto a falha no
envolvimento do mestre de obra na delineação do plano indicou que a gestão
necessitava de um pouco mais de cooperação entre os envolvidos na consecução
das atividades.
Em relação à categoria materiais ou setor de compras, a entrega de materiais
fora dos prazos programados pela equipe de planejamento acarretava em
paralisação das atividades, em praticamente todas as disciplinas em andamento. Isto
ocorria devido à liberação de atividades sem a constatação de remoção de todas as
suas restrições, consequência direta dos atrasos no sistema de compras e no lead
time dos fornecedores. Durante os três primeiros meses, foram verificados
problemas relacionados ao atraso de entrega de material dentro do prazo
programado em 20 ocasiões, representando 11,65% do total de pacotes não
cumpridos, o que evidencia a baixa confiabilidade do PCP em função da incerteza
na disponibilização dos recursos necessários para a realização das tarefas, o que
caracteriza, assim como o que foi exposto no parágrafo anterior, a vulnerabilidade
da produção em função da ausência do PMP.
Curiosamente, a categoria “Condições adversas do tempo” não recebeu
nenhuma indicação de causa para o não cumprimento nas primeiras semanas. Isto
se deveu visto que, na etapa em que o pesquisador iniciou a coleta de dados, o
empreendimento já contava com os fechamentos externos em esquadrias em todos
os pavimentos, possibilitando a realização dos serviços internos sem interrupções
em função de condições desfavoráveis ao trabalho.
Em função da utilização da mão de obra pelos empreiteiros contratados em
outras frentes de serviço e sua alta rotatividade dentro do canteiro, a programação
de tarefas reservas era dificultado, pelo fato de os funcionários frequentemente
estarem realizando serviços em outros canteiros, dificultando o planejamento
semanal. Para minimizar esses efeitos, a estratégia adotada pelo engenheiro
 74

residente para evitar que houvessem atividades ociosas foi designar às equipes de
produção da empresa A quando necessário para impedir a paralisação destes
serviços, funcionando assim como amortecedores da produção em momentos de
indisponibilidade financeira para cumprimento de serviços por terceiros.

5.4.4 Segunda etapa da implementação do curto prazo

Após avaliadas as principais dificuldades durante essa primeira análise da

implementação, as reuniões de curto prazo continuaram a ocorrer semanalmente.
Os pacotes de trabalho começaram a ser negociados entre o engenheiro residente
e os encarregados responsáveis, e como consequência disso, foram realizadas
estimativas das possíveis entregas semanais de pacotes de trabalho mais
assertivas. Também foi possível realizar melhores planos a partir dos requisitos da
qualidade de execução do planejamento de curto prazo baseados principalmente
nos três elementos da qualidade (ação, elemento e local) de MARCHESAN (2001).
Tendo em vista a alta porcentagem de não conclusão de pacotes de trabalho
das subcategorias de mão de obra evidenciadas na primeira análise, a primeira
medida a ser tomada pelo pesquisador foi de adotar um modelo de registro de
liberação de serviço, que era assinado pelo engenheiro da obra e pelo encarregado
responsável por cada equipe de produção, afim de formalizar a tomada de decisão
em conjunto com os líderes de cada equipe, visando a participação mais assídua por
parte destes colaboradores sobre a responsabilidade de cumprir o cronograma.
Em reunião realizada dentro do canteiro de obras com todas as equipes de
produção envolvidas no processo de PCP da empresa na obra de estudo, exceto a
equipe de esquadrias, foi delineada a estratégia supracitada para a fase de transição
que se daria em termos de processos de planejamento e controle da produção. Tais
modelos de ordem de serviços, conforme em anexo, seriam assinadas por todas as
equipes terceirizadas em um horizonte de tempo de 5 semanas, com as devidas
especificações de trabalho e organização que deveriam ser tomadas para realização
adequada dos serviços. O modelo implementado demonstrou uma resposta positiva
rápida, demonstrando que a vinculação do Empreiteiro responsável por cada
disciplina na preparação e no controle dos planos de médio e curto prazos surte
 75

efeitos no sentido de envolver e aproximar as equipes de planejamento e operação,

auxiliando principalmente na tomada de decisões sobre as etapas vindouras.

5.4.5 Implementação do planejamento de médio prazo

Enquanto o processo de PCP formal começou sendo dirigido pelo pesquisador

deste trabalho, com auxílio do engenheiro residente da obra para obtenção das
principais informações, a tomada de decisões em relação aos planos de ataque eram
debatidas entre o diretor e o engenheiro da obra, estando o pesquisador deslocado
destas reuniões informais, inicialmente. Conforme o pesquisador vivenciava a rotina
do canteiro e demonstrava através dos indicadores do curto prazo os principais
desvios nas atividades, essas reuniões com definições de planos naturalmente
passaram a ter seu envolvimento, possibilitando também a melhoria do processo de
preparação do planejamento dos pacotes de trabalho. Entretanto, só a partir da
vigésima semana, quando o diretor definiu as principais necessidades em termos de
prazos e estratégia de ataque, que o planejamento de médio prazo começou a ser,
de fato, implementado e avaliado.
Durante os primeiros cinco meses de implementação do curto prazo, observou-
se uma grande dificuldade de se realizar planos de médio prazo que garantissem
fielmente a proteção da produção no curto prazo e que tivessem alta confiabilidade,
ou seja, coerentes às diversas atividades que poderiam ocorrer em um horizonte de
seis semanas, devido ao fato de que se notava um grande desinteresse por parte do
diretor quanto à abstração por parte da empresa das ferramentas que estavam em
vigor.
Tendo o cronograma mestre como norte para o refinamento das atividades em
um horizonte de planejamento de seis semanas, o modelo utilizado foi desenvolvido
pelo pesquisador baseado nos modelos de Coelho (2003) e Formoso (2002), com
ciclos de controle quinzenais, através de planilhas impressas desenvolvidas no
software MS Excel ®.
Inicialmente, devido ao grande número de atividades que já estavam em
andamento, tornou-se necessário criar um modelo simplificado de PMP, que
pudesse cumprir com as funções básicas de proteção da produção, controle,
 76

aprendizagem e integração entre os níveis de planejamento. Para isso, somente

atividades relacionadas a delineações de projeto, contratação de mão de obra,
compra de materiais e algumas atividades de fluxo, que por serem mais importantes,
do ponto de vista dos gestores da empresa, foram listadas nas análises de restrições.
Isso ocorreu devido ao fato de que, por ser um empreendimento de um porte
considerável e os envolvidos pelo planejamento não terem tempo integral disponível
somente para realização dos planos, o detalhamento excessivo das restrições
poderia ser prejudicial para a realização de todas as atividades vinculadas aos
colaboradores.
Com intuito de definir um procedimento padrão para a preparação da etapa de
análise de restrições, foi realizado uma planilha com os devidos tempos de ciclo de
entrega de materiais para o processo de cotação e entrega dos materiais com os
principais fornecedores parceiros da empresa construtora. Esses prazos foram
buscados em conjunto com a gestora de suprimentos, que realiza todo o processo
de recebimento de solicitação da obra, cotações entre os fornecedores, condições
de pagamento e acordo dos prazos de entrega. A figura 16 exemplifica o modelo de
planilha utilizado para delineação dos lead times necessários para programar as
tarefas no médio prazo.
Tempo de ciclo para aquisição de materiais
Lead Time do Tempo de
Grupo de Insumos Fornecedores Cotação (d) Fornecedor Ciclo Total
(d) (d)
- 2 5
Concreto Pré-Fabricado 3
- 2 5
Areia/Brita - 0 1 1
- 2 5
Parafusos 3
- 2 5
- 7 10
- 7 10
Materiais Elétricos/Lógica 3
- 7 10
- 7 10
- 15 18
Revestimentos - 3 1 4
- 2 5
- 2 5
Figura 16 - Modelo de planilha dos tempos de ciclo
Materiais Hidráulicos
-
3
de aquisição de materiais
2 5
- 7 10
- 2 5
Durante essa
Segurança fase inicial de implementação do1 PMP, houve grande interação do
(EPIs/EPCs) - 1 2
Esquadrias de Alumínio - 5 10 15
pesquisador tantode com
Esquadrias PVC o engenheiro residente quanto
- 5 com o mestre de obras, os
10 15
Piso Tátil/Meio-fios/Artefatos - 5 7 12
quais buscavam constantemente a remoção das restrições que estavam pendentes.
Por mais que o modelo utilizado fosse simplificado, foi possível observar que o
 77

mesmo auxiliava principalmente na compreensão do volume de trabalho que estava

por vir, preparando os envolvidos no sentido de encaminhar o andamento das
atividades.
Em função do atual momento vivido pela empresa durante a pesquisa, algumas
medidas foram tomadas em relação as principais funções dos funcionários
envolvidos no processo de Planejamento e Controle da Produção (formalizado),
alterando substancialmente em como esse processo ocorria e ocasionando uma
certa instabilidade dentro do canteiro, visto que os funcionários não sabiam quais
seriam as decisões tomadas, à nível estratégico. Por exemplo, o engenheiro
residente da obra foi deslocado da função de responsável direto das operações da
obra para realização de projetos de outros empreendimentos da construtora,
diminuindo o número de horas para as atividades de canteiro. A função de
responsável da obra foi delimitada para o mestre de obras, o qual apresenta vasta
experiência prática para a execução das atividades, porém dificuldade em relação a
formalização dos processos que estavam sendo implementados. Em relação ao
pesquisador, este teve que ser deslocado para funções de pós-obras em outros
empreendimentos, o que ocasionou um ligeiro distanciamento de suas funções
relacionadas ao controle das atividades.

No contexto descrito no capítulo anterior, sistematizar o modelo de médio prazo

dentro da obra, mesmo que de forma simplificada, e torná-lo formal para o
planejamento e controle das atividades daquele empreendimento foi uma tarefa
árdua que necessitou de bastante engajamento do pesquisador, visto que era
observável a falta de interesse em relação às práticas do PMP por alguns integrantes
da obra no momento atual descrito, os quais acreditavam que as mudanças
gerenciais propostas deveriam partir do diretor da empresa e, sem essa aderência,
seria impossível efetivar os novos processos. Mesmo assim, o processo foi dirigido
e concluído, com intuito de obter os dados essenciais para avaliação da possível
validação das ferramentas estudadas.
 78

5.5 Indicadores da Produção após Implementação do PMP

Para a análise da implementação do modelo de Planejamento de Médio Prazo

na empresa A, foram utilizados os indicadores Índice de Remoção de Restrições
(IRR), proposto por Codinhoto (2002) e o Percentual de Atividades Iniciadas no
Prazo (PAP), de Oliveira (1999). O primeiro refere-se ao percentual de restrições que
foram removidas durante o horizonte de planejamento prévio à semana de execução
da atividade, enquanto o segundo refere-se à verificação da correspondência entre
o início das atividades planejadas no médio prazo e a sua programação no curto
prazo, tendo por objetivo apontar o percentual de atividades que tiveram seu início
no prazo planejado em relação ao número total de atividades. As fórmulas utilizadas
para ambos indicadores estão dispostas abaixo:
Rrs1 Rr A
IRR s1 = (1) IRR t = (2) PAP = ( Aip) x100 (3)
Rs1 RT t

Em que:
• IRR s1 : Índice de Remoção de Restrições da Semana 1;
• R rs1 : Número de Restrições da primeira semana que foram removidas;
• R s1 : Número de Restrições planejadas para a primeira semana;
• IRR t : Índice de Remoção de Restrições Total;
• R r :Número de Restrições removidas ao final de um ciclo de planejamento;
• R T : Número de Restrições planejadas para o ciclo de planejamento
• PAP: Percentual de Atividades Iniciadas no Prazo.;
• Aip : Atividades programadas a médio prazo incluídas no plano de curto
prazo;
• At : Quantidade total de atividades programadas a médio prazo para o
ciclo de planejamento.

5.5.1 Resultados do PMP

Ao decorrer dos três meses de implementação do médio prazo, foram

acompanhadas seis reuniões de médio prazo, com duração de meia hora cada, com
 79

intuito do pesquisador delinear e programar em conjunto com o engenheiro da obra

os objetivos do diretor e a capacidade de execução das equipes de produção.

Os resultados obtidos entre os valores percentuais do Índice de Remoção de

Restrições da Semana 1 (IRR s1 = 79,81%) foram ligeiramente maiores que os
valores obtidos do Índice de Remoção de Restrições Total (IRR t = 77,60%), devido
à cultura da empresa em se organizar e priorizar a remoção de restrições das tarefas
em um curto horizonte de tempo entre o planejamento e a execução, fazendo com
que houvesse uma grande quantidade de restrições a serem removidas durante as
primeiras semanas.

ÍNDICE DE REMOÇÃO DAS RESTRIÇÕES

100,00% 88,46% 90,00% 90,48%
86,96% 83,33%
76,92% 75,00%
72,41% 71,43%
75,00%
60,00% 60,00% 60,00%
IRR

50,00%

25,00%

0,00%
Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
IRRt s 72,41% 60,00% 88,46% 60,00% 86,96% 76,92% 90,00% 71,43% 83,33% 60,00% 90,48% 75,00%

Média do IRRt 77,60%

Coeficiente de Variação 15,07%
Figura 17 - Índice de Remoção das Restrições Total
Portanto, foi verificada bastante dificuldade na elaboração do plano de médio
prazo e na identificação de todas as restrições no momento em que este modelo foi
adotado, principalmente devido à grande incerteza envolvida especificamente nesta
etapa da obra, onde a estratégia de flexibilização do produto final ao cliente é
primordial para o cumprimento dos objetivos estratégicos da empresa. Isto corrobora
o cenário descrito no capítulo anterior, que descreve a priorização da visualização
clara apenas de tarefas para um curto horizonte de tempo. A figura 18 exemplifica
 80

este fato, por meio da visualização da distribuição das restrições conforme o

horizonte de planejamento, no primeiro planejamento de médio prazo implementado.

DISTRIBUIÇÃO DE RESTRIÇÕES NO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO

50,00%
42,03%
40,00%
% DO TOTAL

30,00%
23,19%
18,84%
20,00%
10,14%
10,00% 4,35%
1,45%
0,00%
Semanas

Figura 18 – Distribuição das restrições pelo horizonte de planejamento

Foi possível observar também que, a partir da implementação da análise de

restrições, o número de pacotes disponíveis para inclusões nos planos de
comprometimento diminuíram com o passar das semanas. Este fator implica, apesar
de não ser o único responsável, no cenário de dificuldade de conseguir entregar as
unidades dentro dos prazos planejados inicialmente. Cabe salientar também que o
aumento do IRR não implica em alterações diretas nos PPCs, visto que o processo
de remover as restrições para que uma atividade inicie não determina que aquela
atividade seria devidamente finalizada com valor agregado e suficiente ao cliente,
dependendo também de fatores que não são de exclusiva responsabilidade da
equipe de planejamento.
O indicador de Percentual de Atividades iniciadas na data prevista (PAP) obteve
um resultado de 76%, tendo um total de 110 atividades iniciadas conforme o
planejado no PMP em relação ao total de 145 atividades. A figura 19, a seguir, ilustra
as principais causas para à não realização das atividades planejadas no médio
prazo.
 81

Figura 19 – Distribuição de causas do não cumprimento de atividades do

planejamento de médio prazo

Observando o gráfico acima, os indicadores da produção do PMP e a estratégia

de produção adotada pela empresa, é possível inferir que, devidas as constantes
alterações de escopo suscitadas pelo setor estratégico da empresa, muitas
modificações eram necessárias para atender as constantes mudanças de
prioridades do empreendimento, sendo este o principal gargalo de produção das
equipes atuantes no canteiro de obras. Além disso, as alterações de escopo
afetavam diretamente a gestão das subempreiteiras, visto que, para atender as
novas necessidades, estas deveriam reorganizar suas rotinas, o que, muitas vezes,
tornava impossível o cumprimento dos pacotes de trabalho.

Em suma, como consequência da estratégia de produção utilizada, houveram

impactos relevantes na programação dos diversos insumos necessários para
execução das atividades, bem como a dificuldade dos fornecedores em entregar
dentro dos prazos estipulados. Esse contexto de grande incerteza promove um
ambiente de variabilidade, afetando a capacidade de proteger a produção no curto
prazo e obter altos índices de confiabilidade nos planos.
 82

Apesar do cenário descrito, foi possível melhorar o desempenho dos planos

de comprometimento, obtendo uma média de 73%, e um coeficiente de variabilidade
de 10,39%, durante o intervalo de implementação do planejamento de médio prazo,
conforme ilustra a figura 20.

∆ 72,58%
CV 10,39%

Figura 20 - PPC semanal após implementação do planejamento de médio prazo

Além disso, percebeu-se que o principal destaque da implementação deste
nível, além das funções básicas promovidas por ela, foi a possibilidade que o mesmo
criou em se visualizar em como a empresa busca entender seus mecanismos de
gestão, permitindo criar um ambiente de configuração mais madura em termos de
planejamento, principalmente pela transparência que estas ferramentas propiciaram
quando discutidas nas reuniões do planejamento de médio prazo.

5.6 DFD implementado

A partir da vigésima semana da implementação do modelo de PCP da empresa

estudada, foi proposto e implementado uma DFD adaptado para a empresa baseado
no modelo desenvolvido por Bernardes (2001), conforme a figura 21. Tal modelo
 83

demonstrou grande potencial de integração entre os níveis de planejamento,

obedecendo as dimensões de planejamento e controle e possibilitando, à risca, a
implementação da lógica do sistema Last Planner.

Figura 21 - DFD implementada a partir da vigésima semana de implementação

5.7 Avaliação da eficácia da implementação do sistema Last Planner através

da sistemática de avaliação de práticas e dos indicadores da produção

No sentido de destacar as principais práticas adotadas dentro do modelo de PCP

da empresa objeto de estudo, foi utilizado a sistemática de Bernardes (2001) na
avaliação de sistemas de planejamento e controle, baseada em 14 práticas
consideradas essenciais para o sucesso da implementação do modelo apresentado
 84

no capítulo anterior. A tabela 4 destaca o momento no qual as práticas foram

adotadas e qual foi a média obtida na implementação do modelo de PCP estruturado
nas ideias de Bernardes.
PERÍODO
PRÁTICAS
mar/19 abr/19 mai/19 jun/19 jul/19 ago/19 set/19 out/19 nov/19 dez/19
Padronização do PCP NI NI NI MP MP MP MP MP MP MP
Hierarquização do PCP NI NI NI NIUP NIUP NIUP MP MP MP MP
Análise e avaliação qualitativa dos processos NI NI NI NI NI NI NI NI NI NI
Análise dos fluxos físicos NIUP NIUP NIUP NIUP NIUP NIUP NIUP NIUP NIUP NIUP
Análise de restrições NIUP NIUP NIUP NIUP NIUP NIUP MP MP MP MP
Utilização de dispositivos visuais NI NI NI NI NI NI NI NI NI NI
Formalização do Planejamento de Curto Prazo M M M M M M M M M M
Especificação detalhada das tarefas MP MP MP M M M M M M M
Tomada de decisão participativa MP MP MP M M M M M M M
Utilização do PPC e identificação das causas dos problemas M M M M M M M M M M
Utilização do sistema de desempenho MP MP MP MP MP MP M M M M
Utilização de tarefas reservas NI NI NI NI NI NI NI NI NI NI
Realização de ações corretivas a partir das causas dos problemas NI NI NI M M M M M M M
Realização de reuniões para difusão das informações NIUP NIUP NIUP M M M M M M M
Eficácia da implementação 25,00% 25,00% 25,00% 50,00% 50,00% 50,00% 60,71% 60,71% 60,71% 60,71%
MP Prática resultante da aplicação dos elementos do modelo, mas que está sendo utilizada de maneira parcial na empresa (peso 0.5)
M Prática resultante da aplicação dos elementos do modelo (peso 1.0)
NI Prática não implementada através de elementos do modelo e nem é utilizada pela empresa
NIU Prática não implementada através de elementos do modelo, mas que é utilizada de forma integral na empresa
NIUP Prática não implementada através de elementos do modelo, mas que está sendo utilizada de forma parcial na empresa (peso 0,5)
D Prática implementada através de elementos do modelo, mas que foram descartadas do sistema ao longo do tempo

Tabela 2 - Práticas utilizadas pela empresa A durante o estudo

Mesmo diante de todas as dificuldades encontradas durante a primeira etapa de
implementação, pode-se afirmar que, de maneira geral, a empresa mostrou
capacidade de aprendizagem, quando analisamos todo o intervalo da pesquisa.
Contudo, é importante destacar que o modelo proposto ainda necessita ser
absorvido pela empresa de maneira que os procedimentos sejam obedecidos, e de
forma que os funcionários quaisquer profissional responsável pela utilização e
compreensão das ferramentas possa estar preparados para executá-las. Isto
demanda um determinado tempo e esforço, porém é notório o potencial das
ferramentas do sistema Last Planner, mesmo que de maneira parcial.
Embora a coleta de indicares tenha sido efetivada pelo pesquisador, observou-
se que estes não eram profundamente analisados pelo diretor da empresa, em
função do pouco tempo destinado às funções de planejamento e controle da
produção, tornando os ciclos de execução de planejamento de curto prazo
incompletos, possibilitando a recorrência de falhas e demonstrando a ineficácia do
controle. Ainda se discute, apesar das evidências indicarem avanços, em termos de
qualidades dos processos, se as ferramentas propostas serão absorvidas pela
empresa, visto que houve um grande processo de aprendizagem para os envolvidos
 85

nos processos, porém, verificou-se pouca aderência por parte do setor estratégico
em utilizar as ferramentas de forma integrada em todas as suas obras.
Na figura 22, são apresentados os índices de PPCs registrados semanalmente
durante todo o período de implementação, monitoramento e análise do novo modelo
de PPC, totalizando 32 semanas de estudo de campo e obtendo uma média de 64%
de desempenho neste indicador. Os percentuais semanais estão indicados abaixo,
e a linha de tendência do PPC indica uma constante melhora durante todo o período
analisado.

∆ 63,79%

Figura 22 - PPC semanal de todo o período analisado

 86

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como principal objetivo implementar, monitorar e analisar o

processo de implementação e sistematização do modelo de Planejamento e Controle
da Produção de uma empresa situada na cidade de Pelotas/RS, baseado nas
técnicas do Sistema Last Planner® de produção, o qual é fundamentado pelos
princípios e conceitos da filosofia Lean Construction.
A abordagem metodológica aplicada foi considerada adequada, visto que a
triangulação das três fontes de evidências (análise documental, observação direta e
participante e entrevistas não estruturadas) possibilitou uma considerável coleta de
informações e detalhes para possíveis intervenções e aplicações corretas do sistema
e, consequentemente, na identificação das principais dificuldades dessa
implementação e na sua avaliação.
Inicialmente, buscou-se compreender como a empresa objeto de estudo
desenvolvia seus processos de PCP. Com base na revisão bibliográfica e nas fontes
de evidências, foi possível inferir que muitas das causas observadas para o não
cumprimento de pacotes de trabalho possuíam origem no sistema de planejamento
utilizado e na dificuldade da própria empresa em aplicar corretamente um processo
sistemático de planejamento e controle, o que impossibilitava a realização de
análises mais profundas de seus métodos de produção e aferição do seu
desempenho.
No caso da obra objeto de estudo, dois problemas principais merecem maior
destaque. A fase de transição que a empresa está passando em relação ao seu
quadro de força de trabalho, e a desvinculação entre uma estratégia de produção e
um processo padrão de Planejamento e Controle da Produção que consiga ser
coerente aos objetivos específicos primados e, sendo assim, diversas decisões
tomadas pelos colaboradores de certas funções da empresa divergem de decisões
tomadas em outras funções, o que acarretou em desencontros de opiniões e
atrapalhou o desenvolvimento da empresa em tarefas rotineiras.
No empreendimento estudado, a empresa não se utilizava de nenhum plano de
longo prazo, nem mesmo os mais básicos, como o diagrama de Gantt, apesar de
 87

haver conscientização da necessidade de utilização destas práticas. Os marcos

principais e o plano de ataque eram amplamente debatidos e acordados entre o
diretor da empresa e o engenheiro responsável pela execução, baseados
principalmente na experiência de ambos e no conhecimento da capacidade dos seus
colaboradores. Com o passar do tempo, entretanto, foi observado que as metas
estipuladas pelo diretor eram, muitas vezes, inviáveis de serem cumpridas e que
muitas alterações eram solicitadas durante o andamento das atividades,
principalmente pela dificuldade de visualização do que poderia ou deveria ser
realizado e em qual ritmo.
Após o conhecimento das principais funções da sistemática do Last Planner, foi
concebido inicialmente um cronograma do tipo Gantt e introduzido o plano de curto
prazo semanal, o qual, inicialmente, sofreu grande resistência por parte de alguns
integrantes da empresa, em função do desconhecimento da sua importância. Depois
de alguns meses e muitas reuniões de comprometimento semanais, foi possível
transmitir para esses colaboradores a real aplicabilidade desta ferramenta,
utilizando-se, para esta análise, o indicador de PPC. Sendo então conhecidas as
principais causas do não cumprimento das atividades, foi possível conceber um
modelo de “Ordem de Serviço”, que foi capaz de vincular os responsáveis pela
realização das atividades e aumentar a exequibilidade dos planos.
A partir do estudo do fluxo de informações da empresa objeto do estudo, também
foi possível identificar a ausência da utilização de um planejamento de médio prazo,
cenário típico de micro e pequenas empresas da construção civil no Brasil.
Naturalmente, muitas causas do desempenho do PPC identificados no curto prazo
aconteciam em função da não observância das possíveis restrições relacionadas aos
pacotes de trabalho enviados para as equipes de produção, que acarretaram em
interrupções dos fluxos de produção e desvios no planejamento, repercussões
negativas da não utilização de um procedimento padrão de PMP, que possibilitaria
o exercício de funções indispensáveis para evitar essas ocorrências, como a
proteção da produção no curto prazo, a integração entre os níveis de planejamento
e o processo de controle e aprendizagem da empresa.
 88

Após a implementação do planejamento de médio prazo, pôde-se observar uma

maior estabilização da produção e um sensível aumento da qualidade dos planos
desenvolvidos. Somente o processo de triagem e a liberação somente de pacotes
sem as restrições tendeu a aumentar a confiabilidade dos planos, mesmo que de
maneira simplificada. Vale a pena destacar que esta estratégia de implementação
gradual foi proposta levando em consideração a resistência dos integrantes da
empresa. A partir da motivação destes funcionários com o decorrer da
implementação, foram observados avanços e maior envolvimento na preparação e
no cumprimento destes planos, mesmo que em um curto período de tempo.
Hoje o empreendimento descrito nesta pesquisa possui uma razoável
estabilização em seus processos, especialmente naqueles que estão diretamente
ligados ao sistema Last Planner. De maneira geral, foram observadas, após a
implementação novo modelo de PCP, um cenário de maior integração, flexibilidade
e transparência, mesmo que somente no empreendimento deste estudo. No entanto,
era claro a existência de alguns empecilhos para a implementação do sistema da
empresa, como: a resistência à mudança por parte de alguns envolvidos,
principalmente o diretor da empresa; a demora para conseguir, de fato, implementar
o planejamento de médio prazo e se obter maior estabilização da produção; e a falta
de entendimento de alguns conceitos-chave como o de restrições, por parte dos
responsáveis pelas equipes de produção.
Para concluir, baseados na metodologia de implementação do PCP sob a ótica
do Last Planner, foram realizadas um conjunto de ações necessárias para
aperfeiçoar o modelo desenvolvido pela empresa, bem como foram gerados
indicadores básicos da produção e também criado um banco de dados sobre a
capacidade produtiva de algumas equipes dentro do canteiro de obras, a partir da
análise dos PPC/S, sendo importante para futuras tomadas de decisões sobre
possíveis contratações futuras. Ademais, foi desenvolvido um novo modelo de
Diagrama de Fluxos de Dados baseado nos estudos de Bernardes (2001), o qual foi
proposto e deverá ser implementado nos empreendimentos futuros da construtora.
Este estudo evidenciou o cenário atual das micro e pequenas construtoras do
Brasil, as quais necessitam cada vez mais de sistemas de planejamento e controle
 89

da produção, com intuito de permanecer no mercado e contrabalancear os impactos

negativos do atual cenário da economia, das maiores exigências dos clientes e das
reduções das margens de lucro. Embora haja essa consciência por grande parte de
grande parte dos profissionais do setor, a implementação destes procedimentos
ainda enfrenta muita resistência, em função destes profissionais estarem estagnados
dentro de uma concepção convencional de se produzir, dentro de um paradigma
cultural que dificulta a introdução de novos conceitos e filosofias de gestão.
 90

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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de obras. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, p. 152. 2000.
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 95

ANEXOS
 96

ANEXO A – Cronograma tipo Gantt realizado no desenvolvimento da pesquisa

para as atividades restantes da obra estudada
 97

ANEXO B – Plantas baixas da Pavimento Térreo e Pavimento Tipo

98
 99

ANEXO C – Modelo de Ordem de Serviço utilizado na etapa 02

 100

ANEXO D – Planilha de elaboração de planejamento de curto prazo pela

empresa A durante o estudo
 Obra: ITAMARATI EKO I
PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO
Engenheiro (a) Willian Macedo Soares Elaborado em: 06/09/2019 Nº. 2
Mestre de Obra: Juliano Ribeiro Elaborado por: Klaus Ribeiro
Horizonte: 6 semanas
Estagiário (a) Klaus Ribeiro Alterado em: REVISÃO Nº 1 Assinatura Encarregado Responsável Assinatura Engenheiro Responsável Assinatura Direção
Revisado por: Willian Soares
SEMANA 23 - 09/09 à 13/09 SEMANA 24 - 16/09 À 20/09 SEMANA 25 - 23/09 à 27/09 SEMANA 26 - 30/09 à 04/10 SEMANA 27 - 07/10 à 11/10 SEMANA 28 - 14/10 à 18/10
DESCRIÇÃO DOS PACOTES DE TRABALHO EQUIPE
S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D
1 Infraestrutura seca elétrica, enfiação e instalação Ponto a Ponto X X X X X X X
2 Instalação da cisterna no subsolo Equipe Juliano X X X X X
3 Enfiação de Lógica, TV, telefone e porteiro ACTEC X X X X X X X X X X X
4 Infraestrutura dos QGs da Lógica, TV e telefone + ACTEC X X X X X X X X
5 Sistema de automatização da porta de entrada + ACTEC X X X X X
6 Alimentação elétrica das salas e instalação dos Ponto a Ponto X X X X X X X X X X X X
7 Montagem do QD do corredor do 1º pavimento e Ponto a Ponto X X

RESTRIÇÕES LEAD DATA

Tipo de
restrição
EQUIPE INÍCIO OK PROBLEMAS
Projeto Material Mão de Obra Espaço Físico TIME (D) LIMITE P/
Comprar
Infraestrutura seca elétrica, enfiação e instalação Encaminhar
1 Ponto a Ponto infra 09/set 10 30/08/2019 S1 OK
das arandelas das escadas de todos os pavimentos projeto
elétrica, fios,
Comprar Disponibilizar Modificação dos planos
Definições NÃO
2 Instalação da cisterna no subsolo Equipe Juliano materiais área no 07/out 30 07/09/2019 S3 pela equipe de
de projeto OK
hidráulicos subsolo planejamento
Comprar Agendar
Enfiação de Lógica, TV, telefone e porteiro Encaminhar NÃO
3 ACTEC fiação e serviço com 28/ago 10 18/08/2019 S1 Absenteísmo
eletrônico do 3º, 2º e 1º Pavimentos projeto OK
acabamento contratada
Agendar
Infraestrutura dos QGs da Lógica, TV e telefone + Encaminhar Encomendar Disponibilizar
4 ACTEC serviço com 25/set 10 15/09/2019 S1 OK
Instalação do rack predial projeto material área técnica
contratada
Agendar
Sistema de automatização da porta de entrada + Encaminhar Comprar NÃO Responsável não
5 ACTEC serviço com 07/out 10 27/09/2019 S4
câmeras + vídeo porteiro eletrônico projeto material OK disponibilizou equipe
contratada
Comprar fios Agendar
Alimentação elétrica das salas e instalação dos NÃO Material entregue fora da
6 Ponto a Ponto 10mm, serviço com 28/ago 10 18/08/2019 S1
disjuntores de todos os pavimentos OK programação!!
comprar contratada
Verificar Agendar
Montagem do QD do corredor do 1º pavimento e
7 Ponto a Ponto material no serviço com 16/set 10 06/09/2019 S4 OK
prumada ao térreo
canteiro contratada
estudo durante a etapa de implementação do médio prazo simplificado
ANEXO E – Modelo de planejamento de médio prazo utilizado na obra objeto de
101
 Nº de pacotes não cumpridos 294

ANÁLISE INVESTIGATIVA DO NÃO CUMPRIMENTO DAS ATIVIDADES

Causa Nº ocorrências % do total Semana PPC
Absenteísmo 15 5,10% <-------
Falta de Comprometimento do Empreiteiro/Encarregado 31 10,54% <------- 1 50,00%
Baixa Produtividade (mesma equipe) 35 11,90% <------- 2 53,13%
Modificação dos planos por decisão da Contratada ou Empreiteiro
encarregado antes de terminar o serviço 17 5,78% <------- 3 37,93%
Mão de obra 148 50,34%
Afastamento por acidente 0 0,00% 4 61,76%
Falha na execução do serviço por parte da terceirizada 2 0,68% <------- 5 46,81%
Falha de planejamento pela gerência da terceirizada ou mestre de obra 26 8,84% <------- 6 64,71%
Interferência entre equipes de trabalho 3 1,02% <------- 7 58,33%
Empreiteiro não disponibilizou Mão de Obra para cumprimento do serviço 19 6,46% 8 54,55%
Materiais não foram solicitados pelos empreiteiros 1 0,34% <------- 9 50,00%
Falta por perda elevada (acima da estimada) 3 1,02% 10 60,71%
Materiais/Compras 25 8,50%
Setor de compras não entregou os materiais dentro da programação 21 7,14% <------- 11 48,00%
Falta de Materiais do Empreiteiro 0 0,00% 12 26,09%
Falta ou atraso de programação de equipamento 0 0,00% 13 59,46%
Quebra de equipamento 0 0,00% Equipamento 0 0,00% 14 75,00%
Mau dimensionamento 0 0,00% 15 56,67%
Falta de projeto 3 1,02% <------- 16 80,77%
Má Qualidade do projeto 1 0,34% 17 75,00%
Incompatbilidade entre projetos 0 0,00% Projeto 13 4,42% 18 60,87%
Alteração do projeto 9 3,06% <------- 19 70,59%
Falta de conferência do projeto 0 0,00% 20 80,00%
Equipe foi remanejada para outro canteiro 13 4,42% <------- 21 61,90%
Modificação dos planos pela equipe de planejamento 14 4,76% <------- 22 80,00%
Pedido de compra foi realizado tardiamente 6 2,04% <------- 23 74,07%
Atraso da tarefa antecedente 9 3,06% <------- 24 65,38%
Planejamento 59 20,07%
Pré-requisito do plano não foi cumprida 9 3,06% <------- 25 75,00%
Falha na solicitação do recurso 5 1,70% <------- 26 76,47%
Falha no envolvimento do empreiteiro na delineação do plano 3 1,02% <------- 27 77,78%
Superestimação da produtividade 3 1,02% 28 84,21%
Solicitação de modificação do serviço que já estava sendo executado 2 0,68% 29 70,37%
Solicitação de inclusão de pacote de trabalho no plano (diário ou semanal) 0 0,00% 30 58,82%
Solicitação de paralisação dos serviços 0 0,00% Clientes 5 1,70% 31 78,57%
Indefinição por parte do cliente (projeto e/ou execução) 3 1,02% 32 76,92%
Liberação de serviços extras 0 0,00% ∆ 64,06%
Condições do
Condições adversas do tempo 3 1,02%
3 1,02% tempo CV 21,55%
Fornecedor 1 0,34%
ANEXO F – Tabela com os resultados do PPC das 32 semanas analisadas

Atraso na entrega do Fornecedor 17 5,78% <------- Fornecedores 19 6,46%

Alteração de fornecedor 1 0,34%
Pagamento de medição não realizado ou realizado parcialmente 7 2,38% <-------
102

Indefinição de contratos 6 2,04% <-------

Diretoria 19 6,46%
Diretoria não autorizou a compra por motivos financeiros 4 1,36% <-------
Decisão de alteração do plano de ataque por parte da diretoria 2 0,68%