Guia completo sobre Lean Startup

LEAN STARTUP
Prof.a Tatiana Takimoto

SUMÁRIO
UNIDADE 1 — FORMAÇÃO EM LEAN STARTUP ...................................................................... 1
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO À LEAN STARTUP ........................................................................ 3

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 3
2 A ORIGEM DA LEAN STARTUP ................................................................................................... 4
2.1 PRINCÍPIOS DA LEAN STARTUP ............................................................................................ 4
2.2 AS RAÍZES DA LEAN STARTUP ............................................................................................... 6
3 A VISÃO DA STARTUP ................................................................................................................. 10
3.1 PRIMEIRO A VISÃO, DEPOIS A ESTRATÉGIA E O PRODUTO ........................................ 10
4 PRIMEIROS PASSOS: A GERAÇÃO DE HIPÓTESES ............................................................ 12
4.1 MAS AFINAL, O QUE SÃO HIPÓTESES? .............................................................................. 15
4.2 O QUE É VALIDAÇÃO? ............................................................................................................ 16
4.3 HIPÓTESES SOBRE O CLIENTE, PROBLEMA E SOLUÇÃO .............................................. 17
4.4 INTRODUÇÃO AO DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES ................................................ 17
4.5 QUADRO MODELO DE NEGÓCIOS: UMA FERRAMENTA
PARA REGISTRAR AS HIPÓTESES E OS INDICADORES DA
DESCOBERTA DO CLIENTE. ................................................................................................... 18
4.6 LEAN CANVAS .......................................................................................................................... 20
4.7 AS VANTAGENS DE ESTRUTURAR O MODELO DE NEGÓCIOS
EM UM QUADRO ....................................................................................................................... 21
4.8 PRINCIPAIS MUDANÇAS DO LEAN CANVAS .................................................................. 22
4.9 CASE CLOUDFIRE – QUADRO LEAN PREENCHIDO ........................................................ 24
RESUMO DO TÓPICO 1 ................................................................................................................... 27
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 28
TÓPICO 2 — QUEM É O SEU CLIENTE? ...................................................................................... 31

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 31
2 AS ETAPAS DA DESCOBERTA DO CLIENTE ......................................................................... 32
2.1 ELABORAÇÃO DAS HIPÓTESES QUE COMPÕE O QUADRO MODELO
DE NEGÓCIOS – FASE 1 ........................................................................................................... 33
2.2 HIPÓTESE DO TAMANHO DO MERCADO ......................................................................... 33
2.3 HIPÓTESES DO SEGMENTO DO CLIENTE: QUEM SÃO E QUAIS
SÃO SEUS PROBLEMAS............................................................................................................ 36
2.4 PROBLEMAS, NECESSIDADES OU PAIXÕES DOS CLIENTES ......................................... 37
2.5 OS TIPOS DE CLIENTES ........................................................................................................... 38
2.6 ARQUÉTIPOS DE CLIENTES ................................................................................................... 39
2.7 COMO É UM DIA NA VIDA DO CLIENTE ........................................................................... 42
3 FALE COM O CLIENTE E TESTE O PROBLEMA – FASE 2 .................................................... 43
3.1 MAPAS ORGANIZACIONAIS E DE INFLUÊNCIA DO CLIENTE .................................... 45
3.2 POR QUE PRECISO ENTREVISTAR CLIENTES? .................................................................. 45
3.3 ELABORAÇÃO DE TESTES ...................................................................................................... 46
3.4 PREPARE A SUA ENTREVISTA............................................................................................... 47
3.4.1 Guia da entrevista .............................................................................................................. 49
3.4.2 Documente os resultados da entrevista........................................................................... 50
4 PROPOSTA ÚNICA DE VALOR .................................................................................................. 51

4.1 CANVAS DE PROPOSTA DE VALOR .................................................................................... 53
4.2 CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR - PERFIL DO CLIENTE ............................................. 53
4.3 CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR – MAPA DE VALOR ......................................................... 54
RESUMO DO TÓPICO 2 ................................................................................................................... 55
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................. 56
TÓPICO 3 — EXEMPLOS DE STARTUPS – CASOS DE SUCESSO E INSUCESSO .............. 59

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 59
2 AIRBNB .............................................................................................................................................. 59
3 QUINTOANDAR ............................................................................................................................. 61
4 NUBANK ........................................................................................................................................... 62
5 SEGWAY ............................................................................................................................................ 64
6 PINKY GLOVE ................................................................................................................................. 65
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................................... 66
RESUMO DO TÓPICO 3 ................................................................................................................... 68
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................. 69
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 71
UNIDADE 2 — FORMAÇÃO EM LEAN STARTUP .................................................................... 75
TÓPICO 1 — PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL (MVP) ................................................................... 77

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 77
2 PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL (MVP) ......................................................................................... 78
2.1 CASE GROUPON........................................................................................................................ 79
2.2 CASE IMVU – POR QUE OS PRIMEIROS PRODUTOS
NÃO DEVEM SER PERFEITOS ................................................................................................. 80
2.2.1 Conversando com os primeiros clientes .......................................................................... 81
2.2.2 Abandonando a ideia inicial e testando um novo MVP ................................................ 83
2.2.3 O novo MVP........................................................................................................................ 83
2.3 TÉCNICAS DE MVP: O MVP DA BUFFER – LANDING PAGE ........................................... 84
2.4 O MVP DA DROPBOX – VÍDEO DEMONSTRATIVO .......................................................... 87
2.5 O MVP DA ZAPPOS SHOES – MÁGICO DE OZ ................................................................... 90
2.6 O MVP DA FOOD ON THE TABLE – CONCIERGE ............................................................... 91
2.7 O MVP DE BJ FOGG - FRAGMENTADO ................................................................................ 94
3 EQUÍVOCOS E OBSTÁCULOS NA CONSTRUÇÃO DO MVP ............................................ 95
3.1 EQUÍVOCOS ................................................................................................................................ 95
3.2 OBSTÁCULOS ............................................................................................................................. 95
4 A ENTREVISTA DO PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL ............................................................... 96
4.1 O QUE APRENDER .................................................................................................................... 97
4.2 A CONDUÇÃO DAS ENTREVISTAS DO MVP ..................................................................... 97
RESUMO DO TÓPICO 1 ................................................................................................................. 100
AUTOATIVIDADE........................................................................................................................... 101
TÓPICO 2 — CONTABILIDADE DA INOVAÇÃO ................................................................... 103

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 103
2 DO MVP À CONTABILIDADE DA INOVAÇÃO................................................................... 104
2.1 COMO FUNCIONA A CONTABILIDADE DA INOVAÇÃO?........................................... 105
2.1.1 Estabelecer a linha base ................................................................................................... 105
2.1.2 Calibrar o motor ............................................................................................................... 106
2.1.3 Pivotar ou Perseverar....................................................................................................... 106
2.2 CASE IMVU ............................................................................................................................... 106

2.2.1 Análise de Coorte ............................................................................................................. 107
2.3 PREPARE-SE PARA MENSURAR .......................................................................................... 108
2.4 MÉTRICAS ACIONÁVEIS ....................................................................................................... 109
3 PIVOTAR OU PERSEVERAR ...................................................................................................... 112
RESUMO DO TÓPICO 2 ................................................................................................................. 116
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................................... 117
TÓPICO 3 — GESTÃO ÁGIL ......................................................................................................... 119

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 119
2 SCRUM ............................................................................................................................................ 120
2.1 PILARES DO SCRUM ............................................................................................................... 121
2.2 OS PAPÉIS DO SCRUM ........................................................................................................... 121
2.3 OS EVENTOS DO SCRUM ...................................................................................................... 122
2.4 OS ARTEFATOS DO SCRUM .................................................................................................. 122
3 KANBAN ......................................................................................................................................... 123
3.1 COMO FUNCIONA.................................................................................................................. 123
3.2 BOAS PRÁTICAS ...................................................................................................................... 124
4 EXTREME PROGRAMMING (XP) .............................................................................................. 125
4.1 PRÁTICAS XP ............................................................................................................................ 126
5 OBJECTIVES AND KEY RESULTS (OKR) .................................................................................. 127
5.1 EXEMPLOS DE OKR ................................................................................................................ 128
5.2 CICLO DO OKR – O CORAÇÃO DA METODOLOGIA ..................................................... 129
5.3 PREMISSAS DO OKR ............................................................................................................... 130
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................................ 131
RESUMO DO TÓPICO 3 ................................................................................................................. 136
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................................... 137
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 139
UNIDADE 3 — FORMAÇÃO EM LEAN STARTUP .................................................................. 143
TÓPICO 1 — ACELERAÇÃO ......................................................................................................... 145

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 145
2 PREPARE-SE PARA LANÇAR .................................................................................................... 146
2.1 LANÇAMENTO ........................................................................................................................ 148
2.1.1 Case CloudFire ................................................................................................................. 149
2.2 IMPLANTAÇÃO CONTÍNUA ............................................................................................... 151
2.2.1 Regra 80/20 ........................................................................................................................ 153
2.2.2 Puxe e não empurre ......................................................................................................... 153
3 PREPARE-SE PARA VENDER: A ESTRATÉGIA GO TO MARKET .................................... 154
3.1 ESTRUTURAÇÃO E POSICIONAMENTO ........................................................................... 155
3.2 MATERIAIS DE VENDAS E MARKETING .......................................................................... 157
3.3 CANAL FÍSICO ......................................................................................................................... 158
3.4 CANAL DIGITAL ..................................................................................................................... 161
3.4.1 Atrair clientes .................................................................................................................... 161
3.4.2 Manter Clientes ................................................................................................................ 164
3.4.3 Aumentar Clientes – os motores de crescimento ......................................................... 164
4 PRODUCT/MARKET FIT – O ENCAIXE PRODUTO/MERCADO ....................................... 166
RESUMO DO TÓPICO 1 ................................................................................................................. 167
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................................... 168
TÓPICO 2 — CULTURA PARA INOVAÇÃO ............................................................................. 171

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 171
2 CULTURA E LIDERANÇA PARA O CRESCIMENTO........................................................... 173
2.1 STEVE JOBS E A APPLE ........................................................................................................... 174
2.2 LIDERANÇA ............................................................................................................................. 175
3 CASE GOOGLE .............................................................................................................................. 177
4 A CULTURA DA DIVERSIDADE .............................................................................................. 181
4.1 LIDERANÇA INCLUSIVA ...................................................................................................... 184
RESUMO DO TÓPICO 2 ................................................................................................................. 186
AUTOATIVIDADE........................................................................................................................... 187
TÓPICO 3 — INVESTIMENTOS ................................................................................................... 189

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 189
2 COMO PREPARAR A SUA STARTUP PARA RECEBER INVESTIMENTOS ................... 190
2.1 VESTING E INVESTIDORES ................................................................................................... 191
2.2 DUE DILIGENCE ....................................................................................................................... 192
2.3 ANÁLISES FINANCEIRA, TRIBUTÁRIA, SOCIETÁRIA E TRABALHISTA .................. 192
2.4 CAP TABLE ................................................................................................................................ 193
3 TIPOS DE INVESTIMENTOS ..................................................................................................... 194
3.1 BOOSTRAPPING ....................................................................................................................... 195
3.2 FFF ............................................................................................................................................... 195
3.3 INVESTIDOR ANJO ................................................................................................................. 195
3.4 VENTURE CAPITAL OU VC .................................................................................................. 196
3.5 ACELERADORAS ..................................................................................................................... 196
3.6 INCUBADORAS........................................................................................................................ 197
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................................ 198
RESUMO DO TÓPICO 3 ................................................................................................................. 203
AUTOATIVIDADE........................................................................................................................... 204
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 207

UNIDADE 1 —
FORMAÇÃO EM LEAN STARTUP
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conhecer os princípios que norteiam o método Lean Startup;

• ter uma primeira visão da ideia de geração de hipóteses;
• entender o objetivo do modelo de negócios;
• distinguir os campos do quadro de modelo de negócios e as diferenças
para o Lean Canvas;
• compreender o tamanho do mercado e o segmento dos clientes;
• reconhecer os tipos e arquétipos de clientes;
• elaborar testes e entrevistas com clientes;
• entender proposta única de valor;
• conhecer casos de sucesso e insucesso, e ter capacidade para perceber os
desafios e falhas do percurso.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade,
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo
apresentado.
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO À LEAN STARTUP

TÓPICO 2 – QUEM É O SEU CLIENTE?
TÓPICO 3 – EXEMPLOS DE STARTUPS – CASOS DE SUCESSO E
INSUCESSO
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos

em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá
melhor as informações.
1
TÓPICO 1 —
UNIDADE 1
INTRODUÇÃO À LEAN STARTUP
1 INTRODUÇÃO
O conceito de startup ainda é difuso nos dias de hoje. Muitos perguntam:
“O que é uma startup?” ou “O que define uma startup?”. Przem (2016) relata que
definir uma startup realmente é complexo, pois envolve descobrir o que conecta
marcas como Airbnb, Uber e mesmo o Google, que foi uma startup em seu início,
além de outras milhares de marcas. Steve Blank (2014, p. 1) informa o que não
é uma startup: “Startup não é a versão menor de uma grande empresa”. Para
Eric Ries (2012, p. 24), autor do conceito Lean Startup, startup é: “uma instituição
humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema
incerteza”.
Para Ries (2012, p. 25), o significado de “instituição humana” traduz

a cultura das startups, que em geral carrega valores como criatividade,
desenvolvimento profissional dos seus funcionários, e geração de resultados
dentro de um ambiente acolhedor. Para o autor, “uma startup é maior que a soma
de suas partes; é uma iniciativa intensamente humana” (RIES, 2012, p. 25).
Existem outras definições como da Associação Brasileira de Startups

(ABSTARTUPS, 2021, s. p.), que se refere a uma startup como “uma empresa
que nasce a partir de um modelo de negócio ágil e enxuto, capaz de gerar valor
para seu cliente resolvendo um problema real, do mundo real”. De acordo com
esta definição, startups podem ser consideradas empresas nascentes. O SEBRAE
(APRENDA, 2014, s. p.) também considera uma startup como uma empresa
nascente conforme a definição “Um grupo de pessoas iniciando uma empresa,
trabalhando com uma ideia diferente, escalável e em condições de extrema
incerteza”.
Ser uma empresa escalável signiflca ter um crescimento acelerado, atingindo

um grande número de clientes com geração de lucro em um curto período de tempo.
2
UNIDADE 1 — FORMAÇÃO EM LEAN STARTUP
Embora não seja possível afirmar qual é o começo exato da “era das
startups”, para Przem (2016), coincidiu com o surgimento do ecossistema de
negócios do Vale do Silício. Deste modo, é seguro supor que as primeiras startups
são as empresas do Vale do Silício como, por exemplo, a Apple e a Microsoft. O
Google é um exemplo perfeito, pois começou como uma experiência e cresceu
para se tornar um líder no mercado: exatamente o que todo fundador de startups
espera.
Przem (2016) explica que a origem do termo “startup” surgiu com a bolha
das “pontocom” (também conhecida como “o boom das pontocom”, “a bolha da
tecnologia” ou “a bolha da Internet”). Foi a bolha que ocorreu no final dos anos
1990 e no início dos anos 2000. A razão para o nome “pontocom” é devido ao fato
de que o período foi marcado com a fundação de várias novas empresas baseadas
na Internet, resultando no rápido aumento de seus valores na Bolsa de Valores.
Esta época não marca o começo da “era das startups”, mas foi quando o termo
se difundiu, em parte porque a maioria dos negócios deste período operou no
modelo de vendas escaláveis pela internet.
Nesta unidade, estudaremos como as startups se desenvolvem através

da abordagem Lean Startup (Startup Enxuta). Esta abordagem nasceu em 2012,
com o empreendedor Eric Ries, que uniu vários conhecimentos para resolver
problemas vivenciados por ele nos seus empreendimentos.
Este tópico propõe reflexões e orientações de autores considerados
empreendedores seriais (com vários empreendimentos), além de dicas para
colocar a mão na massa e possibilitar que você tenha conhecimento do que fazer,
e do que não fazer.
Boa leitura!
2 A ORIGEM DA LEAN STARTUP

O conceito de startup varia entre os empreendedores. Muitos consideram
que sua empresa ainda é uma startup mesmo tendo mais de 1000 funcionários.
É possível afirmar que isso acontece porque o conceito de Startup está atrelado
aos princípios que regem a metodologia Lean Startup e permeiam todas as suas
ações.
2.1 PRINCÍPIOS DA LEAN STARTUP

De acordo com Ries (2011), existem cinco princípios que permeiam toda a
metodologia lean. cujo objetivo é reduzir os desperdícios e acelerar o aprendizado.
São eles:
3
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO À LEAN STARTUP
• Princípio 1: empreendedores estão em todos os lugares. Para Eric Ries (2012,

p. 24), “uma startup é uma instituição humana projetada para criar novos
produtos e serviços, sob condições de extrema incerteza”. Esta definição não
define o tamanho da empresa, o que significa dizer que qualquer pessoa que
esteja desenvolvendo um produto em condições de extrema incerteza, é um
empreendedor. Deste modo, empreendedores podem estar em todos os lugares
onde há o desafio de se manter no mercado e escalar suas vendas. Por isso,
algumas empresas independentemente do tamanho e do setor, se consideram
startups ou utilizam seus métodos para inovar.
• Princípio 2: empreender é administrar. Segundo Ries (2012, p. 25), uma startup
é uma instituição, não apenas um produto, por isso requer uma gestão, um
novo tipo de gestão voltada especificamente para o seu contexto de extrema
incerteza.
• Princípio 3: aprendizado validado. Para Ries (2011), startups não existem
somente para inovar, ganhar dinheiro ou atender clientes, mas sim para
construir um negócio sustentável. Esse aprendizado deve ser validado, como
será apresentado neste livro, através de experimentos que permitirão testar
cada elemento percebido durante a evolução da empresa.
• Princípio 4: contabilidade da inovação. Para melhorar os resultados, Ries
(2011) sugere que os empreendedores devem se concentrar na medição do
progresso, em definir marcos e priorizar o trabalho. Isso requer um novo tipo
de contabilidade específico para startups.
• Princípio 5: construir – medir – aprender. A atividade fundamental de uma
startup é, segundo Ries (2011), transformar ideias em produtos, medir as
reações dos clientes e, então, decidir se deve abandonar a ideia ou perseverar.
Todos os processos da startup devem ser orientados para acelerar esse ciclo de
feedback: construir – medir – aprender.
Em seu livro, Startup Enxuta, Ries (2012) cita que a palavra inovação deve
ser compreendida amplamente como descobertas científlcas originais, um novo uso
para uma tecnologia que já existe, desenvolvimento de um novo produto ou serviço, ou
a simples disponibilização deste produto em um local onde clientes não tinham acesso.
Independente da inovação, ela é o cerne do sucesso da startup. Assim como na inovação,
Ries (2012, p. 25) sugere que o produto seja considerado como “qualquer fonte de valor
para as pessoas que se tornam clientes”. Ou seja, tudo que gerar interação do cliente com
a empresa pode ser considerado produto.
4
2.2 AS RAÍZES DA LEAN STARTUP

Eric Ries (2012, p. 1) desenvolveu a ideia de Lean Startup (Startup enxuta)
com base nas suas experiências como empreendedor. No início da sua jornada
como fundador de startups, Eric passou por vários desafios; era uma época em
que houve uma explosão de jovens universitários no empreendedorismo, no
entanto, o fracasso logo veio com a sua primeira empresa, quando Eric enfrentou
dificuldades com seus sócios, e com a falta de capital.
Na ocasião ele tinha um excelente produto, uma equipe bem capacitada,

tecnologia de ponta e parecia ser o momento correto para ganhar o mercado:
tinham determinação, conhecimento, o timing perfeito e um excelente produto,
porém tiveram que fechar.
Assim como a startup de Ries, várias outras não alcançam seus objetivos
com perdas significativas de tempo e dinheiro. Sabemos que o aprendizado vem
tanto com o sucesso, quanto com o fracasso, no entanto, Ries descobriu que vários
fracassos poderiam ser evitados seguindo o processo Lean Startup. Este processo
foi então identificado e amadurecido ao longo de sua trajetória, com um percurso
que uniu várias teorias (ERIC, 2019).
Uma das maiores influências foi Steve Blank, investidor, professor e

consultor, autor do livro Startup: manual do empreendedor, e foi com ele que muitos
insights surgiram, transformando o pensamento tradicional de empreendedorismo
e desenvolvimento de novos produtos, em um pensamento mais ágil e eficaz.
Blank (2014, p. 1) já dizia, no início dos anos 2000, que “é um erro tratar
startups como versões menores de uma grande empresa”.
Para exemplificar, vamos fazer uma breve revisão do modelo tradicional e

seus problemas se aplicado às startups. O diagrama da Figura 1 ilustra o processo
tradicional do lançamento de um novo produto no mercado.
FIGURA 1 – DIAGRAMA DE LANÇAMENTO DE UM NOVO PRODUTO - MODELO TRADICIONAL
FONTE: Blank (2014, p. 3)
Este modelo é ainda bastante utilizado por empresas que conhecem seus
clientes e já possuem uma base sólida de mercado. No entanto, são poucas as
startups que conhecem seus clientes e, utilizar este modelo, pode ser desastroso.
5
Como muitos empreendedores vêm de experiências em grandes empresas, este

método tradicional acaba sendo adotado em seus novos empreendimentos que
muitas vezes fracassam. Blank (2014) cita alguns problemas associados a este
modelo tradicional, e que deve ser evitado pelas startups:
• Presumir que conhece o cliente e sabe o que ele quer: são raras as exceções
em que uma startup conhece a fundo o seu cliente. Normalmente, o que se têm
são suposições de seus problemas e anseios.
• Presumir que sabe quais devem ser as características dos produtos:
totalmente atrelado ao item um, pode ser um grande erro considerar que
conhece exatamente o que o cliente quer. Desenvolver o produto, para depois
apresentar para o cliente, pode desencadear desgastes e muito retrabalho para
a empresa.
• Ter foco na data do lançamento: o deadline imposto à equipe para o lançamento
do produto pode gerar um bloqueio para inovação. Para não atrasarem a
entrega, ficarão avessos às mudanças, adequações e aperfeiçoamento do
produto. O lançamento deve ser planejado somente depois de conhecerem bem
o cliente e o que ele precisa, garantindo que quando o produto for lançado, será
comprado.
• Dar ênfase à execução no lugar da geração de hipóteses, testes, aprendizagem
e iteração: a ênfase na execução pode funcionar bem em grandes empresas,
cujos clientes já estão consolidados. Para uma startup, a ênfase deve estar em
aprender. As startups devem operar com a mentalidade de que precisam obter
constantes feedbacks dos seus clientes.
• Trabalhar com planos de negócios tradicionais, sem incluir tentativa e erro:
uma grande empresa já possui um orçamento para inovação e desenvolvimento
de novos produtos, e arriscam tempo e recursos para que isto aconteça. Startups
não possuem tempo, e muitas também não possuem recurso. Assim, a corrida
é pela validação do seu produto e do seu modelo de negócio, que acontecerá
através de estratégias de feedbacks e aprendizado. Quanto menos tempo e
dinheiro investirem, melhor.
• Confundir títulos e cargos tradicionais: diferente de uma empresa tradicional,
as startups precisam de pessoas ágeis o bastante para se adaptarem às mudanças,
aprenderem com os fracassos e que saibam transitar entre cargos, pois para ser
sustentável em seu início muitos acabam exercendo várias funções.
• Vendas e marketing executam de acordo com um plano: ou seja, os setores de
vendas e marketing traçam uma estratégia de lançamento e vendas, e focam
todos seus esforços nela. Quando o mercado já está consolidado, e mesmo para
as startups que já conhecem bem o seu cliente, essa estratégia pode funcionar.
Porém, Blank (2014, p. 12) enfatiza que “as equipes de vendas e marketing irão
focar no que faz sentido para elas, como desenvolvimento de sites, branding e
campanhas”. A startup, no entanto, precisa concentrar seus esforços na coleta
de dados dos clientes.
• Presumir que terá sucesso leva a uma escala prematura: escalar no conceito de
startups significa crescer, contratar novos colaboradores, mudar para uma nova
sede. Entretanto, crescer reflete em novos gastos, e isso somente deve acontecer
após as vendas estarem garantidas, ou seja, após ter o produto validado com
6
o cliente e a certeza de que eles comprarão e não quando o planejamento diz

que está na hora de escalar. Aumentar a escala de produção sem a garantia da
venda pode decretar o fracasso da startup.
• Gestão por crise leva a uma espiral de morte: em seu livro, Blank (2014)
exemplifica este item com o seguinte cenário: o produto é posto à venda, mas
ela não acontece conforme o planejado. O setor de vendas não alcança suas
metas e intensifica seus trabalhos. Algumas pessoas são demitidas e outras
são contratadas. O setor de marketing começa a crer que algo não foi bem
trabalhado. Iniciam novos planos, porém logo percebem que ainda não estão
alcançando suas metas. Isso pode se repetir algumas vezes, incutindo em gastos
e investimentos da própria empresa que podem, em determinado momento,
não ser mais possível devido à falta de capital. Para evitar este tipo de situação,
é imprescindível conhecer o cliente e a importância dos seus feedbacks para as
tomadas de decisão.
Um modelo de negócio responde a três perguntas fundamentais. “Quem é o seu

cliente? Qual a proposta de valor que responde às necessidades do seu cliente? Quais são os
processos e recursos necessários para entregar a proposta de valor?” (MACHADO, 2014, s. p.).
Essas e outras lições foram vivenciadas por Ries (2012, p. 16), que ainda
estudou e aplicou outras metodologias, como, por exemplo, os conceitos da
manufatura enxuta – processo que nasceu no Japão – com o sistema de produção
da Toyota (JUSTA, 2014).
Segundo Justa (2014), a manufatura enxuta tem como pressuposto

identificar e eliminar desperdícios do sistema produtivo e criar riqueza através
da melhoria contínua aliada com custos mais baixos.
Ries (2012) aplicou esses conceitos nos seus empreendimentos e percebeu

que, com alguns ajustes, os desperdícios poderiam ser reduzidos e até eliminados,
também no processo de inovação.
Os cinco princípios da manufatura enxuta são a base do sucesso da Toyota,

que tem como filosofia criar produtos centrados no cliente, evitando, assim, os
desperdícios, conforme citam Womack e Jones (2004):
• Identificar valor compreendendo o que os clientes valorizam: somente o

cliente final pode definir o valor do produto (bem ou serviço) que atenda às
suas necessidades. Por isso é tão importante conhecer o cliente e entender as
suas “dores”. Somente com este conhecimento será possível tomar decisões
que irão atender aos valores dos clientes.
7
Entre os empreendedores, a expressão “dor do cliente” é muito empregada e

se refere ao motivo pelo qual o cliente precisa de uma solução. A dor é a necessidade, o
ponto que precisa de ajuda. Por isso, para encontrar uma solução é necessário entender
primeiro qual é a dor que precisa ser sanada.
• Mapear o fluxo de valor: o fluxo de valor é o conjunto das ações específicas

e necessárias, para que um produto passe da solução de problemas, para
o projeto detalhado que engloba o gerenciamento das informações, até o
desenvolvimento do produto, finalizando com a entrega para o cliente.
• Criar fluxo contínuo: uma vez que o valor foi especificado e o fluxo de valor foi
mapeado, o próximo desafio é criar um fluxo eficiente e contínuo de processos,
para que os produtos sejam produzidos e entregues com a máxima qualidade
possível. Assim, é necessário considerar as funções e os departamentos das
empresas e entender as necessidades dos funcionários em cada ponto do
fluxo. Segundo os autores, a estratégia enxuta exige um novo olhar sobre a
empresa, muito mais voltado para as pessoas, para que elas tenham o real
interesse em “fazer o valor fluir”. Aqui, nota-se novamente a semelhança
com o conceito de startup de Eric Ries (2011), no qual o autor comenta que
startups são “instituições humanas”, e por isso a motivação e a busca por uma
cultura voltada para o desenvolvimento das pessoas e pelo sentimento de
pertencimento são tão importantes.
• Estabelecer produção puxada: na visão da Toyota (JUSTA, 2014), produção
puxada significa “puxada pelo cliente” e não “empurrada para o cliente”. Ou
seja, diferentemente do método tradicional que investe tempo e recursos para
o desenvolvimento de produtos para depois vender, a produção puxada inicia
com o pedido do cliente.
• Buscar a perfeição: este princípio da manufatura enxuta, busca a perfeição nos
processos e na produção. O objetivo é a melhoria contínua de suas práticas.
Ao invés de reinventar constantemente os modelos de negócios, a

metodologia enxuta prevê verificar o que o cliente realmente percebe como
valor. Uma vez entendido, parte-se para a próxima etapa, alinhar as atividades
de desenvolvimento do produto ao longo de um fluxo de valor, eliminando
atividades (geralmente a maioria) que não agregam valor. Em seguida, o pensador
enxuto cria uma condição de fluxo em que o produto avança de acordo com a
validação do cliente (em vez do impulso do empreendedor).
Finalmente, à medida que o fluxo e a tração são implementados, o pensador

enxuto acelera o ciclo de melhoria em busca da perfeição. Percebam o conjunto
de teorias e metodologias que vão desde a descoberta do cliente, passando pelo
desenvolvimento ágil de produtos permeado de validações, aprendizados e
eliminando desperdícios ao longo do caminho.
8
Resumindo, Lean Startup reúne um modelo de negócio desenhado

para atender às necessidades do cliente utilizando metodologias ágeis de
desenvolvimento desde a descoberta do cliente até a entrega do produto final.
Eric Ries (2011, s. p.) ainda diz que "usando a abordagem da startup
enxuta, as empresas podem criar ordem, não caos, fornecendo ferramentas para
testar uma visão continuamente".
Assim, Ries (2012, p. 6) começou a testar, a escrever, dar aulas, participar de

conferências, e disseminar esta nova teoria de startup enxuta. Um dos princípios
era o mesmo da manufatura enxuta: eliminar desperdícios. E onde estavam os
principais desperdícios? No desenvolvimento de produtos que ninguém queria.
Muitos empreendedores aderiram a esse conceito mundo afora, alcançando
vários setores da tecnologia e inovação.
3 A VISÃO DA STARTUP
Uma startup sempre se inicia com uma ideia para solucionar algum
problema. O impacto que se deseja com essa solução é a visão. É o ponto onde se
quer chegar, a mudança que deseja ver acontecer.
A visão é o fundamento, a base para que, a partir dela, estratégias sejam

desenhadas para se chegar em uma solução. Ries (2012, p. 19) se refere à visão
da startup como o “norte verdadeiro”, um destino. A jornada envolve evoluções
constantes da primeira ideia, pois a primeira normalmente não é a que se
concretiza.
3.1 PRIMEIRO A VISÃO, DEPOIS A ESTRATÉGIA E O PRODUTO

Toda startup é baseada em uma visão: onde se quer chegar, um sonho, um
desejo, um propósito. Para alcançar essa visão, empreendedores traçam um plano
de produto e definem as primeiras estratégias. O produto é o resultado final da
estratégia.
Vejam a Figura 2:
9
FIGURA 2 – VISÃO, ESTRATÉGIA E PRODUTO
FONTE: Ries (2012, p. 20)
No entanto, o crescimento da startup deve se dar por fatos e dados, e

não por fé. Por isso, as hipóteses devem ser testadas e avaliadas e, muitas vezes,
os resultados não são aqueles esperados. Aqui se dá uma importante etapa que
definirá o posicionamento da startup e todas as tomadas de decisão que virão na
sequência.
No momento em que se avaliam os resultados dos feedbacks e percebemos

que uma mudança se torna necessária, muda-se a estratégia (pivô). É importante
entender que cada revés é um aprendizado. Alguns investidores levam esses
aprendizados em consideração ao avaliarem se vale a pena investir ou não na
startup.
FIGURA 3 – PRODUTO, ESTRATÉGIA, VISÃO – O PIVÔ
A startup enxuta utiliza um princípio denominado “aprendizagem

validada”. Esta será a unidade de progresso que, segundo Ries (2012, p. 16)
“deve ser o parâmetro durante todo o desenvolvimento, eliminando as fontes
de desperdício durante o percurso do empreendedorismo, inclusive na etapa da
ideia”.
Conforme visto, Ries (2012, p. 24) define uma startup como: “uma
instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições
de extrema incerteza”. O autor diz ainda que “empreender é administrar” e
“startup é uma instituição e não um produto” (RIES, 2012, p. 24). Assim, uma
startup necessita de uma gestão adaptada para o contexto de extrema incerteza.
10
É normal acontecerem muitos erros, e com eles muitos aprendizados surgem.

Não existe uma resposta correta e absoluta para tudo. Existem, sim, vários testes
e vários recomeços. O medo de errar pode impedir o sucesso da startup. No
entanto, alguns erros mais críticos, como desenvolver um produto que não será
comprado, pode ser evitado.
Para evitar tomadas de decisão que impliquem em prejuízos, a metodologia

Lean não utiliza planos complexos, e sim vários ciclos baseados em hipóteses que
visam: construir > medir > aprender. O que corresponde a: transformar ideias em
produtos (construir) > avaliar como os clientes reagem (medir) > verificar se vale
a pena continuar na ideia ou se é melhor pivotar (aprender).
Pivotar é um termo derivado do inglês to pivot (“mudar” ou “girar”) e signiflca

uma mudança radical no rumo do negócio. Pivotar é mudar de estratégia depois de
perceber que o caminho estava errado.
Onde podemos fracassar enquanto empreendedores? Ao se apaixonar

pela ideia e se agarrar a uma estratégia que não considera uma avaliação sólida
com os clientes. Afinal, lembrem-se que startups são instituições que crescem
em um contexto de extrema incerteza, e assim, mesmo que a ideia lhe pareça
sensacional, é possível que os clientes não a aceitem tão bem e será necessário
desapegar da ideia inicial para adaptar, ou mesmo abandonar e criar outra que
faça sentido para o cliente.
4 PRIMEIROS PASSOS: A GERAÇÃO DE HIPÓTESES

O sucesso da startup está muito atrelado à geração de hipóteses e
experimentos que vão validar ou invalidar as estratégias.
Para Eric Ries (2012, p. 52), “os experimentos verdadeiros seguem o

método científico em que começa com uma hipótese clara que indica o que pode
acontecer, seguida de um teste empírico, junto aos clientes, cujos resultados
validarão ou não a hipótese”.
No método científico, segundo Van Doren (2012, p. 22), o qual também

podemos afirmar ser um método para adquirir conhecimento, foi inventado por
uma série de pensadores, dentre eles Descartes e Newton. Segundo o autor, um
dos princípios que eles tinham em comum era que “tudo deve ser questionado”.
Na época era um conceito estranho, mas somente com muito questionamento eles
conseguiram chegar a algumas certezas.
11
E como o método científico é estruturado? Em linhas gerais, Van Doren

(2012, p. 314) relata haver inicialmente uma observação seguida de uma elaboração
de um questionamento, “por que isso ocorre?”, a partir daí surgem as hipóteses,
suposições dos motivos que levam àquele problema, em seguida, as hipóteses são
postas à prova em um ambiente controlado, evitando a intrusão de elementos e
variáveis que possam invalidar a experiência.
Em seguida, analisam-se os resultados e chegam a uma conclusão

que valida ou invalida a hipótese. Em caso de invalidação, elaboram-se novas
hipóteses, até chegar no porquê de tal situação acontecer.
No método científico não existem achismos e preferências pessoais.

Galliano (1979, p. 33) afirma que cientistas não podem se deixar levar por critérios
subjetivos, não podem aceitar como verdadeira uma solução química vermelha
em detrimento de uma verde porque preferem o vermelho.
O que se aceita como verdadeiro por gosto ou por alguma evidência

aparente, ou ainda por alguma conveniência, não pode ser considerado
conhecimento científico (GALLIANO, 1979, p. 34). Essas situações, em geral, são
levadas como atos de fé ou como uma simples opinião.
FIGURA 4 – DIAGRAMA SIMPLIFICADO DO MÉTODO CIENTÍFICO
FONTE: Adaptada de Mira (2018)
12
E qual a semelhança do método científico com o empreendedorismo e o

modelo Lean Startup? Ries (2012, p. 34) enfatiza que “um experimento verdadeiro
deve seguir o método científico”; ele coloca a elaboração de hipóteses e seus testes
como imprescindíveis no processo.
Além disso, o autor afirma ser muito danoso o empreendedor se deixar levar
pelos seus sentimentos e subjetividade, não considerando o que verdadeiramente
importa – a aceitação do cliente e a garantia que ele comprará a solução. No
empreendedorismo também se procura validar ou invalidar as hipóteses e, neste
caso, tudo se inicia com a visão do empreendedor. Eric Ries (2012, p. 52) diz
que “da mesma forma que a experimentação científica é permeada pela teoria, a
experimentação da startup é orientada pela sua visão”.
É importante frisar que, tanto cientistas quanto empreendedores devem

ser objetivos e ignorar sentimentos e emoções quando o assunto é o avanço
da pesquisa. As emoções não devem interferir nas observações. A ciência e o
empreendedorismo são atividades humanas que envolvem conhecimento e
aprendizado, e por isso as pessoas envolvidas devem ser humildes e trabalhar
com honestidade. Uma diferença importante é que a “ciência trata quase
exclusivamente de coisas e não de ideias e sentimentos” (VAN DOREN, 2012, p.
313). Já no empreendedorismo, o sentimento do cliente deve ser compreendido
e não apenas de um cliente, mas dos vários clientes, conforme o Diagrama
Simplificado de Empreendedorismo apresentado na Figura 5:
FIGURA 5 – DIAGRAMA SIMPLIFICADO DO EMPREENDEDORISMO
13
FONTE: O autor
A semelhança não é mera coincidência. Este método garante rapidez e

economia, uma vez que o desenvolvimento de um produto se dará somente após
a validação das hipóteses; o método permite que os erros sejam percebidos mais
rapidamente e, assim, a ideia amadurece à luz da ciência dos negócios, permitindo
o seu desenvolvimento de maneira sustentável. Ao definir a visão e as primeiras
hipóteses, o empreendedor sai do campo imaginário e começa a operar no campo
prático.
4.1 MAS AFINAL, O QUE SÃO HIPÓTESES?

Segundo o Dicionário Online de Português, hipótese é a “possibilidade
considerada válida antes de sua confirmação; suposição” (HIPÓTESE, 2021, s.
p.). Assim, com base nesta definição e adaptando para o contexto das startups,
é válido dizer que uma hipótese é uma suposição de que a sua estratégia irá
funcionar. Veja alguns exemplos:
• Os clientes vão pagar R$ 500 por mês para utilizar a minha solução?
• Pet Shops estão dispostos a ter uma rede de colaboração com veterinários?
• Empresas necessitam de um sistema que integre o setor de RH com seus
colaboradores?
As hipóteses não dão a certeza de que a ideia faz sentido. Mas orientam
os testes com os clientes. Steve Blank (2014, p. 34) diz que “hipótese é só uma
palavra bonita para ‘achismo’”, então é necessário criar experimentos para validar
as hipóteses. Assim, quanto mais rápido rodarmos o ciclo da startup construir >
medir > aprender, mais rápido erraremos, e mais rápido aprenderemos. Este é o
grande diferencial do método lean.
O que se deve evitar é não aprender com os erros. Utilize o método para
não desperdiçar as chances de aprendizado pois, de nada adianta uma excelente
ideia, ou um produto bem desenvolvido com métricas e vários atrativos, se o
cliente não pagar por ele. Ouça e internalize o feedback do cliente.
14
FIGURA 6 – CICLO DE FEEDBACK: CONSTRUIR > MEDIR > APRENDER
É importante considerar que o produto muda conforme a fase da startup,

por exemplo: na fase de validação das hipóteses sobre o problema, o primeiro
produto será o experimento; assim geram-se as ideias, constroem-se as hipóteses,
gera-se um produto que é o experimento que possibilitará obter feedback dos
clientes e, em seguida, medimos os resultados.
Após a análise dos dados gerados, é possível validar ou não as hipóteses

e registrar aprendizados obtidos com erros e com acertos. Se necessário, inicia-se
um novo ciclo construindo novas hipóteses: “O primeiro produto da empresa é o
experimento de validação” (RIES, 2012, p. 58).
Logo, o primeiro passo é identificar as hipóteses e testar. O modelo Lean

Startup oferece um modo de testar hipóteses que auxilia no monitoramento
deste processo, possibilitando os registros das validações e mudanças (pivots)
realizadas.
4.2 O QUE É VALIDAÇÃO?

Validação é a comprovação de que o seu negócio dará certo. Na fase das
ideias é preciso validar se elas fazem sentido ou não, aproveitando ao máximo
o aprendizado que o processo proporciona. O processo é feito “indo para rua”,
testando com o próprio cliente. Nesta fase, muitos insights são gerados, o que
pode, inclusive, mudar totalmente as estratégias da startup.
Para começar, é importante decompor a grande visão em pelo menos três

partes principais:
15
• hipóteses sobre o cliente;

• hipóteses sobre o problema; e
• hipóteses sobre a solução.
A partir dessas principais hipóteses, deve-se elaborar estratégias para

validação.
4.3 HIPÓTESES SOBRE O CLIENTE, PROBLEMA E SOLUÇÃO

As hipóteses são formuladas para entender as “dores”, os problemas, e
as necessidades dos seus potenciais clientes, para, a partir deste entendimento,
poder desenvolver uma ou mais soluções que atendam às suas expectativas.
Nessa etapa, o importante é conhecê-los o mais profundamente possível. Para isso,
vamos entender o método de Desenvolvimento de Clientes, elaborado pelo Steve
Blank (2014, p. 20).
4.4 INTRODUÇÃO AO DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES

Como já foi comentado, um grande desafio das startups é elaborar e
testar as hipóteses transformando as suposições em fatos. O ciclo de feedback
não costuma ser contemplado em modelos tradicionais, e quando não é usado
nas startups pode levar a grandes prejuízos. O modelo apresentado na Figura 7 é
de Steve Blank (2014) e ilustra as etapas que visam tornar o processo mais ágil e
evitar os problemas citados no Subtópico 2 – A origem das startups.
Note que são duas fases distintas:
● A primeira se configura como “Pesquisa” – a busca pelo negócio; esta fase

está composta pela Descoberta do Cliente e pela Validação pelo Cliente. O
objetivo é se certificar de que o cliente realmente possui uma necessidade e de
que a solução irá resolvê-la.
● A segunda se configura como “Execução” – o crescimento do negócio; esta
fase é composta pela Geração da Demanda e pela Estruturação da Empresa.
O objetivo desta fase é estruturar o plano de negócios e formalizar a empresa
para que as vendas possam escalar.
16
FIGURA 7 – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES
Descoberta do Cliente é a etapa na qual se descrevem as hipóteses

sobre o cliente de acordo com a visão dos fundadores. O foco é explorar
as necessidades dos clientes, desenvolver um plano de validação e
então testar as suas reações, transformando as suposições em fatos.
Validação pelo Cliente é marcada pelos testes e, nesta etapa, se valida se

existe realmente o problema e se o cliente estaria disposto a comprar a solução.
O objetivo é verificar se as hipóteses se comprovam e se o negócio tem condições
de escalar, ou seja, crescer e alcançar um grande mercado. Caso as hipóteses não
sejam validadas, volta-se para etapa inicial e formulam-se novas hipóteses.
Geração de Demanda éo início da execução. Nesta etapa, iniciam-se também

o desenvolvimento de um canal de vendas e a criação de uma base de clientes.
Estruturação da Empresa marca a transição de uma organização informal

para uma empresa formalizada e focada na execução da solução já validada. Esta
etapa é marcada também pela escala das vendas.
4.5 QUADRO MODELO DE NEGÓCIOS: UMA FERRAMENTA

PARA REGISTRAR AS HIPÓTESES E OS INDICADORES DA
DESCOBERTA DO CLIENTE.
O quadro modelo de negócios é muito útil para reunir em uma página os
indicadores da Descoberta do Cliente.
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (2011), autores do livro Business

Model Generation, descrevem várias técnicas para elaborar um quadro do modelo
de negócios inicial. O livro foi escrito em 2011 e foi revolucionário no sentido
de apresentar visualmente e resumidamente, de forma rápida e prática, nove
elementos principais de um modelo de negócios:
17
• Segmentação de clientes: para trabalhar com o canvas, os autores sugerem

selecionar os clientes que serão o público-alvo do modelo de negócio. É normal
empresas iniciarem o canvas com mais de um grupo de clientes.
• Relacionamento com o cliente: os autores destacam a importância de se
trabalhar o relacionamento com o cliente, que vai depender do ramo de
operação.
• Oferta de valor: pode ser considerado também como conjunto de benefícios, ou
como valor agregado do produto. É o motivo pelo qual os clientes irão comprar
o produto da startup.
• Canais de vendas: são os portais de comunicação com o cliente, e informam
como o produto será distribuído.
• Fontes de custos: são os custos que a empresa pode ter para manter o modelo
de negócios sustentável.
• Parceiros-chave: os autores sugerem que a tática da parceria pode diminuir
riscos e reduzir custos com terceirização. São empresas estratégicas para o
sucesso do negócio.
• Fontes de receitas: significa todo o dinheiro gerado que, dependendo do
modelo de negócio, pode ser através de vendas, ou de assinaturas, ou ainda
outra forma de pagamento periódico.
• Recursos principais: são os fornecedores, materiais físicos, financeiros ou
equipamentos. Os recursos variam de acordo com o tipo de negócio.
• Atividades-chave: são todas as atividades necessárias que garantem a geração
de lucro.
Na prática, os participantes escrevem as ideias em post-its com textos

curtos e objetivos relacionados a cada um dos blocos. Esta prática já foi adaptada
para o formato virtual também.
QUADRO 1 – MODELO DE NEGÓCIOS
FONTE: <https://bit.ly/3lrpSpn>. Acesso em: 4 ago. 2021.
18
O quadro do modelo de negócios foi idealizado para ser dinâmico, pois, ao

realizar o contato com os clientes, novas ideias irão surgir e ajustes terão que ser
feitos. Por isso as hipóteses serão inseridas e continuamente revisadas à medida
que os fundadores forem coletando os dados.
Steve Blank (2014, p. 33) sugere que “utilizar o quadro do modelo de

negócios como um guia, facilita localizar onde e como realizar as formulações”.
Veja, no Quadro 2, um exemplo simplificado do quadro do modelo de

negócios da Uber.
QUADRO 2 – VERSÃO SIMPLIFICADA DO MODELO DE NEGÓCIOS DA UBER
FONTE: <https://bit.ly/3BrVukr>. Acesso em: 4 ago. 2021.
4.6 LEAN CANVAS

O modelo de Osterwalder e Pigneur (2011) é bastante popular entre as
startups. No entanto, um modelo mais recente foi criado em 2018 pelo autor Ash
Maurya (2018a, p. 5), que adaptou o “Quadro Modelo de Negócios” para o modelo
“Lean”. O autor substituiu quatro dos nove blocos originais, considerando que
startups apresentam riscos maiores que merecem mais atenção e devem ser
identificados.
19
Segundo Maurya (2018b), as alterações são necessárias pois os

empreendedores, como agentes de mudança, devem se concentrar no problema
que buscam resolver e focar os esforços em quem vai comprar a solução. O Lean
Canvas torna explícita a compreensão do problema. Além disso, a chave para
qualquer startup é se manter financeiramente e, criar valor antes que os recursos
acabem.
Por isso, os founders da startup precisam se preocupar com poucas métricas,

mais uma vez utilizando o pensamento enxuto de eliminação de desperdícios.
O modelo Lean Canvas busca definir mais claramente as principais métricas de
curto prazo.
A versão apresentada no Quadro 3 é a versão mais atual do quadro Lean

(MAURYA, 2019), no qual o autor sugere uma ordem de preenchimento para
melhorar o fluxo e também uma mudança nos campos de preenchimento:
QUADRO 3 – LEAN CANVAS
FONTE: Traduzido e adaptado de <https://bit.ly/30dqBCz>. Acesso em: 3 ago. 2021.
4.7 AS VANTAGENS DE ESTRUTURAR O MODELO DE

NEGÓCIOS EM UM QUADRO
Segundo Maurya (2018a, p. 4), o primeiro passo é colocar a visão inicial
no papel. Tradicionalmente isso é feito através da elaboração de um plano de
20
negócios mais robusto, com várias páginas. No entanto, raramente a primeira

ideia é validada e um modelo menos estático e menos rígido oferece algumas
vantagens como:
• Agilidade: ao comparar com um plano de negócios que pode levar semanas ou

meses para ficar pronto, o quadro de modelo de negócios, ou o Lean Canvas,
pode ser desenvolvido em poucas horas.
• Concisão: o quadro não oferece muito espaço para frases longas, e força as
pessoas a serem mais objetivas e a escolherem com cuidado as palavras.
• Portátil: o modelo de negócio em uma página é fácil de transportar e de
compartilhar com pessoas estratégicas, o que torna mais fácil atualizar com
mais frequência.
Em seu site, Maurya (2019, s. p.) comenta que recebe uma pergunta com
bastante frequência: “Por que o Lean Canvas não é organizado de forma mais lógica?” A
ordem aparentemente é aleatória. O principal motivo para esse layout específlco, segundo
o autor, é o legado. Lean Canvas é derivado do Quadro do Modelo de Negócios e, ao invés
de alterar o layout da tela, o autor optou por adotar uma restrição de design: cada vez que
ele adicionava uma nova caixa (como Problema), ele removia uma caixa antiga (como
Parceiros Principais). O autor comenta ainda, que ele já preencheu e analisou vários Lean
Canvas, e a ordem de preenchimento é apenas uma sugestão. Não existe uma ordem
correta e sim a mais intuitiva, que varia de empreendedor para empreendedor.
4.8 PRINCIPAIS MUDANÇAS DO LEAN CANVAS
QUADRO 4 – AS DIFERENÇAS DO QUADRO DE MODELO DE NEGÓCIOS PARA LEAN CANVAS
FONTE: A autora
21
• Em segmentos de clientes, a principal mudança sugerida por Maurya (2019)

é listar os clientes e usuários (nem sempre são os mesmos: enquanto o cliente
paga pela solução, o usuário não paga. Ex.: aplicativo para crianças, no qual os
pais pagam e os filhos usam), além de listar os early adopters (clientes ideais).
• O Problema: Maurya (2018a, p. 7) cita uma frase de Dave McClure, fundador da
500 Startups, considerada uma das aceleradoras de startups (em estágio inicial)
mais ativa do mundo: “Os clientes não dão a mínima para a solução que você
tem a oferecer. Eles se interessam pelos próprios problemas”. O autor comenta
que McClure, durante as sessões de apresentação dos empreendedores, sempre
chama a atenção quando eles falam muito da solução e pouco do problema. O
autor cita ainda: “Seu produto não é O produto”. Por isso no quadro Lean,
Maurya (2018a) deixou menos espaço para solução e mais para o problema.
• Proposta de valor única: Maurya (2018a, p. 29) cita uma pergunta que será
o guia para a criação da frase de proposta de valor única: “Por que você é
diferente e por que vale a pena dedicar atenção a você?”. O autor cita ainda que
vender implica em dialogar e, no primeiro momento, dificilmente se fechará
uma venda, quando muito obterá a atenção do potencial cliente.
• Solução: para o preenchimento da solução no quadro Lean, Maurya (2018a,
p. 33) recomenda primeiro “testar os problemas, coletar feedbacks, rever as
prioridades dos problemas, se necessário substituir os problemas por outros, e
só depois delinear a solução”.
• Canais: Maurya (2018a, p. 34) cita que uma das principais causas de fracasso
é “não elaborar um caminho até os clientes”. Como a meta inicial da startup
é aprender, o autor sugere testar todos os caminhos possíveis, dando atenção
especial para os canais escaláveis. Steve Blank (2014, p. 92) na Descoberta dos
Clientes, sugere, ainda, “analisar os custos envolvidos considerando os meios
físicos e digitais”.
• Fluxos de Receitas: Maurya (2018a, p. 38), se refere ao fluxo de receitas como
parte do produto. O produto não precisa estar pronto para ter um preço.
Segundo o autor, “o preço faz parte do produto” mesmo que o produto
esteja ainda na fase do produto mínimo viável (MVP). MVP não significa um
produto ruim, mas sim um produto que resolve os principais problemas do
cliente, aqueles que valem a pena resolver. Assim, o fluxo de receitas pode ser
entendido como a precificação do produto, considerando também que o preço
determina seus clientes e o pagamento é a primeira forma de validação.
• Estrutura de custos: neste campo, Maurya (2018a, p. 39) sugere preencher
todos os custos operacionais necessários para levar o produto ao mercado.
Exemplos: quanto custará entrevistar de 50 a 100 clientes? Quanto custará
o desenvolvimento do MVP? Neste ponto, deve-se buscar o equilíbrio entre
tempo, dinheiro e energia que o empreendedor irá precisar.
• Métricas-chave: são, segundo Maurya (2018a), indicadores chave usados para
mensurar desempenho. Alguns deles citados pelo autor são do modelo Pirate
Metrics, de David McClure: “Como os usuários encontram você? Os usuários
têm uma primeira experiência espetacular? Os usuários voltam? Como você
ganha dinheiro? Os usuários falam de você para os amigos, colegas e parentes?”
(MAURYA, 2018a, p. 41).
22
• Vantagem Diferencial: este item é o último, pois Maurya (2018a) o considera o

mais difícil de preencher. Alguns empreendedores consideram como vantagem
competitiva as funcionalidades do produto ou ser pioneiro no mercado, mas
isso nem sempre é uma vantagem. Segundo Maurya (2018a), uma vantagem
diferencial e real é algo que não pode ser copiado ou comprado. O autor cita
como exemplos: “uma equipe dos sonhos, informações privilegiadas, uma
comunidade, autoridade pessoal, dentre outros” (MAURYA, 2018a, p. 43).
4.9 CASE CLOUDFIRE – QUADRO LEAN PREENCHIDO

A CloudFire foi fundada por Maurya (2018a, p. 25), autor que desenvolveu
e aprimorou o Lean Canvas. Para contextualizar, antes da CloudFire o autor havia
lançado um aplicativo de compartilhamento de arquivos, o BoxCloud. A solução
visava simplificar o processo de compartilhamento de grandes arquivos, usando
a estrutura peer-to-web, a qual foi criada e patenteada também por Maurya e seus
sócios. A proposta única de valor era permitir ao usuário o compartilhamento
do arquivo ou da pasta, sem ter que fazer upload, o acesso era feito direto pelo
navegador sem qualquer software adicional.
Os principais clientes eram fotógrafos, cinegrafistas, consumidores de

mídias e pais. Maurya (2018a) conta que ele vivenciava esse problema, pois acabara
de ser pai e não conseguia compartilhar as fotos do filho facilmente. Assim, este
foi o segmento que ele escolheu primeiramente para trabalhar. Maurya (2018a,
p. 27) se refere ao problema juntamente com o segmento de clientes, utilizando a
expressão “problema-segmento de clientes”.
• Problema e segmento de clientes
O problema que ele vivenciava estava relacionado ao número de fotos e

vídeos que aumentaram consideravelmente, somado à demanda da família que
solicitava as fotos todos os dias e o cansaço com os cuidados dedicados à criança.
Já o segmento de clientes englobava os pais, a família e amigos, sendo que os
adotantes iniciais seriam os pais com filhos pequenos.
• Proposta única de valor:
Na proposta única de valor, Maurya (2018a, p. 30) comenta a importância

em manter o foco nos adotantes iniciais, direcionando a eles uma “mensagem
ousada, clara e específica”. O segredo, segundo o autor, é mostrar o diferencial
do seu produto no problema número um que sua empresa se propõe a resolver,
apresentando os benefícios em vez das funcionalidades. A escolha das palavras
deve ser feita com cuidado. Maurya (2018a) sugere um exercício de pesquisa das
propostas únicas de valor de empresas que você admira. No caso da CloudFire,
o autor listou uma série de alternativas e escolheu a palavra “velocidade” como
o seu diferencial e “nenhuma necessidade de upload” como palavras-chave para
23
o posicionamento do produto. Ficando a sua proposta única de valor assim

definida: “A maneira mais rápida de compartilhar suas fotos e vídeos”, adotando
o conceito de alto nível como: “Compartilhamento de fotos e vídeos sem a
necessidade de fazer upload” (MAURYA, 2018a, p. 32).
• Solução
Em posse da lista de problemas, Maurya (2018a, p. 33), definiu as

funcionalidades que o seu MVP – produto mínimo viável – deveria ter. Para cada
problema, o autor definiu uma solução, ficando: “Compartilhamento instantâneo,
sem upload; integração com iPhoto/pastas; melhores ferramentas de notificação”.
• Canais
Após estudos realizados, para responder as perguntas: gratuito ou pago?

Inbound ou outbound? Vendas diretas ou automatizadas? Vendas diretas ou indiretas?
Maurya (2018a) decidiu iniciar com vários canais outbound para condução de
entrevistas e poucos canais escaláveis para uma próxima etapa, ficando assim
definido: amigos, creche, festas de aniversário, AdWords, Facebook, boca a boca.
• Inbound (técnicas para atrair o cliente) – exemplos: blogs, e-books,

webinars.
• Outbound (técnicas para atingir os clientes) – exemplos: anúncios em TV, vendas
por telefone, participação em feiras.
• Vendas diretas (com contato e interação com o cliente) – vendas automatizadas:
sem interação direta com o cliente.
• Fluxos de receitas e estrutura de custos
Estas seções são utilizadas para demonstrar a viabilidade do negócio.

Maurya (2018a), p. 38) sugere “iniciar pelo cálculo da reserva de caixa necessária
para desenvolver e lançar o MVP”. O autor enfatiza que o valor do produto faz
parte dele e, se existe a intenção de cobrar, deve ser cobrado desde o primeiro dia.
Sobre a estrutura de custos, o autor comenta ser difícil fazer uma projeção precisa
dos custos e por isso o melhor é se concentrar no presente.
No caso da CloudFire, Maurya (2018a) elencou custos com pessoal e

hospedagem de site. Em fluxo de receitas, para precificar o seu produto, o autor
comparou com as alternativas existentes como o Flickr, SmugMug e MobileMe da
Apple e decidiu começar com o preço de US$ 49,00 por ano.
24
• Métricas-chave
As métricas utilizadas por Maurya (2018a) se relacionam com:
o Aquisição de clientes: quando o visitante se transforma em potencial

cliente.
o Ativação: quando o cliente tem a sua primeira experiência positiva com o
produto.
o Retenção: quando o cliente volta e compra repetidas vezes. Segundo o autor,
esta é a principal métrica para avaliar se o produto foi aceito pelo mercado.
o Receita: eventos em que o cliente paga.
o Recomendação ou indicação: segundo o autor, esta é a forma mais avançada
do canal de aquisição, pois demonstra a satisfação do cliente.
Assim, as métricas para CloudFire ficaram definidas como: usuário

cadastrado; primeira galeria criada; um álbum de fotos e/ou vídeos compartilhado;
parentes e amigos convidados; e pagamentos efetuados após o período de teste.
• Vantagem diferencial
Segundo Maurya (2018a, p. 45), a tecnologia poderia dar a ele uma

vantagem inicial, no entanto, o autor cita que “tudo o que vale a pena ser copiado,
será copiado”. Assim, logo a tecnologia deixaria de ser um diferencial competitivo.
O autor decidiu então fundamentar a vantagem diferencial da CloudFire em algo
mais difícil de ser replicado, a comunidade. Veja o Quadro 5, preenchido com o
exemplo da startup de Maurya (2018a, p. 45), a CloudFire.
QUADRO 5 – LEAN CANVAS DA STARTUP CLOUD FIRE
FONTE: Maurya (2018a, p. 45)
25
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:
• O conceito de startup é difuso e varia entre os empreendedores. No entanto, o

conceito Lean Startup vem sendo empregado amplamente e com ele a cultura
do aprendizado baseado em feedback.
• Eric Ries, autor da metodologia, definiu cinco princípios da Lean Startup:

empreendedores estão em todos os lugares; empreender é administrar;
aprendizado validado; construir-medir-aprender; e contabilidade diferenciada
para startups.
• A visão da startup é seu alicerce para compor as estratégias até o produto.
• A geração de hipóteses é a etapa primordial para se começar a estruturar o

conhecimento do cliente e seus problemas.
• As hipóteses são apenas suposições e precisam ser validadas com o cliente.
• O quadro modelo de negócios e/ou o Lean Canvas são ferramentas de apoio

para registrar as hipóteses e devem ser preenchidos de maneira dinâmica.
Sempre que houver novos aprendizados, devem ser registrados.
• O Lean Canvas é mais atual e desenvolvido especialmente para se adaptar ao

modelo Lean Startup.
• Os quadros devem ser preenchidos com base no segmento de clientes/

problemas. Se houver mais de um cliente, o ideal é que se faça mais de um
quadro.
26
AUTOATIVIDADE
1 O autor do livro A Startup Enxuta, Eric Ries, considera cinco princípios

norteadores que permeiam toda a metodologia lean. Assinale a alternativa
CORRETA.
a) ( ) Princípio 1: “empreendedores estão em todos os lugares” significa que

qualquer pessoa que esteja desenvolvendo um produto em condições
de extrema certeza, é um empreendedor.
b) ( ) Princípio 2: “empreender é administrar” indica que uma startup requer
uma gestão adaptada para o contexto de extrema certeza.
c) ( ) Princípio 3: “aprendizado validado” significa que as startups existem
para inovar e se tornarem grandes empresas.
d) ( ) Princípio 4: “contabilidade da inovação” é a contabilidade que mede o
progresso, define marcos e prioriza o trabalho.
e) ( ) Princípio 5: ‘construir – medir – aprender” é o ciclo de feedback sugerido
por Eric Ries para transformar ideias em produtos, medir as reações
dos empreendedores e decidir se deve abandonar a ideia ou perseverar.
2 O sucesso da startup está atrelado à geração de hipóteses e experimentos

que vão validar ou invalidar as estratégias. As hipóteses não dão a certeza
de que a ideia faz sentindo, mas orientam os testes com os clientes. De
acordo com o exposto, classifique V para as senteças verdadeiras e F para
as falsas.
( ) As hipóteses são formuladas para entender as “dores”, os problemas

e as necessidades dos seus potenciais clientes, para, a partir deste
entendimento, poder desenvolver uma ou mais soluções que atendam às
suas expectativas.
( ) Descoberta do Cliente é a etapa na qual se descrevem as hipóteses sobre
o cliente de acordo com a visão dos fundadores. O foco é explorar as
necessidades dos clientes, desenvolver um plano de validação e, então,
testar as suas reações, transformando as suposições em fatos.
( ) Validação pelo Cliente é marcada pelos testes e, nesta etapa se valida se
existe realmente o problema e se o cliente estaria disposto a comprar a
solução. O objetivo é verificar se as hipóteses se comprovam e se o negócio
tem condições de escalar.
( ) Geração de Demanda é o início da execução após a validação das
hipóteses. Nesta etapa, iniciam-se, também, o desenvolvimento de um
canal de vendas e a criação de uma base de clientes.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – F – V – V.
b) ( ) V – V – F – F.
c) ( ) F – V – V – F.
d) ( ) V – V – V – V.
27
3 O quadro lean canvas é uma ferramenta que facilita reunir em uma página
os indicadores para o desenvolvimento da sua solução voltada para o
segmento de clientes. Sobre o quadro é CORRETO afirmar que:
a) ( ) O Lean Canvas torna explícita a compreensão do problema vivenciado

pelos administradores.
b) ( ) Os founders da startup precisam se preocupar com muitas métricas,
utilizando o pensamento enxuto de eliminação de desperdícios.
c) ( ) O quadro não é portátil, sendo difícil de transportar e de compartilhar
com pessoas estratégicas, o que torna mais complicada sua atualização.
d) ( ) O quadro não oferece muito espaço para frases longas, e força as pessoas
a serem mais objetivas e a escolherem com cuidado as palavras.
e) ( ) O Lean Canvas precisa de tempo para ser desenvolvido.
4 O Lean Canvas teve como origem o quadro de Modelo de Negócios. Cite

quais foram as principais mudanças.
5 A proposta única de valor deve ter uma mensagem clara e específica que
será direcionada para o seu cliente. Qual é o objetivo da proposta única de
valor?
28
29
TÓPICO 2 —
UNIDADE 1
QUEM É O SEU CLIENTE?
1 INTRODUÇÃO
As hipóteses são desenvolvidas de acordo com a visão dos fundadores, ou
seja, de acordo com o impacto que se deseja alcançar. A descoberta do cliente será
a busca pelos clientes e pelo mercado que possuem a mesma visão.
Em outras palavras, os empreendedores anteveem um produto ou serviço

que resolve problemas e atende às necessidades de um determinado cliente.
Assim, o objetivo principal da descoberta do cliente é verificar se realmente faz
sentido a solução que se pretende desenvolver e, assim, transformar suposições de
mercados e clientes em fatos. Por exemplo, os fundadores da Uber tinham como
visão um serviço no qual era possível chamar um carro com motorista particular
com apenas um toque na tela do celular (MELO, 2015). Segundo a autora, o
problema foi sentido pelos próprios fundadores quando tiveram dificuldade para
encontrar um táxi em Paris em uma noite fria e com nevasca.
Após passarem por esta necessidade, imaginaram um serviço que

utilizaria o GPS para localização dos veículos e passageiros. O amadurecimento
da ideia se deu em São Francisco, no Vale do Silício, e, em março de 2009,
fundaram a UberCab. A ideia inicial se assemelhava a um táxi de luxo, somente
com carros executivos. Validaram a ideia primeiramente com pessoas ricas, pois
os próprios fundadores eram pessoas milionárias. Assim, testaram a hipótese
com empresários bem-sucedidos e investidores do Vale do Silício, uma vez que o
serviço da Uber custava quase cinco vezes mais que um serviço de táxi.
Essas pessoas com dinheiro se atraíram pela tecnologia e pela facilidade de

chamar um carro com motorista sem ter que sacar a carteira, já que o pagamento
era feito pelo aplicativo. Do outro lado, os primeiros motoristas a aderirem eram,
em geral, taxistas que prestavam serviços para hotéis. Somente em 2012 foi
lançado o UberX, serviço que permite carros populares, e foi neste momento que
a empresa iniciou um crescimento exponencial, ou seja, diariamente a empresa
aumentava muito o número de clientes, expandindo o seu mercado. Assim, os
primeiros clientes da Uber foram pessoas que queriam a mesma facilidade que os
fundadores, quando se viram em uma noite fria e sem táxi. Essas pessoas não se
importavam tanto pelo custo, mas sim pela praticidade e conforto.
Quando o UberX foi lançado, várias polêmicas surgiram, muitas prefeituras

não quiseram aderir e muitos taxistas foram contra o serviço, afinal, se viram
ameaçados. No entanto, a Uber se defendeu como empresa de tecnologia e não
de transporte e assim venceu muitas barreiras se estruturando e se posicionando
30
como uma empresa de tecnologia disruptiva, aquela que revoluciona de maneira

significativa causando um impacto nunca visto. Qualquer empresa de inovação,
seja ela disruptiva ou não, lida com riscos e com incertezas. Novas tecnologias,
produtos ou serviços inovadores requerem identificar a aceitação do cliente. Deste
modo, algumas perguntas são indispensáveis para as primeiras formulações das
hipóteses (RIES, 2012, p. 59):
• Os clientes reconhecem o problema que estamos querendo solucionar?

• O problema do cliente tem solução?
• Os clientes pagarão pela solução? Ou alguém pagará?
• Conseguimos desenvolver o produto?
No caso da Uber, todas as quatro perguntas foram respondidas

positivamente.
Ries (2012) comenta que a tendência comum da equipe de desenvolvimento

é pular direto para o último item e desenvolver o produto antes mesmo de
verificar se os clientes pagariam por ele, ou ainda, se eles entendem que existe um
problema e buscam por uma solução. O autor enfatiza que a descoberta do cliente
se dá “na rua”, lado a lado com o potencial cliente, entendendo suas necessidades.
Esta etapa pode durar semanas ou meses, trata-se de uma tarefa crítica que deve
ser executada pelos próprios fundadores, pois eles são os visionários e são eles
que devem validar o que imaginaram.
2 AS ETAPAS DA DESCOBERTA DO CLIENTE

A descoberta do cliente passa por quatro fases, segundo a metodologia
de Blank (2014, p. 62), que afirma que “o objetivo principal se concentra em
transformar as hipóteses iniciais, oriundas da visão dos fundadores sobre os
mercados e clientes, em fatos”. Ao final será possível identificar se o seu produto
é realmente viável ou não.
• Fase 1 – detalhar a visão dos fundadores conforme as nove partes do quadro

do modelo de negócios: aqui se elaboram as hipóteses e estratégias para os
testes e validações.
• Fase 2 – colocar em prática os testes elaborados na etapa anterior: o resultado
será o entendimento das necessidades e desejos do maior número possível de
clientes. O objetivo é testar os elementos do quadro do modelo de negócios,
então atualize o quadro sempre que necessário. Aos poucos, as hipóteses vão
se transformando em fatos e sua compreensão ficará cada vez mais clara.
Não é raro considerar entrevistar 60 ou mais clientes para obter um resultado
confiável; após esta fase será possível responder às perguntas: identificamos
um problema que várias pessoas enfrentam e buscam uma solução? Nossa
solução resolve o problema de modo convincente? Nossa proposta de valor,
precificação, canais de marketing e vendas estão validados?
31
TÓPICO 2 — QUEM É O SEU CLIENTE?
• Fase 3 – desenvolver o produto contendo todos os recursos solicitados pelo

cliente e testar a solução: aqui o objetivo é apresentar aos clientes a proposta
de valor, e um mínimo produto viável (MVP), para verificar se o que foi
levantado na Fase 2 está certo ou errado e, também, para ouvir dos clientes
se eles comprariam ou não a solução. Nesta fase não se espera um número
enorme de clientes, como acontece em grandes empresas já consolidadas no
mercado. O intuito é atingir um pequeno grupo de clientes e verificar se eles
comprariam a visão da startup.
• Fase 4 – analisar a reação dos clientes e tirar conclusões sobre:
ᵒ Conseguimos aprender a respeito dos clientes e conhecer seus problemas e
necessidades?
ᵒ A proposta de valor soluciona o problema do cliente?
ᵒ O mercado está favorável para a compra da solução?
ᵒ Existem clientes que pagarão pela solução e este número justifica o
desenvolvimento do produto?
ᵒ As receitas que serão geradas vão proporcionar um negócio lucrativo?
Ao responder essas perguntas, você saberá se seu modelo de negócio é

viável ou não. Não é errado ter que começar de novo, nem tampouco mudar
(pivotar) o seu modelo de negócios para algo que foi percebido durante os testes
e que ainda não havia sido pensado.
2.1 ELABORAÇÃO DAS HIPÓTESES QUE COMPÕE O

QUADRO MODELO DE NEGÓCIOS – FASE 1
Para definir as hipóteses é necessário também, na visão de Maurya (2018a,
p. 50), saber priorizar os riscos do seu modelo de negócios. Segundo o autor,
“a maior fonte de desperdícios é a priorização incorreta dos riscos”. Em outras
palavras, cada item do modelo de negócios deve ser avaliado, bem como a visão
geral da estratégia e seus possíveis resultados. No caso da startup CloudFire, o autor
desenvolveu quatro quadros de modelo de negócio, cada um direcionado para
um determinado grupo de clientes: pais, fotógrafos, cinegrafistas e consumidores.
Colocando os quadros lado a lado e comparando as margens potenciais, propostas
de valor, monetização, potencial de crescimento e tecnologia, o autor decidiu
priorizar os segmentos de clientes “pais” e “fotógrafos”. Segundo Maurya (2018a,
p. 51), o objetivo é “encontrar um modelo com um mercado grande o suficiente,
que você tenha condições de atingir, com clientes que precisam do seu produto e
em torno do qual você possa construir um negócio”.
2.2 HIPÓTESE DO TAMANHO DO MERCADO

Os investidores consideram este item bastante relevante, pois é o tamanho
do mercado que indica o potencial de crescimento da startup. Essa primeira
estimativa auxilia a decidir se vale a pena o risco do novo empreendimento ou não.
32
Nesta fase, deve-se observar três fatores importantes:
• o número possível de clientes;

• o crescimento de possíveis clientes e a previsão da expansão;
• as condições para atrair mais clientes.
Um bom início é utilizar o método TAM, SAM, SOM: são siglas derivadas
do inglês, que representam a quantificação da demanda do produto no mercado.
É uma forma bastante difundida para aprender mais do público-alvo.
FIGURA 8 – MTP, MTD E MERCADO-ALVO
FONTE: Steve Blank (2014, p. 68)
TAM (Total Addressable Market ou Mercado Total Endereçável) é o grande

“guarda-chuva” que abriga o SAM (Serviceable Available Market ou Mercado Total
Disponível), que, por sua vez, abriga o SOM (Serviceable Obtainable Market ou
Mercado Alvo).
Vejamos um exemplo: se uma startup desenvolve um novo aplicativo

para smartphones, o TAM seria a base de usuários de smartphones, que já alcança
cerca de 5 bilhões de pessoas no mundo. Mas se o aplicativo for destinado somente
para o Brasil, o SAM cai para cerca de 500 milhões de aparelhos.
Se o Mercado Alvo for somente mulheres, o número fica mais reduzido. O

objetivo é justamente aumentar o foco e determinar com mais precisão quem é o
público-alvo, para assim chegar mais próximo do cliente ideal. Neste exemplo, o
próximo passo seria verificar quantas mulheres de fato pagariam pelo aplicativo.
Assim, a cada estimativa, o mercado alvo fica mais restrito. Esses serão os clientes
que irão validar ou não as hipóteses.
33
Como dimensionar? De acordo com Steve Blank (2014, p. 68), um bom

começo é iniciar a análise do TAM por pesquisas na internet de dados que estão
disponíveis em várias fontes, como relatórios setoriais, governo, dados emitidos
por outras instituições nacionais e internacionais, universidades, dentre outras.
A depender do público-alvo, várias medidas podem ser adotadas, como valores
monetários, número de pessoas, número de visitas à página etc.
TAM (Total Addressable Market ou Mercado Total Endereçável): representa

a demanda total por um produto e/ou serviço no mercado, imaginando um
mercado sem concorrentes, no qual a empresa pudesse vender para 100% dos
clientes mapeados. Considerando um empreendimento de uma rede de fast-
food, o TAM representaria a demanda global do mercado por este serviço e
seria calculado pela soma do faturamento de todas as empresas semelhantes que
atendem este mercado. Em resumo, o TAM é o potencial total do mercado, a visão
de onde o negócio pode chegar (TAMANHO, 2019). Neste exemplo foi adotado
o mercado mundial como abrangência do TAM, mas ele pode ser mais restrito
dependendo do negócio da startup.
SAM (Serviceable Available Market ou Mercado Total Disponível): ainda

utilizando a rede de fast-food como exemplo, alcançar o mercado mundial é muito
difícil e por isso é necessário analisar o SAM, que representa uma fatia mais ao
alcance da empresa, ou seja, uma fatia que a empresa realmente tem potencial
para atingir, seja pela localização, especificidade do produto ou serviço, ou por
outra razão (TAMANHO, 2019). Neste exemplo, a rede de fast-food poderia ser
específica de comida japonesa, com atendimento em algumas regiões do país,
com previsão de expansão de algumas filiais. Note que aqui o escopo do negócio
já ficou mais reduzido. O cálculo poderia ser feito considerando que a startup
atenderia 100% das pessoas nessas regiões.
SOM (Serviceable Obtainable Market ou Mercado Alvo): representa o

mercado realístico, é aquele no qual é possível começar a atuar e atingir nos
próximos meses, considerando curto e médio prazo (TAMANHO, 2019). Este é o
mercado que vai tornar o empreendimento viável. É com o SOM que as primeiras
hipóteses serão testadas e analisadas e, portanto, nele se consideram métricas
como concorrentes, canais, e tudo que possa influenciar as vendas no curto e
médio prazo. É a partir dele que se dará a jornada da startup.
Portanto, essa é a principal dimensão a se trabalhar e a que mais é avaliada

pelos investidores. Quando o SOM é bem dimensionado, demonstra uma visão
realista de um universo de clientes alcançáveis.
Mas atenção: os dados são sempre do passado. Blank (2014, p. 69) comenta
que não há como ter certeza de um novo tamanho de mercado, afinal, ele ainda
não existe. No entanto, as pesquisas conseguem informar para onde mercados
semelhantes estão se direcionando, se estão crescendo ou decrescendo.
34
Outra boa prática é buscar empresas que possam servir como base
comparativa, verificando se estão evoluindo como se imagina, ou não.
Como já visto no exemplo da rede de fast-food, é interessante também

avaliar se faz sentido buscar dados de mercados adjacentes, já prevendo uma
possível migração do cliente. Por exemplo, verificar dados de restaurantes de
comidas chinesas pode trazer uma boa estimativa de crescimento do mercado.
Por que é importante medir o tamanho do mercado-alvo? Porque

geralmente a startup não possui recursos para investir em um mercado tão
grande, e a falta de foco pode levar ao seu fechamento. Dificilmente será possível
atender todos os clientes; o foco ajuda a concentrar em uma fatia do mercado
que permitirá rodar o ciclo da startup: construir > medir > aprender, e assim,
entregar uma solução que de fato vai gerar receita e lucro.
Em um estudo realizado pela CB Insights (2019) envolvendo 101 startups

após o seu fechamento, constatou-se que a causa número um para o fracasso, com
42% de ocorrências, foi a falta de necessidade do mercado. Por isso a importância
de se trabalhar este item que envolve a interação com o cliente, e também a análise
da dimensão do mercado.
Saber quem buscar como cliente fará diferença nos custos investidos. Além
disso, no mundo das startups e no ecossistema de empreendedorismo e inovação,
os possíveis investimentos que muitas vezes vêm de editais de subvenção do
governo, aceleradoras, investidores anjo ou de outras fontes, sempre analisam o
mercado que a startup está almejando. É muito arriscado investir em uma startup
que desconhece o próprio mercado.
2.3 HIPÓTESES DO SEGMENTO DO CLIENTE: QUEM SÃO E

QUAIS SÃO SEUS PROBLEMAS
“Saia do prédio” é a frase usada por Ries (2012, p. 80) para tornar evidente
que somente “fora do prédio” será possível coletar os dados para transformar
fatos em verdades. O autor destaca que, clientes são pessoas e por isso possuem
comportamentos que podem ser mensurados.
• Recursos públicos não reembolsáveis são aqueles que não precisam ser
devolvidos. Veja mais em: https://bit.ly/3uWravK.
• Aceleradoras: empresas que se tornam sócias da startup e apoiam o seu crescimento.
Acesse mais informações em: https://bit.ly/3lt7tZC.
35
• O Investimento Anjo é o investimento efetuado por pessoas físicas com capital próprio
em empresas nascentes com alto potencial de crescimento (as startups). Descubra mais a
respeito dos investimentos anjo em: https://bit.ly/3ao2a7q. Falaremos mais de investimentos
na terceira unidade deste livro.
Em seu livro, Ries (2012, p. 81) cita o exemplo da empresa Intuit. Seu
fundador, Scott Cook, em 1982, teve a visão de que, um dia, “os consumidores
iriam ter computadores em casa e com eles seria possível pagar contas e
acompanhar suas despesas”.
Para a época essa ideia foi bem radical e, quando Cook resolveu investir na
ideia, sua primeira ação foi telefonar para algumas pessoas aleatórias, encontradas
nas listas telefônicas de Palo Alto, Califórnia, local da sua residência e Winnetka,
Illinois. Esta pesquisa trouxe como resultado a validação de que a sua hipótese
estava correta. As pessoas não gostam da tarefa “pagar contas”, o que na época
implicava em ir ao banco.
Outro ponto interessante apresentado pelo autor, foi o fato das ligações
não se aprofundarem nos atributos de uma possível solução, mesmo porque
os consumidores da época ainda não tinham a experiência e a prática com os
computadores pessoais e por isso seria difícil emitir uma opinião a respeito.
Apesar das ligações terem sido realizadas com potenciais clientes iniciais, Cook
percebeu que o mercado poderia se expandir para grandes públicos.
Para Blank (2014, p. 79), esta fase da Descoberta do Cliente deve identificar
cinco elementos:
• os problemas, as necessidades ou as paixões dos clientes;

• os tipos de clientes;
• os arquétipos de clientes;
• como é um dia na vida do cliente;
• mapas organizacionais e de influência do cliente.
2.4 PROBLEMAS, NECESSIDADES OU PAIXÕES DOS

CLIENTES
Novamente a recomendação é “Saia à rua”. Blank (2014, p. 79) salienta que
para descobrir como os clientes vivenciam os problemas, “é necessário observar e
registrar o que o problema ocasiona na vida profissional ou familiar do cliente”.
O autor sugere utilizar a “escala de reconhecimento do problema” para

cada tipo de cliente, conforme Figura 9. Além disso, os clientes poderão expressar
os seguintes níveis de compreensão do problema:
36
• um problema latente: os clientes têm um problema, mas não sabem qual;

• um problema passivo: os clientes conhecem o problema, mas não pensam em
uma mudança;
• um problema urgente: os clientes reconhecem que existe o problema ou uma
paixão, porém não fizeram nada para resolvê-lo;
• uma visão: os clientes já tiveram uma ideia para resolvê-lo, alguns já criaram
uma solução mesmo que caseira e pagariam por uma solução melhor.
Blank (2014, p. 79) questiona: “seu produto é do tipo ‘preciso ter’ ou ‘seria
bom ter?’”. As melhores soluções são aquelas que resolvem os problemas que
tiram o sono dos clientes.
2.5 OS TIPOS DE CLIENTES

Os tipos de clientes determinam o comportamento do consumidor.
Estudar o seu comportamento é fundamental para planejar as estratégias.
Solomon (2016, p. 9) afirma que alguns fatores devem ser analisados,

como o fator social (grupos sociais, família, amigos, colegas de trabalho, dentre
outros), o fator cultural (religião, hábitos alimentares, tradições), e o fator pessoal
e estilo de vida (em qual momento da vida o consumidor se encontra). Esses
fatores podem influenciar o consumidor na hora da compra.
Blank (2014, p. 81) descreve os tipos de clientes de acordo com a Figura 9:
FIGURA 9 – TIPOS DE CLIENTES
Usuários finais: são aqueles que diariamente usam o produto. É de

extrema importância compreender as necessidades deste tipo de cliente, uma vez
que muito frequentemente, eles podem influenciar outras pessoas a comprarem,
ou não, a solução.
37
Formadores de opinião: são os influenciadores. Aqueles que possuem

milhares de seguidores nas redes sociais e que facilmente tem seus conteúdos
“viralizados”. Podem ser especialistas em algum assunto, “blogueiros” ou
celebridades. Blank (2014, p. 81) recomenda fazer uma lista dos formadores de
opinião e de como contar com eles. Avaliar a possibilidade de remuneração,
cortesias, participação em eventos ou qualquer outra maneira de atraí-los.
Recomendadores: a diferença para os formadores de opinião está,

segundo Blank (2014), na possibilidade dos recomendadores impedirem ou
fecharem uma venda. Como exemplo, o autor cita um chefe de departamento
dizendo que qualquer computador da empresa deve ser de uma determinada
marca. Pode ser ainda uma força externa, como uma pesquisa ou um relatório.
Compradores econômicos: são aqueles que aprovam os orçamentos e

as compras. São pessoas chave para se conhecer. Como exemplo, Blank (2014)
cita os cônjuges que estão com verba para as férias, ou VP corporativos, gerentes
administrativos, ou ainda adolescentes com mesadas.
Tomadores de decisão: podem ser compradores econômicos ou ocuparem

um nível mais alto na empresa. São a autoridade máxima na área de compras. Nas
empresas às vezes são chamados de Diretores de Compras e no âmbito familiar
às vezes são os pais das crianças ou os avós. O importante é conhecer o que os
motiva a decidir pela compra.
Sabotadores: eles podem estar em qualquer lugar. Nas empresas, podem

ser o Diretor Financeiro ou o Executivo, e na família pode ser o filho, cônjuge ou
amigos. Seus vetos podem prejudicar suas vendas ou fazer o negócio andar mais
devagar. O autor sugere localizá-los e identificar seus padrões que revelam as
suas decisões.
2.6 ARQUÉTIPOS DE CLIENTES

Arquétipos, ou personas, são personagens fictícios que representam
o cliente ideal de um determinado negócio. A persona é uma ferramenta que
orienta a segmentação do mercado. Para Blank (2014, p. 83), é importante que seja
feito no mínimo um esboço do usuário final e do tomador de decisão.
Existem várias técnicas para auxiliar na criação dos arquétipos, como o

mapa de empatia e o design thinking, temas que serão abordados em outros livros
do nosso curso. No entanto, segundo Ries (2012, p. 82), mesmo utilizando todas
as técnicas, se a aprendizagem cessar, não será válido para as startups.
O autor cita ainda que uma nova geração de designers desenvolveu novas
técnicas, mais adaptadas para o modelo Lean Startup, como o Lean User Experience
(Experiência do Usuário Enxuta) ou Lean UX.
38
Para esses designers, o arquétipo do cliente é também uma hipótese e, por

isso, deve ser considerado provisório. Para Melhorança (2020), a abordagem Lean
UX permite uma colaboração maior e de forma contínua. Pode ser considerada
uma evolução do Design de Produto e de colaboração de equipes. O foco são as
pessoas e, por isso, tem-se como prioridade as interações. A abordagem Lean UX
une o conceito de Startup Enxuta, no qual se mitigam os riscos e desperdícios,
com design thinking e metodologias ágeis e a experiência do usuário. As boas
práticas relacionadas a essa abordagem, de acordo com Emanoele (2020), dentro
do contexto da descoberta do cliente, são:
• validação das hipóteses;

• execução de Produtos Mínimos Viáveis (MVP) que resolvam os problemas do
cliente;
• construção do protótipo de forma rápida e colaborativa
No vídeo de Steve Blank (CUSTOMER, 2015) sobre arquétipos de clientes,

o autor cita que criar o arquétipo significa entender suas dores e ganhos, e também
entender especificamente quem são eles: se estão em uma empresa, quais são
seus cargos, suas idades, seus gêneros, seus papéis.
Os clientes podem ser pais, filhos, amigos etc. É importante entender

como eles compram, onde eles compram, quanto capital eles têm disponível para
gastar, o que os motiva, quem os influencia. Neste sentido, reunir todos esses
dados no formato visual pode ser de grande ajuda. O mapa de empatia atende
esse propósito.
O mapa de empatia foi desenvolvido como parte de um conjunto de

ferramentas centradas no usuário, chamado Gamestorming. Dave Gray (2017), seu
criador, comenta que essa ferramenta específica ajuda as equipes a desenvolver
compreensão e empatia profundas e compartilhadas por outras pessoas. As
pessoas o usam para ajudá-los a melhorar a experiência do cliente, para navegar
pela política organizacional, para projetar melhores ambientes de trabalho e uma
série de outras coisas.
Segundo o autor, a numeração foi inserida após um trabalho realizado

com o autor do quadro do modelo de negócios, Alex Osterwalder, no qual o
aprendizado resultou em um quadro com mais usabilidade, proporcionando
uma experiência melhor para quem o utiliza. Assim, nesta última versão, Gray
(2017) inseriu a numeração e tornou o elemento “Pensa e Sente” central, dentro da
cabeça, para enfatizar a diferença entre fenômenos observáveis (fora da cabeça)
e pensamentos e sentimentos (dentro da cabeça) que podem ser inferidos, mas
nunca observados.
No caso das startups, o método é muito utilizado para descrever o estado

emocional do cliente, fazendo o exercício de se colocar no lugar dele. Para iniciar
o seu preenchimento, é necessário, primeiramente, estudar o comportamento do
seu cliente para depois criar uma persona. Quando tiver as informações básicas,
39
será possível preencher os sete campos do mapa de empatia.
Como usar? Gray (2017) explica:
• Comece com a sessão “Objetivo”. Defina quem é o seu cliente e o que ele
precisa.
ᵒ Quais são as suas dores? Dores são as dúvidas, os obstáculos, o que incomoda
o cliente. Registre as suas frustrações, seus medos, suas ansiedades.
ᵒ Quais são as suas necessidades/ganhos? Registre o que seria o sucesso para
o cliente e como a sua solução pode surpreendê-lo.
• Depois de ter claro o seu objetivo, trabalhe no sentido horário em torno do

mapa, até cobrir os campos Ver, Dizer, Fazer e Ouvir. A razão para isso é que o
processo de enfocar nos fenômenos observáveis (coisas que eles veem, dizem,
fazem e ouvem) vale como exercício de imaginar a experiência deles, para ter
uma noção de como é ser quem eles são.
ᵒ O que o cliente vê? Registre informações do mundo em que ele vive, seus
amigos, o que é comum no seu dia a dia.
ᵒ O que o cliente ouve? Pense nas influências, nos seus ídolos, na comunicação
que consome na internet.
ᵒ O que o cliente pensa e sente? Imagine o que o seu produto pode despertar
na mente dos seus potenciais clientes. Imagine as suas preocupações e seus
sonhos.
ᵒ O que o cliente fala e faz? Neste item, pense nos hobbies dos clientes, como
age perante as situações, o que costuma falar, qual é o seu discurso.
• Somente DEPOIS de ter feito o circuito dos elementos externos, você se

concentra no que está acontecendo dentro da cabeça deles. Gray (2017) ressalta
que muitos modelos de Mapa de Empatia não deixam espaço dentro da cabeça,
e colocam as categorias “Pense e Sinta” na periferia. A grande cabeça no centro
é um dos aspectos mais importantes do design do mapa; a ideia é imaginar
como é estar na mente de outra pessoa.
40
FIGURA 10 – MAPA DE EMPATIA
FONTE: <https://bit.ly/3DnnXZh>. Acesso em: 3 ago. 2021.
2.7 COMO É UM DIA NA VIDA DO CLIENTE

Para Blank (2014, p. 83), a melhor maneira de entender seus clientes é
“descobrir como se comportam em um dia típico de suas vidas”. Para o autor,
caso o cliente seja uma empresa, é necessário compreender os diversos níveis da
companhia. Como exemplo, o autor cita a venda de um software para um banco.
Neste caso, é fundamental conhecer: como os consumidores finais (os

caixas) enxergam o mundo? Como eles passam seus dias? Como a vida deles
mudaria caso começassem a usar a solução? Eles já usam algum produto similar?
Quais produtos eles usam? Ainda neste exemplo, Blank (2014, p. 84) ressalta a
necessidade de questionar, também, as preferências do presidente do banco:
quem são suas influências? Quais são suas principais leituras? Como seu produto
poderá afetar o seu dia a dia?
Assim, realizando diversos questionamentos a respeito dos consumidores

em diversos níveis hierárquicos, será possível medir e avaliar o impacto da sua
solução na empresa ou, neste exemplo específico, no banco. Ainda sobre o banco,
o autor pergunta “você sabe sobre as tendências no setor bancário?” Caso os
fundadores da startup ou algum dos sócios já tenha trabalhado neste setor, será
mais fácil responder as perguntas. Do contrário, o ideal é buscar as respostas junto
aos clientes. “No desenvolvimento de clientes, as respostas virão com facilidade;
o difícil é fazer as perguntas certas” (BLANK, 2014, p. 84).
41
Sustentando a citação de Blank, Maurya (2018a) recomenda deixar as

pesquisas e os grupos de foco de lado. O autor também diz que conduzir pesquisas
e grupos focais pode parecer mais eficiente por aparentar trazer resultados mais
rápidos, mas em geral, é uma má ideia. Segundo Maurya (2018a, p. 76), “as
pesquisas partem da premissa de que você sabe quais são as perguntas certas a se
fazer”. No entanto, você ainda não sabe quais são essas perguntas.
Em contrapartida, em entrevistas com o cliente, é possível você pedir

esclarecimentos e tirar dúvidas ou instigá-lo a falar mais do assunto. Nas pesquisas
não é possível analisar as reações dos clientes como sua linguagem corporal. E os
grupos de foco podem ser indutivos, uma pessoa pode seguir o pensamento da
outra e assim criarem o “pensamento de grupo” que pode trazer uma abordagem
errada para o produto.
3 FALE COM O CLIENTE E TESTE O PROBLEMA – FASE 2

Falar com o cliente pode ser uma tarefa muito difícil para alguns
empreendedores, pois muitos possuem mais habilidades técnicas e menos
sociais. Não é difícil encontrarmos pessoas que se comunicam melhor através de
textos, e-mails e fóruns de discussão. Maurya (2018a, p. 77) relata que para ele foi
extremamente difícil atender ligações ou ter interações diretas com as pessoas.
No entanto, ele diz que: “a vida é curta demais para continuar construindo coisas
que ninguém (ou um número insuficiente de pessoas) quer”.
Para sair da inércia e dar os primeiros passos, Maurya (2018a, p. 77) dá

algumas dicas:
• Concentrem-se em aprender, não em vender a sua ideia: ao tentar vender a

sua ideia, você acaba falando mais do que escutando e isso pode induzir os
clientes a concordarem com você. Durante a entrevista, você precisa entender
a dor do cliente. O autor ressalta que partir do pressuposto que você já conhece
as dores do cliente e já sabe qual é a solução certa, é um problema que deve ser
evitado.
• Antes de vender a ideia da solução “certa”, procure saber qual é o problema
“certo” do cliente: para Maurya (2018a), você não precisa saber tudo o que
vai acontecer na entrevista. A oportunidade deve ser vista como aprendizado.
Aproveite para ajustar as expectativas e deixar a pessoa falar livremente.
• Não pergunte aos clientes o que eles querem. Analise o que eles fazem:
Maurya (2018a) atenta para uma situação comum em entrevistas, em que o
entrevistado, seja por se sentir pressionado ou porque não sabe a resposta,
ou porque não está interessado em participar da entrevista, acaba mentindo.
Este fenômeno, segundo o autor, é chamado também de “viés do observador”,
no qual o fato de observar leva o cliente a mudar de comportamento. Não se
deve apontar as mentiras, e sim validar o que eles dizem comparando as suas
respostas com o que fazem.
42
• Atenha-se a um roteiro: apesar de ser importante deixar a conversa fluir, é

importante também que a entrevista siga um roteiro para que você não se
perca e com isso não atinja os seus objetivos.
• Comece buscando uma rede mais ampla: o autor sugere iniciar o mapeamento
dos potenciais clientes considerando não só os early adopters (adotantes iniciais),
mas também um grupo mais amplo para depois ir restringindo. Outras
oportunidades surgirão para o refinamento das entrevistas.
• Prefira entrevistas presenciais: conversar pessoalmente gera um senso de
proximidade e também é possível analisar a linguagem corporal. No entanto,
durante a pandemia da Covid-19, as tecnologias avançaram e as reuniões
remotas se tornaram uma prática do dia a dia. A reunião remota oferece
vantagem caso queira entrevistar pessoas que não estão na mesma cidade ou
país.
• Comece com pessoas que você conhece: todo começo pode ser difícil e
entrevistar pessoas próximas pode ajudar no seu aprendizado de como conduzir
uma entrevista. Maurya (2018a, p. 79) sugere que “comece com conhecidos e
peça para eles indicarem outras pessoas que se encaixam no perfil do cliente”.
Assim, ficará mais fácil ganhar prática, além de ser apresentado de maneira
acolhedora para outros potenciais clientes.
• Leve alguém com você: o autor comenta que os empreendedores são facilmente
suscetíveis ao viés da expectativa, ou seja, a ver só o que eles querem ver. Outras
pessoas podem ajudar a quebrar esse viés. No caso da sua startup CloudFire,
o autor levou a sua esposa para as entrevistas. Assim, ela ajudou a conectar
com outras mães que estavam sendo entrevistadas. Outra prática comum é
enquanto um observa as reações corporais, outro presta mais atenção no que o
cliente está dizendo.
• Escolha um local neutro: cafés são ótimos lugares para uma entrevista
acontecer. Essa prática pode ser observada em todos os ecossistemas de
tecnologia e inovação. Maurya (2018a) comenta que entrevistar dentro do
ambiente corporativo pode dar a impressão de que você já está querendo
vender a sua solução e isso deve ser evitado.
• Reserve tempo suficiente: de acordo com o autor, entrevistas de 30 minutos
são suficientes para reter a atenção do cliente. Avise-o da expectativa a respeito
do tempo a ser gasto na entrevista.
• Não pague os clientes e não dê outros incentivos: Maurya (2018a, p. 80) coloca
que o objetivo aqui é “encontrar clientes que estejam dispostos a lhe pagar, e
não o contrário”.
• Evite gravar as entrevistas: não é uma regra. Se for gravar sempre peça
autorização do cliente. No caso do autor, ele percebeu que os clientes se
policiavam ao falar e por isso desistiu das gravações.
• Documente os resultados imediatamente após as entrevistas: o autor
recomenda gastar cinco minutos documentando tudo que você ouviu
imediatamente após a entrevista. Seja através de texto ou áudio, é importante
documentar enquanto as informações ainda estão frescas na memória.
• Prepare-se para entrevistar entre 30 a 60 pessoas: a recomendação do autor é
entrevistar de 30 a 60 pessoas em um período de quatro a seis semanas. Você
saberá que chegou no fim do processo quando as entrevistas não trouxerem
mais novidades, ou seja, quando você parar de aprender com os entrevistados.
43
• Considere a possibilidade de terceirizar o agendamento das entrevistas: esta

é uma etapa que pode gerar muitos desperdícios. Por isso o autor recomenda
elaborar um roteiro com as solicitações de entrevistas, deixar um período
da sua agenda disponível para o agendamento das entrevistas e pedir para
alguma pessoa auxiliar neste processo, te copiando em todos os e-mails, para o
caso de uma intervenção, se necessário.
3.1 MAPAS ORGANIZACIONAIS E DE INFLUÊNCIA DO

CLIENTE
Blank (2014, p. 85) relata que ao conhecer o dia a dia do cliente, “os
empreendedores percebem que grande parte dos clientes não age sozinha”. Eles
interagem com amigos, com familiares, com seus colegas de trabalho.
O autor recomenda listar todas as pessoas que possam ser influências

para o seu cliente e desenhar o impacto da sua solução no seu cotidiano e também
na vida pessoal. O mapa de uma grande companhia pode se tornar complexo,
porém, vai dar uma ótima noção de como o cliente decide sobre suas compras.
3.2 POR QUE PRECISO ENTREVISTAR CLIENTES?

Segundo Maurya (2018a, p. 82), se uma startup deseja criar algo novo
e ousado, o maior desafio do início da sua jornada será chamar a atenção das
pessoas. A startup corre risco de perder tempo e dinheiro caso esta fase não seja
bem realizada. Eric Ries (2012, p. 83) adverte sobre “dois perigos durante a fase
de entrevistas com os clientes”:
• Um deles vem da escola do empreendedorismo que diz “vá em frente” (just do

it). Ser impaciente e iniciar uma atividade sem uma análise prévia da estratégia
pode causar desperdícios e atrasar o desenvolvimento de uma solução que
realmente satisfaça as necessidades do cliente. Desenvolver a solução de
imediato, após poucas conversas com os clientes e sem saber ao certo o que
eles desejam, é uma ilusão de que está no caminho mais rápido.
• Há também os empreendedores que se paralisam diante da análise e não
conseguem prosseguir. Para ambos os casos, a solução está na interação com o
cliente.
Maurya (2018a, p. 83) afirma que “conversar com 20 pessoas não é

estatisticamente significativo”. E acrescenta: “quando dez em cada dez pessoas
dizem que não querem seu produto, essa amostra é bastante significativa”. O
autor alerta ainda para a acomodação e a priorização de métricas quantitativas.
Essa abordagem não deixará claro as ações que os usuários ou clientes estão
tomando e o porquê. Maurya (2018a, p. 83) faz uma provocação quando coloca
que “os empreendedores podem gerar inúmeras respostas para chegar ao porquê
44
ou simplesmente perguntar para o cliente”.
E se eu for o meu próprio cliente? Com certeza é uma vantagem conhecer

o problema e desenvolver uma solução para algo que você conhece muito bem. No
entanto, você saberia monetizar e garantir que outros paguem pela sua solução?
Maurya (2018a, p. 83) faz um alerta: “Ser um empreendedor, automaticamente
o desqualifica como um cliente”. Mesmo que haja um profundo conhecimento
do problema, é necessário testar a hipótese de que outras pessoas o enxergam
da mesma maneira ou que dão tanta importância ao ponto de pagar por uma
solução.
3.3 ELABORAÇÃO DE TESTES

Ao chegar nesta fase, os empreendedores já devem estar com suas
hipóteses elaboradas. O objetivo dos testes é transformar as suposições em fatos.
É possível afirmar que esta é a terceira fase do modelo de negócios, uma vez que a
visão foi elaborada, as hipóteses foram levantadas e agora elas devem ser testadas
junto ao cliente.
E como testar? Blank (2014, p. 34), em seu Manifesto do Desenvolvimento de

Clientes, recomenda que se façam “testes curtos, simples e objetivos do tipo ‘certo
e errado’”. Uma dica é pensar em perguntas para si próprio que, uma vez obtendo
as respostas, te permitirão dar mais um passo na sua startup. Por exemplo: “o
que eu preciso para seguir em frente?”. Ao conseguir a resposta, se pergunte: “o
que posso aplicar com o meu cliente para conseguir essas informações e qual é a
melhor maneira de se fazer isso?”.
Blank (2014, p. 174) sugere aprender com o seu cliente, mas também
“manter a mente aberta para novos insights”. O ciclo hipótese > desenho do
experimento > teste > insight é apresentado na Figura 11 e traduz a fase que irá
dar as respostas para “o que quero aprender?”.
FIGURA 11 – O CICLO HIPÓTESES/DESENHO DO EXPERIMENTO/TESTE/INSIGHT
FONTE: Blank (p. 174)
45
O próximo passo é se preparar para entrar em contato com os clientes.

Este passo é o mais difícil, segundo Blank (2014, p. 177).
Contatar potenciais clientes sem conhecê-los pode ser bastante desafiador.

Por isso, inicie por aqueles já conhecidos da sua rede de contatos: “a melhor
apresentação a um cliente em perspectiva, é através de um colega ou conhecido”.
Agendamento das reuniões: o primeiro passo é ter uma história como

referência que realce os problemas que você está tentando resolver. Blank (2014,
p. 178) cita um exemplo de como estruturar um e-mail:
Olá, sou o Roberto, do NewBankingProduct. Quem me indicou você

foi (coloque o nome da pessoa), que o recomendou como a pessoa mais bem
qualificada do (nome do setor ou segmento de mercado). Nossa empresa pretende
resolver o problema das longas filas no caixa do banco através do novo software
Intanteller, mas adianto que não queremos vender nada a você. Pedimos apenas
20 minutos do seu tempo para saber se você tem esse problema e como você ou
sua empresa lida com isso. Pensei que talvez pudesse obter uma sugestão sua ou
perspectiva sobre essa questão, e como agradecimento, dizer duas ou três coisas
sobre as mais recentes notícias a respeito da tecnologia aplicada em seu ramo de
negócio.
Naturalmente, este é somente um exemplo que deve ser ajustado para

cada caso e contexto. O objetivo é conseguir agendar as reuniões.
Blank (2014, p. 180) comenta que “apesar de ser um trabalho árduo (muitas
vezes é preciso mandar 25 e-mails para conseguir agendar dez reuniões), é um
preço baixo a se pagar pelo sucesso”.
3.4 PREPARE A SUA ENTREVISTA

O objetivo da entrevista é avaliar a reação dos potenciais clientes às
hipóteses dos problemas que foram desenhadas. Alguns empreendedores
preferem avaliar a resposta do cliente através de posts de blog, ou landing page.
No entanto, táticas como essas não fornecem uma compreensão detalhada

de como os clientes se sentem e como lidam com o problema. Mais especificamente,
não é possível saber se os clientes estão resolvendo, de alguma forma, o problema,
e como estão resolvendo. “Ao contrário de uma apresentação de produto, a de um
problema é configurada para extrair informação dos clientes” (BLANK, 2014, p.
184).
46
O termo landing vem do inglês “aterrissagem”. Páginas da web com este

conceito são usadas para um primeiro contato com o cliente, no qual se apresenta o
propósito do produto de forma clara e objetiva, acompanhada de um go to action, como
um formulário de inscrição ou um “clique para saber mais”.
A metodologia do Human-Centered Design (HCD) oferece uma boa base

para se trabalhar as entrevistas. Este processo, segundo IDEO (2011, p. 5), “começa
pelas pessoas para as quais a solução será desenvolvida”.
Na abordagem HCD são usadas três “lentes”: a lente do desejo, da

praticabilidade e da viabilidade. O HCD inicia com o estudo das necessidades,
desejos e comportamentos das pessoas, através da “lente do desejo” com o objetivo
de ouvir e com dicas de como abordar o cliente para entender com profundidade
os seus problemas. A primeira dica é preparar a sua entrevista convertendo as
suas hipóteses em algo que se possa ser questionável. Por exemplo, com base nas
hipóteses dos problemas levantados com a startup CloudFire, Maurya (2018a, p.
89), elaborou as frases:
QUADRO 6 – HIPÓTESES TRANSFORMADAS EM UMA FRASE QUESTIONÁVEL
FONTE: Maurya (2018a, p. 89)
Para IDEO (2011, p. 40), a entrevista precisa equilibrar duas necessidades:

a de se obter informações relevantes; e a de se conectar com empatia. Se preparar
e desenvolver intencionalmente uma estratégia é a chave para encontrar este
equilíbrio.
47
3.4.1 Guia da entrevista

A sugestão da abordagem HCD é utilizar a entrevista semiestruturada,
conforme vemos a seguir:
• Abertura: recepção e boas-vindas.

ᵒ Explique rapidamente como será a entrevista: Maurya (2018a, p. 91)
recomenda “agradecer pelo tempo dedicado e explicar que a entrevista é
para entender melhor o contexto do cliente e verificar se os problemas que
a startup está disposta a resolver acontecem com ele”. Deixe claro que não
é uma entrevista de vendas e sim de aprendizado.
ᵒ Teste o segmento do cliente coletando dados demográficos: no exemplo
de Maurya (2018a, p. 92), suas perguntas foram: “Quantos filhos você tem?
Qual a idade deles? Você tira muitas fotos? Você compartilha muitas fotos?
Com que frequência? Com quem?”.
ᵒ Contextualize o problema contando uma história de um passado recente:
exemplifique com algo que foi percebido, ou vivido pelos fundadores.
Maurya (2018a, p. 92) estruturou sua história com base nos seus filhos e nos
problemas que vivenciava para compartilhar fotos e vídeos com a família.
Questione se este problema faz parte do dia a dia do cliente também.
Pergunte: “Você vive situações parecidas?”.
• Expansão: amplie a linha de pensamento.
ᵒ Coloque suas principais hipóteses sobre os problemas (de um a três
conforme o quadro Lean Startup) em forma de pergunta: no exemplo
da Cloud Fire: “Você acha que tira mais fotos e faz mais vídeos depois
que se tornou pai? Você tem dificuldades com o compartilhamento de
vídeos?”. Finalize perguntando se existe algum outro problema que não
foi mencionado e/ou percebido por vocês.
ᵒ Explore a visão de mundo do cliente e suas aspirações para o futuro:esta
é a parte mais importante da entrevista. As questões nesta etapa devem
ser amplas com o objetivo de explorar como eles estão resolvendo os
problemas. Mencione um problema de cada vez e ouça com atenção sem
tentar convencê-los de que o problema existe da forma como você imaginou.
Além disso, Maurya (2018a, p. 93) recomenda analisar as expressões da
linguagem corporal, o tom de voz, verificar se os clientes acham que uma
solução para este problema seria “indispensável, interessante de se ter ou
desnecessária”. Investigue como é o fluxo do trabalho atual e se o problema
aparece. O autor também comenta que, às vezes, as pessoas mentem nas
etapas anteriores, ou por não saberem a resposta ou por quererem ser
educadas. Assim, este momento é importante para se certificar de que o
problema é real e que os potenciais clientes estão tentando fazer algo para
resolvê-lo.
• Sondagem em profundidade: incentive a discussão.
ᵒ Blank (2014, p. 185) e Maurya (2018a, p. 93) sugerem apresentar os
problemas e pedir para o cliente organizar por ordem de importância. Caso
esteja em uma reunião on-line, os problemas podem ser compartilhados
na tela em forma de slides. Em uma reunião presencial, a lista pode ser
48
apresentada em uma folha impressa ou no computador/tablet. Exemplos

de perguntas que podem ser usadas nesta situação: acreditamos que esses
sejam os problemas mais graves nesta área. Em que ordem de importância
você os colocaria no contexto da sua empresa? Caso esses problemas se
apresentem no seu setor e você tenha um prazo para resolvê-los, quais
seriam os mais prioritários?
ᵒ Caso haja espaço, pergunte quanto esses problemas custam para a empresa
em termos de prejuízos causados, frustrações ou atrasos. Este número será
importante na etapa de validação da solução.
• Fechamento: mesmo que considere que a entrevista foi ruim, sinalize a vontade
de ter um segundo momento com o cliente para outras validações.
Após todas as perguntas relacionadas às hipóteses e mesmo não tendo

a solução desenvolvida, Maurya (2018a, p. 94) orienta usar a frase de efeito
elaborada no “conceito de alto nível” do quadro Lean Canvas. Essa frase é perfeita
para instigar a curiosidade do cliente e para convidá-lo a conhecer o produto
quando estiver pronto. O autor ressalta ser necessário pedir a permissão para
entrar em contato de novo, tendo em mente de que o objetivo é criar o ciclo de
feedback contínuo. Experimente perguntar: “Com base na nossa conversa, você
teria interesse em conhecer o produto quando estive pronto?”.
3.4.2 Documente os resultados da entrevista

A recomendação de Maurya (2018a, p. 94) é “reservar cinco minutos
imediatamente após a entrevista para documentar o resultado”. O autor comenta
que ferramentas como o Google Forms, podem ser interessantes para organização
das informações e para geração de relatórios, facilitando a análise dos resultados.
Blank (2014, p. 188) incentiva “anotar os resultados mesmo que a reunião tenha
sido ruim ou frustrante, ou não tenha trazido as respostas esperadas”. Se isso
acontecer, não significa um fracasso e sim um aprendizado.
Blank (2014, p. 185) sugere uma anotação simples e objetiva, conforme o

Quadro 7:
QUADRO 7 – APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA DO CLIENTE

Lista de problemas Solução de hoje Solução futura
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
O autor também sugere criar uma tabela de pontuação da Descoberta do

Cliente, conforme Quadro 8:
49
TABELA 1 – AMOSTRA DE TABELA DE PONTUAÇÃO DA DESCOBERTA DO CLIENTE

Necessidade Impacto Solução 120 Tomador 120
Cliente Entusiasmado Total
urgente comercial alternativa dias de decisão x 2
A 3 3 3 2 2 3 2 18
B 2 2 2 1 2 2 2 13
C 2 2 1 1 1 2 1 10
FONTE: Adaptada de Blank (2014, p. 188)
Blank (2014) explica que a atribuição dos pontos varia de um a três, em

que três é o valor máximo.
• “Entusiasmado” e “necessidade urgente” são autoexplicativos.

• “Impacto comercial” reflete o grau de transformação da empresa ao adotar a
solução.
• “Solução alternativa” informa o quanto o cliente se incomoda com o problema
ao ponto de criar soluções caseiras.
• “120 dias” estima a probabilidade de compra em 120 dias. Caso necessite de
mais seis meses, o tempo dobra (coluna “120 x 2”).
• “Tomador de decisão” indica o nível de autonomia da pessoa entrevistada.
Esta tabela pode conter muitas linhas. Blank (2014, p. 177) sugere começar
com “50 clientes-alvo”. Maurya (2018a, p. 96) recomenda entrevistar entre “dez a
15 pessoas por semana”. O importante para esta fase é ter condições de responder
algumas perguntas:
• As análises trouxeram um maior esclarecimento de mercado e do problema?

• Há um número considerável de clientes que comprariam a solução? Vale a
pena investir em seu desenvolvimento?
Preste atenção e anote as palavras que os clientes usaram. Entender o

fluxo de trabalho do cliente e suas necessidades, bem como palavras-chave que
se repetem durante a entrevista darão subsídios para construir a sua proposta
única de valor.
4 PROPOSTA ÚNICA DE VALOR

Mike Ajnsztajn (PROPOSTAS, 2018), empreendedor serial (fundador de
várias empresas), investidor anjo e fundador da ACE, uma das maiores empresas
de investimentos da América Latina, comenta a proposta de valor na Conferência
Nacional Anjos do Brasil. Ajnsztajn (PROPOSTAS, 2018, s. p.) fala tanto sob o
ponto de vista de fundador de startups quanto de investidor, e a primeira
indagação que ele faz a respeito da proposta de valor é: “O que você entrega para
o seu cliente é vapor ou é valor?”.
50
Vapor é quando empreendedores não olham para o mercado, não

pesquisam e não validam e “acham” que o cliente está satisfeito. No entanto,
Ajnsztajn (PROPOSTAS ,2018, s. p.) alerta “A gente não está aqui para achar nada.
A gente está aqui para saber”. Os empreendedores precisam saber a expectativa
dos clientes. E, para isso, Ajnsztajn (PROPOSTAS, 2018) cita o quadro modelo de
negócios e comenta que não é por acaso que a Proposta de Valor está posicionada
no seu centro. Ela é a essência da startup e determina se o cliente irá comprar ou
não a solução.
Ajnsztajn (PROPOSTAS, 2018) cita o exemplo do Spotify, no qual a

proposta de valor original é “ouvir música de graça”, no entanto, todo negócio
precisa se sustentar, e por isso o Spotify se posicionou com uma proposta de valor
dupla:
• anúncios de publicidade em contas gratuitas (freemium);

• contas pagas sem anúncios.
Logo, a proposta de valor para quem anuncia é muito boa, pois atinge
milhões de usuários. E quem está na conta gratuita acaba tendendo a pagar para
não receber anúncios a todo momento. Assim, a proposta de valor para contas
pagas também está bem clara.
Ajnsztajn (PROPOSTAS, 2018) reforça que conhecer o cliente é

fundamental para estruturar a proposta de valor, afinal é necessário levantar
dados para garantir uma proposta que faça sentido para o cliente e com isso gerar
receita. A proposta de valor deve responder à pergunta: “seu cliente está pagando
exatamente por...?”. Além disso, o investidor comenta ser necessário observar
muito bem o cliente para que a proposta de valor seja um “vício”.
Muitos empreendedores se esforçam para ter uma base grande de

clientes, porém esquecem que o ideal é que a venda seja recorrente. Manter o
relacionamento com o cliente é essencial. Neste sentido, a proposta de valor deve
ser clara também com relação ao propósito, e a experiência do usuário deve ser
tão boa que faça ele voltar.
Nesta mesma conferência, Ajnsztajn (PROPOSTAS, 2018) comentou o caso

da Uber, no qual a empresa desenvolveu adaptações para atender aos usuários
que pediram a possibilidade de reservar um carro. À princípio, a proposta de
valor da Uber era ter um carro a três minutos de distância de qualquer ponto e, no
primeiro momento, esta solicitação não fez sentido. Porém, a empresa atendeu os
pedidos dos usuários e, nos EUA, já é possível reservar um carro, mostrando que
a proposta pode ser adaptada para garantir a continuidade das vendas.
51
4.1 CANVAS DE PROPOSTA DE VALOR

O Canvas da Proposta de Valor consiste em um complemento do quadro
do modelo de negócios. De acordo com Barbosa (2018), a ferramenta une e detalha
duas das etapas mais importantes do modelo de negócios: o segmento do cliente
e a proposta de valor.
Para a autora, na proposta de valor deve-se responder: “qual a dor,

a necessidade e a expectativa que a sua solução pretende entregar para o seu
cliente?” (BARBOSA, 2018, s. p.). Além disso, a sua proposta deve assegurar
porque o seu cliente comprará a sua solução, e não a do concorrente. Assim, o
Canvas da proposta de valor possui duas partes: o Perfil do Cliente e a Proposta
de Valor.
FIGURA 12 – PARTES DO CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR
FONTE: <https://bit.ly/3oJOZWE>. Acesso em: 4 ago. 2021.
FIGURA 13 – CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR
FONTE: <https://bit.ly/3mDHca9>. Acesso em: 4 ago. 2021.
4.2 CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR - PERFIL DO CLIENTE

O perfil do cliente deve ser preenchido conforme os estudos e as análises
dos clientes. Caso já tenha sido feito o mapa de empatia, será fácil preenchê-lo.
52
• Ganhos: entende-se como “ganhos” os benefícios e os resultados que os

clientes desejam. Esses ganhos, segundo Barbosa (2018), podem ser de cunho
emocional, social ou econômicos.
• Dores: as dores descrevem os riscos e qualquer resultado negativo que o cliente
possa ter como obstáculos para resolver alguma tarefa ou qualquer situação
que gere incômodo.
• Tarefas dos Clientes: neste item se detalha o dia a dia do cliente, o que realizam
na vida profissional e pessoal. Barbosa (2018) recomenda distinguir entre três
tipos de tarefas:
ᵒ Tarefas funcionais: quando os clientes tentam solucionar um problema
específico;
ᵒ Tarefas sociais: quando os clientes se esforçam em ter momentos agradáveis,
ou adquirir status ou ainda demonstrar eficiência no seu trabalho;
ᵒ Tarefas pessoais/emocionais: quando os clientes buscam se sentir bem.
4.3 CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR – MAPA DE VALOR

O mapa de valor é dividido em três partes, conforme a Figura 13: criadores
de ganho, analgésicos e produtos e serviços.
• Criadores de Ganho: descrevem como seus produtos e serviços criam ganhos

para os clientes. Em outras palavras, em criadores de ganhos os empreendedores
devem descrever como a solução irá entregar os recursos e benefícios para o
seu cliente.
• Analgésicos: neste item os empreendedores devem responder à pergunta:
como a solução vai aliviar a dor do cliente? Como a sua solução resolve a dor
do cliente?
• Produtos e Serviços: de acordo com Barbosa (2018), este item informa o que
a startup tem para oferecer. É a “vitrine” com todos os itens que interessam
ao seu cliente. Este item deve deixar claro como seus produtos irão ajudar a
resolver as tarefas dos clientes.
53
RESUMO DO TÓPICO 2
• A Descoberta do Cliente é um processo desenvolvido pelo autor Steve Blank,

cujo principal objetivo é transformar suposições sobre os clientes em fatos.
• Cada parte do quadro Lean Canvas deve ser escrito com base nas hipóteses e
validado com o cliente.
• Uma forma de aprender o tamanho do mercado é seguir o método TAM, SAM,

SOM.
• Para chegar nas hipóteses do segmento de cliente é necessário também conhecer

as suas “dores”, problemas e necessidades.
• O quadro do mapa da empatia é uma ferramenta que ajuda a mapear o cliente,

fazendo uma análise de suas dores, necessidades, sucesso, quem o influencia e
quem é influenciado por ele, além de outras percepções de seu dia a dia.
• As entrevistas são fundamentais para a validação das hipóteses levantadas.
• Durante as entrevistas, o mais importante é aprender.
• Estruturar as entrevistas é parte importante do processo, bem como registrar

seus resultados.
• Somente após as entrevistas será possível criar a proposta única de valor, pois
somente depois de aprender com o seu cliente será possível entregar uma
solução que atenda às suas expectativas.
• A proposta de valor é a essência do que será entregue e determinará se o cliente

pagará pela solução ou não.
54
AUTOATIVIDADE
1 A Descoberta do Cliente tem por objetivo transformar suposições sobre os

clientes em fatos. Segundo a metodologia de Steve Blank, a descoberta do
cliente passa por 4 fases. De acordo com o exposto, classifique V para as
senteças verdadeiras e F para as falsas.
( ) Na Fase 1 elaboram-se as hipóteses e estratégias para os testes e validações.

( ) Na Fase 2 coloca-se em prática os testes elaborados na etapa anterior.
( ) Na Fase 3 desenvolve-se um MPV para apresentação para o cliente.
( ) Na Fase 4 desenvolve-se o produto para vendas.
a) ( ) V – V – V – F.
b) ( ) V – V – F – F.
c) ( ) V – F – V – F.
d) ( ) V – V – V – V.
2 Sobre a hipótese do tamanho do mercado, 3 fatores devem ser observados: o

número possível de clientes, o crescimento de possíveis clientes e a previsão
de expansão e as condições para atrair mais clientes. Um bom início para
essa análise é utilizar o método TAM, SAM, SOM. Marque a alternativa
CORRETA:
a) ( ) TAM representa a demanda total por um produto e/ou serviço no

mercado.
b) ( ) SAM representa no todo que a empresa realmente tem potencial para
atingir, seja pela localização, especificidade do produto ou serviço, ou
por outra razão.
c) ( ) SOM representa o mercado ideal, ainda distante da realidade de alcance
da empresa.
d) ( ) Nenhuma das alternativas está correta.
3 Por que é importante medir o tamanho do mercado-alvo?
4 Falar com o cliente pode ser uma tarefa muito difícil para alguns
empreendedores, porém é essencial para validar as suas hipóteses. Quais
seriam os clientes mais fáceis de serem entrevistados primeiro?
5 O Canvas da Proposta de Valor consiste em um complemento do quadro do

modelo de negócios. Esta ferramenta une duas das etapas mais importantes
do modelo de negócios: o perfil do cliente e a proposta de valor. Com base
nesse canvas, complete a lacunas.
No perfil do cliente devem ser preenchidos os ,

e . No mapa de proposta de valor devem ser preenchidos os
, e .
55
a) ( ) Ganhos, dores, tarefas dos clientes, criadores de ganho, analgésicos,

produtos e serviços.
b) ( ) Criadores de ganho, analgésicos, produtos e serviços, ganhos, dores,
tarefas dos clientes.
c) ( ) Objetivos, planejamentos, resultados, valores, precificação, produtos.
d) ( ) Ganhos, objetivos, precificação, criadores de ganho, produtos, serviços.
e) ( ) Criadores de ganho, ganhos, dores, precificação, objetivos.
56
57
TÓPICO 3 —
UNIDADE 1
EXEMPLOS DE STARTUPS – CASOS

DE SUCESSO E INSUCESSO
1 INTRODUÇÃO
Este tópico tem por objetivo apresentar o empreendedorismo na sua
prática, trazendo histórias de empreendedores e suas startups.
Para além de tudo o que foi apresentado nos tópicos anteriores, existe
um fator de extrema importância que é a determinação dos fundadores, sua
proatividade e resiliência. A rotina de trabalho em uma startup é desafiadora,
devido aos grandes riscos e incertezas do dia a dia, e isso também exige uma
cultura de transparência, inspiração, recrutamento e liderança de novos talentos.
Neste tópico, serão apresentados os cases da Airbnb, QuintoAndar,

Nubank, Segway e Pinky Rose. Os três primeiros exemplos transformaram seus
mercados. Os dois últimos passaram por grandes aprendizados e tiveram que
repensar no seu modelo de negócio.
2 AIRBNB
A história da Airbnb começou com um site, o airbedandbreakfast.com, em
2007, conforme relata Stone (2017): Joe Gebbia, um dos criadores do site, precisava
alugar com urgência um dos quartos do seu apartamento, em São Francisco, ou
teria que entregar o imóvel devido ao alto valor do aluguel. Ele perguntou para
Brian Chesky, seu amigo, se ele gostaria de alugar o quarto. Brian respondeu que
não, pois também estava passando por dificuldades financeiras.
Foi com a chegada do Congresso Mundial de Design, em São Francisco,

que Joe teve a ideia de transformar seu apartamento em um Bed and Breakfast para
designers, uma vez que os hotéis estariam lotados e as pessoas precisariam de
um lugar para ficar. Seu apartamento seria um local para passar os quatro dias
do evento, ganhando também Wi-Fi, guia da cidade, café da manhã todos os dias
e um quarto com roupas de cama e cobertores.
Brian e Joe levaram somente três dias para desenvolver o primeiro site,
aribedandbreakfast.com. O site foi desenvolvido com ferramentas gratuitas do
WordPress. A página era básica, mostrando o nome do serviço e a descrição do
conceito:
58
O AirBed & Breakfast é um acessível recurso habitacional, uma

ferramenta para contatos sociais e um guia atualizadíssimo do
congresso. Os designers podem escolher outros designers que querem
conhecer, com quem querem se hospedar e a que preço. Os termos,
você decide! (STONE, 2017, p. 33).
Os fundadores divulgaram o site por e-mail aos blogs de design da

cidade. A primeira pessoa a se tornar hóspede foi Amol Surve. Gebbia recebeu
pessoalmente Surve e outros dois hóspedes. Quando todos foram embora, os
cocriadores perceberam que além do recurso arrecadado com o aluguel, eles
também criaram laços com seus hóspedes. Assim decidiram que essa experiência
tinha que ser compartilhada e oferecida para mais pessoas.
Chesky e Gebbia enxergaram uma nova oportunidade com a Conferência

SXSW (South by Southwest) em Austin, época em que a cidade recebe milhares
de turistas. Assim, contrataram um desenvolvedor e decidiram criar uma nova
versão do site, com o slogan “Um amigo, não um balcão de recepção” (STONE,
2017, p. 35). Não havia nenhum imóvel cadastrado no airbedandbreakfast.com e
Brian novamente enviou e-mails para todos os contatos em Austin. No entanto,
somente seis pessoas se inscreveram no site e apenas duas efetivamente registraram
reservas, sendo uma delas o próprio Brian. “Toda grande startup começa como
um projeto paralelo que não é prioridade para ninguém. O Airbed&Breakfast foi
um jeito de pagar o nosso aluguel. Foi um jeito de pagar aluguel e ganhar tempo
para nos ajudar a chegar à grande ideia – Brian Chesky” (STONE, 2017, p. 23).
Após alguns meses sem atividades na Airbed & Breakfast, Brian e Joe
souberam que Barack Obama iria discursar em Denver. A cidade esperava mais
de 80 mil pessoas e havia somente 30 mil suítes de hotéis. Desta vez, com uma
nova versão do site, cuja proposta de valor seria alugar um quarto de forma tão
simples quanto a reserva de uma suíte de hotel, conseguiram, em apenas quatro
semanas, passar de zero para oitocentos anúncios. Contudo, após a convenção, o
número de reservas caiu novamente. Nesse momento, os fundadores começaram
a pensar que talvez a solução atendesse melhor quem estivesse em viagem e não
somente participando de convenções. Sem desistir, os fundadores buscaram por
conhecimento participando de eventos nas áreas do empreendedorismo e startups
e conheceram grandes escritórios e programas de aceleração. Assim, buscaram
por investimentos para aprimorar o site, porém, nenhum dos 20 investidores
procurados quiseram investir.
Sem dinheiro, os fundadores decidiram apostar em caixas de cereal com

foco político e pediram para um ilustrador desenhar duas caixas, uma para
cada candidato. Como só havia dinheiro para imprimir 1000 caixas, Brian e Joe
decidiram numerá-las, tornando-as itens colecionáveis. Eles compraram um
cereal qualquer no supermercado e trocaram as caixas. Foi assim que conseguiram
arrecadar 30 mil dólares para dar continuidade ao Airbed & Breakfast.
Isso chamou a atenção de Paul Grahm, investidor na Y Combinator.

Paul não gostou da solução da Airbed & Breakfast, porém gostou da atitude
59
TÓPICO 3 — EXEMPLOS DE STARTUPS – CASOS DE SUCESSO E INSUCESSO
dos fundadores e investiu 20 mil dólares na startup e acolheu a startup no seu

programa de aceleração. A aceleração fez com que a Airbed & Breakfast se
transformasse na Airbnb, virando o mercado da “hotelaria mundial de cabeça
para baixo” (BERGAMASCO, 2020, p. 267).
Airbnb nasceu na crise global de 2008 com a economia prestes a colapsar.

O momento foi oportuno, com várias pessoas buscando uma nova forma de
capitalização. No entanto, novos problemas surgiram. Bergamasco (2020, p.
278) comenta uma ocasião em que a startup enfrentou um risco grave de quebra
de mercado, no qual um hóspede danificou um apartamento de uma anfitriã,
causando uma grande repercussão na mídia e colocando em risco o negócio. Já
contando com novos investimentos, a startup contratou pessoas para sair dessa
crise. Em regime 24/7 (24 horas por dia, durante os sete dias da semana), durante
algumas semanas, a Airbnb trabalhou em melhorias de segurança.
Outro problema enfrentado se deu em relação às fotos publicadas na

plataforma. O modelo de negócios dependia diretamente das fotos que os
anfitriões publicavam no site e estas eram de baixíssima qualidade. Como
solução, os fundadores ofereceram serviços de fotógrafos profissionais para
todos os anfitriões. Ao trabalhar com os anfitriões, Joe e Brian aprenderam como
redesenhar o site e melhorar o negócio. No ano de 2010, Brian ficou em uma casa
diferente a cada semana pelo Airbnb. Isso o ajudou a perceber o que precisava ser
melhorado tanto do lado do consumidor, quando do lado do anfitrião. Em 2011,
o Airbnb possuía um milhão de imóveis registrados em 89 países. Atualmente, o
Airbnb possui mais de 150 milhões de imóveis registrados.
3 QUINTOANDAR
Diferentemente dos fundadores da Airbnb, os fundadores da Quinto
Andar não partiram de um problema financeiro que os forçaram a pensar em
uma solução. Conforme relata Bergamasco (2020, p. 310), os empreendedores
fizeram um exercício de ideação e anotaram os piores problemas que as pessoas
enfrentam, aqueles que geram entraves e aborrecimentos e que uma solução
melhoraria a vida de muitas delas. O item “alugar um imóvel” foi um dos
primeiros que apareceu, pois ambos já haviam sofrido com aluguéis.
Gabriel Braga e André Penha, fundadores da Quinto Andar, iniciaram a

jornada com uma pesquisa on-line realizada entre amigos, e amigos de amigos.
Na pesquisa perguntavam quais eram os principais problemas enfrentados nas
etapas de locação e quais eram os fatores que causavam angústia, raiva, alegria,
expectativa e decepção.
Bergamasco (2020, p. 321) relata que este exercício visava “mapear a

experiência do cliente ao longo da sua jornada de consumo, com o objetivo de
melhorá-la”. Apenas depois do mapeamento dos problemas enfrentados pelos
60
inquilinos, é que a solução começou a ser pensada. Como diz o autor, no “’glossário
do Vale do Silício’, é preciso diagnosticar a ‘dor’ comum a vários clientes para
depois pensar no ‘tratamento’” (BERGAMASCO, 2020, p. 321).
Em 2012, os fundadores criaram uma apresentação em Power Point

(usualmente chamada de pitch deck entre os empreendedores), mostrando,
em poucas palavras, o conceito do negócio. Eles haviam estudado o Airbnb e
entenderam que o mercado de tecnologia voltado para aluguéis estava em alta.
Tiveram sucesso entre os investidores-anjo que chegaram a aportar 1,1 milhão
de dólares, no entanto, seguradoras e investidores maiores não quiseram apostar
na startup. Para os investidores maiores permanecia a dúvida “como alguém vai
alugar sem fiador?” e “como dois sócios sem experiência no ramo vão ter sucesso
no negócio?”
Iniciaram com um site mais básico, sem todos os recursos que julgavam
necessários e deram o nome de QuintoAndar para a startup, sem um motivo
especial. Assim como a Airbnb, a QuintoAndar investiu nas fotos dos imóveis e, em
seguida, desenvolveram o agendamento de visitas com corretores, programadas
no site. No entanto, já em 2014, o crescimento da startup continuava lento e
estava cada vez mais difícil pagar o salário dos 21 funcionários. Para equilibrar
as despesas e receitas, tiveram que demitir sete pessoas. “Às vezes você tem um
projeto bom, mas o mercado não te deixa implementar ou você depende de outros
players. Fomos humildes ao sacrificar algumas coisas no começo e persistentes
para colocar em prática aquela ideia inicial. – Gabriel Braga” (BERGAMASCO,
2020, p. 399).
Os fundadores estavam certos de que somente com rodadas de

investimentos iriam conseguir avançar. Conforme cita Bergamasco (2020, p. 388),
somente em 2016 a QuintoAndar conseguiu um aporte de 7 milhões de dólares,
pela Kaszek Ventures, que possibilitou bancar o seguro-fiança das transações,
recurso considerado fundamental para a startup. Além disso, os contratos
passaram a ser assinados digitalmente, sem a necessidade de ir a cartórios. A
partir daí, o crescimento foi exponencial. Em 2019, a startup foi investida pela
Softbank, General Atlantic, Kaszek e Dragoneer em 250 milhões de dólares, se
tornando um unicórnio.
4 NUBANK
Os fundadores da Nu Pagamentos S.A. (razão social da empresa)
tinham como propósito criar uma startup que oferecesse um serviço despido de
complicações bancárias e dados difíceis de entender, conforme cita Bergamasco
(2020, p. 843). A startup nasceu em 2013, na mesma época em que Cristina
Junqueira, cofundadora, teve sua primeira filha.
Ainda na maternidade, Cristina respondia e-mails e atendia telefonemas

dos clientes. Sua casa de três quartos se transformou em escritório, acolhendo 33
61
profissionais, com uma única mulher além de Cristina. Ser mulher no ambiente
executivo envolve uma série de desafios e com Cristina não foi diferente. Ela
conta que em sua época de executiva, em certa ocasião precisou se abaixar para
procurar uma tomada para o seu carregador de celular e ouviu “ajoelhou vai
ter que rezar” (entendendo que não se tratava de motivos religiosos). Em outras
situações, quando uma mulher estava sendo contratada, ouvia dos colegas “ela já
passou pelo SPC”? (sexo pós contratação).
No Nubank, entretanto, os problemas eram outros. A instituição se

tornou um local acolhedor para mães, com licença maternidade de seis meses
e sala de amamentação, onde 43% do time se identifica com o gênero feminino
e cerca de 30% da equipe se identifica pertencente ao grupo LGBTQI+. Mas
no início a casa estava pequena para abrigar todos os profissionais. Não havia
tomadas suficientes para todos os carregadores, adaptavam portas para serem
usadas como mesas e, quando necessário, compravam móveis usados. Mesmo
com algumas dificuldades, a cultura seguia com o fundamento de “encantar os
clientes”. Bergamasco (2020, p. 919) relata que o modelo humanizado foi inspirado
no e-commerce Zappos, que busca um contato “emocional” com os clientes.
Em 2016, se mudaram para uma sede na avenida Rebouças e o Nubank

virou símbolo do setor bancário. Segundo Bergamasco (2020, p. 886), nessa época
a fintech recebeu aportes nos valores de 52 milhões de dólares e 80 milhões de
dólares. O número de clientes saltou de 150 mil para 1 milhão, e a fintech já
contava com 300 funcionários. Neste mesmo ano, por uma exigência do Banco
Central, a startup seria obrigada a repassar para os comerciantes o valor das
compras de cartão de crédito no prazo máximo de dois dias ao invés de 30. Para
a startup isso poderia acarretar o seu fim, já que os clientes demoram cerca de
26 dias para serem debitados em suas compras. David, um dos sócios, relatou o
problema para todos os funcionários, pois a transparência sempre foi um valor
para o Nubank. David agendou uma reunião com o presidente do Banco Central,
em Brasília, e explicou os riscos envolvidos nessa decisão, principalmente para os
pequenos varejistas, que seriam prejudicados pela concorrência. Saiu da reunião
vitorioso.
Em 2018 receberam investimento de 150 milhões de dólares e, em 2019,

400 milhões de dólares, se tornando o primeiro decacórnio do país.
Desde novembro de 2020, o Nubank tem realizado uma série de iniciativas

para aumentar a diversidade racial na empresa.
Ao longo da nossa história, avançamos muito pouco na pauta racial.

Certamente não nos movemos na velocidade e intensidade que gostaríamos, e
nos é exigido pela sociedade e, em especial, pelos grupos sub-representados. Nas
últimas semanas, tivemos a oportunidade de refletir sobre o quanto precisamos
não só aprender, mas também agir para combater as barreiras impostas pelo
racismo estrutural. – David, Cristina e Edward (EQUIPE NUBANK, 2020, s. p.).
62
Durante a pandemia do novo coronavírus, a questão social foi tema de

muitos debates que mostraram a vulnerabilidade dos grupos sub-representados.
A Covid-19 trouxe à tona temas sobre diversidade e inclusão e, dentro

desse contexto, uma das pautas que estava sendo pouco atendida pelo Nubank
era a racial. Assim, a fintech iniciou uma série de investimentos conforme descrito
em seu blog (EQUIPE NUBANK, 2020):
• Práticas de RH para eliminar vieses e barreiras para as pessoas negras;

• Ampliação do time de diversidade e inclusão;
• Treinamento em diversidade e inclusão para toda a organização;
• Mentorias e aceleração para pessoas negras;
• Mapeamento de profissionais e executivos negros e negras do mercado
brasileiro, para atrair esses talentos;
• Formação de 1000 jovens negros e negras para o mercado de trabalho, com foco
em programação e inglês;
• Formação de pelo menos 250 programadoras negras para contratação pelo
Nubank.
Este compromisso com a diversidade vem sendo cobrado da sociedade

e as empresas como Nubank estão se reinventando culturalmente motivadas
também pela inovação.
Pesquisas como Getting to equal 2019: creating a culture that drivex innovation
(Chegando à igualdade 2019: criando uma cultura que impulsiona a inovação), da
Accenture, empresa global de consultoria, indicam que empresas com diversidade
e inclusão são 11 vezes mais inovadoras e seus colaboradores são até seis vezes
mais criativos (SWEET; SHOOK, 2019).
Para as autoras, inovação é sinônimo de sobrevivência e os líderes precisam

conhecer e adaptar suas empresas para que tenham uma cultura inclusiva.
5 SEGWAY
Em 2002, a Segway lançou um produto que prometia revolucionar o
transporte urbano. Pessoas mais próximas do fundador Dean Kamen tiveram
acesso aos seus planos e aumentaram a expectativa nas redes sociais.
O investidor John Doerr comentou que seria uma inovação mais importante
que a internet, e previu vendas de 1 bilhão de dólares por ano. Jeff Bezos, o
fundador da Amazon, também afirmou que a inovação seria revolucionária e
as cidades seriam construídas tendo como base a possibilidade da utilização do
patinete da Segway como meio de transporte, afirma Grego (2016).
A Segway investiu 100 milhões de dólares no desenvolvimento do

patinete motorizado com duas rodas lado a lado. No entanto, o uso do produto
63
foi proibido em vários países. Em alguns, o patinete não foi liberado para andar
nas calçadas por ser considerado veículo motorizado. Em outros, o patinete não
foi liberado para tráfego em estradas. Outro fator que contribuiu para pouca
aderência foi o seu preço. O modelo mais barato custava cerca de 3 mil dólares.
Além disso, os usuários não sabiam onde usar e os patinetes, que seriam uma
revolução no transporte, acabaram sendo mais utilizados pelos seguranças em
shoppings centers.
6 PINKY GLOVE
Eugen Raimkulow e Andre Ritterswürden apresentaram sua ideia
no programa de TV alemão Die Höhle der Löwen (A Toca do Leão), em que
empreendedores buscam investimento de um grupo de investidores, segundo
relata Berry (2021). A ideia consistia em uma solução para um “problema de
higiene feminina”: as Luvas Pinky. Luvas cor de rosa descartáveis, para serem
usadas na hora de trocar absorventes, oferecendo uma maneira discreta para o
descarte.
A ideia foi mal recebida pelas mulheres e, após a apresentação, as Luvas

Pinky foram ridicularizadas on-line por estigmatizarem produtos higiênicos e
menstruação. Ralf Dümmel, o empresário que decidiu investir 30 mil euros
no produto, foi ao Instagram para pedir desculpas por não ter dado atenção
suficiente ao tema. A equipe por trás do projeto concordou que tem muito a
aprender. As luvas de plástico cor de rosa foram consideradas hostis ao meio
ambiente e sexistas.
“Este produto não é apenas desnecessário e prejudicial ao meio ambiente”,
escreveu a autora Franka Frei (2021, s. p.) no Instagram. “É também um retrocesso
em termos de estigmatizar as pessoas que menstruam”.
Os empreendedores haviam afirmado no programa que entendiam as

mulheres porque haviam se casado e vivido com elas. Dümmel disse, em seu
pedido de desculpas no Instagram, que os dois inventores haviam recebido
“críticas sérias”, das quais eles, como homens, “simplesmente não sabiam”.
64
LEITURA COMPLEMENTAR
VOCÊ NÃO É UM BILHETE DE LOTERIA
Peter Thiel
A pergunta mais controversa nos negócios é se o sucesso advém da sorte

ou da habilidade. O que dizem os bem-sucedidos?
Malcolm Gladwell, um escritor famoso que escreve sobre pessoas bem-

sucedidas, declara em Fora de Série que o sucesso resulta de uma “colcha de retalhos
de boas oportunidades e vantagens arbitrárias”. Warren Buffett notoriamente se
considera “membro de um clube de espermatozoides afortunados” e um vencedor
da “loteria ovariana”. Jeff Bezos atribui o sucesso da Amazon a um “alinhamento
planetário incrível” e brinca que foi “metade sorte, metade timing, e o resto
cérebro”. Bill Gates chega ao ponto de afirmar que ele “teve a sorte de nascer com
certas habilidades”, embora não esteja claro se isso é realmente possível.
Talvez esses sujeitos estejam sendo estrategicamente humildes. No

entanto, o fenômeno do empreendedorismo em série questiona nossa tendência
a explicar o sucesso como o produto do acaso. Centenas de pessoas abriram
várias empresas multimilionárias. Umas poucas, como Steve Jobs, Jack Dorsey
e Elon Musk, criaram diversas empresas multibilionárias. Se o sucesso fosse
principalmente uma questão de sorte, esses tipos de empreendedores em série
provavelmente nem existiriam.
Em janeiro de 2013, Jack Dorsey, fundador do Twitter e do Square, tuitou

para seus 2 milhões de seguidores: “O sucesso nunca é acidental”.
A maioria das respostas foi inequivocamente negativa. Em referência ao

tweet em The Atlantic, o repórter Alexis Madrigal escreveu que seu instinto foi
responder: “‘O sucesso nunca é acidental’, disseram todos os homens brancos
multimilionários”. É verdade que pessoas já bem-sucedidas têm mais facilidade
em criar coisas novas, seja graças a suas redes, riqueza ou experiência. Mas talvez
nos tornamos rápidos demais em descartar qualquer um que afirme que seu
sucesso se deveu a um plano.
Existe um meio de esclarecer esse debate de maneira objetiva? Infelizmente

não, porque empresas não são experimentos.
Para obter uma resposta científica a respeito do Facebook, por exemplo,

teríamos de retroceder para 2004, criar mil cópias do mundo e começar o
Facebook em cada cópia para ver quantas vezes daria certo. Mas tal experimento
é impossível. Cada empresa começa em circunstâncias únicas, e começa uma só
vez. As estatísticas não funcionam quando o tamanho da amostra é um.
65
Do Renascimento ao Iluminismo e depois até meados do século XX, a

sorte era algo a ser conquistado, dominado e controlado. Todos concordavam
que você deveria fazer o que podia, não enfocar o que não podia. Ralph Waldo
Emerson captou esse éthos quando escreveu: “Homens superficiais acreditam
na sorte, acreditam nas circunstâncias. [...] Homens fortes acreditam em causa e
efeito”. Em 1912, após se tornar o primeiro explorador a chegar ao Polo Sul, Roald
Amundsen escreveu: “A vitória aguarda aquele que tem tudo em ordem — sorte
é como as pessoas chamam isso”. Ninguém estava querendo dizer que o azar
não existia, mas as gerações anteriores acreditavam em criar sua própria sorte
trabalhando duro.
Se você acredita que sua vida é sobretudo uma questão de sorte, por que
ler este livro? Aprender sobre startups é inútil se você anda lendo histórias sobre
pessoas que ganham na loteria. Caça-níqueis para leigos pode se propor a contar
qual tipo de pé de coelho dá mais sorte ou como identificar máquinas caça-níqueis
mais “quentes”, mas não pode dizer como vencer.
Teria Bill Gates simplesmente vencido na loteria da inteligência? Teria

Sheryl Sandberg nascido em berço de ouro, ou ela “fez acontecer”? Quando
debatemos questões históricas como essas, a sorte está no tempo passado. Bem
mais importantes são perguntas sobre o futuro: é uma questão de acaso ou
projeto?
FONTE: THIEL, P.; MASTERS, B. De zero a um. Tradução de Ivo Korytowski. Rio de Janeiro: Objetiva,
2014. p. 55-57. E-book.
66
RESUMO DO TÓPICO 3
• Ter paixão pelo negócio é fundamental, mas o mercado é dinâmico e as ideias

podem mudar. No caso Airbnb, os empreendedores tiveram que se adaptar
várias vezes e não adiantou insistir no mercado das conferências, pois este
público não traria a sustentabilidade para a empresa.
• Empreender não é uma ciência exata. Nos casos apresentados, todos tiveram
seus próprios desafios e resolveram conforme o momento e possiblidades que
estavam ao alcance. Os empreendedores devem estar dispostos a perder uma
batalha e recomeçar quantas vezes forem necessárias. O importante, conforme
mencionado nos tópicos anteriores, é o aprendizado. Erram aqueles que tentam
procurar culpados e deixam em segundo plano a evolução do negócio.
• Não entender o mercado e os clientes, pode levar a startup ao fracasso. Nos casos
da Segway e Pinky Rose, isso ficou bastante claro. Mesmo com investimentos
relevantes para o desenvolvimento do produto, a empresa pode correr o risco
de fechar as portas ou ainda ter seu branding afetado.
• Aprender é valioso não só na prática da própria startup, mas em aceleradoras

e com outros empreendedores mais experientes.
Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem

pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
67
AUTOATIVIDADE
1 A startup Airbnb começou com um site, o airbedandbreakfast.com, em

2007. Sobre este case de sucesso, é CORRETO afirmar que:
a) ( ) A ideia surgiu da necessidade de um dos criadores do site precisar

alugar, com urgência, um apartamento em São Francisco.
b) ( ) Foi com a chegada do Congresso Mundial de Design, em São Francisco,
que o fundador da startup teve a ideia de transformar seu apartamento
em um Bed and Breakfast para designers, uma vez que os hotéis estariam
lotados e as pessoas precisariam de um lugar para ficar.
c) ( ) Os fundadores divulgaram o site por classificados em revistas de
design.
d) ( ) Airbnb nasceu na crise global de 2008 com a economia prestes a
colapsar. O momento foi bastante inoportuno, com várias pessoas sem
recursos para os aluguéis.
2 A startup Quinto Andar também é do ramo de aluguéis de imóveis. Sobre

a Quinto Andar é CORRETO afirmar:
a) ( ) Os empreendedores fizeram um exercício de ideação e anotaram

somente quais soluções melhorariam a vida de muitas delas.
b) ( ) Os fundadores iniciaram a jornada com uma pesquisa on-line realizada
entre amigos, e amigos de amigos. Na pesquisa perguntavam quais
eram os principais problemas enfrentados nas etapas de locação e quais
eram os fatores que causavam angústia, raiva, alegria, expectativa e
decepção.
c) ( ) Iniciaram com um site bem elaborado, com todos os recursos possíveis
e deram o nome de QuintoAndar para a startup, sem um motivo
especial.
d) ( ) Para equilibrar as despesas e receitas, contrataram mais pessoas para
acelerar o desenvolvimento do site.
3 Os fundadores da Nu Pagamentos S.A. (razão social da Nubank) tinham

como propósito criar uma startup que oferecesse um serviço despido de
complicações bancárias e dados difíceis de entender. Tendo como princípios
a diversidade de pessoas na empresa, assinale a alternativa CORRETA.
a) ( ) A empresa oferece licença maternidade de seis meses e sala de

amamentação. 33% do time se identifica com o gênero feminino e cerca
de 20% da equipe se identifica pertencente ao grupo LGBTQI+.
b) ( ) As práticas de RH têm por objetivo alimentar vieses.
c) ( ) A empresa ampliou o time de diversidade e inclusão.
d) ( ) Os treinamentos em diversidade e inclusão são realizados no âmbito
da alta liderança.
68
4 Em 2002, a Segway lançou um produto que prometia revolucionar o
transporte urbano. Qual foi seu principal erro?
5 A ideia da Pink Glove consistia em uma solução para um problema de

higiene feminina. Por que não deu certo?
69
REFERÊNCIAS
ABSTARTUPS – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE STARTUPS. Mas afinal, o
que são startups? São Paulo, c2021. Disponível em: https://abstartups.com.br/
definicao-startups/. Acesso em: 4 ago. 2021.
APRENDA sobre o quadro lean canvas e comece sua startup. Sebrae, Inovação,
Startup, [s. l.], 29 mar. 2019. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/sites/
PortalSebrae/ufs/pb/artigos/aprenda-sobre-o-quadro-lean-canvas-e-comece-sua-
startup,08c7190f394c9610VgnVCM1000004c00210Arcrd. Acesso em: 4 ago. 2021.
BARBOSA, B. Canvas de proposta de valor: conheça essa ferramenta. Tudo Sobre

Startups, [s. l.], 25 jul. 2018. Disponível em: https://tudosobrestartups.com.br/
conheca-canvas-de-proposta-de-valor/. Acesso em: 4 ago. 2021.
BERGAMASCO, D. Da ideia ao bilhão: estratégias, conflitos e aprendizados das

primeiras startups unicórnio do Brasil. São Paulo: Porfolio Penguin, 2020. E-book.
BERRY, A. Pinky gloves: german team slammed for 'stigmatizing' periods. DW,
made for minds, Berlin, c2021. Disponível em: https://www.dw.com/en/pinky-
gloves-german-team-slammed-for-stigmatizing-periods/a-57205271. Acesso em:
4 ago. 2021.
BLANK, S. Startup: manual do empreendedor – o guia passo a passo para

construir uma grande companhia. Rio de Janeiro, RJ: Alfa Books, 2014.
CARLSON, N. Inside groupon: the truth about the world’s most controversial
company. Insider, New York, 1 nov. 2011. Disponível em: https://www.
businessinsider.com/inside-groupon-the-truth-about-the-worlds-most-
controversial-company-2011-10. Acesso em: 4 ago. 2021.
CUSTÓDIO, M. Mapa da empatia: o que é e 6 passos para criar um de qualidade.

Resultados Digitais, Florianópolis, 19 jan. 2019. Disponível em: https://
resultadosdigitais.com.br/blog/mapa-da-empatia/. Acesso em: 4 ago. 2021.
CUSTOMER archetype - how to build a startup. [S. l.: s. n.], 2018. 1 vídeo
(2m5s). Publicado pelo canal Udacity. 2015. Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=StAeA16gNPY&list=PLw540Wq5kay9XciUxjjCbakIDK-
6ZcHO3&index=7&ab_channel=Udacity. Acesso em: 4 ago. 2021.
EMANOELE. A. Aprenda com a metodologia lean UX como inovar de forma

enxuta e ágil. Voitto, 1 ago. Belo Horizonte, 2020. Disponível em: https://www.
voitto.com.br/blog/artigo/lean-ux. Acesso em: 4 ago. 2021.
70
EQUIPE NUBANK. Nosso compromisso com a diversidade racial no Nubank.
Nubank, São Paulo, 2 ago. 2021. Disponível em: https://blog.nubank.com.br/
carta-diversidade-racial-nubank/. Acesso em: 4 ago. 2021.
ERIC Ries: building a startup for long term success. 2019. 1 vídeo (35m31s).
Publicado pelo canal JPMorgan. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=zInGtiGXCBA&ab_channel=jpmorgan. Acesso em: 4 ago. 2021.
FERREIRA, B.; WILLIAMSON, S.; OLIVEIRA, E. A. J.; CONTE T. Designing

personas with empathy map. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON
SOFTWARE ENGINEERING AND KNOWLEDGE ENGINEERING, 27., 2015,
Pittsburgh. Proceedings […]. Pittsburgh: SEKE, 2015. p. 501-505.
FREI, F. Achtung TW. Berlin, 13 abr. 2021. Instagram: @frankafrei. Disponível

em: https://www.instagram.com/p/CNmxDjkH4TC/. Acesso em: 6 ago. 2021.
GALLIANO, A. G. O método científico: teoria e prática. São Paulo, SP: Mosaico,

1979.
GRAY, D. Updated empathy map canvas. The XPLANE Collection, [s. l.], 15
jul. 2017. Disponível em: https://medium.com/the-xplane-collection/updated-
empathy-map-canvas-46df22df3c8a. Acesso em: 4 ago. 2021.
GREGO, M. 10 grandes fracassos tecnológicos. Exame, Tecnologia, São Paulo,

atual. 13 set. 2016. Disponível em: https://exame.com/tecnologia/10-grandes-
fracassos-tecnologicos/. Acesso em: 4 ago. 2021.
HIPÓTESE. In: DICIO, Dicionário Online de Português. Porto: 7Graus, c2021.

Disponível em: https://www.dicio.com.br/hipotese/. Acesso em: 4 ago. 2021.
IDEO. Human-centered-design toolkit. 2. ed. Bloomington, IN: Authorhouse,

2011. Disponível em: http://brazil.enactusglobal.org/wp-content/uploads/
sites/2/2017/01/Field-Guide-to-Human-Centered-Design_IDEOorg_Portuguese-
73079ef0d58c8ba42995722f1463bf4b.pdf. Acesso em: 4 ago. 2021.
JUSTA, M. A. O. Fatores críticos de sucesso para implementação da manufatura

enxuta. Revista Gestão Industrial, Ponta Grossa, v. 10., n. 2, p. 305-325, 2014.
MACHADO. S. M. Como desenvolver a inovação no modelo de negócio?

Endeavor, Artigos, Estratégia e Gestão, São Paulo, 2019. Disponível em: https://
endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/como-desenvolver-a-inovacao-no-modelo-
de-negocio/. Acesso em: 4 ago. 2021.
MAURYA, A. Comece a sua startup enxuta. São Paulo: Saraiva Educação, 2018a.
MAURYA, A. Why and how to model a non-profit on the lean canvas. Blog
Leanstack, Austin, TX, 30 out. 2018b. Disponível em: https://bit.ly/3lrRtGZ.
Acesso em: 4 ago. 2021.
71
MAURYA, A. What is the right fill order for a lean canvas? Blog Leanstack,
Austin, TX, 10 jan. 2019. Disponível em: https://blog.leanstack.com/what-is-the-
right-fill-order-for-a-lean-canvas/. Acesso em: 4 ago. 2021.
MELHORANÇA, L. O básico sobre lean UX. Luis Melhorança, [s. l.], 20 maio
2020. Disponível em: https://luismelhoranca.medium.com/o-b%C3%A1sico-
sobre-lean-ux-15c9567ece89. Acesso em: 4 ago. 2021.
MELO, C. Uber: a história da startup mais valiosa do mundo. Administradores.

com, João Pessoa, 4 ago. 2015. Disponível em: https://administradores.com.br/
artigos/uber-a-historia-da-startup-mais-valiosa-do-mundo. Acesso em: 4 ago.
2021.
MIRA, W. Método científico. Quero Bolsa, São José dos Campos, 20 ago. 2018.
Disponível em: https://querobolsa.com.br/enem/biologia/metodo-cientifico.
Acesso em: 4 ago. 2021.
NASCIMENTO, R. Como criar um mapa de empatia para entender a sua

persona. Tera, São Paulo, 7 abr. 2021. Disponível em: https://blog.somostera.com/
marketing-digital/mapa-de-empatia. Acesso em: 4 ago. 2021.
PERIN, B.; CRISTOFOLINI, J. Os 15 maiores erros de novos empreendedores.

Minas Gerais: Editora Garcia, 2016. E-book.
PROPOSTAS de valor fazem a diferença. [S. l.: s. n.], 2018. 1 vídeo (25m12s).
Publicado pelo canal Anjos do Brasil. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=9302_jCpXg0&ab_channel=AnjosdoBrasil. Acesso em: 4 ago. 2021.
PRZEM. What is a startup? The historical background. Growly, [s. l.], 14 out.
2016. Disponível em: https://www.growly.io/what-is-a-startup-the-historical-
background/. Acesso em: 4 ago. 2021.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation: inovação em

modelos de negócio. Rio de Janeiro: Alta Book, 2011.
RIES, E. A startup enxuta. Rio de Janeiro: LeYa, 2012.
RIES, E. The Lean Startup methodology. The Lean Startup, Principles, [s. l.], 2011.
Disponível em: http://theleanstartup.com/principles. Acesso em: 4 ago. 2021.
RIBAS. T. Business model canvas (BMC): o que é, 5 passos para aplicar e exemplos.
Thomaz Ribas, [s. l.], c2021. Disponível em: https://thomazribas.com/inovacao/
business-model-canvas. Acesso em: 4 ago. 2021.
SOLOMON, M. R. O comportamento do consumidor: comprando, possuindo e

sendo. São Paulo, SP: Bookman Editora, 2016.
72
STEINER, C. Meet the fastest growing company ever. Forbes, Jersey City, NJ, 12 ago.
2010. Disponível em: https://www.forbes.com/forbes/2010/0830/entrepreneurs-
groupon-facebook-twitter-next-web-phenom.html?sh=34643fac4c2e. Acesso em:
4 ago. 2021.
STONE, B. As upstarts como a Uber, o Airbnb e as killer companies do novo

Vale do Silício estão mudando o mundo. Rio de Janeiro: Intrínseca, 2017. E-book.
SWEET, J.; SHOOK, E. Getting to equal 2019: creating a culture that drives
innovation. Dublin: Accenture, 2019. Disponível em: https://www.accenture.com/
us-en/about/inclusion-diversity/gender-equality-innovation-research. Acesso
em: 4 ago. 2021.
TAMANHO de mercado TAM, SAM, SOM: como definir corretamente e

quais os conceitos? Semente, [s. l.], 18 nov. 2019. Disponível em: https://www.
sementenegocios.com.br/blog/tam-sam-som-tamanho-de-mercado. Acesso em: 4
ago. 2021.
THIEL, P. MASTERS, B. De zero a um: o que aprender sobre empreendedorismo

com o Vale do Silício. Rio de Janeiro: Objetiva, 2014. E-book.
VAN DOREN, C. Uma breve história do conhecimento. Rio de Janeiro: Casa da

Palavra, 2012.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: Objetiva.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
73
UNIDADE 2 —
• entender o que é um Produto Mínimo Viável (MVP);

• compreender qual é a melhor técnica de MVP a ser desenvolvida,
dependendo da solução proposta;
• saber conduzir uma entrevista do MVP;
• entender a contabilidade para inovação;
• ter uma visão geral das metodologias ágeis.
PLANO DE ESTUDOS
apresentado.
TÓPICO 1 – PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL (MVP)
TÓPICO 2 – CONTABILIDADE DA INOVAÇÃO
TÓPICO 3 – GESTÃO ÁGIL

74
75
TÓPICO 1 —
UNIDADE 2
PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL (MVP)
1 INTRODUÇÃO
De acordo com Steve Blank (2013), o Produto Mínimo Viável (MVP) nem
sempre é uma versão menor ou mais barata do produto final. Para o autor, definir
o objetivo do MVP pode salvar tempo, dinheiro e desgaste emocional.
Blank (2021, s. p.) diz ainda que os dois principais motivos pelos quais as
startups falham são porque “não há necessidade do mercado” e “faltou recurso
financeiro para o sustento da startup”. Essas razões, segundo o autor, significam
que as startups não construíram uma solução simples para um problema que
muitas pessoas têm e falharam no desenvolvimento e nos testes do MVP, não
validando a aceitação do produto junto ao cliente.
Para o desenvolvimento do MVP, Maurya (2018, p. 122, grifos nossos)

recomenda:
• Livrar-se dos pressupostos: não presumir que quaisquer

funcionalidades devem ser incluídas do seu MVP. Justifique a inclusão
de cada uma delas.
• Começar pelo problema nº 1: a sua proposta única de valor deve
conduzir o MPV.
• Eliminar os itens “interessantes” ou “desnecessários”: os
itens “desnecessários” podem ser eliminados imediatamente e os
“interessantes” podem fazer parte de uma lista de funcionalidades
futuras (a ser validada novamente).
Um ponto de atenção é a possibilidade de ter identificado mais de um tipo

de cliente na etapa do Desenvolvimento do Cliente e da construção do Canvas
do Modelo de Negócio. Também é possível que você tenha deslumbrado mais de
uma solução para o mesmo cliente. Nestes casos, como saber qual MVP você deve
construir primeiro?
Blank (2021) sugere três critérios para a escolha e construção de um MVP

de sucesso:
• O MVP deve abordar um significativo “job to be done” (trabalho a ser feito):

escolha um problema que ocorra com mais frequência, cujos clientes gastem
tempo e dinheiro por não terem uma solução adequada. Seu MVP deve oferecer
uma vantagem significativa com uma solução melhor, mais rápida ou mais
barata.
• O MVP deve ter um motor de crescimento: a experiência do usuário deve ser
boa e gratificante ao ponto de o cliente compartilhar a solução nas suas redes
76
sociais. Este crescimento o autor nomeia como “crescimento viral”. Outra

forma de crescimento seria através de mídias pagas, publicidade, marketing
e outras ações para vender a sua solução. No entanto, o autor alerta que
“comprar clientes” é fácil, o difícil é retê-los. Assim, seu produto deve agregar
muito mais valor ao longo do relacionamento com o cliente do que o custo de
adquirir o cliente.
• O MVP deve ter um tempo de retorno rápido: Blank (2021, s. p.) se refere ao
“tempo de retorno rápido” como “momento aha”, exemplificando com a sua
primeira experiência utilizando o Uber. O autor instalou o aplicativo, chamou
um carro e o motorista já o aguardava quando ele chegou ao local. Este foi o
momento “aha” do autor, quando ele soube que nunca mais precisaria esperar
um táxi. Assim, quanto mais rápido e simples o seu produto puder provar o
seu valor, maior será a taxa de clientes aderidos. Caso seja um produto digital,
perguntem-se “qual é a única tela que fará com que seus clientes entendam a
proposta de valor?”
Blank (2013, s. p.) diz que “MVP é sobre aprendizado inteligente”.

Ao contrário de um produto tradicional que envolve um grande período de
desenvolvimento e muito refinamento antes do seu lançamento no mercado, o
MVP tem por objetivo dar início ao processo de aprendizagem. O MVP não é um
protótipo ou um teste de conceito, pois seu objetivo vai além de obter respostas
técnicas. Seu objetivo é testar hipóteses, aprender com o processo e validar o
modelo de negócio.
2 PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL (MVP)

Para Blank (2014, p. 72) o MVP é a etapa final da primeira proposta de
valor. Segundo o autor, o MVP é:
• uma tática para evitar o desperdício de horas de desenvolvimento;

• uma estratégia para colocar o produto nas mãos dos primeiros
clientes;
• um instrumento para gerar o máximo de aprendizado em curto
espaço de tempo.
Blank (2014) sugere iniciar o MVP com o menor conjunto possível

de recursos, mas que ainda assim dê autonomia para o produto ser testado e
demonstrar valor. Nesta fase não é necessário um grande número de clientes,
mas um grupo que seja visionário e que esteja engajado na solução do problema.
Esses primeiros clientes fornecerão feedbacks que guiarão o aprimoramento do
produto, tornando possível o desenvolvimento de um modelo de negócio mais
adequado e mais proveitoso para o mercado.
Blank (2014, p. 76) alerta para uma tendência das startups de criarem
vários recursos com o intuito de um dia serem incorporados ao produto. O autor
afirma que o objetivo maior no desenvolvimento dos clientes é saber o que não
incluir. “Menos é mais”.
77
TÓPICO 1 — PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL (MVP)
O MVP deve ser colocado nas mãos do cliente o mais rápido possível,
por isso, o autor recomenda não incluir novos recursos enquanto não se tenha
esgotado a busca pelo modelo de negócio ideal. É importante que não se gaste
esforços extras nessa etapa do desenvolvimento. O MVP deve conter somente as
funcionalidades chave para resolver o problema principal do cliente, aquele que
o cliente estará disposto a pagar.
Veja, a seguir, o exemplo do Groupon e como a empresa validou o seu

MVP.
2.1 CASE GROUPON

Para Steiner (2010), o Groupon representa o que o boom das “pontocom”
deveria significar: vendas enormes, lucros fáceis e conexão sólida entre varejistas
tradicionais e consumidores on-line.
As empresas conhecidas como “pontocom”, são empresas que obtiveram

um grande sucesso em vendas on-line na época do surgimento da internet, no período
entre 1990 e 2000. Essas empresas cresceram muito rapidamente realizando suas
vendas no ambiente virtual, no modelo e-commerce, onde produtos e/ou serviços são
comercializados via internet.
Segundo Steiner (2010), seu nome deriva de group e coupon (grupo e cupom)
e oferecia grandes descontos em produtos ou serviços para os consumidores on-
line. Ries (2012, p. 84) comenta que em sua origem, o Groupon não pretendia
ser uma empresa de vendas on-line, mas sim, uma “plataforma de ativismo
coletivo”, com o nome The Point. The Point utilizava mala direta e todas as suas
comunicações eram realizadas por ali.
Seus primeiros usuários trabalhavam no mesmo prédio onde Andrew,

CEO do Groupon, trabalhava. Carlson (2011) comenta que o The Point geralmente
defendia causas que poderiam transformar o mundo em um lugar melhor para
se viver. Em um determinado momento, um grupo de usuários decidiu que uma
das causas poderia ser economizar dinheiro. Assim, reuniram cerca de 20 pessoas
para comprar o mesmo produto e ver se juntos conseguiriam algum desconto.
Foi assim que o CEO da Groupon percebeu que haveria uma grande
possibilidade de a startup monetizar, ou seja, de transformar o seu negócio em
dinheiro e se tornar lucrativa. No entanto, os demais fundadores da The Point não
concordaram por estar distante da ideia inicial e do propósito da startup.
78
Como relata Carlson (2011), por volta de 2008 houve uma crise na
economia mundial e o The Point teve que demitir algumas pessoas. Em meio à
crise, precisando monetizar de alguma forma, os fundadores voltaram a pensar
na ideia das vendas on-line, porém, com um princípio muito claro conectado à
The Point, que era ajudar as pessoas.
Ries (2012, p. 84) descreve que o MVP da Groupon foi um blog criado
no WordPress, onde todos os dias a Groupon colocava um novo post. No início
vendiam camisetas com a descrição: “esta camiseta será entregue na cor vermelha
e no tamanho grande. Se você quiser outra cor ou outro tamanho, mande um e-
mail para nós”.
Não existia um formulário e foi tudo feito às pressas. No entanto, foi o

suficiente para testar o conceito e validar a ideia. O cupom era em PDF e era
enviado por e-mail para o cliente através de um script desenvolvido pela Groupon.
Assim venderam 500 cupons de sushi em um dia, enviando 500 PDFs

(feitos à mão) por e-mail. O MVP foi, então, um blog, PDFs feitos à mão e e-
mails. Segundo Carlson (2011), um ano depois o Groupon já tinha cerca de
300 colaboradores e, depois de mais um ano, já ultrapassava mais de 5000
colaboradores.
2.2 CASE IMVU – POR QUE OS PRIMEIROS PRODUTOS

NÃO DEVEM SER PERFEITOS
A IMVU é a startup fundada por Eric Ries, Will Harvey, Marcus Gosling,
Matt Danzing e Mel Guymon (RIES, 2012, p. 35) cuja trajetória de aprendizados
resultou no método Lean Startup. Fundada em 2004, a IMVU é a maior
comunidade de bate-papo 3D e fantasias do mundo. Na plataforma, os membros
podem conhecer novas pessoas, conversar, criar e jogar com amigos. A IMVU
atingiu 50 milhões de usuários registrados e uma taxa de execução de receita
anualizada de US $ 40 milhões (IMVU, 2014).
A premissa inicial era desenvolver um produto e ingressar no mercado de

mensagens instantâneas (MI). Segundo Ries (2012, p. 35), “em 2004 este mercado
estava em alta, com centenas de milhões de usuários participando ativamente em
todo o mundo”. No entanto, a maioria dos usuários não pagava pelos produtos
de MI.
A estratégia das grandes empresas como Microsoft e Yahoo! era operar as

redes de MI no prejuízo, porém, aproveitando para apresentar outros produtos e
serviços. Ingressar nesse mercado era praticamente impossível.
Assim, os sócios consideraram combinar o mundo virtual 3D com o

serviço de MI, através de plugins, aproveitando a grande massa de clientes de
79
videogames tridimensionais. A tecnologia envolvia a criação de avatares, sem

a necessidade de trocar de provedor MI ou aprender uma nova interface de
usuário.
Ries (2012, p. 36) relata que estipularam um prazo de seis meses de

desenvolvimento e, neste período, “trabalharam exaustivamente para não atrasar
o lançamento e, assim, alcançar os primeiros clientes pagantes”.
O produto era tão grande e complexo, com tantos detalhes e peças a serem
desenvolvidas, que foi necessário excluir algumas funções para poder lançar no
prazo. O autor comenta que nesse período enfrentaram horas discutindo quais
bugs eram aceitáveis deixar ou quais precisavam ser resolvidos. Os fundadores
tinham receio de lançar um produto ruim e manchar o nome da empresa. Como
todos os fundadores já haviam passado por outras experiências empreendedoras,
existia um medo, porém lançaram o produto mesmo não estando totalmente
perfeito.
Após o lançamento, nada aconteceu. Ries (2012, p. 37) relata um alívio pelo
fato de os clientes não terem descoberto que o produto era ruim, mas, também,
uma grande frustração, afinal, “foram horas consertando bugs, discutindo sobre
quais recursos deveriam ser incluídos ou não”. A proposta de valor ficou bem
aquém do esperado e não houve um download executado pelos clientes.
Nas semanas seguintes trabalharam em melhorias e conseguiram aprender

o posicionamento do produto para que os clientes fizessem seu download,
mesmo assim estava muito penoso e o resultado não era bom. O autor conta que
incentivou amigos e familiares a fazerem o download, porém, eles não utilizavam
o produto.
A falta de sucesso fez os fundadores adotarem outra estratégia: convidar os

clientes para entrevistas pessoais e testes de usabilidade. A partir deste momento,
adotaram a pesquisa qualitativa em todos os processos da empresa.
2.2.1 Conversando com os primeiros clientes

A estratégia, segundo Ries (2012), era levar os clientes até o escritório
e pedir para eles testarem o produto IMVU. Esta experiência foi importante
também para conhecer os adotantes iniciais.
Caso fosse um adolescente ou um usuário já envolvido com MI, ou uma

pessoa fascinada por tecnologia, ela se envolvia. Uma pessoa comum dizia:
“Tudo bem. O que você gostaria que eu fizesse exatamente?” Naquela época, o
conceito de download não era difundido e poucos sabiam fazê-lo. Era necessário
dispender muito tempo em explicações sobre a tecnologia para que o cliente
comum pudesse ver valor.
80
Mesmo quando os fundadores incentivavam um bate-papo entre o

cliente comum e apenas um amigo, a pessoa se recusava, pois não confiava no
produto e tinha receio de usar. Esta mesma tentativa foi realizada com vários
clientes comuns, sempre com o mesmo resultado: eles não aderiam ao produto e
recusavam envolver os amigos em algo que não sabiam o que era. Ries (2012, p.
39) relata uma fala muito comum entre os clientes “Quero usar sozinho. Quero
experimentar primeiro para ver se é bacana antes de convidar um amigo”. Como
a equipe IMVU era também da indústria de games, eles entenderam o que esse
pedido significava: uma versão para um único jogador (single player).
Após o desenvolvimento da versão para um único jogador, convidaram

novamente os clientes para o escritório. Eles testaram e quando foram questionados
sobre convidar um amigo, a resposta continuou sendo “não”. Ries (2012, p. 40)
relata que o questionamento entre os fundadores foi que “não fazia sentido jogar
sozinho em um produto que tinha como fundamento ser social”.
Como “resultado de mais desespero”, a equipe desenvolveu o ChatNow,

um recurso que, segundo o autor, permitia pressionar um botão e ser conectado
com outra pessoa, aleatoriamente, em qualquer lugar do mundo.
Foi assim que as respostas começaram a mudar e os clientes começaram

a achar divertido usar o IMVU. Outros clientes foram levados ao escritório e os
resultados dessa vez foram bastante positivos. Não somente encontravam pessoas
ao redor do mundo, como queriam adicionar as pessoas à lista de contatos.
Esta funcionalidade, por sua vez, era integrada a outro serviço já existente,
a AOL. O que causou um espanto nos clientes: não seria necessário instalar ou
fazer o download de mais um aplicativo. Na concepção dos fundadores, conforme
relata Ries (2012, p. 35), “a IMVU estava resolvendo um grande problema dos
usuários”. Ries (2012, p. 40) comenta que no escritório eles usavam “um ou dois
aplicativos de administração de contatos e entendiam que a integração seria mais
vantajosa do que criar mais um serviço”. A grande surpresa foi saber que usuários
mais ativos em MI relataram usar cerca de oito aplicativos para administrar seus
contatos ou mais.
Esse aprendizado revelou que os usuários não se importavam em ter

mais de uma rede de MI. Aprender a usar um novo programa de MI não era um
problema, pelo contrário. Quando Ries e seus sócios tentavam explicar o conceito
da integração e dos plugins, os clientes ficavam perplexos. As primeiras pessoas
que testaram o IMVU utilizavam diversas redes de MI simultaneamente e viam
isso como um bom desafio.
Outra revelação, segundo Ries (2012, p. 41), é que a hipótese de que os

clientes desejariam utilizar avatares para conversar com seus amigos estava
errada. Eles queriam fazer novos amigos.
81
2.2.2 Abandonando a ideia inicial e testando um novo

MVP
As entrevistas com os clientes mostraram a realidade: eles não queriam
o que havia sido desenvolvido. Foram meses de trabalho que se revelaram
um grande desperdício. Segundo Ries (2012, p. 42), “essas lições poderiam ter
sido aprendidas antes”. O autor relata que desenvolveu mais de uma dúzia de
integrações com diferentes redes de MI, o que se revelou desnecessário, já que os
clientes não viram valor nesta solução.
Ao observar o método da manufatura enxuta e a eliminação dos

desperdícios em grandes indústrias e comparar com as startups, o autor concluiu
que o pensamento enxuto na startup deve, necessariamente, considerar a
incerteza da inovação. Isso significa que existe grande chance de as hipóteses
estarem erradas, e trabalhar em estratégias sem considerar testá-las pode ser um
grande desperdício, como foi o caso da IMVU.
Tanto os clientes como a proposta de valor são fatos desconhecidos para

as startups, representando um grande fator de risco. Além disso, existe também a
possibilidade de os clientes não saberem o que querem.
2.2.3 O novo MVP

Após a IMVU “pivotar” e se afastar da estratégia inicial, o desenvolvimento
do produto se tornou mais inteligente e alinhado com as necessidades reais dos
clientes; as métricas foram redefinidas para aprimorar o aprendizado.
Ries (2012, p. 46) relata que o MVP foi dividido em dois grupos: um para
testar o “bate-papo com o avatar” e outro para testar a “mensagem instantânea
em 3D”. Os novos clientes eram divididos automaticamente entre eles, o que
permitiu uma avaliação distinta.
Com os testes e as evoluções no software, o número de clientes pagantes

aumentou. No entanto, os fundadores demoraram para entender o verdadeiro
valor que os avatares exerciam no lado social dos seus clientes. Já estava claro
que os avatares eram usados para conquistar novas amizades, mas por quê?
Também era do conhecimento de todos, que outros produtos sociais existentes se
baseavam na vida real do cliente.
Então, o que fazia os clientes buscarem novas amizades com os avatares?

A conclusão foi: A tecnologia da IMVU permitia uma segurança de identidade.
Essa hipótese permitiu novos experimentos com resultados mais positivos.
A lição do MVP da IMVU é que não adianta supor o que o cliente deseja,
é preciso investigar. Todo e qualquer recurso extra, além do necessário para
82
iniciar um aprendizado, é um trabalho adicional e, portanto, um desperdício. É

preciso deixar o perfeccionismo de lado e garantir um produto que pode ser feio
e incompleto, porém, suficiente para testar as hipóteses. Funcionalidades além
daquelas demandadas pelos clientes, são, em geral, desperdiçadas. Além disso, é
mais fácil testar com os adotantes iniciais (early adopters), pois eles gostam de
ser os primeiros a experimentar o produto e fornecem bons feedbacks.
E como saber quando parar? Ries (2012, p. 87) comenta que “em caso
de dúvida, simplifique”. A complexidade do MVP será dimensionada pelo
discernimento – não existem fórmulas. A jornada é de aprendizado a respeito dos
recursos que devem ou não ser incluídos.
Adicionalmente, Schreiber (2017) descreve que um MVP nem sempre

é um produto, às vezes pode ser uma pesquisa ou uma demonstração. O que
verdadeiramente importa são as funcionalidades que explicam o que o produto
é para o usuário. Ao não incluir todos os recursos, você terá agilidade em receber
feedbacks negativos que serão úteis para entender quais recursos são mais
importantes. Serão apresentados, a seguir, cinco exemplos reais de MVP e as
técnicas utilizadas.
2.3 TÉCNICAS DE MVP: O MVP DA BUFFER – LANDING PAGE

Joel Gascoigne (2011), CEO e cofundador da Buffer, explica que a sua
primeira ideia veio com o seu uso no Twitter, onde ele agendou um tweet para
um determinado horário, utilizando outro aplicativo.
A ideia de Gascoigne (2011) era agendar vários tweets ao mesmo tempo.

Isso garantiria uma experiência melhor para quem estivesse lendo, pois não
leria vários tweets de uma só vez e garantiria um maior engajamento da rede de
contatos para o autor do tweet.
Gascoigne (2011) relata ter lido sobre MVP, além dos conselhos de Ries em
vídeos e blogs, e decidiu fazer um teste muito simples, o menor que ele poderia
ter feito; O MVP foi composto por duas páginas.
83
FIGURA 1 – PRIMEIRA VERSÃO DO MVP DA BUFFER
FONTE: Adaptada de <https://bit.ly/30c2ILH>. Acesso em: 9 ago. 2021.
O objetivo de um MVP com duas páginas, segundo Gascoigne (2011),

era checar se as pessoas considerariam utilizar o app. O CEO tweetou o link e
perguntou o que as pessoas achavam da ideia. Após algumas interações, feedbacks
e e-mails coletados, o CEO considerou a ideia validada.
Esse foi seu primeiro aprendizado com os clientes e precisava avançar

para o segundo, entender se os clientes pagariam pela solução ou não, ou, ainda,
o quanto eles ficariam confortáveis com os valores. Assim, o CEO incluiu uma
terceira página no MVP, entre as duas primeiras.
84
FIGURA 2 – SEGUNDA VERSÃO DO MVP DA BUFFER
FONTE: Adaptada de <https://bit.ly/3oNvXyD>. Acesso em: 9 ago. 2021.
Gascoigne (2011) relata que poucas pessoas optaram pelos planos pagos,
porém, ele continuou recebendo os e-mails. Este resultado deu ao CEO uma
segurança para desenvolver a solução.
Gascoigne (2011) comenta que teve sorte com relação ao momento em que
estava, pois em sete semanas aconteceria o “Startup Sprint”. Um movimento em
que vários desenvolvedores se desafiariam a lançar algo até final de novembro.
O CEO conta que subestimou o tempo necessário de desenvolvimento. Ele
imaginou que em uma semana a primeira versão estaria pronta. No entanto, foi
bastante desafiador entregar em sete semanas, passando noites e finais de semana
trabalhando e, mesmo assim, não implementou várias funcionalidades que ele
considerava vital.
Assim como relatado pelo Eric Ries (2012) no case da IMVU, Joel Gascoigne
(2011) conta que ficou envergonhado com a primeira versão, porém manteve-se
no ciclo: construir > medir > aprender. O primeiro cliente pagante veio quatro
dias depois do lançamento do que o CEO relata ser o “produto com as bordas
ásperas” (GASCOIGNE, 2011, s. p.).
Os próximos passos, segundo Gascoigne (2011), foram focar no marketing

e no desenvolvimento do cliente. Era hora de manter o equilíbrio entre
desenvolvimento, marketing e desenvolvimento do cliente com um produto que
provou ser “bom o suficiente”.
85
2.4 O MVP DA DROPBOX – VÍDEO DEMONSTRATIVO

O DropBox é um produto complexo. “A sua implementação exigiria um
grande esforço de uma equipe técnica muito bem-preparada e especializada”,
como relata Ries (2012, p. 89). Seria necessário implementar várias integrações
com os sistemas operacionais e, desenvolver o sistema até chegar em uma versão
possível de demonstração, mesmo que básica, iria ter um custo elevado.
Drew Houston, CEOda DropBox, tinha um desafiodiantedacomplexidade:

explicar a proposta de valor tanto para clientes, como para investidores, sem ter
um produto tangível para apresentar. Ele já havia tentado explicar o conceito
para algumas pessoas, porém sem sucesso.
A solução encontrada foi fazer um vídeo demonstrativo.
Assista ao MVP da DropBox, disponível em: https://bit.ly/3mBrIDK.
FIGURA 3 – PRIMEIRA VERSÃO DO MVP DA DROPBOX
FONTE: <https://bit.ly/3BHxdqR>. Acesso em: 23 jul. 2021.
Segundo Ries (2011), em uma versão um pouco mais elaborada do MVP,

o CEO Drew Houston demonstrou como seria a interface e o funcionamento
do DropBox. No vídeo há apenas simulações. O produto ainda não havia sido
desenvolvido, no entanto, o vídeo faz uma demonstração bastante realista do
produto.
86
Ries (2011) explica a segunda versão do MVP da DropBox: o vídeo é

banal, uma apresentação simples da tecnologia, com três minutos de duração,
mostrando como ela pretendia funcionar, mas era direcionada à comunidade de
adotantes iniciais de tecnologia.
Na segunda versão, o vídeo é narrado pessoalmente pelo CEO, Drew, que

demonstra em sua tela do computador as funcionalidades do DropBox. Segundo
Ries (2011), se a pessoa prestar atenção, perceberá diversas referências cômicas e
piadas internas que foram trocadas pela comunidade dos adotantes iniciais.
Direcionei centenas de milhares de pessoas para o site. Nossa lista de

espera beta passou de 5 mil para 75 mil pessoas literalmente da noite
para o dia. Isso nos surpreendeu por completo [...].
Para o observador casual, o vídeo de demonstração do DropBox
parecia uma demonstração normal de produto, mas colocamos cerca
de uma dúzia de ovos de Páscoa personalizados para o público do
Digg. Referências a Tay Zonday e ‘Chocolate Rain’ e alusões ao Office
Space e XKCD. Foi um aceno irônico para a multidão e desencadeou
uma reação em cadeia. Em 24 horas, o vídeo tinha mais de 10.000
Diggs (RIES, 2011, s. p.).
Diggs é um website que reúne artigos, vídeos, tweets, conteúdos originais e

atuais da web. Disponível em: https://digg.com.
FIGURA 4 – SEGUNDA VERSÃO DO MVP DA DROPBOX
FONTE: DropBox Demo (2008, 1’14’’)
87
A Figura 4 é uma simulação do DropBox que aparenta ser a tela do

computador do CEO Drew Houston, na qual ele mostra seus arquivos. No
entanto, foi apenas uma simulação, um vídeo demonstrativo, informando que os
arquivos que estão com o sinal ( ) também estavam salvos na internet, na pasta
do DropBox (DROPBOX DEMO, 2008).
Após o lançamento do vídeo demonstrativo, Drew desenvolveu uma

Landing Page para coletar o e-mail e o interesse dos clientes.
Landing page é uma única página web, bastante objetiva, para capturar novos
clientes. Normalmente são páginas usadas para campanhas de marketing, com anúncios
ou um link para o visitante clicar e ser encaminhado para um carrinho de compras ou uma
inscrição.
Através de uma simples Landing Page, com uma explicação básica da

solução, a DropBox convidou potenciais clientes a utilizarem a versão beta,
pedindo seus e-mails para manter uma lista de interessados.
FIGURA 5 – LANDING PAGE DA DROPBOX PARA CAPTAR PESSOAS INTERESSADAS
FONTE: Adaptada de <https://bit.ly/3FwDW9m>. Acesso em: 10 ago. 2021.
Drew, conforme Ries (2011), relata que os aprendizados do DropBox são:
• o maior risco é fazer algo que ninguém queira;
88
• não lançar pode ser fatal;

• deve ser colocado algo nas mãos das pessoas (não precisa ser o produto/
software desenvolvido) e adquirir o feedback tão logo possível;
• saber onde seu público-alvo interage e comunicar com eles em um modo
autêntico;
Já os aprendizados após vários problemas enfrentados no desenvolvimento

do produto são:
• pode acontecer muita pressão ou sentimento de culpa case execute as coisas no

modo tradicional;
• é necessário investir quase todos os esforços na criação de um produto simples
e elegante que simplesmente funcione e deixe os usuários felizes;
• deve-se contratar as pessoas mais inteligentes que conhecer;
• é importante manter o principal como o principal.
E, além desses aprendizados, Drew recomenda (RIES, 2011):
• aprender cedo e aprender rápido;

• melhores práticas nem sempre são as melhores, e;
• conheça seus clientes e como seu produto se encaixa na vida deles.
Usando os princípios da Lean Startup, em apenas 15 meses, o DropBox

passou de 100.000 (cem mil) usuários registrados para mais de 4.000.000 (quatro
milhões).
2.5 O MVP DA ZAPPOS SHOES – MÁGICO DE OZ

O método Mágico de Oz é uma maneira completamente não escalonável de
testar uma ideia, que geralmente envolve tecnologia e infraestrutura, realizando
a tarefa em questão manualmente.
De acordo com Fichter e Wisniewski (2015), a ideia é criar uma página

de destino para um serviço ou produto que pareça totalmente funcional, mas,
na realidade, tem pouca ou nenhuma infraestrutura por trás dele. É chamado de
Mágico de Oz porque as pessoas acreditam que estão interagindo com um serviço
ou produto real, mas, nos bastidores, há outro tipo de trabalho sendo realizado.
Ponomarev (2019) explica que, no ano de 1999, não existia o e-commerce

como é hoje e, nessa época, Nick Swinmurn, fundador da Zappos, não conseguiu
comprar um tênis na loja local e por isso imaginou uma loja on-line de sapatos. A
sua hipótese era: pessoas irão comprar sapatos via website.
Nick Swinmurn estudou o mercado para entender os custos envolvidos e

percebeu que comprar os sapatos com antecedência seria caro, além do risco de
as pessoas não comprarem ou ainda de sobrar um montante de um determinado
número que as pessoas não usariam.
89
Assim, Nick pensou em um modelo de negócio similar ao dropshipping

(no qual as pessoas vendem seus produtos dos depósitos, com fotos tiradas
diretamente do depósito). Contudo, o modelo da Zappos era ainda mais simples.
Nick visitou lojas locais, fotografou sapatos juntamente com seus preços,
combinou com os donos das lojas que voltaria e compraria os sapatos e enviaria
para o cliente, caso alguém comprasse pelo website.
Segundo Fichter e Wisniewski (2015), a Zappos é o exemplo mais famoso

da técnica Mágico de Oz, pois, em vez de construir um sistema de estoque,
pagamento e entrega, o CEO primeiro testou sua ideia através do lançamento de
uma página bastante rudimentar na internet, suficiente para validar se os clientes
comprariam ou não e, além disso, atenderam manualmente cada pedido. Este
processo validou a sua ideia de que as pessoas comprariam sapatos on-line e só
então ele começou o trabalho de construção de um site de comércio eletrônico
real. Como cita Ponomarev (2019, s. p.), este modelo não é escalável, pois não
permite um rápido crescimento, mas foi um excelente caminho para validar a
demanda: “a Zappos vendeu sapatos, sem ter os sapatos”.
2.6 O MVP DA FOOD ON THE TABLE – CONCIERGE

A Food on the Table é uma startup que cria planos semanais de refeições
e listas de compras em mercearias locais, com os melhores preços baseados em
alimentos da preferência da pessoa e sua família, explica o fundador e CEO
Manuel Rosso (2011).
A proposta da Food on the Table (FotT), segundo Ries (2012), é complexa.

A pessoa precisa se cadastrar no site, realizar um procedimento de configuração,
no qual escolhe seu mercado de preferência e os alimentos mais apreciados pela
família. Depois é possível escolher outros mercados para fins comparativos de
preços. Em seguida, uma lista de itens é apresentada com base na sua escolha
e em resposta à pergunta: “o que deseja comer esta semana?”. A pessoa faz a
seleção da quantidade de refeições e seleciona o que a preocupa em termos de
tempo, dinheiro, saúde ou variedade. O site busca receitas que correspondem às
escolhas da pessoa e determina os valores das refeições.
A FotT conta também com uma equipe de chefs profissionais que criam
receitas e tiram proveito das promoções dos mercados locais. As receitas são
compatibilizadas via algoritmo computacional, com as escolhas e necessidades
de cada cliente. Ries (2012, p. 91) explica que a “FotT tem um banco de dados
com vários supermercados cadastrados e atualizados com as suas promoções
da semana, além de informações de receitas compatibilizadas com os produtos
alimentícios, customizadas, etiquetadas e classificadas”. Por exemplo, se uma
pessoa pede uma receita com talos de brócolis, o sistema deve verificar se este é o
mesmo ingrediente em promoção nos supermercados.
90
Assim, diante de tanta complexidade, Manuel Rosso (2011), CEO da FotT,

decidiu pelo concierge, ou seja, uma estratégia que começa com um cliente, em um
envolvimento muito pessoal, com visitas presenciais, face a face, sem auxílio de
tecnologia.
Conforme cita Ries (2012, p. 92), o fundador “Manuel Rosso e o vice-

presidente Steve Sanderson visitaram supermercados locais e grupos de mães
em Austin, Texas”.
A primeira missão era observar as pessoas, o que faz parte da técnica

de ideação do Design Thinking. No entanto, eles também estavam em busca do
primeiro cliente. Rosso e Sanderson entrevistavam as pessoas nos supermercados
e tentavam realizar a primeira venda. Mencionavam uma taxa de assinatura e
as convidavam a se cadastrarem. Após receberem várias negativas, um cliente
apostou na ideia e contratou o serviço.
O primeiro e único cliente, adotante inicial, teve um tratamento de concierge.

Em vez de interagir com tecnologia, o cliente recebeu visitas do CEO Manuel
Rosso todas as semanas. O CEO e o vice-presidente analisavam os produtos e as
promoções da semana nos supermercados favoritos e selecionavam as receitas
com base nas escolhas do cliente. Todas as semanas o cliente recebia uma lista
de compras e receitas, que eram entregues pessoalmente por Rosso e Sanderson.
Este primeiro cliente dava os feedbacks e pagava a quantia de 9,95 dólares

(RIES, 2012, p. 92). Segundo o autor, “apesar de parecer uma medida ruim em
termos de escalabilidade (crescer sem perder suas qualidades), a FotT estava
fazendo um enorme progresso sob o ponto de vista da startup enxuta”. Havia
muito aprendizado toda semana e após algumas semanas, estavam prontos para
mais clientes.
Segundo Rosso (2011), os relacionamentos eram construídos e alavancados

sempre com tratamento concierge. Os clientes indicavam outros potenciais
clientes, aumentando, assim, a rede de contatos. Este foi o processo para atingir
os 20 primeiros clientes. Rosso (2011) destaca que os fundadores permaneciam de
mente aberta para atender novas perspectivas e a hipótese era refinada a cada nova
abordagem. Desse modo, aprenderam o problema e como podiam solucioná-lo.
De acordo com Ries (2012, p. 93), “somente quando os fundadores ficaram

atarefados ao ponto de não conseguirem mais fazer visitas presenciais, iniciaram
o desenvolvimento da plataforma”.
Rosso (2011) relata que o processo de interação seguia a ordem:
• 1ª interação:
ᵒ ir até o cliente e interagir presencialmente;
ᵒ entender como eles resolviam o problema por conta própria;
ᵒ apresentar a solução como seria na internet e, rapidamente, alterar baseado
nas reações apresentadas.
91
• 2ª interação:
ᵒ conversação via telefone;
ᵒ emular a experiência na web através de questionamentos, mas sempre
esclarecendo quando necessário;
ᵒ entregar as receitas e listas de compras por e-mail.
• Outras interações:
ᵒ deixar o cliente mais autônomo possível;
ᵒ focar na experiência e não no código;
ᵒ usar apps do Google como substituição de páginas dinâmicas.
FIGURA 6 – ESBOÇO DA PLATAFORMA FOTT APRESENTADA NA VALIDAÇÃO COM OS CLIENTES
FONTE: <https://bit.ly/2YEy8tI>. Acesso em: 10 ago. 2021.
A Figura 6 representa um rascunho impresso simulando a plataforma

FotT. A intenção com este rascunho era poder rabiscar as ideias que surgiam
das entrevistas com os clientes, tornando a interação mais dinâmica e simulando
como seria a página real depois de desenvolvida.
Segundo Rosso (2011):
• não tente aprender tudo de uma vez, recorte o todo em pequenos passos;
92
• somente avance para o próximo passo quando você puder antecipar o que o
cliente irá dizer;
• automatize quando você gastar a maior parte do seu tempo realizando tarefas
repetitivas que diminuem a sua oportunidade de aprendizado;
• se sua moeda é o aprendizado, codifique apenas quando isso tornar o
aprendizado mais barato.
Ries (2012, p. 94) cita a importância de comparar a “FotT com outras

empresas em que é comum ver o CEO, o fundador, o presidente e o dono
atendendo os clientes pessoalmente, um por vez”. Segundo o autor, no MVP
concierge, esse serviço não é o produto, mas sim uma atividade de aprendizagem
elaborada para testar as hipóteses.
Ries (2012, p. 14) cita ainda que “o resultado comum de um MVP com
concierge é a invalidação das hipóteses, o que é um avanço quando se trata de uma
empresa cujo propósito é ter um crescimento considerável, pois os problemas são
identificados no início das interações”.
2.7 O MVP DE BJ FOGG - FRAGMENTADO

A ideia por trás do MVP fragmentado é usar ferramentas e soluções
existentes para entregar seu produto ou serviço. É outra maneira inteligente de
apresentar um produto aos clientes, investindo uma quantia financeira mínima
(ou nada) em um produto (FAKE IT, 2017).
O MVP fragmentado consiste em unir componentes de várias fontes para

criar uma base para seu produto. Um exemplo de uso do MVP fragmentado é
o site de Brian Jeffrey Fogg, professor de Stanford e cientista comportamental
americano.
Em sua entrevista com James Currier (2021), Fogg comenta que estuda o
comportamento humano há 25 anos, porém, nos últimos 12 ele se dedicou aos
hábitos especificamente.
Em 2011 ele criou um simples MVP para ajudar pessoas na mudança de

hábito, conforme relata o site MVP Workshop (FAKE IT, 2017):
• Brian criou um formulário Google para inscrições;

• as instruções para mudança de hábito estavam em um documento do Google;
• todos os dias ele mandava um e-mail para as pessoas (adotantes iniciais) com
as perguntas: “você conseguiu?” e “você quer continuar?”;
• manualmente ele respondia o e-mail com mensagem de encorajamento e um
guia para mudança de hábito.
Com esse experimento, Fogg desenvolveu a sua tese B=MAP (Behavior =

Motivation, Ability e Prompt), ou seja, o comportamento acontece com motivação,
93
habilidade e ação. Além disso, escreveu o livro Tiny Habits (pequenos hábitos)
e criou a disciplina e o bootcamp “Behavior Design” (design do comportamento).
Seu livro foi considerado um best-seller (mais vendido) pelo New York Times, e a
escolha número um da Amazon no ano de 2020.
Na entrevista com Currier (BJ FOGG, 2021), Fogg comenta que há um

conjunto mais amplo de métodos para design de comportamento que ele
apresenta para empreendedores de Startups no bootcamp. Segundo Brian, o design
de comportamento auxilia os empreendedores antes e durante a construção do
MVP, tornando o processo ainda mais rápido.
3 EQUÍVOCOS E OBSTÁCULOS NA CONSTRUÇÃO DO

MVP
Na construção do MVP é necessário ter em mente a estratégia para
o aprendizado e para o entendimento junto aos potenciais clientes sobre a
melhor forma de solucionar os problemas por eles enfrentados. Deste modo,
apresentamos a seguir alguns cuidados na construção do MVP, para otimizar as
melhores abordagens e enfrentamento aos riscos e obstáculos.
3.1 EQUÍVOCOS
Agora apresentaremos os equívocos que podem e devem ser evitados na
etapa do teste do MVP, segundo Blank (2014, p. 193):
• A descoberta do cliente ser feita por pessoas contratadas. Esta

etapa é fundamental para a startup e deve ser feita pelos fundadores.
Os clientes serão aqueles que validarão a solução na etapa do teste do
MVP.
• Resumir de forma exagerada os comentários dos clientes,
descartando as opiniões atípicas, não esperadas, justamente aquelas
que podem levar a reformulações da solução.
• Deixar de respeitar a legislação sobre proteção de dados. Está
em vigor a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) para garantir
a segurança e privacidade de dados. Os fundadores devem estar
atualizados quanto às legislações em vigentes.
• Não priorizar a entrevista individual à pesquisa on-line em massa.
Em uma entrevista, a pessoa fica mais atenta e se dedica mais para
responder com detalhes as questões.
3.2 OBSTÁCULOS
Eric Ries (2012, p. 101) alerta para os riscos reais e imaginários na etapa da
criação do MVP e ambos podem sabotar os avanços das startups.
94
Os riscos reais são aqueles como questões legais, falta de conhecimento

e receio sobre os concorrentes, impacto na ética e moral e os riscos para
a marca. Os imaginários são crenças e receios que muitas vezes não
tem fundamentos. Um receio muito comum entre os fundadores é o
risco de ter sua ideia roubada pelos concorrentes.
No entanto, para Ries (2012), essa possibilidade é muito pequena. Na

sua jornada como mentor, quando ele se depara com empreendedores com este
receio, ele sugere que tentem fazer com que os concorrentes ou outra pessoa que
tenha envolvimento com a área em questão, roube a ideia e desenvolva a solução.
Em geral, as pessoas não demonstram interesse em roubar a ideia e nem

tampouco em desenvolver a solução. Ries (2012, p. 102) relata que “empresas e
pessoas estão repletas de boas ideias e o desafio é a priorização e a execução. São
esses passos que garantirão o sucesso da startup”.
Contudo, “se acontecer de um concorrente roubar a ideia e executá-

la, então, a startup já estava fadada ao insucesso” (RIES, 2012, p. 102). O autor
comenta ainda que se a startup não consegue seguir o fluxo construir > medir >
aprender, significa que os problemas são maiores e manter a ideia em segredo
não vai solucioná-los. A maneira de vencer a concorrência é aprender mais rápido
e executar mais rápido.
Outro obstáculo comum é a dependência do registro de patentes.

Dependendo da jurisdição, o prazo para o registro da patente inicia no lançamento
do produto para o cliente e, em alguns casos, o MVP pode ser considerado como
início deste prazo.
Em outros casos, as patentes são usadas como escudo, para manter os

concorrentes afastados. Em cada caso deve-se avaliar os riscos envolvidos e, se
houver dúvidas, os empreendedores devem procurar uma assessoria jurídica
para assegurar o entendimento dos riscos envolvidos.
4 A ENTREVISTA DO PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL

Como já visto em diversos exemplos, os adotantes iniciais são o principal
caminho para a validação do MVP. Em primeiro lugar, deve-se aprender
com eles através dos seus feedbacks, para depois ajustar e evoluir o design, o
desenvolvimento da solução e o posicionamento relacionado aos preços para o
lançamento.
95
4.1 O QUE APRENDER

Para que esta aprendizagem seja efetiva, é preciso ter estratégia. Segundo
Maurya (2018, p. 141) durante as entrevistas do MVP os empreendedores devem
responder as seguintes perguntas:
• Sobre o produto: qual é a proposta única de valor?

ᵒ O seu MVP chama a atenção?
ᵒ Os clientes percorrem todas as informações?
ᵒ Quais são os pontos de atenção com relação à usabilidade?
ᵒ O MVP cumpre e demonstra a proposta única de valor?
• Sobre o cliente: você tem clientes suficientes?

ᵒ Como atrair mais clientes?
ᵒ Quais canais?
• Sobre o mercado: o preço está correto? (verificar o fluxo das receitas).

ᵒ Os clientes pagam pela solução?
Maurya (2018, p. 141), diz que “se você não conseguir converter um cliente
potencial e receptivo em uma entrevista de 20 minutos, será muito mais difícil
converter um visitante em menos de 8 segundos no seu website”.
• Formular Hipóteses testáveis
Veja, a seguir, exemplos de hipóteses para cada item citado anteriormente:
ᵒ As entrevistas validarão a proposta única de valor;

ᵒ O MVP vai gerar 100 cadastros por semana através dos seus canais de
conversão;
ᵒ Os clientes pagarão o valor estipulado.
4.2 A CONDUÇÃO DAS ENTREVISTAS DO MVP

Assim como a entrevista para validação do problema, a entrevista para
validação do MVP deve ter o objetivo da aprendizagem.
Maurya (2018, p. 144) sugere o seguinte roteiro:
96
FIGURA 7 – ETAPAS DO ROTEIRO DA ENTREVISTA DE VALIDAÇÃO DO PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL
FONTE: Maurya (2018, p. 144)
• Recepção e boas-vindas
Em dois minutos, explique resumidamente como será a entrevista.

Maurya (2018, p. 145) sugere conduzir a entrevista como teste de usabilidade, ou
seja, o objetivo será verificar a facilidade com que os clientes usam a ferramenta.
ᵒ Agradeça a presença;
ᵒ Informe que após a conversa anterior, os fundadores estudaram
uma possível solução, mas antes de lançá-la gostariam de validá-la
novamente com o cliente;
ᵒ Peça para o cliente dizer o que está pensando à medida que a
apresentação for sendo feita.
• Apresentação do MVP
Em dois minutos, teste a proposta única de valor:
ᵒ Apresente o MVP: para cada página e/ou informações apresentadas,

pergunte se está claro e de fácil entendimento.
• Apresentação dos valores
Em três minutos, permita que o cliente faça suas considerações e pergunte

se a precificação está condizente com a proposta única de valor.
97
• Cadastro e ativação
Reserve 15 minutos para esta etapa. Segundo Maurya (2018, p. 146), esta
é a parte mais importante da entrevista. “Pergunte para o entrevistado se ele
continua interessado na solução e se ele se cadastraria para ativação da solução.
Caso o seu MVP contemple uma página de cadastro, acompanhe o cliente para
identificar quaisquer problemas de navegação ou usabilidade”.
• Conclusão
Em dois minutos, avalie junto ao entrevistado como foi o processo até o

cadastro para ativação da solução. Pergunte:
ᵒ Como foi o processo?

ᵒ Há alguma coisa para melhorar?
ᵒ As informações estavam claras?
Deixe o canal de comunicação aberto, peça para entrar em contato

novamente para apresentar a evolução da solução.
• Documentação dos resultados
Em cinco minutos, registre os resultados enquanto eles ainda estão na

memória. Estruture um documento para registro dos resultados e anote:
ᵒ Data da entrevista;
ᵒ Informações do contato: nome, e-mail, telefone, empresa, cargo;
ᵒ Problemas de usabilidade;
ᵒ Estrutura de preços: o cliente está disposto a pagar ($) por mês;
ᵒ Registre outras informações que achar necessário.
“Você não tem dados verdadeiros até ver as pupilas dos clientes
dilatarem” Blank (2014, p. 194). Além da documentação citada anteriormente
o autor sugere adotar uma escala de satisfação do cliente e registrar o nível de
entusiasmo apresentado na entrevista. Verifique o comportamento do cliente: ele
parece entusiasmado ou se comporta de maneira discreta e polida? Nesta etapa é
importante manter a atenção nos detalhes da comunicação verbal e da linguagem
corporal do cliente.
98
RESUMO DO TÓPICO 1
• Ir direto para o desenvolvimento da solução pode ser frustrante e causar

prejuízos para a startup, como mostrado no exemplo da IMVU.
• Existem várias maneiras de testar a sua ideia antes de desenvolver a solução

e, por isso, desenvolve-se um Produto Mínimo Viável (MVP), cujo objetivo é
verificar a aceitação do mercado.
• UM MVP deve conter o mínimo necessário para que a proposta única de valor
seja compreendida pelo cliente.
• Equívocos e obstáculos podem ser evitados e/ou minimizados, desde que haja
um olhar crítico durante a construção do MVP.
• A condução da entrevista precisa de uma estratégia tanto de apresentação do

MVP quanto de registro e atenção aos detalhes que envolvem a comunicação
verbal e não verbal do cliente.
99
AUTOATIVIDADE
1 Steve Blank, um dos principais autores sobre empreendedorismo e startups,

defende alguns critérios para um MVP de sucesso. Julgue as assertivas a
seguir:
I- O MVP deve abordar um significativo “job to be done” (trabalho a ser

feito), ou seja, o MVP deve oferecer uma solução para um problema que
ocorra com mais frequência.
II- O MVP deve ter um motor de crescimento, seja ele através de
compartilhamentos dos usuários, mídia paga, publicidade, marketing ou
outras ações para vender a solução.
III- O MVP deve ter um tempo de retorno rápido, apresentando a sua proposta
de valor de forma mais rápido possível, para aumentar a taxa de adesão
dos clientes.
IV- O MVP não deve ser uma ferramenta de aprendizado, uma vez que o
aprendizado já deve ter sido concluído na etapa das entrevistas.
V- O MVP não valida o modelo de negócio, pois esta validação acontecerá no
momento da venda do produto final.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) I apenas
b) ( ) I, II e III apenas
c) ( ) II, III e IV apenas
d) ( ) V apenas
e) ( ) Todas estão corretas
2 MVP nem sempre é um produto, às vezes pode ser uma pesquisa ou uma
demonstração. O que verdadeiramente importa são as funcionalidades que
explicam o que o produto é para o usuário. Ao não incluir todos os recursos,
você terá agilidade em receber feedbacks negativos que serão úteis para
entender quais recursos são mais importantes. A respeito das técnicas de
construção de MVP. Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para
as falsas.
( ) Landing page é uma técnica utilizada para divulgar a proposta de valor

e verificar o interesse de potenciais clientes. Dessa maneira, é possível
mensurar o interesse dos clientes através das métricas geradas por este
canal.
( ) Vídeo demonstrativo é útil quando se deseja demonstrar as funcionalidades
de um produto.
( ) Mágico de Oz é uma forma de obter dicas dos clientes através de
automações realizadas nos sites do projeto.
( ) Concierge consiste em uma técnica que busca entender os problemas dos
clientes de forma mais próxima e personalizada.
100
( ) Fragmentado é o MVP que une uma série de componentes de várias
fontes para criar uma base de validação para o produto.
a) ( ) V – V – F – V – V.
b) ( ) V – F – V – F – V.
c) ( ) F – V – V – F – F.
d) ( ) F – F – V – V – F.
3 As entrevistas com potenciais clientes costumam mostrar a realidade do

que é importante desenvolver ou não. Conduzir uma boa entrevista reduz
o índice de desperdício de tempo e investimento financeiro. Assinale a
alternativa CORRETA sobre a condução de entrevistas do MVP:
a) ( ) Na recepção e boas-vindas, é uma boa prática solicitar ao cliente seus

dados conforme a apresentação está sendo feita.
b) ( ) Na entrevista, deve ser testada a proposta única de valor, a validação
da solução e a precificação.
c) ( ) A entrevista não contempla verificar como o cliente se sente com relação
ao cadastro e ativação.
d) ( ) Ao final deve ser registrado o feedback da entrevista.
4 Steve Blank alerta sobre a tendência das startups em criarem vários recursos
com o intuito de um dia serem incorporados ao produto. O autor afirma que
o objetivo maior no desenvolvimento dos clientes é saber o que não incluir.
“Menos é mais”. Considerando a afirmativa do autor, explique quais são as
prioridades de um MVP.
5 O case da startup IMVU descreve um grande desperdício de trabalho

realizado pela equipe de desenvolvimento, em que foram implementadas
várias integrações que se mostraram desnecessárias para o cliente. Como
este problema poderia ter sido evitado?
101
TÓPICO 2 —
UNIDADE 2
CONTABILIDADE DA INOVAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Tão logo comece o processo de validação do MVP, é necessário desenvolver
também um sistema de mensuração da satisfação do usuário e registrar seus
feedbacks. Além disso, no modelo Startup Enxuta o cenário é repleto de incertezas
e os aprendizados vem muitas vezes com a identificação de falhas, o que torna
mais importante o processo de registro para garantir o aprendizado e a evolução.
As mensurações ajudam também a comprovar para investidores e

diretores financeiros que as falhas aconteceram no campo da aprendizagem e
não na falta de planejamento e execução. A disciplina no processo de análise das
métricas é fundamental para garantir a evolução dentro do empreendedorismo
com base no modelo científico. Eric Ries (2012, p. 105) denomina esse sistema de
mensuração de “contabilidade da inovação”. Diferentemente da contabilidade
tradicional, este sistema é específico para startups.
Segundo Ries (2012, p. 105), a startup deve:
• medir rigorosamente o momento em que ela está e confrontar com a

realidade revelada na avaliação;
• criar experiências para identificar como chegar mais perto do ideal
descrito no plano de negócios.
O cuidado especial que se deve tomar no primeiro item é manter o olhar

crítico e saber discernir entre perseverar e pivotar. Nessa etapa os fundadores já
devem ter os dados a respeito do cliente, como se comportam e quais são as suas
necessidades. Comparar esses dados e confrontar com os feedbacks a respeito do
MVP deve ser uma atividade que envolve visão e estratégia.
Ries (2012, p. 105) alerta para o perigo que envolve a perseverança e o

apego à ideia. Muito embora alguns empreendedores tenham obtido sucesso ao
perseverar, muitos outros levaram a startup à falência. Assim, nas palavras do
autor “Um dos resultados mais perigosos de uma startup é perambular na terra
dos mortos-vivos”. Por isso a análise e o diagnóstico devem estar acima da crença
de que as ideias são boas, pois quando os resultados mostram o contrário, um
sinal de alerta deve ser acionado.
Desse modo, o compromisso com a iteração deve ser por meio da ação
e do controle da emoção. Não é fácil abandonar uma ideia ou perceber que a
proposta não atingiu as expectativas. As habilidades de flexibilidade e adaptação
102
serão importantes durante essa jornada, pois, no percurso de validação, podem

acontecer mudanças de visão e estratégia, podendo ser necessário “pivotar”. As
mudanças, no entanto, devem ser feitas com base na aprendizagem e, para que se
perceba o avanço, é necessário instrumentalizar e criar ferramentas para análise e
mensuração dos resultados.
A seguir, serão abordados os principais elementos que compõem a

contabilidade da inovação, para ao final da análise dos resultados decidir se vale
a pena continuar investindo na ideia ou não.
2 DO MVP À CONTABILIDADE DA INOVAÇÃO

O termo Innovation Accounting, ou contabilidade da inovação, foi
popularizado pelo autor Eric Ries a partir do seu livro A startup enxuta. O modelo
Lean implica também na utilização de métricas e indicadores, tanto para verificar
a redução do desperdício, quanto para medir a aprendizagem.
Partindo do pressuposto que as startups são empresas de alto risco por

conterem inovação e por isso estarem em um cenário de incertezas, torna-se
necessário um olhar voltado não somente para os números, mas também para
evolução da solução e do aprendizado. Eric Ries (2012. p. 106) ainda diz que “as
startups são muito imprevisíveis”.
Para Ries (2012, p. 106), “a contabilidade tradicional não é útil para as

startups”. Marco dos planos de negócio para verificar como os números que
estão evoluindo não são bons indicadores para saber se as startups estão ou não
avançando. O autor questiona: “Como sabemos que as mudanças que fizemos
estão relacionadas aos resultados que estamos observando? Como sabemos que
estamos extraindo as lições corretas dessas mudanças?” (RIES, 2012, p. 106)
As métricas utilizadas no modelo Lean Startup não são puramente

pragmáticas e quantitativas. Na inovação é necessário verificar também os ativos
intangíveis.
Os ativos intangíveis representam ativos não monetários, que podem

ser representados como capital intelectual, capital humano da empresa (seu time),
conhecimento ou outros que garantam a sustentabilidade da empresa.
103
TÓPICO 2 — CONTABILIDADE DA INOVAÇÃO
Para Corrado et al. (2021, p. 104), “medir a inovação é uma tarefa

desafiadora, pois vai além da medição dos gastos com pesquisa e desenvolvimento
e dos registros das patentes, como é visto em grandes empresas”.
Medir a inovação requer identificar também a produtividade e

engajamento. Como foi verificado no Tópico 1, o período de validação do MVP
é caracterizado por muita experimentação e aprendizagem, que, por sua vez,
envolvem muitas tentativas e erros, que produzem resultados diferentes. Assim,
empreendedores que atravessam esse período de aprendizado tendem a aumentar
a produtividade gradualmente por meio do amadurecimento.
2.1 COMO FUNCIONA A CONTABILIDADE DA INOVAÇÃO?

A contabilidade da inovação, conforme proposto por Ries (2012, p. 108),
tem três etapas (três marcos de aprendizagem):
• estabelecer a linha base utilizando o MVP para conhecer o estado

atual da startup, seus dados reais e qual o momento da empresa;
• calibrar o motor em busca dos melhores resultados e da direção
ideal;
• pivotar ou perseverar de acordo com os resultados.
2.1.1 Estabelecer a linha base

Os produtos mínimos viáveis podem variar conforme a estratégia de
validação. Uma startup pode preferir construir uma landing page, enquanto outra
pode preferir construir um protótipo com um mínimo de funções.
Em ambos os casos o produto ainda não foi desenvolvido. As métricas nessa

fase indicarão se os clientes estão interessados em testar a solução e a satisfação
deles ao julgar o produto. Embora esses dados ainda não sejam suficientes para
medir o crescimento da startup, são úteis para obter o conhecimento necessário
antes de investir mais recursos no produto.
Ries (2012, p. 109) comenta que esses MVPs estabelecem o primeiro marco
de aprendizagem. São os MPVs que fornecerão os dados reais para a linha base
do seu modelo de crescimento, ou seja, o ponto de partida. A partir do MVP será
possível identificar as taxas de cadastro, o período de teste, as taxas de conversão
e o valor do tempo de vida do cliente. Mesmo que os dados sejam ruins, este será
o ponto de partida e o primeiro alicerce da aprendizagem.
104
2.1.2 Calibrar o motor

Depois de estabelecer a linha base, a startup deve “calibrar o motor”.
Esta é a expressão usada por Ries (2012, p. 110) para o segundo marco de
aprendizagem. Para o autor, todo desenvolvimento da solução deve ser
direcionado para melhoria contínua de uma das “forças motoras” do seu modelo
de crescimento. Por exemplo, se a sua solução é um website e a sua força motora
é a taxa de cadastro de novos clientes, então os esforços devem se concentrar
em aprender como fazer para que mais clientes realizem seus cadastros. Talvez
seja através de uma mudança no design ou na forma como as informações estão
disponibilizadas. O objetivo é encontrar o que causará uma melhoria na taxa de
cadastro e comportamento do cliente.
2.1.3 Pivotar ou Perseverar

Uma vez estabelecida a linha base e tendo calibrado o motor para o
crescimento, o esperado é verificar um aumento nos números que indicam que
a startup está no rumo ideal de evolução. No entanto, nem sempre isso acontece
e, mesmo com os esforços dedicados ao design ou à comunicação os clientes não
compram a solução. Este é o momento em que Ries (2012, p. 110) comenta que “se
as forças motoras não estão fazendo progressos, então é o momento de pivotar”.
2.2 CASE IMVU

A startup de Eric Ries, conforme citado no Tópico 1, não teve bons
resultados no seu início: o seu MVP tinha muitos defeitos e, após o lançamento,
as suas vendas eram muito baixas. Ries (2012, p. 111) cita que nessa época “os
fundadores mensuravam números brutos como as taxas de conversão, a contagem
dos clientes e as receitas”. No entanto, mesmo com os esforços em melhorar
a qualidade do produto, os indicadores não aumentavam e os clientes não se
sentiam atraídos pela solução.
Após várias reuniões frustrantes com apresentação de resultados ruins, os

fundadores começaram a rastrear as métricas com mais frequência, utilizando o
ciclo de feedback do desenvolvimento do produto. Rastreavam as “métricas de
funil”, que, segundo o autor, são: o cadastro de clientes, o download do aplicativo,
testes, o uso repetido e a compra (ações que sugerem um comportamento
favorável do cliente).
Para aumentar o número de testes, precisariam aumentar o número

de clientes para, assim, obter dados reais de comportamento. Desse modo,
contrataram o Google AdWords, um serviço de anúncio, no valor de cinco dólares
por dia. Esse serviço trouxe uma média de 100 cliques por dia, o suficiente para
105
analisarem o comportamento dos clientes.
A cada dia a IMVU avançava, seja em uma mensagem de marketing ou

um novo layout para o site. Todos os dias eram feitos testes aleatórios com clientes
diferentes e independentes do dia anterior. A equipe observou que os números
brutos estavam crescendo, porém, as métricas de funil não estavam mudando.
2.2.1 Análise de Coorte

Para entender o comportamento do cliente e o desempenho de cada grupo
de clientes, Ries (2012, p. 113) sugere utilizar a ferramenta Análise de Coorte
que, segundo o autor, é “uma das ferramentas mais importantes da análise da
startup”.
No Gráfico 1, cada grupo é denominado de coorte. O gráfico expõe cerca

de sete meses de trabalho, período em que a equipe desenvolveu várias melhorias
no produto da IMVU. Todos os dias novos recursos eram lançados.
GRÁFICO 1 – PRIMEIRAS REUNIÕES DE DIRETORIA DA IMVU
FONTE: Ries (2012, p. 112)
106
O gráfico revela tendências, por exemplo: na base do gráfico, representado

pelo sombreamento mais escuro, encontra-se o grupo de pessoas que tiveram cinco
conversas no IMVU; a porcentagem desses clientes aumentou de 5% para 18%
entre os meses de fevereiro e setembro, no entanto, abaixo desta área sombreada
está (em branco) a que representa os clientes que pagaram pela solução. A taxa
desses clientes se manteve imóvel em aproximadamente 1%.
Mesmo após vários meses de trabalho, o produto não era interessante

para o cliente ao ponto de pagarem pela solução. Essa análise foi importante para
percepção do comportamento. Algumas perguntas surgiram: por que os clientes
não compram mesmo melhorando o produto? O uso do produto está cada vez
mais fácil, por que os clientes não dão valor às mudanças?
Foi essa análise que permitiu o entendimento do que procurar e o

entendimento do comportamento do cliente. Assim, após o pivô descrito no Tópico
1 desta unidade, os fundadores da IMVU conseguiram alinhar as expectativas
do cliente com o desenvolvimento da solução, resultando em uma melhoria do
comportamento do cliente.
De acordo com Ries (2012, p. 115), essa análise foi realizada por várias
vezes, até o momento em que a receita chegou na casa dos milhões.
Como diz o autor, este é um exemplo de um pivô bem-sucedido, no

qual se percebe que novos experimentos são mais produtivos que os realizados
anteriormente.
2.3 PREPARE-SE PARA MENSURAR

Antes de iniciar o desenvolvimento da solução durante a etapa da
investigação da ideia, nos testes do MVP, na escalada da empresa, ou em qualquer
outro momento, sempre é possível analisar os indicadores e aprender com os
resultados.
Corrado et al. (2021, p. 146) sugerem análises relacionadas à inovação e

trazem exemplos de características das inovações em relação ao “conhecimento
técnico, aceitação do mercado, capacidades de uma startup desenvolver algo para
o mercado, ou mesmo a capacidade do ambiente onde o mercado está inserido
apoiar a comercialização do novo produto”.
Os exemplos a seguir, bem como suas métricas, são relevantes para

justificar o investimento ou não na ideia, ou a entrada de algum acionista, ou,
ainda, para verificar o impacto da inovação no bem-estar social:
• A relevância da tecnologia: a importância tecnológica de uma inovação

pode ser caracterizada em termos de sua novidade, ou de seu impacto no
desempenho técnico. É interessante saber quais são as diferenças dos produtos
107
ou processos existentes e até que ponto a inovação reflete um avanço no

conhecimento já existente. Além disso, é importante mensurar qual o impacto
social da inovação, como, por exemplo, a relevância tecnológica que pode ser
mensurada através da pesquisa de patentes e concorrentes.
• Utilidade: a utilidade pode ser caracterizada como abrangência ou necessidade
da inovação. Também pode ser avaliada pelo seu potencial para aumentar
a capacidade das empresas em alcançar mais inovações, gerando aplicações
subsequentes. Pode-se mensurar essa característica através da porcentagem
das vendas, preços dos produtos, despesas com o marketing e sua abrangência,
e outras interações entre oferta e demanda.
• Gaps de implementação: neste item os autores sugerem que a comercialização
da solução pode ser afetada por agentes internos ou externos à startup. Por
exemplo, a capacidade da equipe técnica ou a cultura da empresa, assim como
a forma como é organizada, a disponibilidade de componentes técnicos para
o desenvolvimento da inovação, ou a disponibilidade externa que apoie a
venda da inovação podem ser considerados como gaps de implementação, ou
seja, são agentes impeditivos para o avanço do desenvolvimento da solução.
Neste ponto, os autores ressaltam que as inovações não acontecem de modo
isolado e dependem da articulação e disponibilidade de outros artefatos e até
mesmo organização da empresa e as habilidades com marketing e vendas. Os
gaps de implementação podem ser mensurados através da compra de ativos,
equipamentos, novos canais de distribuição e marketing, desenvolvimento de
novos relacionamentos, parcerias, contratação de time especializado ou outros
indicadores que reflitam os movimentos da empresa para sanar os gaps que
possam impedir a implementação da solução.
• Exclusividade: mesmo sendo difícil de acontecer, é possível que outra
startup esteja desenvolvendo algo semelhante quase ao mesmo tempo. Isso
pode acontecer principalmente se existir uma baixa singularidade ou baixo
diferencial competitivo da solução. Por outro lado, pode haver casos em que
startups tenham uma proposta única de valor tão distinta que dificilmente
outra startup teria a capacidade de desenvolvê-la. O quão fácil é para outra
empresa copiar a inovação depois que ela é apresentada ao mercado? Quanto
mais difícil for para ser imitada, mais força terá na propriedade intelectual.
Quando o conhecimento é desenvolvido na empresa e as habilidades são
aprendidas internamente por meio do processo Lean Startup, as chances de a
inovação ser replicável diminuem. A exclusividade pode ser mensurada pelas
lições aprendidas e conhecimento desenvolvido internamente na empresa.
2.4 MÉTRICAS ACIONÁVEIS

Apesar do aprendizado envolver a análise qualitativa, Maurya (2018, p.
135) ressalta a necessidade de “métricas acionáveis”, ou seja, aquelas em que é
possível visualizar e mensurar o ciclo de vida do cliente. Maurya (2018, m. 135)
diz que “o oposto de métricas acionáveis são as métricas da vaidade”.
108
Como exemplo de métricas de vaidade, Ries (2012, p. 118) demonstra no

gráfico da IMVU (Gráfico 2) as métricas brutas tradicionais: “o total de usuários
cadastrados e o total de clientes pagantes”. Esses dados documentam o estado
atual da empresa e do produto, porém não informam como a startup chegou lá
ou qual deve ser o próximo passo.
Do ponto de vista desses indicadores a empresa parecia estar muito bem.

Eles são considerados métricas de vaidade, porquê, de acordo com eles, a empresa
está fazendo progresso. O gráfico apresenta a curva ideal de um crescimento
rápido, no entanto, Ries (2012) adverte para a ilusão do crescimento. No caso da
IMVU, todos os meses eles adquiriam mais clientes e a receita era reinvestida
para atrair mais usuários, parecia o motor perfeito para o crescimento, contudo,
ao analisar os dados no gráfico de coorte, mesmo adicionando mais clientes, o
rendimento de cada grupo não melhorava.
Não era possível dizer que a empresa estava no rumo do negócio

sustentável somente através do gráfico tradicional. Ries (2012, p. 119) alerta
também para “o fato de que não era possível afirmar a eficiência da equipe”.
GRÁFICO 2 – MÉTRICAS DE VAIDADE: MÉTRICAS CUMULATIVAS
FONTE: Ries (2012, p. 118)
As métricas de vaidade, como, por exemplo, o número bruto de clientes,

podem ser uma ilusão e, nesses casos, a contabilidade da inovação não irá
funcionar. O ideal é utilizar um tipo de métrica que seja acionável, ou seja, que
julgue corretamente o negócio e os marcos de aprendizagem. “Uma bandeira
vermelha que indica que você pode ter uma métrica de vaidade nas mãos é
quando os números sobem constantemente a cada mês” (MAURYA, 2018, p. 135).
109
Para que as métricas sejam acionáveis, é necessário ter como acessá-las

por meio de relatórios e auditá-las. Esses são os três “As” das métricas, segundo
Ries (2012, p. 133): “Acionável, Acessível e Auditável”.
• Acionável
Um relatório acionável deve demonstrar causa e efeito claros. Caso

contrário, será uma métrica de vaidade. Os relatórios devem indicar as ações
necessárias para reproduzir os resultados, como, por exemplo, indicar como os
clientes estão chegando, por quais canais e os motivos pelos quais chegaram.
É necessário entender o percurso do cliente e suas motivações. As métricas de
vaidade não informam esses dados.
Ries (2012, p. 134) alerta para o fato de que as “métricas de vaidade se

aproveitam de uma fraqueza da mente humana”. É comum a sensação de
felicidade ao ver os números subindo e eles podem subir por diversos fatores
como campanhas de marketing ou novos recursos implementados.
Descobrir o real motivo envolve análise, que, muitas vezes, é negligenciada.

Por outro lado, se os números caem, buscam-se os culpados, intoxicando a
cultura da empresa. Assim, ter métricas acionáveis que demonstrem a causa e
o efeito do comportamento do cliente, faz com que as pessoas aprendam com a
cada avaliação.
• Acessível
Ries (2012, p. 136) comenta que “os relatórios da IMVU ficavam disponíveis
para todos da empresa no próprio site, e era possível o acesso utilizando uma
senha”. Os experimentos passados e correntes eram disponibilizados de forma
resumida em uma página, facilitando o entendimento. Já na Grockit, segundo o
autor, todos os dias o sistema gerava automaticamente um documento que era
enviado por e-mail para os funcionários. Nele constavam dados dos experimentos
e dos testes comparativos com métricas associadas à evolução da empresa.
Para Ries (2012, p. 135), “Métricas também são pessoas”. O autor questiona:
“o que é uma visita a um site?”, esta pergunta pode ter várias respostas e a visita
pode significar várias coisas. No entanto, todos sabem que existe uma pessoa que
está visitando o site. Na análise de coorte é possível afirmar que o relatório trata de
pessoas, seus comportamentos e suas ações. Esses dados oferecem possibilidades
de correções e ajustes nas estratégias. Por isso, devem estar acessíveis e serem
usados por todos aqueles que orientam e tomam decisões nas empresas.
• Auditável
Os dados devem ser confiáveis para todos da empresa, este é o propósito

das auditorias. Se as métricas também são pessoas, então, a auditoria deve ser
feita com as pessoas (os clientes). Conversar com os clientes, segundo Ries (2012,
110
p. 137), “é a única maneira de conseguir verificar se os relatórios contêm dados

verdadeiros. Esta prática pode proporcionar mais conhecimento a respeito dos
clientes e insights de seus comportamentos”.
Outra questão relevante apontada pelo autor é garantir que os mecanismos

de geração de relatórios não sejam complexos, pois falhas técnicas podem resultar
em perda de confiança por parte dos funcionários e isso abala a moral da empresa.
Segundo Ries (2012, p. 138):
Apenas 5% do empreendedorismo é a grande ideia, o modelo de negócio,

a formulação da estratégia no quadro branco e a divisão do espólio. Os outros
95% são o trabalho resoluto, que é medido pela contabilidade para inovação:
decisões de priorização do produto, decidindo que clientes visar ou escutar, e ter
a coragem de sujeitar uma grande visão a testes e feedbacks constantes.
3 PIVOTAR OU PERSEVERAR
Pivotar ou perseverar “é o terceiro marco de aprendizagem da
contabilidade para inovação”, conforme citado por Ries (2012, p. 139), e faz parte
do processo de “descoberta do cliente”, metodologia implementada por Steve
Blank (2014, p. 235). O processo de descoberta do cliente, até a fase rearticular
(pivotar) ou avançar (perseverar), passa pelas etapas:
FIGURA 8 – PROCESSO DA DESCOBERTA DO CLIENTE: REARTICULAR OU AVANÇAR
Para Blank (2014), há três questões críticas a serem avaliadas:
• O produto e o mercado adequado foram encontrados? Há demanda pelo

produto? O produto resolve a demanda do mercado? O produto é capaz de
atender toda a demanda do mercado?
• Quem são os clientes e como alcançá-los? Seus comportamentos foram
compreendidos? É possível torná-los rentáveis?
• Como ganhar dinheiro e fazer a empresa crescer? É possível crescer de modo
previsível?
Pivotar mais rápido: a contabilidade para inovação pode levar a empresa

a pivotar mais rápido. Este é um marco importante que livra os empreendedores
da armadilha da perda financeira, que muitas vezes pode custar o próprio
patrimônio, e investimentos sem retorno. No quadro lean, é preciso responder:
111
FIGURA 9 – QUADRO LEAN: PIVOTAR OU PERSEVERAR?
FONTE: Adaptada de Blank (2014, p. 236)
• O produto e o mercado adequado foram encontrados?
Nesta fase de avaliação, Blank (2014, p. 237) sugere os seguintes

questionamentos:
ᵒ O problema ou necessidade são vitais para uma “grande quantidade

de clientes? Quantifique o que seria um número adequado para
analisar se a resposta é “sim” ou “não”.
ᵒ O produto resolve o problema a um preço que os clientes estão
dispostos a pagar?
ᵒ A quantidade de clientes é relevante para boas oportunidades
de negócios? Coloque em números “quantidade de clientes” e
“oportunidades” de negócios” e analise.
ᵒ A maioria dos clientes classificou a gravidade do problema como
“muito grave” e já tentou resolver por conta própria?
ᵒ Os clientes se mostraram entusiasmados?
ᵒ O MVP gerou compra ou engajamento dos clientes?
ᵒ Aqueles que se entusiasmaram corresponde a um número expressivo
de clientes?
ᵒ O tamanho do mercado foi validado com os clientes e dados setoriais
e tem o tamanho que se esperava? (TAM, SAM, SOM – visto na
primeira unidade)
ᵒ O mercado está crescendo?
ᵒ Surgiram ameaças dos concorrentes?
Quantificar os números pode ser uma das tarefas mais difíceis para as
startups. O que é suficiente para considerar uma grande quantidade de clientes?
Esta tarefa deve ser realizada pelos sócios fundadores e, caso já tenha investidores,
eles também devem analisar os números e concordar se é necessário pivotar ou
perseverar.
• Sabemos quem são os clientes e como alcançá-los?
Caso o produto e o mercado tenham sido encontrados, o próximo passo

é analisar se sabemos como atrair mais clientes. Blank (2014, p. 241) sugere os
seguintes questionamentos:
112
ᵒ Foi realizado um levantamento dos arquétipos dos principais

segmentos de clientes? (arquétipos dos clientes, mapa de empatia,
o dia a dia da vida do cliente, o que gostam, o que leem, quem os
influencia, visto no tópico 2 da primeira unidade)
ᵒ Foi identificado onde os clientes estão e como encontrá-los?
ᵒ Foi identificado algum segmento que responde melhor que outro?
ᵒ Surgiu algum novo segmento nas fases de validação?
ᵒ Algum dos segmentos deve ser descartado?
ᵒ Os clientes reconhecem melhora na sua vida depois de testar o MVP?
ᵒ É possível descrever os canais mostrando como o produto chega até
o cliente?
Meça os custos de atração dos clientes (horas de trabalho dedicadas a esta

tarefa, custos de despesas gerais como website e adwords) e verifique se o custo-
benefício está dentro das expectativas. Avalie o custo para atração da “grande
quantidade de clientes”. É possível saber quanto irá gastar para o crescimento da
empresa?
• É possível ganhar dinheiro e fazer a empesa crescer?
Nesta avaliação devem ser reunidos os dados do modelo de receita: preços,

custos com o marketing, aquisição de clientes etc. Blank (2014, p. 243) sugere
“elaborar uma projeção para quatro trimestres de existência da empresa”. Não
há necessidade de precisão, mas é importante ter um conhecimento a respeito do
crescimento sustentável da empresa. O autor sugere os seguintes levantamentos:
ᵒ relatórios sobre o cliente, indicando o potencial de receitas ao longo do

tempo;
ᵒ estimativas do tamanho do mercado;
ᵒ custos relacionados aos canais de venda e resumos do potencial da receita;
ᵒ plano da precificação;
ᵒ custos da aquisição do cliente;
ᵒ informações sobre o setor, clientes e seus comportamentos;
ᵒ informações sobre os concorrentes e seus produtos, incluindo seus valores.
A análise do crescimento da empresa pode responder à pergunta sobre

pivotar ou perseverar. Considere os resultados a respeito do cliente e o mercado
e projete a receita a cada trimestre. Para análise, estime o que seria um resultado
bom, o melhor cenário e o pior cenário no espaço de pelo menos um ano. Caso
a análise revele que a startup tende a esgotar seus recursos financeiros, então
considere reavaliar o modelo de negócios.
• Pivotar ou perseverar?
Ries (2012, p. 150) afirma que “para pivotar é preciso ter coragem”.
No entanto, avançar sem as rearticulações necessárias pode causar prejuízos
irreversíveis. O autor comenta os motivos que podem causar uma falsa impressão
de sucesso e a decisão por não pivotar: o primeiro deles são as métricas de vaidade,
pois seus resultados podem causar uma ilusão e a crença de que está tudo bem.
113
O segundo é a falta de clareza nas hipóteses e, consequentemente, a dificuldade

de mensuração dos resultados. O terceiro motivo é o medo, porque reconhecer o
fracasso pode gerar estresse e desânimo. O medo pode gerar vieses nos testes e
elevar o risco de ilusões.
Empreender significa ter a habilidade de confrontar o fracasso e adaptar

o percurso, criando novas estratégias quantas vezes forem necessárias. Um pivô é
uma mudança estratégica, estruturada, projetado para testar novas hipóteses em
um novo modelo de negócio. “Um pivô é o cerne do método da startup enxuta. É
o que torna as empresas que adotam esse método resilientes em face dos erros: se
pegarmos um caminho errado, teremos as ferramentas necessárias para perceber
isso e a agilidade para descobrir outro caminho (RIES, 2012, p. 165).
Blank (2014, p. 248) reforça que para avançar para a próxima etapa
(validação pelo cliente e vendas) é necessário ter convicção de que as hipóteses
podem ser mudadas várias vezes e que os modelos de negócio devem ser analisados
e redesenhados sempre que algo não corresponder às validações. Pivote quantas
vezes for necessário até que os resultados sejam favoráveis para o avanço. Caso
tenha chegado à conclusão de que a base está firme, o motor de crescimento está
calibrado e corresponde às expectativas, prepare-se para aceleração.
114
RESUMO DO TÓPICO 2
• A contabilidade da inovação passa por análises quantitativas, porém, também

considera a avaliação do comportamento do cliente, para assim poder prever
se sua solução e suas evoluções estão tendo uma boa aceitação ou não.
• Não basta analisar métricas brutas como número de clientes, essas métricas
são consideradas métricas de vaidade. É necessário analisar os porquês,
como os clientes estão se comportando e quais fatores influenciam no seu
comportamento.
• O MVP fornece a linha de base para entender o estado atual da startup, seus
dados reais e o momento em que empresa se encontra.
• Calibrar o motor significa saber definir a direção ideal para alcançar os melhores
resultados.
• Pivotar ou perseverar é uma estratégia baseada em análise dos resultados.
• A contabilidade para inovação e as métricas acionáveis permitem que os dados

sejam realistas para a tomada de decisão.
115
AUTOATIVIDADE
1 A contabilidade da inovação pressupõe o desenvolvimento de um sistema

de mensuração da satisfação do usuário. Com base nessa afirmação,
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas.
( ) Mensurar o comportamento dos clientes.

( ) Identificar se o problema acontece com uma grande quantidade de
clientes.
( ) Analisar se o MVP gerou compra ou engajamento dos clientes.
( ) Verificar se o mercado está crescendo
a) ( ) V – V – F – V.
b) ( ) V – F – V – F.
c) ( ) F – V – V – F.
d) ( ) V – V – V – V.
2 A contabilidade da inovação possui 3 principais marcos: a validação do

MVP, momento em que se estabelece o estado atual da startup; a calibração
do motor, onde se busca os melhores resultados de vendas; e a estratégia
de pivotar ou não o negócio com base nos resultados. Sobre esses marcos, é
CORRETO afirmar que:
a) ( ) Os MVPs fornecerão dados reais para a linha base do modelo de

crescimento da startup, definindo o ponto de chegada.
b) ( ) A calibração do motor significa aguardar o cliente entrar em contato e
fornecer feedbacks a respeito da solução.
c) ( ) Pivotar é uma estratégia utilizada para mudar o percurso da startup,
quando se verifica que os esforços dedicados à conquista dos clientes
não estão dando resultado.
3 A análise de coorte é realizada para entender o comportamento do cliente e

o desempenho de cada grupo de clientes. Os gráficos das análises de coorte
revelam tendências de comportamento. No entanto, algumas startups
utilizam métricas de vaidade que podem causar atrasos no desenvolvimento
da solução e nas suas vendas. Sobre métricas de vaidade é possível afirmar
que:
a) ( ) As métricas de vaidade são métricas brutas tradicionais como o total

de usuários cadastrados e o total de clientes pagantes. Esses dados
documentam o estado atual da empresa e do produto, porém não
informam como a startup chegou lá ou qual deve ser o próximo passo.
b) ( ) São métricas para medir o real progresso da empresa.
116
c) ( ) As métricas de vaidade são dados importantes para a contabilidade da
inovação, uma vez que é possível verificar o crescimento da empresa.
d) ( ) São métricas que fornecem as motivações dos clientes.
4 As métricas acionáveis, ao contrário das métricas de vaidade, possibilitam

visualizar e mensurar o ciclo de vida do cliente. Para que as métricas sejam
acionáveis, é necessário ter como acessá-las por meio de relatórios e auditá-
las. Explique como este processo pode ser realizado na empresa.
5 Pivotar ou perseverar é o terceiro marco de aprendizagem da contabilidade

da inovação. Essa decisão faz parte da descoberta do cliente em que se
avalia se vale a pena continuar com a estratégia atual ou se será necessário
mudar o produto, mercado, modelo de negócio ou outro pilar da startup
para que esta tenha sucesso. Como identificar se a startup necessita pivotar
ou se pode perseverar com as estratégias?
117
TÓPICO 3 —
UNIDADE 2
GESTÃO ÁGIL
1 INTRODUÇÃO
Lean Startup reúne um modelo de negócio desenhado para atender as
necessidades do cliente, utilizando metodologias ágeis de desenvolvimento,
desde a descoberta do cliente até a entrega do produto final. Neste tópico,
abordaremos os princípios das metodologias ágeis e alguns exemplos utilizados
com frequência pelas startups.
O manifesto ágil: a história da metodologia ágil, segundo Deunizio

(2020, p. 5), inicia com “um manifesto criado por 17 profissionais praticantes
dos métodos ágeis”. O manifesto reúne valores e princípios para a gestão ágil de
projetos, e foi criado entendendo que o software é um meio, não um fim, e que
nenhum cliente deseja comprar um software e sim, uma solução.
• Valores:
o Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas. O maior valor
está nas interações, na comunicação e na colaboração da equipe. Processos
e ferramentas devem ser simplificados.
o Software em funcionamento mais que documentação abrangente. O
software funcionando e entregue ao cliente é o que tem mais valor para a
startup e para a equipe; documentação deve ser complementar.
o Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos. A felicidade e
a satisfação do cliente são mais importantes que a negociação de contratos;
colaboração com o cliente contribui para a construção de uma solução de
sucesso.
o Responder a mudanças mais que seguir um plano. As startups vivem em
situação de extrema incerteza, por isso a construção de uma solução deve
ser adaptável e responder rapidamente às mudanças.
• Os 12 princípios do manifesto ágil:

o A maior prioridade é satisfazer o cliente por meio da entrega contínua e
antecipada de software com valor agregado.
o Mudanças são bem-vindas mesmo que tardiamente no desenvolvimento. Os
processos ágeis aproveitam as mudanças para gerar vantagens competitivas
para o cliente.
o Entregar frequentemente o software funcionando em um período curto de
tempo.
o Desenvolvedores e as pessoas de negócio devem trabalhar em conjunto por
todo o projeto.
118
o Os projetos devem ser construídos por pessoas motivadas. Dê a elas o

ambiente, o suporte e a confiança para que possam fazer o trabalho.
o O método mais eficiente e eficaz de trocar informações entre as equipes de
desenvolvimento é através da conversa presencial.
o A medida primária de progresso é o software funcionando.
o Os processos ágeis promovem o desenvolvimento sustentável. Os
patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem manter um ritmo
constante indefinidamente.
o A atenção contínua à excelência técnica e ao bom design, aumenta a
agilidade.
o Simplicidade é essencial para maximizar a quantidade de trabalho que não
precisa ser feito.
o As melhores arquiteturas, design e requisitos de software emergem de
equipes auto-organizáveis.
o Em intervalos regulares, a equipe se autoavalia e refina seu comportamento.
2 SCRUM
O Scrum, conforme os criadores Ken Schwaber e Jeff Sutherland, é “um
framework leve que ajuda pessoas, times e organizações a gerar valor por meio
de soluções adaptativas para problemas complexos” (DUARTE, 2021, p. 31).
Segundo o autor, o Scrum é uma técnica difícil de dominar, pois exige disciplina.
Seus criadores basearam a metodologia nas suas experiências empíricas e, desde
a década de 1990, vem sendo uma das metodologias mais utilizadas no mundo.
As abordagens envolvem a interação para o aperfeiçoamento do software e para
previsibilidade relacionada aos riscos.
FIGURA 10 – A METODOLOGIA SCRUM
FONTE: <https://bit.ly/3mDkL55>. Acesso em: 10 ago. 2021.
119
TÓPICO 3 — GESTÃO ÁGIL
2.1 PILARES DO SCRUM

Seus pilares, segundo Deunizio (2020) e Duarte (2021), são:
• Transparência: os processos, resultados, dashboards, métricas, metas e todos os

aspectos significativos do projeto devem ficar visíveis para todos os membros
da equipe. Todos devem saber o porquê de cada tarefa, quais são os objetivos
e quais são as suas responsabilidades e atribuições.
• Inspeção: os membros dos times devem inspecionar com frequência os artefatos
e o progresso do desenvolvimento da solução, a fim de detectar variações. A
gestão deve ser feita com base em métricas para que seja possível identificar
melhorias a serem feitas.
• Adaptação: a adaptação é o terceiro pilar que ajusta os processos para que as
melhorias sejam sempre incrementais.
Os pilares se retroalimentam. Após a adaptação, é necessário ter

transparência para apresentar o que foi adaptado. O pilar inspeção irá verificar se
as adaptações de fato estão melhores que antes e assim sucessivamente.
2.2 OS PAPÉIS DO SCRUM

Cada pessoa dentro do Time Scrum exerce um papel específico. Duarte
(2021) descreve cada um deles:
• Scrum Master: é a pessoa que mais conhece a metodologia, e é responsável por

fazer com que o framework seja entendido por todos e aplicado com excelência.
O Scrum Master é considerado um líder servidor, ou seja, um facilitador que
elimina os entraves e os impedimentos para permitir que a equipe alcance seus
objetivos.
• Product Owner: é a pessoa responsável pelo produto. Nas metodologias
tradicionais, seria o gerente de projetos, a pessoa com a visão capaz de definir as
prioridades do projeto e as entregas, mas o Product Owner entende o mercado e
transforma seus insights em requisitos. Por ter essa visão estratégica e controle
das atividades, a comunicação com a equipe de desenvolvimento deve ser
constante e fluída, para que os avanços possam acontecer sem atrasos.
• Time de desenvolvimento: são as pessoas responsáveis por desenvolver a
solução. Este time deve ser autogerenciável e multifuncional, e serão essas
pessoas que irão decidir quando entregar cada parte do projeto, pois são elas
que conhecem as dificuldades de cada atividade no seu detalhe. Assim, o
comprometimento com a entrega é compartilhado entre o time, bem como o
sucesso e o fracasso do projeto.
120
2.3 OS EVENTOS DO SCRUM

O Scrum chama os seus eventos de time-boxes, pois todos tem limite de
duração. Segundo Duarte (2021, p. 34) “um evento pode ser encerrado antes do
tempo programado, porém nunca depois”. É função do Scrum Master garantir
esse comprometimento do time.
• Sprint: são eventos de um mês ou menos e são o cerne do Scrum. Recomenda-se

Sprints de uma semana ou 15 dias, podendo aumentar conforme a maturidade
do time. Durante o período da Sprint, o time desenvolve o que foi definido no
planejamento.
• Sprint Planning: é um time-box de oito horas para definir o que será desenvolvido
na Sprint. É durante essa reunião que o Product Owner comenta as prioridades e
objetivos da Sprint, e é nela que a equipe de desenvolvimento irá decidir o que
conseguem fazer e entregar. A lista das necessidades e o que deve ser feito é
organizado na Sprint Backlog, ou seja, uma lista de coisas que devem ser feitas
durante a Sprint.
• Daily Scrum (Scrum diário): time-box de 15 minutos. Reunião diária para
alinhamento do time de desenvolvimento. Esta reunião deve acontecer todos os
dias preferencialmente no mesmo horário e local para gerar comprometimento,
ritmo e disciplina. Popularmente essa reunião é feita em pé, para evitar
prolongamentos e costuma-se responder três perguntas: o que eu fiz ontem, o
que vou fazer hoje e quais são os problemas que estou enfrentando.
• Sprint Review (Revisão do Sprint): reunião time-box de quatro horas, para
apresentar para as partes interessadas o que foi desenvolvido durante a
Sprint. É nesta reunião que o Product Owner apresenta os resultados, gráficos
e números, e quaisquer informações relevantes para que todos os presentes
tomem conhecimento do que foi realizado. Este é um evento que representa o
pilar Inspeção do Scrum.
• Sprint Retrospective (Retrospectiva do Sprint): time-box de três horas para
debater os pontos positivos e negativos da Sprint. Nesta reunião se avaliam
as lições aprendidas para, a partir delas, melhorar o processo de acordo com o
pilar adaptação.
2.4 OS ARTEFATOS DO SCRUM

O Scrum possui alguns artefatos, os quais são ferramentas para a aplicação
da metodologia. É possível adaptar novas ferramentas para suprir as necessidades
de cada pessoa ou a necessidade do time. No entanto, alguns são tradicionais,
conforme descrito por Duarte (2020).
• Product Backlog: lista organizada por prioridade de todas as necessidades e

funcionalidades do produto, e é da responsabilidade do Product Owner fazer
a gestão desta lista a todo momento. O Product Backlog não deve ser o foco
do time de desenvolvimento para não haver dispersão. Todas as mudanças
acarretadas por variáveis como mercado, clientes, concorrência e novo modelo
de negócios, devem ser realizadas pelo Product Owner.
121
• Sprint Backlog: lista organizada e priorizada de tudo que será desenvolvido

durante a Sprint atual; é uma lista reduzida e retirada do Product Backlog
original. O Sprint Backlog é montado pelo time de desenvolvimento, com base
nas prioridades do Product Owner, e é de responsabilidade do time entregar
todos os itens da lista até o final da Sprint. É da responsabilidade do Scrum
Master eliminar todas as barreiras para o desenvolvimento.
• Incremento: o incremento é o resultado do que foi desenvolvido na Sprint. É
um pacote dos itens finalizados que foram elencados no Sprint Backlog. Este
incremento deve ser possível de ser entregue e utilizado pelo cliente. No evento
Sprint Review, o incremento é o elemento central, que todos querem ver.
3 KANBAN
O Kanban, segundo Deunizio (2021, p. 13, grifo nosso), “é um framework
utilizado para organizar um fluxo de trabalho”. De acordo com Duarte (2020, p.
88), “o Kanban é uma palavra japonesa que significa ‘cartão’ ou ‘sinalização’, usado
originalmente pela área industrial, para o controle de transporte e produção de
mercadorias”. O Kanban é literalmente utilizar cartões para sinalizar o progresso
do projeto.
A metodologia ajuda a melhorar os processos existentes e controlar o

progresso das tarefas de forma visual; tradicionalmente é feito na parede, com
post-its de cores diferentes e com diversas colunas. Atualmente, várias ferramentas
virtuais podem ser utilizadas permitindo também o compartilhamento com vários
usuários. Os princípios do Kanban, conforme descritos por Deunizio (2021, p. 13,
grifo nosso), são:
• Começar agora: entender os processos atuais e como são praticados

na organização.
• Respeitar o processo atual: valorizar os processos, os papéis, e as
responsabilidades de todos no time.
• Concordar com melhorias contínuas: buscar as melhorias
permanentemente e incentivar mudanças incrementais e evolutivas.
• Incentivar atos de lideranças: independente do cargo que ocupa,
no Kanban as pessoas podem sugerir ideias e implementar mudanças
para a melhoria contínua.
3.1 COMO FUNCIONA

O Kanban é um painel de tarefas, dividido em colunas que podem variar
conforme o projeto ou necessidades da empresa. Normalmente, a estrutura do
Kanban é dividida nas colunas: idea, to do, doing, done (ideia, a fazer, fazendo e
feito).
122
FIGURA 11 – AS COLUNAS DO KANBAN
FONTE: Deunizio (2021, p. 14)
Os cartões são únicos e não podem se repetir. Cada cartão fica em uma
coluna por vez, geralmente com avanços da esquerda para a direita; cartões que
permanecem muito tempo em uma coluna devem ser investigados e cartões
novos devem passar por uma análise de prioridades para que não haja atraso nas
entregas; as colunas podem variar de empresa para empresa e, neste exemplo,
apresentam-se as colunas mais usuais:
• Idea: a coluna “ideia” pode funcionar de forma semelhante ao Backlog do

Scrum, com tarefas que surgem ao longo do caminho e que podem servir de
insumos para a próxima Sprint.
• To do: na coluna to do (a fazer) são listadas as tarefas que não foram iniciadas e
que devem ser feitas.
• Doing: na coluna doing (fazendo) são listadas as tarefas que estão em andamento,
as que já foram iniciadas. Devem ser listadas também, as pessoas responsáveis
por cada tarefa e a data de entrega.
• Done: a coluna done (feito) indica as tarefas concluídas. Elas só devem ser
removidas após o final dos alinhamentos entre a equipe, quando todos tomam
conhecimento do que foi realizado.
3.2 BOAS PRÁTICAS

Segundo (Deunizio, 2021, p. 14), “o Kanban é muito utilizado por gestores
de projetos para gerenciar o fluxo de trabalho, e também pode ser usada por
qualquer um que queira gerenciar seu próprio fluxo de trabalho”. Quando se
está em equipe, os benefícios são muitos, como a gestão visual, a simplicidade na
exposição e nos acessos às informações, a priorização das tarefas e facilidade no
fluxo de trabalho, além do incentivo à comunicação. As boas práticas, para que
tudo isso aconteça, são listadas a seguir:
• Deixar o fluxo de trabalho visível: o Kanban deve ser disposto em um

ambiente onde todos possam ter acesso às informações e possam mudar
os post-its de posição. Em um ambiente virtual, todos devem ter acesso aos
compartilhamentos. A transparência faz com que o time trabalhe priorizando a
colaboração e o todo.
123
• Limitar a quantidade de trabalho em andamento: WIP (Work In Progress,

em inglês), estabelece um limite de quantidade de trabalho em andamento,
resultando em um ritmo de desenvolvimento adequado e realista para a
equipe.
• Gerenciar o fluxo: deve-se focar em gerenciar o fluxo de trabalho e não as
pessoas. O foco deve ser em como obter os resultados mais rapidamente,
observando como os processos estão sendo trabalhados.
• Tornar as políticas dos processos explícitas: para melhorar é preciso conhecer
e entender o que está sendo feito. Portanto, o processo deve ser definido,
publicado e socializado.
• Feedback constantes: a equipe deve ser estimulada a contribuir com feedbacks
para melhoria dos processos.
• Incentivar a colaboração: compartilhar o fluxo de trabalho, os processos
e os riscos envolvidos para que todos possam colaborar nas entregas e nas
melhorias contínuas.
4 EXTREME PROGRAMMING (XP)

Extreme Programming, mais conhecida como XP, é uma metodologia ágil
nascida das práticas das engenharias para o desenvolvimento de software. Esta é
uma metodologia que atende atividades técnicas como codificação, arquiteturas,
design e testes dos softwares. Seus valores são semelhantes aos valores das
metodologias ágeis, somando alguns detalhes, conforme descrito por Deunizio
(2021, p. 40, grifo nosso):
• Comunicação: a comunicação é incentivada como a prática de um

time esportivo. É necessário transferir conhecimento de um membro
para o outro para o sucesso da equipe.
• Simplicidade: o objetivo é eliminar o desperdício, trabalhando
de forma simples e funcional. A pergunta realizada para equipe é:
“Qual é a forma mais simples que irá funcionar?”. Somente as coisas
absolutamente necessárias são desenvolvidas, facilitando com isso o
suporte e a manutenção.
• Feedbacks: melhorias e revisão de práticas são incentivadas, através
dos feedbacks constantes de seus esforços. O feedback também apoia
um design simples; a equipe constrói algo, reúne feedback de seu
design e implementação e, em seguida, ajusta seu produto.
• Respeito: somente com respeito é possível trabalhar bem os
feedbacks. A colaboração e a comunicação são realizadas com base no
respeito para assim serem efetivas.
• Coragem: a coragem é um elemento importante e, no contexto
XP, significa agir de forma eficaz apesar do medo. Esta definição
mostra uma preferência pela ação baseada em princípios, para que
os resultados não prejudiquem a equipe. É necessário ter coragem
para levantar questões organizacionais que reduzem a eficácia de
sua equipe, e também é preciso coragem para parar de fazer algo que
não funciona e tentar outra coisa. Além disso, é preciso coragem para
aceitar e agir de acordo com o feedback, mesmo quando for negativo.
124
4.1 PRÁTICAS XP
As práticas XP englobam um conjunto de regras que são executadas
dentro de quatro atividades estruturais: planejamento, projeto, desenvolvimento
e teste, conforme descrito por Gomez, Duarte e Guevara (2012):
• Planejamento: esta atividade começa ouvindo os clientes para entender o

contexto do negócio e definir as principais características e funcionalidades a
serem desenvolvidas. Nesta etapa, se constroem as “histórias dos usuários”, as
quais são transformadas em requisitos para o desenvolvimento do software. A
equipe de desenvolvimento divide as histórias em tarefas, estima o esforço, os
recursos necessários para sua implementação, o plano de entrega, as iterações,
o rodízio de pares e as reuniões diárias.
• Projeto: neste estágio as histórias dos usuários são avaliadas pela equipe do
projeto e divididas em tarefas. O objetivo é entregar realmente o que o cliente
está pedindo. Cada tarefa representa uma característica diferente do sistema e
um teste de unidade pode ser projetado para verificar cada uma.
• Desenvolvimento: a programação é realizada por pares, ou seja, sempre com
duas pessoas. Nesta fase, espera-se a contribuição do cliente para feedbacks
que possam eliminar quaisquer dúvidas que surjam durante a jornada de
trabalho.
• Testes: cada tarefa identificada nas histórias de usuário representa uma
característica diferente do sistema e um teste de unidade é realizado pela equipe
de programadores para cada uma delas. A validação é feita durante todo o
processo de desenvolvimento, quando a equipe de programação implementa
o software já imaginando como serão os testes.
Deunizio (2021, p. 43, grifo nosso) inclui também como práticas:
• Entregas frequentes ao cliente: são geradas pequenas versões e

todas são publicadas.
• Metáfora: as equipes de XP desenvolvem uma visão comum de
como o programa funciona, a qual nomeiam de metáfora.
• Time coeso: a equipe é formada por desenvolvedores e também
clientes.
• Ritmo sustentável: trabalhar com sustentabilidade, sem fazer horas
a mais, respeitando um ritmo de trabalho consistente.
• Refatoração: simplificação do código fonte, sem perder
funcionalidades.
• Integração contínua: integrações diárias de funcionalidades.
• Codificação padrão: desenvolvimento do código dentro de uma
padronização.
• Prioridade coletiva: todos têm acesso ao código e podem melhorá-lo
a qualquer momento. A responsabilidade é coletiva.
A Figura 12 demonstra os níveis de relacionamento das práticas do XP.

No nível mais externo, estão as práticas organizacionais; no nível intermediário
estão as práticas do time; e, no nível mais interno, estão as práticas dos pares.
Assim, a metodologia é centrada na qualidade da solução e na agilidade.
125
FIGURA 12 – AS PRÁTICAS XP
FONTE: Deunizio (2021, p. 40)
5 OBJECTIVES AND KEY RESULTS (OKR)

OKR significa Objetivos e Resultados Chave. Segundo Daher (2020, p. 12),
“OKR é um modelo ágil de gestão de métricas que atua como uma ferramenta
de direcionamento para estratégia da organização”. OKR é um conjunto de um
Objetivo com n Resultados Chave.
FIGURA 13 – O MÉTODO OKR
FONTE: Adaptada de <https://bit.ly/3amtLFS>. Acesso em: 10 ago. 2021.
O Objetivo deve responder “onde queremos chegar?”. Ele orienta os

esforços e deve ser aspiracional, para promover o engajamento, e qualitativo.
Os Resultados Chave são as conquistas que medirão o progresso em direção ao
objetivo. Os resultados devem comprovar que o objetivo foi alcançado e, por isso,
devem ser quantitativos, mensuráveis, auditáveis, com prazos definidos e com
responsáveis dedicados à sua execução.
126
Um bom OKR, segundo Mello (2016, p. 91) “deve garantir que alcançando
os Resultados Chave, se alcança também o Objetivo”. Caso todos os resultados
tenham sido alcançados e não foram suficientes para se chegar ao objetivo, então
as métricas foram mal dimensionadas. O autor sugere utilizar uma simples frase
para ajudar a estruturar o OKR:
“Nós queremos (OBJETIVO), e saberemos que teremos sucesso se

(RESULTADOS CHAVE)”
Segundo Daher (2020, p. 12), “o investidor responsável por implementar

a metodologia no Google foi John Doerr”. Na época o Google estava apenas com
40 funcionários. Depois, a metodologia se expandiu para o Facebook, Amazon,
Netflix, DropBox, Spotify, Adobe, dentre outras. Para John Doerr, os benefícios
que ele classifica como superpoderes são:
• Foco e compromisso: ao eleger rigorosamente quatro ou cinco OKRs, a equipe

deve se comprometer na sua execução. Outras metas que porventura surgirem
não deverão se tornar prioridade. A liderança deve dizer “não” para as opções
que aparecerem e manter o foco no que realmente importa.
• Alinhamento: os OKRs devem ser transparentes, permitindo que indivíduos e
equipes vinculem suas metas aos objetivos da organização. Uma vantagem é a
interdependência dos setores, compreendendo que todos estão no mesmo time.
O alinhamento mantém os funcionários conectados vertical e horizontalmente.
• Rastrear responsabilidade: todos sabem quais são as prioridades do momento
e, com o alinhamento e com o compromisso, fica claro as responsabilidades de
cada um.
• Motor de crescimento: os funcionários são motivados a executar objetivos
inspiracionais, isso faz com que as pessoas se destaquem e produzam mais do
que consideravam ser possível. Assim, os objetivos e os resultados esperados
dos OKRs podem ser considerados motores para a criatividade, oferecendo aos
funcionários uma motivação para testar seus próprios limites, uma vez que as
metas são ambiciosas. Empresas com cultura onde os funcionários têm mais
liberdade para erros e acertos, são mais propensas a crescerem de forma mais
ágil e criativa.
5.1 EXEMPLOS DE OKR

O OKR pode e deve ser adaptado à realidade e à cultura de cada empresa.
Vimos que as startups estão sujeitas a mudanças todos os dias, e, por isso, os
indicadores devem acompanhar essa jornada. Por exemplo, na fase da ideação,
quando se busca conhecer o cliente e sua dor, os indicadores podem refletir os
avanços nesse processo; quando o problema já está validado e a startup avançou
para etapa do desenvolvimento do MVP, os indicadores podem trazer os
resultados relativos ao seu sucesso e validação. Assim, para cada fase da startup,
é possível planejar os objetivos e seus resultados chave.
127
• Exemplo 1: descoberta do cliente.

• Objetivo: descobrir quem é o nosso cliente.
• Resultados chave:
ᵒ KR1: definir o problema do cliente.
ᵒ KR2: definir o tipo de cliente.
ᵒ KR4: desenvolver uma hipótese sobre os clientes, apresentando quem são e
quais são os seus problemas.
• Exemplo 2: precificação.
• Objetivo: validar o modelo de negócios e verificar se faz sentido financeiramente.
ᵒ KR1: definir a hipótese de tamanho de mercado.
ᵒ KR2: definir o modelo de receitas.
ᵒ KR3: elaborar as táticas de precificação.
• Exemplo 3: teste do problema.

• Objetivo: validar o problema e a sua importância.
ᵒ KR1: desenvolver a apresentação do problema.
ᵒ KR2: conseguir “x” entrevistas.
ᵒ KR3: estruturar o roteiro das entrevistas.
ᵒ KR4: criar um relatório para registro dos dados.
• Exemplo 4: MVP.
• Objetivo: validar o MVP.
ᵒ KR1: conseguir “x” clientes para testar o MVP.
ᵒ KR2: lançar o MVP.
ᵒ KR3: criar as métricas acionáveis.
5.2 CICLO DO OKR – O CORAÇÃO DA METODOLOGIA

De acordo com Daher (2020, p. 49), “os ciclos do OKR são definidos de
acordo com a necessidade da avaliação dos Objetivos e KRs”. A cadência pode
ser mensal, trimestral ou anual, não há uma amarração neste sentido. Um dos
desafios é adaptar essas cadências com o momento e com a realidade da empresa.
O modo de um ciclo curto, que está dentro do ciclo anual, pode variar
devido a vários fatores, como o momento da startup ou da estratégia. “Empresas
que já estão um pouco mais estabelecidas podem realizar por trimestre ou
semestre, startups em fases iniciais podem executar o ciclo mensalmente”, afirma
Mello (2016, p. 523). Segundo o autor, os ciclos possuem três fases: planejamento,
monitoramento e aprendizado e evolução.
128
• No planejamento são definidos os OKRs da empresa: o primeiro passo é

definir os OKRs da empresa; o segundo passo é definir os OKRs dos times e
das pessoas individualmente, alinhados com os OKRs da empresa; o terceiro
passo é planejar como os times irão alcançar os OKRs.
• Na fase de monitoramento: o objetivo é acompanhar as métricas de cada
resultado chave e as ações planejadas. O monitoramento é feito nas “reuniões
de resultados”. As agendas são bem simples e podem ser realizadas
semanalmente, ou a critério dos gestores – os responsáveis informam quais
OKRs estão sendo trabalhados, quais não estão, porque não estão e qual será
a estratégia para priorizá-los. Se o plano está sendo executado e os resultados
estão se aproximando do objetivo, então este é um bom cenário para o OKR.
• Quando o ciclo se encerra, os resultados devem ser analisados: os aprendizados
devem ser registrados como lições aprendidas para a melhoria do próximo
ciclo.
5.3 PREMISSAS DO OKR

Daher (2020, p. 56) ressalta que “o primeiro requisito para que a
implantação do OKR seja bem-sucedida é a avaliação do ambiente”. Uma cultura
inovadora, certamente irá se beneficiar com a ferramenta. Por outro lado, culturas
mais tradicionais terão dificuldades de adaptação, pois esta metodologia requer
dinamicidade. Torná-la engessada representa um risco para a organização. O
OKR deve proporcionar crescimento e tirar os funcionários da zona de conforto.
O limite é criar algo desafiador que gere tensão, mas não estresse.
Considera-se um resultado bom quando este atingiu 70% ou mais dos

resultados chave. A partir deste marco, é possível considerar que o OKR foi um
sucesso. Entre 50 e 69%, houve algum progresso, mas não pode ser considerado
um sucesso e é preciso avaliar. Abaixo dos 50% não houve progresso.
A metodologia, no entanto, oferece um aprendizado independentemente

dos resultados obtidos e, com ele, é possível calibrar as metas para o próximo
ciclo. No início é comum que os limites não tenham sido bem dimensionados
por falta de maturidade no uso da ferramenta. Com os próximos ciclos os times
aprendem a definir melhor os resultados.
129
A IDEIA “GENIAL” QUE NÃO VALE NADA: MOVILE, IFOOD
Daniel Bergamasco
Em um banquete comemorativo à descoberta da América, Cristóvão

Colombo ouviu o questionamento: na sua avaliação, caso nunca chegasse ao
continente, outro navegador teria sido capaz de fazê-lo? Colombo respondeu
desafiando os presentes. Pediu que tentassem apoiar um ovo de galinha em pé
sobre a mesa. Ninguém conseguiu. O descobridor então bateu um ovo de leve na
mesa, de modo a achatar sua base e conseguir que parasse de pé. Os presentes
torceram o nariz: qualquer um poderia ter encontrado essa solução, que nada
tinha de impossível. Sim, respondeu Colombo, mas era preciso que alguém o
fizesse primeiro.
Há outras versões para a mesma história, mas foi dessa forma que virou
lenda e atravessou séculos, ilustrando bem a fixação comum entre aspirantes a
empreender. Qual o ovo de Colombo do momento, a ideia brilhante que ninguém
pensou ainda e vai revolucionar o mercado? A pergunta comum de quem acredita
ter uma boa sacada é: “Quanto vale a minha ideia?”.
Boa parte dos criadores de unicórnios já foi abordada no LinkedIn por

dezenas ou centenas de empreendedores iniciantes. O discurso não varia muito:
querem mostrar seus projetos, obter uma opinião qualificada, mas antes pedem
que assinem um NDA. (Non Disclosure Agreement, ou acordo de não divulgação),
de modo que seu lampejo de genialidade não seja copiado. A resposta que ouvem,
claro, costuma ser nenhuma.
Na Endeavor, a cobiçada fundação de apoio a negócios em fase de ganho

de escala (as já citadas scale-ups), o diretor de apoio a empreendedores Igor Piquet
diz aos mais ansiosos: “Nós temos um algoritmo para medir o valor da sua ideia”.
O interlocutor se anima ao ouvir essa frase, antes de levar o balde de água fria: “É
simples: a ideia não vale nada”.
O que realmente tem valor, explica Igor, é a execução dessa ideia, a ser
traduzida em diversos itens: o empenho em descobrir a tal “dor” do cliente, a
contratação do time certo, a disposição de testar cada novo recurso e de recuar, e
características pessoais, como obsessão e ter casca grossa para aguentar os trancos.
Sem tudo isso, o QuintoAndar não teria chegado nem ao subsolo — o negócio, um
dos mais originais do ecossistema brasileiro, surgiu da busca de uma dificuldade
a ser superada, e não com uma maçã caindo na cabeça dos fundadores.
130
O ERRO COMO VANTAGEM
Um dos unicórnios mais festejados por profissionais de tecnologia, a

Movile (holding que reúne plataformas digitais) já foi estudada por pesquisadores
de universidades, como Harvard e Stanford, que escreveram cases sobre a
companhia. Para o grande público, porém, é um nome pouco sonoro, bem menos
conhecido que o das empresas que estão sob seu guarda-chuva. A maior delas
é o iFood, por si só um unicórnio, e há também a Sympla (venda de ingressos
on-line), a Zoop (soluções de pagamento), o Playkids (aplicativo de desenhos e
joguinhos educativos para crianças), entre outras. São negócios que foram criados
ali dentro ou adquiridos ao longo da trajetória da Movile, que resulta da fusão de
companhias menores, algumas fundadas duas décadas atrás. Essa diversidade de
plataformas reflete a aptidão da companhia para lidar com tentativa e erro.
Flávio Stecca, no grupo desde 2004, costuma dizer que uma empresa
deve saber lidar com seus jet skis e com seus transatlânticos. Os primeiros são
os projetos pequenos e novos, que, como as motos aquáticas, são mais ágeis e,
quando tombam, se levantam com facilidade. É possível, portanto, aproveitar
esse dinamismo para ser rápido e arriscar. Já os naviozões são os produtos
consolidados, com grande mercado, faturamento alto e operações complexas,
que precisam ser manejados com cautela extra, sob risco de afundar a operação.
Saber diferenciar as duas coisas é o equilíbrio entre ser ao mesmo tempo

ousado e consequente, dizem. Esse conceito foi incorporado depois de caldos,
afogamentos e mortes na praia. Em 2012, Eduardo Lins Henrique, cofundador
da Movile, se instalou no vale do Silício para se conectar com as tendências do
maior polo de inovação do mundo (título hoje disputado com a China). Tinha
uma equipe de cinco pessoas e um orçamento modesto. Foi o ano da compra do
Instagram pelo Facebook, e o time decidiu seguir a onda e criar o Photo Fun, que
personalizava imagens de celular com molduras e legendas divertidas. Fracasso
total. “Ninguém baixava a porcaria do Photo Fun”, relata.
Eduardo foi apresentado a uma agência de marketing que prometeu 20

mil downloads, ao custo de 20 mil dólares. “Você fica em número um da App
Store em sua categoria por um dia, todo mundo vai ver o aplicativo lá e ele
permanecerá sempre no ranking”, prometeu o atendente. A primeira parte deu
certo: o programa liderou o ranking da loja on-line da Apple. No dia seguinte,
porém, despencou para nunca mais retornar. A agência se valia de uma gambiarra:
distribuir moedas dentro de um joguinho para quem baixasse o app do anúncio.
Como só queriam saber de jogar, os usuários logo deletavam o ícone da tela do
telefone. Lição aprendida: não adianta injetar anabolizante em algo não validado
por quem importa, os clientes.
O outro tombo veio com o Zeewe TV, um app que a Movile julgava
revolucionário: permitia compartilhar vídeos do YouTube com amigos dentro
do Facebook, aproveitando-se de um dispositivo que a rede social de Mark
131
Zuckerberg havia disponibilizado. “Demoramos cinco meses para implementar,

entramos com patente, gastamos 100 mil dólares. Poucos dias depois do
lançamento, o Facebook cortou esse recurso porque tinha aplicativos fazendo
muito spam.” Lição nova: era preciso ganhar velocidade, pois as coisas mudam
o tempo todo nesse meio. “Pensamos: Não é nessa velocidade que a gente vai
reinventar a empresa. Temos de andar mais rápido”, lembra Eduardo. Andreas
Blazoudakis, então sócio da Movile, teve a ideia de usar de duas formas a estrutura
criada nesse aplicativo de vídeos. De um lado, conseguiram vender para a Claro
o produto Claro Minha TV, uma espécie de Netflix, na qual assinantes podem
assistir a conteúdos licenciados. Em outra frente, pegariam a “casca do Zeewe
TV” e lançariam aplicativos segmentados de canais audiovisuais, providenciando
apenas o mínimo de desenvolvimento para cada um deles. É o conceito dos MVP
(minimum viable products, ou produtos minimamente viáveis), feitos para testar a
aceitação dos clientes e só depois disso aperfeiçoados.
A Movile tentou de tudo: apps especializados em vídeos de canções

gospel, música sertaneja, funk, forró, stand-up comedy etc. Na estratégia de atirar
para todo lado, investia-se quase nada de dinheiro, pois a maioria dos vídeos era
puxada do YouTube nessa fase de sondar o terreno. Em 48 horas nas mãos da
equipe de tecnologia, nasceu o Canal Desenho. Era um aplicativo “tosquíssimo”,
na palavra dos criadores, com dez desenhos animados – como Galinha Pintadinha,
cujo direito possuíam por outro serviço prestado para uma empresa de telefonia
– e um botão para assinar. Na hora de estabelecer o preço, cada um sugeriu um
valor, e Andreas chutou alto: 9,99 dólares. Os colegas acharam caro demais.
“Você comeu bosta?”, perguntou Eduardo. Ele insistiu que não custava tentar.
Tentaram. E deu muito certo. Pais desesperados para entreter os filhos estavam
dispostos a abrir a carteira. O espírito da coisa, afinal, era testar, testar e testar
mais um pouco. O cliente deixa de apenas ter razão, ele vira o centro de tudo e,
por meio de suas escolhas, “toma” as decisões pela empresa.
A plataforma infantil mal-acabada decolou em número de downloads,

recebeu muitas avaliações cinco estrelas na App Store e, da sucata do Zeewe TV,
após 29 tentativas de lançar um sucesso, nascia um produto promissor. Agora sim
era tempo de caprichar: usaram toda a verba concedida pelo então CEO Fabricio
Bloisi (3 mil dólares) para contratar o diretor de arte Alex Leão, que participou
da criação da Galinha, e relançaram a ideia do Canal Desenho com um nome
de sonoridade internacional: Playkids. Aos poucos, o programa aprimorou o
conteúdo e ganhou uma curadoria educativa. No início de 2020, o app já estava
disponível em sete idiomas, era baixado em 180 países e impactava 5 milhões
de famílias a cada mês. Todos os outros jogados no lixo foram um aprendizado
barato, que consumiu quantidade tolerável de tempo ou de dinheiro.
“Experiências assim acontecem toda hora, ainda hoje na Movile”, diz

Fabricio. “O único jeito de fazer é testando alguma coisa nova, colocando na
prática, vendo os números, checando como a tecnologia reage, qual o nível de
interesse gerado. A resposta em nove das dez vezes é ‘isso não funciona’. Você
132
precisa de gente inteligente, empreendedora e analítica que vai ajustar a rota e

fazer de novo. Se cada aposta demorar seis meses, como acontece em empresas
grandes, com verbas de milhões, a chance de perder o dinheiro é enorme e você
ficará meio burocrático.”
Essa conduta vale para as empresas pequenas ou gigantes. O transatlântico

pode ter, dentro dele, seus jet skis, projetos menores que trazem novas
oportunidades. É comum fazerem uma promoção ou apresentarem algo novo
apenas para um bairro ou grupo de clientes. Isso acontece muito no iFood, do
qual Fabricio também se tornou CEO. O delivery de compras de supermercado
na mesma plataforma dos restaurantes, lançado em julho de 2019, teve um piloto
seis meses antes, com três mercados em um único bairro. Só quando o recurso se
mostrou vencedor decidiram que ele ganharia escala.
OBSESSÃO DESAPEGADA
O paulistano Eduardo Gouveia não criou nenhum unicórnio, mas é um

exemplo de empreendedor criativo que ilustra bem o desapego pragmático das
próprias ideias.
Depois de trabalhar dois anos no setor de compras da Ambev, o garoto

formado em administração de empresas pelo Insper resolveu investir em negócios
digitais e lançou meia dúzia de tentativas. Entre elas, em parceria com uma prima
estilista, está a loja on-line especializada em um produto bastante original, que
até patenteou: as cuelcinhas. Em sua curta passagem pela Terra, cuelcinhas
foram calcinhas adaptadas à anatomia masculina, de forma a acomodar todo
o volume genital. Seria uma peça com apelo para homens gays, supunham
os empreendedores, sob incentivo de um amigo entusiasta do projeto. Como
ninguém pensou nisso antes?
Das máquinas de costura adquiridas para a empreitada saíram modelos

com lacinhos, renda, estampas de oncinha e o que mais se pode esperar de uma
invenção assim, em diversos tamanhos. Modelos, que tinham um cachê mais
barato por seu rosto não aparecer na propaganda, foram fotografados com as
peças. Oito meses depois, com 100 mil reais gastos e pouquíssimos pedidos,
Eduardo encerrou o malfadado site. Uma tentativa diferente mirava um público
mais amplo, no segundo maior país cristão do mundo: o Canto da Fé, e-commerce
para artigos religiosos, como velas e imagens de santos. A empreitada teve ótimo
engajamento nas redes sociais, nas quais as mensagens de fé conquistaram muitas
curtidas e compartilhamentos. Nas vendas, porém, o site permanecia no breu.
O que deu certo para Eduardo, enfim, foi uma plataforma taxada como
sinistra por alguns conhecidos, chamada Coroas para Velório. O conceito surgiu
depois que ele achou complicada a compra do arranjo fúnebre no velório de seu
avô. Pôs a mão na massa trabalhando no próprio quarto e negociou o cadastro de
floriculturas de todo o Brasil no site de vendas. “Enquanto a ideia da cuelcinha era
133
recebida com entusiasmo quando explicávamos, a das coroas de flores provocava

outra reação. Achavam loucura, improvável alguém querer comprar coroa de
flores pela internet.”
Eduardo não imaginava que o grande potencial do negócio não seriam

parentes e amigos enlutados, mas os clientes corporativos. Agora que o ovo está
parando em pé na mesa, parece óbvio: o e-commerce resolve um problemão nos
setores de compras de companhias robustas. Elas não precisam mais se acertar
com uma floricultura de todo canto do Brasil a cada morte de funcionário, parceiro
ou familiar próximo de sua rede de relacionamentos. Ao ser cadastrado como
fornecedor em instituições cheias de funcionários, Eduardo consegue um trunfo
que não obteria com consumidores comuns: a recorrência da compra.
Em 2019, o faturamento foi de 19,2 milhões de reais, incluindo aí o site

Laços Corporativos, com produtos mais agradáveis (como presentes para bebês
recém-nascidos ou para o Dia da Secretária) destinados ao mesmo público
empresarial. No ano seguinte, a quarentena imposta pela covid-19 chegou a
aumentar a demanda em cinquenta por cento — impedidos de comparecer a
velórios, muitos amigos e colegas optavam pelo envio da coroa para representá-
los. Na mesma época, a plataforma mudou de nome para Laços para Sempre,
a fim de criar uma marca um pouco mais sutil e menos genérica diante da
disseminação de concorrentes.
O caminho adotado por ele repete algo valorizado entre os unicórnios:

uma obsessão desapegada. “Obsessão” para trabalhar incansavelmente no intuito
de fazer algo dar certo. “Desapegada” para deixar de lamber a cria quando o
mercado provou por A mais B que não é o que o público deseja. Ainda longe
de ser bilionário, Eduardo construiu um negócio inovador e rentável, graças à
disposição de colocar várias iniciativas em campo em vez de morrer abraçado a
uma ideia fixa.
FONTE: BERGAMASCO, D. Da ideia ao bilhão. São Paulo: Portfolio-Penguin. 2020. E-book.
134
RESUMO DO TÓPICO 3
• As metodologias ágeis prezam pelos indivíduos e interações mais que processos

e ferramentas. O valor está na colaboração, na transparência e na comunicação
entre as pessoas da equipe.
• A participação do cliente contribui para uma solução de sucesso, sendo peça

fundamental em todas as fases da startup e do desenvolvimento da solução.
• As metodologias ágeis contribuem para mudanças rápidas. A construção de

uma solução deve ser adaptável e responder rapidamente às mudanças.
• Existem várias metodologias para o acompanhamento do desenvolvimento

da solução e da gestão. Essas metodologias não são engessadas e é possível
inclusive mesclá-las para atender da melhor forma a startup.

135
AUTOATIVIDADE
1 Criado por 17 profissionais praticantes dos métodos ágeis, o manifesto

ágil reúne valores como: indivíduos e interações mais que processos
e ferramentas; software em funcionamento mais que documentação
abrangente; colaboração com o cliente mais que negociação de contratos; e
responder a mudanças mais que seguir um plano. De acordo com o exposto,
quais foram as motivações para a criação desse manifesto?
2 As metodologias nasceram em função das boas práticas para o

desenvolvimento de software, mas, quando o produto é um hardware, elas
também se aplicam? Por quê?
3 Faça uma pesquisa sobre aplicativos e sistemas que possam ser usados
digitalmente para a gestão ágil. Analise a forma como é proposta a
colaboração da equipe e como ela é feita e responda quais são as perdas e
ganhos quando comparado aos modelos presenciais?
4 As metodologias ágeis prezam pelos indivíduos e interações mais que

processos e ferramentas. O valor está na colaboração, na transparência
e na comunicação entre as pessoas da equipe. De acordo com o exposto,
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas.
( ) O SCRUM exige disciplina, pois suas abordagens envolvem a

interação para o aperfeiçoamento do software e para previsibilidade
relacionada aos riscos.
( ) O Kanban é um framework utilizado para organizar um fluxo de trabalho.
( ) Extreme Programming, mais conhecida como XP, é uma metodolo-
gia ágil nascida das práticas das engenharias para o desenvolvimento de
software.
( ) OKR é um conjunto de n Objetivos com um Resultado Chave.
a) ( ) V – V – V – F.
b) ( ) V – F – V – F.
c) ( ) F – V – V – F.
d) ( ) V – V – F – V.
5 O “Sprint” é uma prática vinda da metodologia SCRUM e que pode ser

facilmente adotada em outras metodologias também. Sobre o Sprint, é
CORRETO afirmar que:
a) ( ) São eventos de um mês ou menos e são o cerne do Scrum. Recomenda-

se Sprints de uma semana ou 15 dias, podendo aumentar conforme a
maturidade do time. Durante o período de Sprint, o time desenvolve o
que foi definido no planejamento.
136
b) ( ) São reuniões diárias para alinhamento do time de desenvolvimento.
Essas reuniões devem acontecer todos os dias, preferencialmente no
mesmo horário e local, para gerar comprometimento, ritmo e disciplina.
Popularmente, essa reunião é feita em pé, para evitar prolongamentos
e costuma-se responder três perguntas: o que eu fiz ontem, o que vou
fazer hoje e quais são os problemas que estou enfrentando.
c) ( ) É um time-box de oito horas para definir o que será desenvolvido
na semana. É durante essa reunião que o Product Owner comenta as
prioridades e objetivos, e é nela que a equipe de desenvolvimento irá
decidir o que consegue fazer e entregar. A lista das necessidades e o
que deve ser feito é organizado na semana.
d) ( ) Trata-se de um time-box de três horas para debater os pontos positivos
e negativos do planejamento. Nessa reunião, se avaliam as lições
aprendidas para, a partir delas, melhorar o processo de acordo com o
pilar adaptação.
137
REFERÊNCIAS
BERGAMASCO, D. Da ideia ao bilhão. São Paulo: Portfolio-Penguin. 2020.
E-book.
BLANK, S. An MVP is not a cheaper product, it’s about smart learning. Ste-
ve Blank, [s. l.], 22 jul. 2013. Disponível em: https://steveblank.com/2013/07/22/
an-mvp-is-not-a-cheaper-product-its-about-smart-learning/. Acesso em: 26 jul.
2021.
BLANK, S. Startup: manual do empreendedor o guia passo a passo para cons-

truir uma grande companhia. Rio de Janeiro, RJ: Alfa Books, 2014.
BLANK, S. Hear how the lean startup began – and helped one company find
success: episode 2 on Sirius XM Channel 111: Eric Ries and Jon Sebastiani. Steve
Blank, [s. l.], 7 jul. 2015. Disponível em: https://steveblank.com/2015/07/07/epi-
sode-2-on-sirius-xm-channel-111-eric-ries-and-jon-sebastiani/. Acesso em: 26 jul.
2021.
BLANK, S. A path to the minimum viable product. Steve Blank, [s. l.], 20 abr.
2021. Disponível em: https://steveblank.com/2021/04/20/the-secret-to-the-mini-
mum-viable-product/. Acesso em: 26 jul. 2021.
BJ FOGG on Tiny Habits for Startup Founders with James Currier, 2021. Vídeo
(55 min). Publicado pelo canal NFX. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=nfKV87jjEsM&ab_channel=NFX. Acesso em: 9 set. 2021.
CARLSON, N. Inside Groupon: The truth about the world’s most controversial
company. 2011. Disponível em: https://www.businessinsider.com/inside-grou-
pon-the-truth-about-the-worlds-most-controversial-company-2011-10. Acesso
em: 9 set. 2021.
CORRADO, C., HASKEL, J., MIRANDA, J., SICHEL, D. Measuring and ac-
counting for innovation in the twenty-first century. Chicago: The University
of Chicago Press, Ltd.; London: National Bureau of Economic Research, 2021.
E-book.
DAHER, J., E. OKR – objectives and key results: o guia definitivo desde os fun-
damentos, a implementação até a gestão da ferramenta. Brasília, DF: Alta Books,
2020. 147 p.
DEUNIZIO, M. Um guia definitivo com mais de 20 metodologias ágeis utiliza-

das por grandes empresas para criar o produto certo. [S. l.: s. n.], 2020. E-book.
138
DROPBOX DEMO. [S. l.: s. n.], 2008, 1 vídeo (4 min). Publicado pelo canal The-
ragax. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=7QmCUDHpNzE.
Acessado em: 26 jul. 2021.
DUARTE, L. Scrum e métodos ágeis: um guia prático. 2. ed. Gravataí, RS: Luiz
Tools, 2021.
FAKE IT before you make it. MVP Workshop, Belgrade, 19 abr. 2017. Disponí-
vel em: https://mvpworkshop.co/blog/minimum-viable-product-mvp-types-
-pt-2/. Acesso em: 26 jul. 2021.
FICHTER, D.; WISNIEWSKI, J. Where good ideas come from. Online Searcher,
[s. l.], v. 39, n. 3, p. 74-76, maio/jun. 2015.
GASCOIGNE, J. Idea to paying customers in 7 weeks: how we did it. Buffer,

Resources, [s. l.], 16 fev. 2011. Disponível em: https://buffer.com/resources/idea-
-to-paying-customers-in-7-weeks-how-we-did-it/. Acesso em: 26 jul. 2021.
GOMEZ, A. R., DUARTE, A. Q., GUEVARA, C. D. M., Desarrollo ágil de softwa-

re aplicando programación extrema. Ingenio, San José de Cúcuta, v. 5, n. 1, p.
24-29, 2012. Disponível em: https://revistas.ufps.edu.co/index.php/ingenio/arti-
cle/view/2003/1959. Acesso em: 26 jul. 2021.
IMVU breaks down scaling agile developed startups @ startup lessons learned
conference 2010. [S. l.: s. n.], 2014, 1 vídeo (29 min). Publicado pelo canal Lean
Startup Co. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=NAw7xK3u-
GpU. Acesso em: 26 jul. 2021.
MAURYA, A. Comece a sua startup enxuta. São Paulo, SP: Saraiva Educação,
2018.
MELLO, F.S.H. OKRs: from mission to metrics. [S. l.: s. n.], 2016. E-book.
PONOMAREV, A. How zappos built a product by faking it. Rocket Startup, [s.
l.], 9 dez. 2019. Disponível em: https://medium.com/rocket-startup/how-zappos-
-built-a-product-by-faking-it-d3fd692a1fed. Acesso em: 26 jul. 2021.
RIES, E. How dropbox started as a minimal viable product. Tech Crunch, [s. l.],
19 out. 2011. Disponível em: https://techcrunch.com/2011/10/19/dropbox-mini-
mal-viable-product/. Acesso em: 26 jul. 2021.
ROSSO, M. Food on the Table. In: THE LEAN STARTUP SXSW, 2011, New
York. Presentation [...]. New York: SXSW, 2011 Disponível em: https://www.
slideshare.net/TheLeanStartup/manuel-rosso-food-on-the-table. Acesso em: 26
jul. 2021.
139
SCHREIBER, K. What is a minimum viable product for a lean startup? Interac-
tion Consortium, [s. l.], 12 set. 2017. Disponível em: https://interaction.net.au/
articles/what-is-the-minimum-viable-product-for-a-lean-startup/ Acesso em: 26
jul. 2021.
STEINER, C. Meet the Fastest Growing Company Ever. 2010. Disponível em: ht-
tps://www.forbes.com/forbes/2010/0830/entrepreneurs-groupon-facebook-twit-
ter-next-web-phenom.html?sh=34643fac4c2e. Acessado em: 9 set. 2021.
WHAT IS DROPBOX? Explained! Original dropbox video [HD]. [S. l.: s. n.],
2012, 1 vídeo (2 min). Publicado pelo canal Sharky Liu. Disponível em: https://
www.youtube.com/watch?v=xy9nSnalvPc&ab_channel=SharkyLiu Acessado
em: 26 jul. 2021.
140
141
UNIDADE 3 —
• produzir uma startup para o lançamento e a venda do seu produto;

• identificar os motores de crescimento da startup;
• entender o que é o Product Market Fit;
• preparar a startup para investimentos;
• distinguir os tipos de investimentos.
PLANO DE ESTUDOS
apresentado.
TÓPICO 1 – ACELERAÇÃO
TÓPICO 2 – CULTURA PARA INOVAÇÃO
TÓPICO 3 – INVESTIMENTOS

142
143
TÓPICO 1 —
UNIDADE 3
ACELERAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Na Unidade 2, o tema pivotar foi abordado como ponto importante de
estratégia para a startup. É natural que algumas passem por isso. Pode acontecer
do pivô ser algo mais radical ou algo mais simples. Ries (2012, p. 162) cita alguns
exemplos: “o pivô ‘zoom-in’ é aquele cujo produto era algo maior e o que era
apenas um recurso se transformou no próprio produto. O ‘zoom-out’ é o contrário,
o que era considerado o produto completo passa a ser apenas um recurso do
produto maior”. O pivô pode ser no segmento de clientes, ou da consequência
de atender uma necessidade do cliente antes não identificada ou ainda por outro
motivo.
Depois deste marco importante do desenvolvimento da startup, no qual

se define se a base está sólida e se a startup está pronta para avançar, passa-se
para a fase de aceleração.
Esta fase é marcada por técnicas que permitem o crescimento sem que
perca a agilidade na gestão e com burocracias. No crescimento da empresa, a
orientação continua sendo para a aprendizagem e para cultura de inovação, com
gestão de equipes que favoreça a criatividade e autonomia.
Se antes a startup trabalhava para a validação do MVP (Mínimo Produto

Viável) de forma sustentável, evitando desperdícios, agora irá trabalhar na
escalabilidade, com experimentos ainda sem grandes investimentos, continuando
na linha startup enxuta.
As métricas serão para entender o crescimento da empresa conforme a

conquista de novos clientes e novos mercados. Segundo Ries (2012, p. 170), “o
crescimento sustentável acontecerá a partir de um dos três motores de crescimento:
pago, viral ou recorrente”. Um desses motores se demonstrará como mais eficaz
para as vendas e crescimento do negócio. Para cada um deles, existem métricas
para avaliar o sucesso e priorizar os novos experimentos e aprendizados.
A contabilidade para inovação descrita na Unidade 2 é um ótimo caminho

para definição de métricas e acompanhamento do crescimento. Essas métricas
podem demonstrar se a startup está crescendo ou se corre risco de perder seus
negócios, sendo necessário pivotar de forma planejada.
144
O ideal é que, durante o seu crescimento, a startup construa uma cultura

empreendedora e inovadora que se mantenha mesmo após estar estabelecida no
mercado. Nesta unidade, as boas práticas de cultura serão abordadas, bem como
seus maiores erros.
2 PREPARE-SE PARA LANÇAR

Maurya (2018, p. 150) descreve uma sequência até o lançamento da
solução para o mercado, para que haja segurança nesta jornada. A primeira etapa
é da “aquisição e ativação”, seguida da “retenção”, “receita” e “recomendação”
conforme a seguir:
• Aquisição e ativação
A aquisição é o primeiro estágio do funil de vendas e é marcada pelo

primeiro contato do cliente com a sua solução. Este é o momento em que o cliente
tem as primeiras impressões e, por isso, é importante que a sua experiência
seja positiva. Deste modo, ele continua a navegar e explorar o seu site ou o seu
produto/solução.
O segundo estágio é a ativação, etapa em que os visitantes são considerados

“clientes em potencial”, ou seja, mais propensos para efetuar uma compra. Isso
pode acontecer através do preenchimento de algum formulário para obtenção de
mais informações do produto, ou algum comentário nas redes sociais, assinatura
de newsletter etc.
A prioridade é garantir que a startup está gerando um tráfego de clientes

que permita o aprendizado que resultará em melhorias no site, produto ou solução
para assim conseguir atrair mais clientes e gerar mais clientes em potencial.
O autor sugere uma análise do funil de aquisição e ativação. Verifique

se há perda de clientes e onde está acontecendo esta perda. A análise de coorte
auxiliará nesta investigação. Procure onde estão os padrões. Estão em algum tipo
de usuário? O sistema operacional que utilizam está influenciando de alguma
forma na aquisição? A perda se dá em alguma página específica do site?
FIGURA 1 – EXEMPLO DE RELATÓRIO DE FUNIL SIMPLES
FONTE: Maurya (2018, p. 139)
145
TÓPICO 1 — ACELERAÇÃO
Maurya (2018, p. 151) sugere, também, “entrar em contato com os usuários

e entender quais foram as dificuldades que tiveram, compreender o motivo da
desistência para, a partir deste aprendizado, fazer as correções necessárias”.
Segundo o autor, quando o usuário enfrenta dificuldades, eles não

insistem na permanência e sim “viram as costas e vão embora” (MAURYA, 2018,
p. 151). Deste modo, identifique os problemas, reporte os erros e busque resolver
os problemas mesmo sem a ajuda do cliente.
• Retenção
A retenção é o que identifica se o cliente voltou para o seu site e/ou revisitou
a sua solução. Ao voltar, o cliente demonstra interesse e fica mais próximo da
compra. A prioridade desta fase, então, é convencer os clientes a voltar e utilizar
novamente o seu produto.
A dica é simples: mande lembretes simpáticos por e-mail ou outro

canal de comunicação. Envolva os clientes e crie uma forma de mensurar o seu
engajamento. No caso de e-mails, é possível utilizar ferramentas que possam
agendar as datas de disparo e verificar se foram abertos e lidos. Ferramentas
de “marketing gota a gota” permitem este tipo de estratégia e se diferenciam
por permitirem um caminho pré-determinado de acordo com o comportamento
de quem recebe. Além disso, o autor sugere entrar em contato com os clientes
e perguntar o que estão achando do produto. Marque entrevistas ou telefone,
utilizando as mesmas técnicas para validação do MVP.
• Receita
O quarto estágio para concretização da venda é a receita. As estratégias

anteriores foram criadas com o objetivo final, que é gerar receita. Assim, a
prioridade é receber o pagamento.
Implemente um sistema de pagamento e faça contato com os clientes

para agradecer a compra e aprender sobre: como eles ficaram sabendo do seu
produto? O que os levou a comprar o seu produto? O que pode ser melhorado?
Essas sugestões de acompanhamento vão permitir mais aprendizados.
Maurya (2018) sugere, também, utilizar estratégias que façam com que os
clientes entrem em contato com a empresa dizendo por que não comprou. Por
exemplo, oferecer alguma recompensa em troca de 15 minutos de entrevista. A
estratégia vai depender do seu público, o importante é não deixar que o cliente
simplesmente vá embora. Busque entender os motivos.
• Recomendação
Este estágio é muito importante, pois as recomendações dos clientes

podem gerar novas vendas. Com a internet, as avaliações públicas dos clientes
ajudam a engajar novos clientes. Além de gerar novas vendas, melhora também a
reputação da empresa. A prioridade desta fase é coletar depoimentos.
146
Esta abordagem garante que novos clientes sintam confiança na sua

empresa e produto. Convença os clientes pagantes e satisfeitos a escrever um
parágrafo sobre o seu produto, descrevendo, principalmente, a proposta de valor.
Ao final de todo o processo de vendas, você deve ter um entendimento de

todas as etapas do seu funil, conforme Figura 2.
FIGURA 2 – EXEMPLO DE FUNIL DE CONVERSÃO
FONTE: Adaptado de Maurya (2018, p. 151)
2.1 LANÇAMENTO
O lançamento de um produto/solução é uma estratégia ampla, cujo
objetivo é vender e gerar receita em um curto espaço de tempo.
Segundo Maurya (2018, p. 154), quando 80% dos adotantes iniciais estão
recorrentemente percorrendo o funil de conversão e:
• Compreendem e articulam a proposta única de valor.

• Se cadastram no seu serviço.
• Se tornam clientes ativos.
• Aceitam os valores e o modelo de precificação.
• Fornecem depoimentos positivos.
Então a solução está pronta para ser lançada.
Perin e Cristofolini (2016, p. 358) alertam que “existem dois perigos que
empreendedores devem prestar atenção antes de lançar o produto no mercado:
o primeiro é planejar demais e não colocar em ação”. Ter muitos receios para o
lançamento e querer aprender tudo antes dele é praticamente impossível.
O aprendizado deve ser equilibrado com as etapas de crescimento da

startup. Segundo os autores, o motivo mais comum deste planejamento prolongado
é a vontade de lançar um produto perfeito e completo. A recomendação é deixar
o mercado mostrar a realidade e continuar aprendendo o que faz sentido para os
clientes e o que não faz.
147
“A única coisa realmente impossível no empreendedorismo é querer que o

negócio comece sem você agir” (PERIN; CRISTOFOLINI, 2016, p. 373).
O segundo ponto de atenção antes do lançamento do produto é o outro

extremo, o de achar que já tem todo o conhecimento necessário e não precisa mais
aprender. Os autores recomendam “aprender e executar, aprender e executar”
(PERIN; CRISTOFOLINI, 2016, p. 358). No empreendedorismo sempre faltará
algo, este é o motor da inovação, sempre haverá algo que possa ser melhorado ou
criado e o aprendizado deve estar equilibrado em todas as etapas.
Neste sentido, Ries (2012, p. 172) cita a vantagem de se trabalhar com

“pequenos lotes”. Esta estratégia se refere a entregar soluções e produtos por
etapas. Se a startup lançar o primeiro lote da sua solução, obterá o retorno e
aprendizado para lançar os lotes seguintes com outros recursos, conforme a
demanda. O autor comenta que produtos como o da IMVU, a startup que deu
origem ao método da Startup Enxuta, são lançados em ciclos mensais, trimestrais
ou anuais.
A cada lançamento, novos recursos são inseridos no produto/solução.

Maurya (2018, p. 163) concorda com Ries (2012) ao dizer que “um número maior
de funcionalidades dilui a proposta única de valor”, fazendo com que o cliente se
distraia. Assim, ambos os autores defendem a ideia da “implantação contínua”,
com novas funcionalidades, porém planejadas para que sejam sustentáveis, uma
vez que mais funcionalidades implicam em mais testes e envolvimento da equipe.
No próximo tópico vamos conhecer como a startup CloudFire, já citada

nas unidades anteriores, evoluiu no seu funil de vendas.
2.1.1 Case CloudFire

A startup CloudFire teve por objetivo o compartilhamento de fotos e
vídeos, porém, como cita Maurya (2018, p. 155), este mercado já estava saturado,
o que fez com que a proposta única de valor precisasse ser notada.
Durante a validação do MVP, o autor usou como estratégia a apresentação

do benefício, colocando em destaque as frases: “A maneira mais rápida de
compartilhar suas fotos e vídeos; [e] Ajudando os pais a compartilhar suas fotos
e vídeos instantaneamente” (MAURYA, 2018, p. 155).
148
O resultado, no entanto, não foi satisfatório, a maioria das mães não quis
trocar o serviço que já usava pela CloudFire. A palavra “instantaneamente” não
foi suficiente para conquistar os clientes.
Assim, a fase de aquisição, que é aquela do primeiro contato com a pessoa

que pode se tornar cliente, precisou de ajustes na sua comunicação para que elas
se sentissem mais atraídas pela solução, conforme descrito a seguir.
A nova abordagem foi alterar as palavras, a fim de chamar mais a atenção

dos pais: “Compartilhamento de fotos e vídeos para pais sem tempo; [e] Sem
upload. Sem reorganização. Sem complicações” (MAURYA, 2018, p. 156).
Com esta chamada, o autor concluiu que essa abordagem chamou a

atenção, porém de um modo ruim. A frase “Sem upload” requeria explicações
e muitas pessoas entravam em contato para saber como o serviço funcionaria.
Muito embora o fato de a pessoa pedir mais informações a caracterize como
“potencial cliente”, para Maurya (2018, p. 156), essa interação significou falta de
confiança e, “se as informações não fazem com que as pessoas avancem no seu
funil de conversão, então não estão bem colocadas”.
Novamente o autor buscou uma nova abordagem: “Compartilhamento

de fotos e vídeos para pais sem tempo; [e] Volte a dar atenção às coisas mais
importantes da sua vida. Mais rápido” (MAURYA, 2018, p. 157). Essa versão,
segundo o autor, funcionou. A conexão emocional fez com que os pais se
conectassem com a solução e compreendessem a proposta única de valor,
tonando-se clientes.
“Proposta única de valor: porque você é diferente e porque vale a pena prestar
atenção em você” (MAURYA, 2018, p. 157).
Para Maurya (2018), a jornada pelo funil de vendas traz aprendizagens

qualitativas e quantitativas e estas devem seguir juntas.
A qualitativa é essencial nas entrevistas, porém, utilizar as métricas para

inovação também são essenciais para avaliar o comportamento do cliente e a
satisfação com o produto, entendendo se o produto faz sentido ao ponto de o
cliente pagar por ele.
Na CloudFire, o autor analisou também o fluxo de receitas, a estrutura de

preços e a quantidade de clientes cadastrados por semana (MAURYA, 2018). Suas
métricas-chave passaram a ser:
149
• Na aquisição: usuário cadastrado;

• Na ativação: primeira galeria criada;
• Na retenção: um álbum de fotos e/ou vídeos compartilhado;
• Na recomendação: parentes e amigos convidados;
• Na receita: pagamento após o período de teste.
Assim, Maurya (2018, p. 221) reforça que “os indicadores que realmente
são relevantes, são aqueles em que é possível medir a taxa de cadastramento das
pessoas, e os resultados obtidos no funil de vendas, demonstrando a eficiência da
área de marketing e vendas”.
Além disso, para Maurya (2018, p. 165), “a solução deve estar sempre
evoluindo com os aprendizados resultantes das análises dos indicadores”. O
autor defende a implantação contínua com novas funcionalidades, conforme
veremos a seguir.
2.2 IMPLANTAÇÃO CONTÍNUA

Ries (2012, p. 179) relata que “a ideia que rege a implantação contínua é
a de transformar a implantação em algo frequente, e não em um evento especial
dentro da vida do projeto”. Para isso, a equipe deve se preparar para alcançar
um alto nível de automação e também de versionamento, ou seja, de gestão das
versões geradas do produto.
A gestão deve prever, ainda, a integração e testes dos novos pacotes até a
sua instalação e lançamento. A ideia é que cada modificação tenha potencial de um
novo lançamento. Para isso, Maurya (2018, p. 163) afirma que “as funcionalidades
devem ser definidas pelos usuários, ou seja, pelo lado da demanda e não da
oferta”.
Ao lançar o produto, muitas coisas podem dar errado e é natural as

pessoas pedirem por novas funcionalidades. No entanto, deve-se ter cuidado
nesta gestão, pois o ideal é que novas funcionalidades só sejam integradas após a
eliminação de todos os problemas com a versão anterior.
Novas funcionalidades envolvem mais testes, mais coordenação, podem

gerar complexidades na nova versão e, para além disso, é importante garantir que
os clientes realmente percebam a nova versão como valor, pois, da mesma forma
que no MVP, é preciso se certificar de que a funcionalidade faz sentido para o
mercado e não somente para poucos clientes. Ries (2012) cita algumas técnicas
utilizadas em implantação contínua:
• Gerenciamento de configuração: controle de versionamento envolvendo a

gestão do código fonte, testes, documentação, aplicação, ferramentas, ambientes
onde será implantado, informações de rede etc.); gestão de dependências e
configuração de software e ambientes.
150
• Integração contínua: dinâmica de testes automatizados, práticas de

versionamento (utilizando gestão ágil para atualização da equipe, com ciclos
curtos etc.).
• Estratégias de teste: considerando tecnologia x negócios, suporte x críticas,
usabilidade etc.
• Pipeline de implantação: verificando a aceitação, mapas de fluxo de valor,
métricas como tempo de ciclo, diagnósticos, integração contínua, aceitação
funcional (se entrega valor para o usuário), aceitação não funcional (verifica a
performance, segurança, capacidade e tolerância a falhas), e a implantação nos
diversos ambientes disponíveis.
• Tópicos avançados: gerenciamento de infraestrutura e ambientes;
gerenciamento de banco de dados; gerenciamento de componentes e
dependências; estratégias de versionamento avançado; gerenciamento de
processos de implantação contínua.
Uma boa prática para manter o controle das novas funcionalidades é a

utilização de ferramentas e metodologias de gestão ágil, conforme apresentado
na Unidade 2.
Maurya (2018, p. 165) sugere a utilização do Kanban, no qual a coluna do

“to do” (a fazer) pode ser utilizada para listar todas as funcionalidades pendentes.
O autor se refere a essas funcionalidades como aquelas que são minimamente
comercializáveis, ou seja, que podem ser anunciadas e lançadas para os clientes.
Uma boa prática que pode ser acrescentada na metodologia do Kanban é,

ao final da coluna “done” (feito), acrescentar a coluna “aprendizagem validada” e
registrar se a funcionalidade demonstrou algum valor.
FIGURA 3 – AS COLUNAS DO KANBAN
FONTE: <https://bit.ly/2WWD6B4>. Acesso em: 17 set. 2021.
As metodologias de gestão ágil foram criadas entendendo que o software é

um meio, não um flm, e que nenhum cliente deseja comprar um software, e sim uma
solução. Assim, para que as soluções atendam bem as necessidades dos clientes, a
151
gestão ágil valoriza: indivíduos e relações mais que processos e ferramentas; software em
funcionamento mais que documentação abrangente; colaboração com o cliente, mais que
negociação de contratos e responder a mudanças mais que seguir um plano.
2.2.1 Regra 80/20

O princípio de Pareto, também é conhecido como a regra 80/20, pode ser
aplicado em várias relações de causa e efeito. De acordo com o artigo “Entenda
a ciência por trás do Princípio de Pareto e saiba como aplicá-lo em diferentes
áreas da empresa”, publicado no site Rock Content, no marketing, o Princípio
de Pareto pode expressar dados como: “80% do faturamento é resultante de 20%
dos clientes” (ENTENDA [...] 2018, s. p.). Assim, este princípio pode auxiliar as
empresas a manterem o foco nos 20% correspondentes aos esforços-chave que
gerarão 80% do resultado.
Quem foi Pareto: Vilfredo Pareto foi um economista italiano que observou que
80% das terras da Itália estavam nas mãos de 20% da população. Este princípio passou a
ser observado em outras áreas, como, por exemplo, 80% dos problemas manifestados são
observados em 20% dos produtos. Assista a um vídeo explicando o Princípio de Pareto em:
https://bit.ly/3Ao4ma9.
Para o contexto da implantação contínua, Maurya (2018, p. 165) sugere

dividir os esforços em: “20% para as novas funcionalidades e 80% para as
funcionalidades existentes, de modo que na maior parte do tempo, a dedicação
da equipe estará na mensuração e na melhoria do que já foi lançado”.
2.2.2 Puxe e não empurre

A manufatura enxuta, aquela que busca aumentar a eficiência reduzindo
os riscos e que foi usada como referência para a Startup Enxuta, utiliza o princípio
da “produção puxada”. Suarez (2021, p. 27) explica que “a produção puxada
consiste na produção somente do que é necessário e quando for necessário”.
Este princípio elimina a necessidade de grandes estoques. O Lean Institute

Brasil (JUST [...], 2009) faz referência ao método Just In Time (JIT) que significa
produzir e transportar apenas o que é necessário, quando for necessário e na
quantidade exata.
152
Neste modelo de produção, as empresas economizam custo e beneficiam

a qualidade do produto. Além disso, no sistema JIT, as empresas passam a
conhecer com detalhes os volumes e as velocidades com que um produto precisa
ser desenvolvido e entregue ao mercado, evitando desperdícios.
No modelo convencional de produção, as empresas precisam considerar

uma grande quantidade de componentes e peças e coordenar um grande estoque.
Muitas vezes, para se desfazerem dos estoques, as empresas “empurram” os
produtos para os consumidores por meio de descontos e promoções.
No pensamento enxuto, é o cliente que “puxa” a produção.
Ries (2012) traz essa reflexão para o contexto da tecnologia limpa. O

autor cita a startup Alphabet Energy, que desenvolveu o tipo de material
chamado termoelétrico, ou seja, aquele que produz energia elétrica a partir do
calor dissipado por outras fontes. A grande aposta da startup foi utilizar uma
infraestrutura de semicondutor de baixo custo, em vez de elementos raros de se
encontrar. Isso permitiu que a startup construísse seus produtos em pequenos
lotes e evitasse investir tempo e dinheiro em grandes fábricas, como as usinas
solares, por exemplo.
Assim, a Alphabet Energy conseguiu que a produção entregasse um

produto pronto em apenas seis semanas. Este produto foi posto à prova com
potenciais clientes e, como acontece com várias startups, recebeu feedbacks
não satisfatórios. No entanto, a rápida produção e a rápida entrega ao cliente
permitiram que, em poucos meses de investigação, a startup estivesse pronta
para pivotar e chegar mais rápido ao ponto de aceitação do mercado.
O próximo subtópico abordará como a empresa colocará o seu produto a

venda e conquistará o mercado, gerando receita e lucratividade.
3 PREPARE-SE PARA VENDER: A ESTRATÉGIA GO TO MARKET

Esta fase marca a validação pelo cliente e testa a capacidade da empresa
em adquirir clientes. É também uma etapa onde a startup irá estruturar o
posicionamento do seu produto para, a partir disso, poder desenvolver as ações
de marketing.
O objetivo, segundo Moore e Brush (2020), é criar um plano para a entrega

de um produto ou serviço ao cliente, levando em consideração fatores como preço
e distribuição. Esta estratégia é conhecida como Go To Market (GTM).
Segundo os autores, as empresas utilizam essa estratégia para vários

eventos, como o de lançamento de novos produtos ou novas funcionalidades e
até o relançamento da empresa ou da marca. A estratégia GTM permite que as
153
empresas esclareçam os motivos pelos quais estão lançando o produto, para quem
se destina e como os clientes podem interagir nas etapas do funil de conversão,
que já detalhamos anteriormente.
Blank (2014, p. 264) apresenta os passos para os canais físicos e digitais

que garantem que o produto esteja pronto para vender:
QUADRO 1 – PREPARE-SE PARA VENDER

Canal físico Canal digital
Posicionamento do produto
Possui plano de atração de clientes: planos
Possui materiais acessórios e de vendas.
e ferramentas.
Já realizou o teste com um MVP de alta
Possui um perito em vendas.
fidelidade.
Possui um conjunto de ferramentas de
Possui um plano de ação para os canais.
mensuração.
Possui o roteiro de vendas. Possui um “chefe de dados”.
Formalização do Conselho Consultivo
FONTE: Adaptado de Blank (2014, p. 264)
O MVP de alta fidelidade, segundo o autor, é aquele que irá sondar o grau
de intenção do cliente em comprar o produto, enquanto o de baixa fidelidade
avalia o interesse em resolver o problema ou verifica a necessidade da solução.
O Conselho Consultivo é formado por pessoas que irão colaborar com

sua experiência e conhecimento. Podem ajudar tanto em assuntos técnicos
como administrativos e também nas estratégias, por possuírem conhecimento
especializado e também experiência empreendedora.
Blank (2014, p. 233) sugere que, ao longo da jornada de aprendizado e

durante as reuniões realizadas, os empreendedores busquem identificar essas
pessoas que, no momento oportuno, possam fazer parte do conselho.
3.1 ESTRUTURAÇÃO E POSICIONAMENTO

Até este momento, os empreendedores já devem ter compreendido a
proposta única de valor e os motivos pelos quais os clientes comprariam o produto
ou usariam a solução. O que era antes uma ideia, agora é uma experiência real,
fruto da interação e do aprendizado adquirido com os clientes.
Blank (2014, p. 265) esclarece que o objetivo de uma venda ímpar é vincular
a startup ao cliente, concentrando-se em campanhas de marketing e tornando os
canais de venda o ponto central da empresa.
154
A mensagem deve ser clara e convincente, e apresentar porque o cliente

deve investir na sua solução e não na do concorrente (BLANK, 2014).
A proposta deve cativar o cliente e estar presente em vários canais, e

assumir variadas formas. Como todo processo lean, não é necessário realizar uma
campanha perfeita, pois os feedbacks virão e os ajustes se tornarão frequentes e
necessários (BLANK, 2014).
O autor coloca a necessidade de uma pessoa especializada em marketing

e vendas, pois uma startup formada predominantemente por profissionais de
áreas técnicas como as engenharias e computação, muitas vezes, tem dificuldades
na comunicação. Neste momento, o importante é atingir o coração das pessoas e
criar estratégias que irão além da apresentação de recursos ou componentes do
produto (BLANK, 2014).
Moore e Brush (2020) explicam que um plano e um direcionamento

claramente definidos podem:
• reduzir o tempo de lançamento do produto ou serviço no mercado;

• aumentar as chances de o lançamento ser bem-sucedido;
• diminuir a probabilidade de gastos extras devido a falhas;
• aprimorar a capacidade de atender o cliente;
• garantir um caminho para o crescimento;
• garantir uma gestão de desafios;
• estar em conformidade regulatória e
• garantir que a experiência do cliente seja eficaz.
Blank (2014, p. 266) inclui alguns exercícios para auxiliar na estratégia

GTM:
• Criar o Modelo de Declaração de posicionamento do produto contendo:

ᵒ Para (usuário final).
ᵒ Quem quer/precisa (razão para a compra).
ᵒ O (nome do produto) é um (categoria do produto).
ᵒ O que oferece (benefício principal).
ᵒ Ao contrário do (concorrente principal).
ᵒ O (nome do produto) tem como principal diferencial (o diferencial).
• Estruturar uma frase de posicionamento considerando a linguagem (precisa ser
compatível com a linguagem usual dos clientes). O autor cita alguns exemplos:
ᵒ “Think different” (pense diferente), da Apple.
ᵒ “Just do it” (apenas faça), da Nike.
ᵒ “The ultimate driving machine” (a máquina motriz definitiva), da BMW.
• Verificar se os clientes demonstraram entusiasmo.
• Verificar se o posicionamento implica vantagem competitiva para a empresa
(para produtos comercializados).
• Verificar se o posicionamento implica em economia de tempo, dinheiro, em
glamour ou status (para bens de consumo).
155
O posicionamento também será posto à prova, assim como a startup, pois,

agora, as barreiras serão outras, como ter fornecedores confiáveis, burocracias
com relação aos contratos e impostos, manter os canais ativos para atração de
mais clientes, aprender mais sobre a concorrência e melhorar o desempenho.
Esses são alguns dos aprendizados que virão com o processo de vendas.
Exemplo de declaração de posicionamento do produto apresentado

por Blank (2014, p. 266), do Aplicativo Mobiledough, que elabora relatórios de
despesas em dispositivos móveis:
QUADRO 2 – MODELO DE DECLARAÇÃO DE POSICIONAMENTO DO PRODUTO MOBILEDOUGH

• Mobiledough é PARA executivos que viajam muito.
• QUEM QUER/PRECISA fazer relatórios de despesas no menor tempo
possível.
• Mobiledough é UMA ferramenta fácil de usar para localização de recibos e
tabulação de despesas.
• FORNECE relatórios semanais de despesas em dez minutos.
• AO CONTRÁRIO de outras soluções de relatórios de despesas, Mobiledough
digitaliza, classifica, totaliza os recibos e possui 11 formatos diferentes de
apresentação de relatórios.
FONTE: A autora
3.2 MATERIAIS DE VENDAS E MARKETING

Para criar uma estratégia GTM eficaz, as organizações devem possuir
uma compreensão do mercado-alvo. Fluxos de trabalho novos e existentes devem
ser claramente especificados e um sistema deve ser estabelecido para gerenciar a
estratégia de GTM.
De acordo com Moore e Brush (2020), a estratégia de Go To Market

normalmente inclui cinco componentes principais:
• Definição de mercado: quais mercados serão direcionados para vender o

produto ou serviço?
• Clientes: quem é o público-alvo nesses mercados?
• Modelo de distribuição: como o produto ou serviço será entregue ao cliente?
• Mensagem e posicionamento do produto: o que está sendo vendido e qual é
seu valor exclusivo ou principal diferença em comparação com outros produtos
ou serviços no mercado?
• Preço: quanto deve custar o produto ou serviço para cada grupo de clientes?
No modelo de distribuição se definem os canais de venda, que podem

ser físicos ou digitais. Para definição dos canais, Moore e Brush (2020) sugerem
analisar as seguintes questões:
156
• Como os clientes farão a compra do produto ou serviço?

• Como e onde o produto ou serviço será distribuído?
• Se for um produto físico que será distribuído em uma loja, como chegará lá?
• Se for um produto de software, como o cliente fará o download?
• O produto ou serviço está no site de comércio eletrônico da organização ou é
vendido on-line por meio de terceiros?
Os objetivos são: criar uma inteligência sobre a conquista dos clientes e

gerar leads, que, mais tarde, se converterão em clientes, aumentar a interação e o
envolvimento com o cliente superando as abordagens dos concorrentes, proteger
o mercado contra os concorrentes, fortalecer a marca e reduzir custos.
Leads são considerados potenciais clientes, que já demostraram interesse no

produto deixando seus dados cadastrados. A partir dos seus dados, é possível iniciar um
relacionamento apresentando mais sobre o produto, até que eles se sintam conflantes e
confortáveis a efetuarem a compra.
3.3 CANAL FÍSICO

Segundo Blank (2014, p. 268), “adquirir clientes através do canal físico
passa por quatro estágios: conhecimento, interesse, avaliação e compra”, conforme
Figura 4.
FIGURA 4 – O FUNIL DE ATRAÇÃO DE CLIENTES
FONTE: Adaptado de Blank (2014, p. 268)
157
No canal físico, segundo Blank (2014), o trabalho do marketing acessório é

encaminhar os clientes para o funil de vendas, ou seja, verificar os locais, pessoas
e materiais de apoio que efetuarão as transações.
Os materiais devem conter informações suficientes para elevar a

curiosidade e o interesse a respeito do produto e influenciar o cliente na interação
com a equipe de vendas. O material deve garantir que o cliente não desista
da compra antes de interagir com a equipe de vendas. Já a equipe deve estar
preparada com uma variedade de elementos para garantir um fechamento de
acordo.
• Topo do funil (Conhecimento e Interesse)
De acordo com Moreira (2018), o topo do funil estabelece as etapas do

aprendizado e da descoberta. É chamado, também, da etapa da consciência, na
qual o cliente se torna consciente da sua necessidade ou problema.
Portanto, se antes os clientes não buscavam pela sua solução porque

desconheciam a sua existência, agora eles compreendem a necessidade e vão buscar
mais informações. Este é o momento em que a startup precisa dos especialistas
para fornecer materiais que ajudem o potencial cliente a compreender melhor o
problema e a solução que a startup propõe.
• Meio do funil (Avaliação)
Nesta etapa, os clientes já reconheceram o problema, buscaram mais

informações e admitiram que existe uma demanda. Segundo Moreira (2018),
nesta etapa do funil, os potenciais clientes buscam uma maneira de sanar as suas
dores e consideram algumas oportunidades, inclusive comprar a sua solução.
A autora recomenda que, ao interagir com o cliente, haja transparência

e sinceridade. É necessário identificar se o problema do cliente realmente será
sanado pela sua solução. Caso identifique que não, ofereça outras alternativas. O
importante é deixar claro que o objetivo é ajudar o cliente e não vender a qualquer
custo. Nesta etapa, a construção da confiança é essencial para o futuro da compra
independente do momento que ela ocorra.
• Fundo do funil (Compra)
No fundo do funil, os leads são considerados “leads qualificados”, ou

seja, passaram pelos processos de conhecimento, interesse e avaliação e agora
estão prontos para efetuar a compra.
De acordo com Moreira (2018), o lead qualificado entende que possui o

problema e não conseguirá resolvê-lo sozinho e, por isso, precisa contratar uma
solução. Este é o momento em que o cliente demostra confiança na sua startup
158
e na solução, optando pela compra. Muitas empresas trabalham também com a

etapa pós-venda, cujo foco é fidelizar o cliente, transformando-o em promotor da
sua marca.
Como exemplos para materiais e acessórios para vendas físicas, Blank

(2014) sugere:
• Site: com informações claras sobre a visão da empresa e o problema que estão
solucionando. Também é função do site instigar a curiosidade e o interesse
para que os clientes considerem avançar mais no conhecimento do produto.
• Apresentação em PowerPoint: com informações úteis e claras apresentadas
com agilidade e que possa cativar os potenciais clientes. As apresentações de
vendas têm por objetivo apresentar o posicionamento na linguagem do seu
mercado-alvo.
• Demos, protótipos e vídeos: normalmente, os clientes não possuem a habilidade
de entender imediatamente uma solução nova no mercado. Muitos conceitos
podem parecer abstratos e a apresentação de um demo ou um protótipo pode
tornar o seu produto compreensível e facilitar o entendimento.
• Planilhas: Blank (2014, p. 271) indica duas planilhas que podem ser utilizadas
a depender do tipo de mercado: uma planilha de dados que apresenta os
benefícios e recursos do produto; e uma planilha que apresenta os problemas
do cliente e as soluções. A utilização de uma ou de outra ou, ainda, de ambas,
vai depender da necessidade do mercado.
• Listas de preços e formas de contratação: clientes possuem expectativas e
perguntam “quanto custa?”. Prepare sua equipe para responder sobre preços,
cotações e contratos. Essas informações darão a estrutura inicial para as vendas.
Prepare-se, também, para configurar meios de entregas, descontos, termos de
comercialização e formas de pagamento.
Blank (2014, p. 273) sugere considerar as ferramentas de marketing on-

line para canais físicos. Dentre elas “o site aparece como uma ferramenta para
propiciar o conhecimento a respeito do produto e da empresa, e as redes sociais
como ‘celeiro de clientes’”.
“Até mesmo os mais complicados produtos ‘do mundo antigo’ são promovidos
através de sites e do marketing on-line” (BLANK, 2014, p. 273)
O “mundo antigo” nas palavras de Blank (2014, p. 273), se refere aos

produtos como materiais de construção ou produtos que são vendidos em balcões
ou armazéns.
159
Além disso, o autor comenta que diversas empresas que vendem bens
físicos por meio dos canais físicos utilizam as redes sociais como ferramentas
de marketing social. Segundo Ries (2012, p. 197) as redes são exemplos de um
“motor de crescimento viral” que será abordado no subtópico 4.
3.4 CANAL DIGITAL

O funil de atração de clientes no meio digital é bastante diferente do meio
físico, pois é preciso atrair os clientes para o seu ambiente digital, seu site, app ou
produto. Caso contrário, o cliente não saberá da sua existência. Tornar-se visível
envolve conhecer onde os clientes costumam buscar por soluções e convencê-los
a visitar a sua página. Isso requer transmitir informações úteis e atrativas.
A Figura 5 explica como funciona o funil de vendas no meio digital. As

três fases do funil “atrair clientes”, “manter clientes” e “aumentar clientes” serão
abordadas a seguir.
FIGURA 5 – FUNIL DE ATRAÇÃO DE CLIENTES NOS CANAIS DIGITAIS
3.4.1 Atrair clientes
Para atrair clientes, é necessário seguir as seguintes etapas:
160
• Aquisição: o plano de aquisição, segundo Blank (2014) deve conter:

o Ferramentas: as ferramentas básicas incluem: mecanismos de buscas para
o marketing, e-mails marketing, divulgação para blogueiros, marketing de
afiliação, incentivos ao cliente e geração de contatos qualificados (leads) on-
line.
o Quem: a pessoa responsável pelo programa
o O que: descreve os elementos e a tática de marketing
o Elementos: os elementos necessários para atração, como por exemplo, e-
mails, demos, campanhas, comunicados etc.
o Custos: é necessário ter o orçamento total para gastar na aquisição do cliente
e planejar os gastos conforme os elementos especificados.
o Cronograma: delineia os passos necessários até o lançamento. No Quadro
3, o ciclo apresentado como exemplo é de apenas duas semanas, no entanto
as metas devem ser distribuídas de acordo com cada solução e necessidade.
QUADRO 3 – EXEMPLO DE CRONOGRAMA
Ferramenta Quem O que Elementos Custo Sem. 1 Sem. 2 Lançamento

Listas 3 e-mails Atividades Atividades
e-mail João 2000 lançamento
compradas cada da semana 1 da semana 2
Oferta
Atividades Atividades
Banners Maria gratuita de e-mails 5000 lançamento
da semana 1 da semana 2
avaliação
Reuniões
para Atividades Atividades
Ana Estandes CD demo 2000 Comparecer
pequenos da semana 1 da semana 2
negócios
FONTE: A autora
No Quadro 3, apresentamos alguns exemplos possíveis de ferramentas

de marketing (ferramentas), pessoas responsáveis (quem), táticas de marketing a
serem desenvolvidas (o que), ações necessárias para atração (elementos), valores
de cada ação e cronograma. O cronograma deve ser planejado de acordo com a
necessidade e estratégia de lançamento do produto.
• Ativação
Nesta fase, os clientes analisam o interesse pelo produto e decidem pela

sua compra. Assim, segundo Blank (2014, p. 287), “a página de entrada precisa
ser ágil para ‘ativar’ os interessados. A ativação pode acontecer em lojas de
aplicativos, e-mail, telefone, site ou outro canal”. O autor comenta que a startup
deve, no mínimo, construir meios de inscrever as pessoas em alguma lista de
interessados para mais tarde, engajá-los na compra.
Para a página de entrada, Blank (2014, p. 291) recomenda trabalhar como

folhetos on-line, ou seja, “como convites para ativação ou para a compra do
produto. Isso deve acontecer em poucos segundos, pois clientes deixam a página
com muita facilidade”.
161
Os eixos sugeridos pelo autor para a página de entrada são:
o Conteúdo: a cada página de conteúdo, deixe a indicação de como ativar o

produto.
o Aparência: a aparência deve estar de acordo com o público. Se os clientes
forem para corporações, a página deve ter uma aparência mais séria. Se for
para jovens, deve ter uma aparência mais alegre.
o Funcionalidade: identificar ferramentas e dispositivos que possam engajar
os clientes e mantê-los ativos e curiosos, experimentando o produto e
avaliando os custos.
o Navegação: estruturar a arquitetura da informação de modo que as
informações fiquem bem organizadas e acessíveis. Verificar se o cliente
encontra, de maneira fácil, as principais informações como orçamentos e
pedidos de compra.
Como a ativação pode acontecer dentro ou fora da página de entrada, o

autor sugere algumas ferramentas, como:
o Na página de entrada:
- “Demos” do produto: o “demo” envolve os usuários e mostra os recursos
existentes e sua usabilidade.
- Avaliações gratuitas do aplicativo ou solução: não devem ser confundidas
com versão gratuita do serviço ou produto. A avaliação gratuita permite
conhecer as funcionalidades com duração limitada.
- Ferramentas para realizar a conexão com os clientes: por exemplo, uma
ferramenta em que o cliente possa “clicar para contratar” e que transmite
um e-mail para o departamento de vendas ou um atendimento on-line
para, rapidamente, tirar as dúvidas dos clientes.
- Animação: dar ao cliente uma forma visual de conhecer o seu produto ou
dar as boas-vindas podem engajar o cliente.
o Fora da página de entrada:
- E-mails em cascata: os clientes têm receio de se registrar, pois, comumente,
acabam recebendo vários e-mails de propagandas de vendas. Assim,
os contatos devem ser considerados “ativos” da empresa e o disparo
de e-mails devem seguir uma lógica de equilíbrio entre brevidade e
entusiasmo. Blank (2014, p. 297) sugere que, neste caso, “os e-mails devem
destacar diferentes recursos e razões que justifiquem a compra”.
- Valores e incentivos: a precificação pode ser uma ferramenta de ativação,
pois pode seguir o seguinte fluxo: gratuidade, freemium, ofertas especiais,
descontos e até a compra total do produto.
- Ferramentas tradicionais: telemarketing, mala direta, mídias publicitárias,
qualquer que seja a ferramenta deve ser testada e analisada, verificando o
custo-benefício e os resultados obtidos.
Após conquistar o cliente, o próximo desafio é manter o cliente e tornar o

seu retorno uma constante, garantindo vendas recorrentes.
162
3.4.2 Manter Clientes

Os programas de manter (ou reter ou fidelizar) os clientes envolvem
pesquisas de satisfação, acompanhamento por telefonemas, monitoramento
das reclamações, interações através das ferramentas como e-mail, WhatsApp,
chatbot, canais de atendimentos ou outras estratégias que visem a satisfação do
cliente. Pequenas e simples iniciativas podem fazer uma grande diferença.
Segundo Andrade (2020), reter o cliente é mais barato que conquistar novos
clientes e, por isso, quanto mais informações a empresa tiver do seu processo
de vendas, mais assertivas serão as suas decisões. O autor sugere criar a gestão
de relacionamento com o cliente para trabalhar a sua retenção. A primeira dica
é priorizar a excelência no atendimento ao cliente, desde as boas-vindas até as
ofertas de benefícios. Em segundo lugar, entenda as demandas do cliente e tome
decisões baseadas nelas. Sistematize os processos de avaliação da satisfação do
cliente, considere utilizar indicadores, sistemas de registros e acompanhamentos
das demandas.
Andrade (2020, s. p.) comenta a importância da adaptação da empresa

em função do cliente, segundo o autor “É impossível ter uma boa estratégia de
retenção de clientes se a empresa não estiver disposta a se adaptar” afinal, muitas
melhorias nos produtos e serviços serão solicitadas por eles.
“Você flcaria muito impressionado se soubesse o quanto os clientes flcam

encantados ao receber um e-mail, ou, melhor ainda, um telefonema” (BLANK, 2014, p. 369).
Blank (2014) recomenda observar os comportamentos dos clientes e agir

de acordo com os resultados das observações. Por exemplo: caso os clientes não
estejam participando dos programas de fidelidade, experimente esforços extras
de marketing como oferecer bonificações, promoções e outros benefícios.
O autor propõe que as análises dos resultados sejam feitas uma vez
por semana ou a cada dez dias, para cada programa de retenção. Analise-os
separadamente, pois cada um opera de forma independente.
3.4.3 Aumentar Clientes – os motores de crescimento

Os mecanismos que as startups utilizam para alcançar um crescimento
sustentável foram denominados por Ries (2012, p. 196) como “motores de
163
crescimento”. Para o autor, “o crescimento sustentável se caracteriza por uma

regra simples: os novos clientes surgem das ações dos clientes passados”. Ries
(2012, p. 196) destaca quatro maneiras principais de impulsionamento:
• Boca a boca: o entusiasmo dos clientes satisfeitos reverbera nos novos clientes.
• Efeito colateral da utilização do produto. quando uma pessoa é influenciada
pela outra devido ao uso do produto. Por exemplo, o envio de uma quantia
financeira via PayPal para um amigo, automaticamente o deixa exposto ao
produto PayPal.
• Publicidade financiada: a publicidade deve ser paga com a receita recorrente
e não de fontes ocasionais.
• Uso repetido: um plano de assinatura, por exemplo, gera a compra do produto
repetidas vezes.
Os ciclos de feedback para um crescimento sustentável são denominados

“motores de crescimento”. Segundo Ries (2012, p. 197), “para cada um deles, se
define um conjunto de métricas acionáveis”.
• Motor de crescimento recorrente
Empresas que utilizam o motor de crescimento recorrente consideram

uma alta taxa de retenção de clientes. Ries (2012, p. 199) cita o exemplo das
companhias de telefonia celular: “quando o cliente cancela o serviço é porque está
bastante insatisfeito ou mudando para o serviço concorrente”. Diferente do setor
de comestíveis como um supermercado, por exemplo, em que os consumidores
podem oscilar entre um produto e outro sem que seja algo que afete as vendas.
No caso do motor de crescimento recorrente, quando a taxa de novos clientes
supera a taxa de cancelamentos, então a empresa cresceu.
• Motor de crescimento viral
O crescimento viral é diferente do crescimento boca a boca, pois sua

característica é a transmissão em função do uso do produto, ou seja, o crescimento
ocorre automaticamente como efeito do próprio uso do produto. Ries (2012, p.
201) cita o Hotmail como um case de sucesso do crescimento viral: “a empresa
adicionou ao final de cada e-mail a mensagem ‘PS.: Obtenha seu e-mail grátis no
Hotmail’ com um link para ativação”. Em seis meses a empresa tinha mais de um
milhão de novos clientes cadastrados e, em pouco mais de um mês, este número
dobrou.
• Motor de crescimento pago
Este motor pode ser acionado através das estratégias de propagandas

pagas. No entanto, Ries (2012, p. 205) explica que ele pode ser mais amplo.
“Ao utilizar uma equipe de vendas externas, a startup também está utilizando
a estratégia do motor de crescimento pago”. Como as empresas estão sujeitas
à concorrência, o investimento em propagandas mais direcionadas determina
164
o alcance aos clientes. A capacidade de crescimento utilizando esta estratégia

requer táticas e métricas para indicar o quanto a publicidade está fazendo efeito
sobre o cliente.
• Combinar ou não os motores de crescimento
Segundo Ries (2012, p. 207), “a combinação de mais de um motor de

crescimento pode funcionar em um mesmo negócio”, no entanto, o autor
ressalta que em sua experiência as startups bem-sucedidas investem em apenas
um motor de crescimento, especializando-se nas métricas e em tudo que possa
melhorar a sua aceleração. Combinar os motores pode ocasionar falta de foco e
consequentemente confusão.
4 PRODUCT/MARKET FIT – O ENCAIXE PRODUTO/MERCADO

Uma das descrições mais citadas deste conceito é do empreendedor
da World Wide Web, Marc Andreessen (2007, s. p., grifo nosso) que relata
que o “Product/Market Fit (encaixe produto mercado) significa estar em um
bom mercado com um produto que pode satisfazer esse mercado”. O autor
comenta que o encaixe do produto com o mercado pode ser sentido através das
movimentações dos clientes. Se as recomendações não estiverem acontecendo,
ou as compras não estiverem aumentando, ou se as avaliações das pessoas são
indiferentes, então, o ciclo de vendas e os negócios tendem a fracassar. Por
outro lado, se os clientes estão comprando tão rápido quanto a startup consegue
produzir, se o faturamento está aumentando, se é necessário contratar mais
pessoas para a equipe de vendas e suporte ao cliente, então, o encaixe do produto
com o mercado está acontecendo.
Ries (2012, p. 208, grifo nosso) destaca que “os motores de crescimento, por
serem quantitativos e possuírem um conjunto de métricas, podem ser utilizados
para avaliar se uma startup está próxima de alcançar o seu Product/Market fit”.
Outra dica do autor para avaliar se a startup está chegando perto do encaixe do
seu produto com o mercado, é quando ela ajusta o motor para avaliar cada volta
através do ciclo de aprendizado construir-medir-aprender, utilizando as métricas
acionáveis e medindo a direção e o grau do progresso.
Assista ao fllme O Primeiro Milhão. O fllme demonstra boas táticas de como

lidar com os clientes e boas práticas para o fechamento das vendas.
165
RESUMO DO TÓPICO 1
• Para o lançamento da sua solução, é necessário observar se os clientes

compreendem e articulam a proposta única de valor, se cadastram no
seu serviço, se tornam clientes ativos, aceitam a precificação e fornecem
depoimentos positivos.
• A implantação contínua tem por objetivo transformar a implantação em algo

frequente e, para isso, é necessário que haja controle e gestão da automação e
versionamento da solução.
• A estratégia Go To Market requer uma análise dos canais de vendas, identificando

e estruturando o posicionamento do produto.
• A ativação de clientes passa pelas etapas de funil. No canal físico, o cliente

passa pelas etapas conhecimento, interesse, avaliação e compra. E no canal
digital, o cliente passa pelas etapas de atração e retenção.
• Os motores de crescimento são mecanismos para alcançar um crescimento

sustentável e possuem métricas acionáveis para sua mensuração.
• O Product Market Fit é determinado quando a startup satisfaz o seu mercado

(grande o suficiente para a sua sustentabilidade).
166
AUTOATIVIDADE
1 Do lançamento à venda do produto, a startup passa por algumas etapas.

Classifique em V as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) A aquisição é a primeira etapa do funil de vendas.

( ) O número de visitas é uma métrica importante para validação da intenção
de compra.
( ) Na retenção, a prioridade é convencer os clientes a voltarem a usar o
produto.
( ) A concretização do interesse do cliente é quando ele efetiva a compra
gerando receita para empresa.
a) ( ) V – F – V – V.
b) ( ) F – V – F – V.
c) ( ) F – V – F – F.
d) ( ) V – F – V – F.
2 A Implantação contínua é considerada uma boa prática entre as startups,

para garantir o sucesso das vendas. Sobre a implantação contínua, assinale
a alternativa CORRETA.
a) ( ) É uma estratégia para tornar a implantação de novas funcionalidades

em algo extraordinário.
b) ( ) Não necessita de um controle de versões de novos produtos/soluções,
pois utiliza a metodologia de gestão ágil.
c) ( ) Exige estratégias de teste considerando tecnologias x negócios,
usabilidade e outros fatores relevantes para o sucesso das novas
funcionalidades.
3 Canais físicos de vendas são aqueles em que os clientes se encontram

presencialmente com os vendedores. Cite exemplos do que pode ser
utilizado na estratégia de venda utilizando um canal físico.
4 Canais digitais de vendas são aqueles em que os clientes conhecem os

produtos através do meio digital. Cite exemplos do que pode ser utilizado
na estratégia de venda utilizando um canal digital.
5 Os mecanismos que as startups utilizam para alcançar um crescimento

sustentável são conhecidos como “motores de crescimento”, que
impulsionam a startup nas suas vendas. Sobre os motores de crescimento,
é CORRETO afirmar que:
167
a) ( ) O entusiasmo dos clientes satisfeitos reverbera nos novos clientes.
b) ( ) Uma pessoa não costuma ser influenciada por outra quanto ao uso do
produto.
c) ( ) Investir em publicidade deve ser prioridade e o investimento deve ser
de fontes ocasionais.
d) ( ) A fidelização do cliente não impacta no crescimento da startup.
168
169
TÓPICO 2 —
UNIDADE 3
CULTURA PARA INOVAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Cultura não se trata somente da forma como se trabalha na empresa, seus

ritos, ou, ainda, o clima da organização ou seus valores. Segundo Schein (2009, p.
21), “essas são manifestações da cultura, mas nenhuma corresponde ao conceito
de cultura em um nível que de fato a represente”. De acordo com o autor, a melhor
forma de entender a cultura é compreendendo que existem três níveis macros que
vão do mais explícito e visível até o mais tácito e invisível. São eles:
FIGURA 6 – NÍVEIS DA CULTURA
FONTE: Schein (2009, p. 21)
Schein (2017, p. 20) comenta que a cultura existe em muitos níveis de

“observabilidade”. As categorias são organizadas de acordo com o grau em que o
observador será capaz de ver e sentir cada elemento ao observar a organização. O
autor traz alguns exemplos dos elementos que compõe a cultura:
• Artefatos:
o Comportamentos regulares nas interações das pessoas: a linguagem
utilizada, a forma como se apresentam, expressões, formas de cumprimentos
“bom dia”, “tudo bem”, “como você está”, tradições e outros padrões de
interações que geralmente se tornam tradições da empresa em diferentes
situações.
o Clima: o sentimento que é transmitido desde o ambiente físico até a forma
como as pessoas de uma organização interagem entre elas, entre seus
clientes e pessoas externas. O clima é, muitas vezes, incluído como artefato
da cultura e mantido como um fenômeno a ser analisado.
170
o Rituais e celebrações: a forma como os grupos celebram os eventos-chave,

como promoções, entregas de projetos e atingimento das metas, reflete um
valor importante da empresa.
• Valores expostos:
o Princípios e valores articulados e anunciados publicamente: que a
empresa afirma estar buscando alcançar, como “qualidade do produto”,
“liderança no mercado” ou “segurança”. Empresas no Vale do Silício, como
a Google, anunciam sua cultura relacionada aos seus valores em todos os
seus materiais de recrutamento e em livros e artigos sobre eles mesmos.
o Filosofia formal: políticas gerais e princípios ideológicos que orientam as
ações da empresa para os acionistas, funcionários, clientes e outras partes
interessadas, como o altamente divulgado “jeito HP” da Hewlett-Packard
ou, mais recentemente, as declarações explícitas sobre a cultura do Google.
o As normas da empresa: os valores que envolvem a prática de trabalho,
como reuniões e formas de gestão.
• Suposições básicas:
o Regras do jogo: são regras implícitas, que não estão escritas, porém, são regras
que os novos colaboradores aprendem ao observar os comportamentos dos
colegas. É o “jeito de fazer as coisas na empresa”.
o Identidade e imagem: como a organização se percebe na forma de “quem
somos”, “qual é o nosso propósito”.
o Habilidades incorporadas: competências das pessoas na realização das
tarefas. Capacidade de executar certas atividades que são transmitidas de
pessoa para pessoa sem necessariamente ter sido articulada por escrito
(conhecimento tácito).
o Hábitos de pensamento, modelos mentais ou paradigmas linguísticos:
o conhecimento compartilhado que orienta as percepções, pensamentos
e linguagem que são ensinados a novos colaboradores no processo de
socialização ou integração.
o Significados compartilhados: entendimentos emergentes que são criados
pelas pessoas da empresa à medida que elas interagem umas com as outras.
As mesmas palavras usadas em diferentes culturas podem ter diferentes
significados na empresa.
o Símbolos de integração: são as formas que as pessoas utilizam para
caracterizar a si próprias e que se incorporam nos layouts dos escritórios
e outros materiais da empresa. Este nível de cultura reflete a resposta
emocional e estética da empresa.
Schein (2017, p. 20) define a cultura como “aprendizagem compartilhada

e acumulada por pessoas de uma organização”. Os aprendizados adquiridos
resolvem problemas tanto internos quanto externos e funcionam bem o bastante
para serem considerados válidos e, portanto, podem ser ensinados aos novos
colaboradores como a forma correta de pensar, perceber, sentir e se comportar
em relação a esses problemas.
171
TÓPICO 2 — CULTURA PARA INOVAÇÃO
O elemento mais importante da deflnição é observar que a cultura é um

produto compartilhado de aprendizagem compartilhada (EDMONDSON, 2012).
2 CULTURA E LIDERANÇA PARA O CRESCIMENTO

Líderes empreendedores criam as empresas e, com elas, uma nova
cultura. As empresas estabelecem em si mesmas as suas próprias crenças, valores,
regras e linguagem, e, então, passam a definir quais tipos de lideranças serão
aceitas, valorizadas e toleradas. Ou seja, inicialmente foram os primeiros líderes,
os fundadores, que estabeleceram a cultura e depois é a cultura que define
suas lideranças. No entanto, para qualquer mudança de cultura, é exigido da
liderança um esforço de análise e identificação do problema, para avaliar se a
mudança é válida ou não. Assim, segundo Schein (2017, p. 101), “existe um ciclo
contínuo entre cultura e lideranças. É papel da liderança gerenciar a cultura e a
sua evolução”.
De acordo com Schein (2017, p. 105), “os fundadores geralmente exercem

um maior impacto na cultura, pois sabem como a empresa irá resolver seus
problemas internos e externos”. Conduzem a cultura com base nas suas próprias
visões, histórias e personalidades. Fundadores possuem determinação e sabem o
impacto que a empresa busca causar no mundo. Assim, com facilidade, conseguem
apresentar como a empresa precisa trabalhar para sobreviver e crescer. Também
é possível afirmar que a liderança causa mudanças e se as mudanças causarem
sucesso para o grupo que está sendo liderado, então, a visão e os valores do líder
serão adotados. Assim, a cultura evolui e sobrevive. Por outro lado, se alguma
liderança quiser fazer algo diferente e seus subordinados não concordarem, então
o grupo não terá sucesso e talvez as pessoas saiam da empresa.
Muitas vezes, o mais difícil é perceber que a liderança faz parte do

problema. Porém, é possível ajustar quando os líderes entendem e trabalham na
mudança. Deste modo, para melhor conduzir a empresa, é possível planejar a
cultura organizacional e mudar conforme se queira, mas, primeiro, é necessário
entender o que se quer. Lanzer (2017, p 88) aponta três questões chamadas de
“eterno triângulo”: onde estamos; para onde queremos ir; e como chegar lá.
172
FIGURA 7 – O ETERNO TRIÂNGULO DE LANZER
FONTE: Lanzer (2017, p. 88)
• Onde estamos: o autor comenta que a ordem por onde se começa a estruturar
o triângulo não faz diferença. No entanto, os vértices “onde estamos” e “aonde
queremos ir” precisam ser abordados quase que simultaneamente. Em termos
de cultura, o diagnóstico nem sempre é favorável e às vezes o resultado da
análise é desagradável. No entanto, as lideranças precisam estar abertas para
compreender como a empresa está e estruturar as suas estratégias para se
chegar ao ideal.
• Para onde queremos ir: este pilar diz respeito à cultura desejada e à intenção
estratégica do negócio. É importante verificar o quão longe se está de alcançar
esse ponto e traduzir em palavras para que todos da organização tenham um
entendimento compartilhado. A cultura desejada deve ser descrita de modo
que seja possível comparar com a cultura atual e, dessa comparação, criar um
projeto que possa ser executado.
• Como chegar lá: é o plano de mudança cultural. Importante notar que o
“como” une a estratégia da mudança cultural com a estratégia organizacional.
Caso não haja um entendimento entre as duas, o esforço desencadeará uma
sabotagem, mesmo que não haja essa intenção.
A seguir, veremos o exemplo da liderança de Steve Jobs.
2.1 STEVE JOBS E A APPLE

O exemplo da Apple é apresentado por Schein (2017), que faz uma análise
da cultura da Apple e as lideranças dos CEOs que passaram pela empresa.
173
Alguns aspectos culturais merecem destaque: a Apple foi fundada em 1976 por
Steve Jobs e Steve Wozniak. Enquanto Jobs tinha um desejo forte de revolucionar
a forma como as pessoas utilizam os computadores, Wozniak viabilizava o
desenvolvimento técnico. A intenção inicial era criar produtos educacionais e
divertidos para crianças.
Desde a sua fundação até o ano de 1983, a empresa teve dois CEOs:
Michael Scott e Mike Markkula. Mesmo com os CEOs, era o Jobs quem tinha os
sentimentos mais fortes sobre como a cultura da empresa deveria evoluir.
Quando a Apple começou a ganhar mercado, John Sculley, deixou o cargo

de presidente da PepsiCo, para assumir o cargo de CEO da Apple. Por diferenças
de comportamentos, Sculley e Jobs tiveram vários conflitos que culminaram no
afastamento de Jobs em 1985. Após sua saída, Jobs fundou a NeXT, cuja equipe
foi estruturada com alguns engenheiros da Apple. Depois de várias dificuldades
enfrentadas, Sculley saiu da Apple em 1993.
Segundo Schein (2017, p. 113), “Sculley nunca conquistou o respeito

dos colaboradores da Apple, especialmente os da área técnica, que atribuíam
a criatividade, simplicidade, estética e elegância dos produtos a valores que
derivavam de Steve Jobs”.
Depois da Apple tentar evoluir com o CEO Michel Spindler e mais tarde
com Gilbert Amelio, o Conselho decidiu comprar a NeXT, trazendo Jobs de volta
à empresa. Em 1997, Jobs foi eleito CEO da Apple, a partir disso a empresa se
tornou imponente, capaz de fazer a transição para o atual CEO, Tim Cook, em
2011.
Schein (2017, p. 113) levanta uma questão: “a cultura da Apple foi a mesma
durante todo esse tempo, baseada nas crenças e valores dos seus fundadores,
mesmo quando havia outros CEOs?”. Na visão do autor, somente com o retorno
de Jobs, a Apple voltou às suas raízes, com criação de produtos esteticamente
agradáveis, fáceis e divertidos de usar. O design, não somente dos produtos, mas
também de suas lojas, cada vez mais atraentes, sugerem que a Apple passou a ter
mais orientação e desenvolvimento de habilidades técnicas com a presença de
Steve Jobs.
2.2 LIDERANÇA
Para Goleman (2015, p. 9), “é comum histórias sobre alguém muito
inteligente e qualificado que foi promovido a um cargo de liderança e não deu
certo, e sobre alguém que se tornou um líder excelente e não possuía tanto
conhecimento e nem tinha tantas habilidades técnicas”. Os desafios de liderar
uma equipe são muitos, como diz o autor “equipes são caldeirões de emoções
fervilhantes” (GOLEMAN, 2015, p. 9).
174
O líder precisa sentir e entender os pontos de vista de todos. Por isso,

uma pessoa que exerça a liderança precisa ter, segundo Goleman (2015, p. 13),
“inteligência emocional”, cujos pontos de destaque são:
• Autoconsciência: significa uma compreensão das próprias emoções, forças,

fraquezas, necessidades e impulsos. Também está ligada ao entendimento dos
seus próprios valores e metas.
• Autogestão ou autocontrole: é um componente da inteligência emocional
que liberta a pessoa de ser prisioneira do seu próprio sentimento. Pessoas
com autocontrole são capazes de proporcionar um ambiente de confiança e
equidade.
• Empatia: significa levar em conta o sentimento do outro. A empatia permite
que o líder entenda a constituição emocional da equipe.
• Habilidade social: envolve a capacidade da pessoa se relacionar com outras.
Não é tão simples quanto parece, pois não significa apenas ser cordial. É, nas
palavras do autor, agregar “cordialidade com propósito: conduzir as pessoas
na direção que você deseja” (GOLEMAN, 2015, p. 13). Pessoas socialmente
hábeis têm um dom para desenvolver afinidades.
As lideranças, segundo Goleman (2015, p. 126), precisam ter três focos:
• Foco interno: o esforço em manter a atenção no que importa,

apesar das diversas intromissões e perturbações, recados urgentes,
compromissos e chamadas a cada instante e tomadas de decisão das
mais variadas e estratégicas. Concentração significa selecionar um
foco específico e resistir à atração de todo o resto.
• Foco no outro: a atenção e a consciência do outro permite, naqueles
que lideram, saber quando uma pessoa precisa ouvir informações
mais frias e processuais ou ser acolhida ou ainda ouvir uma piada.
Essa habilidade permite ao líder se comunicar da maneira que faz
mais sentido para o outro.
• Foco externo: líderes com foco externo aguçado são aqueles cuja
curiosidade os leva para os sites de notícia, buscam fontes incomuns
de informação, são constante aprendizes e muito interessados em
compreender outras pessoas com novas ideias. São bons ouvintes e
bons questionadores.
Schmidt, Rosenberg e Eagle (2019, p. 41) citam Bill Campbell: “Se você
for um ótimo gestor, seu pessoal fará de você um líder. Eles o elegem, não você”.
Esta frase veio de um aprendizado, da época que Bill foi CEO da Claris, uma
empresa de tecnologia que se ramificou da Apple. Ao assumir o cargo de CEO,
Bill entendeu que deveria dizer a todos o que fazer, mas o que aconteceu foi um
grande descontentamento, pois as pessoas queriam ter a liberdade de criação e
autonomia. Assim, Bill reavaliou o seu comportamento e se espelhou em Steve
Jobs, cujas qualidades de liderança são reflexos das suas habilidades enquanto
gestor. Para Bill, segundo Schmidt, Rosenberg e Eagle (2019, p. 41), “as pessoas
são a base de sucesso de qualquer empresa” e o principal trabalho do gestor é
ajudá-las a terem mais eficiência, a crescerem e se desenvolverem. Grandes
175
profissionais florescem quando encontram um ambiente onde são capazes de

fazer grandes coisas. A empresa deve, então, proporcionar um ambiente de
respeito e confiança, onde as pessoas possam evoluir, se destacar e crescer.
Líderes trabalham no entendimento do que as pessoas precisam, seus

objetivos de carreira e devem ser sensíveis a cada escolha individual que vier.
3 CASE GOOGLE
Laszlo Block, autor do livro “O que o Google faz de diferente: um novo
jeito de trabalhar”, lidera as operações ligadas a pessoas no Google desde 2006 e
é responsável pela atração e retenção de mais de 50 mil funcionários. Neste case,
apresentaremos a sua visão com relação à cultura e seus desafios.
Uma rápida pesquisa de imagens sobre a cultura do Google apresenta

como a empresa é percebida pelas pessoas. Os escritórios são divertidos, coloridos,
as pessoas aparecem felizes em um ambiente com bastante harmonia.
FIGURA 7 –CULTURA DO GOOGLE
FONTE: <https://bit.ly/3At6dK7>. Acesso em: 17 set. 2021.
Bock (2015, p. 36), comenta que “a palavra ‘divertida’ aparece com

frequência entre os colaboradores do Google para descrever sobre a cultura, no
entanto, desde o início o Google decidiu que ‘pode ser séria sem usar terno’ e a
diversão é uma consequência de quem são”.
176
“O Google possui três alicerces que deflnem a cultura: missão, transparência e

voz” (BOCK, 2015, p. 39).
• Missão: a missão é o que importa. Segundo Bock (2015, p. 39), este é o primeiro
alicerce da cultura. A missão do Google é “organizar as informações do mundo
e torná-las mundialmente acessíveis e úteis”. A missão dá significado ao
trabalho das pessoas e, no caso do Google, a missão fala mais de motivações
morais do que empresariais. Na opinião do autor, qualquer missão mais
tradicional cujo foco estivesse na geração de valor para os clientes ou para a
empresa, jamais os levaria para inovar com o Street View.
• Transparência: as pessoas são boas. Acreditar que as pessoas são boas é o
caminho para transparência e para coragem de fornecer informações. O autor
defende que todas as informações devem ser compartilhadas com a equipe.
Restringir informações exige esforço e, no caso de código aberto, é uma
“contracultura” ocultar informações.
• Voz: todos querem controlar o próprio destino. O terceiro alicerce da cultura
do Google é a voz e o direito dos colaboradores se manifestarem sobre a direção
da empresa. Segundo o autor, ou você acredita na capacidade das pessoas e
aceita as suas sugestões, ou não acredita.
Bock (2015, p. 54) comenta, também, as lideranças da empresa. Os gerentes

tradicionais controlam a entrada e saída dos funcionários, salários, promoções,
a carga de trabalho e suas atividades. Mesmo que as lideranças nem sempre
abusem do poder, existe a possibilidade de exploração. Sabendo que o poder
corrompe, o desafio no Google é combater a hierarquia, ou seja, não deixar que
o poder fique somente sobre os ombros dos gestores. São os funcionários que
criam as suas próprias hierarquias e o Google consegue isso fazendo com que as
pessoas se sintam donas do negócio, em vez de empregados.
Atitude sutis podem “quebrar” a hierarquia. Quando lideranças da

empresa participam de reuniões, em vez de se sentarem à cabeceira da mesa (lugar
onde os superiores costumam se acomodar), sentam-se ao centro ou em outro
lugar. Essa quebra de padrões cria uma dinâmica diferente, menos hierárquica e
deixa as pessoas a vontade para conversar entre si e trocarem ideias como iguais.
Além disso, Bock (2015, p. 119) comenta que, no Google, “os gerentes não podem
contratar pessoas, decidir sobre salários e promoções sem levar em consideração
as opiniões de outras pessoas”.
Com relação às promoções, o autor relata que a evolução depende do

impacto de liderança da pessoa. São quatro os níveis hierárquicos: colaboradores
individuais, gerentes, diretores e vice-presidente, e a promoção para se tornar
177
parte da diretoria executiva representa um grande passo. São os dados que

mostram qual deve ser a tomada de decisão para promoção e não os gestores. O
Google não se baseia em opiniões, mas sim nos fatos e dados que são apresentados
nas reuniões. Como a empresa possui um grande número de funcionários, é
comum haver descontentamento, comparações e suposições quando se trata
de promoções. Por isso a apresentação de dados é importante. Agindo com
transparência, o Google possui todos os dados referentes às promoções e todos
tem acesso a essas informações.
Além de privar os líderes do poder e de se basearem em fatos para as

tomadas de decisão, Google dá aos colaboradores a liberdade para moldarem
a sua forma de trabalhar. 20% do tempo dos engenheiros, ou seja, 1/5 da carga
semanal, pode ser usado para projetos de seu próprio interesse. Os demais
colaboradores não possuem um tempo formal, mas também têm liberdade para
cuidarem dos seus próprios projetos.
• Se der liberdade às pessoas, elas te surpreenderão
Bock (2015) comenta de casos em que algumas pessoas disseram que a

cultura estava mudando, que já não era a mesma de anos atrás e que o Google
já não era mais um lugar divertido. Para o autor, isso era um bom sinal, pois
demonstrava que as pessoas estavam preocupadas em perder a cultura e isso as
tornava mais atentas e vigilantes. Uma das maneiras para reverter a situação foi
converter as frustrações em ações para revigorar a cultura. Assim, montaram uma
rede global de “Clubes da Cultura” com voluntários encarregados de preservar
a cultura do Google. Nas palavras de Bock (2015, p. 57), “as pessoas se tornaram
líderes simplesmente agindo como tal”.
Outra diferença relatada por Bock (2015, p. 142) é o fato de que “o Google
modificou a gestão de desempenho ao longo dos anos, por uma questão de
equidade”. Segundo o autor, os sistemas de gestão de desempenho se tornaram
um processo burocrático, cheio de regras e fugiu do objetivo principal que é
o desenvolvimento das pessoas. Os gestores e os departamentos de recursos
humanos “abominavam a gestão de desempenho” (BOCK, 2015, p. 142). Até o final
de 2013, todos os colaboradores recebiam as suas pontuações a cada trimestre, no
entanto, a pontuação era inconclusiva e as fórmulas para se chegar a uma média
de pontos para promoções estavam ficando cada vez mais complexas.
A solução foi garantir um processo de equidade, entendendo que cargos

mais elevados possuem chances de mais impacto. Assim, o processo mais justo
seria realizar uma calibragem. O novo sistema é diferente, porque a avaliação é
realizada pela supervisão imediata, gerência mais próxima e, antes da avaliação
final, grupos de gestores se reúnem para analisar em conjunto todas as avaliações,
num processo que chamam de “calibragem”. Segundo Bock (2015), a calibragem
garante a equidade. As avaliações de um gestor são comparadas com as de
outros gestores para casos semelhantes e assim, os resultados finais refletem a
expectativa comum de desempenho.
178
A calibragem reduz vieses, forçando os gestores a justificarem as suas

avaliações e decisões.
• Promova o aprendizado
Bock (2015, p. 157) comenta que “as motivações intrínsecas são a chave
para o crescimento. No entanto, sistemas tradicionais de gestão de desempenho
costumam destruir essa motivação”. Em geral as pessoas desejam crescer e
aprender, porém, ao introduzir motivações extrínsecas como promoção e aumento
de salário, a capacidade de aprendizado diminui. Por isso, o autor sugere que
as conversas sejam realizadas separadamente. Converse sobre os aprendizados,
evoluções e desenvolvimento das pessoas de forma constante durante o ano e
não como uma surpresa ao final do ano. E, em outro momento, converse sobre
salários.
• Desenvolva professores
O autor recomenda encontrar os professores dentro da própria empresa,

pois com certeza existem especialistas em todas as áreas, com conhecimento
suficiente para repassar para outras pessoas. No Google utilizam o conceito do
“máximo local”. Em vez de contratar um especialista que teria o máximo da
expertise, eles utilizam o princípio do máximo local que é o valor mais alto dentro
da faixa de valores mais restrita (dentro da empresa). O treinamento é uma das
atividades mais plurais e multiplicadoras que pode acontecer na empresa. Para
o aprendiz, ter professores que são referências na empresa e que praticam o que
falam, gera um sentimento de credibilidade e confiança.
• Incentive a diversidade
O senso de comunidade ajuda no desenvolvimento das pessoas e no seu

dia a dia do trabalho. Neste sentido, o Google possui mais de 2 mil listas de e-
mails, grupos e clubes onde se praticam diversas atividades culturais. Entre os
clubes estão os de pessoas que possuem afinidades em comum e experiências de
vida similares. Alguns citados por Bock (2015, p. 244) são:
o Rede de Googlers Asiáticos.

o Rede de Googlers Negros.
o Rede de Googlers Filipinos.
o Gayglers, focado em questões relacionadas ao público LGBTQIA+
(lésbicas, gays, bissexuais, transgêneros e outros).
o Greyglers, para o público de pessoas mais velhas.
o Rede de Googlers com necessidades especiais.
o VetNet, rede de militares veteranos.
o Women@Google, rede de mulheres.
Ao todo são mais de 20 grupos em que as pessoas se reúnem de diversas

maneiras. Qualquer pessoa pode se associar a qualquer um dos grupos de
afinidade. Além disso, promovem palestras, eventos, jantares e encontros para
falar sobre carreira, voluntariado e outros assuntos.
179
A rede Gayglers reuniu cerca de 2 mil colaboradores para as marchas

de orgulho nos EUA. A rede de Googlers Negros promoveu, em 2014, uma
viagem para prestação de serviços comunitários a populações carentes. Ao todo,
35 colaboradores se reuniram em Chicago durante três dias para atividades de
voluntariado em pequenas empresas de grupos minoritários. Várias outras ações
sociais são realizadas pelos grupos como, por exemplo, o ensino de tecnologia e
inglês para pessoas da equipe de limpeza, e apoio às pessoas com comorbidades.
• Impulsione a inovação
Atividades como essas realizadas pelos clubes impulsionam a inovação.

Ao reunir pessoas de maneiras inesperadas, o número de encontros felizes
aumenta e com isso despertam a criatividade.
Bock (2015, p. 249) ressalta que as pessoas precisam de um “terceiro lugar”

entre a casa e o trabalho, onde as pessoas possam se descontrair, recarregar suas
energias e se relacionar. Assim, o Google transforma alguns espaços internos
em “pontos de encontro”. Muitas vezes esses ambientes estão entre um setor e
outro para que equipes possam se encontrar, se relacionar e terem novas ideias
para seus projetos. Segundo o autor, são nas interseções estruturais entre grupos
sociais que a inovação tende a ocorrer.
Indivíduos semelhantes, que participam das mesmas redes sociais,

geralmente tem ideias semelhantes ou possuem pontos de vistas muito parecidos.
Com o tempo, a criatividade desaparece, pois as soluções para os

problemas tendem a ser sempre as mesmas, sem originalidade. Para Bock (2015,
p. 249), “os encontros entre pessoas de culturas diferentes tendem a fomentar
novos pensamentos e novas ideias”.
4 A CULTURA DA DIVERSIDADE
A diversidade está em pauta e ganhou força no cenário da pandemia da
Covid-19. Os movimentos sociais estão com mais visibilidade. O relatório Growth
Report, de 2021, mostra que a adoção de políticas de diversidade e inclusão,
bem como políticas de equidade e ações afirmativas, estão sendo cobradas das
empresas, uma vez que a meritocracia defendida e manifestada, conforme cita
Almeida (2020, p. 81), “não considera uma sociedade permeada por conflitos
estruturais de raça, gênero e classe, acarretando falta de representatividade nos
setores”.
Neste sentido, segundo o autor, empresas que negam as desigualdades

existentes no seu time devido ao racismo, machismo, LGBTfobia, capacitismo e
outras formas de discriminação, reforçam a desigualdade.
180
Paralelamente ao avanço da diversidade e da questão social nas empresas,

está a inovação como resultado direto desses fatores.
Para Shook e Sweet (2019), a pesquisa realizada pela Accenture –

“Chegando à igualdade 2019: criando uma cultura que impulsiona a inovação” –
uma empresa de consultoria multinacional, indica que empresas com diversidade
e inclusão possuem uma mentalidade voltada para inovação 11 vezes maior, com
colaboradores seis vezes mais criativos. Para as autoras, inovação é sinônimo de
sobrevivência e as empresas e seus líderes precisam acompanhar as tendências
mundiais e adaptar suas empresas para uma cultura de inclusão e igualdade.
No Brasil, existem leis que implicam e responsabilizam as empresas com

relação às cotas para pessoas com deficiência e pela lei do jovem aprendiz. No
mundo, existe um compromisso ético dos países e das organizações cujos acordos
demarcam uma série de enfrentamentos dos processos de exclusão social e de
discriminação.
Camilo, Fortim e Aguerre (2019, p. 40) colocam que os compromissos

da responsabilidade social empresarial compreendem “princípios, diretrizes,
valores e práticas compartilhadas que buscam contribuir para dar novo sentido
ao papel dos negócios privados sobre o bem-estar mais amplo das pessoas e da
sociedade [...]”. Os autores comentam que, ao todo, são 31 princípios organizados
sob três pilares propostos pela ONU:
• Proteger: é dever dos Estados proteger os direitos humanos;

• Respeitar: é obrigação das empresas respeitar os direitos humanos;
• Remediar: caso haja descumprimento dos direitos, as empresas devem reparar
a situação.
Para Camilo, Fortim e Aguerre (2019), os desafios para fazer a gestão da

diversidade são muitos e nem todos estão dispostos a discuti-los e compreendê-los
no sentido mais amplo da palavra. Há, por exemplo, o descumprimento da lei das
cotas para pessoas com deficiência e, quando cumprem, fica um questionamento
no ar “estão fazendo porque precisam cumprir a lei ou porque realmente existe
o desejo de inclusão?” (CAMILO; FORTIM; AGUERRE, 2019, p. 40) É importante
saber que os programas de diversidade devem ser trabalhados não somente
para o cumprimento das leis, mas também para oferecer oportunidades reais de
desenvolvimento das pessoas.
Além das pessoas com deficiência, existem diversos outros grupos de

diversidade que devem ser abrangidos pelas empresas como aqueles que se
identificam pela idade, gênero, orientação sexual, cultura, classe, raça, entre
outros.
O ideal é que a empresa se comprometa a desenvolver uma cultura

que contemple todos os grupos e, assim, como o planejamento e definição de
estratégias para se alcançar uma cultura organizacional esperada, é necessário,
181
também, planejar e buscar a melhor forma de conduzir os programas de

diversidade. Isso dependerá da situação atual da empresa, dos objetivos aonde
se quer chegar e como. Exatamente como é sugerido por Lanzer (2017), no Eterno
Triângulo. Camilo, Fortim e Aguerre (2019) levantam pontos que devem ser
levantados junto à empresa:
• Comprometimento com a diversidade: a empresa precisa realmente ter um

compromisso com a diversidade e não somente ter uma estratégia de marketing.
• Presença da diversidade nos cargos de liderança: ter pessoas negras, mulheres,
pessoas com deficiência, entre outros grupos minoritários, em cargos de
liderança, é importante para que as pessoas se sintam representadas e também
compreendidas.
• Presença da diversidade no quadro de colaboradores: deve-se verificar se
existe essa pluralidade de pessoas e culturas na organização.
• Problemáticas referentes à diversidade dentro da organização: quais são
os elementos que são abordados na empresa em termos de atitudes, valores,
políticas etc., que dizem respeito à diversidade? Caso exista algum tipo de
viés ou preconceito, é necessário verificar em que situação ocorre e como são
endereçados na organização.
No desenvolvimento da Lean Startup, a diversidade deve estar presente

desde as primeiras contratações e os fundadores e líderes devem se atentar para
a quebra de algumas barreiras que são resultantes de resistências culturais. Por
exemplo:
• considerar que mulheres não são aptas para determinados cargos da tecnologia;
• pessoas negras não são aptas para liderança;
• pessoas com idade mais avançada não exercem bem suas funções;
• pessoas de algumas religiões possuem restrições ao trabalho.
Segundo o livro Como as empresas podem (e devem) valorizar diversidade

(2000), implantar um programa de diversidade na empresa implica em trabalhar
as relações com os colaboradores, fornecedores, clientes e comunidade. A
integração do é um fator decisivo. No entanto, a integração vai ocorrer caso haja
um trabalho de sensibilização, e valorização da diversidade.
A startup pode encontrar resistências e, por isso os responsáveis devem

estar preparados, com conhecimento, motivação e genuíno desejo de trabalhar
a cultura da empresa. Treinamentos e capacitações para os colaboradores os
preparam para o acolhimento de quem vai chegar. Ainda de acordo com o livro
Como as empresas podem (e devem) valorizar diversidade (2000), a empresa pode
incentivar a diversidade através de:
• Informações sobre os colaboradores: entender as discrepâncias e mudanças

em situações com mulheres, pessoas negras, ou outros grupos minoritários.
• Recrutamento: comprometimento em contratar e promover pessoas com
diferentes experiências, vindas de diferentes vivências.
182
• Desenvolvimento e remuneração: adotar a diversidade como referência para

as políticas de desenvolvimento e remuneração das pessoas.
• Suporte a novos colaboradores: incluir no programa de integração e onboarding
a atenção para a diversidade.
• Treinamento e comunicação: promover ações de treinamento e comunicação
regulares entre todos os colaboradores.
• Avaliação de desempenho: tornar o desempenho da diversidade parte da
avaliação dos gestores e colaboradores.
• Consultoria: caso haja necessidade, considerar a contratação de especialistas
para subsidiar a implantação de políticas para diversidade.
• Multiplicação: buscar multiplicar a cultura da diversidade junto a outras
empresas do seu relacionamento, facilitando, assim, novos negócios.
• Disseminação: implementar iniciativas para disseminar a sua política de
diversidade junto a parceiros, clientes, fornecedores e comunidade.
• Parcerias: estabelecer parcerias e intercâmbios com instituições da comunidade
voltadas para promoção da diversidade.
• Envolvimento comunitário: reforçar as relações com as comunidades que
visam a qualificação de trabalhadores socialmente excluídos.
• Marketing: assegurar que os princípios da diversidade orientem as campanhas
de marketing dos seus produtos. O marketing institucional é igualmente
importante para valorização da diversidade entre os colaboradores.
Cada empresa apresentará características distintas e específicas. Cabe a

cada uma determinar os objetivos e as metas para o caminho que se deseja trilhar.
4.1 LIDERANÇA INCLUSIVA

Rocha (2017, p. 39) ressalta que “uma liderança eficaz é necessariamente
uma liderança inclusiva”. Ou seja, aquela que considera a pluralidade e a
singularidade como valores que contribuem para o ambiente profissional.
A empresa deve refletir a sociedade, tanto no quadro funcional, quanto nos
quadros de liderança. Para isso, deve-se criar caminhos para garantir que, em
suas contratações, haverá oportunidade para mulheres, pessoas negras, pessoas
com deficiência, LGBTQIA+, pessoas de diferentes gerações, religiões e outras
minorias. Além disso, complementando o que foi abordado no Subtópico 2.2,
sobre liderança, o líder inclusivo deve:
• Exercer o diálogo, praticando a escuta ativa e buscando compreender o outro

por meio de uma interação mútua em que se constrói um novo entendimento
e compartilham conhecimentos para criação de novas perspectivas.
• Respeitar as opiniões diferentes e construir um conhecimento conjunto.
• Ter consciência dos vieses e perceber o que pensamos, porque pensamos e como
pensamos. Essa capacidade de percepção dos vieses amplia o conhecimento
de como as decisões são tomadas e naturalizadas socialmente, quando, na
verdade, são resultado de uma construção social histórica ensinadas de geração
183
para geração. Este tema vem sendo estudado, pois, o simples fato de a pessoa
ser homem ou mulher, impacta no julgamento sobre ela. Vieses raciais, vieses
de idade e assim por diante são alvos de julgamentos.
• Praticar constantemente os novos comportamentos aprendidos. Toda
mudança, em especial aquela vinda de uma liderança inclusiva, requer novos
comportamentos e atitudes.
O principal motivo para a empresa investir na diversidade é o fato de ser

o correto a se fazer. É uma reparação social e um valor humano de igualdade
de direitos. Essa vertente social tem chamado a atenção dos investidores, que,
além dos benefícios financeiros, buscam um investimento ético e responsável
em empresas que conduzem relações dentro dos princípios de equidade,
transparência, prestação de contas e responsabilidade.
De acordo com Bektur e Arzova (2020), esses princípios revelam uma

governança corporativa positiva e um bom desempenho da empresa.
Nos últimos anos, vários estudos tiveram destaques interessantes sobre

a diversidade, entre eles o estudo “Diversity wins: how inclusion matters?” – “A
diversidade vence: como a inclusão é importante?” –, realizado por Berta, Kleiner
e Newmann, em 2020. No estudo, empresas com mais diversidade de gênero em
equipes executivas tinham 25% mais probabilidade de ter lucratividade acima
da média. Assim, neste novo paradigma de investimentos, no qual considera-se
também os indicadores não financeiros das empresas, estas são influenciadas a
adotarem políticas de equidade para que sejam vistas pelo mercado e considerada
pelos investidores.
184
RESUMO DO TÓPICO 2
• A cultura não se trata somente da forma como se trabalha na empresa, seus

ritos, ou ainda, o clima da organização ou seus valores. A cultura é fruto de
uma aprendizagem compartilhada e possui estruturas visíveis, fáceis de serem
observadas, como o estilo da empresa; e estruturas inconscientes, fruto das
crenças, percepções pensamentos e sentimentos.
• A cultura possui também no seu cerne, as estratégias, valores e estilo de gestão

e lideranças.
• Os fundadores das startups são, em geral, as pessoas que exercem maior

impacto na cultura, pois são eles que determinam as regras e conduzem a
empresa.
• É possível mudar a cultura, desde que se trabalhe com estratégia e mente aberta
para aceitar os desafios e as mudanças necessárias.
• As pessoas que exercem as lideranças precisam ter habilidade social, empatia,

autocontrole e autoconsciência, que são partes integrantes da inteligência
emocional.
• A diversidade é uma pauta que vem ganhando destaque entre as empresas,

tanto por ser a coisa certa a se fazer, por refletir e conseguir atender melhor a
sociedade e seus clientes, como por ser um fator de análise dos investidores
que buscam startups com responsabilidade social para investimentos mais
éticos e responsáveis.
185
AUTOATIVIDADE
1 A cultura não se trata somente da forma como se trabalha na empresa, seus

ritos ou ainda o clima da organização ou seus valores. Para se entender
a cultura, é necessário avaliar três níveis macros que vão desde o que
podemos ver e perceber até questões tácitas e que estão no inconsciente.
Sobre o exposto, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as
falsas.
( ) A linguagem utilizada, a forma como se apresentam, expressões, formas

de cumprimentos – “bom dia”, “tudo bem”, “como você está” –, tradições
e outros padrões de interações que geralmente se tornam tradições da
empresa em diferentes situações são estruturas organizacionais visíveis e
explícitas.
( ) A forma como os grupos celebram os eventos-chave, como promoções,
entregas de projetos e atingimento das metas refletem um valor importante
da empresa.
( ) Significados compartilhados são aqueles entendimentos emergentes que
são criados pelas pessoas da empresa através de cursos e treinamentos.
( ) As regras implícitas estão escritas em manuais e os novos colaboradores
aprendem ao observar os comportamentos dos colegas.
a) ( ) V – V – V – V.
b) ( ) V – V – F – F.
c) ( ) F – F – V – V.
d) ( ) F – F – F – F.
2 Líderes empreendedores criam as empresas e com elas uma nova cultura.

As empresas estabelecem, em si mesmas, suas próprias crenças, valores,
regras e linguagem, e então passam a definir quais tipos de lideranças
serão aceitas, valorizadas e toleradas. Sobre liderança, marque a alternativa
CORRETA.
a) ( ) Os fundadores são os primeiros líderes e, geralmente, exercem um

maior impacto na cultura, pois sabem como a empresa irá resolver seus
problemas internos e externos.
b) ( ) A liderança causa mudanças, e se as mudanças causarem sucesso para
a empresa que está sendo liderada, então, a visão e os valores do líder
serão adotados.
c) ( ) Para melhor conduzir a equipe, é possível planejar a cultura
organizacional e mudar conforme se queira, mas, primeiro, é necessário
entender o que se quer, e esse trabalho de visão é exercido pelas
lideranças.
186
d) ( ) É papel da liderança gerenciar a empresa, sendo que a cultura e a
sua evolução são exercidas pelas pessoas responsáveis pelos recursos
humanos.
3 O líder precisa sentir e entender os pontos de vista de todos. Por isso,

uma pessoa que exerça a liderança precisa ter inteligência emocional.
Cite algumas características necessárias de uma pessoa com inteligência
emocional.
4 Goleman (2015), em seu livro Liderança: a inteligência emocional na formação

do líder de sucesso, descreve a inteligência emocional na formação do líder de
sucesso e cita três focos necessários para exercer a liderança. Descreva-os.
FONTE: GOLEMAN, D. Liderança: a inteligência emocional na formação do líder de suces-

so; tradução Ivo Korytowski. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015. E-book.
5 O case Google traz algumas inspirações de como trabalhar a cultura de

uma empresa. Sobre seus ensinamentos, é CORRETO afirmar:
a) ( ) Promoção e aumento de salários são ótimos incentivos para fomentar

o crescimento das pessoas e da empresa, e devem ser conduzidas
em reuniões que unem a evolução relacionada aos aprendizados e
desenvolvimento da pessoa.
b) ( ) A conversa sobre os aprendizados, evoluções e desenvolvimento das
pessoas deve ser realizada de forma ocasional durante o ano.
c) ( ) A diversidade deve ser incentivada, e o Google possui mais de 5 mil
listas de e-mails, grupos e clubes onde se praticam atividades para a
integração das pessoas e incentivo à inovação como as redes de Googlers
Negros, Filipinos, Asiáticos, de mulheres, entre outras.
d) ( ) O treinamento é uma das atividades mais plurais e multiplicadoras que
pode acontecer na empresa.
187
TÓPICO 3 —
UNIDADE 3
INVESTIMENTOS
1 INTRODUÇÃO
Quando será o momento certo para receber investimentos? Este é um
questionamento que todos os empreendedores se fazem. Muitos planejam o
seu negócio já pensando na chegada dos investidores, cujo aporte de recursos
possa ser usado para contratar equipe, aprimorar o marketing ou desenvolver o
produto.
A maioria, porém, não consegue identificar qual o momento mais

adequado para esta etapa de captação. É possível conseguir investidores na fase
da ideia? Sim, é possível, conforme relata Lima (2020, p. 269), no entanto, “as
chances de receber investimento aumentam de acordo com a consolidação da
startup, diminuição do risco de falência e com a demonstração do potencial de
lucro do produto”. Os investidores evitam negócios que estão apenas começando
e preferem investir em negócios com resultados que demonstrem crescimento e
sucesso. Como as startups em fase de validação representam um risco grande,
os investidores costumam aguardar para investir quando houver uma maior
segurança na aposta.
Os aportes na fase da ideia geralmente acontecem quando o investidor está

mais próximo do problema e tem interesse direto na solução. No entanto, Lima
(2020, p. 275) adverte que “quanto mais você precisa do dinheiro, pior a oferta
que você recebe”. Assim, o recomendado é garantir alguns meses de operação
com clientes pagantes, para depois buscar um investidor.
FIGURA 8 – ETAPAS DA MATURIDADE DA STARTUP
FONTE: Lima (2020, p. 213)
188
De acordo com Lima (2020), os investidores têm demonstrado uma

preferência por startups que alcançaram o break even, ou que tenham atingindo
o valor de, ao menos, R$ 25 mil por mês – MMR (Receita Mensal Recorrente).
Isso garante que o valor investido será para o crescimento da empresa e não para
pagar as contas.
A autora explica que o break even é o ponto de equilíbrio entre a despesa

e a receita, ou seja, quando a startup não opera mais em prejuízo e suas receitas
cobrem as suas despesas.
Segundo Lima (2020, p. 288, grifo nosso), “a startup irá alcançar e perder
o break even diversas vezes e isso acontece na fase ‘growth’, que é quando a startup
conquista seus clientes pagantes e trabalha na conquista de mais clientes e no
crescimento da startup”.
As startups, no entanto, precisam se preparar para receber os investimentos.

Esta etapa é, na verdade, bastante estratégica e deve ser realizada com base
em estudos e entendimentos do processo de captação e preparação tanto dos
fundadores quanto da startup. A conquista do break even é também um momento
em que os fundadores conseguem tempo para se preparar e analisar friamente as
propostas de captação.
2 COMO PREPARAR A SUA STARTUP PARA RECEBER

INVESTIMENTOS
Preparar a startup para a entrada do primeiro investidor significa
deixar os aspectos jurídicos bem estruturados e a startup bem organizada. Os
investidores não entram apenas com o recurso financeiro, mas também com sua
rede de relacionamentos, seus conhecimentos e experiências nos negócios. Com
isso, buscam atuar em startups com potencial de crescimento, uma boa gestão e
com uma visão de longo prazo.
Os investidores irão analisar a sua proposta de valor, suas estratégias de

marketing, o mercado, seus concorrentes, sua equipe e competências necessárias
para o crescimento, o produto e a gestão do aprimoramento do produto, e,
também, os aspectos jurídicos: documentação, estrutura societária, os aspectos
trabalhistas e os contratos.
Dourado (2013) explica que a estrutura societária deve ser formalizada

antes da entrada do investidor, oficializando os acordos e compromissos com os
fundadores, promovendo todas as transferências e ajustes de participação dos
sócios, além da documentação de todos os combinados. Com relação aos aspectos
trabalhistas, a autora recomenda estudar todos os riscos inerentes aos contratos
de prestadores de serviço e colaboradores.
189
TÓPICO 3 — INVESTIMENTOS
Alguns investidores não investem em startups que não contratam seus

colaboradores formalmente. Além disso, as condições de trabalho devem estar
formalizadas por contrato, especialmente os benefícios, salário, e outros, como
obrigações de confidencialidade, se necessário. Quanto aos contratos, Dourado
(2013) comenta que de nada adianta um excelente modelo de negócios se os
contratos não protegerem contra os riscos que podem prejudicar a empresa.
2.1 VESTING E INVESTIDORES

De acordo com Lima (2020, p. 340), “um dos maiores motivos de
encerramento das operações de uma startup é problema entre sócios”. Quando
a pressão e os trabalhos aumentam, os problemas aparecem e, por vezes,
sócios e colaboradores-chave se desentendem. Quando as exigências começam
a atrapalhar, as relações podem ser desfeitas e, se elas não estiverem bem
documentadas, a startup pode correr um risco jurídico e comprometer o seu
funcionamento e também o recebimento de investimentos.
• Vesting
Para minimizar este risco, Lima (2020) recomenda um acordo entre

sócios desde o primeiro dia e um contrato de Vesting para os colaboradores. O
termo Vesting, de acordo com Batilana (2017), descreve a operação pela qual o
colaborador da empresa adquire, ao longo do tempo, o direito sobre ações da
empresa. Esta é uma forma de reter um bom funcionário na empresa, já que ainda
não se tem como pagar um bom salário, porém, garante ao colaborador que ele
irá ganhar uma porcentagem da empresa como parte do seu pagamento. Ou seja,
este funcionário se tornará sócio da empresa. Por isso é necessário analisar os
pós e contras pois se acontecer uma ruptura, o processo de separação pode ser
mais complicado. Quanto mais Vestings, mais diluída ficará a startup. Caso cinco
funcionários façam o acordo de Vesting a 1% de participação na empresa, 5% do
capital social estará comprometido. As startups precisam tomar cuidado para que
a quantidade de Vestings não tome uma parte importante do capital da empresa,
deixando pouca margem para diluição.
• Investidores
São aqueles que aportam um valor financeiro em troca de uma porcentagem

da empresa. Ou seja, se tornam sócios também. Com os investimentos, a
participação dos fundadores também se dilui. Lima (2020, p. 356) orienta pesquisar
sobre o investidor, “verificar se realmente a participação dele terá relevância nos
negócios não somente pelo valor aportado, mas também pelo conhecimento,
abordagens e estratégias que ele sugere”.
190
2.2 DUE DILIGENCE

A análise feita pelos investidores é chamada de Due Diligence. Trata-se de
uma auditoria sobre todos os aspectos da startup, verificando a contabilidade, as
questões jurídicas e financeiras, verificação dos documentos e todas as informações
registradas. Assim, os investidores conseguem verificar se a starutp possui algum
passivo (contas a pagar, folha de pagamentos, impostos ou outros deveres da
empresa) que poderá acarretar problemas futuros. Segundo Faria, Cendão e Maia
(2017), alguns pontos são relevantes e se destacam na Due Diligence como as áreas
financeira, tributária, societária, de propriedade intelectual e trabalhista.
O processo Due Diligence é simples quando a empresa está organizada,

mas “pode se tornar doloroso e até ser cancelado ou suspenso, caso a empresa não
esteja com as documentações jurídicas e financeiras em ordem”, conforme relata
Lima (2020, p. 386). A quebra de confiança é a pior situação que pode acontecer,
questões éticas em que o empreendedor demonstra comportamentos duvidosos e
hábitos de fazer as coisas mal feitas e de maneira improvisada acabam por deixar
o investidor desconfortável em realizar o investimento.
2.3 ANÁLISES FINANCEIRA, TRIBUTÁRIA, SOCIETÁRIA E

TRABALHISTA
Faria, Cendão e Maia (2017) apontam que a análise das declarações
financeiras envolve verificar as receitas, custos e balanços patrimoniais caso tenha
e serve para estabelecer o patamar financeiro da empresa e constatar se a startup
está em boas condições para receber o investimento.
A análise tributária verifica a situação fiscal da startup, se está em dia com

os pagamentos de todos os tributos devidos. A forma de se fazer isso é retirar as
Certidões Negativas de Débitos (CNDs) relativos às dívidas com a União, Estado
e Município.
A análise societária envolve verificar como está o contrato, o estatuto

social e eventuais alterações registradas na Junta Comercial da cidade sede
da startup. Além disso, Faria, Cendão e Maia (2017) alertam a necessidade de
se ter formalizados e organizados os acordos de sócios, Vestings e eventuais
investimentos anteriores, pois, nessa análise, será averiguado isso também.
A análise trabalhista visa identificar se a empresa possui débitos ou

passivos trabalhistas, bem como ações judiciais. Neste caso, a startup pode retirar
certidões comprovando que a empresa está em dia com as obrigações, como a
certidão de regularidade do FGTS, certidões negativas de débitos trabalhistas e os
comprovantes de que seus colaboradores estão devidamente formalizados.
191
2.4 CAP TABLE

Captalization table ou Cap table é uma tabela com informações sobre os
percentuais de participação na empresa. Nela está a diluição das ações da empresa
e os valores pertencentes aos fundadores, investidores, outros sócios, de cada
rodada de investimento.
Ao manter a Cap table atualizada, evita-se problemas futuros em relação

aos direitos e participação dos sócios na empresa. É saudável manter a empresa
organizada e transparente para todos. Assim ela se torna atrativa para os
investidores.
A diluição, segundo Lima (2020, p. 405), “vai acontecer naturalmente após

as rodadas de investimento”. O importante é ter estratégia ao dispor as ações
e realmente utilizar os investimentos para alcançar novos patamares inclusive
de valorização da empresa (valuation). Assim, os fundadores podem até ter a
participação reduzida, porém, o valor monetário será maior.
Lima (2020, p. 416) apresenta um caso hipotético para exemplificar como

ficariam as participações depois da diluição, conforme a Tabela 1.
TABELA 1 – SIMULAÇÃO DE CAP TABLE
FONTE: Lima (2020, p. 416)
Nesta simulação, a autora utilizou como exemplo os investimentos anjo

de aceleradora, seed e Serie A. Observe a diluição conforme a entrada de novos
investidores. Ao entrar, o investidor anjo, com 13% de participação, a participação
dos fundadores caiu e assim por diante.
192
É importante relacionar, também, com os valores, projetando o crescimento

do valuation da startup, conforme a Tabela 2.
TABELA 2 – SIMULAÇÃO DE VALUATION
FONTE: Lima (2020, p. 437)
Nesta simulação, a startup valia 1 milhão no seu início e, como o fundador

detinha 70% dela, então, em valores financeiros, ele possuía 700 mil, com os
aportes de investimento, o valuation aumentou e, com ele, os valores financeiros.
Lima (2020, p. 529) recomenda atenção para a diluição, pois “se os

fundadores querem continuar no controle da empresa, então devem garantir que
continuem sendo sócios majoritários”.
3 TIPOS DE INVESTIMENTOS
Existem vários tipos de investimentos para quem está iniciando uma
startup. As opções vão desde o boostrapping (autofinanciamento) até fundos de
venture capital. Captar investimentos é uma decisão delicada, conforme visto,
mas se feito com estratégia, oferece um rápido crescimento. Por isso não pode
ser realizado de maneira precipitada ou por uma decisão equivocada, para não
comprometer o negócio.
De acordo com Lima (2020, p. 603), “no início as startups costumam ser
investidas por investidores anjo, que é um investidor individual, pessoa física, ou
um pequeno grupo”.
193
O investimento seed, também chamado de semente, é feito por um grupo

de anjos ou por fundos focados nesta fase da startup. Depois desse momento, com
a startup mais madura e na fase de escala, as rodadas de investimento seguem a
ordem Série A, Série B e Série C.
A Série A varia de R$ 2 milhões a R$ 20 milhões, a Série B pode chegar a

dezenas de milhões e a Série C leva a startup ao nível internacional, cujos valores
podem chegar a centenas de milhões de dólares.
3.1 BOOSTRAPPING
Este é o primeiro passo dos investimentos, em que os empreendedores
tiram dinheiro do próprio bolso para investir na empresa. Praticamente todas as
startups passam por isso até conseguirem investimentos maiores. Lima (2020)
comenta que esta fase exige criatividade e sacrifícios dos fundadores, mas também
é a fase na qual os fundadores estão mais conectados com seus clientes e são mais
ágeis nas mudanças quando necessárias.
3.2 FFF
Family, Friends and Fools (família, amigos e “tolos”). Este é um jargão usado
entre as startups para investimentos que vem de pessoas conhecidas. Segundo a
Associação Brasileira De Startups (2016), esta é uma boa opção para as startups
que estão validando a ideia e precisam ter o apoio de pessoas de confiança tanto
para investir, como para pedir os primeiros feedbacks e críticas.
Lima (2020, p. 664) explica que “os ‘tolos’ usados de forma divertida, são
aqueles que possuem dinheiro e querem ser parte de algo. São pessoas que vão
ajudar sem muitas burocracias e serão flexíveis com relação aos documentos,
contratos etc”.
Esse investimento, em geral, é pequeno, porém suficiente para o

desenvolvimento de um MVP ou um protótipo e para sustentar a empresa em
alguns meses de operação.
3.3 INVESTIDOR ANJO

Segundo a Abstatups (2016), o melhor momento para buscar o investimento
anjo é quando o negócio já está na fase do MVP, realizando testes com o mercado.
Neste momento, o capital pode impulsionar o produto e as pesquisas, ajudando
a encontrar a startup a se estabilizar no mercado.
194
O investidor anjo é a pessoa que aporta capital financeiro e também apoia

com o seu conhecimento e prática do mercado. Por isso, é necessário buscar um
investidor que tenha experiência na área de atuação da startup e que possam
contribuir também com sua rede de relacionamentos.
O relacionamento com o investidor deve ser trabalhado, pois é importante

para os fundadores conhecerem quem entrará como sócio da empresa. “O
investidor anjo pode trazer muita expertise, mas pode acontecer do investidor
interferir e exigir dos fundadores que sigam a sua opinião”, conforme relata Lima
(2020, p. 684).
O investimento anjo pode ser feito, também, por um grupo de anjos, que
são pessoas com conexões em comum e que decidem investir juntas. São pessoas
físicas, cujo investimento é uma decisão pessoal e individual.
3.4 VENTURE CAPITAL OU VC

Os investimentos das Venture Capital são feitos em startups que estão em
crescimento acelerado e precisam muito de um bom investimento para continuar
escalando. Um bom aporte pode ajudar a sair de 1 mil para 10 mil clientes em um
ano, segundo a Abstartups (2016). Assim, os fundos investem de R$ 2 milhões a
R$ 10 milhões nas empresas, em rodadas que podem ser chamadas de Série A,
Série B, Série C etc.
As teses de investimento, ou seja, as regras para investir, são usadas

como argumentos para identificar se a startup está ou não na fase de receber este
investimento. Segundo Lima (2020, p. 726), “essas regras são claras e não adianta
insistir caso a startup não se encaixe nelas”.
3.5 ACELERADORAS
As aceleradoras podem ser uma ótima opção para startup que está no
momento da operação (conquistando clientes) ou tração (crescimento). Elas
fornecem auxílios, mentorias qualificadas, capacitações e rede de relacionamentos,
ajudando a startup a entrar de forma mais rápida no mercado.
Elas são importantes para o desenvolvimento do ecossistema de tecnologia

e inovação, pois promovem eventos, divulgam as startups, e realizam muitas
conexões. De acordo com a Abstartups (2016), os acordos variam de programa
para programa e podem exigir de 5% a 25% de participação nas empresas.
Lima (2020, p. 735) salienta a necessidade de “verificar o comprometimento

do Cap table e verificar todos os benefícios que poderão usufruir”. Para a autora,
o maior benefício de um programa de aceleração é a conexão com outros
empreendedores que estão na mesma fase e passando por desafios semelhantes.
195
3.6 INCUBADORAS
As incubadoras não aportam recursos financeiros, porém, representam
um modelo tradicional de investimento que contribui com conhecimento e
conexões com mentores e consultores, apoiando o desenvolvimento das startups
nas primeiras etapas de vida. O processo de incubação geralmente inclui a ajuda
com a estruturação do modelo de negócio, técnicas de entrevistas e também de
apresentação, apoio no preparo da empresa para chegada dos investidores e
muito networking.
196
A MENTE DO EMPREENDEDOR
Kevin D. Johnson
Passe a maior parte do tempo com pessoas que são mais inteligentes do que você
Assim como o ferro afia o ferro, o homem afia o seu próximo.

— Provérbios 27:17
Uma pessoa comum sente-se intimidada por pessoas inteligentes. Sei disso
por experiência própria: quando as pessoas descobrem qual é a minha pontuação
em um exame SAT, elas ficam chocadas. (Tenho parentes muito orgulhosos).
Alguns decidem tentar me testar no momento, com alguma charada

complexa ou problema matemático. Outros simplesmente me olham sem acreditar
ou tomados por uma inveja de torcer as tripas. Consigo sentir o medo que essas
pessoas têm de serem julgadas. Elas cuidam da própria gramática e redobram os
cuidados com seus cálculos; alguns destacam algo importante que conquistaram
ou tentam falar de maneira que soe tão culta quanto possível.
É uma situação desajeitada, mas sei que é somente a natureza humana

agindo. Todos nós gostaríamos de achar que somos a pessoa mais inteligente na
sala, mesmo que não seja verdade.
Se tiver que escolher entre passar uma semana enclausurado com pessoas
muito inteligentes ou pessoas de inteligência mediana, uma pessoa comum
escolheria pessoas de inteligência mediana. E quem pode culpá-la? Mas seria
uma tragédia! É como se o medo, o ego ou a ânsia que essa pessoa tem em fazer
parte de um grupo a impedisse de crescer e aprender. Superar esse sentimento de
insegurança é o primeiro passo para ascender ao sucesso.
Quando estava no Ensino Médio, aprendi o valor que existe em ficar perto
de pessoas brilhantes. De algum modo, acabei fazendo amizade com alguns
alunos realmente inteligentes.
Sei que estou dando a impressão de que foi uma coincidência, mas os
relacionamentos que construí provavelmente eram fortes porque eu também era
um excluído social, assim como eles. Isso sempre acontece com os geeks, não é?
Ainda assim, o resultado geral foi o mesmo: consegui aprender muito com eles e,
desta forma, aumentar minhas capacidades.
197
Por exemplo, em 1996, estávamos construindo sites dinâmicos para fazer

apresentações interativas nas aulas. Além disso, estávamos usando programas
para trocar dados por meio das interfaces infravermelhas em nossas calculadoras
científicas Hewlett-Packard (Não, não estávamos usando o programa para colar
nas provas!).
Estávamos à frente da nossa época em vários aspectos. Muitos dos meus

amigos foram dali para Harvard, para o MIT e outras grandes escolas.
Hoje em dia, continuo a cultivar um círculo cada vez maior de pessoas

inteligentes. Meu círculo inclui CEOs veteranos, especialistas em tecnologia,
investidores e outros, muitos deles vêm das principais universidades e empresas
do mundo. Eles fazem com que eu me sinta inferior e às vezes bastante estúpido,
mas isso não é um problema para mim, porque sei que aprendo muito com eles.
Não é fácil descobrir e desenvolver relações sólidas com pessoas

inteligentes, principalmente conforme você vai envelhecendo, mas o esforço vale
a pena.
Várias citações transmitem de maneira bem eloquente o que eu quero dizer

aqui. Por exemplo, o filósofo empresarial e escritor E. James Rohn diz: “Você é a
média das cinco pessoas com as quais passa mais tempo junto”. Eu gosto bastante
dessa citação porque ela incorpora matemática e força você a pensar em quem
são essas cinco pessoas. Da mesma forma, há uma citação bastante popular em
países de língua espanhola e portuguesa: “Diga-me com quem andas e te direi
quem és”. Conforme essas citações deixam implícito, não podemos evitar o ato
de assimilar os hábitos e pensamentos das pessoas que estão à nossa volta. Assim,
faz bem a todo empreendedor — e qualquer outra pessoa que busca o sucesso —
cercar-se com as melhores e mais brilhantes mentes.
Espaço físico não é uma prioridade, mas uma boa equipe é
Eu penso: o time vem em primeiro lugar. Isso permite que eu tenha sucesso e
permite que meu time tenha sucesso.
— LeBron James, campeão da NBA
Um dos erros mais custosos que cometi como empreendedor foi alugar
salas comerciais de alto padrão, pensando que isso promoveria o crescimento por
meio de aumento da produtividade e projetaria uma imagem mais profissional.
Mas não ocorreu nada disso. Na verdade, tudo que essa medida causou foi o
aumento de despesas operacionais e a precipitação de uma queda nos lucros.
A cultura da minha empresa começou de um jeito bem diferente do

que a de uma corporação tradicional, mas mesmo assim senti a necessidade de
emular uma cultura mais corporativa. Cara, eu estava muito enganado! Como
qualquer empreendedor veterano vai lhe dizer, a cultura com a qual você
começar provavelmente será aquela com a qual vai terminar. Tentar fazer com
198
que os funcionários e a equipe adotem uma cultura mais rígida depois de passar
anos trabalhando com uma cultura mais relaxada é bem difícil. Aprendi isso da
pior maneira. Ignorei o fato de que minha equipe gostava da sua flexibilidade
e da identidade de startup. Eles ficaram ressentidos com a ideia de ter que ir
ao escritório em horários fixos e obrigatórios para fazer seu trabalho. A maioria
deles trabalhava para mim porque eram parceiros excelentes e não precisavam de
supervisão constante ou de alguém que ficasse administrando todos os pequenos
detalhes das suas atividades. Seus desempenhos e resultados eram motivados em
grande parte por causa da flexibilidade que nossa empresa lhes proporcionava. E
eles acreditavam no que estávamos fazendo.
Depois da mudança para o escritório novo e chique e da mudança

de cultura, muitos funcionários ficaram menos produtivos. Por exemplo,
trabalhadores que geralmente tinham um desempenho excelente durante a
manhã, agora precisavam enfrentar o trajeto de casa para o trabalho nesse
período. Alguns desses trajetos levavam uma hora para vir e outra para voltar.
Consequentemente, os relatórios e documentos importantes passaram a chegar
mais tarde diariamente. Além disso, os horários das nossas reuniões mudaram, já
que agora tínhamos que ajustá-los para acomodar a questão do trânsito. Baseado
no que estávamos acostumados, essas mudanças de horário ficaram um pouco
ridículas. Essas são somente algumas das mudanças que fizeram a produtividade
cair e a ansiedade aumentar.
Eu também imaginava que ter um belo escritório iria projetar uma

imagem mais profissional e atrair clientes de maior prestígio. Enquanto os
clientes elogiavam nossas belas instalações e as vistas espetaculares do distrito
de Buckhead, o que ainda importava mais para eles era a qualidade dos nossos
produtos e serviços. E, de certa forma, isso era mais importante.
Hoje em dia, ter um escritório parece ser algo fora de moda. Não somente
isso não é legal, mas não é uma medida inteligente em uma economia vagarosa
se você não precisa desse tipo de espaço. Por causa dessa tendência, hoje, existem
muitas opções de escritórios virtuais. A Regus, uma das maiores empresas do
ramo de escritórios virtuais, lhe dá várias opções, que vão desde um escritório
corporativo tradicional até uma simples caixa postal com um endereço físico.
Você também pode dispor de alguém para atender suas ligações ou as ligações
da sua equipe e redirecioná-las para onde quiser. Em outras palavras, você pode
dar a impressão de ter uma grande empresa multinacional quando, na realidade,
só tem uma fachada muito bem construída.
Adquirir espaço físico para sua empresa sempre deveria ser justificado por
como isso irá melhorar seus negócios e aumentar seus lucros. Instalações físicas
são um luxo, não uma necessidade. Sugiro que pese adequadamente os prós e os
contras. A maioria dos empreendedores, especialmente os novos, encontra mais
contras do que prós. Economize o dinheiro que você investiria em um escritório
físico para financiar as coisas que vão lhe dar um retorno sólido. E, certamente,
não faça o que fiz, arriscando-se a perder uma grande equipe apenas por ter um
escritório melhor.
199
Não gerencie pessoas; gerencie expectativas
Grandes expectativas são a chave para tudo.

— Sam Walton, fundador do Walmart
Eu provavelmente sou um dos piores administradores que existem. Talvez

possa culpar uma personalidade introvertida que prefere lidar com computadores
em vez de pessoas. (Computadores não precisam de motivação e não culpam
seus filhos por prazos estourados.) Percebi que tinha deficiências administrativas
depois que abri a empresa, mas essa noção não surgiu imediatamente.
Durante os primeiros três anos de operação da minha empresa, eu não tive

problemas para gerenciar pessoas. Na verdade, creio que não gerenciei ninguém
além de mim mesmo durante aquele período. Todas as pessoas que fizeram
parte da minha empresa nos primeiros anos não recebiam dinheiro algum. Elas
simplesmente compartilhavam da visão de construir o melhor software possível de
publicação on-line e trabalhavam com bastante esforço para tornar isso realidade.
Esses indivíduos, que em sua maioria eram técnicos como eu, não precisavam de
muito gerenciamento. Havia uma dedicação e um comprometimento implícitos
com uma ética inabalável de trabalho e com as grandes expectativas das quais
compartilhávamos. Não havia necessidade de instalar o mais recente e melhor
software para começar a gerenciar ninguém no sentido tradicional da palavra.
Na realidade, nós nem teríamos tempo para fazer isso, mesmo se quiséssemos.
Entretanto, tive problemas quando comecei a contratar pessoas que

não estavam interessadas na ideia e na equipe tanto quanto estavam ansiosas
por receber um salário. Agregar pessoas que não compartilhavam das mesmas
motivações criou uma nova dor de cabeça que eu não estava preparado para
enfrentar. Por exemplo, contratei um designer gráfico que tinha o hábito de
demorar além do prazo para entregar os trabalhos e sempre tinha uma desculpa
pronta para dar. Ele era bem mais velho do que eu e sempre tinha uma variedade
enorme de desculpas, e eu não sabia muito bem como lidar com elas.
Ele culpava a esposa, os filhos, o carro velho que tinha... tudo. Até conseguir
encontrar a coragem para dizer a ele que essas coisas não me importavam, eu não
o cobrava pelos prazos perdidos ou pela diminuição da produtividade da equipe.
Era uma época especialmente frustrante, mas não demorou muito até eu ter uma
epifania.
Percebi que não se pode gerenciar pessoas, somente expectativas. Os

conflitos frequentemente surgem devido a expectativas frustradas. Minha
relação com o designer gráfico foi um exemplo perfeito desse princípio. Em
vez de mostrar claramente ao designer minhas expectativas sobre o trabalho e
comunicar as consequências caso elas não fossem atendidas, eu o tratei como
meus colegas que não precisavam do que eu chamava de “supervisão ferrenha”.
Isso tinha que mudar.
200
Consequentemente, redigi um documento nos mínimos detalhes

descrevendo o que a empresa e a equipe exigiam dele. Ele assinou o documento.
Daquele momento em diante, se entregasse suas artes depois do prazo
combinado, eu recorria ao documento de expectativas que ele havia assinado.
Não havia desculpa que pudesse suplantar as expectativas com as quais ele
mesmo concordou. Era uma ferramenta de gerenciamento muito poderosa.
Após algum tempo, tive que dispensar o designer gráfico. Embora seu
trabalho fosse excelente, ele raramente cumpria os prazos e a sua personalidade
e ética profissionais não se encaixavam nas do restante da equipe. Especialmente,
ele tinha um efeito negativo sobre a moral do nosso time. Aprendi uma lição
valiosa quando precisei lidar com essa pessoa e com outros funcionários rebeldes:
certifique-se de não tentar gerenciar pessoas, porque isso é impossível. Se tentar
fazer isso, você vai ficar maluco. Em vez disso, defina e gerencie expectativas
em relação aos indivíduos que trabalham para você. Estabelecer claramente as
expectativas no início da relação e cobrar as pessoas para que sejam fiéis a elas
evita confusões e mal-entendidos posteriormente. Se fizer isso, você vai ser um
gerente muito melhor do que eu era quando abri minha empresa.
FONTE: JOHNSON, K. D. A mente do empreendedor. Bauru: Astral Cultural. 2019. E-book.
201
RESUMO DO TÓPICO 3
• Os investimentos devem ser estudados e analisados de forma estratégica, pois

o aporte financeiro significa também uma diluição da startup.
• Preparar a startup para receber investimento requer documentar todas as etapas

e a proposta de valor, apresentar as estratégias de marketing e de conquista de
mercado, apresentar a equipe e o desenvolvimento do produto e também as
questões jurídicas, financeiras, tributárias, societária e trabalhistas.
• Cap table traz as informações sobre os percentuais de participação dos sócios na

empresa.
• Vesting é a operação em que os colaboradores podem adquirir ações e se

tornarem sócios da empresa.
• Due Diligence é o processo de análise feita pelos investidores para se assegurar

de que não existem questões que impeçam o investimento.
• Existem vários aportes e tipos de investimentos para cada fase da startup, indo
desde o Boostrapping até venture capital.
• Aceleradoras são instituições que investem e ajudam as startups no seu

processo de escala.
• Incubadoras são instituições que ajudam as startups com conhecimento e

conexões nas fases iniciais da ideia aos primeiros clientes.

202
AUTOATIVIDADE
1 As startups precisam se preparar para receber os investimentos. Esta é uma

etapa bastante estratégica e envolve uma série de fatores. Com base nos
estudos sobre investimentos, classifique em V para as sentenças verdadeira
e F para as falsas.
( ) Investidores buscam por startups com menos risco de falência, porém,

é possível haver investimentos na fase da ideia.
( ) O termo break even, muito utilizado entre as startups, se refere ao ponto
de equilíbrio entre despesas e receitas, ou seja, quando a startup não opera
mais em prejuízo.
( ) A startup precisa se preparar para receber investimentos, e isso
envolve estruturar os aspectos jurídicos e financeiros, além de organizar o
quadro societário, aspectos trabalhistas e contratos.
( ) A startup precisa analisar os recursos financeiros que irá receber como
fator mais importante para o crescimento da sua empresa.
a) ( ) F – V – V – V.
b) ( ) V – V – F – V.
c) ( ) F – F – V – F.
d) ( ) V – V – V – F.
2 Quais são os tipos mais comuns de investimentos para as startups que estão
na fase de validação do seu negócio?
3 Quais são os tipos mais comuns de investimentos para startups cujo

mercado já está validado?
4 A análise feita pelos investidores é chamada de Due Diligence. Sobre esta

análise, é CORRETO afirmar que:
a) ( ) Trata-se de uma auditoria de todos os aspectos da startup, verificando

a contabilidade, as questões jurídicas e financeiras, verificação dos
documentos e todas as informações registradas.
b) ( ) Na Due Diligence, os investidores conseguem verificar se a startup possui
algum ativo como contas a pagar, folha de pagamentos, impostos ou
outros deveres da empresa.
c) ( ) Apenas a área financeira é relevante na Due Diligence.
d) ( ) O processo Due Diligence é simples, mesmo quando as startups estão
com documentações jurídicas e financeiras desorganizadas.
203
5 Cap table é uma tabela com informações sobre os percentuais de participação
na empresa. Preencha as lacunas, a seguir, com as palavras que explicam o
seu conceito.
No está a diluição da empresa e

pertencentes aos fundadores, , outros sócios de cada rodada
de .
a) ( ) Cap table, dos problemas futuros, os valores, investidores, contabilidade.

b) ( ) Cap table, das ações, os valores, investidores, investimento.
c) ( ) Investimento anjo, do Cap table, os valores, investidores, conhecimento
d) ( ) Boostrapping, do capital, das ações, investidores anjo, Cap table.
204
205
REFERÊNCIAS
ABSTARTUPS – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE STARTUPS. Saiba qual é o
melhor tipo de investidor para sua startup. Abstartups, São Paulo, 1* dez. 2016.
Disponível em: https://abstartups.com.br/qual-o-melhor-investidor-para-star-
tup/ Acesso em: 17 set. 2021.
ALMEIDA, S. Racismo estrutural. São Paulo: Sueli Carneiro; Editora Jandaíra:

2020. 264p. (Feminismos Plurais / coordenação de Djamila Ribeiro).
ANDREESSEN, M. The Pmarca guide to startups – part 4: the only thing that
matters. Pmarchive, [s. l.], 2007. Disponível em: https://pmarchive.com/guide_
to_startups_part4.html. Acesso em: 17 set. 2021.
ANDRADE, O. Guia de retenção de clientes: 13 técnicas para aumentar o ciclo

de vida de seus consumidores, Rockcontent, São Paulo, 24 set. 2020. Disponível
em: https://rockcontent.com/br/blog/retencao-de-clientes/. Acesso em: 17 set.
2021.
BATILANA, C. C. H. Vesting: qual a melhor forma de fazer. ACE Startups, São

Paulo, 2017. Disponível em: https://acestartups.com.br/Vesting-como-fazer/.
Acesso em: 17 set. 2021.
BEKTUR, Ç.; ARZOVA, S. The effect of women managers in the board of di-
rectors of companies on the integrated reporting: example of Istanbul Stock
Exchange (ISE) Sustainability Index. Journal of Sustainable Finance & Invest-
ment, [s. l.], 2020.
BERTA, T.; KLEINER, M.; NEUMANN, T. Is there a payoff from top-team

diversity? Mckinsey Quaterly, [s. l.], 1º abr. 2012. Disponível em: https://www.
mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/is-there-a-payoff-
-from-top-team-diversity#. Acesso em: 17 set. 2021.
BLANK, S. Startup: manual do empreendedor o guia passo a passo para cons-

truir uma grande companhia. Rio de Janeiro, RJ: Alfa Books, 2014.
BOCK, L. Um novo jeito de trabalhar. Rio de janeiro: Sextante, 2015.
CAMILO, J., FORTIM, I., AGUERRE, P. Gestão de pessoas: práticas de gestão

da diversidade nas organizações. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2019.
FARIA, E.; CENDÃO, F.; MAIA, H. Como preparar sua startup para negociar e
receber investimentos. StartSe, São Paulo, 19 ago. 2017. Disponível em: startse.
com/noticia/para-startups/como-preparar-sua-startup-para-negociar-e-receber-
-investimentos. Acesso em: 17 set. 2021.
206
COHEN, W. A. Peter Drucker: melhores práticas; tradução Afonso Celso da
Cunha Serra, Celina Pedrina Siqueira Amaral. São Paulo: Autêntica Business,
2017. E-book.
COMO as empresas podem (e devem) valorizar a diversidade. São Paulo: Ins-

tituto Ethos, 2000. Disponível em: https://www.ethos.org.br/wp-content/uplo-
ads/2012/12/30.pdf. Acesso em: 17 set. 2021.
DOURADO, A. Startups: preparando a casa para receber investidores. Endea-

vor, [s. l.], 2013. Disponível em: https://endeavor.org.br/dinheiro/startups-prepa-
rando-a-casa-para-receber-investidores/ Acesso em: 17 set. 2021.
EDMONDSON, A.C. Teaming: how organizations learn, innovate, and compete

in the knowledge economy. San Francisco, CA: Jossey-Bass. 2012.
ENTENDA a ciência por trás do Princípio de Pareto e saiba como aplicá-lo em

diferentes áreas da empresa. Rockcontent, São Paulo, 24 ago. 2018. Disponível
em: https://rockcontent.com/br/blog/principio-de-pareto/. Acesso em: 17 set.
2021.
GOLEMAN, D. Liderança: a inteligência emocional na formação do líder de

sucesso; tradução Ivo Korytowski. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015. E-book.
JOHNSON, K. D. A mente do empreendedor. Bauru: Astral Cultural, 2019.
LANZER, F. Clima e cultura organizacional: entender, manter e mudar. Am-

stelveen, Holanda: LCO Partners BV. 2017. E-book.
JUST in time (JIT). Lean Institute Brasil, São Paulo, 13 maio 2009. Disponível
em: https://www.lean.org.br/artigos/364/just-in-time-(jit).aspx. Acesso em: 17
set. 2021.
LIMA, F. Investimento em startups: o que ninguém te contou. [S. l.]: Fabiany

Lima, 2020. E-book.
MAURYA, A. Comece a sua startup enxuta. São Paulo, SP: Saraiva Educação,
2018.
MOREIRA, B. O que é e como desenvolver um Funil de Vendas? Rockcontent,

São Paulo, 21 jul. 2018. Disponível em: https://rockcontent.com/br/blog/funil-de-
-vendas/. Acesso em: 17 set. 2021.
MOORE, J., BRUSH, K., go-to-market strategy (GTM strategy). Search IT Chan-
nel, Newton, MA, fev. 2020. Disponível em: https://searchitchannel.techtarget.
com/definition/go-to-market-strategy-GTM-strategy. Acesso em: 17 set. 2021.
207
PERIN, B.; CRISTOFOLINI, J. Os 15 maiores erros de novos empreendedores.
Minas Gerais: Editora Garcia, 2016. E-book.
ROCHA, L. Como ser um líder inclusivo – fuja do diversity washing e valorize

a diversidade: seu guia para construir uma sociedade mais justa e uma empresa
mais competitiva. São Paulo: Scortecci, 2017.
SCHEIN, E. H. The corporate culture survival guide. 2. ed. San Francisco: John
Wiley & Sons, 2009.
SCHEIN, E.H. Organizational culture and leadership. 5. ed. Hoboken: Wiley,

2017.
SCHMIDT, E.; ROSENBERG, J.; EAGLE, A. O coach de 1 trilhão de dólares: o

manual de Liderança do Vale do Silício. Tradução de Sandra Martha Dolinsky.
São Paulo: Planeta, 2019.
SHOOK, E.; SWEET, J. Getting to equal 2019: creating a culture that drives
innovation. Accenture, [s. l.], 2019. Disponível em: https://www.accenture.com/
us-en/about/inclusion-diversity/gender-equality-innovation-research. Acesso
em: 17 set. 2021.
SUAREZ, G. Manufatura enxuta para especialistas: pesquisa acadêmica com

300 referências bibliográficas. Curitiba: Gregório Suarez, 2021. E-book.
208
209

Guia completo sobre Lean Startup

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Guia completo sobre Lean Startup

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

LEAN STARTUP

Prof.a Tatiana Takimoto

TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO À LEAN STARTUP ........................................................................ 3

TÓPICO 2 — QUEM É O SEU CLIENTE? ...................................................................................... 31

4 PROPOSTA ÚNICA DE VALOR .................................................................................................. 51

TÓPICO 3 — EXEMPLOS DE STARTUPS – CASOS DE SUCESSO E INSUCESSO .............. 59

UNIDADE 2 — FORMAÇÃO EM LEAN STARTUP .................................................................... 75

TÓPICO 1 — PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL (MVP) ................................................................... 77

TÓPICO 2 — CONTABILIDADE DA INOVAÇÃO ................................................................... 103

2.2 CASE IMVU ............................................................................................................................... 106

TÓPICO 3 — GESTÃO ÁGIL ......................................................................................................... 119

REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 139

UNIDADE 3 — FORMAÇÃO EM LEAN STARTUP .................................................................. 143

TÓPICO 1 — ACELERAÇÃO ......................................................................................................... 145

TÓPICO 2 — CULTURA PARA INOVAÇÃO ............................................................................. 171

TÓPICO 3 — INVESTIMENTOS ................................................................................................... 189

REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 207

FORMAÇÃO EM LEAN STARTUP

• conhecer os princípios que norteiam o método Lean Startup;

TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO À LEAN STARTUP

Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos

INTRODUÇÃO À LEAN STARTUP

Para Ries (2012, p. 25), o significado de “instituição humana” traduz

Existem outras definições como da Associação Brasileira de Startups

Ser uma empresa escalável signiflca ter um crescimento acelerado, atingindo

Nesta unidade, estudaremos como as startups se desenvolvem através

2 A ORIGEM DA LEAN STARTUP

2.1 PRINCÍPIOS DA LEAN STARTUP

• Princípio 1: empreendedores estão em todos os lugares. Para Eric Ries (2012,

2.2 AS RAÍZES DA LEAN STARTUP

Na ocasião ele tinha um excelente produto, uma equipe bem capacitada,

Uma das maiores influências foi Steve Blank, investidor, professor e

Para exemplificar, vamos fazer uma breve revisão do modelo tradicional e

FIGURA 1 – DIAGRAMA DE LANÇAMENTO DE UM NOVO PRODUTO - MODELO TRADICIONAL

FONTE: Blank (2014, p. 3)

Como muitos empreendedores vêm de experiências em grandes empresas, este

o cliente e a certeza de que eles comprarão e não quando o planejamento diz

Um modelo de negócio responde a três perguntas fundamentais. “Quem é o seu

Segundo Justa (2014), a manufatura enxuta tem como pressuposto

Ries (2012) aplicou esses conceitos nos seus empreendimentos e percebeu

Os cinco princípios da manufatura enxuta são a base do sucesso da Toyota,

• Identificar valor compreendendo o que os clientes valorizam: somente o

Entre os empreendedores, a expressão “dor do cliente” é muito empregada e

• Mapear o fluxo de valor: o fluxo de valor é o conjunto das ações específicas

Ao invés de reinventar constantemente os modelos de negócios, a

Finalmente, à medida que o fluxo e a tração são implementados, o pensador

Resumindo, Lean Startup reúne um modelo de negócio desenhado

Assim, Ries (2012, p. 6) começou a testar, a escrever, dar aulas, participar de

A visão é o fundamento, a base para que, a partir dela, estratégias sejam

3.1 PRIMEIRO A VISÃO, DEPOIS A ESTRATÉGIA E O PRODUTO

FIGURA 2 – VISÃO, ESTRATÉGIA E PRODUTO

FONTE: Ries (2012, p. 20)

No entanto, o crescimento da startup deve se dar por fatos e dados, e

No momento em que se avaliam os resultados dos feedbacks e percebemos

FIGURA 3 – PRODUTO, ESTRATÉGIA, VISÃO – O PIVÔ

FONTE: Ries (2012, p. 20)

A startup enxuta utiliza um princípio denominado “aprendizagem

É normal acontecerem muitos erros, e com eles muitos aprendizados surgem.

Para evitar tomadas de decisão que impliquem em prejuízos, a metodologia

Pivotar é um termo derivado do inglês to pivot (“mudar” ou “girar”) e signiflca

Onde podemos fracassar enquanto empreendedores? Ao se apaixonar

4 PRIMEIROS PASSOS: A GERAÇÃO DE HIPÓTESES