Princípios e técnicas de vendas: gestão estratégica

PRINCÍPIOS E TÉCNICAS
DE VENDAS
Autoria: Marcia Angela Dahmer Quinzani

SUMáRIO
APRESENTAÇÃO .......................................................................... 5
CAPÍTULO 1
GEsTÃO EsTRATÉGICA DE VENDAs:
FUNDAMENTOs DO PROCEssO DE VENDAs ..........................................7
CAPÍTULO 2
COMPORTAMENTO DOs VENDEDOREs E
ORGANIZAçÃO DE VENDAs ................................................................. 55
CAPÍTULO 3
RELACIONAMENTO COM O ClIENTE E
Os AsPECTOs ORGANIZACIONAIs ..........................................................103
CAPÍTULO 1
GEsTÃO EsTRATÉgicA DE VENDAs:
FuNDAMENTOs Do PROCEsso DE
VENDAs
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes
objetivos de aprendizagem:
🗸 Interpretar os conceitos e definições dos processos estratégicos organizacio-

nais que auxiliam na tomada de decisão pela gestão de vendas;
🗸 Identificar padrões e aspectos comportamentais de clientes;
🗸 Distinguir conceitos e dimensões da atividade e funções de vendas;
🗸 Reconhecer o papel fundamental das metas para alcançar os objetivos e os

resultados esperados nas ações de vendas.
GEsTÃo EsTRATÉgicA DE VENDAs: FuNDAMENTos Do
Capítulo 1 PRocEsso DE VENDAs
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Quando analisamos a importância da gestão estratégica de vendas, nos de-
paramos com os processos de planejar ações, assumir controles e de desenvol-
ver competências que certifiquem valor para os clientes e para as organizações.
A atividade de vendas precisa de boas práticas e estratégias da gestão para con-
seguir transformar a performance da equipe de vendas, orientar a tomada de de-
cisão nas empresas e gerenciar os recursos e estruturas envolvidas para alcançar
os resultados desejados.
Neste capítulo, vamos apresentar as vendas em um conjunto integrado de

definições estratégicas da empresa, alinhadas as ferramentas apropriadas da
gestão. Dessa forma, cabe discutir o papel da gerência e da força de vendas para
o desempenho das ações de vendas, a atividade de vendas integrada ao contexto
do marketing por meio da propaganda, promoção, entre outras, a relação com os
mercados e clientes, a compatibilidade das metas e estratégias de vendas para
garantir propósitos e resultados nas organizações.
A atividade de vendas desempenha um importante papel para o funciona-

mento das empresas, por fazer parte integrante de um conjunto compatível com
outras atividades que colaboram para os processos de comercialização e relacio-
namento entre organização e clientela. Possibilitando a entrega da perspectiva da
compra a clientes, usuários e consumidores, através de um processo pessoal e
de habilidade de dar significado à empresa no mercado.
2 GESTÃO ESTRATÉGICA DE
VENDAS
Para conseguirmos avançar no assunto de gestão estratégica de vendas, é
importante, primeiramente, apresentarmos o conceito de estratégia. Segundo
Miller e Dess (1996), estratégia é um conjunto de planos elaborados ou decisões
tomadas através do esforço para ajudar as organizações a atingirem seus ob-
jetivos. A partir dessa concepção, podemos identificar que os objetivos são os
resultados que a organização pretende alcançar. Por sua vez, Green et al. (2008)
conceitua estratégia como um esforço coletivo promulgado por um grupo de ato-
res individuais. Nessa abordagem, podemos perceber como é importante o papel
do indivíduo para o desempenho da força de vendas. Dessa forma, fica mais fácil
observar os cenários para a tomada de decisões.
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Para aumentar o conhecimento sobre gestão estratégica de
vendas, leia o livro: Meinberg, J. L. et al. Gestão estratégica de ven-
das. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012.
Assim, no mundo dos negócios em que nos deparamos com cenários e clien-
tes mais imprevisíveis, surge a necessidade da adoção de estratégias que favore-
çam os propósitos da empresa. De acordo com Magaldi (2009, p. 68), dentro dos
nossos objetivos, a questão fundamental é como esse processo se desenrola no
ambiente de vendas. A atividade de vendas tem se transformado de uma visão táti-
ca e operacional para uma visão mais integradora e estratégica. Mesmo tendo em
conta que seu impacto diz respeito às características de cada ambiente, essa mu-
dança ocorre independentemente do modelo de vendas que a organização pratica.
2.1 GERÊNCIA DE VENDAS

Para descrevermos sobre as estratégias de vendas e como essa dinâmica se
desenrola nos processos organizacionais e no desenvolvimento da força de ven-
das, antes de tudo, precisamos entender a importância da figura da gerência de
vendas para o planejamento, organização, direção e controle da área de vendas.
O gerente de vendas tem o papel de dirigir a equipe de vendas, supervisionar e
coordenar operações, implementar técnicas de vendas, ser capaz de desenvolver
a liderança e analisar as variáveis para fazer planos e previsões de vendas.
Liderança é a habilidade de motivar e influenciar pessoas, a fim

de atingir objetivos e resultados. Os líderes têm o compromisso de
ir além do gerenciamento e de definição de tarefas, precisam criar
experiências satisfatórias e contribuir para a resolução de conflitos
para o grupo de liderados, transmitindo confiança para a equipe e
melhorias para o clima organizacional.
de-
O gerente de vendas, segundo Las Casas (2008), é responsável pelo
ad-
sempenho e resultados da equipe de vendas. Além disso, fica incumbido de
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ministrar o departamento de vendas e precisa conduzir os seus subordinados a

cumprirem com os objetivos, metas e estratégias da empresa. Assim, o gerente
de vendas tem o papel de garantir que a sua equipe esteja engajada com a lide-
rança da empresa. Para isso, precisa desempenhar de forma eficiente a coorde-
nação de atividades, cooperação e motivação dos profissionais de vendas. Os
gerentes de vendas têm muitas funções administrativas e se envolvem em muitas
atividades na empresa, como podemos ver no Quadro 1.
QUADRO 1 – FUNÇÕES BÁSICAS DO GERENTE DE VENDAS
a) Planejar as atividades de vendas.

b) Manter harmonia organizacional com os demais departamentos da
empresa.
c) Participar das atividades de marketing, fornecendo e recebendo
informações de mercado.
d) Satisfazer os clientes e ter certeza da obtenção de resultados positivos.
e) Desenvolver vendedores para promoções futuras.
f) Delegar autoridade.
g) Estabelecer prioridades.
h) Formar e manter uma equipe de vendas com funcionários adequados.
i) Auxiliar os vendedores na realização de suas tarefas.
j) Motivar a equipe de vendas.
k) Treinar constantemente os seus funcionários.
l) Desenvolver vendedores para promoções futuras.
m) Controlar as atividades de vendas, procurando atingir melhores
resultados a custos menores.
n) Preparar orçamentos.
FONTE: Las Casas (2008, p. 61)
As funções da gerência de vendas, como já citamos, são planejar, organizar,

dirigir e controlar. Como o gerente de vendas é o administrador do setor de ven-
das, essas funções também são de sua responsabilidade.
A primeira etapa do processo é o planejamento de vendas, assim, é impor-

tante conhecer as questões internas e externas da empresa, observar bem as
tendências de mercado para conseguir definir as estratégias do departamento de
vendas e realizar a previsão vendas.
Em se tratando da organização, o seu compromisso é definir a estrutura da

força de vendas e dos aspectos relacionados ao recrutamento e seleção, treina-
mento, motivação da equipe de vendas, dentre outros.
11
PRINCípIOs E TÉCNICAs DE VENDAs
Na perspectiva de dirigir, a sua responsabilidade é executar o planejamento

através de direcionar a sua equipe a cumprir os objetivos e metas que foram esti-
pulados.
O controle se refere ao acompanhamento dos resultados que foram alcan-

çados pela força de vendas. Dessa forma, não basta a gerência de vendas deter-
minar as metas e objetivos que devem ser alcançados, mas, também, se estão
sendo feitos.
Como podemos ver, o gerente de vendas tem a responsabilidade de desem-

penhar várias atividades na empresa. Logo, possui muitas atribuições para garan-
tir o bom desempenho das vendas em uma organização. Agora que já conhece-
mos um pouco da gerência de vendas e suas funções, para darmos continuidade
ao estudo, vamos tentar entender as estratégias para o desenvolvimento da força
de vendas.
2.2 ESTRATÉGIA E ADMINISTRAÇÃO

DA FORÇA DE VENDAS
A gestão estratégica de vendas tem como requisito gerenciar os recursos
da organização – sejam eles produtivos, financeiros ou humanos –, desenvolver
a força de vendas, organizar operações e implementar as técnicas de vendas,
permitindo, com isso, atingir metas e resultados mais satisfatórios e com maior
entrega de valor para o cliente.
Logo, a administração da força de vendas, segundo Cobra (2009, p. 326), é

uma atividade funcional importante para implementar a estratégia de negócios,
já que a estratégia de vendas pressupõe a utilização de ações para convencer o
cliente a comprar. Essas ações importantes se classificam da seguinte maneira:
• O produto deve estar adequado ao mercado – os produtos e serviços

devem ajudar o consumidor a resolver problemas e estar associados às
necessidades do consumidor.
• Se preciso for, mude a organização – a empresa que tem foco em ven-
das deve ser flexível e acessível às inovações para atender às exigên-
cias do mercado.
• Investir em pesquisa de mercado – para entender o que o mercado deseja.
• Inovar, apresentar soluções novas para velhos problemas – a empresa
deve encarar os problemas como oportunidade de vendas, e não como
ameaça.
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• Transformar problemas em oportunidades de negócios.

• Ampliar a penetração no mercado atual – aumentar as ofertas de um pro-
duto com novas versões.
• Expandir vendas para novos mercados e segmentos.
• Diferenciar o produto da concorrência.
• Diversificar o negócio – ampliar o leque de ofertas.
• Custos reduzidos – é preciso ter preços competitivos.
Cobra (2009, p. 327) destaca que, para manter a competência da força de

vendas, é necessário conhecer os atributos e benefícios dos produtos. Cada eta-
pa da venda precisa ser estudada com detalhes para aproveitar as oportunidades
de vendas. As principais etapas para uma venda convincente se dividem da se-
guinte forma:
• Planejar cada visita.

• Vender a entrevista de vendas.
• Apresentar: o poder da audição e a demonstração do produto.
• Agir como consultor do cliente.
• Manter o cliente.
De acordo com Cobra (2009, p. 327), o vendedor deve obedecer aos seguin-
tes passos da venda, respectivamente:
• 1º passo: conhecer o produto que vende e procurar entender o que o

cliente quer;
• 2º passo: pesquisar as necessidades e desejos do cliente;
• 3º passo: preparar a abordagem. O vendedor deve estudar todas as eta-
pas da abordagem de vendas;
• 4º passo: estabelecer necessidades e apresentar soluções. Uma vez
identificadas as necessidades do cliente;
• 5º passo: negociar a venda. A venda deve ser boa para o vendedor e boa
para o cliente;
• 6º passo: fechar a venda. A partir de sinais verbais e não verbais de com-
pra do cliente, o vendedor deve fechar a venda sem delongas;
• 7º passo: continuar a prestar serviços ao cliente após a venda. A relação
com o cliente deve ser permanente.
Já se foi o tempo em que a força de vendas tinha apenas que vender. O ven-
dedor precisa saber solucionar problemas do cliente e ainda ser capaz de aumen-
tar as vendas e o lucro. Dessa forma, para Kotler e Keller (2018), as empresas
precisam estabelecer os objetivos específicos de suas forças de vendas. Os ven-
dedores precisarão se dedicar em uma ou mais das seguintes tarefas específicas:
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• Prospecção – busca de clientes potenciais e indicações.

• Definição de alvo – decisão sobre alocação de tempo entre clientes po-
tenciais e atuais.
• Comunicação – transmissão de informações sobre bens e serviços da
empresa.
• Venda – aproximação do cliente, apresentação, resposta a perguntas,
superação de objeções e fechamento da venda.
• Suporte – oferta de vários serviços aos clientes – consultoria, assistência
técnica, intermediação em financiamentos, rapidez nas entregas.
• Coleta de informações – condução de pesquisas de mercado e trabalho
de inteligência.
• Alocação – decisão sobre quais clientes não poderão ficar sem produtos
nos períodos de escassez.
De maneira estratégica, as empresas devem distribuir suas forças de ven-

das para conseguirem visitar os clientes certos, em momentos oportunos, atuando
como bons gestores de vendas, com capacidades de gerar redes produtivas entre
compradores e vendedores de diversas organizações.
Quando uma força de vendas está bem estruturada, garante a implementa-

ção do processo de vendas adequado ao público-alvo do mercado. Desse modo,
a estratégia adotada para a força de vendas traz impactos para sua estrutura. De
acordo com Kotler e Keller (2018), caso a empresa venda produtos para vários
usuários em diversas localidades, fica mais satisfatório estruturar a força de ven-
das por território. Mas, se a venda de produtos estiver direcionada para muitos
tipos de clientes, é favorável estruturá-la por produto ou por cliente. A força de
vendas, segundo Kotler e Armstrong (2003), pode ser estruturada como segue:
• Território – cada vendedor possui uma área geográfica exclusiva.

• Produto – a força de vendas comercializa de acordo com a linha do produto.
• Cliente – força de venda especializada por setores industriais ou por li-
nha de clientes.
• Combinada – quando uma empresa vende uma ampla variedade de pro-
dutos e possui diversos tipos de clientes em muitas áreas geográficas,
combinando diversos princípios de estruturação como território-produto,
território-cliente, produto-cliente, entre outros.
A força de vendas de uma empresa é o recurso mais produtivo e caro que ela
possui. Logo, quanto maior for a equipe de vendas, não somente aumentará suas
vendas como também os custos envolvidos em sua manutenção. Para Kotler e Kel-
ler (2012, p. 597), o tamanho da força de vendas pode ser determinado com o uso
da abordagem de carga de trabalho, dado que já foi estabelecida a quantidade de
clientes que a organização deseja. Para isso, vamos observar as seguintes etapas:
14
a) Agrupar os clientes por tamanho, de acordo com o volume anual de vendas.

b) Estabelecer a frequência de visitas (número anual de visitas por conta)
desejável para cada classe.
c) Multiplicar o número de contas em cada classe de tamanho pela frequên-
cia de visitas correspondente para calcular a carga de trabalho total para
o país, em visitas de vendas por ano.
d) Determinar o número médio de visitas por ano que um vendedor pode fazer.
e) Dividir o total de visitas anuais necessárias pela média de visitas anuais
feitas por um representante de vendas para calcular o número total de
vendedores necessários.
Os vendedores atuam como conectores entre a empresa e os consumidores.

Quando é formada a força de vendas da empresa, esta precisa desenvolver seus
objetivos, estratégia, estrutura, tamanho e remuneração (KOTLER; KELLER, 2018).
Para compreendermos as atividades do vendedor de forma mais detalhada,

precisamos observar, segundo Boechat (2015), o tipo de venda envolvida. Veja-
mos alguns desses tipos, como segue no Quadro 2.
QUADRO 2 – CENÁRIO ATUAL DOS VENDEDORES
✓ Vendedores missionários: trabalham a imagem da empresa, estimulam a procura, auxiliam

os intermediários a treinar o pessoal de vendas e, constantemente, acompanham os pedidos
de entrega.
✓ Entregadores de mercadorias: são os tipos de vendedores que visitam os estabelecimentos
varejistas para a entrega de produtos que foram requisitados na última visita.
✓ Tomadores de pedidos internos: são os vendedores que ficam em seus estabelecimentos e
aguardam a chegada dos compradores para atendê-los. Atuam como tomadores de pedidos e
orientadores dos compradores, sendo assim, precisam de muito conhecimento dos produtos.
✓ Tomadores de pedidos externos: percorrem pontos de vendas para verificar as necessidades
de seus clientes e já mantêm um relacionamento comercial com os clientes.
✓ Vendedores técnicos: trabalham com produtos que exigem um conhecimento profundo e es-
pecífico e muitas vezes precisam de uma formação profissional, como por exemplo, advoga-
dos, médicos, agrônomos, entre outros.
✓ Vendedores de produtos tangíveis: possuem a função de criar oportunidades e conquistar
novos clientes, além disso precisam de alta capacidade de persuasão.
✓ Vendedores de produtos intangíveis: são aqueles que trabalham com a prestação de servi-
ços, e por isso, convencer o comprador é bem mais difícil.
FONTE: Adaptado de Boechat (2015)
15
Os profissionais da área de vendas, precisam buscar, cada vez mais, o de-

senvolvimento de competências para não se tornarem estagnados no mercado,
uma vez que o processo de vendas não é mais o ato de tirar ou mostrar ao cliente
uma mercadoria. Assim, esse processo envolve a busca de novos clientes, sua
manutenção e fidelização, atenção às tendências do mercado, criatividade, flexibi-
lidade, capacidade de negociação e comprometimento (BOECHAT, 2015; ARMS-
TRONG et al., 2017).
Nesse quesito, a adoção de novas tecnologias proporciona ao vendedor opor-

tunidades de criar valor a mais, em especial as redes sociais direcionadas ao âm-
bito profissional. O vendedor precisa ser ativo nesse novo mercado, que possui re-
lações amplas e diversas formas de negociar – o mundo virtual não difere tanto do
mundo físico (SERRA, 2012), mas inseriu novas fronteiras para serem ultrapassa-
das. Certamente, o cenário das vendas tem de se deparado com as novas trans-
formações do mundo dos negócios e, com isso, deixa em evidência a capacidade
dos vendedores de adaptação nas empresas. A partir desta constatação, vamos
explorar os processos envolvidos no gerenciamento da força de vendas.
2.3 GERENCIAMENTO E GESTÃO DA

FORÇA DE VENDAS
Existem vários procedimentos que direcionam as organizações para os pro-
cessos de recrutamento e seleção de vendedores, assim como recrutamento e
seleção, treinamento, supervisão, remuneração, motivação e avaliação de ven-
dedores. Para conseguirmos analisar melhor esses processos, vamos apresentar
cada um deles.
O recrutamento e seleção de vendedores que condizem com os propósitos

da empresa são fundamentais para a construção de uma força de vendas de su-
cesso. Para Kotler e Keller (2018) e Hair et al. (2020), equipes de vendas mal
selecionadas colaboram com a rotatividade que tem como resultado vendas per-
didas, gastos com seleção e treinamento de novos contratados, bem como criam
uma sobrecarga dos vendedores que permanecem na empresa. Dessa mesma
forma, Armstrong et al. (2017) analisam que, além das diferenças no desempe-
nho de vendas, uma seleção deficiente resulta em um giro caro para a empresa.
Quando um vendedor sai, os custos para encontrar e treinar um novo vendedor
somado com os custos de vendas perdidas podem se tornar muito altos.
No momento em que os critérios de seleção estiverem estabelecidos, o re-

crutamento começa a ser realizado pela gerência. O departamento de recursos
humanos vai buscar meios para procurar candidatos e realizar o processo seletivo
16
através de testes e entrevistas. Para ter sucesso na seleção de vendedores, as

empresas precisam buscar profissionais de acordo com suas demandas e diretri-
zes. Avaliar as características pessoais dos candidatos combinados ao contexto
em que atuarão na empresa é o caminho mais próximo de estruturar uma equipe
de vendas com desempenho eficiente.
Com as exigências do mercado e mudanças frequentes nas práticas de ven-

das, equipes bem treinadas se tornam mais produtivas e conseguem atingir as
expectativas do consumidor. Segundo Kotler e Keller (2018), os clientes do tempo
atual querem vendedores que conheçam muito dos produtos que vendem, con-
tribuam com novas percepções para melhorar as operações, e que, além disso,
sejam eficientes e confiáveis. Para atingir esses requisitos, as organizações preci-
sam fazer investimentos mais altos para treinar a equipe de vendas.
A única forma de garantir que os vendedores estão desempenhando suas fun-

ções de acordo com as necessidades da empresa é por meio da supervisão de
vendas. Outro fator importante que define o desempenho da equipe é a motivação.
Nesse caso, cabe a ela definir a direção que a equipe de vendas deve ir e buscar
alternativas para que os resultados sejam alcançados de maneira mais rápida. No
entanto, a participação da supervisão de vendas não é a mesma para todos os ti-
pos de vendas. Vendedores pagos, principalmente os comissionados, são menos
supervisionados, mas os assalariados e aqueles com atividades que devem cobrir
contas já definidas são os mais prováveis de serem supervisionados.
O objetivo da supervisão é ajudar os vendedores a trabalharem de maneira

eficiente, fazendo as coisas certas da melhor forma possível. O objetivo da mo-
tivação é encorajar os vendedores a trabalharem de maneira dura e energética
para atingirem as metas da força de vendas. Somente assim eles realizarão todo
o seu potencial para benefício próprio e da empresa (ARMSTRONG et al., 2017).
Agora que entendemos como funciona o processo de treinamento e super-

visão de vendedores, e que isso resulta na questão da produtividade da equipe,
vamos explorar os elementos que englobam a produtividade dos vendedores?
Segundo Kotler e Keller (2018), vendedores deveriam direcionar mais es-

forços principalmente para as vendas consideradas maiores e mais lucrativas e
menos esforços para aquelas que são menores e produzem menos lucros. Na
perspectiva dos autores, verificamos a importância da supervisão de vendedores
para fomentar a atividade e a equipe de vendas. A supervisão de vendas tem o
compromisso estratégico de delegar novas atribuições (buscar novos clientes e
mercados) e cobrar resultados. Aumentar a produtividade em vendas necessita
de técnicas e ações que podem colaborar para melhorar esse processo, como
podemos ver abaixo:
17
• Normas para contatos de prospecção.

• Uso eficaz do tempo de vendas.
• Tecnologia de vendas.
Para conseguir manter as equipes de vendas motivadas, é importante incor-

porar incentivos e estímulos que auxiliam no enfrentamento dos desafios que sur-
gem diariamente. De fato, os profissionais de marketing acreditam que, quanto
maior for a motivação do vendedor, maiores ainda serão os seus esforços e re-
sultados no que se refere a satisfação, desempenho e recompensas. Esses ele-
mentos, consequentemente, reforçam a motivação. Algumas formas de motivação
podem ser representadas por:
• Recompensas intrínsecas e extrínsecas – por meio de estudos, consta-

tou-se que vendedores são mais motivados principalmente pela remune-
ração e pela oportunidade de conquistar cargos melhores, o que contri-
bui para satisfazer suas necessidades intrínsecas.
• Cotas de vendas – a partir de planejamento, empresas estabelecem
suas metas anuais para alcançar sua previsão de vendas. As metas são
estabelecidas por regiões e são divididas para cada vendedor de acordo
com o potencial de vendas da sua área.
Analisamos o importante papel da supervisão de vendas, em acompanhar as

ações dos vendedores e motivar as equipes de vendas a cumprirem os objetivos
estabelecidos pelas metas comerciais, mas essas etapas pedem a identificação
de falhas e problemas relacionados aos profissionais de vendas. Assim, é neces-
sário buscar informações sobre os vendedores por meio de feedback e avalia-
ção de desempenho. No próximo capítulo, nos aprofundaremos mais nesse tema.
Agora, vamos observar alguns materiais e fontes de informação usados para ava-
liação do desempenho de vendedores:
• Fontes de informação –planos de atividades e os relatórios de resultados

das atividades. Esses relatórios auxiliam no trabalho dos gerentes de
vendas e fornecem indicadores-chave sobre o desempenho de vendas,
como, por exemplo, o número médio de visitas por vendedor, o tempo
médio de visita por contato, a receita e o custo médio dessas visitas,
dentre outros. Outras informações podem ser adquiridas mediante a ob-
servação pessoal, autoavaliação dos vendedores, cartas e reclamações
de clientes, pesquisas com clientes e conversas com outros vendedores.
• Avaliação formal – os relatórios da força de vendas, em conjunto com
outras observações, fornecem o material bruto para avaliações. Dessa
forma, pode ser utilizado um tipo de avaliação que consiste em acom-
panhar o desempenho atual do vendedor com o passado, tendo, como
exemplo, o crescimento das vendas em comparação com outros anos, o
18
impulso das vendas de determinados produtos e a comparação das ven-

das entre eles.
Vendedores eficazes são muito mais do que tomadores passivos de pedidos,

de acordo com Kotler e Keller (2012, p. 604) e Rackham (2009), as empresas
precisam treinar seus funcionários com métodos de análises e de gerenciamento
de clientes que os transformem em caçadores ativos de pedidos. Os vendedores
podem desenvolver relacionamentos de longo prazo, como, por exemplo, através
do método SPIN, usando as seguintes perguntas:
a) Perguntas situacionais: que sistema você usa para faturar seus clientes?
Você toma as decisões de compra?
b) Perguntas sobre problemas: que partes do sistema geram erros? Você
está satisfeito com seu equipamento atual?
c) Perguntas de implicação: como esse problema afeta a produtividade de
sua equipe?
d) Perguntas de necessidade de retorno: quanto você economizaria se nos-
sa empresa pudesse ajudá-lo a reduzir os erros em 80 por cento?
Os programas de treinamento em vendas apresentam as principais etapas

envolvidas em um processo eficiente de vendas. Segundo Futrell (2014), empre-
sas de sucesso treinam muito bem seus novos profissionais de vendas e mantêm
programas de treinamento contínuos para os já existentes. A seguir, demonstra-
mos essas etapas que são aplicadas no processo da venda organizacional:
• Prospecção e qualificação.
• Pré-abordagem.
• Apresentação e demonstração.
• Superação de objeções.
• Fechamento.
• Acompanhamento e manutenção.
As empresas fazem transações com o objetivo de fechar negócios ou uma

determinada venda, esses são os princípios da venda pessoal. Para isso, preci-
sam convencer um cliente em potencial a comprar um bem, serviço ou qualquer
outra coisa que atenda às suas. No entanto as empresas também buscam a cons-
trução de relacionamento entre fornecedor e cliente em longo prazo. Os consumi-
dores atuais têm a preferência por fornecedores que possam vender e entregar
produtos e serviços com acesso a diversas localidades, resolver problemas com
agilidade em diferentes locais e trabalhar com equipes de clientes com o objetivo
de trazer melhorias para seus produtos e processos (KOTLER; KELLER, 2018;
FUTRELL, 2014).
19
Os vendedores precisam ser capazes de estabelecer mais do que um vínculo

pronto de fazer pedidos. É indispensável desenvolver atendimentos através de
telefone ou visitas que possam identificar as necessidades e problemas dos clien-
tes, acompanhados de sugestões úteis para o seu negócio. Estar disponível para
servir os seus clientes de diversas formas, reagindo os diferentes desafios ou si-
tuações que estes enfrentam, é uma estratégia certa e eficiente de contribuição
para a gestão de clientes.
De acordo com Meinberg (2011), o vendedor é o consultor do cliente, pois

tem o papel de estar comprometido com o negócio como um todo, no qual as
vendas derivam do crescimento do cliente. Assim, o vendedor passa a dedicar-se
a assegurar o sucesso do seu cliente, que, consequentemente, é o seu próprio
sucesso.
Nos dias atuais, verificamos o grande crescimento das vendas on-line. Se-
gundo Armstrong et al. (2017), muitas empresas não têm vendedores, pois ven-
dem apenas pela internet, e outras empresas ainda vendem por meio de repre-
sentantes, agentes de vendas ou corretores, mas, na maioria das empresas, a
força de vendas desempenha um papel importante, trabalhando diretamente com
os clientes.
A partir da próxima seção, vamos começar a conhecer aspectos que envol-

vem o cliente, como comportamentos e tipos de mercados.
1– Qual é o papel principal do gerente de vendas em uma orga-

nização?
R.
2– Uma força de vendas bem estruturada assegura a inserção

do processo de vendas adequado ao público-alvo do merca-
do. Se a empresa vender seus produtos para vários usuários
em diversas localidades, é mais benéfico estruturar sua for-
ça de vendas por território. Caso a empresa estiver voltada
para a venda de seus produtos para muitos tipos de clientes,
se torna mais vantajoso estruturá-la por produto ou cliente.
Sabendo disso, como está estruturada a força de vendas?
20
a) Produto, combinada, território-cliente e clientes potenciais.

b) Território, produto, cliente e público-alvo.
c) Território, usuários, produto, cliente e público-alvo.
d) Território, produto, cliente e combinada.
3– Verificamos que os vendedores atuam como conectores en-

tre a empresa e os consumidores. Nesse contexto, a ativi-
dade do vendedor está estabelecida em diferentes tipos de
vendas. Referente à atividade do vendedor, segundo Boechat
(2015), analise as sentenças a seguir:
I- Os vendedores técnicos trabalham somente com produtos tangí-

veis e não é necessário buscar novos clientes.
II- Tomadores de pedidos externos verificam as necessidades de
seus clientes através de visitas aos pontos de vendas, mantendo
um relacionamento comercial com eles.
III- Vendedores missionários ficam em seus estabelecimentos e
aguardam a chegada dos compradores para atendê-los.
IV- Entregadores de mercadorias visitam estabelecimentos varejistas
para a entrega de produtos.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) Somente a sentença I está correta.

b) As sentenças I e II estão corretas.
c) As sentenças II e IV estão corretas.
d) Somente a sentença III está correta.
3 CONHECENDO O CLIENTE
Discutimos, na seção anterior, diversos elementos da gestão estratégica de
vendas direcionados aos aspectos gerenciais, na construção da força de vendas
e no importante papel que representa o vendedor para o alinhamento e funcio-
namento da atividade de vendas. Agora, vamos buscar entender mais sobre os
clientes e consumidores. O que procuram no quesito de recursos? Como se com-
portam em termos de valor percebido? E como estão estruturados?
21
3.1 QUEM SÃO OS CLIENTES?

O alvo principal de toda a atividade empresarial pode ser considerado os
seus consumidores. Estes, por sua vez, representam um conjunto de tomadores
de produtos e serviços que as empresas vendem e determinam se a atividade
empresarial terá ou não sucesso.
Segundo Alvarez (2015), os tipos de clientes podem ser classificados confor-

me suas atividades e modelos de compras (como as empresas B2B, B2C e gover-
namentais), relevância e aplicação do produto ou serviço que está sendo vendido
ou por tamanho e participação no volume do segmento.
Ainda podemos conhecer os clientes através da abordagem do marketing

que, segundo Kotler e Keller (2012, p. 7), abrange vários agrupamentos de clien-
tes. Eles consideram os vendedores como o setor produtivo e os compradores
como o mercado. Logo, falam em mercados de necessidades, mercados de pro-
dutos, mercados demográficos e mercados geográficos, dentre outros. Nessa per-
cepção, temos os seguintes mercados:
• Mercado consumidor: empresas que comercializam produtos de consu-

mo em massa, como sucos, cosméticos, calçados esportivos e passa-
gens aéreas.
• Mercado organizacional: empresas que vendem bens para outras em-
presas costumam se deparar com profissionais de compras bem-infor-
mados e capacitados para avaliar ofertas de vários concorrentes.
• Mercado global: empresas que vendem seus produtos para outros paí-
ses.
• Mercados sem fins lucrativos e governamentais: empresas que vendem
seus produtos a organizações sem fins lucrativos com limitado poder de
compra, como igrejas, universidades, instituições de caridade e órgãos
públicos precisam determinar seus preços com cautela.
Além disso, podemos ressaltar o mercado físico, mercado virtual e meta-

mercados. Kotler e Keller (2012, p. 7) destacam que o mercado físico é concreto
(como a loja em que você faz compras), o mercado virtual é digital (como quando
você compra em um site na internet) e o metamercado é um agrupamento de pro-
dutos complementares relacionados entre si na mente do consumidor, mas que
abrange vários setores produtivos.
Vamos tentar entender como se comportam os mercados consumidores e

organizacionais.
22
Podemos distinguir os clientes como reais, quando são consumidores e usu-

ários frequentes e habituais de produtos e serviços da empresa, ou clientes po-
tenciais, quando ainda não utilizam os produtos e serviços da empresa, mas têm
muitas possibilidades de se tornar consumidores.
Entendendo como se classificam os consumidores e suas distinções de

clientes reais e potenciais, podemos definir maneiras eficazes de atendê-los atra-
vés das vendas. Com isso, vamos analisar a seguir como as empresas podem
construir relacionamentos com clientes, baseados em conceitos de satisfação e
na criação de valor percebido.
3.2 CONSTRUÇÃO DE VALOR,

SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DO
CLIENTE
Empresas que possuem como foco a satisfação de seus clientes conseguem
construir relacionamentos mais longos com a criação de valor que vem dos consu-
midores. A proposta de valor entregue pela empresa é o que define o seu diferen-
cial competitivo diante do mercado. Conforme podemos perceber, o sucesso de
uma empresa, segundo Kotler e Keller (2012, p. 129-131) depende de conquistar,
manter e expandir a sua clientela, pois sem clientes, não existe negócio algum.
Os clientes atuais estão mais informados e por meio de ferramentas conse-

guem verificar os argumentos das empresas e buscar melhores alternativas. Suas
escolhas dependem dos limites impostos pelos custos envolvidos na sua procura
e pelas limitações de conhecimento, mobilidade e renda. Os clientes consideram
qual oferta entregará o maior valor percebido para eles e fazem suas escolhas
a partir disso. “A probabilidade de satisfação e repetição da compra depende de
a oferta atender ou não a essa expectativa de valor” (KOTLER; KELLER, 2012,
p. 131). Portanto, o valor percebido pelo cliente se baseia na diferença entre os
benefícios que o cliente ganha (benefícios econômicos, funcionais e psicológi-
cos) e os custos que ele assume a partir das possíveis diferenças relacionadas a
um produto (como custos monetário (CHURCHILL; PETER, 2013), de tempo, de
energia física e psicológico).
Nessa percepção, podemos observar que a intenção de recompra do con-

sumidor está baseada no grau de satisfação que ele possui com os diversos as-
pectos de entrega feitos pela empresa, correspondente à experiência de comprar,
com as alternativas oferecidas pelos produtos e serviços diante dos concorrentes
e questões ligadas à fidelidade. Além disso, a empresa precisa entender de as-
pectos ligados ao comportamento do consumidor que veremos em seguida.
23
Podemos definir a satisfação como um sentimento de prazer ou decepção

que é a resposta da comparação entre o desempenho percebido de um produto e
as expectativas do comprador. Caso o desempenho não alcance as expectativas,
o cliente ficará insatisfeito. Por outro lado, se alcançar, ficará satisfeito. Ou se o
desempenho ultrapassar as expectativas, o cliente ficará encantado (KOTLER;
KELLER, 2018). Avaliações feitas por clientes relativas ao desempenho de um
produto correspondem ao grau de fidelidade que estes podem ter com a marca.
Assim, é mais provável que os consumidores formem opiniões positivas sobre um
produto de uma marca que eles costumam apreciar.
Observar e medir a satisfação dos clientes é um meio eficiente de criar estraté-

gias para retê-los. O que podemos observar em nosso cotidiano é que clientes que
sempre voltam a uma empresa estão sempre sugerindo ideias sobre produtos e ser-
viços e possuem custos menores, uma vez que já conhecem as rotinas do negócio.
Para monitorar a satisfação dos clientes, podemos utilizar algumas técnicas

de mensuração, como pesquisas periódicas que buscam medir a intenção do
cliente voltar a comprar, acompanhamento do desempenho de seus concorrentes
a partir do índice de perda de clientes e por meio do “comprador misterioso”, para
se passar por um cliente em potencial.
A satisfação dos clientes também depende da qualidade dos produtos, que

se define a partir de adequações dos produtos para o uso, de estar em conformi-
dade com as exigências e de garantir que o produto não sofra variações. .Nessa
definição, podemos verificar que a empresa fornece qualidade sempre que seu
produto atinge as expectativas relacionadas ao cliente. Desse modo, a qualidade
é essencial para a criação de valor e satisfação para o cliente.
Exploramos, até agora, a construção de valor e satisfação de clientes, que

tem como consequência a criação de relações baseadas em fidelidade. Neste
próximo tópico, vamos investigar a dinâmica de compra do mercado consumidor.
3.3 MERCADOS CONSUMIDORES

Para conseguir atender e cumprir as expectativas do público-alvo, os profis-
sionais de vendas precisam identificar as motivações e atitudes dos consumido-
res. O comportamento do consumidor pode ser influenciado por diversos fatores,
culturais, sociais, pessoais e econômicos.
O ponto de partida para compreendermos o comportamento do consumidor

é por meio de fatores psicológicos, como a motivação, percepção, aprendizagem
24
e memória, considerados a reação do consumidor aos vários estímulos de marke-

ting (KOTLER; KELLER, 2018). Podemos avaliar o comportamento do consumi-
dor a partir de suas necessidades e motivação. Quais são os motivos que levam
uma pessoa a agir? E quais a estimulam a perseguir os seus objetivos?
• A pirâmide de Maslow
Os indivíduos são motivados por suas necessidades em diferentes momentos,

conforme explica a Teoria de Abraham Maslow. Segundo Cobra (2009), as neces-
sidades e desejos dos seres humanos podem ser elencados de forma hierárquica,
que podemos demonstrar através de cinco aspectos, como as necessidades fisioló-
gicas, de segurança, sociais, de estima (autoestima) e autorrealização.
No entanto, os críticos dessa teoria destacam que existem alguns aspec-

tos a se considerar. Para alcançar uma nova etapa, é necessário que a anterior
esteja satisfeita. Os quatro primeiros estágios da pirâmide podem ser satisfeitos
por aspectos extrínsecos, e não apenas pela vontade humana. A necessidade de
autorrealização nunca é satisfeita. As necessidades se apresentam de maneiras
diferentes para cada indivíduo.
• O processo de decisão de compra: o modelo de cinco estágios
As empresas precisam compreender os processos envolvidos nas decisões

de compra dos clientes, relativo a suas experiências de aprendizagem, escolhas,
uso e inclusive descarte de um produto (KOTLER; KELLER, 2018, p. 184-192). O
modelo de etapas para o processo de decisão de compra dos consumidores são
as seguintes:
o Reconhecimento o problema.
o Busca de informações.
o Avaliação de alternativas.
o Decisão de compra.
o Comportamento pós-compra.
Os profissionais de vendas e as empresas precisam identificar as caracte-

rísticas do comportamento de compra dos consumidores e o que eles estão bus-
cando. Esses modelos e técnicas contribuem para a observação dos padrões de
consumo e colaboram para os processos de avaliação do consumidor. Quando se
entende o cliente, a probabilidade de satisfação por atender as suas expectativas
são muito maiores. Até aqui exploramos a dinâmica de compras do mercado con-
sumidor. Neste próximo tópico, vamos investigar quem é o mercado organizacio-
nal e o que o diferencia do mercado consumidor.
25
3.4 ANÁLISE DOS MERCADOS

ORGANIZACIONAIS
Podemos observar que, além de vender, as organizações também compram.
Esse mercado precisa adquirir diversos componentes, bens e serviços de outras
empresas, que serão utilizados para a produção de outros bens e serviços. Para
entregar valor, os vendedores e todos os envolvidos na atividade de vendas de-
vem buscar compreender suas necessidades e como funciona os processos de
compra dessas organizações.
As compras organizacionais podem ser definidas como o processo de toma-

da de decisão pelo qual as organizações formais estipulam suas necessidades de
compra, através de escolhas entre marcas bem como os fornecedores disponíveis.
• Mercado organizacional versus mercado consumidor
O mercado organizacional é constituído por todas as organizações que pro-

duzem bens e serviços utilizados na produção de outros bens ou serviços, para
serem vendidos, alugados ou fornecidos a terceiros. Os setores mais importantes
que compõem esse mercado são a agricultura, exploração florestal e pesca; mine-
ração; manufatura; construção; transporte; comunicação; serviços públicos; setor
bancário, financeiro e segurador; distribuição e serviços (KOTLER; KELLER, 2018).
O mercado organizacional possui um menor número de compradores para os

produtos ou serviços que oferece. Além disso, as compras realizadas envolvem
mais dinheiro e maior número de produtos do que as realizadas por consumi-
dores. Os processos de produção e vendas dos mercados organizacionais en-
volvem fornecedores, fabricantes, distribuidores, atacadistas e varejistas. Todas
essas empresas fazem parte de uma rede interligada de negócios, que precisam
comprar bens e serviços para sustentar os seus processos operacionais.
Compras maiores envolvem decisões mais complexas do cliente e, por sua

vez, alteram a psicologia da venda. Em vendas consideradas menores, o cliente é
menos consciente do valor. Conforme o tamanho da venda aumenta, os vendedo-
res de sucesso devem construir o valor percebido de seus produtos ou serviços. A
construção do valor percebido é, provavelmente, a habilidade mais importante em
vendas maiores (RACKHMAM, 2009).
Devido à alta competição dos mercados B2B (business to business), o gran-

de desafio das empresas que atuam nesse setor é a comoditização. Para superar
a comoditização, o público-alvo precisa se convencer de que existem diferenças
significativas no mercado e que os benefícios exclusivos das ofertas que uma em-
presa oferece valem a despesa adicional.
26
A comoditização é o efeito do produto ou serviço tornar-se massificado, sem

diferenciação diante dos clientes. Quando um fornecedor oferta um novo produto
ou serviço no mercado atingindo sucesso de vendas, em pouco tempo a concor-
rência lança um produto semelhante, permitindo que os clientes tomem decisões
de compra baseadas em preços (MEINBERG, 2012).
É importante para a área de vendas compreender seus clientes organizacio-

nais e o que eles valorizam. Através de um levantamento das principais empresas
de produtos B2B, de acordo com Kotler e Keller (2018), verificou-se os seguintes
desafios enfrentados por elas:
• Compreender desde novas formas até as mais profundas necessidades

dos clientes.
• Identificar novas oportunidades de crescimento orgânico do negócio.
• Melhorar as técnicas e ferramentas de gestão de valor.
• Estimar os indicadores de desempenho de marketing e prestação de
contas.
• Concorrer e crescer nos mercados globais, particularmente na China.
• Combater a ameaça da comoditização de bens e serviços, levando ofer-
tas inovadoras ao mercado mais rapidamente e adotando modelos de
negócios mais competitivos.
• Convencer executivos de nível operacional a aderirem ao conceito de
marketing e assegurar programas robustos de marketing.
Os mercados organizacionais possuem características que os tornam muito

diferentes dos mercados consumidores, como podemos observar abaixo:
• Menos compradores, porém de maior porte.

• Relacionamento estreito entre fornecedor e cliente.
• Compra profissional.
• Diversas influências de compras.
• Vários contatos de vendas.
• Demanda derivada.
• Demanda inelástica.
• Demanda oscilante.
• Concentração geográfica dos compradores.
• Compra direta.
27
O comprador organizacional enfrenta muitas situações decisórias ao realizar

uma compra. Esse número de situações dependerá da dificuldade do problema
a ser resolvido, se é uma situação nova de compra, da quantidade de pessoas
envolvidas e do tempo requerido. Podemos observar os três tipos de situações de
compra, como segue abaixo:
• Recompra simples: compras encomendadas rotineiramente de determi-

nado suprimento, como material de escritório, sendo escolhido o forne-
cedor a partir de uma lista de fornecedores aprovados.
• Recompra modificada: comprador altera as especificações, preços, pra-
zos de entrega ou outros termos referentes ao produto.
• Nova tarefa: comprador adquire um bem ou serviço pela primeira vez
(um prédio de escritórios ou um novo sistema de segurança).
O comprador organizacional toma menos decisões na situação de recompra

simples e mais na situação de nova tarefa. Com o passar do tempo, as situações
de nova tarefa se tornam recompras simples com comportamentos rotineiros de
compra.
A compra feita na situação de nova tarefa representa uma grande oportuni-

dade e, ao mesmo tempo, um grande desafio. As várias etapas desse processo
passam a ser conhecimento, interesse, avaliação, julgamento e adoção. Nesse
caso, a comunicação de massa tem mais significado durante a etapa de conheci-
mento, os vendedores promovem maior impacto na fase de interesse, e as fontes
técnicas são mais relevantes no estágio da avaliação. Em todas as fases, os es-
forços da venda on-line podem ser benéficos.
Na fase de nova tarefa, é necessário que o comprador determine as espe-

cificações do produto, o preço, prazos e condições de entrega, formas de paga-
mento e os fornecedores escolhidos. Em todas as etapas, diferentes participantes
podem influenciar nas decisões. Dado que as vendas envolvidas na nova tarefa
são complexas, diversas empresas colocam sua força de vendas, composta por
seus melhores vendedores. Depois do reconhecimento da marca do fabricante e
do ganho de confiança do cliente, os fornecedores habituais buscam agregar va-
lor a suas ofertas e estimular recompras.
Várias pessoas e grupos podem participar do processo decisório de com-

pra organizacional, assim como podem exercer determinados e múltiplos papéis.
Todas as pessoas que participam do processo decisório de compra fazem parte
do denominado “centro de compras”, que são membros da empresa e exercem
papéis como iniciadores, usuários, influenciadores, decisores, aprovadores, com-
pradores e filtros internos.
28
O centro de compras possui diversos participantes com diferentes interesses,

autoridade, status e poder de persuasão, e, em alguns casos, critérios de decisão
muito variados. Cada um pode querer determinar as ações para a sua área de
atuação. Assim, o setor de engenharia pode preferir centralizar os seus esforços
para melhorar o desempenho do produto, entretanto o da produção deseja facili-
dade de uso, dentre outras opções.
Os compradores organizacionais também possuem padrões influenciados

por idade, renda, grau de instrução, cargo na empresa, cultura, entre outros. Ge-
ralmente são as pessoas que tomam as decisões de compras, e não as organi-
zações. As pessoas são motivadas pelas próprias necessidades e desejos e pela
busca por recompensas como salário, adiantamento, reconhecimento e realiza-
ção oferecidas pela organização. Logo, empresas compram soluções para resol-
ver os seus problemas econômicos e para a necessidade de alcançar recompen-
sa e realização pessoal dos indivíduos que as representam.
Na próxima seção, vamos começar a identificar o que envolve a adminis-

tração de vendas, a atividade de vendas no contexto do marketing e o papel das
vendas na organização. Para compreendermos melhor o conteúdo, vamos reali-
zar as atividades?
4– Diferencie o mercado organizacional do mercado consumidor

e descreva como se comportam.
R.
5– Do processo decisório de compra organizacional podem parti-

cipar diversas pessoas e grupos, do mesmo modo que podem
exercer determinados e múltiplos papéis. Esses participantes,
que têm diferentes interesses, autoridade, status e poder de
persuasão, e, eventualmente, critérios de decisão variados, fa-
zem parte do denominado centro de compras. Sobre os parti-
cipantes do processo de compra organizacional, classifique V
para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Pessoas que decidem as exigências que devem ser atendidas

pelo bem ou serviço são considerados aprovadores.
29
( ) Usuários do bem ou outros membros da empresa que solicitam a

compra são chamados de iniciadores.
( ) Os influenciadores são aqueles que utilizarão o bem ou serviço.
Quase sempre iniciam a proposta de compra e contribuem para
a definição de exigências que devem ser atendidas pelo produto.
( ) Os usuários são aqueles que utilizarão o bem ou serviço. Quase
sempre iniciam a proposta de compra e contribuem para a defini-
ção de exigências que devem ser atendidas pelo produto.
( ) Pessoas que decidem as exigências que devem ser atendidas
pelo bem ou serviço são chamadas de decisores.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) F – F – V – F- F.
b) V – V – F – V – V.
c) F – V – F – V – V.
d) V – F – V – F – V.
e) F – V – V – V – V.
6– Conforme explica a Teoria de Abraham Maslow, os indivídu-

os são motivados por suas necessidades que podem ser de-
monstradas através de uma divisão hierárquica. Cite a hie-
rarquia das necessidades humanas (da mais baixa para a
mais alta), respectivamente.
R.
4 ABORDAGEM E DEFINIÇÃO DE
VENDA
O processo de venda dentro de uma empresa envolve, além do marketing,
outras áreas, como produção e finanças, distribuição e revenda, publicidade, for-
necedores, entre tantas outras. Segundo Cobra (2009), para a empresa conseguir
concretizar suas ações de vendas e levar o produto ou serviço até o mercado, ela
conta com os meios da propaganda, promoção de vendas, merchandising, força
de vendas, relacionamento e serviços ao cliente.
30
Capítulo 1
PRocEsso DE VENDAs
Merchandising é a criação de um cenário para o produto, ou

seja, dar destaque para o produto de uma forma que estimule o seu
consumo.
Isso quer dizer que, para conseguirmos atender às necessidades dos con-
sumidores, é necessário que as ofertas de produtos ou serviços sejam de boa
qualidade, estejam adequados às expectativas dos consumidores e que, com o
uso dessas ferramentas promocionais, sejam garantidas a eficiência e o bom de-
sempenho das vendas.
4.1 A ATIVIDADE DE VENDAS

Ao estudarmos o processo de vendas, verificamos que não existe um único
método para a realização das vendas. Esse processo possui etapas que orientam
a estruturação das ações de vendas que precisam ser adaptadas de acordo com
as características de cada organização. Boechat (2015) afirma que a venda faz
parte de um conjunto integrado e maior que conhecemos como marketing, que
reconhece no consumidor o ponto focal de toda atividade da empresa, sendo que
este é o comprador de seus produtos e serviços.
A atividade de vendas centraliza suas ações em efetivar e estimular um con-

sumo cuja propensão foi planejada e estruturada pelo marketing. Assim, segundo
Meinberg et al. (2011), a área de vendas vai influenciar de forma direta os re-
sultados do marketing, pois abrange conhecimento do mercado comprador e da
concorrência e das oportunidades geradas por esse mercado. Os autores ainda
destacam que, apesar da importância da atividade de vendas, diversos profissio-
nais não perceberam até o momento que, ao investirem na área, também estão
investindo na longevidade da empresa e favorecendo a sustentação empresarial
de questões fundamentais como lucro, caixa e perpetuação, além de garantirem,
com isso, a imagem da empresa no mercado.
Muitas empresas são orientadas por vendas, ou sales oriented, sendo o foco
principal o desenvolvimento de técnicas de vendas. Essas empresas estão modifi-
cando seu foco, pois detectaram que, quando as vendas são o foco principal, bus-
cam suprir as necessidades do vendedor e as suas. No entanto, são orientadas
a investirem em marketing para conhecer as necessidades do consumidor e, ao
mesmo tempo, satisfazê-las.
31
Para darmos continuidade ao estudo, falaremos, a seguir, da atividade de

vendas no contexto do marketing.
4.2 A ATIVIDADE DE VENDAS NO

CONTEXTO DO MARKETING
Peter Drucker dizia que o objetivo do marketing é tornar a venda supérflua, de
tal forma que o produto ou serviço se ajuste tão bem ao cliente que se venda sozi-
nho. O fundamental para o marketing é que o cliente esteja pronto para comprar.
Para Meinberg et al. (2011), a função de vendas sempre foi um elemento

base da estratégia de marketing. Dessa forma, essa função precisa estar integra-
da com a atividade de marketing para ter coerência com as políticas da empresa.
Essa integração, por sua vez, favorece o funcionamento da transferência das po-
líticas do produto para o ponto de venda de maneira eficiente. Portanto podemos
identificar esses mecanismos, como segue:
• Sistema de previsão de vendas: permite a administração e o controle das

vendas em curto e médio prazos.
• Plano de distribuição: prevê o esforço comercial de venda, bem como a
cobertura dos canais de distribuição relativa.
• Plano de negócio: relativo à administração estratégica da carteira de
clientes.
• Determinação do mix de produtos: favorece a coerência do esforço de
vendas com as diversas políticas adotadas para cada produto.
• Plano promocional: determina nos diversos períodos de vendas, as
ações a serem efetivadas, com o intuito de articular o esforço comercial
da empresa tanto em relação à distribuição como também em relação ao
consumidor final.
• Sistemas de informações da empresa: determinam o fluxo de dados for-
necidos e recebidos pelo marketing, a fim de melhorar as escolhas co-
merciais.
Para observarmos de uma forma geral, segundo Meinberg et al. (2011), es-
ses são os mecanismos operacionais que, utilizados em conjunto com a atividade
de marketing e de vendas, certificam coerência entre a política de produto, a ope-
racionalidade que a função de vendas exerce (condições de venda, agilidade de
reações, promoções entre outros) e a de marketing em planejamento.
A partir disso, podemos buscar uma nova definição entre vendas e o marke-
ting de acordo com Kotler (2021), como segue abaixo:
32
a) Marketing
• Investigam as necessidades e os desejos dos clientes em segmentos de

mercado bem definidos.
• Destinam esforços de marketing em relação ao potencial de lucro dos
segmentos-alvo;
• Desenvolvem ofertas vencedoras para cada segmento-alvo.
• Mensuram a imagem da empresa e a satisfação dos clientes de maneira
contínua e com base em um padrão preestabelecido.
• Coletam e avaliam constantemente ideias para novos produtos, melho-
rias de produtos e serviços para atender às necessidades dos clientes.
• Influenciam todos os departamentos e funcionários da empresa a se vol-
tarem para o cliente em seus pensamentos e suas práticas.
b) Vendas
• Possuem conhecimento especializado sobre o ramo em que o cliente tra-

balha.
• Se esforçam para encontrar “a melhor solução” para o cliente.
• Fazem promessas de acordo com o que podem cumprir.
• Direcionam as necessidades e ideias dos clientes aos responsáveis pelo
desenvolvimento de produtos.
• Atendem aos mesmos clientes por um longo período.
O marketing tem como foco o mercado e coloca o cliente como figura central
das atividades da empresa. Assim, o conceito de marketing envolve ações como
vender, divulgar, propagar, promover, distribuir, definir preço, construir marca,
atender o cliente e, além de tudo, encantá-lo e fidelizá-lo. Embora as atividades
do marketing tenham suas ações centradas no mercado e no cliente, também es-
tão diretamente relacionadas com o fluxo de bens e serviços que vão do produtor
para o consumidor.
Por sua vez, o marketing começa com a pesquisa e análise do mercado e do

comportamento do consumidor para determinar a estratégia competitiva através
do produto, da distribuição, da promoção e do preço para ganhar o mercado e o
consumidor. E a venda é o elemento integrante desse esforço. Nesse contexto,
se mostra importante construir relacionamentos mais sólidos e duradouros com o
cliente para alcançar sua fidelização.
4.3 O COMPOSTO DE MARKETING

Como vimos anteriormente, as vendas fazem parte de um conjunto integrado
de marketing. Assim, de acordo com Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017), uma
vez que as empresas decidam o que oferecer (produto e preço), precisam resol-
33
ver como oferecer (ponto de venda e promoção). Nessa percepção, as empresas

precisam tomar a decisão de onde distribuir o produto de maneira a torná-lo aces-
sível aos consumidores, além de comunicar as informações sobre o produto ao
público-alvo através de meios como publicidade, relações públicas e promoção de
vendas. Quando os quatro Ps do mix de marketing são otimamente combinados
nas atividades de uma determinada empresa, vender se torna mais satisfatório ao
passo que os consumidores são atraídos pelas proposições de valor.
Para Kotler e Keller (2018), esse mix de marketing ou quatro Ps (produto,

preço, praça e promoção) se utiliza de um conjunto de ferramentas ou variáveis
que serão mostradas no Quadro 3.
QUADRO 3 – OS 4PS DO MIX DE MARKETING
Produto Preço Promoção Praça

Variedade Preço da lista Promoção de vendas Canais
Qualidade Descontos Propaganda Cobertura
Design Bonificações Força de vendas Sortimentos
Características Prazo de pagamento Relações Públicas Locais
Nome da marca Condições de financiamento Marketing direto Estoque
Embalagem Transporte
Tamanhos
Serviços
Garantias
Devoluções
FONTE: Kotler e Keller (2012 p. 24)
Conforme conseguimos observar nesse quadro, as vendas aparecem den-

tro da ferramenta da Promoção, sendo “vendas” a responsável por divulgar tudo
aquilo que é vendido, ou seja, por meio da promoção. Como já citamos, a venda
não pode ser vista de forma isolada ou separada de outras atividades da organi-
zação, e mesmo sendo uma ferramenta que compõe as estratégias de promoção,
tem influência nas decisões do produto, preço e distribuição, que são os elemen-
tos integrantes do composto mercadológico.
Nesse caso, podemos perceber que as ferramentas de promoção de vendas

como cupons, amostras, concursos, prêmios, dentre outras, são utilizadas pelas
empresas para atrair uma resposta mais intensa e rápida do consumidor e, conse-
quentemente, para chamar mais atenção para o lançamento de produtos e impul-
sionar as vendas em declínio. Logo, os benefícios das ferramentas de promoção
de vendas são:
34
Capítulo 1
PRocEsso DE VENDAs
a) Capacidade de chamar a atenção – chamam a atenção do consumidor ao

produto.
b) Incentivos – contribuem com estímulos para o consumidor.
c) Convite – constituem um convite especial para efetuar a transação de
forma imediata.
“A promoção de vendas inclui as promoções de consumo (como

amostras, cupons e prêmios), promoções comerciais (como bonifica-
ções de propaganda e exposição) e promoções corporativas e da for-
ça de vendas (concursos para representantes de vendas)” (KOTLER;
KELLER, 2012, p. 514).
Conforme observamos até aqui, para que ocorra o funcionamento das ativi-
dades de vendas nas empresas, estas precisam ter algo a oferecer e saber como
podem oferecer para os seus clientes. A seguir, analisaremos o papel das vendas
na organização.
4.4 O PAPEL DAS VENDAS NA

ORGANIZAÇÃO
Já sabemos que as empresas vendem produtos e/ou serviços, e que
estes, por sua vez, podem ser classificados de muitas maneiras. Um pro-
duto pode ser visto como algo de valor para o mercado a partir da percep-
ção de conseguir atender desejos e necessidades dos consumidores.
Produtos e serviços podem ser diferenciados como uma forma de

estratégia e competição das empresas no mercado, pois permitem que
as organizações busquem formas e ações de inibir a força dos seus con-
correntes. Para Cobra (2009, p. 157), a definição de produto pode ser
compreendida como um objeto com características físicas ou funcionais,
considerado sinônimo de mercadoria ou serviço. Dessa forma, podem ser
classificados como produtos de consumo (bens duráveis e bens não du-
ráveis) e produtos industriais (bens destinados à produção de outros inter-
mediários, até chegar a produtos destinados ao consumidor final).
35
Tipos de produtos de consumo:
• Conveniência: bens e serviços que o consumidor deseja comprar com

frequência, como pão, leite, café, refrigerante, entre outros.
• Shopping ou compra comparada: bens cuja compra é realizada mediante
diversas ofertas disponíveis, de produtos semelhantes e concorrentes,
que levam em conta preço, qualidade, e outras variáveis. Nessa catego-
ria, temos relógios, roupas etc.
• Especialidades: produtos com característica única que levam o consumi-
dor a realizar esforço de procura para a compra. Esses bens têm infor-
mação acerca de características, atributos e benefícios para os consumi-
dores. São exemplos: relógios suíços de marcas luxuosas, automóveis
como Jaguar etc.
Os produtos industriais classificam-se em:
• Instalações ou montagens: determinados produtos especiais para o mer-

cado industrial requerem instalação ou montagem. Ex.: compra de eleva-
dores.
• Equipamentos acessórios: bens de capital, como máquinas, dependem
de equipamentos e acessórios para funcionar. Ex.: ferramentas manuais,
furadeiras portáteis e outros.
• Equipamentos: bens de capital como tornos mecânicos, empilhadeiras etc.
• Partes e componentes e materiais: materiais utilizados para a fabricação
de produtos. Ex.: baterias de automóveis ou motos, tecidos, elásticos etc.
• Suprimentos: itens utilizados durante o processo de fabricação. Os supri-
mentos se dividem em três categorias: itens de manutenção, utilizados
para manter os equipamentos de produção ativos; itens de reparos, utili-
zados para realizar pequenos consertos em máquinas e equipamentos;
itens operacionais, como papel de fax, lápis, dentre outros.
• Serviços para negócios – business to business: produtos intangíveis
comprados pela empresa para facilitar sua produção e processo opera-
cional. Ex.: serviços de financiamento, aluguel de veículos etc.
Agora que já sabemos que tipos de bens as empresas vendem, precisamos

entender para quem as empresas comercializam seus produtos e serviços. Des-
se modo, podemos considerar diversos públicos que fazem parte desse merca-
do, como prestadores de serviços, clientes industriais, intermediários, governos e
consumidores finais.
No entanto, as empresas nem sempre vão conseguir atuar para todo o mer-
cado, assim, a tendência é direcionar seus esforços para uma parte do mercado,
36
ou seja, para cada mercado-alvo. Segundo Cobra (2009), o mercado é constituído

por consumidores com diversas características comuns de consumo de produtos
ou serviços. Atualmente, o mercado de consumo não possui limites geográficos,
pois qualquer pessoa pode comprar bens pela internet do mundo todo. Por outro
lado, a produção em massa traz a necessidade de identificar pequenos segmen-
tos homogêneos de mercado.
Nos agrupamentos homogêneos de consumidores (segmentos de mercado),

os produtos e serviços podem ser direcionados para atender às necessidades,
desejos e expectativas dos clientes de cada parte do segmento. Como cada con-
sumidor possui suas próprias preferências, é importante a identificação do padrão
de compra de cada segmento do mercado. A segmentação de mercado ocorre
a partir da identificação e classificação de grupos distintos de compradores que
apresentem comportamentos de compra homogêneos.
Podemos identificar o segmento de mercado através de cada agrupamento

demográfico, geográfico, psicográficos e padrões de consumo. Segundo Cobra
(2009, p. 123), para produtos de consumo, devem ser considerados os seguintes
agrupamentos de compradores:
• Geográfica: variáveis utilizadas para o agrupamento de pessoas com po-

tencial de compra por região, município – população rural e população
urbana, densidade –, concentração de pessoas, clima etc.
• Demográfica: variáveis como idade, tamanho da família, ciclo de vida da
família, sexo, renda, ocupação econômica, formação educacional, reli-
gião, etnia, geração, nacionalidade, classe social.
• Psicográfica: variáveis analisadas referentes ao estilo de vida e persona-
lidade.
• Comportamental: variáveis a serem observadas são ocasião de uso do
produto, benefícios buscados no produto, status do usuário do produto,
status de lealdade, dentre outros.
Para produtos e serviços industriais do mercado denominado de negócios,

as principais variáveis de segmentação de mercado são:
• Demográficas: considerando-se o setor de atividades industriais, o tama-

nho da empresa, bem como a localização.
• Operacionais: as variáveis consideradas são tecnologia utilizada, status
do comprador ou usuário e capacidade de compra ou de uso do produto.
• Compra: as variáveis utilizadas são organização da função de compra na
empresa, estrutura de poder na empresa, natureza dos relacionamentos
existentes, política geral de compras e critérios de compras.
• Situacionais: as variáveis a serem consideradas referem-se à urgência
37
para o uso do produto, aplicação do produto e tamanho do pedido, den-

tre outras.
• Características pessoais do comprador: aspectos considerados como si-
milaridade entre comprador e vendedor, atitudes em relação ao risco e a
lealdade do comprador.
Como constatamos através dos diferentes grupos de consumidores e das

variáveis utilizadas para segmentar o mercado de bens de consumo e de bens in-
dustriais, a segmentação de mercado é um fator importantíssimo para o processo
de desempenho das vendas de uma empresa, pois facilita o reconhecimento de
públicos potenciais e ao mesmo tempo colabora para concentrar sua atuação em
nichos de mercado diversos, um ponto importante para adquirir vantagens com-
petitivas sobre a concorrência.
Agora que já conhecemos a classificação dos segmentos de mercado ou

agrupamento de consumidores, vamos buscar como produtos ou serviços che-
gam até o consumidor final. As empresas vendem seus produtos e/ou serviços
aos seus consumidores finais por meio dos seus canais de distribuição. Por isso,
compreender quais os tipos de canais existem e como eles se comportam dian-
te do consumidor são fatores relevantes para conseguir vender. Segundo Cobra
(2009, p. 252), dependendo do tipo de produto e de mercado que se pretende
alcançar, mais de um canal de distribuição pode ser ativado. Os canais de distri-
buição mais utilizados, conforme o tipo do produto ou serviço, podem ser apre-
sentados a seguir:
• Atacado: exerce a função de distribuição entre o fabricante e o varejista,

sendo que este, por sua vez, não atende ao consumidor final, e sim, o
mercado business to business – B2B;
• Distribuidor: agente distribuidor que atua diferente de um atacadista em
suas relações com o fabricante, ou seja, atua como um distribuidor de
diversos outros fabricantes concorrentes com a mesma linha de produto,
ou na venda de produtos de um único fabricante.
• Varejo: representante de vendas de uma ampla linha de produtos, mar-
cas, entre outros, de um ou mais fabricantes. Ex.: comércio de alimentos,
roupas, automóveis, dentre outros.
• Franquia: representante varejista exclusivo de uma marca de fábrica, co-
mercializa mediante contrato uma marca, agindo como uma extensão do
fabricante.
• Network: cadeia de venda domiciliar ou redes de trabalho em que o pro-
motor de vendas forma equipes que venderão os produtos da empresa
sob sua supervisão e orientação.
Nos processos de vendas, os canais servem de elo entre empresa e consu-
38
midor, ou seja, um caminho pelo qual as empresas conseguem comercializar os

seus produtos e serviços. Logo, segundo Kotler e Keller (2018), os consumidores
podem adquirir bens e serviços da seguinte forma:
• Lojas de varejo:
o Autosserviço: clientes se dispõem a conduzir sozinhos seu processo de

procura, comparação e seleção de produtos.
o Autoatendimento: clientes encontram os produtos que querem comprar,
ainda que possam pedir ajuda.
o Serviço limitado: varejistas que comercializam mais mercadorias e ofere-
cem serviços como crédito e o privilégio de devolução de mercadorias.
o Serviço completo: vendedores que atendem em todas as fases do pro-
cesso de procura, comparação e seleção. Tipo de serviço para clientes
que preferem ser atendidos pessoalmente. Considerado de alto custo de
pessoal.
Existem outras formas de se vender bens e serviços, como veremos a seguir:
• Lojas sem varejo:
o Venda direta: venda multinível ou marketing de rede, com empresas que

vendem de porta em porta. Associa-se também como venda consultiva
para atender ao consumidor final. Empresas como Avon, Natura e Jequiti
são exemplos conhecidos de vendas pessoais. Está relacionada também
à venda de produtos e serviços entre fabricantes e intermediários, como,
por exemplo, distribuidores, atacadistas, varejistas etc.
o Marketing direto: as suas formas de atuação são através da mala direta e
o marketing por catálogo, uma forma popular que permite a seletividade
na segmentação de mercado. No entanto, com a inovação tecnológica,
suas aplicações ganharam novas formas, como o telemarketing, marke-
ting televisivo de resposta direta e as compras eletrônicas realizadas
pela internet.
o Máquinas de venda automática: são utilizadas para uma variedade de
mercadorias, como refrigerantes, café, chocolates, salgadinhos, dentre
outros. Podem ser encontradas em fábricas, grandes lojas de varejo,
postos de gasolina, hotéis etc.
o Serviço de compra: atende a clientes específicos, geralmente funcioná-
rios de grandes organizações;
Há, ainda, no varejo, outras atividades relativas à venda de bens e serviços

para o consumidor final, como as organizações do varejo corporativo e franquias.
Para Kotler (2018), essas organizações atingem economias de escala, possuem
39
grande poder de compra, reconhecimento de marca e funcionários treinados. O

varejo corporativo pode ser representado pelas redes corporativas, redes vo-
luntárias, cooperativas de varejo, cooperativas de consumidores, franquias e
conglomerados de comercialização. As franquias são grupos de empresas cujas
operações são planejadas, dirigidas e controladas pelo proprietário, denominado
franqueador. Suas características principais correspondem à cobrança de royal-
ties pelo uso de sua marca comercial ou de serviço, a disponibilização de siste-
mas, equipamentos e acessórios próprios para o franqueado e o fornecimento
de um sistema para administrar e fazer negócios. Exemplos de franquias: McDo-
nald’s, Subway, Holiday Inn, 7-Eleven etc.
Observamos que as empresas precisam de formas e meios para chegar até

os seus clientes. Com isso, basta conhecer o seu produto e o seu negócio, bem
como o mercado em que se está envolvido para estabelecer as decisões de ven-
das certas.
Na próxima seção, vamos começar a analisar como as empresas planejam,

desenvolvem suas metas e alcançam os resultados que desejam. Agora, para fi-
xar melhor o conteúdo, vamos resolver as atividades?
7– Discutimos que a venda faz parte de um conjunto integrado

e maior que conhecemos como marketing, que tem o con-
sumidor como foco central de toda a atividade da empresa.
Sabendo disso, de que forma a área de vendas influencia nos
resultados do marketing?
R.
8– Observamos que a função de vendas pode ser definida como

um elemento base da atividade de marketing, como um me-
canismo integrado que favorece o funcionamento da trans-
ferência da política do produto até chegar à venda final de
maneira eficiente. Com relação aos mecanismos operacio-
nais, utilizados em conjunto com a atividade de marketing e
de vendas, analise as sentenças a seguir:
I- A determinação do mix de produtos favorece a coerência do es-

forço de vendas com as diversas políticas adotadas para cada
produto.
40
II- O que permite a administração e o controle das vendas em curto e

médio prazos é o plano de distribuição.
III- O que permite a administração e o controle das vendas em curto
e médio prazos é o sistema de previsão de vendas.
IV- O plano promocional determina, nos diversos períodos de ven-
das, as ações a serem efetivadas, com o intuito de articular o es-
forço comercial da empresa tanto em relação à distribuição como
em relação ao consumidor final.
a) As sentenças II e III estão corretas.

b) Somente a sentença IV está correta.
c) As sentenças I, II e III estão corretas.
d) As sentenças I, III e IV estão corretas.
9– Compreendemos que a venda não constitui uma ação isolada

ou separada de outras atividades da empresa. A venda faz
parte de um conjunto que podemos chamar de marketing.
Quanto aos quatro Ps do mix de marketing, assinale a alter-
nativa CORRETA:
a) “As vendas” aparecem na ferramenta de Preço.

b) O marketing direto e as relações públicas compõem a ferramenta
Praça.
c) “Vendas” é a responsável por divulgar tudo aquilo que é vendido,
logo, aparece dentro da ferramenta da Promoção.
d) As ferramentas de promoção de vendas utilizadas pelas empresas
para atrair consumidores de forma mais intensa são amostras,
cupons, prêmios, ponto comercial, dentre outras.
5 DEFINIÇÃO DE METAS E ANÁLISE

DOS RESULTADOS
As metas de vendas servem para definir a direção que as ações de vendas
devem seguir para alcançar os objetivos propostos. Como podemos observar, são
elas que determinam o que toda a equipe de vendas, desde gestores até colabo-
radores, precisa fazer para atingir bons resultados. Mas antes de definir as metas
41
de vendas de qualquer negócio, é necessário elaborar um planejamento com a

utilização de ferramentas que ajudam a entender o contexto em que a empresa
está inserida. Isso quer dizer que é importante analisar os ambientes internos e
externos, através de variáveis que apresentam a situação em que se encontra a
empresa, os clientes e a concorrência. Com esse levantamento, a coleta de infor-
mações se torna indispensável para a formulação e a implementação das metas
de vendas na empresa.
Logo abaixo, vamos analisar os processos necessários do planejamento

para a instituição de metas e estratégias de vendas nas organizações.
5.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

CORPORATIVO EM NÍVEL DE
DIVISÃO
O desenvolvimento de estratégias comerciais vai depender das formas de
abordagem do planejamento estratégico que muitas empresas adotam. Para
Kotler e Keller (2018, p. 42), algumas corporações dão a cada unidade estratégica
de negócio (UENs) liberdade para que elas determinem suas próprias metas e
estratégias de vendas e de lucratividade. Ainda, existem outras que estabelecem
as metas para as UENs, no entanto permitem que elas desenvolvam suas estra-
tégias próprias. Outras, por sua vez, instituem as metas e participam do desen-
volvimento das estratégias de cada unidade de negócio. Cada matriz corporativa
realiza quatro atividades de planejamento:
1- definição da missão corporativa.

2- estabelecimento das unidades estratégicas de negócios.
3- alocação de recursos para cada UEN.
4- avaliação de oportunidades de crescimento.
Agora, veremos a definição de cada um desses processos.
• Definição da missão corporativa
A missão pode ser alterada com o passar do tempo para que sejam aprovei-
tadas as novas oportunidades ou para que mudanças nas condições de mercado
sejam incorporadas. Para a empresa definir sua missão, pode utilizar algumas
perguntas de Peter Drucker: qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? Como
deveria ser nosso negócio? Essas questões são ferramentas importantes que de-
vem ser abordadas continuamente para o sucesso da empresa.
42
As organizações devem compartilhar suas declarações de missão com toda

a equipe da empresa e com clientes para dar o seu direcionamento a todos os en-
volvidos. Para entendermos o que são boas declarações de missão, vamos apre-
sentar as cinco características principais, segundo Kotler e Keller (2018, p. 43-44):
o Concentração em um número limitado de metas: a empresa possui o ob-

jetivo de fabricar produtos da mais alta qualidade, oferecer os melhores
serviços, conseguir a mais ampla distribuição e vender a preços mais
baixos.
o Ênfase nas principais políticas e valores da empresa: elas afunilam a fai-
xa de discernimento exigido para cada indivíduo, possibilitando aos fun-
cionários atuarem de modo consistente em questões importantes.
o Definição das principais esferas competitivas nas quais a empresa pre-
tende operar. Como, por exemplo, na esfera setorial, esfera de produtos
e aplicações, esfera de competência, esfera de segmento de mercado,
esfera vertical e esfera geográfica.
o Visão de longo prazo: a administração da empresa deve mudar a missão
somente quando ela deixa de ser relevante.
o São tão curtas, memoráveis e significativas quanto possível. As declara-
ções de missão podem ser substituídas pelo desenvolvimento de man-
tras corporativos de três a quatro palavras. Essa ideia é defendida pelo
consultor de marketing Guy Kawasaki.
Muitas empresas se definem em termos de produto, como, por exemplo, “esta-

mos no negócio de automóveis” ou “no negócio de vestuários”. No entanto as defi-
nições de mercado para um negócio o descrevem como um processo de satisfação
do cliente. Produtos podem ser vistos como transitórios, mas as necessidades bá-
sicas e os grupos de clientes são duradouros. Dessa forma, observar o negócio a
partir das necessidades dos clientes pode ser benéfico para o crescimento.
Observar negócios a partir das necessidades dos clientes pode ser benéfico
para o crescimento. Muitas empresas já migraram de uma orientação de produto
para outra de mercado para a definição de seu negócio.
Podemos destacar a diferença entre a definição de mercado-al-

vo e a de mercado estratégico: o primeiro tende a focar a venda de
um produto ou serviço a um mercado corrente, enquanto o segundo
concentra seu foco no mercado potencial.
43
O intuito de identificar as unidades estratégicas de negócios de uma empresa

compreende estabelecer estratégias distintas e alocar recursos mais satisfatórios.
Dada a definição das UENs, a administração deve decidir como alocar os

recursos da empresa a cada uma delas. Existem vários modelos de planejamento
de portfólio que fornecem meios para a tomada de decisões com relação a investi-
mentos, como a Matriz GE/McKinsey e a Matriz BCG. No entanto, esses modelos
de planejamento caíram em desuso por serem considerados muito simplistas e
subjetivos.
Atualmente, novos métodos foram adotados, baseados em análise de valor

para o acionista, e indagam se o valor de mercado de uma empresa é realmente
maior com uma unidade de negócio ou se faz sentido sem ela, caso seja vendida
ou desmembrada. O potencial de um negócio pode ser mensurado através de
oportunidades de crescimento e de expansão global, com reposicionamento e ter-
ceirização estratégica.
A avaliação de oportunidades de crescimento abrange o planejamento de no-

vos negócios, da mesma maneira que a redução ou a extinção de negócios su-
perados. Se houver falhas entre as vendas futuras desejadas e as vendas proje-
tadas, a administração corporativa terá de desenvolver ou captar novos negócios
para preenchê-la.
• Organização e cultura organizacional
Para desenvolver as metas e estratégias de vendas, também é preciso olhar

para a cultura no contexto da organização. A organização de uma empresa con-
siste em sua estrutura, suas políticas e sua cultura corporativa, que podem aca-
bar disfuncionais em um ambiente de negócios com rápidas mudanças. Se, por
um lado, a estrutura e as políticas podem ser alteradas, mesmo que com muitas
dificuldades, por outro lado, é quase impossível mudar a cultura da empresa. No
entanto, considerar uma mudança na cultura corporativa é essencial para imple-
mentar uma estratégia promissora.
Uma cultura corporativa pode ser definida por experiências, histó-

rias, convicções e normas compartilhadas demonstradas em uma or-
ganização. Quando entramos em qualquer empresa, a primeira coisa
que podemos perceber é a cultura corporativa, que está caracterizada
na maneira de as pessoas se vestirem, como se comportam umas em
relação às outras e como cumprimentam e tratam os clientes.
44
5.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

DE UNIDADES DE NEGÓCIOS
O planejamento estratégico de unidades de negócios consiste em diversas
etapas que veremos em específico a seguir.
1) A missão do negócio
Primeiramente, é necessário definir a missão específica de cada unidade de

negócio dentro do escopo mais amplo da missão corporativa. Desse modo, se-
gundo o exemplo dado por Kotler e Keller (2012, p. 48), um fabricante de equipa-
mentos para iluminação de estúdios de televisão poderia definir sua missão como:
“Ter como alvo os principais estúdios de televisão e ser seu fornecedor preferen-
cial de tecnologias de iluminação que representem as soluções mais avançadas
e confiáveis de iluminação de estúdios”. De acordo com o exemplo, essa missão
não prevê negócios com empresas menores do mesmo segmento, muito menos
com oferta de menores preços ou de produtos que não sejam de iluminação.
2) A análise SWOT
A estratégia é o comportamento utilizado pela empresa para lidar com situa-

ções inerentes a seu ambiente. O mapeamento ambiental e a avaliação interna da
organização podem ser feitos através da matriz Swot para avaliar Strenghts (For-
ças), Weakness (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades), Threats (Ameaças).
A análise Swot pode ser aplicada no desenvolvimento do planejamento es-

tratégico e nas metas de vendas da empresa, em busca dos pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaças. Dessa forma, na avaliação, ficam garantidos os objeti-
vos da empresa e as ações que precisam ser realizadas por todos os envolvidos.
Logo, a área de vendas precisa estar alinhada com o planejamento estratégico e
contribuir para que os objetivos propostos sejam alcançados.
A empresa deve monitorar importantes forças macroambientais e importan-

tes fatores microambientais que afetam sua capacidade de obter e aumentar lu-
cros. Deve acompanhar a tendências e mudanças relevantes, além de identificar
as oportunidades e ameaças associadas ao cenário em que está inserida.
Podemos identificar as oportunidades, segundo Kotler e Keller (2018, p. 52)

da seguinte forma:
• Uma empresa pode se beneficiar com a compatibilidade de tendências

entre setores e lançar produtos ou serviços que sejam novos para o mer-
45
cado. Ex.: celular com câmera digital.

• Uma empresa pode tornar um processo de compra mais conveniente ou
eficiente. Ex.: loja on-line, sistemas de pagamentos mais ágeis.
• Uma empresa pode atender à necessidade de mais informações e orien-
tações. Ex.: Angie’s List (conecta clientes com profissionais, de pedreiros
a médicos).
• Uma empresa pode personalizar um produto ou serviço. Ex.: Timberland
(permite aos clientes personalizarem partes de suas botas com cores,
acrescentar iniciais etc.).
• Uma empresa pode lançar um recurso. Ex.: consumidores podem criar e
editar filmes digitais “iMovies” com o iMac.
• Uma empresa pode entregar um produto ou serviço mais rapidamente.
Ex.: FedEx.
• Uma empresa pode oferecer um produto a um preço muito mais baixo.
Ex.: produtos genéricos de medicamentos.
As empresas podem usar a análise de oportunidades de mercado (AOM)

para avaliar suas oportunidades através de questões como as que seguem:
• Os benefícios envolvidos na oportunidade podem ser articulados de

modo convincente a um ou mais mercados-alvo definidos?
• É possível identificar e alcançar o(s) mercado(s)-alvo por meio de mídia
e canais de comercialização eficientes em termos de custo?
• A empresa possui ou tem acesso a capacidades e recursos fundamen-
tais necessários para proporcionar os benefícios ao cliente?
• A empresa consegue proporcionar esses benefícios de modo mais eficaz
do que qualquer um de seus concorrentes atuais ou potenciais?
• A taxa de retorno sobre o investimento será igual ou superior ao percen-
tual estipulado pela empresa?
A ameaça ambiental pode ser considerada um desafio determinado por uma

tendência ou um acontecimento desfavorável que, sem uma ação de marketing
defensiva, acarretaria a deterioração das vendas ou dos lucros. As ameaças pre-
cisam ser observadas porque têm alta probabilidade de ocorrência e podem acar-
retar problemas sérios para a empresa. As empresas precisam se preparar para
lidar com as suas imprevisibilidades e elaborar planos de contingência.
O importante é perceber as oportunidades que surgem e ter a capacidade de

tirar o melhor proveito delas. Cada tipo de negócio precisa saber avaliar periodica-
mente suas forças e fraquezas internas. As forças da empresa representam van-
tagens sobre os seus concorrentes. De outra forma, as fraquezas desfavorecem a
empresa com relação a concorrência.
46
5.3 O ESTABELECIMENTO DE METAS

Segundo Kotler e Keller (2018) a partir da análise SWOT, a empresa pode
se dedicar a estabelecer metas específicas para o período de planejamento. A
maioria das unidades de negócios procura uma soma de objetivos que abran-
gem lucratividade, crescimento das vendas, aumento na participação de mercado,
contenção de riscos, inovação e reputação. A unidade de negócios institui esses
objetivos e, então, pratica a administração por objetivos (APO). Um sistema de
APO, para funcionar, precisa que os vários objetivos da unidade atendam a quatro
critérios, os quais veremos a seguir:
1- Os objetivos devem ser organizados de forma hierárquica, do mais impor-

tante para o menos importante.
2- Sempre que possível, os objetivos devem ser estabelecidos quantitativa-
mente.
3- As metas devem ser realistas, ou seja, devem surgir de uma análise das
oportunidades e das forças da unidade de negócios, e não de simples
aspirações.
4- Os objetivos devem ser consistentes. Não é possível maximizar as ven-
das e os lucros ao mesmo tempo.
5.4 A FORMULAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS
As metas sugerem aquilo que a unidade de negócios pretende atingir. A es-
tratégia é um plano de ação que indica como chegar no ponto determinado. Para
alcançar suas metas, todos os negócios precisam organizar estratégias de marke-
ting compatíveis com uma estratégia de tecnologia, uma estratégia de vendas e
uma estratégia de busca de recursos.
As três estratégias genéricas propostas por Michael Porter fornecem um bom

ponto de partida para o pensamento estratégico, como, por exemplo, a lideran-
ça total em custos, quando a empresa produz e distribui a custos mais baixos,
quando uma empresa concentra os seus esforços em uma área relevante para o
cliente, e com valor para a boa parte do mercado, e quando a empresa se concen-
tra em segmentos específicos de mercado passando a buscar sua liderança em
custos e se diferenciar dentro do segmento-alvo.
Porter analisa que as organizações que adotam a mesma estratégia, direcio-

nada para um mesmo mercado-alvo, constituem um grupo estratégico. A empresa
47
que conseguir executar a melhor estratégia adotada alcançará maiores retornos.

Em pouco tempo, a concorrência é capaz de copiar a empresa operacionalmente,
mediante o uso de benchmark, dentre outras ferramentas, diminuindo, assim, a
vantagem de suas operações. Empresas que possuem atividades diferentes de
seus rivais ou realizam de outra forma suas atividades podem declarar que pos-
suem uma estratégia.
Até mesmo as grandes corporações, de acordo com Kotler e Keller (2018, p.

56-57), têm dificuldade de alcançar a liderança, seja na dimensão nacional ou glo-
bal, sem constituir parcerias com empresas locais ou multinacionais que impulsionem
suas capacidades e recursos. Muitas alianças estratégicas tomam formas de alianças
de marketing, que podem ser descritas em categorias que veremos a seguir:
1- Alianças de produtos ou serviços: uma empresa licencia outra para fabri-

car seu produto ou duas empresas comercializam conjuntamente produ-
tos complementares ou um novo produto.
2- Alianças promocionais: uma empresa concorda em promover um produto
ou serviço de outra.
3- Alianças de logística: uma empresa pode oferecer serviços de logística
para o produto de outra. 4- Colaboração em preços: uma ou mais em-
presas podem formar uma colaboração especial para a determinação de
preços.
As organizações precisam fazer parcerias que possam complementar as

suas forças e compensar suas fraquezas. Alianças bem gerenciadas possibilitam
obter um resultado de vendas maior a um custo menor.
5.5 PROGRAMA ESTRATÉGICO DE

VENDAS
O programa estratégico de vendas precisa levar em conta os fatores do am-
biente externo e interno da organização. Para Castro (2005), as variáveis exter-
nas estão definidas por consumidores potenciais, concorrência, restrições legais,
tecnologia, recursos naturais e ambiente social. Nesse caso, é importante que o
plano de vendas esteja adaptado a essas variáveis externas, considerando suas
influências e restrições. As variáveis organizacionais levam em conta os recursos
humanos, financeiros, capacidade produtiva e pesquisa e desenvolvimento.
Esses dois grupos de variáveis organizacionais devem estar retratados na

definição da estratégia de marketing da empresa. Os pontos abordados nessa
48
estratégia são: os mercados-alvo selecionados, produtos e serviços oferecidos,

canais de distribuição, vendas pessoais, política de preço, propaganda e promo-
ção de vendas. É necessária a integração entre os programas de vendas e a es-
tratégia de marketing da empresa. Esse sistema de avaliação ambiental, somado
à estratégia de marketing, deve definir as atividades de administração de vendas,
de acordo com Castro (2005), como podemos ver a seguir:
• Políticas de administração de clientes: abordam frequência de visitas,

orientação para a prospecção, pré-abordagem, abordagem, apresenta-
ção de vendas, fechamento e atendimento pós-venda. Define-se tam-
bém os tipos de relatórios sobre clientes e análises de redirecionamento
de todo o processo.
• Organização de vendas: contempla a organização horizontal de vendas
(decisões do uso de representantes ou vendedores contratados, estrutu-
ra de vendas, times de vendas etc.). Na organização vertical, podemos
apontar a administração gerencial de vendas, integração de vendas e
marketing, níveis hierárquicos e a amplitude de controle.
• Planejamento de vendas: previsão de vendas, quotas de vendas e orça-
mento de vendas.
• Desenho de territórios e roteamento: quantidade de territórios que a em-
presa poderá obter e como eles serão formados e o estabelecimento de
rotas de atuação para os vendedores.
Como podemos considerar as metas que foram instituídas no planejamen-

to? Como devemos mensurar os seus resultados em um programa estratégico
de vendas? Segundo Castro (2005), na etapa final do programa de administração
de vendas, a empresa deve monitorar e avaliar o desempenho geral da força de
vendas e os componentes do seu programa. Tudo o que foi planejado deve ser
comparado com o que, de fato, foi alcançado. Esses procedimentos podem ser
combinados para permitir examinar o resultado de vendas. Os procedimentos re-
comendados para avaliação e controle do desempenho do programa de vendas
podem ser observados a seguir:
• Análise de vendas.
• Análise de custos.
• Análise de comportamento.
Portanto o resultado desse processo de avaliação e controle deve ser dire-

cionado através do retorno, para a formulação do programa das atividades de
administração de vendas.
Devido às rápidas mudanças do mercado, a adequação estratégica entre

uma empresa e o ambiente sofrerá um desgaste difícil de controlar. Segundo
49
Kotler e Keller (2018), por isso, uma organização pode permanecer eficiente en-
quanto perde eficácia.
Na percepção de Peter Drucker, é mais importante “fazer as coi-

sas certas” (eficácia) do que “fazer as coisas da maneira certa” (efici-
ência). Assim, podemos constatar que as empresas mais bem-suce-
didas fazem as duas coisas muito bem.
As organizações podem ser transformadas por uma liderança forte, principal-

mente antes de uma crise. A solução para uma organização robusta é a disposi-
ção para avaliar o ambiente em constante transformação e adotar novos objeti-
vos, comportamentos e instituir metas realistas quando for preciso. Os resultados
obtidos pelas metas são avaliados pelos gestores que vão mensurar os resulta-
dos das ações de vendas com base nas mesmas metas.
No próximo capítulo, vamos nos aprofundar sobre o desenvolvimento do pla-

no estratégico de vendas a partir dos processos de orientação, formulação, ava-
liação e implementação. Que tal, agora, você resolver as atividades?
10– O que é fundamental fazer antes de estabelecer as metas

de vendas de qualquer negócio e qual contexto é importante
analisar para implementar as metas de vendas na empresa?
R.
11– Através da análise SWOT, a empresa pode estabelecer me-

tas de acordo com o período de planejamento. A maioria das
unidades de negócios possui objetivos variados e, conse-
quentemente, utiliza a administração por objetivos (APO). No
que se refere aos critérios exigidos para funcionar um siste-
ma de APO, analise as seguintes afirmativas:
50
I- Os objetivos devem ser estabelecidos qualitativamente.

II- Os objetivos devem ser consistentes. As vendas e os lucros não
são maximizados de forma simultânea.
III- As metas devem ser realistas.
IV- Os objetivos devem ser organizados do mais importante para o
menos importante.
a) Somente a afirmativa II está correta.

b) As afirmativas I, II e IV estão corretas.
c) As afirmativas I, III e IV estão corretas.
d) As afirmativas II, III e IV estão corretas.
12– As metas sugerem aquilo que a unidade de negócios tem o

propósito de atingir. Já a estratégia é um plano de ação que
aponta como chegar em algum ponto específico. Empresas
que realizam suas atividades de forma diferenciada de seus
concorrentes podem alegar que possuem uma estratégia.
Sobre as estratégias competitivas de Porter, classifique V
( ) Quando a empresa produz e distribui a custos menores, ofere-

cendo preços mais baixos que os dos seus concorrentes e con-
quistando maior participação de mercado, podemos chamar de
estratégia competitiva de liderança total em custos.
( ) Quando a empresa se concentra em vários segmentos de mer-
cado, passa a se relacionar de maneira próxima, com o intuito de
buscar a liderança em custos ou a diferenciação dentro do seg-
mento-alvo, podemos chamar de estratégia competitiva de foco.
( ) Quando a empresa concentra os seus esforços em uma área
relevante de benefícios ao cliente, valorizada pela maior parte do
mercado, a estratégia competitiva é de diferenciação.
( ) Se a empresa se concentra em um ou mais segmentos estreitos
de mercado, passa a se relacionar de maneira próxima, com o
intuito de buscar a liderança em custos ou a diferenciação dentro
do segmento-alvo, a estratégia competitiva adotada é o foco.
Assinale a alternativa que apresenta a sentença CORRETA:
a) V – V – V - F.
b) V – F – V - V.
c) F – V – V - F.
d) V – V – F - F.
51
6 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Neste capítulo, discutimos as vendas no contexto da gestão estratégica,
apresentando argumentos de apoio para desenvolver caminhos e traçar objeti-
vos que contribuam para discussão de técnicas e métodos eficientes necessários
para orientar a gestão estratégica de vendas nas organizações.
Exploramos as possibilidades de uma visão mais abrangente e prática para

ser entendida e aplicada nas vendas, estabelecida entre as ações de vendas e
na tomada de decisão estratégica da empresa. Com isso, abordamos a dinâmica
da gerência de vendas nos processos organizacionais e no desenvolvimento da
força de vendas, a partir de garantias de desempenho e de construção de equipes
para o funcionamento da atividade de vendas.
Assim, os profissionais de vendas e as empresas precisam conhecer o clien-

te, identificando características do comportamento de compra dos diversos tipos e
padrões que englobam os consumidores no mercado. Nesse caso, o atendimento
das necessidades dos consumidores envolve um conjunto de atividades integra-
das entre as vendas e o marketing, que colaboram para levar o produto ou serviço
até o mercado de consumo, através dos meios da propaganda, promoção de ven-
das, merchandising, dentre outros. Desse modo, assumem atender às expectati-
vas dos clientes e garantem o bom desempenho das vendas diante do mercado.
Para todos os efeitos, atingir bons resultados compete a toda a equipe de

vendas, desde gestores a colaboradores, que têm o compromisso de determi-
nar os processos para a condução das vendas. Nessa perspectiva, as metas de
vendas servem para determinar a direção que as ações de vendas devem seguir
para alcançar os objetivos propostos, sempre após as decisões de planejar e de
estabelecer as estratégias da empresa por meio de variáveis que apresentam a
situação em que a empresa se encontra, os seus clientes e a concorrência.
Observamos, durante o estudo deste material, que todos esses elementos

abordados representam uma conexão desenvolvida de estratégias claras que
conduzem e englobam todo o clico de vendas com objetivos de auxiliar nos pro-
cessos da gestão.
REFERÊNCIAS
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FUTRELL, C. M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. 2 ed. São

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SERRA, E. M. Direção e gestão da força de vendas. São Paulo: Vida

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54
CAPÍTULO 2
COMPORTAMENTO
DOs VENDEDOREs E
ORgANIZAçÃO DE VENDAs
🗸 Distinguir os conceitos de competência relacionados a aspectos de comporta-

mento individuais dos vendedores;
🗸 Identificar, em termos conceituais, os processos para avaliação de desempe-

nho dos vendedores;
🗸 Reconhecer os elementos e passos necessários para o desenvolvimento do

plano estratégico de vendas;
🗸 Definir os conceitos do pós-venda como ações que visam melhorar o padrão do

relacionamento com o cliente.
56
COMPORTAMENTO DOs VENDEDOREs E ORgANizAçÃO
Capítulo 2 DE VENDAs
A partir do momento em que consideramos que oferecer produtos e serviços
é uma função fundamental para a existência de qualquer organização, precisa-
mos compreender, também, os diversos fatores-chave que podem contribuir para
o sucesso de vendas da empresa. Isso quer dizer que o desempenho de cada
indivíduo possui influências na performance da equipe de vendas, e que existem
processos que funcionam como diretrizes necessárias para estabelecer o posicio-
namento da empresa com os seus clientes e com o mercado.
O objetivo principal deste capítulo é demonstrar que existem mecanismos

de apoio e suporte para as organizações que podem favorecer a obtenção de
informações e conhecimento, bem como avaliar e instituir planos referenciais que
possam garantir melhorias nas empresas.
Neste caso, discutiremos aspectos comportamentais dos vendedores a partir

de percepções internas e externas, os processos envolvidos para a avaliação de
desempenho de cada vendedor, as etapas para a elaboração do plano estratégico
alinhado aos componentes da gestão de vendas e do marketing e a importância
do pós-venda para a manutenção de relacionamentos duradouros da empresa
com os seus clientes.
2 ASPECTOS COMPORTAMENTAIS
DO VENDEDOR
No primeiro capítulo, abordamos os vendedores em seus aspectos funcio-
nais e estruturais para a construção de uma força de vendas de sucesso. Verifica-
mos diversos procedimentos usados pelas organizações que direcionam a forma-
ção de equipes de vendas eficientes e com capacidade de atingir bons resultados.
Neste segundo capítulo, trataremos dos vendedores, no sentido do desenvolvi-
mento de aspectos comportamentais e de desempenho, destacando, para a sua
performance, percepções e satisfação com a função. Na próxima seção, serão
abordados os processos para avaliação de desempenho do vendedor.
O desempenho de um vendedor é o resultado da interação de muitos fatores,

que envolvem desde características pessoais como motivação e percepções do
seu trabalho até questões relacionadas com treinamento de vendas, remuneração
e incentivos, que conduzem à satisfação do vendedor no âmbito organizacional.
Assim, para Donassolo et al. (2014, p. 450), “a relação entre satisfação com o tra-
balho e o desempenho dos vendedores não é direto, e as variáveis intervenientes
57
podem ajudar para entender melhor o desempenho das vendas”. É muito impor-
tante que os gerentes de vendas compreendam de forma clara o desempenho do
vendedor para que possam maximizar da melhor forma possível a capacidade da
equipe de vendas da organização.
Diversos estudos buscam identificar os principais fatores que

influenciam o desempenho do vendedor. No entanto a relevância
desses fatores pode variar de acordo com o tipo de produto e das
circunstâncias em que as vendas são realizadas. Através dos resul-
tados obtidos na pesquisa de Donassolo et al. (2014) sobre vende-
dores atacadistas, constatou-se que existe uma relação entre autoe-
ficácia, esforço e desempenho, sendo que isso pode ser considerado
o principal motivo de influência do desempenho.
DONASSOLO, P. H. e MATOS, Celso A. The predictors of Sa-

les Performance: a study with wholesale sellers. Rev. bus. manag.,
São Paulo, v. 16, n. 52, p. 448-465, jul.-set. 2014. DOI: 10.7819/rbgn.
v16i52.1686.
Primeiramente, para o nosso entendimento, é preciso estabelecer as bases

de informações e buscar elementos-chave que apontem para o que pode afetar
o desempenho de um vendedor. Quando são implementados os programas de
vendas, é necessário motivar e direcionar o comportamento dos vendedores para
a mesma direção dos objetivos da empresa. Portanto é sempre relevante enten-
der por que as pessoas se comportam e desempenham a função de vendas de
maneiras diferentes, e quais são os determinantes para esse desempenho, que
veremos a seguir.
2.1 ENTENDENDO O
COMPORTAMENTO DO VENDEDOR
Podemos começar o nosso estudo através de uma visão externa do com-
portamento do vendedor, isto é, a partir da visão do cliente e da empresa. Logo
em seguida, discutiremos o comportamento do vendedor a partir de suas próprias
58
percepções e, até mesmo, como a percepção que o cliente tem dele pode influen-
ciar no seu comportamento.
Crosno et al. (2020) constataram que os vendedores adotam comportamen-

tos que os compradores podem (ou não) considerar enganosos. Esse compor-
tamento ambíguo do vendedor pode influenciar na qualidade das relações entre
comprador e vendedor. Nesta pesquisa, os autores descobriram que as atribui-
ções da astúcia do vendedor levam à percepção do oportunismo do vendedor,
que resulta na redução das expectativas dos compradores quanto à continuidade
do relacionamento e no aumento de suas respostas distributivas. Esse comporta-
mento do vendedor reflete na proposta de valor da empresa a ser entregue para
os seus clientes. Agora, vamos analisar alguns aspectos de dentro da organiza-
ção que influenciam no comportamento do vendedor.
Todo o processo de construção da força de vendas da organização é direta-

mente refletido no desempenho do vendedor. Por isso, para compreendermos o
modelo de desempenho do vendedor, é muito importante que todos os envolvidos
na parte gerencial de vendas observem que tudo o que se faz pode influenciar
a equipe e cada indivíduo. Para McGowan (2020), a forma como um gerente de
vendas aloca o trabalho na empresa pode afetar a motivação e o comportamento
de seus vendedores. A partir da descrição de Johnston e Marshall (2020), pode-
mos apresentar o modelo da seguinte forma:
• A maneira como o gerente de vendas organiza e distribui a força de ven-

das pode afetar as percepções dos vendedores sobre o trabalho.
• Como o gerente seleciona os vendedores e o tipo de treinamento que
eles recebem afetam a aptidão e habilidade do pessoal de vendas.
• O programa de remuneração e a forma como é administrado podem in-
fluenciar os níveis de motivação e o desempenho geral de vendas.
Esse modelo é uma ferramenta que contribui para visualizarmos os efeitos

das atividades realizadas na empresa. Dessa forma, fica mais fácil para o gerente
de vendas observar a interação dos papéis sob o seu comando. Esse modelo
é destacado pelos autores através de diversos componentes, que discutem um
componente crítico do modelo, as percepções do papel, e definem as evidências
que sustentam seus efeitos e influências sobre ele.
O modelo nos sugere que o desempenho de um trabalhador pode ser visto

através da função de cinco fatores básicos. A combinação de todas essas forças
pode influenciar tanto de forma positiva quanto de forma negativa no desempenho
de qualquer vendedor. No Quadro 1, podemos ver, de forma detalhada, cada um
desses fatores.
59
QUADRO 1 – MODELO DE DESEMPENHO DE VENDAS DOS CINCO FATORES
1. Percepções de funções: a função do vendedor é definida, em grande parte, por meio de expectativas,
demandas e pressões comunicadas ao vendedor ou a seus parceiros. Esses parceiros incluem
pessoas de fora ou de dentro da empresa do indivíduo que têm interesse em como o vendedor realiza
o trabalho, como, por exemplo, a alta administração, o supervisor do indivíduo, clientes e membros da
família. As percepções do vendedor sobre essas expectativas influenciam fortemente o indivíduo na
definição do seu papel na empresa e comportamento no trabalho.
2. Aptidão: o modelo de desempenho de vendas trata a aptidão de vendas de um indivíduo em
grande parte como uma restrição à capacidade da pessoa de realizar o trabalho de vendas. Isso
pressupõe que há uma compreensão adequada do papel a ser desempenhado, a motivação, e
as habilidades aprendidas. A aptidão para vendas inclui vários fatores, como inteligência verbal,
habilidade matemática e experiência em vendas. Podemos descrever, também, que a aptidão
consiste em habilidades pessoais duradouras.
3. Nível de habilidade: o nível de habilidade se refere à proficiência aprendida do indivíduo na
execução das tarefas necessárias e inclui habilidades aprendidas, como habilidades interpessoais,
liderança, conhecimento técnico e habilidades de apresentação. As habilidades são níveis de
proficiência que podem mudar rapidamente com aprendizado e experiência.
4. Motivação: para esse propósito, a motivação é vista como a quantidade de esforço que o
vendedor deseja despender em cada atividade ou tarefa associada ao trabalho. A motivação do
vendedor para despender esforço em qualquer tarefa parece ser uma função das expectativas e
valências do indivíduo para o desempenho.
5. Variáveis pessoais, organizacionais e ambientais: o modelo de desempenho de vendas sugere
que variáveis pessoais, organizacionais e ambientais influenciam o desempenho de vendas de
duas maneiras: (1) facilitando ou restringindo diretamente o desempenho e (2) influenciando e
interagindo com os outros determinantes de desempenho, como percepções de papel e motivação.
FONTE: Johnston e Marshall (2020)
O que podemos constatar nesse modelo, através da ideia dos autores, mesmo
que não seja retratado diretamente, é que há uma interação substancial ocorren-
do entre os determinantes. Além disso, é provável que esses fatores variem pouco
com cada indivíduo. Então, caso um vendedor não tenha um desses fatores, o seu
desempenho pode ser considerado insatisfatório pelo modelo. Se o vendedor tiver
habilidade e motivação para realizar, mas não conseguir compreender como o tra-
balho deve ser feito, ainda será considerado o seu desempenho ruim.
O desempenho ou o comportamento do vendedor também pode ser definido,

segundo Johnston e Marshall (2020), pelas recompensas, satisfação, percepções
do papel do vendedor, estágios no desenvolvimento do papel do vendedor e o
conflito de papel e ambiguidade que veremos a seguir.
60
1. Recompensas
As empresas usam uma variedade de métricas baseadas em desempenho

para avaliar seus vendedores, incluindo o volume total de vendas, cumprimento
de cotas, despesas de vendas, lucratividade de vendas, novas contas geradas,
serviços prestados aos clientes, desempenho de funções administrativas, ou al-
guma combinação delas. Diferentes empresas tendem a usar outras dimensões.
Uma empresa também pode conceder uma variedade de recompensas por qual-
quer nível de desempenho. As percepções dos vendedores sobre as recompen-
sas que eles receberão em troca de vários tipos de desempenho no trabalho, em
conjunto com o valor que eles colocam nessas recompensas, influenciam forte-
mente sua motivação para realizar.
2. Satisfação
A satisfação no trabalho dos vendedores refere-se a todas as características

do trabalho que os representantes acham gratificante e satisfatório ou frustrante
e insatisfatório. Existem sete dimensões diferentes para o trabalho de vendas re-
lacionado à satisfação: (1) o próprio trabalho, (2) colegas de trabalho, (3) super-
visão, (4) políticas da empresa e suporte, (5) pagamento, (6) oportunidades de
promoção e avanço e (7) clientes. A satisfação total dos vendedores com seus
empregos é um reflexo de sua satisfação com cada um desses elementos.
3. Percepções do papel do vendedor
As percepções da função afetam o desempenho do vendedor de várias ma-

neiras. Por exemplo, sentimentos de ambiguidade, conflito e percepções impre-
cisas de papéis podem causar estresse psicológico e ansiedade relacionada ao
trabalho para os vendedores. O tipo de vendedor que é contratado, a forma como
são treinados, os incentivos usados para motivá-los, os critérios usados para ava-
liá-los e a forma como são supervisionados podem afetar as percepções de papel.
4. Estágios no desenvolvimento do papel do vendedor
Todos os funcionários da empresa ocupam um cargo ao qual está atribuída

uma função. Esse papel representa as atividades e comportamentos que devem
ser realizados por qualquer pessoa que ocupa essa posição. A função do ven-
dedor é definida por meio de um processo de três etapas, segundo Johnston e
Marshall (2020).
Na primeira etapa, os parceiros de função comunicam as expectativas. O

vendedor se comporta a partir das expectativas e demandas do conjunto de fun-
ções e de indivíduos interessados com a execução da função. Essas pessoas
61
incluem o indivíduo superior imediato, outros executivos da empresa, agentes

de compras e outros membros da organização, clientes e membros da família
do vendedor. Todos eles tentam influenciar o comportamento do vendedor, seja
por meio de políticas organizacionais, procedimentos operacionais, programas de
treinamento ou por pressões sociais, recompensas e sanções.
A segunda parte do processo é definida pelo desenvolvimento da percepção

do vendedor sobre as expectativas e demandas comunicadas por seus membros
do conjunto de funções, conforme já mencionamos. Os vendedores atuam de
acordo com o que eles acham que os membros do conjunto de funções esperam,
mesmo que as percepções dessas expectativas possam não ser precisas.
A etapa final no processo de definição de função envolve a conversão do

vendedor e das percepções de papel no comportamento real. Tanto o comporta-
mento profissional do vendedor quanto o bem-estar psicológico pode ser afetado
se houver percepções de ambiguidade do papel ou conflito ou até mesmo se es-
sas percepções são imprecisas.
5. Conflito de papel e ambiguidade
Diversos trabalhos de vendas com diferentes tarefas estabelecem diferentes

demandas sobre os vendedores. Dessa forma, é muito difícil conseguir desen-
volver expectativas comuns a todos os empregos de vendas. Todos os parceiros
do vendedor enfatizam diferentes expectativas de papel em relação às suas de-
mandas. Os vendedores percebem as expectativas de sua empresa, conforme
comunicado por seus superiores e gerentes de vendas, mas não percebem ex-
pectativas de papel em relação às demandas familiares. Isso sugere que uma
quantidade de vendedores provavelmente estará em conflito com as expectativas
de sua família.
Já os vendedores B2B (business-to-business – termo em inglês que se refere

às empresas que vendem para outras empresas) enfrentam ambiguidade com
relação a alguns aspectos de seu trabalho. Muitos vendedores demonstram que
não têm certeza sobre as políticas da empresa, como os superiores estão avalian-
do o seu desempenho ou, até mesmo, o que eles esperam.
Uma grande parte dos vendedores percebe conflito entre algumas políticas
ou expectativas da empresa e as demandas de seus clientes. Os clientes exigem
preços, serviços, honestidade e assim por diante. Os gerentes de vendas exigem
o controle de despesa de vendas e as concessões aos clientes. A partir dessa
constatação, Bradford e Weitz (2009) destacam que os conflitos e tensões subja-
centes são uma parte inerente dos relacionamentos entre comprador e vendedor.
62
Percebemos, nessa análise, que os diversos conflitos que surgem pela im-
precisão de expectativas, não podem ser tratados como apenas um problema do
vendedor, pois sua influência na força de vendas deve ser reconhecida como algo
relevante que produz impactos na satisfação e no desempenho da função.
Quase todas as pessoas enfrentam conflitos e ambiguidades ocasionados

pelos papéis, mas, até certo nível, pode ser bom para o vendedor e para a orga-
nização. Quando há um nível excessivo de desacordos, podem gerar estresse e
consequências disfuncionais, tanto psicológicas quanto comportamentais, para o
indivíduo e a organização.
6. Precisão do papel
Um vendedor tem percepções precisas do papel quando ele entende corre-

tamente a função que os parceiros esperam dele na realização do trabalho. A pre-
cisão da função envolve tais considerações como se os vendedores pensassem
corretamente que podem negociar o preço, prometer prazos de entrega mais cur-
tos do que o normal e lidar com cobranças atrasadas e ajustes para os clientes.
Mais especificamente, a imprecisão da função surge quando o vendedor per-

cebe incorretamente as relações entre as atividades e as dimensões de desempe-
nho, ou entre dimensões de desempenho e recompensas. Esse tipo de imprecisão
do papel está relacionado ao componente de motivação e, mais particularmente, às
estimativas de expectativa e instrumentalidade. Por exemplo, um vendedor que não
percebe com precisão como fazer mais ligações para aumentar as vendas tem im-
precisão da função de ligação com respeito a esta expectativa, ou as relações entre
as atividades e as dimensões de desempenho. Se o representante de vendas não
perceber com precisão a relação entre mais vendas e uma promoção, a pessoa tem
imprecisão do papel de vínculo com relação a esta mentalidade de instrumento, ou
seja, entre as dimensões de desempenho e recompensas.
2.2 FATORES DE DESEMPENHO E

MOTIVAÇÃO DO VENDEDOR
Vimos no tópico anterior alguns fatores que influenciam no comportamento
e no desempenho do vendedor, mas deixamos para tratar de forma específica
outro fator de desempenho importante que é a motivação. O gerente de vendas
precisa compreender claramente o processo de motivação e ser capaz de aplicá-
-lo a cada indivíduo da força de vendas, bem como saber extrair o maior poten-
cial possível de desempenho dele. A motivação é um grande desafio para muitas
63
empresas, e o seu papel para a gestão de vendas pode ser considerado crítico.
Consequentemente, os vendedores podem estar aplicando esforço e desenvol-
vendo suas atividades de maneiras ineficientes. Ou seja, a eficácia em vendas e
a produtividade podem estar sendo afetados. Portanto, a motivação precisa ser
avaliada como um processo de variáveis ambientais, organizacionais e pessoais.
Além disso, os planos de remuneração e programas de incentivos estimulam e
direcionam os esforços dos vendedores.
Segundo Johnston e Marshall (2020), a motivação pode ser vista como a es-
colha de um indivíduo para iniciar uma ação em uma determinada tarefa e gastar
um certo esforço nessa tarefa durante um período. Para esse fim, a motivação é
vista como a quantidade de esforço que o vendedor deseja despender em cada
atividade ou tarefa associada ao trabalho. Isso pode incluir ligações para novas
contas em potencial, através do desenvolvimento das apresentações de vendas e
do gerenciamento de tecnologia.
Para explicarmos uma parte do processo de motivação, vamos concentrar

a discussão a partir da expectativa do indivíduo. Nesse caso, podemos observar
algumas variáveis e principais componentes do modelo motivacional. O nível de
esforço aplicado por um vendedor em qualquer tarefa relacionada ao seu trabalho
poderá ter algum nível de funcionamento na dimensão de desempenho. Podemos
definir essas dimensões como o volume total de vendas, contas geradas, lucra-
tividade de vendas, entre outras. O desempenho do vendedor no âmbito dessas
dimensões poderá ter recompensas após a avaliação de seus superiores. Essas
recompensas podem ser de motivação externa, como uma promoção, ou motiva-
ção interna, como sentimento de realização pessoal.
Segundo a Teoria da Expectativa de Vroom (1964) que mais tarde ganhou

novas abordagens através de Porter e Lawler III (1968), e agora retratada por
Johnston e Marshall (2020), o esforço motivacional de um vendedor em uma de-
terminada tarefa é determinado por três conjuntos de percepções: (1) expectati-
vas: as ligações percebidas entre despender mais esforço em uma tarefa espe-
cífica e alcançar um desempenho aprimorado; (2) instrumentalidades: a relação
percebida entre a melhoria do desempenho e a obtenção de maiores recompen-
sas; (3) valências para recompensas: a atratividade percebida das várias recom-
pensas que o vendedor pode receber.
As expectativas são as percepções do vendedor sobre a ligação entre o es-

forço no trabalho e atuação. Especificamente, a expectativa é a estimativa de pro-
babilidade da pessoa de que despender esforço em alguma tarefa levará a um
melhor desempenho em uma dimensão. A partir disso, surgem questões sobre as
expectativas do vendedor que podem gerar implicações para o gerente de ven-
das. Como exemplo, os vendedores nem sempre terão clareza entre o esforço
64
despendido em uma tarefa e os resultados de desempenho. Outra questão é que

o nível da expectativa reflete as percepções do vendedor de sua habilidade de
controlar ou influenciar seu próprio desempenho no trabalho.
Da mesma forma que as expectativas, as instrumentalidades são estimati-

vas de probabilidade feitas pelo vendedor. Elas são as percepções do indivíduo
sobre a ligação entre o desempenho no trabalho e suas diversas recompensas.
Especificamente, uma instrumentalidade é a estimativa de um vendedor da pro-
babilidade de que uma melhoria no desempenho em alguma dimensão levará a
um aumento específico em uma recompensa particular. Tendo em vista a precisão
das estimativas de instrumentalidade que se refere às verdadeiras ligações entre
o desempenho em várias dimensões e a obtenção de recompensas conforme de-
terminado por práticas de gestão e políticas sobre avaliação de desempenho de
vendas e recompensas para os níveis de desempenho.
Valências para recompensas são as percepções dos vendedores sobre a con-

veniência de receber maiores recompensas de melhor desempenho. Muitos geren-
tes de vendas presumem que as recompensas monetárias são as mais valorizadas
e motivadoras. Eles acreditam que as recompensas de reconhecimento e outros
aspectos psicológicos são menos valorizadas e estimulam o esforço adicional de
vendas apenas em certas circunstâncias. No entanto, algumas pesquisas recentes
sugerem que cada vez mais empresas consideram outros fatores tão ou até mais
importantes do que a remuneração. Outros ainda acreditam que vincular recompen-
sas financeiras ao desempenho torna os funcionários menos interessados nas ati-
vidades e mais interessados em capturar a recompensa. Segundo alguns estudos,
vendedores B2B (business-to-business) valorizam mais os ganhos financeiros do
que qualquer outra recompensa, incluindo recompensas intrínsecas, como senti-
mentos de realização ou oportunidades de crescimento pessoal.
Existem muitos argumentos a respeito de recompensa e desempenho que

podemos utilizar para a reflexão na esfera das empresas. Será que vendedores
preferem pagamentos e incentivos financeiros a outras recompensas? Ou vende-
dores podem querer um conjunto de recompensas e opções relacionadas a sua
atividade? Embora haja muitas maneiras diferentes de motivar e incentivar vende-
dores, na visão de muitos gerentes de vendas, a compensação é predominante.
No geral, a diversidade de incentivos pode estabelecer um equilíbrio de satisfação
do vendedor. É mais fácil de agradar quando se tem mais opções e escolhas.
Agora que conseguimos entender alguns aspectos comportamentais dos vende-
dores, vamos investigar como funcionam os processos de avaliação dos vende-
dores no próximo tópico.
65
1– Observamos que o desempenho de um vendedor pode ser

afetado através de muitos fatores. Então, descreva quais são
os fatores que podem influenciar no desempenho de um ven-
dedor e cite, a partir do modelo de desempenho do vendedor
de Johnston e Marshall (2020), apenas uma ação do aspecto
gerencial que pode afetar a motivação e o comportamento de
seus vendedores.
R.
2– Compreendemos que o modelo de desempenho dos cinco fa-

tores é uma ferramenta que facilita observar os efeitos das
atividades realizadas na empresa. Esse modelo possui diver-
sos componentes, como percepções do papel, evidências
que sustentam seus efeitos e as influências sobre ele. O de-
sempenho de um trabalhador (vendedor) pode ser visto atra-
vés da função de cinco fatores básicos. Essas forças combi-
nadas podem induzir o desempenho do vendedor de maneira
positiva ou negativa. A partir do modelo de desempenho dos
cinco fatores básicos, classifique V para as sentenças verda-
deiras e F para as falsas:
( ) São fatores das percepções de funções a inteligência verbal, a

habilidade matemática e a experiência em vendas.
( ) A quantidade de esforço que o vendedor deseja despender em
cada atividade ou tarefa associada ao trabalho é vista como mo-
tivação.
( ) As variáveis pessoais, organizacionais e ambientais influenciam
no desempenho de vendas através de outros determinantes de
desempenho, como percepções de papel e motivação.
( ) As expectativas, demandas e pressões comunicadas ao vende-
dor ou a seus parceiros são componentes do fator de aptidão.
a) V – F – F - F.
b) F – V – V - F.
c) V – V – V - F.
d) V – V – F - F.
66
3– Discutimos que a motivação também pode influenciar no de-

sempenho do vendedor. Ela pode ser considerada como a
escolha de um indivíduo para iniciar uma determinada tarefa
e gastar um certo esforço nessa tarefa durante um tempo.
Sobre a ideia de motivação do vendedor, assinale a alternati-
va INCORRETA:
a) A quantidade de esforço que o vendedor deseja despender em

cada atividade é um fator motivacional.
b) A partir de estudos, os vendedores B2B (business-to-business)
preferem recompensas financeiras a recompensas intrínsecas.
c) O nível de esforço aplicado por um vendedor em qualquer tarefa
correspondente ao seu trabalho não funcionará, em hipótese al-
guma, na dimensão de desempenho.
d) As estimativas de probabilidade feitas pelo vendedor são conside-
radas parte do esforço motivacional.
3 AVALIAÇÃO DOS VENDEDORES

Descrevemos no Capítulo 1 alguns aspectos impulsionadores da supervisão
de vendas que são necessários para a avaliação dos vendedores. Isso requer
um feedback, ou seja, coletar informações que demonstram tudo o que foi fei-
to pelos vendedores e avaliar o seu desempenho. Dessa forma, Kotler e Keller
(2018) abordam as principais fontes de informações sobre os vendedores, como
os relatórios de vendas, que incluem planos de trabalho semanais ou mensais e
relatórios de resultados das atividades.
Armstrong et al. (2017) ressaltam ainda acerca das fontes de informações,

os planos de marketing de território de longo prazo. Nesse caso, os vendedores
também escrevem a conclusão de suas atividades em relatórios de chamadas e
entregam relatórios de despesas para os quais foram parcial ou totalmente reem-
bolsados. Da mesma forma, a empresa pode monitorar os dados de desempenho
de vendas e lucro no território do vendedor. Mais informações podem vir de obser-
vação pessoal, de pesquisas com clientes e conversas com outros vendedores.
Desse modo, os autores retratam que o uso de vários relatórios da força de

vendas e outras informações colaboram para a gestão de vendas avaliar os mem-
bros da equipe de vendas. Logo, os vendedores são avaliados em suas capa-
cidades de planejar seus trabalhos e na execução de seus planos. A avaliação
67
formal impulsiona a administração a desenvolver e comunicar padrões que sejam

claros para julgar o desempenho, assim como fornece um feedback construtivo
aos vendedores e os motiva a terem um desempenho melhor. Em um nível mais
elevado, a administração deve avaliar o desempenho da equipe de vendas em
sua totalidade.
É importante identificar possíveis problemas e falhas desde o vendedor em

específico até a área de vendas em geral. Nesse contexto, precisa ser observa-
do se os objetivos estão sendo realmente cumpridos, como, por exemplo, se a
força de vendas está realizando de maneira satisfatória o relacionamento com o
cliente, as vendas e o lucro. Ou se os processos de integração entre as áreas de
marketing e a empresa estão tendo um bom funcionamento. E se os resultados
alcançados pela força de vendas estão de acordo com os custos e investimentos
realizados. Ao detectar essas limitações do ambiente de vendas através da ava-
liação, é possível instituir estratégias que solucionem essas questões.
O Journal of Selling da Faculdade de negócios de Northern Illi-

nois University publica diversos artigos sobre vendas e divulga as
melhores práticas sobre vendas B2B (business-to-business). O jornal
busca atrair profissionais de vendas e acadêmicos. Pode ser aces-
sado aqui: https://www.cob.niu.edu/academics/marketing/certificates/
journal-of-selling/index.shtml, e depois clicar no link Published Issues
e ter acesso às edições.
Podemos tratar a avaliação de vendedores através de medidas que, segundo

Johnston e Marshall (2020), se enquadram em duas categorias amplas: (1) medi-
das objetivas e (2) medidas subjetivas. As medidas objetivas representam estatís-
ticas que o gerente de vendas pode obter dos dados internos da empresa. Essas
medidas são aproveitadas de maneira melhor quando demonstram elementos do
processo de vendas. As medidas subjetivas, em geral, são dependentes de avalia-
ções pessoais de alguém de dentro da organização, especialmente o supervisor do
vendedor, que verifica como os vendedores individuais estão se saindo. As medidas
subjetivas são normalmente obtidas por meio de observação direta do vendedor
pelo gerente, entretanto podem incorporar a entrada de clientes ou outras fontes.
Agora, para conseguirmos entender como funcionam essas medidas de ava-

liação, vamos analisar cada uma delas.
68
3.1 AVALIANDO O DESEMPENHO DO

VENDEDOR: MEDIDAS OBJETIVAS
Para executar com êxito uma avaliação de desempenho, é necessário que
os gerentes de vendas tenham conhecimento prático de diferentes medidas de
desempenho. Dessa forma, a avaliação deve ser conduzida de uma forma que
permita ao vendedor estabelecer o ambiente de vendas através de seus pontos
fortes e da competência atual e realizar ajustes de desempenho que garantam
aperfeiçoamentos.
Para Johnston e Marshall (2020), as medidas objetivas se definem em três

categorias principais: (1) medidas de saída (ou produção), (2) medidas de entra-
da, e (3) proporções de medidas de saída (produção) ou de entrada.
Segundo os autores, as medidas de produção ou de saída representam os

resultados dos esforços despendidos pelo vendedor:
• Pedidos: a quantidade de pedidos que cada vendedor garante é habitu-

almente utilizada para avaliar a capacidade do representante de fechar
as vendas. Embora o número de pedidos que um vendedor garante seja
importante, o tamanho médio desses pedidos é igualmente relevante. Ter
muitos pedidos pode significar que os pedidos são pequenos e indicar
que a pessoa está gastando muito tempo com pequenos clientes de bai-
xo potencial e ficando sem tempo suficiente para os clientes de alto po-
tencial (isso já foi destacado por Philip Kotler). Outra medida relacionada
é o número de pedidos cancelados. Um vendedor que tem uma grande
proporção de pedidos cancelados subsequentes pode estar usando táti-
cas de alta pressão em apresentações de vendas, em vez de focar em
vendas de relacionamentos.
• Contas: as diversas medidas de conta fornecem uma perspectiva sobre
as atribuições do território e sobre como o vendedor está lidando com o
território. As medidas podem ser o número de contas ativas da carteira
de clientes do vendedor. Ou seja, pode ser qualquer cliente que fez um
pedido nos últimos seis meses ou no ano passado. O desempenho de
um vendedor pode ser comparado com o desempenho em anos anterio-
res, através do número de contas ativas do período. Da mesma forma que
acontece com o número de contas novas, o número de contas perdidas
pode ser uma estatística reveladora, uma vez que indica o quão bem o
vendedor está satisfazendo as necessidades das contas estabelecidas no
território. Outras medidas de conta pelas quais os vendedores podem ser
comparados são o número de contas vencidas, que pode indicar o nível do
vendedor no cumprimento de exigências da empresa na triagem de contas
69
quanto à sua credibilidade, e o número de contas prospectadas, que avalia

a capacidade do vendedor de identificar potenciais clientes.
As medidas de entrada de avaliação de desempenho se concentram nos es-

forços despendidos pelo representante de vendas, e não nos resultados desses
esforços. Essas medidas são importantes por dois motivos. No primeiro caso, os
esforços e comportamentos são mais fáceis de controlar do que resultados em
curto prazo. Se as vendas não atingirem a cota, o problema pode estar no ven-
dedor, na cota ou na mudança de ambiente. Se o número de ligações que um
vendedor faz ficar abaixo da meta, o problema pode estar relacionado ao indiví-
duo. Em segundo lugar, na venda de relacionamento, quase sempre existe um
lapso de tempo entre entradas e saídas. Dessa forma, concentrar os esforços de
comportamentos proporcionam ao gerente de vendas a oportunidade de avaliar
e treinar o vendedor durante o processo de venda de relacionamento que podem
transformar positivamente os resultados. Essa etapa, de acordo com os autores
Johnston e Marshall (2020), pode ser definida da seguinte maneira:
• Ligações: a quantidade de ligações atuais de clientes ou clientes poten-

ciais é frequentemente usada para decidir se um vendedor está cobrindo
o território adequadamente. O número de chamadas em cada conta é
um fator importante no desenho de territórios, e deve ser usado para
avaliar o vendedor a partir do território atribuído a ele. Para facilitar o
gerenciamento de chamadas, pode ser usado o software de CRM (Cus-
tomer Relationship Management) para análise de informações e geração
de relatórios.
• Tempo e utilização do tempo: a quantidade de dias trabalhados e a taxa
de chamadas são usados pelas empresas para avaliar os esforços dos
vendedores. Se a quantidade de contato de um vendedor com um cliente
é baixa, pode ser que o vendedor não tenha conseguido realizar sua ati-
vidade nos poucos dias trabalhados. Por outro lado, um baixo índice de
ligações refere-se a que o tempo do vendedor possa ter sido satisfatório,
mas o vendedor não estava aproveitando esse tempo da melhor forma
possível. A análise da utilização do tempo requer informações detalha-
das sobre como cada vendedor está gastando o seu tempo, e coletar e
analisar esses dados pode ter custos altos e, ainda, ser demorado. Algu-
mas empresas preferem conduzir regularmente essa análise porque os
benefícios superam o custo.
• Despesas: até agora, foi discutida a concentração dos esforços de um
vendedor. Entretanto, outra fonte importante de avaliação está relacio-
nada ao custo desses esforços. Todas as despesas devem ser discrimi-
nadas por tipo, como os gastos com automóvel, viagens, entre outras.
Portanto, os gerentes de vendas podem analisar essas despesas no total
ou como uma porcentagem das vendas ou cota por vendedor e, em se-
70
guida, usar essas taxas de despesas como parte da avaliação de de-

sempenho do vendedor.
• Atividades de não vendas: além da avaliação dos vendedores através
do contato direto com os clientes, eles também podem ser monitorados
pelo contato indireto. As empresas utilizam índices como o número de
mensagens enviadas, ligações telefônicas realizadas e o número de pro-
postas formais desenvolvidas. As atividades do vendedor vão muito além
da venda de relacionamento. As empresas tentam monitorar a extensão
dessas obrigações, usando índices como o número de promoções e
publicidades realizados, a quantidade de reuniões e sessões de treina-
mento, o número de chamadas do vendedor aos clientes, o número de
reclamações de clientes recebidas, a quantidade de contas em atraso
cobradas, entre outras variáveis. Essas informações também podem ser
obtidas por meio de relatórios do vendedor, mas também pode ser obti-
do feedback sobre elementos de desempenho do vendedor diretamente
com os clientes.
Já as medidas de proporção podem ser obtidas através da combinação entre

as várias saídas e entradas de maneiras selecionadas, normalmente por meio de
medidas de razão para avaliar os vendedores, as quais, de acordo com Johnston
e Marshall (2020), podemos ver a seguir:
• Taxas de despesas: o índice de despesas de vendas combina as en-

tradas dos vendedores e os resultados produzidos por essas entradas
em um único número. Os vendedores podem verificar essa proporção
realizando vendas ou controlando despesas. O índice também pode ser
usado para analisar os tipos de despesas dos vendedores a partir de
seus territórios. A proporção pode ser avaliada usando os custos totais
ou podem ser dividida por elementos. Essas proporções também são
muito úteis para comparar vendedores da mesma empresa ou de outras
empesas do mesmo setor para avaliar a eficiência da força de vendas.
• Desenvolvimento de contas e índices de manutenção: uma série de me-
didas de proporções que se refere a contas e pedidos que refletem o
quão bem os vendedores estão capturando o potencial de negócios que
existe em seus territórios. Por exemplo, são medidos a penetração de
contas, o esforço do vendedor no território e identificadas contas com
baixo desempenho e contas com baixo valor vitalício para a organização
de vendas. Logo, a taxa de conversão mede a capacidade do vende-
dor para converter clientes em clientes potenciais. A proporção de contas
perdidas mensura a quantidade de clientes ativos que o vendedor conse-
gue manter e como está atendendo as contas estabelecidas no território.
Já a proporção de vendas indica o sucesso do vendedor, contando a par-
tir de uma média por conta. Nessa subcategoria, existem, ainda, muitas
71
outras medidas que podem contribuir para avaliação de desempenho,

como o tempo que o vendedor está gastando com contas menos lucra-
tivas em comparação com as contas maiores, as classes de contas que
podem revelar os pontos fortes e fracos de cada vendedor, a proporção
média do tamanho do pedido que pode evidenciar os padrões do vende-
dor para chamar os clientes, entre demais medidas.
• Taxa de atividade ou produtividade da chamada: as taxas de atividade
de chamada medem o esforço e o planejamento que os vendedores di-
recionam nas atividades de chamada do cliente e os sucessos que são
obtidos disso. Essas medidas podem ser usadas para comparar o total
das atividades do vendedor, nas chamadas diárias ou na utilização de
chamadas por número total de contas ou por tipo de conta. A propor-
ção de chamadas planejadas pode ser usada para avaliar se o vendedor
está planejando sistematicamente a cobertura do território ou se o re-
presentante está trabalhando no território sem um plano geral. A relação
de pedidos por chamada está diretamente relacionada à questão de as
chamadas do vendedor serem, em média, produtivas.
Nessa descrição, percebemos que muitas medidas objetivas de saída, entra-

da e de proporção estão disponíveis para avaliar e comparar os vendedores. Mui-
tas dessas medidas podem ser consideradas repetitivas, pois fornecem informa-
ções sobrepostas com relação a eficácia do vendedor, mas, nesse caso, poderia
ser desenvolvida uma quantidade de outras proporções combinadas a diversas
saídas, entradas ou proporções.
3.2 AVALIANDO O DESEMPENHO DO

VENDEDOR: MEDIDAS SUBJETIVAS
Em se tratando de medidas subjetivas, ou seja, da natureza qualitativa das
medidas subjetivas que discutiremos aqui, notaremos que estas, por sua vez, re-
fletem aspectos comportamentais ou de processo do que fazem e de como devi-
damente fazem isso. É mais desafiador avaliar a qualidade do vendedor do que
a quantidade de desempenho dele. Dessa forma, as medidas subjetivas (quali-
tativas) são muito diferentes das medidas objetivas (quantitativas), uma vez que
avaliar os fatores de desempenho qualitativos, mesmo que o processo de me-
dição seja bem estruturado, ainda deixa um espaço aberto de dúvidas sobre a
avaliação, que pode ter um viés que difere da realidade objetiva, devido aos erros
cometidos pelo avaliador. De outro modo, a avaliação quantitativa pode realizar
uma análise detalhada através de relatórios de chamadas de diversas medidas.
72
Mas será que existe uma avaliação que seja melhor do que outra? Para a nos-
sa compreensão, as medidas objetivas são mais claras e precisas que as subjeti-
vas, ou as medidas subjetivas podem detectar performances que seriam difíceis de
captar de outra maneira? Diante disso, Churchill et al. (1985) defendem que não
existe uma concordância entre os estudiosos sobre qual seria a forma mais eficien-
te para mensurar o desempenho dos vendedores, principalmente entre as opções
objetivas e subjetivas. Nesse caso, vamos discutir, nesta seção, como podem fun-
cionar as medidas subjetivas, ou, até mesmo, o uso combinado delas.
Para a análise do vendedor, para Johnston e Marshall (2020), pode ser uti-
lizado um formulário de avaliação de desempenho por meio de vários atributos,
usando algum tipo de escala de classificação. Os atributos mais comuns para a
avaliação de desempenho do vendedor incluem o seguinte:
• Resultados de vendas: desempenho de volume, vendas para novas con-

tas e venda por linha e total de produto.
• Conhecimento do trabalho: conhecimento das políticas, preços e produ-
tos da empresa.
• Gestão do território: planejamento de atividades e ligações, controle de
despesas e tratamento de relatórios e registros.
• Relações com o cliente e a empresa: a posição do vendedor com clien-
tes, associados e empresa.
• Características pessoais: iniciativa, aparência pessoal, personalidade,
habilidade etc.
Observe que isso inclui uma combinação de medidas de desempenho objeti-

vas e subjetivas. Na verdade, a maioria das avaliações formais de desempenho de
vendedores envolvem uma combinação desses dois tipos de critérios de avaliação.
Para os autores, os formulários de avaliação específicos de um vendedor de-

vem corresponder à identificação dos fatores-chave de sucesso para o cargo de
vendas. Essas avaliações podem ser periódicas, que vão depender da empresa
e de suas políticas de gestão. Essas avaliações complementam o desempenho
objetivo de dados gerados para o mesmo período, para fornecer uma avaliação
geral do desempenho do vendedor. Apesar disso, o formulário deve facilitar um di-
álogo construtivo entre o vendedor e os gerentes de vendas e auxiliar o vendedor
na compreensão de seus pontos fortes e fracos e desenvolver abordagens para
melhorar o desempenho.
Perceberemos, segundo Johnston e Marshall (2020), que os sistemas de

avaliação de desempenho que utilizam o tipo de lista de verificação simples e que
dependem de formulários de classificação subjetiva podem possuir alguns proble-
mas comuns, como segue:
73
• Falta de foco no resultado.

• Traços de personalidade mal definidos.
• Efeito Halo, ou seja, se refere ao fato de que as classificações atribuídas
a uma característica podem influenciar significativamente as classifica-
ções atribuídas a todas as outras características, bem como a classifica-
ção geral.
• Leniência ou aspereza. Isso significa que alguns gerentes de vendas
avaliam os vendedores através de extremos, os colocando como exce-
lentes em todos os atributos e, com outros, fazem o oposto, prejudicando
todo o sistema de avaliação de desempenho.
• Tendência central. Isto é, alguns gerentes usam o meio das classifica-
ções para a avaliação.
• Viés interpessoal. Isso quer dizer que o preconceito interpessoal se re-
fere ao fato de que nossas percepções dos outros e a aceitabilidade so-
cial de seus comportamentos são influenciadas pelo quanto gostamos ou
não gostamos deles pessoalmente.
• Influência dos usos organizacionais. Ou melhor, as classificações de de-
sempenho dos indivíduos são frequentemente afetadas pelo uso para o
qual eles serão direcionados dentro da organização.
Em outra opção, os vendedores também podem medir o seu próprio desem-

penho (autoavaliação) e buscar formas de se adequar para melhorar a sua efici-
ência em vendas. Segundo Krishnan et al. (2002), a avaliação de desempenho
está relacionada à percepção quanto às suas vendas em termos de valor, de qua-
lidade do relacionamento com os clientes e o conhecimento que os vendedores
precisam ter sobre produtos, mercados, concorrentes e clientes. Giacobbe et al.
(2006) também destacam que as características do vendedor, como a capacida-
de de monitorar a situação de venda e modificar comportamentos e estratégias
próprias no ambiente de troca, são determinadas, assim como relacionadas, à
intenção de vender nas condições “adaptativas”.
Agora deve estar claro que a avaliação de desempenho subjetiva também

pode contribuir muito para os processos de avaliação dos vendedores. Podemos
sugerir que ela pode ser muito útil para compreender determinadas percepções
de um referido contexto de vendas e do comportamento de um grupo de vende-
dores da empresa. Para darmos continuidade em nossos estudos, vamos buscar
entender como pode ser estruturado o desenvolvimento de um plano estratégico.
4– Descrevemos que o uso de informações através de relatórios

sobre a força de vendas contribuem para a gestão avaliar os
membros da equipe de vendas. Nesse contexto, os vendedo-
74
res são avaliados por meio de suas capacidades de planeja-

rem suas atividades e na execução de seus planos. A avalia-
ção fornece um feedback construtivo aos vendedores e os
motiva a melhorar o desempenho. Com relação a avaliação
dos vendedores, cite as duas medidas de avaliação e o que
elas representam.
R.
5– Discutimos que as medidas objetivas se definem em três

categorias principais, como as medidas de saída (ou produ-
ção), medidas de entrada e proporções de medidas. Essas
medidas servem tanto para avaliar quanto para comparar os
vendedores. Em muitos casos, são consideradas repetitivas,
pois fornecem informações sobrepostas quanto à eficácia do
vendedor. Sabendo disso, analise as sentenças a seguir:
I. As medidas de saída ou de produção são representadas pelos re-

sultados dos esforços despendidos pelo vendedor, que pode ser
visto a partir da quantidade de pedidos, número de contas ativas
e o número de chamadas em cada conta.
II- A taxa de chamadas que um vendedor realiza em um determinado
tempo pode ser considerada a medida de entrada de tempo e
utilização de tempo.
III- As medidas de proporção são a combinação de medidas de razão
de saída e entradas.
IV- A comparação total das atividades do vendedor, como as cha-
madas diárias ou a utilização por tipo de conta, pode ser uma
medida de proporção de taxa de atividade ou produtividade da
chamada.
a) Somente a sentença II está correta.

b) As alternativas I e IV estão corretas.
c) As sentenças I, II e IV estão corretas.
d) As sentenças II, III e IV estão corretas.
6– Defendemos que a avaliação de desempenho de medidas

subjetivas pode enfrentar alguns desafios para mensurar a
qualidade do vendedor. Mesmo que o processo de medição
75
seja bem estruturado, ainda pode conter algumas dúvidas.

Com relação às medidas subjetivas e de como estas podem
funcionar, assinale a alternativa CORRETA:
a) No formulário de avaliação de desempenho, o atributo “relações

com o cliente e a empresa” pode ser definido por vendas para
novas contas e a posição do vendedor com clientes.
b) O desempenho de volume e venda por linha ou total de produto
são os resultados de vendas.
c) A falta de foco no resultado não é considerada um problema dos
sistemas de avaliação de desempenho.
d) A “tendência total” é aceita como um meio alternativo para a ava-
liação de desempenho de extremos.
4 DESENVOLVIMENTO DO PLANO
ESTRATÉGICO
Para entendermos os elementos e passos necessários para o desenvolvi-
mento do plano estratégico de vendas, é necessário observarmos alguns aspec-
tos que servem como base para a construção deste documento tão importante
no contexto da gestão. Desenvolver um plano estratégico para as vendas orienta
para as ações concebidas da gestão de vendas da empresa. Um plano está vol-
tado para compreender como a organização se encontra no momento atual, onde
pretende chegar no futuro e como serão organizados os processos e recursos
para alcançar os resultados determinados.
O plano estratégico precisa ser elaborado de acordo com o posicionamento

estratégico da empresa ou, mais precisamente, do planejamento estratégico da
organização, o qual se desdobra na definição do negócio, na sua missão, visão e
valores, como vimos no Capítulo 1 deste material. Além disso, um planejamento
de vendas precisa estar alinhado com as estratégias de marketing da empresa,
pois isso pressupõe identificar o desempenho das vendas, o cenário e o quanto
se pretende vender (previsão de vendas), definir os objetivos e atribuir as metas
e quotas de vendas, organizar os materiais e recursos necessários, implementar
e executar o que foi elaborado no plano e acompanhar e controlar os passos e os
resultados das ações de vendas.
Kaplan e Norton (2008) descrevem que o plano estratégico é o ponto de
76
partida para a execução da estratégia. Os gerentes que executam essas etapas

reafirmam a missão, a visão e os valores da organização. Avaliam as forças e
fraquezas, as oportunidades e ameaças atuais e selecionam um caminho de ação
específico para atingir as metas da empresa.
Para elaborar um plano de vendas, você precisa definir alguns objetivos principais:
• Estabelecer as metas.
• Analisar as estratégias que serão utilizadas para alcançar o público-alvo.
• Treinar a equipe de vendas.
• Definir as métricas e o que ser alcançar com o plano (aumento de clien-
tes, de um produto específico, aumentar a margem de venda de um de-
terminado território etc.).
Os planos estratégicos são úteis para todas as organizações, desde empre-

sas de pequeno porte as grandes corporações. Por sua vez, o plano estratégico
(planos estratégicos departamentais – vendas, produção, marketing etc.) é o prin-
cipal produto do processo de planejamento estratégico (KYRIAZOGLOU, 2020).
4.1 COLETA DAS INFORMAÇÕES:

ANÁLISE DO PERÍODO ATUAL DA
EMPRESA
Nessa fase, o objetivo principal é conseguir entender, por meio de uma visão
mais ampla e estratégica, a função de vendas para, posteriormente, conseguir
determinar sua direção. A princípio, é importante analisar o período atual da em-
presa e as métricas alcançadas. Isso quer dizer que precisamos saber a quanti-
dade que foi vendida nos últimos meses e os produtos ou serviços que são mais
vendidos, o papel da equipe de vendas e do vendedor, clientes conquistados e
perdidos e quais são os clientes potenciais e as necessidades do comprador.
Para realizar a análise do desempenho das vendas, podemos utilizar alguns

indicadores-chave de performance (KPIs – Key Performance Indicators), ou seja,
valores quantitativos e métricas fundamentais, como:
• Número de leads gerados: clientes que se interessaram pelo negócio.

• Número de leads qualificados: as etapas de compra e o funil de marke-
ting precisam estar alinhados para que os clientes potenciais consigam
acessar as informações sobre os produtos ou serviços disponíveis e con-
sigam tomar a decisão de compra.
77
• Tamanho médio do pedido: demonstra o gasto médio dos clientes da em-

presa por pedido.
• Custo de Aquisição por cliente (CAC): demonstra a quantidade de clien-
tes gerados em um determinado período a contar desde as campanhas
de marketing até os custos de vendas.
• Ciclo da venda: demonstra o tempo que uma pessoa leva para fazer a
compra de um produto ou serviço na empresa, sendo muito eficiente
para mensurar os efeitos das ações de vendas.
• Taxa de conversão: avalia a eficiência da equipe da empresa com rela-
ção às oportunidades geradas (prospecção e ações de vendas) e, a par-
tir disso, os negócios que se converteram em vendas (quantidade média
de vendas).
• Valor médio de venda: avalia a quantidade de receita gerada por vende-
dor em um determinado período.
• Margem de lucro: as equipes de vendas devem se concentrar na mar-
gem de lucro média, o que garantirá que as ofertas estejam sendo preci-
ficadas de maneira correta.
• Número de negócios fechados: é importante conhecer esses números
para estabelecer as metas de um novo plano estratégico de vendas.
Segundo Francischini et al. (2018), um gestor deve ter poucos indicadores

para monitorar. Dessa forma, quanto menor for o número de indicadores, mais
foco terá a atividade do gestor. Portanto, os indicadores de desempenho mais
importantes para os negócios da empresa devem ser priorizados.
Nesse caso, a área de vendas precisa definir e acompanhar os indicadores

mais relevantes e estabelecer os principais objetivos do negócio. Esses indicado-
res que descrevemos permitem definir esforços concentrados nas técnicas que
conduzem para os melhores resultados e para o aumento da eficiência da equipe
de vendas, contribuindo diretamente para o aumento das vendas e o crescimento
da empresa. A empresa precisa conhecer bem o seu produto/serviço para conse-
guir atingir o seu cliente. Analisar as métricas do período possibilita verificar se os
produtos/serviços que você oferece podem ser modificados, ou não, para a elabo-
ração de um novo plano de vendas para a empresa.
O plano de vendas, como já mencionamos, precisa estar definido pelo ges-

tor com as estratégias do planejamento de marketing da empresa, já que este,
segundo Castro et al. (2018), é responsável pela implementação de decisões
fundamentais de segmentação, diferenciação e posicionamento da empresa e de
produtos. Nessa fase, é sugerida uma análise do comportamento de compra do
consumidor, com o objetivo de desenvolver ações de vendas direcionadas às ne-
cessidades do consumidor. Também é preciso investigar as potenciais áreas de
integração da força de vendas (Kotler e Keller, 2018) como a gestão de produto,
78
Capítulo 2
DE VENDAs
comunicações, canais de distribuição e preços, para potencializar toda a área de

vendas e marketing.
Se as vendas e o marketing não estiverem trabalhando juntos,

a empresa deixa de existir. Entretanto, essas duas funções estão fre-
quentemente em conflito entre elas, em detrimento do desempenho
(PETERSON et al., 2015).
PETERSON, R. M.; GORDON, G.; PALGHAT, V. K. When Sa-

les and Marketing Align: Impact on Performance. The Journal of
Selling. Northern Illinois University, v. 15, n. 1. Disponível em: https://
drive.google.com/file/d/16e0ck3tq-sdG7qIppHTu1XutNZMvsiVw/
view. Acesso em: 15 nov. 2021.
4.2 AVALIAÇÃO DE CENÁRIOS E

PREVISÃO DE VENDAS
Com base nos dados coletados e na avaliação das métricas utilizadas no pe-
ríodo anterior, podemos definir os cenários prováveis para as vendas. Nessa fase,
são inseridas as questões do ambiente externo no plano (CASTRO et al., 2018),
como as variáveis econômicas (aumento da renda do consumidor e crises), políti-
cas (legislação, leis e restrições), culturais e sociais, demográficas e tecnológicas
que podem influenciar nas decisões de planejamento, organização, implementa-
ção e controle de vendas.
A análise do ambiente externo contribui para a compreensão das variáveis e

tendências que poderão se mostrar como oportunidades e ameaças para a orga-
nização. Uma vez entendidas as forças que pressionam a organização, pode-se
pensar em novas formas de conduzir as variáveis, tanto de vendas quanto de
marketing, a fim de aproveitar as oportunidades ou evitar as ameaças que impac-
tam no seu posicionamento competitivo. Dessa forma, é importante observarmos
o que a concorrência tem feito, e uma forma eficiente para analisar a concorrência
é através das cinco forças competitivas de Porter (PORTER, 2004), um modelo
eficiente aplicado até os dias atuais, conforme podemos ver a seguir:
79
• Ameaça de entrada de novos concorrentes.

• Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes.
• Pressão dos produtos substitutos.
• Poder de negociação dos compradores.
• Poder de negociação dos fornecedores.
Segundo Castro et al. (2018), a compreensão das variáveis externas a par-

tir de seu impacto, e da reação da empresa em consequência disso, deve fazer
parte da rotina de planejamento de vendas. Podemos demonstrar as ameaças e
as oportunidades advindas da mudança e a inserção de ações que devem fazer
parte do planejamento de vendas. Logo, é fundamental envolver os membros da
equipe de vendas nessa análise crítica, pois eles possuem as informações oriun-
das do ambiente externo, levando em consideração que talvez sejam as pessoas
da organização que mais estejam em contato com o mundo externo da empresa.
Nessa análise, também devemos utilizar os dados coletados na primeira fase

do plano de vendas para a compreensão das forças e fraquezas do ambiente
interno. Assim, a ferramenta Análise SWOT é um bom recurso para identificar
as Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e
Threats (ameaças), para ter uma visão mais clara e objetiva do cenário da em-
presa e, a partir disso, elaborar e planejar outros elementos do plano de vendas.
Para analisar a concorrência, é importante mapear as principais empresas

concorrentes e comparar com a organização em que se está fazendo o plano.
Também podem ser utilizados como argumentos de comparação da concorrência
as principais funções e atividades, a estrutura organizacional de vendas, a espe-
cialização da equipe de vendas, a quantidade de vendedores, tipos de relatórios
de informações de mercados existentes, formas de recrutamento e seleção uti-
lizados e técnicas de motivação para a equipe, tipos de controle utilizados pela
administração de vendas, entre outras (CASTRO et al., 2018).
Quando conhecermos o cenário interno e externo da empresa, conseguire-

mos, então, definir quanto pretendemos vender. Através da participação que uma
empresa possui no mercado e que pretende possuir, a previsão do volume de
vendas poderá ser feita em um determinado período futuro. A previsão de ven-
das é uma das informações com maior relevância para todo o planejamento da
organização, sendo que ela é a base do planejamento de marketing (KOTLER;
KELLER, 2018). Esta, por sua vez, refere-se a três elementos-chave, como o que
está sendo previsto, para qual área geográfica e para que período (INGRAM et
al., 2015; SAJTOS, 2011). A partir dela, podem ser atribuídos o tamanho de força
de vendas, a dimensão da compra de insumos e dos processos logísticos neces-
sários para a entrega dos produtos para o cliente.
80
Podemos observar o processo da previsão de vendas segundo Armstrong

(2001) da seguinte maneira:
• Formular o problema.
• Obter informações.
• Selecionar métodos.
• Implementar métodos.
• Métodos de avaliação.
• Usar previsões.
4.3 OBJETIVOS E QUOTAS DE

VENDAS: POTENCIAL DE VENDAS
Com a previsão de vendas determinada, devemos definir os objetivos de
vendas e, em seguida, precisamos atribuir as metas de cada vendedor, de acor-
do com o seu desempenho e área de atuação. Para Castro et al. (2018), após
entender os objetivos estratégicos de vendas dentro do esforço de marketing da
empresa e da análise ambiental, a empresa visualiza o que espera dos seus ven-
dedores com relação às atividades e resultados. Os objetivos e o plano de quotas
precisam estar alinhados com as expectativas da empresa sobre o vendedor, sen-
do que este precisa saber o que deve ser feito na sua função para atingir um bom
desempenho e resultados individuais superiores.
Segundo Kotler e Keller (2018, p. 95) “uma quota de vendas é a meta de

vendas estabelecida para uma linha de produtos, uma divisão da empresa ou um
representante de vendas”. Antes de qualquer coisa, pode ser designada como um
dispositivo gerencial que tem a função de definir e estimular o esforço de vendas.
Dessa forma, as metas precisam ser estabelecidas em um nível mais alto do que
as vendas estimadas para elevar o esforço da equipe de vendas.
Para Churchill et al. (2000), as cotas podem ser definidas em quotas de re-
sultados, baseadas em volume financeiro, quantidade de produtos vendidos ou
produtos específicos, entre outros; em quotas de atividades que podem ser atra-
vés de visitas a clientes e clientes potenciais, serviços realizados a clientes etc.; e
quotas financeiras, como despesas de vendas, lucro líquido, dentre outras alter-
nativas.
A organização de vendas também poderá ser dividida por alguns critérios,

como especialização do vendedor, território de vendas e o número existente de
vendedores na equipe, como podemos ver no Quadro 2:
81
QUADRO 2 – ESPECIALIZAÇÃO DE VENDAS, DESENHO DE

TERRITÓRIOS E NÚMERO DE VENDEDORES
As opções de especialização de uma equipe de vendas podem ser divididas:
• Por produto.
• Por tipo de clientes.
• Por processos.
• Híbrida (combinação de critérios).
As características da estrutura de vendas podem ser:
• Estrutura territorial.
• Estrutura por produtos.
• Estrutura por clientes.
• Estrutura de vendas por processos.
Desenho de territórios de vendas (tem como ideal a obtenção de territórios que possuam o
mesmo potencial de vendas):
• Selecionar uma unidade básica de controle (bairro, cidade, região etc.).

• Estimar o potencial de mercado em cada uma dessas unidades de controle.
• Tentar agrupar unidades menores de controle em territórios de venda com potenciais seme-
lhantes.
• Analisar a quantidade de trabalho (workload) nos territórios formados, determinando o número
de vendedores por território.
• Fazer ajustes finais (balancear quantidade de trabalho com potencial de vendas, considerando
as condições físicas do desenho).
• Enviar vendedores aos territórios.
Métodos para determinar o número de vendedores:
• Método da divisão de metas (breakdown): total de vendas previsto dividido pelo potencial de
um vendedor mediano (produtividade).
• Método da divisão do trabalho (Workload): recomenda-se para chegar ao número de vende-
dores determinados classificar os clientes em categorias como lucro, volume, determinar a
frequência de visitas, entre outras opções.
• Método incremental: vendedores devem ser adicionados desde que a receita marginal gerada
seja maior que o custo marginal, gerando lucros.
FONTE: Adaptado de Castro et al. (2018).
4.4 GOVERNANÇA DA FORÇA DE

VENDAS, ALOCAÇÃO DE RECURSOS
E ADMINISTRAÇÃO DE CLIENTES
Nessa etapa do planejamento, veremos algumas questões fundamentais,
como o modo de governança que está relacionado com a decisão de contratar
82
vendedores como empregados ou por representantes de vendas para prestação

de serviços, bem como a decisão sobre o composto de remuneração que deverá
ser utilizado. Vamos compreender outros esforços necessários para executar o
plano, como o uso de materiais e recursos, além de definir como os clientes deve-
rão ser atendidos dentro de cada território.
Os tipos de vendedores são os vendedores contratados, representantes co-

merciais, agentes de vendas e as franquias (CASTRO et al., 2018), mas as em-
presas podem querer optar pelo uso de vendedores diretos ou por representantes
comerciais, esse é o formato mais importante entre as organizações. Dessa for-
ma, utilizam-se critérios econômicos e argumentos para decidir entre um ou ou-
tro. Os representantes comerciais podem ser escolhidos pelas organizações para
realizar visitas, não gerar custos fixos ou redução dos custos de administração de
vendas, ter conhecimento dos consumidores de forma direta, facilidade de substi-
tuição, caso o representante não esteja atendendo às expectativas, dentre outros
fatores. As empresas podem escolher o uso dos vendedores para terem maior
controle sobre a força de vendas e porque podem ser mais comprometidos com a
empresa, pois têm ambições de crescimento dentro dela.
O plano de remuneração de vendas envolve elementos circulares do geren-

ciamento da força de vendas. Um plano atrativo pode ser um fator decisivo para
ter uma boa equipe de vendas e profissionais motivados no ambiente organizacio-
nal. Como parte do desenvolvimento do plano estratégico, devem ser observadas
as práticas mais eficientes para captar os vendedores mais qualificados e, conse-
quentemente, ter uma equipe comprometida com o papel que devem desempe-
nhar dentro da organização.
As formas de remuneração podem ser por salário fixo, comissões sobre ven-
das, incentivos de vendas e concursos de vendas (CHURCHILL et al., 2000). O
plano de remuneração deve estar integrado com os planos e objetivos da em-
presa no mercado, podendo ser variável de acordo com a introdução de novos
produtos, abertura de novos mercados, enfrentamento da concorrência, entre ou-
tros (ALVAREZ, 2015). Assim, cabe à empresa determinar qual será a renda do
vendedor, quais elementos podem ser utilizados no pacote de remuneração e o
percentual que cada um pode representar para a formação de uma renda consi-
derável e motivadora para os profissionais de vendas.
Para Chung et al. (2020), projetar um sistema de remuneração é um proces-

so elaborado que envolve vários estágios do ambiente de vendas da organiza-
ção, como, por exemplo, o processo de vendas, as características do mercado,
preferências dos vendedores e o cenário competitivo. O processo possui cinco
estágios para projetar um sistema de remuneração de vendas:
83
• Especificar o objetivo.
• Determinar a remuneração total.
• Definir a relação entre remuneração fixa e variável.
• Decidir sobre componentes variáveis específicos.
• Vincular desempenho com remuneração.
Conforme podemos ver, embora o processo esteja demonstrado de maneira

aproximada, na prática, esses estágios podem ocorrer ao longo dos anos.
Agora que definimos o modelo de governança que será utilizado para reunir
a força de vendas, será necessário determinar a alocação de outros recursos,
como seleção, contratação e treinamentos (que veremos no próximo item), ma-
teriais de vendas, folders, apresentações, campanha integrada com o marketing,
equipamentos que complementam e auxiliam os vendedores, como celulares,
computadores, veículos e outros, para efetivar as vendas.
Depois de toda a definição estratégica e organizacional de vendas, deve ser

feito um plano de alocação de esforços junto aos clientes dentro de um território.
Afinal, esses territórios já foram definidos, bem como o número de vendedores e o
seu papel estratégico perante seus clientes, e também a sua forma de governan-
ça e o plano de remuneração (CASTRO et al., 2018).
Os clientes precisam ser classificados e ordenados conforme o grau de prio-

ridade, e uma maneira de classificar clientes é por meio dos termos de valor que
estes representam para a empresa (KOTLER; KELLER, 2018; CASTRO et al.,
2018). Dessa forma, pode ser muito mais vantajoso priorizar clientes que com-
pram muito da empresa e que movimentam a sua rentabilidade e clientes que
possuem um nível elevado de compra no mercado em geral, mas que ainda pos-
suem uma margem de participação muito baixa com a empresa.
4.5 IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO

DE VENDAS: RECRUTAMENTO,
SELEÇÃO, TREINAMENTO E
MOTIVAÇÃO
Nessa fase, trataremos do modelo de planejamento e gestão de vendas re-
lacionados ao recrutamento e seleção e treinamento e motivação do pessoal de
vendas. Todos os elementos traçados no plano até agora, em particular para a
formação de uma força de vendas, podem ser utilizados para a implementação do
planejamento estratégico de vendas.
84
Para definir um perfil do vendedor almejado pela empresa, os esforços de

recrutamento e seleção deverão ser feitos através de grupos de variáveis que
podem favorecer para levantar determinados candidatos para o cargo em vendas
conforme destacado por Castro et al. (2018): variáveis físicas e demográficas,
formação educacional e experiência profissional, estilo de vida e status atual, ap-
tidões, habilidades e personalidade. Para conseguir encontrar bons candidatos,
é importante realizar um plano de divulgação e recrutamento que deverá deixar
claro quem são os candidatos-alvo que deverão participar do processo.
Dado que os candidatos tenham sido recrutados, são necessários outros cri-
térios para a seleção dos vendedores. Segundo Castro et al. (2018), para identi-
ficar as características selecionadas, podem ser utilizados argumentos como for-
mação, idade, experiência profissional de atividades e na área de vendas, entre
outras opções. Desse modo, podemos obter variáveis que conduzem a resultados
de sucesso para a área de vendas da empresa. Como determinadas faixas de
idade, formação e estado civil que podem contribuir para alcançar melhor desem-
penho e resultados de vendas.
O treinamento em vendas tem como proposta demonstrar para a equipe da

empresa, e para os novos vendedores que estão chegando, as características
dos produtos, dos clientes, do mercado, as técnicas de vendas adotadas e para a
interação eficiente entre a equipe e com a própria empresa. Alvarez (2015) desta-
ca que um programa de treinamentos tem o objetivo de aumentar a produtividade
da equipe de vendas, a redução da rotatividade, melhora do moral e da comunica-
ção e melhora do autogerenciamento.
Nesse caso, equipes de vendas treinadas, além de obterem vantagens téc-

nicas para desempenharem funções e atividades, conseguem estar satisfeitas e
motivadas. A atividade de vendas enfrenta muitos desafios, por isso são necessá-
rios muitos esforços para a motivação da equipe. Para Alvarez (2015), as motiva-
ções podem ser financeiras e não financeiras.
As motivações financeiras estão atreladas à metas especiais, a algum pro-

pósito determinado com relação a produtos, à busca de novos clientes, ao reposi-
cionamento de preços, dentre outros. O programa de motivação pode ter um fim
específico e ser estabelecido em um período determinado. As metas e premia-
ções podem ser individuais ou para estabelecer competição entre os grupos, além
disso, as premiações podem ser em dinheiro ou bens que representam algum
valor monetário.
Já as motivações não financeiras estão ligadas a aspectos de carreira e

profissionais, ao conjunto de valores pessoais e à interação no grupo. Um plano
de desenvolvimento de carreira bem estruturado colabora para que vendedores
se sintam motivados através de exemplos de colegas que ascenderam na hie-
85
rarquia da empresa, alcançando funções superiores em vendas ou até mesmo

em outros setores.
Para garantir que o plano possa ser implementado, é necessário verificar

com todos os participantes se o planejamento é realista e se é possível realizar to-
das as metas e objetivos propostos. Outro ponto importante para a sua implemen-
tação, é que é necessário que todas as pessoas se envolvam pela implementação
do plano. Cada pessoa precisa ser responsável pelas tarefas e se comprometer a
ajudar a equipe de vendas.
4.6 ACOMPANHAMENTO E
CONTROLE DE VENDAS
Com o plano em andamento, devemos acompanhar os resultados, corrigir
falhas e buscar novas ações que possibilitem a continuidade do que foi plane-
jado. Para demonstrar o controle dos esforços de vendas, precisamos gerenciar
os conflitos em vendas e determinar os mecanismos de controle e de avaliação,
identificando desvios e propondo soluções para o que já está sendo realizado.
No modelo de gestão e planejamento de vendas, os conflitos começam a ser

identificados no momento da integração entre os canais de distribuição e vendas.
Os conflitos, segundo Castro et al. (2018) têm sua origem em diversos fatores,
como pontos de vistas diferentes entre empresa e vendedores, relacionados ao
segmento do mercado e concorrência; nas metas em empresas que estão par-
ticipando da mesma rede de valor, mas estão em posicionamentos opostos; nas
discordâncias sobre as responsabilidades das partes em termos de serviços, pro-
moção etc.; e na incompatibilidade dos papéis entre os envolvidos, alterando o
comportamento do distribuidor, representante ou do vendedor.
Por isso, os processos de controle estratégico podem ser uma medida para
resolver certos conflitos gerados no decorrer dessas ações. Além do mais, um
controle estratégico eficaz precisa assegurar que os objetivos e metas propostos
no plano estejam sendo atingidos e avaliar o nível de impacto que essas ações
estão tendo na organização de maneira periódica e tomar providências conforme
necessário. Por outro lado, o controle operacional vai se basear no sucesso como
garantia para que as ações estabelecidas por um processo de gestão operacional
sejam executadas de acordo com o que foi planejado.
As empresas precisam revisar os seus planos e ações operacionais de ven-

das quase que diariamente para conseguir deixar tudo sob controle (KAPLAN;
NORTON, 2014). Durante a execução do plano estratégico, é importante acom-
panhar métricas e indicadores. Assim, será possível avaliar e controlar as metas
86
do plano estratégico de vendas e comparar o que foi planejado com os resultados

alcançados. Na próxima seção, discutiremos o pós-venda e a importância que
essa etapa do processo de vendas tem para continuar oferecendo valor ao cliente
e para conquistar relacionamentos duradouros com eles.
QUADRO 3 – ETAPAS DO PLANO ESTRATÉGICO
1 Coleta das informações: análise do período atual da empresa
• Análise do desempenho das vendas da empresa por meio de métricas e indicadores-chave de

performance até o período atual.
• Investigação das potenciais áreas de integração da força de vendas.
2 Avaliação de cenários e previsão de vendas
• Avaliação do ambiente interno e externo da empresa por meio dos dados coletados para a
compreensão das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (análise SWOT).
• Observação da concorrência por meio das cinco forças competitivas de Porter.
• Definição dos cenários prováveis para as vendas.
3 Objetivos e quotas de vendas: potencial de vendas
• Definição dos objetivos e atribuição das metas de cada vendedor de acordo com o seu desem-
penho e área de atuação.
• Determinação das quotas de vendas, que podem ser a partir de resultados, atividades finan-
ceiras, territórios, dentre outras.
4 Governança da força de vendas, alocação de recursos e administração de clientes
• Organização da força de vendas (tipos de vendedores que serão utilizados e o plano de remu-
neração).
• Definição do modelo de entrada da força de vendas (recrutamento, seleção etc.).
• Determinação de materiais de vendas e equipamentos para auxiliar e efetivar as vendas.
• Gerenciamento de clientes por meio de critérios de classificação e ordenamento.
5 Implementação do plano de vendas: recrutamento, seleção, treinamento e motivação
• Estabelecimento dos esforços de recrutamento e seleção com a utilização de variáveis (demo-

gráficas, formação, experiência, habilidades etc.) que podem contribuir para levantar determi-
nados candidatos para o cargo de vendas.
• Gerenciamento do treinamento da equipe de vendas para uma interação eficiente entre os
vendedores e a empresa.
• Instituição do programa de motivação para um fim específico durante um período determinado.
6 Acompanhamento e controle de vendas
• Acompanhamento dos resultados e correção de falhas.

• Gerenciamento de conflitos em vendas e determinação dos mecanismos de controle e avaliação.
FONTE: Adaptado de Francischini et al. (2018); Kotler e Keller (2018); Castro et al.
(2018); Porter (2004); Ingram et al. (2015); Sajtos (2011); Armstrong (2001); Chur-
chill et al. (2000); Chung et al. (2020); Alvarez (2015); e Kaplan e Norton (2014)
87
7– Percebemos que o plano estratégico precisa ser elaborado

segundo o posicionamento estratégico da empresa, sendo
compatível com a definição do negócio, com a missão, vi-
são e valores da organização. Além disso, o planejamento de
vendas precisa estar alinhado com as estratégias de marke-
ting da empresa. Dessa forma, como podemos definir o pla-
no estratégico e quais são as suas utilidades?
R.
8– Observamos que a etapa inicial do plano estratégico pode ser

representada pela coleta de informações do período atual da
empresa. Nessa fase, é importante analisar as métricas al-
cançadas, ou seja, a quantidade que foi vendida nos últimos
meses, produtos ou serviços que são mais vendidos, o papel
da equipe de vendas e do vendedor, clientes conquistados e
perdidos, clientes potenciais e as necessidades do compra-
dor. Com relação às fases do plano estratégico, classifique V
( ) Um plano de remuneração de vendas atrativo pode contribuir

para ter uma equipe de vendas motivada no ambiente organiza-
cional.
( ) A previsão de vendas é uma das informações mais importantes
para o planejamento da organização, e a partir dela é que pode
ser atribuído o tamanho da força de vendas, a dimensão da com-
pra de insumos e dos processos logísticos necessários para a
entrega dos produtos para o cliente.
( ) As variáveis demográficas e experiência profissional não fazem
parte dos esforços de recrutamento e seleção.
( ) Gerenciar conflitos e avaliação são parte dos processos de con-
trole estratégico.
a) V – V – F - V.
b) F – V – F - V.
c) F – F – V - F.
d) V – F – F - V.
88
9– Compreendemos que a análise das variáveis externas é um fa-

tor necessário para aproveitar as oportunidades ou evitar as
ameaças que impactam no posicionamento competitivo da or-
ganização. Para observar o que a concorrência tem feito, pode
ser utilizado o modelo das cinco forças competitivas de Por-
ter. No que se refere a elas, assinale a alternativa CORRETA:
a) Pressão dos produtos substitutos não pode ser descrita como

ameaça de produtos substitutos.
b) Avaliar o cenário externo apenas pela intensidade da rivalidade
entre os concorrentes existentes seria suficiente para entender a
concorrência.
c) O modelo possibilita analisar o nível da concorrência através de
um conjunto de cinco forças competitivas.
d) As barreiras de entrada de novos concorrentes não podem ser vis-
tas como uma reação de outras organizações que já são atuantes
no mercado.
5 PÓS-VENDA
Quando constatamos a importância do pós-vendas, podemos aproveitar, da
melhor forma possível, as oportunidades de estreitar o relacionamento com os
clientes e de transformá-los em compradores recorrentes (recompra), além de tor-
ná-los grandes divulgadores do negócio da empresa. É nesse momento que o
processo das vendas tem como propósito reter o cliente para continuar entregan-
do valor e alcançar ainda mais prestígio com a atividade da organização. De certa
forma, as necessidades e desejos dos consumidores tem sido tratados com maior
importância pelas empresas, pois este é um ativo que tem grande valor para a
construção de relacionamento com os clientes.
Visto que é nessa etapa, segundo a visão de Gummeson (2008), que surgem
oportunidades para novas vendas. Se os relacionamentos são desenvolvidos com
sucesso, novos negócios virão. O próximo contrato passa pelos mesmos estágios
de antes, mas, geralmente, de uma forma mais simplificada. O comprador não
pode pedir ofertas de outros, e a avaliação da oferta do fornecedor é negociada
sem competição direta, embora com a ameaça de competição potencial.
Uma avaliação do comportamento pós-compra muito significativa realizada

por Kotler e Keller (2018) é que, após a compra, o consumidor pode ter uma per-
cepção conflitante caso ouça coisas favoráveis sobre outras marcas e ficará aten-
89
to a outras informações que apoiem sua decisão. No contexto do marketing, as

comunicações devem proporcionar confiança e avaliações que auxiliem o consu-
midor a se sentir realizado com suas escolhas.
No processo pós-venda, para estimular o cliente a fazer uma nova compra, é

interessante entender o que o moveu para a compra daquele produto ou serviço,
corrigir falhas, solucionar problemas e responder suas dúvidas o mais rápido possí-
vel. A empresa também precisa ser receptiva para ouvir sugestões e reclamações
e, assim, conseguir dar apoio e suporte ao cliente da melhor forma possível. Desse
modo, o cliente terá uma boa impressão da responsabilidade da empresa, que o
ajudará na tomada de suas decisões futuras. É muito importante desenvolver ações
que façam a empresa ser lembrada sempre que o cliente pensar em uma nova
compra. Um exemplo interessante para incentivar a recompra é oferecer alguma
vantagem ou desconto, com acúmulo de pontos a cada compra efetuada que po-
dem ser trocados por produtos ou serviços pelo cliente a fim de fidelizá-lo.
Assim, Grönroos (2009) difere o relacionamento de apenas um comporta-

mento de compra do cliente. Os processos de interação e comunicação devem
ser criados pelas empresas de maneira que colaborem para um relacionamento,
embora seja o cliente quem determina se foi desenvolvido um relacionamento.
Como o perfil do consumidor tem mudado muito nos últimos anos e, princi-
palmente, diante de novas tecnologias, as empresas precisam se esforçar para
acompanhar esse movimento (VERGARA et al., 2014). É nesse cenário que as
estratégias do marketing de relacionamento se tornam indispensáveis para o
aprofundamento das interações que envolvem o pós-venda. A partir disso, preci-
samos compreender com mais clareza a importância do marketing de relaciona-
mento nesse ambiente que veremos a seguir.
5.1 MARKETING DE RELACIONAMENTO

As empresas precisam cada vez mais conquistar relacionamentos fortes e
duradouros com os seus clientes. Assim, podemos analisar que o marketing de
relacionamento tem o objetivo de criar relacionamentos mais longos e de estabe-
lecer negócios com os clientes de forma satisfatória. Logo, o marketing de rela-
cionamento é pautado na comunicação da empresa com o cliente, ou seja, com
contato direto com o cliente e parceiros de negócios, o que requer habilidades na
interação com o seu público consumidor.
Segundo Las Casas (2012), qualquer que seja o período de duração das re-
lações no contato de serviços, é indicado que as pessoas dominem algumas téc-
90
nicas, para que situações benéficas de pós-venda sejam mantidas. O marketing

de relacionamento compreende mudanças de padrões, a partir de um molde de
comercialização objetiva e de direção localizada e funcional para uma forma de
comercialização centrada na cooperação e no aspecto relacional, englobando to-
dos os departamentos de uma organização para atender a todos esses objetivos.
Podemos constatar que o marketing de relacionamento tem obtido grandes

avanços, pois, de acordo com alguns estudos, o faturamento com a manuten-
ção de clientes já existentes na empresa é considerado muito maior do que in-
vestir na busca de novos clientes (SINGH; KHAN, 2012; GALLO, 2014; WERTZ,
2018). Isso tudo foi constatado pela grande referência do marketing mundial, Phi-
lip Kotler, já tendo abordado que conquistar novos clientes possui um custo bem
mais elevado. O que fica evidente é a importância da retenção de clientes e de
direcionar estratégias eficientes que cumpram esse objetivo.
A partir disso, Kotler e Keller (2018) avaliam que as empresas oferecem maior
diversidade de produtos aos seus clientes, treinando funcionários em cross-selling
(venda cruzada) e up-selling (venda incremental). Outro ponto é que o marketing
deve conduzir a gestão do relacionamento com o cliente (CRM – Customer Re-
lationship Management) e, também, a gestão do relacionamento com parceiros
(PRM – Partner Relationship Management). Assim, as empresas estão intensifi-
cando seus acordos de parceria com os principais fornecedores e distribuidores,
estabelecendo cooperação na entrega de valor aos consumidores finais, de uma
maneira que seja bom para todos.
Nesse aspecto, os autores descrevem que a gestão dos clientes possibilita

que a empresa direcione investimentos em marketing, com a visão de tornar o
relacionamento com eles lucrativo, gerando fidelização e, como resultado, sus-
tentação do posicionamento competitivo, crescimento de receita e aumento de
retornos financeiros.
O relacionamento que a empresa mantém com seu mercado-alvo é uma

função estratégica que ela precisa adotar em sua gestão, sendo um diferencial
competitivo entre os mercados, que deve ser desenvolvido com o apoio de todos
os setores da empresa, não apenas pela área de vendas, mas também pelo aten-
dimento e o marketing, além de todos aqueles que interferem de alguma forma
na obtenção do valor e da satisfação do cliente, ou seja, fornecedores, parceiros,
intermediários, entre outros (ZENONE, 2019).
Conforme podemos ver a partir da constatação de Las Casas (2012) sobre

o cenário competitivo em que as empresas se encontram, o marketing de rela-
cionamento se torna justificável devido a permitir a diferenciação entre produtos
e serviços comercializados. Assim, o autor recomenda incorporar táticas de ma-
91
nutenção para o planejamento estratégico de marketing das empresas. Além da

relação pessoal, considerada objeto principal para os serviços de atendimento,
também uma série de táticas operacionais devem ser incluídas nas formas de
comercialização.
O marketing de relacionamento tem como proposta aumentar a participação

de cada cliente e identificar clientes que possuam um alto valor agregado para a
empresa, ou seja, clientes em potencial. Dessa forma, fica vantajoso para a em-
presa desenvolver ações específicas para cada um. Segundo Zenone (2019), o
marketing de relacionamento não determina o valor dos clientes da mesma forma.
Dentro da estratégica de marketing, alguns clientes podem ser vistos como mais
interessantes para a criação de relacionamento, e outros, nem tanto.
Até aqui, abordamos uma visão mais abrangente da gestão de relaciona-

mento do cliente, que é tratado pelo marketing de relacionamento. Agora que já
entendemos um pouco desse processo, vamos observar a gestão de relaciona-
mento com clientes através da ferramenta de CRM (Customer Relationship Ma-
nagement).
5.3 ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DO

RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
(CRM)
O CRM (Customer Relationship Management) pode ser visto como estraté-
gia do marketing de relacionamento. Esses dois termos têm sido usados indis-
tintamente, e podemos constatar claramente que os dois fenômenos são muito
diferentes, e sempre que for feita uma referência entre ambos, é necessário des-
tacar suas definições. Para Payne e Frow (2013), uma breve revisão da literatura
acadêmica e pesquisas de campo com executivos contribuíram para esclarecer
a distinção entre os termos. O marketing de relacionamento envolve a gestão es-
tratégica das relações com múltiplos stakeholders. Já o CRM pode ser definido
como uma atividade que aborda todos os aspectos de identificação de clientes,
desenvolvimento de percepção do cliente e construção de relacionamentos. Ain-
da, o CRM envolve a gestão estratégica de relacionamentos utilizando, quando
apropriado, ferramentas tecnológicas.
O autor introduz um terceiro termo, o gerenciamento de clientes, que repre-

senta a parte do CRM que engloba o gerenciamento mais tático das interações e
transações do cliente. Portanto essas três atividades, marketing de relacionamen-
to, CRM e a atividade mais tática de gerenciamento de clientes, representam, de
forma conjunta, o domínio do gerenciamento estratégico de clientes.
92
As empresas têm utilizado informações sobre os clientes para a construção

de relacionamentos de longo prazo mais sólidos. Essas informações são muito
fáceis de organizar e diferenciar, pois os dados são enviados através de redes de
internet com muita rapidez. No entanto os clientes também podem se beneficiar
dessas redes, por meio da facilidade de fazer comparações antes de efetuar uma
compra. Também conseguem se comunicar com outros consumidores, permitindo
o compartilhamento de suas experiências e informações sobre bens e serviços.
Desse modo, as empresas precisam se ajustar e buscar novas técnicas para se
relacionar com os seus clientes.
Empresas que colocam o cliente no centro de suas decisões estratégicas e

atividades da empresa resultam em uma orientação de mercado de maior suces-
so. Um elemento-chave da orientação para o mercado é demonstrar uma orienta-
ção centrada no cliente em todos os níveis da organização. Johnston e Marshall
(2020) alegam que, do ponto de vista da função de vendas, uma cultura centrada
no cliente inclui os seguintes componentes principais:
• Adotar um modelo de negócio de relacionamento ou parceria, com com-

partilhamento de recompensas e gerenciamento de risco.
• Definir o papel do vendedor ao nível da prestação de consultoria e solu-
ções de negócios ao cliente.
• Aumentar a formalização dos processos e acordos de análise de clientes.
• Assumir de forma ativa o papel de liderança na educação dos clientes
sobre a cadeia de valor e oportunidades de redução de custos.
• Focar em melhorias contínuas que reforçam a satisfação do cliente.
Para os autores, o esforço de uma empresa para manter uma cultura voltada
para o mercado e centrado no cliente exige um alto nível de formalização dentro
da organização. O que significa que estrutura, ferramentas e processos, assim
como o conhecimento gerencial e o compromisso, são formalmente estabelecidos
em apoio à cultura. Com todas as coisas organizadas, programas e estratégias
podem ser desenvolvidos e implementados com êxito em direção aos objetivos
relacionados à centralização do cliente. Conforme já mencionamos, o intuito está
em estabelecer e manter relacionamentos de longo prazo com os clientes. Assim,
atualmente, o processo de formalização que mais predomina em uma cultura cen-
trada no cliente é o gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM).
Segundo Kotler e Keller (2018), a gestão do relacionamento com

o cliente (CRM) trata do gerenciamento de informações individuais
do cliente e de todos os pontos de contato com ele, com a finalidade
de maximizar sua fidelidade.
93
Um ponto de contato com o cliente envolve qualquer ocasião em que o clien-

te tem contato com a marca ou o produto, desde uma experiência em si até uma
comunicação pessoal ou de massa, ou mesmo uma simples observação casual.
A partir das informações de cada cliente, o CRM permite que as empresas re-
alizem atendimento aos seus clientes em tempo real e de forma satisfatória. Com
base nos dados de cada um, as empresas conseguem direcionar produtos, ser-
viços, mídia e programas para estabelecer relações relevantes e sempre fechar
novos negócios com eles. Investir em ações do pós-venda é fundamental para se
destacar diante da concorrência e para redução de custos da empresa. Conforme
já mencionamos antes, clientes satisfeitos e fidelizados indicam os produtos e ser-
viços da empresa para outras pessoas.
Na percepção de Johnston e Marshall (2020), CRM é um modelo de negócios

abrangente para aumentar receitas e lucros com foco nos clientes. Nessa primeira
ideia dos autores, o CRM se refere a qualquer programa ou iniciativa projetada para
ajudar uma empresa a otimizar as interações com clientes, fornecedores ou clientes
potenciais por meio de variados pontos de contato e atendimento, como um call
center, vendedor, distribuidor, loja, filial, web ou e-mail, com a intenção de adquirir
retenção ou venda cruzada de clientes. Essa abordagem sobre o CRM nos leva a
concluir que o cliente se encontra no centro da tomada de decisões estratégicas por
meio de um sistema de implementação integrado (com o uso de software) envol-
vendo diversos canais, que contribuem com a entrega de valor ao cliente.
Muitas empresas têm utilizado o CRM como um aliado na definição de estra-

tégias com foco no relacionamento e nas melhorias oferecidas ao cliente. Essas
empresas redesenham os processos de negócios internos e externos direcionan-
do os sistemas de informações de uma forma a tornar mais fácil para os clientes
fazerem negócios com a empresa. Por sua vez, a força de vendas pode agregar
valor significativo ao bom desempenho desse processo e integrar as vendas ou o
pós-venda com outras funções organizacionais, o que é inteiramente importante
para o sucesso da empresa.
O CRM possui um componente pessoal de muita importância reconhecido

também pelas empresas. Isso é o que acontece quando os clientes fazem contato
reais com elas. Os laços podem se tornar fortes com os clientes a partir da indivi-
dualização e personalização dos relacionamentos advindos de seus funcionários.
Empresas cuidadosas transformam consumidores em clientes. Nessa descrição,
os consumidores podem não ser conhecidos pela organização, mas os clientes
são. Os consumidores são atendidos em base de segmentos maiores, ou seja,
podem ser atendidos por qualquer pessoa que esteja disponível, e os clientes são
tratados em bases individuais, ou por um profissional determinado para atendê-
-los (KOTLER; KELLER, 2018).
94
Uma forma de personalização dos clientes pode ser demonstrada pelo

marketing one-to-one, que pode ser adaptado aos objetivos do CRM para reten-
ção de clientes, aquisição de clientes e rentabilidade do cliente (JOHNSTON;
MARSHALL, 2020). Para Kotler e Keller (2018, p. 296), podemos demostrar a par-
tir do conceito de Don Peppers e Martha Rogers, que analisam o modelo a partir
de quatro etapas, conforme demonstramos a seguir:
• Identifique seus clientes atuais e potenciais, com informações advindas

de todos os canais e pontos de contato com o cliente.
• Diferencie os clientes em termos de suas necessidades e seu valor para
a empresa, dedicando-se mais aos clientes mais valiosos.
• Interaja com os clientes individualmente para melhorar seu conhecimen-
to sobre as necessidades de cada um e construa relacionamentos mais
sólidos.
• Desenvolva ofertas customizadas e as comunique de maneira personalizada.
• Customize produtos e mensagens para cada cliente. Use os pontos de
contato e o site da empresa para facilitar a interação com os clientes.
O marketing one-to-one é para aquelas empresas que coletam um grande

número de informações individuais dos clientes e possuem um grande portfólio de
produtos combinados à venda cruzada, que precisam de substituição ou atualiza-
ção periódicas com alto valor agregado (KOTLER; KELLER, 2018).
Assim, a ferramenta de CRM pode ser utilizada para armazenar e gerenciar

o banco de dados dos clientes de forma detalhada, desmistificando o comporta-
mento de compra do consumidor, além de permitir o acesso aos clientes por meio
de canais da internet, como e-mails e sites (e-commerce), o que possibilita produ-
zir conteúdo de forma personalizada e customizada, de acordo com os dados que
a empresa possui dos seus clientes, e contribui para executar estratégias de um
pós-venda eficiente e com bons resultados.
Entretanto, para a implantação do CRM nas empresas, a primeira coisa a se

fazer é verificar a viabilidade do projeto, ou seja, identificar se há preparo suficien-
te na empresa para mudanças na cultura organizacional. Além disso, a empresa
precisa saber, de forma clara, quais são as estratégias que serão desenvolvidas,
os recursos que serão necessários para implantar o projeto e alcançar os resulta-
dos pretendidos (ZENONE, 2019).
O investimento em CRM demonstrado por Frederick Reichheld produz rela-

cionamentos de longo prazo bem-sucedidos com os clientes, e esses relaciona-
mentos compensam muito em termos de redução de custos, aumento de receita,
lucros, referências e outros negócios importantes. É possível calcular de fato uma
estimativa dos retornos financeiros projetados de um cliente, fornecendo uma fer-
95
ramenta estratégica para decidir quais clientes merecem maior nível de investi-
mento a partir de vários recursos (dinheiro, pessoas, tempo, informações, dentre
outros) conforme analisam Johnston e Marshall (2020).
Nessa mesma observação dos autores, verificamos que o ciclo do CRM pode
ser divido nos seguintes quatro elementos:
• Descoberta de conhecimento: processo de análise das informações do

cliente por meio de pontos de contato, que pode incluir sistemas de pon-
to de venda, arquivos de call center, acesso à internet, registros de ven-
das diretas e quaisquer outras experiências de contato com o cliente.
• Planejamento de mercado: as estratégias do cliente são desenvolvidas
com o uso do mix de marketing e, principalmente, do mix de promoção,
de forma integrada.
• Interação com o cliente: inclui o esforço da venda pessoal ou por meios
eletrônicos, que devem ser direcionados a todos os canais e pontos de
contato com o cliente.
• Análise e refinamento: o aprendizado ocorre com base na resposta do clien-
te às estratégias e programas implementados. Este é um diálogo contínuo
com os clientes, facilitado por todas as entradas de feedback do cliente.
Para avançar em direção a um relacionamento de longo prazo entre compra-

dor e vendedor e melhorar a eficácia das iniciativas de CRM, algumas perguntas
devem ser respondidas, de acordo com as seguintes categorias:
• Clientes: Quem são nossos clientes? O que nossos clientes desejam e

esperam? Qual é o valor potencial de nossos clientes?
• Relacionamento: Que tipo de relacionamento queremos construir com
nossos clientes? Como promovemos o intercâmbio? Como trabalhamos
juntos e compartilhamos o controle?
• Tomada de decisão gerencial: Quem somos? Como nos organizamos
para mover valor para mais perto de nossos clientes? Como medimos e
gerenciamos nosso desempenho? Como aumentamos nossa capacida-
de de mudança?
Responder essas questões é fundamental para um resultado satisfatório de

CRM e para se tornar uma empresa baseada no relacionamento com o cliente.
Nesse caso, Johnston e Marshall (2020) acabam refletindo que os clientes de
hoje são capazes de coletar muitas informações por meio de uma quantidade de
dispositivos tecnológicos que permitem uma conexão com a internet. Da mesma
forma que já relatamos neste material, a velocidade com que são obtidas e com-
partilhadas as informações que podem ser acessadas a qualquer momento pro-
moveu mudanças repentinas nas expectativas do processo de compra do cliente.
96
Como já vimos anteriormente, o CRM servirá como um centro de dados va-

liosos do cliente e do mercado, que podem fornecer uma quantidade significativa
de dados necessários e avançados para a organização, com o objetivo de ge-
renciar o relacionamento entre empresa e cliente. Portanto o sistema de CRM no
pós-venda é adequado para disponibilizar grandes quantidades de insights e per-
cepções que permitem aos gerentes de vendas e a equipe de vendas conduzirem
estratégias para a satisfação e fidelização de clientes.
10– No pós-venda, temos a oportunidade de estreitar o relacio-

namento com os clientes e de torná-los compradores recor-
rentes (recompra) de nossos produtos ou serviços. Referente
a essa ideia, no processo do pós-venda, o que é importante
para estimular o cliente a fazer uma nova compra?
R.
11– Discutimos que o faturamento com a manutenção de clientes

já existentes na empresa é considerado muito maior do que
investir na busca de novos clientes, isso é um pressuposto
do marketing de relacionamento. A respeito da importância do
marketing de relacionamento, avalie as sentenças a seguir:
I- O marketing de relacionamento compreende novos padrões, atra-

vés de um molde de comercialização objetiva e de direção locali-
zada e funcional.
II- A gestão do relacionamento com o cliente e a gestão do relacio-
namento com parceiros devem ser conduzidas pelo marketing.
III- O marketing de relacionamento tem como objetivo aumentar a
participação de cada cliente e identificar clientes em potencial.
IV- Na estratégia de marketing, alguns clientes podem ser vistos
como mais interessantes para a criação de relacionamentos, e
outros, nem tanto.
a) Somente a sentença II está correta.

b) Somente a sentença III está correta.
c) Somente a sentença I está correta.
97
d) As sentenças I, II, III e IV estão corretas.
12– O CRM (Customer Relationship Management) pode ser de-

finido como um gerenciador de informações que trata da
identificação de clientes, desenvolvimento de percepção
do cliente e construção de relacionamentos. Ainda, o CRM
envolve a gestão estratégica de relacionamentos utilizando,
quando apropriado, ferramentas tecnológicas. Com relação
às constatações sobre o CRM, classifique V para as senten-
ças verdadeiras e F para as falsas:
( ) A ferramenta de CRM pode ser utilizada para armazenar e ge-

renciar o banco de dados dos clientes possibilitando produzir con-
teúdo de forma personalizada e customizada.
( ) Para a implantação do CRM, não é necessário verificar se a
empresa possui algum preparo para mudanças na cultura orga-
nizacional.
( ) Relacionamentos de longo prazo bem-sucedidos com os clientes
são uma garantia dos investimentos em CRM, sendo que esses
relacionamentos compensam muito em se tratando de redução
de custos, aumento de receita, dentre outros.
( ) Com base no CRM, as empresas possuem dificuldades na hora
de estabelecer relações relevantes com os clientes.
Assinale a alternativa que apresenta a sentença CORRETA:
a) V – V – F - V.
b) V – F – V - F.
c) V – V – F - F.
d) F – V – F - V.
Nesta unidade, foram discutidas questões ligadas a dois pontos principais.
No primeiro, abordamos o comportamento dos vendedores por meio de percep-
ções próprias e das percepções que se tem dele, por meio da visão da empresa
e dos clientes. Além disso, tratamos da avaliação de desempenho do vendedor
considerando aspectos técnicos de comportamento para garantir um entendimen-
to amplo do seu papel. Em segundo lugar, exploramos a organização de vendas
98
a partir de duas vertentes principais, a começar pelo desenvolvimento do plano

estratégico que investiga o cenário da empresa e suas tendências para definir o
rumo da organização e, depois disso, partimos para as estratégias fundamentais
do pós-venda, que podem permitir um retorno de compra satisfatório e de relacio-
namentos entre empresa e cliente de longo prazo.
Diversos fatores podem afetar o desempenho de um vendedor, além de exis-

tirem algumas características comportamentais que podem diferenciar nos resul-
tados e na performance de cada indivíduo. Assim, é importante que as organiza-
ções consigam conhecer e acompanhar os seus vendedores, a fim de estabelecer
um ambiente com pessoas satisfeitas com a função e com capacidades de alcan-
çar resultados significativos.
Desse modo, constatamos que a avaliação pode ser uma garantia e estraté-
gia de um demonstrativo individual de conhecimento, motivação, competências,
resultados, habilidades e assim por diante, que sugerem uma ideia ampla de de-
sempenho de cada vendedor. Ter uma equipe de vendas produtiva é muito impor-
tante para a organização, pois essa é a base para o seu funcionamento.
Com relação ao plano estratégico, compreendemos que este precisa estar

de acordo com as estratégias da empresa, desde a definição do negócio aos seus
propósitos, alinhado a diversas áreas, em especial com as estratégias de marke-
ting. Certificamos, no desdobramento do plano, que é necessário identificar infor-
mações e métricas, avaliar cenários, realizar previsão de vendas, definir objetivos
e metas, organizar recursos e quotas, acompanhar e controlar os passos e re-
sultados. Podemos definir o plano estratégico de vendas como um elemento de
apoio que garante orientar os gestores e toda a equipe para atingirem as metas
de vendas.
Quanto ao pós-venda, debatemos como é relevante conhecer o comporta-

mento de compra do cliente, e percebemos que a empresa precisa estar dispo-
nível conforme suas necessidades. As empresas possuem diversas ferramentas
que contribuem para os processos de gestão do cliente, como a ferramenta CRM
(Customer Relationship Management), que auxilia a conduzir a gestão do rela-
cionamento com o cliente. Assim, fica mais fácil realizar as entregas certas e es-
timular o cliente a sempre voltar. O pós-venda é uma garantia da empresa de
agregar valor aos seus produtos e serviços e, com isso, aumentar as chances de
fidelização.
No estudo deste material, pudemos conhecer mais alguns elementos impor-

tantes que complementam o processo de vendas. Todos eles podem fazer a dife-
rença para alavancar as vendas e para o sucesso da empresa.
99
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102
CAPÍTULO 3
RELACIONAMENTO COM o ClIENTE E
Os AsPECTOs ORgANIZACIONAIs
🗸 Interpretar os métodos e técnicas da venda moderna e os padrões usados

para alcançar maior produtividade em vendas.
🗸 Reconhecer as influências, motivações e preferências dos consumidores.
🗸 Identificar os conceitos e fundamentos do mercado B2B.
🗸 Definir os processos de atuação da venda consultiva que atendam às necessi-

dades dos clientes.
🗸 Relacionar as técnicas e métodos de vendas que sejam mais eficientes para

alcançar melhores resultados de vendas.
🗸 Avaliar os principais padrões que envolvem a preferência dos compradores.
🗸 Classificar as técnicas comerciais que são feitas no ambiente de negócios do

mercado B2B.
🗸 Distinguir atividades da venda consultiva que ofereçam soluções e

diagnósticos para os problemas relacionados ao processo de vendas (cliente,
produto e ser-viço).
104
RElAcioNAMENTo CoM o CliENTE E Os AsPEcTos
Capítulo 3 ORgANizAcioNAis
Devemos observar que as recentes transformações digitais e tecnológicas
influenciaram os processos de vendas dentro das empresas. Como medida de
solucionar problemas e otimizar cada uma das etapas do funil de vendas, surgem
técnicas e estratégias de vendas mais modernas, adaptadas às necessidades e
expectativas dos clientes. Essas novas metodologias reorganizam os papéis do
vendedor e do cliente, trazem novos significados para a gestão de vendas e para
o ambiente corporativo, bem como a todo o ecossistema de vendas que precisa
se apoiar aos novos meios tecnológicos para ser mais competitivo.
Nesta unidade, temos como objetivo discutir formas e recursos eficientes

adotados nas vendas para alcançar clientes em potencial e aumentar as vendas.
Logo, buscaremos abordar novas técnicas e métodos de vendas que colaboram
para a prospecção e o aumento da produtividade em vendas, estratégias de per-
suasão que convencem clientes e trazem vantagens para os negócios, vendas
corporativas para empresas (vendas B2B) que acontecem em ambientes mais
complexos e as vendas consultivas em que o vendedor faz a função de um con-
sultor e o seu foco principal é o cliente.
O processo de vendas mudou de um modelo de ofertas de produtos e servi-

ços para outro centrado no cliente. Nesse novo ambiente, os diversos canais de
interação e comunicação com os clientes ganham espaço nas vendas, ainda que
os meios mais tradicionais, como e-mails e telefones, sejam muito efetivos, as op-
ções de comunicação digital, como videoconferências, aplicativos de chamadas,
entre outros, são as novas maneiras de se comunicar. Com isso, as vendas rom-
pem barreiras físicas e geográficas, aumentando as possibilidades de alcançar
públicos promissores e fechar negócios para as empresas.
2 AS TÉCNICAS MODERNAS
DE VENDAS, PROSPECÇÃO E
PRODUTIVIDADE EM VENDAS
Conforme temos visto, as vendas têm se transformado muito rapidamente
nos últimos anos. Portanto, é reconhecido que novas técnicas e métodos surgem
para facilitar as práticas de vendas diante de ambientes cada vez mais comple-
xos. Essas abordagens oferecem uma nova perspectiva para a gestão de vendas,
com base no interesse de melhorar as capacidades da função de vendas através
de estratégias para a prospecção, geração e qualificação de leads, construção do
relacionamento com clientes-alvo e aumento da produtividade em vendas.
105
Essas metodologias são fundamentais para tornar o processo de vendas

mais fácil de ser conduzido pelo vendedor, pois possibilita transformar as vendas
em uma forma mais organizada e homogênea, com diversas vantagens para o
fechamento de negócios com os seus clientes. As técnicas de vendas podem ser
direcionadas para qualquer etapa do funil de vendas, desde o primeiro contato do
cliente com a marca até o momento da compra. Cabe destacarmos que em cada
etapa do funil há um progresso no relacionamento do consumidor com a empresa.
No tópico seguinte, vamos descrever os métodos e técnicas modernos de

vendas que podem ser adotados nas organizações de acordo com suas caracte-
rísticas e necessidades. No entanto, não podemos deixar de avaliar que as habi-
lidades interpessoais do vendedor podem influenciar no papel desses métodos.
Por isso, muitas organizações têm preferência em utilizar o treinamento como
uma abordagem estratégica para aumentar as vendas, de acordo com o estudo
de Muzumdar et al. (2021).
Segundo Muzumdar et al. (2021), as habilidades interpessoais

do vendedor possuem um papel importante para influenciar vários
estágios da decisão de compra do cliente. Através do aumento de
pontos de vendas e merchandisers, as operações de varejo têm de-
sempenhado um papel fundamental em influenciar as práticas de
vendas do vendedor e decisões de compra do cliente. Logo, este
estudo busca analisar as influências das operações de varejo e es-
tratégias de vendas na relação entre as habilidades interpessoais
do vendedor e intenção de recompra do cliente. Como resultado, as
operações de varejo moderam significativamente a relação entre as
habilidades interpessoais do vendedor e intenção de recompra do
cliente. Além disso, as técnicas de vendas desempenham um papel
moderador significativo em influenciar de forma negativa a intenção
de recompra do cliente.
MUZUMDAR, P.; BASYAL, G. P.; VYAS, P. M. Effects of retails

operations and hard-sell sales techniques on salesperson’s inter-
personal skills and customer repurchase intention. Journal of Ma-
nagement Research, v. 13, n. 1, p. 21-42, 2021. DOI: 10.5296/jmr.
v13i1.18044.
106
2.1 VENDAS MODERNAS

Sabemos que as técnicas de vendas tradicionais não abrangem todas as
necessidades dos negócios de hoje. As vendas modernas precisam ir além de
conhecimentos técnicos e práticos, e se adequar às competências de relaciona-
mento e interação com os clientes. Uma técnica de venda adaptada ao seu ne-
gócio contribui para melhorar o desempenho das vendas e gerar receita para a
organização. Os vendedores e a equipe de vendas podem aplicar várias metodo-
logias, ou até mesmo usar, de forma combinada, várias técnicas ou métodos para
aprimorar os processos de vendas.
As técnicas modernas de vendas abordam diferentes aspectos e caracterís-

ticas. As mudanças tecnológicas que vemos hoje e o crescimento das vendas
por meios eletrônicos revelam grandes desafios para construir relacionamentos
com os compradores. Por isso, cada organização possui necessidades específi-
cas. Assim, é preciso identificar qual modelo pode ajudar o processo das vendas
a alcançar o melhor resultado possível. Portanto, compreendemos que existem di-
versas técnicas modernas de vendas, mas vamos explorar, na sequência, as que
são consideradas principais e fundamentais para uma venda eficiente.
Venda SPIN
No Capítulo 1, já falamos um pouco sobre esse método, que pode ser usado
por vendedores que querem desenvolver relacionamentos de longo prazo. Ago-
ra, vamos abordá-lo como parte do contexto das técnicas modernas de vendas.
Vender SPIN é fazer as perguntas certas para despertar o interesse de um cliente
em potencial e conseguir direcioná-lo para o fechamento de uma venda. Segundo
Rackham (2009, p. 81-103), “o método SPIN – também conhecido como venda
consultiva – se baseia em quatro tipo de perguntas de vendas – Situação, Proble-
ma, Implicação e Necessidade de Solução – e podem ser utilizadas para ajudar
nesse processo de desenvolvimento de necessidades”. A seguir, podemos obser-
var como estão definidas:
• Situação: perguntas que reúnem dados e informações sobre a situação

do cliente naquele momento. Dessa forma, podem ser feitas perguntas
profissionais do cliente e/ou do negócio do cliente. São uma parte es-
sencial da maioria das visitas de venda, especificamente aquelas feitas
no início do ciclo de vendas. Exemplo: “Você toma as decisões de com-
pra?”, “Que tipo de negócio você dirige?”, “Que equipamento você está
usando atualmente?” etc.
• Problema: perguntas sobre problemas colaboram para a conscientiza-
ção do cliente sobre problemas que precisam ser resolvidos e, muitas
vezes, ainda não foram identificados. Investigam problemas, dificuldades
107
ou insatisfações. Exemplo: “Você está satisfeito com o seu equipamento

atual?”, “Sua máquina atual é confiável?” etc.
• Implicação: as perguntas de implicação contribuem para aumentar as
necessidades implícitas em qualquer decisão. Direcionam para os im-
pactos negativos dos problemas. São eficientes em certos tipos de ven-
das, em especial, nas vendas maiores, quando é necessário aumentar o
tamanho do problema na cabeça do cliente. Exemplo: “Quanto custa seu
sistema?”, “Você disse que as máquinas são difíceis de usar. Qual é o
efeito desse problema no resultado da sua produção?” etc.
• Necessidade de solução: perguntas que destacam o valor ou a utilidade
da solução real. Questionam a utilidade de se resolver um problema. São
utilizadas para a construção de elementos positivos de uma solução que
impede qualquer percepção desfavorável dos clientes. Exemplo: “É impor-
tante resolver este problema?”, “Por que você acha esta solução útil?” etc.
Os questionamentos usados no método SPIN, para Rackham (2009), tocam

diretamente na psicologia do processo de compra. As necessidades dos compra-
dores se movem através de um progresso de necessidades implícitas e explícitas.
As perguntas SPIN orientam as visitas do vendedor pelas etapas do desenvol-
vimento da necessidade até que as necessidades explícitas sejam alcançadas.
Sobre o tema venda consultiva, veremos mais à frente.
Venda SNAP
Podemos verificar que os clientes estão sempre avaliando os processos de

interação com o vendedor enquanto tentam descobrir o que fazer em seguida.
Logo, a venda SNAP auxilia a entender como o consumidor pensa. Clientes em
potencial focam apenas naquelas áreas que eles sentem que podem ter maior
impacto e proporcionam os melhores retornos, segundo Konrath (2010). Dessa
forma, o autor descreve que, para conseguir o negócio do cliente, o vendedor de-
pende de sua capacidade de alavancar com sucesso os fatores SNAP. Segundo
Konrath (2010), os fatores SNAP podem ser compreendidos da seguinte forma:
• Simples: clientes em potencial estão constantemente avaliando quanto

esforço uma nova decisão pode exigir deles e onde essas decisões po-
dem ser representadas na escala de simplicidade-complexidade. Pode
ser considerada uma grande quantidade de falhas nas estratégias de
vendas, como mensagens, muitas informações de uma vez ou apresen-
tações carregadas de modismos.
• Inestimável (valioso): os clientes possuem uma infinidade de escolhas apro-
priadas e disponíveis para eles. A única forma de se diferenciar da concor-
rência está no valor do que você oferece para o cliente, ou seja, o que você
traz pessoalmente para o relacionamento. Os clientes querem pessoas que
108
trazem ideias, insights e informações que consideram benéficas.

• Alinhado: os produtos e serviços precisam estar alinhados com os objeti-
vos do negócio do cliente. Quando isso não ocorre, há um grande risco de
você ser eliminado antes mesmo de ter a chance de mostrar o seu valor.
• Prioridade: clientes possuem muitas prioridades e estão preocupados
apenas em como a sua oferta pode agregar valor aos seus negócios e
impactar nos seus projetos.
Venda Challenger
No caso da metodologia das vendas Challenger, o processo de vendas se

concentra em assumir o controle de uma venda. Assim, definimos essa metodo-
logia a partir de como o vendedor domina a conversa. Isso quer dizer que, com o
treinamento de vendas e a utilização de ferramentas adequadas, os vendedores
podem assumir o controle de qualquer negociação com o cliente. Este modelo
está distribuído de maneira uniforme nos perfis dos vendedores B2B (business-
-to-business).
Essa técnica moderna de vendas, segundo Dixon e Adamson (2011), também

é conhecida como venda de desafios, classificando os profissionais de vendas em
cinco perfis distintos: (1) The Hard Worker (o trabalhador árduo – está sempre dis-
posto a fazer um esforço extra); (2) The Relationship Builder (o construtor de re-
lacionamento – trata de construir relacionamentos pessoais e profissionais fortes
com o cliente); (3) The Lone Wolf (o lobo solitário – segue seus próprios instintos
em vez de regras); (4) The Problem Solver (o solucionador de problemas – garan-
te que todas as promessas feitas durante uma venda sejam cumpridas); (5) The
Challenger (o desafiador – tem uma compreensão profunda do que vende e do
negócio do cliente, assumindo o controle de uma situação de venda.
Venda Sandler
A metodologia de vendas Sandler se concentra na atuação dos profissionais

de vendas como consultores – veremos mais sobre venda consultiva na última
seção deste material –, no processo de qualificação de leads, no relacionamento
com os clientes e no fechamento das vendas (MATTSON E SULLIVAN, 2016). No
entanto verificamos que o esforço para cada uma dessas bases é diferente. En-
quanto outras metodologias têm como objetivo principal fechar mais vendas, essa
técnica de vendas possui interesse em qualificar o lead e unir o cliente poten-
cial com o processo de venda adequado. Nessa percepção, é preciso renunciar à
venda caso a oferta do produto ou serviço não atenda à necessidade do cliente.
Esse método pode contribuir para encontrar clientes em potencial e fiéis, reduzin-
do a taxa de rotatividade.
109
Venda conceitual
Sabemos que ouvir o cliente é fundamental para a condução de uma venda

eficaz. Logo, de acordo com Miller et al. (2005), a venda conceitual trata da ênfase
na escuta – escuta ativa e coleta de informações. Segundo esse método de ven-
das, o cliente não compra apenas produtos e serviços, mas também o conceito de
solução que a oferta representa. Isto é, as pessoas compram aquilo que o produto
ou serviço pode proporcionar para elas. Neste caso, é uma venda orientada para
a solução, sendo que o programa institui como resolver os principais problemas
e preocupações do cliente, com o intuito de concentrar os esforços sobre o que o
comprador precisa fazer.
Segundo os autores citados, esse método de venda define cinco tipos de

perguntas que devem ser feitos em cada entrevista, com propostas distintas para
obter um tipo único e específico de informação, conforme podemos verificar a
seguir:
a) As perguntas de confirmação validam seus dados ou revelam im-

precisões do que você pensava ser verdade.
b) As novas perguntas de informação forçam você a ouvir e aceitar
a realidade dos dados atuais, auxiliando esclarecer o conceito do
cliente e os resultados de negócios desejados.
c) As perguntas de atitude identificam as necessidades, valores e ati-
tudes do cliente.
d) As perguntas de compromisso ajudam a localizar a sua posição na
venda, identificando qual a situação ou ação o cliente está dispos-
to a levar adiante.
e) Perguntas básicas de problemas ajudam a identificar as preocupa-
ções do cliente que podem resultar na perda da venda.
f) Venda centrada no cliente,
Vimos, até agora, diversas metodologias importantes para um processo de

vendas, mas não podemos deixar de apresentar o método de vendas centrado no
cliente, ou customer centric selling. Estruturar um processo de vendas focado no
cliente contribui para compreender as verdadeiras necessidades e expectativas
deles, o que facilita para oferecer soluções adequadas, aumentando o nível de
satisfação e maior possibilidade de fidelização. No modelo proposto por Bosworth
e Holland (2009), existem oito princípios de vendas centrada no cliente:
• Ter conversas situacionais em vez de fazer apresentações.

• Fazer perguntas relevantes em vez de dar opiniões.
• Focar em solução em vez de focar no relacionamento.
• Girar em torno dos tomadores de decisão em vez de usuários.
110
• Relacionar o uso do produto em vez de confiar no produto.

• Monitorar o progresso em vez de atividades.
• Encerrar no tempo do comprador, e não no tempo do vendedor.
• Capacitar e entregar soluções para os compradores em vez de tentar
persuadi-los.
Agora que já conhecemos as principais técnicas de vendas, vamos entender

um pouco sobre a prospecção e a produtividade em vendas.
2.2 O QUE É PROSPECÇÃO DE

VENDAS?
No decorrer do nosso estudo, vimos diversas etapas importantes do proces-
so de vendas, entretanto a prospecção pode ser considerada uma das principais,
já que é o estágio inicial da função e do funil de vendas. A prospecção serve
para encontrar e qualificar potenciais clientes, seja para o mercado B2C (busines-
s-to-consumer) ou para o mercado B2B (business-to-business). Logo, prospecção
pode ser conceituada, segundo Kotler e Keller (2018), como a busca de clientes
potenciais e indicações, ou como sendo a primeira etapa da venda, que consiste
em identificar e qualificar os clientes potenciais. Uma forma de qualificar as indica-
ções de venda é através de contato por correio (por exemplo, enviar e-mails) ou
telefone (por exemplo, fazer chamadas frias), com a finalidade de avaliar seu nível
de interesse e sua capacidade financeira.
A prospecção é uma forma de sobreviver diante dos desafios impostos pelo

mercado e da concorrência. Dessa forma, as empresas precisam conhecer o seu
público para definir estratégias de como melhorar a prospecção e conseguir au-
mentar sua taxa de sucesso, convertendo um lead para um prospect potencial.
Segundo Gerhardt (2015), para ter sucesso com potenciais clientes e conseguir
aumentar a taxa de sucesso na prospecção, podem ser observadas as sete re-
gras de ouro, que estão baseadas em modernas estratégias de marketing de re-
sultado e que já foram aprovadas por várias empresas de diferentes portes e seg-
mentos de mercado.
As sete regras de ouro, segundo Gerhardt (2015, p. 45-46), podem ser de-
finidas como: (1) estabelecer um foco, ou seja, definir um segmento rentável; (2)
investigar esse segmento mais profundamente, buscando o máximo de informa-
ções e procurando entender suas principais dificuldades, permitindo que você se
prepare para a abordagem e, também, escolha prioridades de contato; (3) definir
a persona, ou seja, as características da pessoa com quem deve se relacionar,
assim dizendo, formar listas de potenciais clientes adequados a suas vendas; (4)
111
atrair esses potenciais clientes para as suas páginas, através de conteúdos de

interesse destes prospects; (5) identificar aqueles que estão se interessando pe-
los seus conteúdos. É o momento que você captura seus dados e transforma os
visitantes em leads; (6) alimentar esses leads através de conteúdos de relevância,
a fim de aumentar o seu grau de interesse, tornando-os leads qualificados; e, (7)
utilizar gatilhos mentais para aumentar seu poder de persuasão com o lead.
Prospectar é fundamental para qualquer empresa ter sucesso

com os seus clientes e aumentar suas vendas. Por isso, existem re-
gras de ouro que podem garantir um melhor desempenho na etapa
da prospecção de novos clientes.
GERHARDT, P. As regras de ouro da nova prospecção de

vendas. Solbiz Resultados Superiores, 2015. E-book. Disponível em:
http://www.evirtuale.com.br/wp-content/uploads/2017/12/As-Regras-
-de-Ouro-da-Nova-Prospecc%CC%A7a%CC%83o-de-Vendas.pdf.
Acesso em: 10 dez. 2021.
Quando pensamos em desenvolver a prospecção de vendas de maneira cer-

ta, como primeiro passo, devemos buscar o foco, a persistência e a superação
de desafios e rejeições que sempre ocorrem durante o processo de uma venda.
Dessa forma, de acordo com Blount (2015), no momento que você adota uma
mentalidade de prospecção fanática, conseguirá crescer diante das adversidades.
Para o autor, esses garimpeiros fanáticos possuem sete mentalidades principais:
1. Otimista e entusiasmado: cada dia é uma nova oportunidade para alcan-

çar o sucesso nas vendas.
2. Competitivo: começa o dia preparados para conseguir a atenção dos
clientes em potencial mais cobiçados.
3. Confiante: acredita que irá vencer, desenvolve resistência mental e ca-
pacidade de controlar as emoções de medo, incerteza e dúvida. Alavan-
ca confiança e autocontrole para persuadir os clientes em potencial.
4. Implacável: usa a rejeição como um combustível motivacional para obter
e continuar com a convicção do próximo “sim”.
5. Sedento por conhecimento: gosta de feedback e coaching. Aprende e
investe em si mesmo por meio do consumo de livros, podcasts, audio-
livros, postagens em blogs, treinamento on-line, seminários ao vivo e
qualquer coisa que acredite que o tornará melhor.
112
6. Sistemático e eficiente: desenvolvem sistematicamente seu banco de da-

dos de prospecção a partir de listas eficientes e direcionadas e aproveita
cada momento da venda.
7. Adaptável e flexível: é capaz de responder e se adaptar rapidamente às
mudanças. Sempre busca coisas novas e é o primeiro a adotar novas
técnicas de prospecção, tecnologia de ponta e faz de tudo para manter o
pipeline cheio.
Para desenvolver dinamicamente a conta ideal e perfis de clientes em po-

tencial, destacamos, a seguir, as capacidades alinhadas com os estágios do ciclo
de vendas da metodologia de prospecção previsível segundo Tyler e Donavon
(2016):
• Desenvolver um Perfil de Conta Ideal – Ideal Account Profile (IAP): deve

ser baseado em seus melhores clientes e contas com maior valor de vida.
• Construir um Perfil de Cliente Ideal – Ideal Prospect Profile (IPP): algu-
mas ferramentas para encontrar contatos são as redes sociais, incluindo
Linkedln e Facebook, onde os indivíduos mantêm seus próprios perfis.
• Utilizar banco de dados de contato Crowsourced: coleta de dados e infor-
mações sobre o público consumidor.
• Raspador web: ferramenta que extrai dados de páginas da web com mui-
ta agilidade. Uma vez que um contato é identificado, um vendedor pode
gerenciar e manter o envolvimento usando uma variedade de ferramen-
tas para acompanhar.
Como vimos, encontrar o cliente em potencial exige esforços e técnicas apli-

cadas de prospecção de vendas, mas sabendo utilizar essas estratégias, fica
mais fácil cumprir os objetivos da prospecção: criar interesse e, posteriormente,
tornar esse interesse uma conversa ou reunião de vendas, que podem resultar
em fechamento de negócios e maior produtividade em vendas. O gerenciamento
de vendas começa na análise da produtividade de vendas e, segundo LaForge,
Young e Hamm (1983), um problema crítico que os gerentes de vendas e vende-
dores enfrentam é a determinação do número apropriado de ligações de vendas a
serem feitas para cada conta durante um determinado período.
De acordo com os autores, independentemente do tamanho da força de ven-

das, a organização de vendas tem um número limitado de ligações de vendas para
alocação em todas as contas. Assim, o volume de vendas será influenciado pelo nú-
mero de chamadas feitas para qualquer conta, pois é importante alocar chamadas
de vendas em todas as contas para melhorar a produtividade total de vendas. Para
Sujan, Weitz e Sujan (1988), a produtividade das vendas pode ser substancial-
mente melhorada se os vendedores enfatizarem um aspecto do trabalho mais inte-
ligente, ou seja, praticarem a venda adaptativa. Os vendedores precisam conhecer
113
os seus clientes. Uma venda bem-sucedida requer conhecimento detalhado sobre

diferentes tipos de situações de vendas e clientes. Os vendedores precisam saber
qual é a estratégia mais adequada para cada situação de vendas.
Para conseguir aumentar a produtividade do vendedor, Sujan, Weitz e Su-

jan (1988, p. 10-18) determinam que é necessário concentrar as vendas em no-
vas contas e distinguir os clientes e, portanto, sugerem dez maneiras para isso:
(1) ensinar os vendedores a categorizarem melhor os clientes; (2) fornecer aos
vendedores pesquisas de mercado e informação; (3) incentivar os vendedores a
unificar as informações; (4) envolver ativamente os vendedores especialistas de
dentro da empresa em programas de treinamento; (5) tornar o trabalho divertido;
(6) desconfiar da compensação de incentivos; (7) dar feedback aos vendedores
sobre o que eles estão fazendo e como estão fazendo; (8) incentivar os vendedo-
res a analisar seus sucessos e falhas; (9) ajudar os vendedores a se administrar;
e, (10) criar um senso de compromisso mútuo.
Todas essas ferramentas que abordamos até agora no Capítulo 3 são rele-
vantes para aumentar a produtividade em vendas, mas que dependem de outros
fatores como a eficiência das vendas e o esforço dos vendedores, que conduzem
a um resultado satisfatório da equipe de vendas e, consequentemente, ao aumen-
to da produtividade em vendas. Na seção seguinte, discutiremos as estratégias de
persuasão.
1– A partir do que discutimos no texto, descreva a importância

do uso das técnicas modernas de vendas.
R.
2– Observamos que a prospecção é uma maneira de garantir a

sobrevivência das empresas perante os desafios que sur-
gem no mercado. Dessa forma, é importante que conheçam
o seu público para definir estratégias certas de prospecção e
consigam aumentar a taxa de sucesso, convertendo um lead
para um prospect em potencial. Sabendo disso, classifique V
( ) Por meio da ideia da prospecção fanática, a mentalidade do ga-

rimpeiro implacável remete começar o dia preparado para alcan-
çar a atenção dos clientes em potencial.
114
( ) Uma das sete regras de ouro pode ser definida como atrair po-
tenciais clientes para as suas páginas por meio de conteúdos de
interesse.
( ) Para desenvolver um perfil de cliente em potencial, pode ser
usada a metodologia de prospecção previsível.
( ) Definir a persona pode ser uma maneira de formar listas de po-
tenciais clientes adequados às vendas.
( ) O raspador web é uma ferramenta que auxilia na captura de da-
dos de páginas da web.
a) F – F – V – V – F.
b) F – V – V – V – V.
c) V – F – V – V – V.
d) V – V – F – V – V.
e) F – V – V – F – F.
3– Quando falamos em produtividade de vendas, devemos ava-

liar diversos aspectos que conduzem para melhorias e au-
mento de vendas. Quanto à produtividade de vendas, assina-
le a alternativa INCORRETA:
a) Para aumentar a produtividade do vendedor, é necessário concen-

trar as vendas em contas novas.
b) Sempre é bom incentivar os vendedores a analisarem seus suces-
sos e falhas para conseguirem ser mais produtivos.
c) Não é necessário alocar chamadas de vendas em todas as contas
para a produtividade total de vendas atingir melhorias nos resul-
tados.
d) A produtividade de vendas pode ser melhorada se os vendedores
enfatizarem a prática da venda adaptativa.
3 ESTRATÉGIAS DE PERSUASÃO
Vamos observar, agora, as técnicas de persuasão em vendas e como elas po-
dem ser importantes e necessárias para o fechamento de uma venda. Mesmo que
algumas vendas sejam fáceis, outras podem exigir um pouco mais de empenho do
vendedor e da equipe de vendas. Manter a autoconfiança e atingir uma postura de
115
persuasão diante dos compradores facilita para influenciar as escolhas de compra

deles. Compreenderemos, durante o nosso estudo, que as técnicas de persuasão
de vendas podem ajudar a realizar vendas e alcançar as suas metas, convencer
clientes potenciais a comprar de você e a criar vantagens sobre a concorrência.
Inicialmente, devemos analisar a persuasão através de algumas mentalida-

des que surgem no decorrer do processo das vendas. Segundo Warren (2018),
muitas pessoas pensam que é uma tática duvidosa que envolve convencer as
pessoas a fazer coisas que elas não querem fazer. Todavia, persuasão tem a ver
com obter envolvimento emocional das pessoas. Se alguém acha que você está
sendo divertido, ou vale o seu tempo, ou acredita que você o está fazendo-o ga-
nhar mais dinheiro, isso demonstra persuasão nas vendas. Existem, ainda, outros
fatores de implicação com relação à persuasão que, de acordo com Fransen, Smit
e Verlegh (2015), desempenham um importante papel na comunicação humana.
Entretanto, na maior parte das situações, somos resistentes às tentativas de per-
suasão, sendo que nossa principal motivação para essa contestação está ligada
às preocupações de engano.
Mas, o que podemos esperar da persuasão? Você já se sentiu

persuadido diante da compra de um produto ou serviço? Então ob-
serve a concepção destes autores abaixo e reflita um pouco.
Estamos quase sempre motivados a resistir as tentativas de per-

suasão. Mas, de alguma forma, as pessoas frequentemente tentam
convencer os outros a mudar suas atitudes, opiniões ou comporta-
mentos (Fransen, Smit e Verlegh, 2015). Nesse estudo, a resistência
a persuasão pode ser observada a partir da conexão entre a comu-
nicação, a psicologia e o marketing. Assim, podemos sugerir que a
persuasão pode ser vista de muitas maneiras e entendermos como
ela interage com os seus diversos fatores pode ser relevante para as
estratégias de vendas.
FRANSEN, M. L.; SMIT, E. G. e VERLEGH, P. W. J. Strate-

gies and motives for resistance to persuasion: an integrative fra-
mework. Front. in Psychol, v. 6, n. 1201, 2015. DOI: 10.3389/
fpsyg.2015.01201.
116
Antes de tudo, é importante compreendermos que o tema da persuasão, de

acordo com Greco (2018), assumiu, pela primeira vez, em relação à dinâmica de
consumo, uma valência significativa com o começo da comunicação publicitária.
Esse processo aconteceu com o crescimento exponencial da competitividade e
da aglomeração de ofertas do mercado, levando em consideração que o valor ob-
jetivo dos produtos exige um esforço maior de proatividade na maneira de influen-
ciar consumidores e, então, no papel da publicidade. A comunicação persuasiva,
de antemão, caracterizada pelo valor da racionalidade do que é útil e conveniente
atualmente, deve contar com alavancas motivacionais simbólicas, sociais e esté-
ticas, variando os processos persuasivos e seus efeitos sobre a tomada de deci-
são, como nesse caso dos consumidores e das vendas.
3.1 O PODER DA PERSUASÃO EM

VENDAS
Podemos abordar persuasão a partir de diferentes aspectos. Desse modo,
no primeiro momento, vamos nos referir à persuasão explícita, que é quando o
comunicador demonstra abertamente o interesse de persuadir o consumidor por
meio de suas próprias habilidades e das campanhas de marketing. Para Schindler
et al. (2017), a persuasão explícita desencadeia processos de atribuições relati-
vas aos motivos do comunicador. Se esses motivos são percebidos como menos
egoístas e mais altruístas (alta atratividade ou alta simpatia), os consumidores
atribuem ainda mais a tentativa explícita de persuasão do comunicador à alta qua-
lidade do produto e, como resultado, isso acaba aumentando a persuasão. Além
disso, na condição de campanha de marketing normal, a persuasão explícita (ver-
sus implícita), como fator positivo, aumenta as atitudes em relação ao produto
anunciado e as intenções de compra, quando o consumidor já teve alguma expe-
riência anterior com engajamento social. Isso demonstra que os efeitos da persu-
asão explícita são claramente o resultado da crença dos participantes de que o
apoio do comunicador à campanha é devido à alta qualidade do produto.
Ainda segundo os autores, como efeito positivo da experiência no engaja-

mento social, na condição de campanha de marketing de CRM (Customer Rela-
tionship Management), a persuasão explícita (versus implícita) diminui as atitudes
e intenções de compra quando o comunicador tiver experiência anterior com en-
gajamento social. Logo, os resultados das análises colaboram com o papel da
atribuição de motivo à alta qualidade do produto. No caso da persuasão explícita
com efeito negativo, presume-se que ocorre porque os participantes atribuíram
o motivo do comunicador a um forte interesse na campanha de caridade, que
acabam enfraquecendo as atribuições à alta qualidade do produto e diminuindo
117
ainda mais a persuasão. Apesar de os consumidores atribuírem altos interesses

altruístas ao comunicador (ou seja, “esta pessoa quer o melhor para mim”), nessa
condição, a persuasão explícita reduziu o poder de persuasão. Isso revela que a
atribuição do motivo não está relacionada à alta qualidade do produto.
Conforme previsto por Schindler et al. (2017), na condição do marketing sem

caridade, a persuasão explícita (versus implícita) foi mais eficaz quando o comuni-
cador já tinha experiência anterior em engajamento social. Na condição de CRM,
a persuasão explícita (versus implícita) foi menos eficaz quando o comunicador
tinha experiência anterior em engajamento social.
Secundariamente, quando falamos do poder da linguagem para persuadir,

podemos associar aos efeitos da linguagem não-verbal e verbal, bem como con-
siderar a capacidade de persuasão de um vendedor e como isso pode ser maxi-
mizado. Gadzhiyeva e Sager (2017) revelam que o poder percebido do falante
determina a relação entre o poder da linguagem e a extensão da persuasão. O
uso de uma linguagem poderosa por um vendedor e a exibição de um alto nível
de imediatismo não verbal devem, individual e conjuntamente, aumentar a capaci-
dade de persuasão do vendedor. Já uma linguagem considerada impotente pode
afetar muito o nível de persuasão do vendedor.
A capacidade de convencer alguém e fechar vendas pode ser um grande de-

safio. A linguagem, tanto verbal quanto não verbal, é um instrumento persuasivo
que colabora com relação às vendas de produtos e serviços. A comunicação é
uma maneira de conseguirmos interagir com os nossos clientes. Isso faz parte da
natureza da apresentação das vendas. Por esse motivo, os vendedores precisam
optar por uma abordagem que faz toda a diferença durante um processo de ven-
da. Assim, Gadzhiyeva e Sager (2017, p. 91) destacam que uma alternativa efi-
ciente é o treinamento e desenvolvimento de vendedores. E, ainda, sugerem que,
ao fazer apresentações de vendas, os vendedores devem construir e ensaiar cui-
dadosamente seus argumentos de venda para garantir que estejam relativamente
livres de marcadores de fala impotentes, como perguntas de etiqueta, isenções de
responsabilidade e hesitações não-verbais.
Em uma terceira sequência de análise, verificamos a persuasão através das

escolhas do consumidor. Whittler (1994) aponta que os consumidores gastam
pouco esforço cognitivo no mercado de decisões, isto é, para adquirir informações
e avaliação de alternativas. De fato, os consumidores simplificam a tomada de de-
cisão usando regras de decisão aprendidas em compras anteriores. Nesse caso,
como estratégia de persuasão, o autor explora que, durante uma interação de
vendas, os vendedores podem usar expressões que incentivam os consumidores
a invocar regras de decisão que já foram usadas em outras ocasiões.
118
Ainda segundo o autor, essas regras de decisão levam os consumidores a

considerar fatores não necessariamente relevantes à decisão de compra, como,
por exemplo, o que os outros vão pensar, oportunidades perdidas, entre outros.
Desse jeito, verificamos que o pensamento dos consumidores sofre distrações, e
eles se convencem a comprar por meio de regra de decisão e imagens visuais re-
lacionadas ao consumo. É sugerido que o vendedor determine quais das diversas
expressões podem ativar a desejada regra de decisão que possui maior probabili-
dade de produzir uma venda em uma situação específica.
3.2 TÉCNICAS E ESTRATÉGIAS DE

PERSUASÃO DE VENDAS
Por meio da linguagem, podemos expressar nossas ideias e comunicar ne-
cessidades e desejos aos outros. Sem ela, não conseguiríamos passar mensa-
gens de maneira clara para o nosso interlocutor. A linguagem nas vendas auxilia
vendedores e seus potenciais clientes a estabelecerem uma comunicação entre
eles, contribuindo durante o processo de tomada de decisão. De acordo com Mar-
tin (2010), as comunicações bem-sucedidas com o cliente são a base de todas
as vendas, e os vendedores mais persuasivos e eficazes falam naturalmente na
linguagem de seus clientes. Segundo o autor, os três princípios fundamentais da
linguística de vendas podem ajudar vendedores a se tornarem mais persuasivos,
a partir da compreensão de que cada cliente fala em seu próprio idioma, ven-
dedores bem-sucedidos criam relacionamentos por meio de uma comunicação
harmoniosa e que as pessoas são persuadidas com base em conexões pessoais.
Vejamos, a seguir, cada um desses três princípios:
• Entenda que os clientes falam idiomas exclusivos: cada indivíduo possui

diferentes experiências de vida que determinam sua própria linguagem.
Assim, a linguagem que duas pessoas usam para uma situação pode ser
descrita e interpretada de maneira muito distinta.
• Construa um relacionamento por meio de uma comunicação harmonio-
sa: vendedores eficientes, quando encontram seus clientes, falam sobre
planos, valores e desejos deles. Sempre falam a língua de seus clientes
para criar relacionamentos.
• Persuadir pessoas por meio de conexões pessoais: através do domínio
da linguagem, vendedores experientes são capazes de transmitir e de-
cifrar mensagens subjacentes profundas e desenvolver habilidades de
influenciar os céticos a confiar neles e persuadir clientes potenciais a
comprar.
119
Podemos tratar a persuasão como um recurso extremamente valioso que

contribui para atingir os melhores resultados em vendas. Dessa forma, existem
diversas técnicas de influência e persuasão que podem ser desenvolvidas pe-
los vendedores e pela equipe de vendas. Logo, não podemos falar de persuasão
sem abordarmos os seis princípios de persuasão de Cialdini – também conhe-
cidos como as seis armas da influência –, que são princípios fundamentais da
psicologia que lidam com o comportamento humano (CIALDINI, 2009; BRITISH
LIBRARY, s.d.), e podem ser usados como técnicas de persuasão do marketing e
das vendas, conforme demonstramos a seguir:
• Reciprocidade: as pessoas têm a necessidade de retribuir favores, pagar

dívidas e tratar os outros como eles foram tratados. O princípio da reci-
procidade reconhece que as pessoas se sentem em dívida com aqueles
que fazem algo por elas. Uma defesa contra a reciprocidade é rejeitar as
ofertas iniciais.
• Compromisso e consistência: precisamos nos comprometer e honrar os
nossos compromissos. Desejamos ser consistentes e valorizamos a con-
sistência dos outros. Ou seja, a consistência é uma influência social que é
muito valorizada pela sociedade. Para ir contra esse princípio, não se deve
permitir ser pressionado a aceitar solicitações que não se deseja cumprir.
• Prova social: quando não sabemos o que fazer, buscamos pistas sociais
em outras pessoas para validar nossas próprias ações. Esse princípio
nos leva a acreditar que quanto maior for o número de pessoas que con-
cordam com alguma coisa, mais ela nos parecerá correta. Uma forma de
contrariar esse princípio é reconhecendo que as ações dos outros não
devem constituir a única base de suas próprias ações.
• Autoridade: geralmente, as pessoas tendem a respeitar e aceitar a au-
toridade. Nos comprometemos com essa tendência com poucas restri-
ções, e aceitamos a figura da autoridade através de símbolos como títu-
los, aparências e posses. Muitas vezes, essa aceitação pode fazer com
que a autoridade abuse de seu poder. Como uma defesa desse princípio,
devemos nos perguntar sempre o que levou a despertar o nosso respeito
pela autoridade.
• Gostar: somos mais influenciados por pessoas de quem gostamos. No
entanto esse princípio pode ser combatido dividindo a solicitação do soli-
citante e tomando decisões baseadas nos méritos da oferta, ao invés da
resposta emocional que você possa ter com o solicitante.
• Escassez: esse princípio está ligado ao valor que as pessoas atribuem às
coisas. As oportunidades são consideradas mais valiosas quando estão
menos disponíveis, e as coisas que são difíceis de alcançar são perce-
bidas como melhores. Entretanto, para combater esses efeitos, devemos
avaliar os méritos da oportunidade e/ou o valor que tem um item com rela-
ção aos nossos desejos, isto é, fazer uma avaliação de seu valor pessoal.
120
Como já vimos, a persuasão funciona como uma estratégia de comunicação

que pode ser utilizada para convencer um cliente a comprar alguma coisa. Dessa
forma, para uma comunicação bem-sucedida, segundo Allen (2018, n.p.) existem
regras e técnicas eficazes que são importantes para influenciar no processo de
uma venda:
• Simplicidade e repetição: evitar palavras muito complexas que podem

dificultar o entendimento do cliente. É sempre importante falar a língua
do público-alvo. No caso da repetição, as pessoas classificam as afirma-
ções que foram repetidas como se fossem mais válidas ou verdadeiras
do que as que foram ouvidas pela primeira vez.
• Credibilidade e problemas na comunicação: frases longas e palavras
complicadas são consideradas pouco profissionais, práticas que contri-
buem para a perda da credibilidade. Um dos erros comuns na comunica-
ção é o fato de assumir que todos temos a mesma definição para a mes-
ma palavra. As pessoas, diversas vezes, chegam a conclusões opostas
sobre certas ideias, dependendo de como são feitas as indagações,
mesmo que o resultado real dessas ideias seja exatamente o mesmo.
• Equilibrar os argumentos e outros truques estranhos de persuasão: cada
argumento tem, pelo menos, dois lados, e muitas pessoas apresentam
seu próprio lado do argumento, como se não tivesse uma alternativa. Nos
argumentos bilaterais, quando for apresentar a opinião contrária, é vital
colocar contra-argumentos. Os argumentos bilaterais, que são fracos ao
refutar o ponto de vista oposto, podem ser significativamente menos per-
suasivos do que um argumento unilateral. Um argumento equilibrado é
mais atraente e persuasivo, e não importa se os contra-argumentos são
introduzidos no início, no final ou combinados. Para não precisar equi-
librar um argumento, pode ser utilizado o truque da repetição, ou seja,
se apenas você repetir a opinião diante de um grupo, provavelmente os
outros podem vê-lo como um representante de todo o grupo.
• Efeito Benjamin Franklin: é mais provável que uma pessoa que já fez um
favor a você faça de novo do que aquele a quem você já tenha ajudado.
Esse efeito parte de duas ideias contraditórias: “não gosto desta pessoa”
e “fiz um favor a essa pessoa”. O cérebro acaba lutando com essas con-
tradições, defendendo que ajudamos as pessoas que gostamos e não
fazemos favores para as pessoas que não gostamos.
Alguns fatores podem ser mais persuasivos do que outros. Observamos,

diariamente, anúncios de todos os tipos, que estão em diferentes lugares, como
outdoors, sites, televisão etc., e todos usam a persuasão como uma forma de
convencer o cliente a comprar ou encorajar a se associar a causas sociais ou em
manter comportamentos saudáveis, entre outros.
121
Assim, segundo Stangor et al. (2014, n.p.), “para sermos mais persuasivos,
devemos primeiro chamar a atenção das pessoas, depois, enviar-lhes uma men-
sagem eficiente e, em seguida, garantir que processem a mensagem da maneira
que gostaríamos”. Além disso, para atingir esses objetivos, os persuasores pre-
cisam considerar os aspectos cognitivos, afetivos e comportamentais de seus
métodos. Vendedores persuasivos também devem compreender como a comu-
nicação que estão apresentando se relaciona com o destinatário da mensagem
– suas motivações, desejos e objetivos. Quando a mensagem for entregue por um
comunicador mais persuasivo, será mais eficiente. Podemos considerar alguns
determinantes da persuasão, segundo os autores:
• Comunicadores atraentes são considerados frequentemente mais persu-

asivos do que comunicadores não atraentes. Comunicadores atraentes
criam uma associação positiva com o produto que estão tentando vender
e nos colocam de bom humor, o que nos torna mais propensos a aceitar
suas mensagens. Por isso, é mais provável que respondamos aos comu-
nicadores que nos oferecem algo pessoalmente benéfico, exemplifican-
do aqueles comerciantes que incluem brindes, como etiquetas de mala
direta ou pequenos brinquedos.
• Somos mais persuadidos por pessoas que são semelhantes a nós em
termos de opiniões e valores do que por aqueles que consideramos di-
ferentes. É por esse motivo que os anúncios direcionados a adolescen-
tes geralmente usam jovens com idades aproximadas para apresentar a
mensagem, e os anúncios direcionados aos idosos usam comunicadores
mais velhos.
• Quando os comunicadores são vistos como atraentes e semelhantes a
nós, tendemos a gostar mais deles. Da mesma forma, somos propensos
a confiar nas pessoas de quem gostamos. Um exemplo claro disso é
o sucesso das festas da Tupperware, em que amigos se reúnem para
comprar produtos de outros amigos, o que pode ser devido ao fato de as
pessoas gostarem mais do “vendedor” do que da natureza do produto.
• Comunicadores especializados podem, às vezes, ser considerados con-
fiáveis porque sabem muito sobre o produto que estão vendendo. Quan-
do um médico recomenda que tomemos um determinado medicamento,
provavelmente seremos influenciados porque sabemos que ele tem ex-
periência sobre a eficácia dos medicamentos.
• Comunicadores que falam com confiança, rapidez e franqueza são vistos
como mais especialistas do que aqueles que falam de maneira indecisa
e lenta. Falar de forma rápida torna a mesma comunicação mais persu-
asiva. Isso ocorre por dois motivos: o primeiro é que a fala mais rápida
contribui para o comunicador parecer mais um especialista, e o segundo
é que reduz a capacidade do ouvinte de apresentar contra-argumentos
enquanto escuta a mensagem.
122
Já sabemos que a persuasão pode ser usada como um meio estratégico para
melhorar a taxa de fechamento de vendas de uma empresa, mas nossa habilida-
de de convencer nem sempre é o suficiente para termos sucesso em vendas. Por
isso, devemos buscar conhecimento sobre técnicas e estratégias de persuasão
que colaborem para as nossas ações de vendas diariamente. Como vimos duran-
te o nosso estudo, a persuasão está no ato de se comunicar, no saber agir e se
colocar de maneira adequada em todas as situações de vendas. Dessa forma, é
primordial estabelecer que tipo de mensagem queremos passar e o que ela está
transmitindo para os clientes. Por fim, a comunicação persuasiva só será eficaz
quando as pessoas estiverem prestando atenção, compreendendo e incorporan-
do os seus conceitos. Na próxima seção vamos abordar as vendas corporativas
para as empresas.
4– As técnicas de persuasão podem ser vistas por algumas pes-

soas a partir de fatores ligados à manipulação. De acordo
com o que discutimos no texto, cite as percepções negativas
da persuasão no processo de vendas.
R.
5– A capacidade de convencer alguém e fechar vendas pode ser

considerada um grande desafio. Por isso, quando falamos
do poder da linguagem para persuadir, podemos associar
aos efeitos da linguagem não verbal e verbal, assim como
podemos também correlacionar à capacidade de persuasão
de um vendedor. Com relação à linguagem persuasiva, anali-
se as sentenças a seguir:
I- Uma linguagem considerada potente pode afetar muito o nível de

persuasão do vendedor.
II- A exibição de um alto nível de imediatismo não verbal deve, indi-
vidual e conjuntamente, aumentar a capacidade de persuasão do
vendedor.
III- Nas apresentações de vendas, os vendedores devem construir e
ensaiar cuidadosamente seus argumentos de venda para garantir
que estejam relativamente livres de marcadores de fala impoten-
tes, como perguntas de etiqueta, isenções de responsabilidade e
hesitações não verbais.
123
IV- A linguagem, tanto verbal quanto não verbal, é um instrumento

persuasivo que colabora com as vendas de produtos e serviços.
a) As sentenças I e II estão corretas.

b) Somente a sentença III está correta.
c) As sentenças I, III e IV estão corretas.
d) As sentenças II, III e IV estão corretas.
6– Quando analisamos a persuasão através das escolhas do

consumidor, percebemos que os consumidores fazem pouco
esforço cognitivo no mercado de decisões. A respeito da to-
mada de decisão pelos consumidores, assinale a alternativa
CORRETA:
a) Os consumidores simplificam a tomada de decisão usando regras

das compras relacionadas a terceiros.
b) As regras de decisão levam os consumidores a relevar fatores de
decisão de compra como, por exemplo, oportunidades perdidas.
c) Fatores de decisão de compra como “o que os outros vão pensar”
não são relevantes para os consumidores.
d) As distrações que os consumidores sofrem não influenciam suas
decisões de compra.
4 VENDAS CORPORATIVAS PARA AS

EMPRESAS
Quando falamos sobre vendas corporativas, estamos nos referindo as ven-
das feitas de uma empresa para outra, em outras palavras, das vendas no mer-
cado B2B (business-to-business – empresa para empresa). Por esse ser um
ambiente muito complexo, são necessárias técnicas de vendas mais avançadas
e profissionais de vendas com um nível de desempenho elevado. Enquanto na
venda B2C (business-to-consumer – empresa para consumidor) o foco é o cliente
final, nas vendas corporativas, ou B2B, o público final é outra empresa. Ambos os
mercados precisam estudar seus clientes, entender suas necessidades e desen-
volver a melhor forma de se relacionar com eles. No entanto, durante o nosso es-
tudo, vamos ver diversas diferenças que não apontam apenas para o público-al-
124
vo, mas também para as particularidades da venda corporativa e os seus avanços

que precisamos entender melhor.
Em qualquer setor, não será desvinculado da relação com o nome do cliente.

Seja da indústria B2C, ou mesmo B2B, ao final do processo, estará intimamente
relacionado com o cliente. Os clientes B2B, em todos os setores, transformam
seus modelos de negócios para serem mais focados no cliente e fornecer so-
luções completas (DeLEON; CHATTERJEE, 2017; PERMADI; SILALAHI, 2021).
Em se tratando do modelo centrado no cliente, o customer success (sucesso do
cliente) de acordo com Mehta et al. (2017) é altamente relevante para qualquer
tipo de negócio e pode ser desenvolvido em grande escala. O propósito do cus-
tomer success é simplesmente maximizar o valor que o cliente recebe dos seus
produtos, para que ele sempre volte. É aplicado em diferentes mercados, como
o B2C, mas possui maior participação nas empresas B2B e SaaS (Software as a
Service – comercialização e distribuição de software pela internet).
O cliente corporativo possui preferência pelo relacionamento com seus re-

presentantes de vendas, e suas exigências estão ligadas a soluções que levam
benefícios para a empresa. Devido à complexidade deste mercado que envolve
necessidades de análise técnicas e possui valores de transações considerados
mais altos, os vendedores atuam como consultores. Além disso, o relacionamen-
to entre compradores e clientes é uma estratégia fundamental para alavancar o
crescimento das vendas nesse mercado.
A eficácia das vendas no mercado B2B depende muito da experiência do

comprador, mas muitos vendedores lutam para saber como fazer para conectar-
-se com os compradores. Uma mudança crítica na mentalidade de vendas e na
própria função de vendas é necessária para as organizações e suas equipes de
vendas que desejam aumentar a eficácia geral das vendas (CALVERT; POSNER,
2021). A partir de outra constatação, clientes B2B podem ser considerados incer-
tos, com diversas informações disponíveis, com uma grande variedade de interes-
sados em cada compra, o que pode ser mais difícil para a tomada de decisão dos
compradores.
Segundo a análise de Toman et al. (2017) a maioria dos vende-

dores B2B acha que seus clientes estão capacitados, armados até
os dentes com informações tão claras sobre suas necessidades que
não se importam em se envolver com os fornecedores até o final do
processo, quando a decisão de compra está quase completa. Isso
porque os clientes estão cada vez mais sobrecarregados e, muitas
125
vezes, mais paralisados do que capacitados. Mais informações ge-

ram mais perguntas, com o resultado de que os clientes demoram
mais para tomar uma decisão de compra — quando o fazem.
TOMAN, N.; ADAMSON, B.; GOMEZ, C. The New Sales Im-

perative. Harvard Business Review, March-April, 2017. Disponível
em: https://hbr.org/2017/03/the-new-sales-imperative. Acesso em: 15
dez. 2021.
O cenário de vendas B2B de hoje está em constante transformação, e a

quantidade de informações geradas pelo mercado pode tornar o processo de ven-
das muito desafiador. Como os compradores estão cada vez mais informados e
exigentes, os vendedores precisam estar prontos a qualquer momento para fe-
char negócios. Por conta disso, podemos destacar que as vendas B2B envolvem
muitas habilidades do vendedor, principalmente com as vendas consultivas – as-
sunto que veremos na última seção deste capítulo. Além do mais, uma venda B2B
pode utilizar diversas estratégias e técnicas para otimizar o processo de vendas e
auxiliar nas decisões de compra.
4.1 TRANSFORMAÇÕES DAS

VENDAS B2B
Considerando as mudanças e o avanço das vendas B2B atuais em diferen-
tes tipos de empresas e setores, podemos observar também novas experiências
e definições de papéis no contexto presencial e digital. Essa transformação, se-
gundo Corsaro e Maggioni (2021), redefinem os papéis dos vendedores e das
organizações dentro do ecossistema de serviços mais amplos, introduzindo novos
aplicativos tecnológicos e aprimorando os relacionamentos com clientes e par-
tes interessadas internas e externas. Assim, foram identificadas quatro dimensões
ou áreas principais nas quais ocorre a transformação de vendas nas empresas
como: (1) pessoas: habilidades interpessoais, desafie os clientes, habilidades de
intermediação suave, capacidade de medir o valor e storytelling; (2) digitalização:
venda social, automação e inteligência artificial e análise de Big Data; (3) proces-
sos de integração: recursos de rede externas, físicos e digitais, dados externos e
internos, vendas-marketing-atendimento ao cliente; e (4) processos de acelera-
ção: perder rápido, gestão de vendas contextual e representações visuais com-
partilhadas.
126
Podemos ver que as transformações de vendas são refletidas através das

novas necessidades, comportamentos, valores e expectativas dos clientes que
surgiram motivados pelo avanço tecnológico e pela revolução digital no mundo.
De alguma forma, as empresas precisam buscar novos modelos e soluções para
seus clientes corporativos, o que leva os vendedores a representar novos papéis
com o uso de novas táticas e abordagem relacional, agindo como um consultor e
conselheiro dos compradores B2B. Além disso, o modelo comercial deixou de ser
apenas presencial e tem utilizado cada dia mais ferramentas on-line que auxiliam
na prospecção e no processo de compra e venda das empresas B2B.
Segundo Corsaro e Anzivino (2021) e Rindfleisch et al. (2017), as difusões de

tecnologias digitais no mercado B2B afetaram os processos de criação de valor
tanto no relacionamento cliente-fornecedor quanto no sistema como um todo. As
tecnologias que permitem principalmente a criação de valor nas empresas B2B
incluem mídia social, Internet das Coisas (IoT), manufatura aditiva, Big Data, in-
teligência artificial (IA), computação em nuvem, realidade aumentada e virtual e
blockchain, dentre outros.
No caso do uso das mídias sociais, ferramentas de comunicação digitais de

vendas B2B favoreceram a interatividade social entre compradores e vendedores
a partir de suas diversas localidades geográficas, facilitando a busca de clientes
potenciais. A mídia social pode ser definida, segundo Kaplan e Haenlein (2010) e
Bercier (2020), como um grupo de aplicativos baseados na Web 2.0 que permitem
a troca de conteúdo gerado pelos usuários. Fraccastoro et al. (2021), classificam
as ferramentas de comunicação de vendas em três categorias, com base em seu
nível de digitalização, desde as não digitalizadas até as mídias sociais como: (1)
ferramentas de comunicação de vendas “tradicionais”, baseadas na comunicação
de vendas face a face, chamadas telefônicas e serviços postais; (2) ferramen-
tas de comunicação de vendas “digitais”, envolvendo e-mails, sites, otimização de
mecanismo de pesquisa, reuniões on-line e plataformas de bate-papo (por exem-
plo: Skype, WhatsApp e Google Hangouts); e (3) ferramentas de comunicação de
vendas de “mídia social” que envolvem conteúdo criado pelo usuário, como sites
de redes sociais (por exemplo: LinkedIn, Facebook, Instagram, Twitter etc.), blogs
on-line (por exemplo: Quora e Capterra) e comunidades de conteúdo (por exem-
plo: YouTube).
Desse modo, cabe enfatizar que é importante a integração dos canais di-
gitais com os físicos para atingir melhores resultados nas vendas corporativas.
Outro fator relevante que não podemos deixar de destacar é que a digitalização,
segundo Corsaro (2019), também acelerou os processos de interação de clien-
tes potenciais e clientes B2B. Os clientes empresariais esperam receber ofertas
de compra em menos tempo do que no passado, eles frequentemente interagem
com os vendedores usando as mídias sociais em tempo real e tendem a se en-
127
contrar com os fornecedores pessoalmente apenas nas últimas fases do funil de

vendas.
Para Rossmann e Stei (2015), a mídia social é uma fonte potencial de in-
formações relevantes nos relacionamentos B2B. Por isso, vendedores a utilizam
como uma fonte importante de clientes, gerenciamento de oportunidades e gera-
ção de conteúdo corporativo. O relacionamento com os clientes existentes pode
ser fundamentado através da facilidade do processo de transação. Dessa forma,
o uso da mídia social por representantes de vendas pode ser observado a partir
de três concepções independentes: (1) consumo passivo de informações; (2) ge-
ração ativa de conteúdo; e (3) interação direta com clientes atuais e potenciais.
Essas três concepções demonstram impactos positivos na satisfação do

cliente, tendo um efeito mais forte na geração de conteúdo, seguido pelo uso da
informação e interação com o cliente, respectivamente. Portanto, os representan-
tes de vendas B2B devem usar as mídias sociais para aumentar a satisfação dos
clientes conforme constatado pelos autores. Nesse caso, os gerentes de vendas e
marketing devem promover a experiência de seus vendedores com a área de mí-
dia social, o que levará maior engajamento com o uso de informações para fins de
impulsionar oportunidades de gestão das empresas B2B. Além disso, a experiên-
cia dos vendedores viabiliza a interação direta com os seus clientes. Consequen-
temente, o uso da mídia digital cumpre um papel importante para o desempenho
de vendas nos relacionamentos B2B.
Entretanto, segundo Agnihotri et al. (2016), um maior envolvimento por meio

das mídias sociais pode gerar resultados positivos para as organizações de ven-
das se os vendedores as utilizarem em favor de seus comportamentos. O uso
das mídias sociais pelo vendedor causa impactos nos comportamentos de comu-
nicação da informação, o que melhora a capacidade de resposta do vendedor e
a satisfação do cliente. As descobertas sugerem que a mídia social desempenha
um papel importante na comunicação de informações aos clientes, mas como um
antecedente, melhorando os comportamentos do vendedor para aumentar a satis-
fação do cliente, em vez de um fator direto.
Itani et al. (2017) compreendem que as redes estendem a influência dos ven-
dedores e fornecem-lhes oportunidades de melhorar seus comportamentos e seu
desempenho, bem como a oportunidade de se conectar com clientes em um novo
nível. Além disso, a mídia social oferece uma oportunidade de experiência única
de comunicação, pois a escuta social pode ajudar os vendedores a ver o que está
sendo dito sobre sua própria marca e concorrentes. Uma das principais vantagens
das mídias sociais é o baixo custo associado ao seu uso em comparação com
outras tecnologias de vendas implantadas.
128
Quando falamos dos meios para impulsionar as vendas corporativas, nota-

mos a diversidade de canais existentes para a comunicação entre o vendedor e
o comprador. De acordo com Günther (2021), existem várias maneiras de usar a
mídia técnica e a seleção de canais para criar mais informações. A informação é
um dos motores que influenciam o desempenho de uma empresa no contexto da
gestão de canais. Dependendo da complexidade e variedade de um produto, é
necessário entregar ao cliente o máximo de informações possíveis. Dessa forma,
a informação é um recurso de comunicação que pode ser adaptada ao processo
de vendas de acordo com as necessidades e aumentar o desempenho de atua-
ção de uma empresa.
Já falamos anteriormente que o complexo ambiente de vendas B2B au-

mentou o fluxo de informações entre vendedor e comprador, tornando a troca de
informações um grande desafio. Por sua vez, Günter (2021) argumenta que as
empresas devem adotar uma abordagem de “funil compartilhado”, isto é, os de-
partamentos de vendas e de marketing devem funcionar juntos e compartilhar o
máximo de informações possível. Cabe destacar, nessa abordagem, que o ban-
co de dados comum usado deve estar atualizado, caso contrário, será ineficiente
e conseguirá diminuir o desempenho da empresa, o que pode ser considerado
um problema no sistema de vendas das empresas B2B segundo Vladimirovich
(2020), uma vez que essas empresas têm se deparado com dados incompletos e
não confiáveis, falta de interação entre os sistemas de marketing e vendas, além
do crescimento dinâmico do volume de dados pessoais.
4.2 ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS DE

VENDAS B2B
Vimos que as vendas B2B têm acompanhado as mudanças ocorridas nos
mercados, buscando novas formas de atuação e modelos de negócios impulsio-
nadas pelas expectativas dos clientes corporativos e dos meios digitais e tecnoló-
gicos. Tudo isso trouxe novas abordagens de comportamento, recursos de comu-
nicação e informação, estratégias e técnicas diferenciadas e ritmo de negociação
mais acelerados. Observamos que as informações necessárias para garantir a
tomada de decisão de compra on-line estão disponíveis por meio de ferramentas
digitais que atuam de forma inteligente e otimizada para o processo de vendas do
mercado B2B.
Essas tendências têm impactado na relevância e eficiência das forças de

vendas e, como resultado, modificam as estruturas comerciais dessas empresas.
As equipes de vendas são orientadas para o cliente (vendas consultivas) e pre-
129
cisam saber selecionar informações de seus compradores, entregando experiên-

cias personalizadas através dos canais de vendas, que podem ser pessoalmente
e/ou pela internet. Assim, podemos estabelecer uma relação de confiança com o
cliente, promovendo a aceleração do fechamento de negócios com técnicas con-
sultivas mais humanizadas.
Hyder (2021) aborda que, para empreendedores B2B, a estratégia moderna

inclui postagens em mídias sociais, veiculação em revistas ou jornais on-line e
anúncios digitais. Entretanto, existem outras maneiras de alcançar clientes por
meio das táticas de vendas B2B tradicionais associadas ao que devemos analisar:
• Mensagens diretas ponderadas em plataformas sociais: divulgação em re-

des sociais para demonstrar o que a empresa faz e o seu histórico digital.
Isso adiciona credibilidade à sua mensagem e fornece maior engajamento
com os clientes potenciais. Por meio da divulgação nessas redes, a em-
presa consegue personalizar suas mensagens, enviar notas para clientes
específicos, organizar uma lista de pessoas com quem deseja entrar em
contato, verificar quais clientes estão ativos e se postam conteúdo regular-
mente e se há algum insight sobre produtos que estão procurando. Como
exemplo, podemos utilizar a plataforma LinkedIn, que é importante para a
divulgação direta e para aumentar a visibilidade da empresa.
• Os 3 Cs da chamada fria: a ligação fria deixa muitos vendedores B2B
desconfortáveis, principalmente pela maior parte de nossa comunicação
ser escrita (e-mail, texto, mensagens). A chamada fria pode ser dividida
em três elementos com o objetivo final de construir a confiança do clien-
te em potencial: (1) comparabilidade: identificar os pontos de interesses
compartilhados entre vendedor e cliente em potencial; (2) conforto: a
conversa deve ser de fácil entendimento, com simpatia e profissionalis-
mo; e (3) credibilidade: a empresa deve demonstrar experiência e qualifi-
cação percebida pelo seu cliente, tornando-se única;
• Estratégia de marketing por e-mail: endereços virtuais são um dos ativos
mais importantes do mundo digital, por isso é necessário que as em-
presas B2B aprimorem o foco e disponibilizem tempo para o desenvol-
vimento de estratégias de marketing por e-mail que atendam os pontos
fortes da organização. O conteúdo enviado deve agregar valor à vida
de seus clientes e deve ser escrito tendo em mente as necessidades
específicas deles. Podem ser criadas enquetes, questionários ou formu-
lários de aceitação para garantir que a lista de e-mail inclua as pessoas
com maior probabilidade de abrirem e lerem o boletim informativo. Nesse
caso, é importante avaliar a taxa de abertura de e-mail para classificar o
desempenho e o resultado dessa estratégia.
Percebemos que essas estratégias de vendas B2B ou táticas tradicionais

de vendas podem ser aprimoradas para atender às necessidades modernas. De
130
qualquer forma, podemos utilizá-las como um degrau ou nível para alcançar as

estratégias de vendas através de uma abordagem centrada no cliente. Para o
resultado positivo das vendas, não devemos tratar apenas de inovar, mas, sim,
de entender e entregar o melhor para os clientes. Como a ideologia do comprador
evoluiu, segundo Greer (2021), as vendas se tornaram mais centradas no cliente.
Isso também significa que as transações não geram receita por si só, mas o re-
lacionamento com o cliente, sim. Vamos discutir agora as estratégias de vendas
B2B consideradas eficazes para atrair mais clientes:
• Entender o cliente: vendedores B2B devem entender seus clientes para

conseguir fazer previsões de seus comportamentos, impulsionar vendas
e fortalecer seus relacionamentos por meio de dados e análises.
• Conhecer o cliente: buscar informações sobre os clientes-alvo B2B atra-
vés de plataformas digitais para oferecer as soluções certas.
• Ouvir mais e falar menos: o foco deve ser ouvir as preocupações e ne-
cessidades dos clientes, e não concentrar esforços somente em fazer
uma venda. Clientes compram produtos ou serviços de uma marca em
que acreditam que podem confiar para ajudá-los a resolver seus proble-
mas.
• Feedback dos produtos e serviços: uma maneira eficiente para descobrir
novos recursos que precisam ser desenvolvidos, mudanças de preços,
entre outros, é por meio de um feedback dos clientes corporativos. Al-
gumas formas para coletar feedbacks podem ser através de pesquisas
no site, enquetes, entrevistas, formulários de compra e pesquisas por e-
mail.
• Marketing de conteúdo: o marketing de conteúdo se tornou essencial
para direcionar os compradores sobre as ofertas de produtos e experi-
ência. Para atrair, envolver e converter os visitantes do site, as empre-
sas precisam aproveitar o marketing de conteúdo como blogs, e-books,
estudos de caso etc. O marketing de conteúdo é uma das estratégias
de marketing mais econômicas que uma empresa pode usar para apoiar
seus objetivos de longo prazo, geração de leads, vendas e crescimento.
• Confiança e segurança: os vendedores só podem garantir aos clientes
em potencial que estão tomando a decisão certa se agirem com confian-
ça e profissionalismo. Além disso, devem buscar conhecimento especia-
lizado e acreditar na utilidade de seus produtos, pois isso os ajudará a
desenvolver um grande senso de autoimagem.
• Obter referências: além da visibilidade online, também pode ser utiliza-
da a rede tradicional para promover os produtos da empresa para os
clientes. Colegas de trabalho e clientes são uma oportunidade estratégi-
ca para obter referências. Esses grupos de networking auxiliam a fechar
negócios com mais rapidez e aumentar suas vendas.
• Venda baseada em conta (account based selling): estratégia de vendas
131
que considera cada conta como uma abordagem comercial única, que
tem como o objetivo entrar em contato com as pessoas certas da organi-
zação. Essa estratégia busca identificar os leads que possuem capacida-
de e autonomia de tomar decisões de compra dentro da empresa.
• Conhecer os concorrentes: reunir informações sobre a concorrência con-
tribui para identificar os pontos fortes dos produtos e serviços da empre-
sa que faltam aos concorrentes. É importante compreender as fraquezas
da empresa e estar ciente dos pontos fortes para efeito de comparação
com os seus concorrentes.
Discutimos as vendas corporativas para empresas por meio dos avanços nas
tecnologias digitais que motivam as empresas a aderirem canais para a comuni-
cação eletrônica e para interações de negócios. Essa tendência das vendas B2B
tem se manifestado no mundo todo, mas, segundo Weingarden (2020), apesar
do aumento das negociações eletrônicas B2B, pouco se sabe sobre sua eficácia.
Em comparação com as comunicações face a face, as comunicações eletrônicas
oferecem menos dicas contextuais e menos interatividade e flexibilidade, mas se
beneficiam de fácil acessibilidade, transparência e capacidade de fornecer diver-
sos materiais por meio de anexos e links.
Desse modo Singh et al. (2020) constatam que as negociações eletrônicas,

ou negociações de vendas por e-mail, são cada vez mais comuns nas vendas
business-to-business (B2B). Nas vendas B2B, existem algumas táticas de influ-
ências usadas por vendedores como pistas textuais para gerenciar a atenção dos
compradores durante as comunicações/negociações eletrônicas B2B para ganhar
a adjudicação do contrato de vendas, conforme podemos ver a seguir:
• Compartilhamento de informações: comunicação assíncrona e troca de

informações relevantes (por exemplo: detalhes, conhecimento, dados
etc.) sobre soluções, serviços e produtos sem recomendações e promes-
sas, seja através de pedidos ou de forma voluntária.
• Recomendações: sugestões explícitas para compradores que se encon-
tram em interação assíncrona em favor de determinado produto, serviço
ou solução, ressaltando os benefícios, exclusividade ou usabilidade do
produto, sendo solicitadas ou não.
• Promessas: comprometendo-se com um curso, atividade ou benefícios,
para normalmente acompanhar uma solicitação atual do comprador ou
alguma ação futura dele que poderá ser por meio de comunicação assín-
crona.
• Assertividade: iniciar uma frase para chamar a atenção do comprador em
comunicação assíncrona que garante a continuidade da troca de negó-
cios e/ou relacionamento implícito ou explícito.
132
Capítulo 3
ORgANizAcioNAis
Quando falamos em comunicação assíncrona, estamos nos re-

ferindo à comunicação/diálogo em tempo não real, que não acontece
de forma simultânea, isto é, o tempo que as pessoas trocam mensa-
gens e se comunicam não envolve respostas instantâneas.
Entretanto nenhuma dessas táticas de influência utilizadas de forma individu-

al é o suficiente para prender a atenção do comprador ou ganhar a adjudicação do
contrato conforme constatado por Singh et al. (2020). Assim, os autores afirmam
que a eficácia das táticas de influências na garantia de concessões de contratos
de vendas requer o uso simultâneo de táticas complementares que estimulam a
internalização (análise interna) ou a conformidade (transferência de risco). Con-
sequentemente, ganhar a atenção do comprador B2B é mais eficaz quando as
táticas de influência são distintas uma das outras e são usadas simultaneamente,
contanto que as táticas de influência sejam complementares ao estimular a inter-
nalização ou a transferência de risco.
Por meio das percepções de Weingarden (2020) baseadas nos estudos de

Singh et al. (2020), o compartilhamento de informações e as recomendações fun-
cionam persuadindo o receptor a se concentrar no mérito do argumento (análise
interna). Em oposição, a promessa e a assertividade são conhecidas por miti-
gar o risco de decisão, simplificar o processamento de informações, e/ou reduzir
a incerteza (mudança de risco). Se o vendedor usar qualquer outra combinação
de táticas de influência (referidas como combinação competitiva), como comparti-
lhamento de informações usado com promessa, assertividade ou recomendação
usada com promessa ou assertividade, a atenção do comprador diminui.
Por fim, nas vendas B2B, quando tratamos de táticas de influência por meios
eletrônicos, verificamos várias implicações para os vendedores e os gerentes de
vendas. Por isso é importante introduzir diretrizes que atraiam a atenção dos com-
pradores durante o processo de negociações eletrônicas de vendas. A atenção do
comprador deve ser vista como uma métrica ou indicador de desempenho do pro-
cesso que permite identificar habilidades e falhas que garantem um atendimento
mais bem direcionado, com maior probabilidade de ganhar contratos, ou seja, fe-
char mais vendas. Portanto as combinações de táticas de influências certas podem
gerar resultados eficazes nas vendas B2B. Apesar disso, sabemos que, na prática,
os vendedores acabam usando várias táticas de influência instintivamente.
133
Agora que já vimos diversas estratégias e técnicas de comunicação e nego-

ciação adotadas a partir da transformação digital do mercado B2B, vamos buscar
compreender sobre venda consultiva.
7– Considerando as transformações das vendas B2B no contexto

presencial e digital, e a redefinição dos papéis dos vendedo-
res e das empresas, podemos observar novas experiências de
atuação dentro do ecossistema de serviços. Desse modo, de-
monstre quais são as dimensões e áreas em que ocorrem os
processos de transformações de vendas corporativas.
R.
8– As vendas das empresas B2B deixaram de utilizar apenas um

modelo comercial presencial e têm adotado cada dia mais
ferramentas on-line para auxiliar no processo de vendas
como um todo. A partir do uso de tecnologias e ferramentas
de comunicação digitais de vendas B2B, classifique V para
as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) A interatividade social entre vendedores e compradores por meio

das mídias sociais e ferramentas de comunicação digitais colabo-
ram para a busca de clientes em potencial no mercado B2B.
( ) São ferramentas de comunicação de vendas “digitais”, e-mails,
sites e plataformas de bate-papo.
( ) Os canais digitais e físicos precisam ser tratados de formas
individuais para alcançar resultados melhores nas vendas corpo-
rativas.
( ) Os clientes empresariais preferem receber ofertas de compra
mais demoradas e interativas com os vendedores, principalmente
por meio do uso das mídias sociais.
a) V – V – F – F.
b) V – F – V – F.
c) V – V – F – V.
d) F – V – F – V.
134
9– Apresentamos as vendas B2B a partir dos avanços nas tec-

nologias digitais que impulsionam as empresas a aderirem a
canais para a comunicação eletrônica e para o engajamento
de negócios. Com referência às comunicações eletrônicas
das vendas B2B, avalie as sentenças a seguir:
I- As comunicações eletrônicas oferecem menos dicas contextuais e

menos interatividade e flexibilidade.
II- As negociações eletrônicas ou negociações de vendas por e-mail
são ainda pouco usadas nas vendas B2B.
III- Nas vendas B2B, o compartilhamento de informações por meio
da comunicação assíncrona pode prejudicar o fechamento de
contratos de vendas.
IV- As comunicações eletrônicas, em comparação com as comunica-
ções face a face, são mais acessíveis e possuem a capacidade
de fornecer diversos materiais por meio de anexos e links.
a) As sentenças I e II estão corretas.

b) Somente a sentença II está correta.
c) As sentenças III e IV estão corretas.
d) As sentenças I e IV estão corretas.
5 VENDA CONSULTIVA
Abordamos, na primeira seção deste capítulo, algumas técnicas de vendas
modernas que possuem o propósito de facilitar o fechamento de negócios, mas dei-
xamos para tratar nesta última seção, devido à importância do tema, de uma técni-
ca de vendas em que o vendedor atua como consultor de seus clientes. Estamos
nos referindo à “venda consultiva”. A venda consultiva pode ser apresentada como
uma técnica de venda focada nas necessidades e desejos dos clientes. Por isso, o
vendedor precisa exercer o papel de um especialista de venda pessoal, obtendo in-
formações de seus clientes para, assim, entender as demandas do cliente potencial
e/ou conhecer o seu perfil. A partir disso, podem ser direcionadas propostas de pro-
dutos, serviços, ideias e soluções que atinjam as expectativas e interesses deles.
Esse modelo de venda se baseia na construção de relacionamentos entre

vendedor e potenciais clientes em diferentes mercados – tanto em vendas B2B
135
(business-to-business) quanto em vendas B2C (business-to-consumer) – exigindo

um nível de credibilidade, interação e confiança entre os dois. Para alcançar esse
padrão, é necessário que o vendedor faça as perguntas certas para determinar o
que o possível comprador está buscando ou precisa e, com isso, tentar ajudá-lo
da melhor maneira possível. Podemos considerar as vendas consultivas por meio
de uma compreensão aprofundada e diferenciada das necessidades do compra-
dor, com uma entrega de soluções adequadas e personalizadas de produtos e
serviços, contribuindo para conquistar e aumentar o nível de satisfação do cliente.
Podemos analisar a abordagem das vendas consultivas segundo Edinger

(2022), por meio das vendas que buscam ir além da apresentação de seus produ-
tos ou serviços para fornecer soluções que estão conectadas aos resultados de
negócios do cliente. Essa ideia define a distinção da organização de vendas. Por
exemplo, de um lado, a venda tradicional tende a se concentrar em um argumento
de venda para comunicar o valor dos produtos ou serviços de uma empresa e,
posteriormente, fechar um compromisso de compra. Por outro lado, a abordagem
consultiva exige que os vendedores criem valor ajudando os clientes a identificar
problemas e oportunidades que não observaram e forneçam soluções que não
previram. Portanto o processo de vendas tem mais a ver com a compreensão das
circunstâncias, necessidades e objetivos do cliente por meio do posicionamento
de produtos e serviços para atendê-los.
A venda de soluções tornou-se um conjunto de habilidades es-

senciais à medida que os mercados evoluíram (Edinger, 2022). No
entanto, na prática, a venda consultiva enfrenta grandes desafios
para desempenhar com eficácia a sua função nas organizações.
Logo, é necessário ter um modelo claro de sucesso, oportunidade
de praticar em ambientes seguros (sem utilizar os melhores clientes
e clientes em potencial), receber treinamento apropriado e feedback
sobre onde é necessário melhorar. A partir da discussão do autor, fica
claro que o treinamento e a prática são estratégias para desenvolver
talentos e capacidades de vendas.
EDINGER, S. Is your sales team struggling to sell solutions?

Harvard Business Review, jan. 2022. Disponível em: https://hbr.
org/2022/01/is-your-sales-team-struggling-to-sell-solutions. Acesso
em: 3 jan. 2022.
136
Sob a perspectiva de McLeod (2019), um dos maiores desafios da venda

consultiva é ajudar suas equipes de vendas a criar um relacionamento baseado
em valor para os clientes. Nesse ponto, o treinamento de equipes de vendas não
é o problema. Quando os vendedores se concentram nos objetivos do cliente (em
vez de nos lançamentos de produtos), eles criam mais valor, o que resulta em
negócios maiores e mais atraentes e, finalmente, em uma posição de mercado
diferenciada.
Em se tratando de vendas de relacionamento baseado em valor para o clien-

te, devemos lembrar de outra coisa importante: com as mudanças nos mercados,
a venda consultiva também tem sofrido transformações. No modelo tradicional,
as empresas utilizam vendedores internos como uma estratégia de diminuição
dos custos de vendas, mas, recentemente, muitas empresas estão transformando
vendedores externos em vendedores internos para reduzir ainda mais os custos
de vendas. Os avanços da tecnologia fornecem plataformas para otimizar os pro-
cessos dos vendedores internos. Assim, eles conseguem atuar de forma colabo-
rativa e consultiva por meio de ferramentas de troca de mensagens, videoconfe-
rências, webinars, wikis, dentre outras. Quanto mais as empresas incorporam a
tecnologia e modificam os padrões de relacionamento com o cliente, mais a abor-
dagem dos vendedores também evolui em torno do cliente, com novas formas
de relacionamento que amenizam barreiras, comparativamente com as vendas
baseadas em localização física dos profissionais de vendas.
Agora que já compreendemos o conceito e os processos da venda consulti-

va, vamos dar continuidade às estratégias, técnicas e novas abordagens.
5.1 UMA ABORDAGEM DE VENDA

CONSULTIVA
Quando tratamos de vendas consultivas, estamos nos referindo à construção
de relacionamentos (internos e externos) e adaptações de soluções de acordo
com as necessidades dos clientes. Pensando de forma prática, podemos instituir
as vendas externas por meio de reuniões cara a cara com os clientes ou, ainda,
podemos abordar como um inside sales (vendas internas), que inclui contato por
telefone, e-mail, mensagens instantâneas, texto, assim como atividades de apoio
às vendas. Além disso, os meios digitais são outra somatória das vendas consulti-
vas atuais, conforme já apontamos no parágrafo anterior.
Na concepção das vendas consultivas (ou venda por relacionamento), o su-

cesso em vender está ligado à venda pessoal. As pessoas fazem negócios com
137
pessoas, e não com empresas. E isso se atribui também às vendas B2B (busi-
ness-to-business), que são pessoas que estão tomando decisões em nome da
organização em que trabalham. Toda a venda começa com algum tipo de rela-
cionamento. Quando há um relacionamento mais engajado, a probabilidade de
fechar uma venda ou de conseguir a fidelização de um cliente é sempre maior.
O que quer dizer que é preciso conhecer o cliente de forma individual para saber
o que ele realmente quer ou necessita. Esse tipo de venda pode ser definido por
trabalhar pessoalmente com o cliente (ou de forma interativa por meios digitais),
e coloca as necessidades do cliente em ordem principal, fornecendo atendimento
consultivo para auxiliá-lo a tomar decisões de negócios.
Outro fator importante da venda consultiva é que a confiança é o elemento fun-

damental desse tipo de venda, ou seja, da venda por relacionamento. A confiança é
construída através da comunicação, que acaba abrindo espaço para a construção
de parcerias. Os vendedores ganham confiança dos seus clientes quando cumprem
com suas promessas, ou estão acessíveis para resolver problemas ou dar soluções
para eles a qualquer momento. Além disso, os clientes confiam em seus vendedo-
res quando percebem que o vendedor entende o interesse deles. Essa ideia, se-
gundo Reilly e Reilly (2018), define que a venda consultiva é menos sobre técnicas
e mais sobre confiança. Logo, é a confiança que cria valor em um relacionamento,
sendo esta a base da venda. A partir dessa abordagem, fica bem claro o reposi-
cionamento do vendedor como um consultor, conforme já argumentamos ao longo
desta seção. Para Hanan (2011), onde quer que seja praticada, a venda consultiva
(estamos falando aqui das vendas B2B) substitui a tradicional relação adversária de
comprador-vendedor por uma parceria ganha-ganha, em se tratando das melhorias
dos lucros. A venda consultiva exige estratégias totalmente divididas das vendas
de fornecedores. Isso significa que a empresa para de vender produtos e serviços
e começa a vender o impacto que eles podem causar nos negócios dos clientes.
Esse impacto é principalmente financeiro, logo, vender de forma consultiva signifi-
ca obter lucro, isto é, os novos lucros que eles podem adicionar aos resultados de
cada cliente. Portanto, podemos verificar que é de responsabilidade do vendedor
agregar valor suficiente aos clientes, para que eles possam adicionar margem ao
vendedor como forma de retribuição.
Isso posto, fica evidente a abordagem das vendas consultivas pelas empre-
sas voltadas ao customer centric (foco no consumidor), e estão diretamente liga-
das aos índices de satisfação do cliente. Porém adotar uma postura consultiva
em vendas não impacta apenas no sentido da relação do vendedor com o cliente
ou rotinas de vendas, mas também nos processos organizacionais mais amplos,
sendo amparados por um ecossistema de vendas. Segundo McLeod (2019), a
venda consultiva precisa de um ecossistema de vendas para sobreviver, sendo
que o ecossistema ao redor do vendedor é o maior preditor de sucesso de merca-
do. Identificamos oito elementos principais do ecossistema de vendas que têm um
138
impacto profundo nos resultados de vendas. Nesse caso, uma abordagem consul-
tiva baseada em valor e com foco no cliente requer ajustes em cada uma dessas
áreas, que podemos ver a seguir:
• Narrativa de liderança: o objetivo é fazer a diferença para os clientes.

• Mensagens de marketing: valor definido pelo impacto que temos nos
clientes.
• Ferramentas de vendas: ferramentas interativas e organizadas em torno
de questões atraentes do cliente.
• Reuniões de vendas: números internos mais impacto externo nos clientes.
• Recompensa/reconhecimento: os líderes celebram o sucesso do cliente,
com números e resultados lógicos.
• Treinamento em produtos: organizado em torno do impacto do cliente,
links claros para os resultados do cliente.
• CRM: ofertas, mais informações detalhadas sobre o cliente e insights
para o coaching.
Entender o ecossistema ao redor das vendas consultivas é uma maneira efi-

ciente para avaliar os seus resultados. As metas das vendas consultivas devem ser
organizadas a partir das vendas externas – segundo McLeod (2019), metas internas
remetem a vendas transacionais, que também podemos caracterizar pelas vendas
tradicionais – para criar uma equipe de vendas consultiva. Entretanto, conforme já
falamos, os avanços tecnológicos e digitais modificaram os meios de comunicação
entre vendedor e cliente, mas isso derrubou apenas as barreiras físicas e geográfi-
cas, não alterando os princípios fundamentais da venda consultiva.
A partir daí, para facilitar a nossa compreensão, devemos distinguir a venda

tradicional da venda consultiva. Para Upadrista (2015), o processo de pensamen-
to de um vendedor consultivo é sempre como tornar o seu cliente bem-sucedido,
enquanto um vendedor tradicional pensa em fazer sucesso ganhando novos ne-
gócios e, se não forem realizados, o profissional de vendas tradicional muda seu
foco para outros clientes, abandonando um enorme potencial de negócios para
seus concorrentes. Podemos observar a diferença entre a venda tradicional e a
venda consultiva conforme apresentamos no Quadro 1:
QUADRO 1 – DIFERENÇA ENTRE A VENDA TRADICIONAL E A VENDA CONSULTIVA
Venda Tradicional Venda Consultiva

Um produto ou serviço é vendido a um preço. O lucro que os clientes podem fazer por meio
de um serviço é vendido como um serviço.
O cliente identifica uma potencial oportunidade Identifica-se uma oportunidade para o vendedor
de negócio. e para o seu cliente.
139
O cliente solicita um serviço para mitigar um O vendedor identifica o desafio do cliente e

desafio que está enfrentando ou solicita um sugere desafios para mitigar.
serviço para melhorar seu desempenho atual.
O cliente pensa em melhorar o desempenho de O vendedor apresenta serviços que podem
sua organização e se aproxima do fornecedor. melhorar o desempenho da organização do
cliente.
O cliente aborda um fornecedor em busca de O vendedor aconselha o cliente a melhorar sua
aconselhamento para melhorar a eficiência de eficiência.
sua empresa.
O tradicional vendedor faz de tudo para fechar O cliente insiste em fechar o negócio para
o negócio. alcançar os benefícios rapidamente.
FONTE: Upadrista (2015, p. 6-7).
Assim, verificamos que o principal objetivo de um vendedor consultivo é en-

tender o negócio atual de seu cliente, o cenário de tecnologia, sua concorrência
e desafios, bem como vender serviços que podem ajudá-lo a ter bons resultados.
Devemos observar alguns pontos principais da venda consultiva, como, por

exemplo, analisar as necessidades e os desafios do cliente e buscar vender servi-
ços exclusivos com base nos quais o cliente pode se beneficiar. Ademais, um ven-
dedor consultivo sempre inicia o processo de venda depois de entender o negócio
do cliente, pensando na competitividade dele e entendendo os seus principais
desafios. Quando se está buscando novos clientes, são estabelecidas novas rela-
ções, pois vendedores consultivos buscam oportunidades de penetrar na organi-
zação desse cliente tentando vender seus serviços. No momento em que já existe
um relacionamento com um cliente, o objetivo principal é fazer novos negócios e
aumentar a receita através de novos contratos.
Podemos associar a relação consultiva, segundo Harrison (2014), a uma

combinação de habilidades de vendas focadas nas necessidades de conhecimen-
to mercadológico, gestão empresarial, perspicácia financeira e construção de re-
lacionamento, sendo que esse tipo de venda envolve a venda de uma gama de
produtos e serviços, mas também inclui monitorar o negócio do cliente para opor-
tunidades futuras, planejar o desenvolvimento de negócios do cliente por meio da
agregação de valor, avaliar o impacto das tendências do mercado no negócio do
cliente, vender os benefícios de estabelecer um relacionamento de longo prazo e
garantir que sua proposta seja vendida para todos os níveis organizacionais do
cliente, não apenas para o comprador. O relacionamento consultivo é construído
oferecendo lucro incremental contínuo de oportunidades em longo prazo. Para
poder fazer isso, ambas as partes (comprador e vendedor) devem estar cientes
um do negócio do outro e, em seguida, preparar e apresentar propostas de me-
140
lhorias conjuntas. Tudo isso pode ser aplicado se estiver operando com parceiros
de canal ou vendendo diretamente para contas de usuário final.
Outra questão relevante, de acordo com Harrison (2014), é que a venda

consultiva fala a linguagem dos tomadores de decisão “de alto nível”. Assim, as
oportunidades conjuntas são encontradas para melhoria contínua no lucro, e os
vendedores tornam-se de vital importância para o cliente, principalmente no ge-
renciamento de canais. Desse modo, verificamos que tudo isso requer:
• Habilidades de venda e benefícios a serem aprimorados, com técnicas

avançadas de perguntas (para descobrir informações).
• Know-how em marketing, gestão de negócios e gestão de categorias
para agregar valor à abordagem de vendas.
• Um novo conjunto de habilidades financeiras para identificar, quantificar
e apresentar oportunidades de melhoria de lucro.
• Habilidades especiais e paradigmas para enfrentar objeções e negociar
para uma conclusão lucrativa.
• Fluxos de informação internos melhorados para capacitar e equiparar
vendedores consultivos.
Ainda segundo o autor, para ser eficaz em um relacionamento consultivo,

as necessidades de cada nível devem ser atendidas, isso tudo levando em con-
sideração que sua linguagem difere. No nível superior, pode ser esperado que
seja falado sobre o plano de longo prazo, retorno do investimento, margem, po-
sicionamento de mercado, imagem corporativa e vantagem competitiva. Nessa
concepção, a venda consultiva se baseia no desejo de construir um clima criativo
entre comprador e vendedor, utilizando um novo “paradigma”. Consequentemen-
te, exige um equilíbrio entre as necessidades e objetivos de ambas (ou de todas)
as partes, e técnicas de vendas “espertas” não são apropriadas.
Precisamos pensar também que, no processo de uma venda consultiva, o

vendedor precisa ter um posicionamento claro e firme diante de seu cliente. Des-
sa forma, existem seis etapas-chave, de acordo com Leimbach (2022), no proces-
so de vendas consultivas, que ajudam os vendedores a se firmarem no relacio-
namento de compra e venda de hoje e a construir melhores relacionamentos de
longo prazo. Vejamos as seis etapas principais do processo de vendas:
1. Prospect: tradicionalmente, a prospecção focava na identificação e qua-

lificação do comprador individual dentro da conta: quem é o tomador de
decisões? Eles têm os recursos financeiros? No entanto a prospecção
de hoje concentra mais atenção na primeira qualificação da conta: eles
comprarão? E quando comprarão? Qual é o seu ciclo de compra? Como
eles tomam decisões e como eles compram? Qualificar o contato mudou
141
para qualificar a equipe de decisão de compra – seu papel no processo

de decisão, predisposições e motivos pessoais.
2. Estabeleça credibilidade: os vendedores bem-sucedidos posicionam a si
mesmos e sua organização como uma fonte confiável de informações e
se comportam como um consultor confiável muito antes do cliente es-
tar pronto para comprar ou até mesmo identificar o problema. Como as
organizações estão pré-selecionando fornecedores em potencial, um
vendedor não pode esperar até que seja identificada a necessidade de
abordar um cliente em potencial; ele precisa entrar na lista de “contatos
obrigatórios” para ter esperança de fazer uma venda.
3. Estabelecer necessidade: a descoberta baseada em necessidades ainda
é crítica, mas não é o suficiente. Os clientes chegam à fase de descober-
ta de necessidades com critérios já definidos, e os vendedores bem-su-
cedidos sabem como usar seu conhecimento do setor e do cliente para
vincular essas necessidades à estratégia da organização e aos fatores
críticos de sucesso. Em vez de focar em requisitos e critérios, as vendas
podem ajudar a calcular o ROI da compra.
4. Configure a solução: antigamente, as ofertas de produtos simples con-
seguiam ser diferenciadas da concorrência. Hoje, os provedores que so-
brevivem à etapa de revisão e seleção entendem como configurar todo
o produto, que inclui elementos e recursos do produto, bem como ele-
mentos não relacionados ao produto, como entrega, acordos financeiros,
acordos de nível de serviço, integração de sistemas etc. (Assim, verifica-
mos que o ambiente se tornou mais complexo e, em consequência disso,
mais competitivo.)
5. Valor comercial da posição: a etapa “comprar” do processo de compra,
geralmente, envolve a revisão gerencial e a adesão. Vendedores pre-
cisam saber mostrar o valor comercial de seus produtos ou serviços.
Vendedores eficazes sabem que os gerentes não estão interessados em
recursos e benefícios, mas precisam saber como sua compra afetará o
resultado ou melhorará sua capacidade de implementar a estratégia.
6. Crescer no relacionamento: O custo de adquirir um novo cliente sempre
foi maior do que revender para um cliente existente. Vendedores de su-
cesso ajudam os clientes a usarem e monitorarem suas compras; atuam
como gestores de risco para seus clientes, apoiando a implementação e
reconhecendo que a ausência de insatisfação expressa não é a mesma
coisa que ter um cliente satisfeito e engajado.
Ter uma relação mais próxima com os compradores durante todo o processo
de compra pode auxiliar os vendedores a desenvolverem confiança e a construí-
rem relacionamentos mais sólidos. Vendedores precisam se tornar especialistas
dos negócios de seus clientes, solucionar os problemas deles e observar mais as
necessidades e desafios dos clientes durante todo o processo de compra, dando
142
menor ênfase em seu próprio processo de vendas. Isso acaba gerando uma orga-
nização de vendas focada no cliente.
Outra coisa que devemos saber, conforme destaca Harrison (2014), é que,
no processo de venda consultiva, a chamada do cliente, ou interface, é a ativida-
de-chave, e somente durante essa fase o cliente consegue ver os benefícios de-
rivados de seus produtos e serviços. Conforme podemos ver, todo esse processo
pode ser dividido em três fases: (1) interface pré-cliente: o vendedor deve conhe-
cer seu cliente, suas metas e objetivos, seus planos, atitudes, gostos e descon-
fianças. A quantidade de tempo de preparação depende do relacionamento com o
cliente, e nunca deve ser omitida; (2) interface do cliente: todos os conhecimentos
e habilidades adquiridos pelo vendedor serão colocados em jogo para maximizar
o benefício da oportunidade, que possui tempo limitado; e (3) interface pós-clien-
te: depois de concluir a reunião com o cliente, devem ser analisados os prós e
contras, os “altos” e “baixos”, e as objeções que ocorreram. Logo, é necessário
estar pronto para os novos acontecimentos que devem acontecer a seguir.
A partir de todas as questões que abordamos sobre venda consultiva, pode-

mos observar que a sua maior preocupação é atender às necessidades da outra
parte, ou seja, dos clientes/compradores (B2C e B2B), especialmente com rela-
ção as suas demandas financeiras ou lucro. O objetivo das vendas consultivas
é aumentar a produtividade, a rentabilidade e a segurança a longo prazo para
ambas as partes. Por fim, isso exige que o profissional de marketing ou de vendas
entenda do negócio do cliente comparativamente ao próprio cliente.
10– Com os avanços da tecnologia, as vendas consultivas têm

modificado os padrões de relacionamento com o cliente.
Dessa forma, podemos verificar que a abordagem dos ven-
dedores também evoluiu em torno do cliente. Com relação a
essa perspectiva, descreva as transformações referentes à
venda consultiva.
R.
11– Adotar uma postura consultiva em vendas produz impactos

na relação do vendedor com o cliente, assim como nas rotinas
de vendas, nos processos organizacionais, isto é, no ecossis-
tema de vendas. Com relação ao ecossistema de vendas, clas-
sifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
143
( ) A narrativa de liderança é um elemento do ecossistema de ven-

das que trata do objetivo do valor definido pelos clientes.
( ) Uma abordagem consultiva baseada em valor e com foco no
cliente requer ajustes somente nas ferramentas de vendas, pois
estas se organizam em torno de questões atraentes do cliente.
( ) As reuniões de vendas definem os números internos mais o im-
pacto externo nos clientes.
( ) Quando os líderes celebram o sucesso do cliente com números
e resultados lógicos, podemos chamar de reconhecimento.
a) V – V – F – F.
b) V – F – V – V.
c) F – F – V – V.
d) F – V – F – F.
12– Devemos distinguir o pensamento do vendedor entre a ven-

da tradicional e a venda consultiva. Logo, descreva a diferen-
ça de pensamento desses dois tipos de vendedores.
R.
O nosso objetivo foi apresentar diversos métodos e técnicas que podem ser
utilizados para melhorar o funcionamento de todo o ambiente de vendas. Discu-
timos ferramentas, diretrizes e estratégias importantes para o desenvolvimento e
implementação para as boas práticas da gestão de vendas das empresas. Tudo
isso como maneira de estabelecer a eficiência dos processos, aumentar a produti-
vidade e alcançar os resultados desejados em vendas.
Debatemos, neste capítulo, que as transformações ocorridas no processo de

vendas através de influências relacionadas aos avanços dos meios digitais e tec-
nológicos contribuíram para a forma como as empresas se relacionam com os
seus clientes e para a condução do fechamento de negócios. Os novos posiciona-
mentos das vendas partem de uma metodologia voltada de ofertas de produtos e
144
serviços para as vendas, cujo foco principal é o cliente, acompanhados por técni-
cas e estratégias mais modernas que otimizam o tempo do vendedor e do cliente
e ganham mais alternativas de comunicação. Dessa forma, abordamos que essas
práticas de vendas garantem fundamentos da prospecção que convertem (com
a geração e a qualificação de leads), trazem melhorias para a produtividade em
vendas, adotam estratégias de comunicação e de comportamentos persuasivos
para os negócios, instituem maior dinamismo para as vendas realizadas entre em-
presas (vendas B2B) e colaboram para as novas formas de atender as necessida-
des e expectativas dos clientes por meio das vendas consultivas.
Todas as técnicas, estratégias e ferramentas que debatemos no decorrer

do estudo são importantes para atingir um processo de vendas com resultados
melhores. Entretanto, estas possuem dependência de outros fatores, como a efi-
ciência das vendas, bem como o esforço e a capacidade dos vendedores, que
conduzem para um desempenho satisfatório da equipe de vendas e, portanto,
para o aumento da produtividade em vendas.
No caso da persuasão, vimos que esta pode ser usada como um meio estra-
tégico para melhorar o fechamento de vendas de uma empresa. No entanto nem
sempre temos habilidades suficientes para convencer os clientes e alcançarem
o sucesso em vendas. Conforme discutimos, a persuasão está vinculada ao ato
de se comunicar, na atitude e no saber se colocar adequadamente diante de si-
tuações de vendas. Assim, é necessário que seja definido que tipo de mensagem
queremos passar e qual está sendo a percepção dos clientes. Quando um cliente
estiver prestando atenção, compreendendo e incorporando as ideias do vendedor,
é que podemos garantir que a comunicação persuasiva está sendo eficaz.
Com relação à abordagem das vendas B2B, percebemos que, quando trata-
mos de táticas de influência por meios eletrônicos, verificamos várias implicações
para os vendedores e os gerentes de vendas. Por esse motivo, inserir diretrizes
que contribuam para atenção dos compradores durante uma negociação de ven-
da eletrônica é muito importante. A atenção do comprador deve ser avaliada por
meio de um indicador de desempenho relacionado ao processo, com a permissão
de identificar habilidades e falhas que garantem um atendimento mais bem dire-
cionado, com maior probabilidade de fechar mais vendas.
Quando abordamos sobre venda consultiva, podemos constatar que a sua

maior preocupação é atender às necessidades dos clientes/compradores (B2C e
B2B), sobretudo no que diz respeito a suas demandas financeiras ou lucro. Per-
cebemos também que as vendas consultivas têm como objetivo aumentar a pro-
dutividade, a rentabilidade e a segurança, no longo prazo, para ambas as partes.
Em síntese, isso requer que o profissional de marketing ou de vendas entenda do
negócio do cliente como o próprio cliente.
145
Durante o estudo desse material, apresentamos técnicas e estratégias de

vendas modernas fundamentais para orientar caminhos nos processos de ven-
das e obter melhores resultados nos negócios. Todas essas abordagens servem
para conectar as vendas ao cliente, oferecendo soluções adequadas para seus
problemas e atendendo a seus desejos e necessidades.
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Princípios e técnicas de vendas: gestão estratégica

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PRINCÍPIOS E TÉCNICAS

Autoria: Marcia Angela Dahmer Quinzani

🗸 Interpretar os conceitos e definições dos processos estratégicos organizacio-

🗸 Identificar padrões e aspectos comportamentais de clientes;

🗸 Distinguir conceitos e dimensões da atividade e funções de vendas;

🗸 Reconhecer o papel fundamental das metas para alcançar os objetivos e os

Neste capítulo, vamos apresentar as vendas em um conjunto integrado de

A atividade de vendas desempenha um importante papel para o funciona-

2.1 GERÊNCIA DE VENDAS

Liderança é a habilidade de motivar e influenciar pessoas, a fim

ministrar o departamento de vendas e precisa conduzir os seus subordinados a

QUADRO 1 – FUNÇÕES BÁSICAS DO GERENTE DE VENDAS

a) Planejar as atividades de vendas.

FONTE: Las Casas (2008, p. 61)

As funções da gerência de vendas, como já citamos, são planejar, organizar,

A primeira etapa do processo é o planejamento de vendas, assim, é impor-

Em se tratando da organização, o seu compromisso é definir a estrutura da

Na perspectiva de dirigir, a sua responsabilidade é executar o planejamento

O controle se refere ao acompanhamento dos resultados que foram alcan-

Como podemos ver, o gerente de vendas tem a responsabilidade de desem-

2.2 ESTRATÉGIA E ADMINISTRAÇÃO

Logo, a administração da força de vendas, segundo Cobra (2009, p. 326), é

• O produto deve estar adequado ao mercado – os produtos e serviços

• Transformar problemas em oportunidades de negócios.

Cobra (2009, p. 327) destaca que, para manter a competência da força de

• Planejar cada visita.

• 1º passo: conhecer o produto que vende e procurar entender o que o

• Prospecção – busca de clientes potenciais e indicações.

De maneira estratégica, as empresas devem distribuir suas forças de ven-

Quando uma força de vendas está bem estruturada, garante a implementa-

• Território – cada vendedor possui uma área geográfica exclusiva.

a) Agrupar os clientes por tamanho, de acordo com o volume anual de vendas.

Os vendedores atuam como conectores entre a empresa e os consumidores.

Para compreendermos as atividades do vendedor de forma mais detalhada,

QUADRO 2 – CENÁRIO ATUAL DOS VENDEDORES

✓ Vendedores missionários: trabalham a imagem da empresa, estimulam a procura, auxiliam

FONTE: Adaptado de Boechat (2015)

Os profissionais da área de vendas, precisam buscar, cada vez mais, o de-

Nesse quesito, a adoção de novas tecnologias proporciona ao vendedor opor-

2.3 GERENCIAMENTO E GESTÃO DA

O recrutamento e seleção de vendedores que condizem com os propósitos

No momento em que os critérios de seleção estiverem estabelecidos, o re-

através de testes e entrevistas. Para ter sucesso na seleção de vendedores, as

Com as exigências do mercado e mudanças frequentes nas práticas de ven-

A única forma de garantir que os vendedores estão desempenhando suas fun-

O objetivo da supervisão é ajudar os vendedores a trabalharem de maneira

Agora que entendemos como funciona o processo de treinamento e super-

Segundo Kotler e Keller (2018), vendedores deveriam direcionar mais es-

• Normas para contatos de prospecção.

Para conseguir manter as equipes de vendas motivadas, é importante incor-

• Recompensas intrínsecas e extrínsecas – por meio de estudos, consta-

Analisamos o importante papel da supervisão de vendas, em acompanhar as

• Fontes de informação –planos de atividades e os relatórios de resultados

impulso das vendas de determinados produtos e a comparação das ven-

Vendedores eficazes são muito mais do que tomadores passivos de pedidos,

Os programas de treinamento em vendas apresentam as principais etapas

As empresas fazem transações com o objetivo de fechar negócios ou uma

Os vendedores precisam ser capazes de estabelecer mais do que um vínculo

De acordo com Meinberg (2011), o vendedor é o consultor do cliente, pois

A partir da próxima seção, vamos começar a conhecer aspectos que envol-

1– Qual é o papel principal do gerente de vendas em uma orga-

2– Uma força de vendas bem estruturada assegura a inserção

a) Produto, combinada, território-cliente e clientes potenciais.