IMPORTÂNCIA DO LEAN CONSTRUCTION EM OBRAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL

Orientador: Ronaldo Barcala

Helen Caroline Silva Santos
Thaís Claudemire Silva Santos

SANTOS

2021

FOLHA DE ROSTO
FOLHA DE APROVAÇÃO
AGRADECIMENTOS

A DEUS!
 RESUMO

A indústria brasileira vem sofrendo com a crise econômica desde meados da

década anterior, o setor da construção civil está sendo um dos principais
atingidos com tudo isso, a alta competitividade, o valor dos insumos subindo, a
falta de mão de obra qualificada, dentre outros mais. A cada novo empecilho de
crescimento, gestores e diretores da área estão se vendo obrigados a adotar
mudanças que façam suas empresas não só evoluírem, mas sim continuarem de
pé. Tendo isso em vista, a filosofia Lean Construction está sendo mais buscada a
fim de solucionar grande parte desse bloqueio, de modo que ela visa reduzir ao
máximo o desperdício e obter novas práticas para aumentar a lucratividade dos
empreendimentos. O termo Lean veio da Toyota com o princípio de redução dos
gastos excessivos, partindo do Lean Manufacturing, onde era aplicado na
indústria automotiva. Esse trabalho apresenta a importância de aplicar essa
filosofia na construção civil.
 ABSTRACT

The Brazilian industry has been suffering from the economic crisis since the middle
of the previous decade, and the construction sector is one of the most affected by all
this, the high competitiveness, the rising value of inputs, the lack of skilled labor,
among others. With each new obstacle to growth, managers and directors of the area
are being forced to adopt changes that will make their companies not only evolve, but
also remain standing. With this in mind, the Lean Construction philosophy is being
increasingly sought after in order to solve much of this blockage, so that it aims to
reduce waste as much as possible and obtain new practices to increase the
profitability of the projects. The term Lean came from Toyota with the principle of
reducing excessive spending, starting from Lean Manufacturing, where it was applied
in the automotive industry. This work presents the importance of applying this
philosophy in civil construction.
 LISTAS DE FIGURAS

Figura 1: Exemplo de mapeamento do fluxo de valor

Figura 2: Fluxo tradicional x fluxo contínuo
Figura 3: Produção empurrada x puxada
Figura 4: Linha do tempo
Figura 5:
Figura 6:
Figura 7:
Figura 8:
Figura 9:
Figura 10:

LISTAS DE TABELAS
Tabela 1: O programa 5S
Tabela 1: Desperdícios
Sumário
INTRODUÇÃO 8
OBJETIVO 10
JUSTIFICATIVA DO TEMA 12
1 Filosofia Lean 13
1.2 Contextualização 13
1.2 Sistema Toyota de Produção (STP) 13
1.3 Lean Production 15
1.3.1 Princípios 16
1.3.2 Desperdícios 19
2 Produção enxuta 21
2.1 Da filosofia Lean à construção civil 21
2.2 Princípios do Lean Construction 21
2.3 Principais ferramentas do Lean Construction 23
2.3.1 JIT – Just in Time 23
2.3.2 Takt Time 23
2.3.3 Programa 5S 23
2.3.4 Controle visual (Kanban) 25
3 Presença do Lean Construction na Construção Civil 25
3.1 Falta de inovação e baixa produtividade 25
CONCLUSÃO 28
REFERÊNCIAS 29

INTRODUÇÃO

A construção civil é um dos setores mais importantes da economia brasileira,

respondendo por cerca de 10% do Produto Interno Bruto (PIB) e empregando
milhões de pessoas e de acordo com o Lean Institute Brasil representa 34% do total
da indústria brasileira. Entretanto, ainda é muito ineficiente e carece de iniciativas
para industrializar seus processos. Além de que, o alto índice de informalidade,
burocracia, baixa padronização e qualidade da mão de obra acabaram criando mais
obstáculos à evolução do setor. Embora as dificuldades presentes, as empresas
possuem a oportunidade de propor novas soluções para aumento de produtividade,
industrialização e qualidade.
 Aliado à situação improdutiva, o setor vem mudando ao longo dos anos, o
que torna os projetos mais complexos, mais competitivos e pressionados, o que
exige maior responsabilidade na busca pela melhoria da eficiência dos processos.
Ainda existe muita resistência ao sistema de gestão implantado na construção civil
brasileira. A informalidade do sistema de gestão da construção ainda é grande. Os
processos geralmente são feitos de forma amadora, pois a maioria dos profissionais
o faz com base na vivência e experiência adquirida. Além da falta de disciplina,
determinação e continuidade (Picchi, 2017).

Portanto, a construção enxuta fornece uma solução alternativa que pode

ajudar as empresas a se desenvolverem em quaisquer condições econômicas. A
empresa de consultoria EY (2014) concluiu em seu relatório sobre a produtividade
do setor de construção no Brasil, que o Lean é uma estratégia de ouro para
impulsionar e incentivar a construção civil no país.

Nesse sentido, a filosofia Lean Production ou Lean Construction, conforme

denominação dada para a construção civil, aparece como uma das melhores
alternativas em projetos de engenharia. E em decorrência da sua alta relevância e
reconhecimento de sua importância, o tema discutido ajudará o público a ter acesso
a essas informações e entender as vantagens de se utilizar o lean na construção
civil como forma de ajudar a indústria a se transformar para buscar um processo
mais enxuto, ágil e eficiente.

OBJETIVO
Este trabalho tem como objetivo apresentar a filosofia Lean Construction e
avaliar seus conceitos e processos de planejamento, relacionados à indústria da
construção civil, além de apresentar estudos de suas aplicações, tal como os
resultados obtidos no caso estudado.

Será tratado da origem, conceitos, princípios e fundamentos deste novo

paradigma, com o objetivo de despertar o interesse das pessoas por este novo
conceito aplicado à construção civil.
JUSTIFICATIVA DO TEMA
Em falta de inovações nos processos da construção civil, aliado à alta
demanda de serviços solicitados, os gestores são pressionados no sentido de
apresentarem um planejamento que possibilite uma maior agilidade em seus
projetos. O tema abordado apresenta-se como uma alternativa para essa
necessidade de novas ideias.

1 Filosofia Lean
1.2 Contextualização
De acordo com Zamboni (2019) a filosofia Lean é uma união de conceitos e
hábitos da gestão japonesa. Com sua livre tradução para o português lean significa
“magro”, “enxuto”, seu conceito está relacionado a um sistema que tem como
objetivo eliminar os processos e atividades que causam desperdício e não agregam
valor ao produto, como grandes estoques de produtos prontos, deslocamentos
desnecessários de materiais e pessoas, matéria prima em excesso, entre outros.
Com isso, a filosofia consiste no uso de apenas recursos que sejam realmente
necessários para uma determinada tarefa.

Com o final da segunda guerra mundial, o Japão estava fragilizado e com sua
economia abalada, havia muita falta de recursos, o que forçou as indústrias a se
ajustarem ao novo cenário do mercado.

A empresa japonesa Toyota enfrentava enormes desafios provenientes da

fase em que o país se encontrava. Taiichi Ohno chefe da engenharia da empresa,
ao viajar aos Estados Unidos, observou que o planejamento de reabastecimento das
prateleiras e gôndolas dos supermercados americanos eram feitos de acordo com a
retirada dos produtos pelos consumidores e não à medida que os fornecedores
entregavam os produtos (ALMEIDA 2011).

Assim, motivado pela ideia de controle e gestão, Ohno iniciou a implantação

na fábrica da Toyota do conceito que fora observado em sua visita aos Estados
Unidos, com foco na eliminação de desperdício e produção de novos produtos à
medida que o produto era “solicitado” pelo cliente, dando origem ao Sistema Toyota
de Produção (STP).
1.2 Sistema Toyota de Produção (STP)
O Sistema Toyota de Produção ou Toyota Production System (TPS) é um
método de produção que desde o seu surgimento tem como foco a melhoria da
produtividade geral da empresa por meio da organização de processos e da redução
de desperdícios. Com os seus objetivos, esse método pode aumentar efetivamente
o valor gerado pelo usuário final, reduzindo significativamente o tempo de entrega. É
caracterizado pela produção em massa de produtos padronizados projetados para
atender a uma ampla gama de mercados consumidores.

A produção enxuta apareceu no Japão na década de 1950. Sendo baseada

no desenvolvimento do engenheiro da Toyota Motor Corporation, Taiichi Ohno,
como apresentado no tópico anterior.

Depois de perceber que simplesmente implantar um sistema de produção em

larga escala no Japão é impraticável e impossível de obter todas as vantagens que
os Estados Unidos ganharam com o uso do sistema, o responsável pela
transformação da indústria japonesa começa a adaptar o sistema à sua própria
realidade.

De acordo com Womack et al. (1990), a demanda real no Japão é limitada e

os produtos diversificados são necessários. Face à nova legislação laboral, os
direitos dos trabalhadores domésticos foram reforçados, pelo que estes requerem a
proteção da empregabilidade e da participação ativa nos lucros das empresas, não
aceitando mais condições de trabalho instáveis em troca de remuneração.

Junto a isso, as más condições econômicas impediram o país de investir em

tecnologia. Além de não possuir recursos para adquirir máquinas dedicadas à
fabricação de um tipo específico de produto, por exemplo.

Nessa perspectiva, Taiichi Ohno (1997), afirmava que o Sistema Toyota de

Produção teve seu desenvolvimento a partir de uma demanda e necessidade. No
qual, certas restrições do mercado tornaram necessário produzir um pequeno
número de produtos de muitas variedades em condições de baixa demanda. O que
tornou esse, o destino da indústria automobilística japonesa após a guerra.

Ainda assim, Womack et al. (1990) traz que os profissionais japoneses

buscaram desenvolver um sistema para produzir com precisão os produtos que os
consumidores exigem com as vantagens da produção em massa, alto rendimento e
baixo custo. O então sistema seria projetado para produzir muitos modelos em
pequenos lotes sem aumentar os custos de produção. Porém, a ideia não se adequa
aos propósitos de Ohno. Isso porque o sistema de produção em massa nas
empresas europeias e americanas é baseado no princípio da produção em
quantidade máxima para reduzir o custo final de um produto unitário. E para Ohno, o
objetivo mais importante do Sistema Toyota de Produção é aumentar a eficiência da
produção pela eliminação completa dos desperdícios.
 É seguindo esse conceito de eliminação dos desperdícios associados ao
processo produtivo que se firma toda a filosofia do Lean Production, cujos conceitos,
princípios e práticas serão apresentados nos próximos tópicos.

1.3 Lean Production

Alguns modelos de produção ganharam destaques durante o século XX e se

tornaram referências para as empresas na época. Um deles era conhecido como
Produção Artesanal, que já era usado no século passado, se dava pela produção de
diversos produtos, que eram confeccionados por profissionais independentes e com
qualificação, visando atender as necessidades das classes sociais altas.

Um outro modelo era a Produção em Massa, no qual a sua característica é a

produção de produtos padronizados, visando atender as necessidades de um
grande número de consumidores. Esse modelo durante quase todo o século XX foi
um dos principais meios de produção em diversos países. Sendo um modelo
bastante eficaz quando o mercado consumidor permanece inalterado e se tem
poucas empresas competindo. Nele as empresas podiam produzir, vender e formar
grandes estoques.

No entanto, a partir da década de 70, com os impactos da crise do petróleo

em 1973, o grau de abertura da economia mundial se ampliou e as empresas
passaram a competir no mesmo mercado, e devido ao avanço no conhecimento das
informações o mesmo se tornou muito mais exigente e com a necessidade de
produtos com maior diversidade e qualidade.

Com a mudança, as limitações da Produção em massa começaram a

aparecer. Para diversificar os produtos, as empresas precisavam produzir em
enormes quantidades cada modelo de produto, o que ocasionava a formação de
grandes estoques. E com a velocidade na mudança de desejos dos consumidores,
esses estoques ficavam parados por muito tempo, sendo apenas vendidos através
de promoções. Consequentemente os custos para a produção subiram juntamente
com os índices de desperdícios (Henderson e Larco, 1999).

1.3.1 Princípios
Para Jonas e Womack (2004) o Lean Thinking ou pensamento enxuto possui cinco
princípios:

- Valor

Embora seja produzido pelo fabricante, o valor deve ser definido pelo cliente. É
necessário ouvir as opiniões do cliente para saber o valor que deseja satisfazer. Em
outras palavras, o objetivo é eliminar todas as atividades desnecessárias que não
criam valor para os clientes e focar nas atividades que agregam valor aos clientes.
Deve ser entendido que o que os clientes não estão dispostos a pagar pelo produto
é um desperdício e deve ser eliminado.

- Fluxo de valor
O fluxo de valor é o conjunto de todas as atividades necessárias para fabricação de
um produto. Este princípio está diretamente relacionado ao princípio um, pois
envolve diretamente etapas que são determinadas para agregar valor ao produto
final e quais podem ser eliminadas. Nesse ponto, o mapeamento do fluxo de valor,
além de verificar possíveis falhas antes do início do projeto, o objetivo é aprimorar o
processo e manter um fluxo contínuo de atividades.

Figura 1 - Exemplo de mapeamento do fluxo de valor

Fonte: Terzoni

- Fluxo contínuo

Fluxo contínuo significa otimizar o processo de produção para executar tarefas sem
interrupção. Em outras palavras, o objetivo é simplificar e melhorar os processos,
acelerar a produção, reduzir os níveis de espera e de estoque, atendendo
rapidamente às necessidades do cliente.
 Figura 2 - Fluxo tradicional x fluxo contínuo

Fonte: Velki

- Cliente Puxar

A produção puxada evita a superprodução e se só produz conforme a demanda. É o

oposto da produção empurrada, porque leva a uma queda acentuada nos níveis de
estoque de produtos acabados e de matérias-primas. O objetivo é eliminar o
excesso de produção e focar nas reais necessidades dos clientes. A empresa
começa a produzir de acordo com as demandas reais, e o cliente é o responsável
por "puxar" o fluxo de valor da empresa, que apenas produz o que foi requisitado. O
resultado é uma produção sem desperdícios, prazos de entrega reduzidos e
consequentemente, a satisfação do cliente.
 Figura 3 - Produção empurrada x puxada

Fonte: Engenharia 360

-Perseguir a Perfeição

Buscar a melhoria contínua é o último princípio, e um dos mais importantes, pois

perfeição significa que o processo agrega valor de acordo com a vontade do cliente
e não envolve qualquer tipo de desperdício. Toda empresa que segue o pensamento
enxuto tem como meta a excelência em tornar seus produtos e processos cada vez
melhores, menores custos e maior valor agregado, tornando sua empresa uma
referência no mercado. Um exemplo é a Toyota, a maior referência desse método,
que criou um formato de produção perfeito que já foi copiado em milhares de
empresas ao redor do mundo.

1.3.2 Desperdícios

Segundo Sandrini (2020) desperdício é qualquer tarefa ou atividade que só agrega

custo ao produto, mas não gera valor ao cliente. Ou seja, processos que não
contribuem para que o produto seja convertido em algo que os clientes desejam
receber e pagar por isso.

O Lean traz 7 desperdícios que não estão apenas relacionados a perdas de insumos
como água, energia, matéria-prima, etc. Mas também, do mal uso de vários tipos de
recursos: pessoas, máquinas, materiais e tempo disponível para o uso desses
recursos.

Logo, evitar o desperdício reduz o tempo necessário para tornar matéria prima em
produto acabado e com isso melhorar o fluxo de valor da empresa. E de acordo com
Taiichi Ohno: “Tudo que estamos tentando fazer é reduzir a linha do tempo”.

Figura 4 - Linha do tempo

Fonte: Adaptado pelo autor de SANDRINI, 2020

A tabela 1 tem a finalidade de ilustrar os 7 casos de desperdícios e como evitá-los.

(EXCEL)

-Superprodução/excesso de produção

-Excesso de estoque
-Defeitos

-Movimentos desnecessários

-Processamento que não agrega valor

-Espera

-Desperdício de transporte

2 Produção enxuta
2.1 Da filosofia Lean à construção civil
A construção enxuta teve início na percepção da reprodutividade dos
conceitos desenvolvidos na indústria automobilística, para o ambiente da construção
civil (BALLARD; HOWELL, 1998). Ela teve seu maior marco com a publicação de um
relatório produzido pelo professor finlandês Lauri Koskela, lançado em 1992 pelo
CIFE (Center for Integrated Facility Engineering) em parceria com a Universidade de
Stanford nos Estados Unidos. O qual relatou que as melhorias na indústria da
construção só viriam se a forma de gestão fosse repensada, e consequentemente,
mudando as técnicas utilizadas por outras mais enxutas.

Contudo, esses conceitos são um tanto quanto complicados de introduzir no

setor da construção civil, o que acaba sendo um grande desafio para os
profissionais tradicionais da área. Faz-se necessário considerar cada obra como
uma indústria única, dessa forma será possível analisar uma a uma e identificar
quais as melhorias e modificações a serem feitas.

Após a disseminação do relatório entre os profissionais e pesquisadores da

área, os professores Gregoru Howell e Glen Ballard, se juntaram a Koskela e
fizeram uma reunião que passou a ser anual para falarem sobre o assunto e
discutirem outras melhorias.

2.2 Princípios do Lean Construction

Segundo Koskela (1992), os princípios do lean construction são:

- Redução das atividades que não agregam valor:

Como um dos principais fundamentos, a redução de atividades é apenas a

diminuição do processo, mas é também a exclusão de algumas etapas, como por
exemplo: com o auxílio de uma argamassadeira é possível que a mistura para o
contrapiso seja melhor preparado e de uma maneira mais rápida, evitando que o
servente perca tempo preparando a argamassa.

- Agregar valor ao produto através de considerações requeridas pelo cliente:

Ainda em fase de projeto, levar em conta algumas ideias de mudanças vindas dos
clientes é uma oportunidade de aumentar o valor do conjunto, criando alguns perfis
e gerando custos a eles. Outra forma de fazer isso é com uma pesquisa de mercado
com potenciais clientes, onde serão captadas novas necessidades para o público
alvo. Dessa forma, será possível aumentar o valor do produto, já que ele atenderá
melhor a quem adquiri-lo.

- Reduzir a variabilidade:
Seguindo o tópico anterior, é crucial que as mudanças solicitadas sejam limitadas a
fim de não prejudicar o cronograma da obra. As reduções também se aplicam ao
método de execução, quando os processos são padronizados evitando imprevistos
e prevenindo futuras manutenções.

- Simplificar o número de passos:

Esse princípio visa que cada processo seja realizado da forma mais enxuta possível,
a fim de diminuir o tempo final de cada um. Um exemplo dessa prática seria a
utilização da sobra do concreto usinado para a criação de painéis utilizados em
escadas, ou até mesmo para as vergas e contra vergas. O que faz indiretamente
reduzir a quantidade de material e custos, além de evitar o desperdício.

- Reduzir o tempo de ciclo:

A redução do período previsto para conclusão da obra, consiste em eliminar

atividades desnecessárias, concentrar o esforço de produção em determinados
processos, e em etapas finais realizar em paralelo possíveis pendências deixadas.

- Melhorar a transparência do processo:

Levando ao pé da letra, a transparência no processo nada mais é do que ter um

ambiente de trabalho limpo e organizado, dessa forma é possível identificar
facilmente os erros causados. Além disso, a trabalhabilidade dos profissionais terão
uma rentabilidade maior. A utilização de mecanismos visuais, como iluminação e
cartazes também ajudam na clareza dos processos.

- Introduzir uma melhoria contínua:

Para um bom resultado ao final da construção, é necessário que sejam

implementadas melhorias continuamente e não apenas pontuais. Ter um controle de
desempenho é fundamental para acompanhar o que está sendo feito e identificar o
momento de realizar novas mudanças e traçar novas metas. Como dito
anteriormente, a padronização de procedimentos é crucial para evitar erros e
reconhecer a melhor forma de corrigi-los. Essas práticas podem contar com
fluxogramas, listas de verificações e alguns diagramas como o de Pareto.
2.3 Principais ferramentas do Lean Construction
O engenheiro Piatkowski, enquanto trabalhava na Toyota, desenvolveu uma
sequência das principais ferramentas do modo enxuto de produção, chamada de
“Training Recommendations for Implementing Lean”. Dentre eles estão os seguintes:

2.3.1 JIT – Just in Time

Essa ferramenta visa preparar no momento exato e na quantidade
necessária, o material que se pretende utilizar em determinado serviço, o que
implicaria na ausência do desperdício e na perda do material caso houver algum
empecilho para o início da atividade.

2.3.2 Takt Time

Mais voltado para pequenas construções, o Takt Time implementa a
frequência da execução de forma que o ritmo de trabalho da empresa esteja em
função da demanda do mercado, de maneira que não haja uma produção excessiva
quando isso não for vantajoso.

2.3.3 Programa 5S
O programa 5S foi criado em meados de 1950 pelo japonês Kaoru Ishikawa,
que é formado por cinco sensos que estão entrelaçados e que visam a qualidade,
clareza e produtividade de uma obra, são eles: SEIRI (utilização), SEITON
(organização), SEISOU (limpeza), SEIKETSU (saúde) e SHITSUKE (disciplina).

Aplicando esse programa em uma construção, a organização e fluidez dos

serviços são nítidos, além disso, os 5S também estabelecem um melhor
relacionamento entre empregados e gestores, fazendo assim um ambiente de
trabalho mais democrático e agradável.

Dentro das inúmeras vantagens, o ponto mais importante para a empresa que
implementa o método, é o resultado financeiro, que vem como consequência por
terem menos erros, menos desperdícios e uma melhor produtividade. Abaixo está a
definição dos cinco sensos.

Tabela 1: O programa 5S
Senso da utilização

Senso da Consiste em manter os ambientes de trabalho e estoques

 organização

A eliminação do entulho e qualquer outra sujeira é crucial

para um ambiente de trabalho mais eficaz. Isso está
Senso da limpeza conectado com a segurança e longevidade dos
equipamentos, além de limpar é importante que se faça a
separação do tipo de resíduo para que facilite o processo
de reciclagem.
Aliando os sensos anteriores e um bom plano de
prevenção aos acidentes, os colaboradores estarão mais
Senso de segurança seguros e com riscos baixos de se machucar. Os
fornecimentos de equipamentos de proteção são
fundamentais e indispensáveis nesse ramo, além de
palestras e treinamentos para a conscientização de todos.
Considerado o senso mais complexo, a disciplina num
canteiro de obras é determinada de acordo com o avanço
pessoal e profissional de cada um. Os trabalhadores
deverão ter suas responsabilidades e tarefas
Senso da disciplina determinadas e claras, para que não tenham um tempo
ocioso "sem saber o que fazer". Dessa forma, com o
passar dos dias, a eficácia desse método será
comprovada e consequentemente a melhoria da produção
também.
Fonte: autoral

2.3.4 Controle visual (Kanban)

O Kanban é um sistema que utiliza cartões de tarefas fixados em um quadro
onde seja possível a visualização por todos. Adotando as cores vermelha, amarela e
verde, representando respectivamente, “a fazer”, “executando” e “feito”, ele ajuda no
fluxo de produção dos materiais que serão necessários para o andamento da obra
de forma ágil e sem atrasos por meio de esquecimentos ou falta de comunicação.
Além disso, ele otimiza a movimentação dos insumos, melhora a realização das
tarefas e evita o desperdício no canteiro.

3 Presença do Lean Construction na Construção Civil

3.1 Falta de inovação e baixa produtividade
A falta de inovação na construção civil é ainda mais aparente levando em
conta a quantidade de novos processos que facilitam a produção, diversas
construtoras têm receio em investir na tecnologia e até mesmo em processos
manuais, mas que ainda assim são de extrema eficácia no canteiro de obras. O que
elas não percebem é que apostando na inovação, a própria linha de frente é
motivada e automaticamente mais produtiva, já que estão vendo de perto a
evolução.

Considerando que uma empresa opte por seguir a forma tradicional de

construir, ela terá sérias perdas de produtividade em seu empreendimento, podendo
ter uma incapacidade de realizar bons projetos, dificuldade em seguir com o
cronograma e planejamento até o término da obra, além de obter custos maiores e
preocupações desnecessárias. Toda essa comodidade prejudica o vínculo entre
empresa e cliente, assim, trazendo resultados desagradáveis.

3.2 Tradicional versus Lean Construction

Antes de surgir a filosofia Lean, o setor da construção era demandado de

acordo com previsões sem base de dados ou pesquisas, fazendo com que fosse
gerado um estoque de segurança para possíveis vendas. O conceito estudado visa
o contrário, a produção tende a ser de acordo com a procura real dos compradores,
fazendo com que o custo de manutenção seja nulo, além de não paralisar o capital
investido.

Ademais, a qualidade do que está sendo feito é propícia a melhorar, os

custos a reduzirem e o lucro virá mais rápido, por consequência, o crescimento do
setor será inevitável. Para que tudo isso seja concretizado com eficiência, a filosofia
preza o bom gerenciamento, desde a oportunidade dos operários darem ideias de
melhorias, à negociação do preço via prazo entre compra e entrega.

3.3 Implantação do Lean Construction

Quando uma empresa decide aderir a filosofia Lean, é normal que se faça
uma reunião entre os principais envolvidos na mudança, preferencialmente um de
cada segmento para que seja possível abordar todos os assuntos a serem
estudados. Geralmente o gestor realiza uma apresentação nos seguintes passos:

1. Treinamento: Deve ser passado uma introdução do que é o Lean

Construction para que os participantes se situem no que será realizado,
enfatizando a diminuição do desperdício e valorização do produto.
2. Esclarecimento do projeto: É a apresentação do que pode ser feito, mas
também podendo ser mostrada in loco fazendo a identificação de casos que
precisam de melhorias

3. Análise da situação: É necessário o levantamento de dados que representem

a situação atual e que indiquem pontos a serem melhorados. Geralmente são
eles: planejamento da produção, medição de tempo de trabalho e tarefas dos
funcionários, fluxo de materiais utilizados.

4. Proposta de soluções: Com algumas questões reconhecidas anteriormente, o

gestor deve apresentar soluções sob eles. É interessante que cada segmento
faça uma reunião em particular com a diretoria para traçar metas específicas
pertinentes a tal, além de uma maneira de monitorar essa evolução.

5. Melhorias gerais: Novamente com todos presentes, é necessário definir

planos para reduzir tempo de produção e desperdícios de forma geral,
considerando que o ambiente seja comum a todos. A priori, definem-se as
soluções de resultados imediatos.

6. Verificação das sugestões: Nesse momento é importante que seja cedido um

espaço para que os colaboradores possam interagir e opinar sobre o que foi
falado, assim como dar novas ideias para as melhorias em conjunto.

7. Apresentação final: Para que o trabalho seja concluído, um último workshop

deve ser feito para apresentação do que foi realizado em comparativo hipotético
de como seria caso não adotassem a filosofia. Desse modo, os colaboradores
verão o quão eficaz e satisfatória foi a mudança adotada.
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS

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https://www.heflo.com/pt-br/otimizacao-processos/ferramentas-lean/ - 19/04/2021

https://periodicos.ifrs.edu.br/index.php/ScientiaTec/article/view/2543/pdf -
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LIVRO:Lean Transformation: How to change your business into a lean enterprise.
Richmond
Livro: A Mentalidade Enxuta das Empresas - 2004 - por Daniel Jones (Autor), James
Womack (Autor)
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https://velki.com.br/pt/blog/aprenda-com-a-velki/17-ferramentas-lean-manufacturing
https://velki.com.br/pt/blog/novidades/os-7-desperdicios-apontados-pela-
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construction-through-a-productivity-revolution - 04/06/2021
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https://constructapp.io/pt/5-problemas-que-impedem-a-modernizacao-da-construcao-
civil/ - 05/06/2021