Gestão de Equipe

de Vendas
Sumário
1 Introdução 5
2 Gerenciamento de vendas6
2.1 Organização e liderança 8
2.1.1 Liderança transacional 10
2.1.2 Liderança transformacional 10
3 Planejamento de vendas 11
3.1 Objetivos e metas 12
4 Motivação em vendas14
4.1 Feedback – avaliação do comportamento15
5 Pós-venda e fidelização de clientes16
5.1 Técnicas de comunicação e melhoramento
de relação com cliente17
Resumo do curso20
Referências 21
Módulo 1
Gestão de equipe de vendas

1 Introdução
Muita coisa mudou no mundo das vendas, marketing e atendimento ao cliente. A tecnologia
definitivamente tornou a vida dos profissionais de cada uma dessas áreas mais desafiadora
e produtiva. Pode-se argumentar, entretanto, que os elementos testados e comprovados de
uma cultura de vendas permaneceram os mesmos e têm pouco a ver com software, hardware
ou as últimas inovações tecnológicas. Para obter novos clientes e reter os existentes, os es-
pecialistas em vendas concordam que as organizações devem cultivar uma cultura positiva,
reunindo os profissionais mais fortes que puderem e treinando-os para que tenham o melhor
desempenho, ou seja, ampliar a capacidade de negociação de sua equipe de vendas.
As equipes de vendas são compostas por membros da organização aos quais são atribuídos
os papeis de atendimento, apresentação, demonstração e fechamento de negócios. No en-
tanto, a relação com cliente não acaba neste momento, pois há necessidade de se manter
contato para efetuar novas negociações. Assim, as funções da equipe incluem coordenar as
atividades de seus membros em toda a organização, de acordo com seus objetivos gerais,
mantendo o conhecimento sobre o cliente e seu mercado e indústria, e coordenando as ativi-
dades de vendas do dia a dia. As equipes de vendas são tipicamente multifuncionais, unindo
profissionais com experiências e posições diversas. Desta forma, este curso ajudará a com-
preender este processo e ampliar a capacidade de gestão.
Neste curso, abordaremos 4 temas centrais com desdobramento em subtemas, são eles: I)
Gerenciamento de vendas; II) Planejamento de vendas; III) Motivação em vendas; e IV) Pós-
-venda e fidelização de clientes.
2 Gerenciamento de vendas
Liderar empresas e mantê-las competitivas no atual contexto econômico de instabilidade e
mudanças constantes é um grande desafio. Os departamentos comerciais desempenham um
papel decisivo porque são os responsáveis pela gestão e desenvolvimento de todo o relacio-
namento entre as empresas e os seus clientes e parceiros (CAIRES, 2019). Uma vez que as pes-
soas são o ativo mais precioso de qualquer organização e as conexões das organizações com
os clientes geralmente dependem diretamente do departamento comercial, o desempenho
individual dos funcionários neste departamento é claramente um fator crítico para o sucesso
das organizações em um contexto macroeconômico global que é cada vez mais competitivo
e volátil. Para tanto, a importância em se compreender o processo de vendas possibilita um
melhor desempenho e gerenciamento (HUNTER, 2014).
As equipes de vendas são, geralmente, lideradas por um gerente. Tal como acontece com qual-
quer outro grupo de indivíduos definidos como uma equipe, as equipes de vendas também podem
ser caracterizadas como um pequeno número de pessoas com habilidades complementares
que estão comprometidas com um propósito comum, objetivos de desempenho e abordagem
pelos quais se consideram mutuamente responsáveis (ALVAREZ; CARVALHO, 2020).
O crescente interesse nas equipes de vendas é impulsionado pela crescente complexidade
e heterogeneidade das necessidades dos clientes. Tal complexidade exige um alto grau de
especialização e conhecimentos diversificados na linha de frente com o cliente, levando à ne-
cessidade de desenvolvimento de mecanismos de coordenação e integração mais eficientes.
As equipes também são estabelecidas para aumentar a cooperação com o cliente, promover a
proteção contra os concorrentes e melhorar a visibilidade dos produtos e serviços (ROBBINS,
2009). Em síntese, as equipes são necessárias porque os vendedores individuais raramen-
te têm conhecimento, autoridade ou influência suficientes sobre as fronteiras funcionais e
geográficas para gerenciar relacionamentos complexos com clientes (ROBBINS, 2009). Como
tal, o gestor de equipes facilita o alinhamento organizacional em relação ao atendimento e à
conclusão de negócios, ele é responsável por identificar possíveis falhas e buscar melhorias
no processo (CAIRES, 2019).

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 FIGURA 1 – GERENCIAMENTO DE VENDAS

FONTE: Freepik (2021).

Importante

O gerenciamento adequado da equipe de venda é considerado uma estrutura

organizacional formal e permanente, definida para atingir as metas relacio-
nadas às vendas e também ao relacionamento com clientes.

O gerenciamento de vendas está, portanto, intimamente relacionado ao conceito de equipe

de vendas. É importante também ressaltar que para o gerenciamento adequado da equipe
de vendas o gestor deve estar atento a alguns fatores, entre eles, o tipo de cliente, pois isso
interfere diretamente no perfil da equipe de vendas. Por isso, Alvarez e Carvalho (2020), dis-
tinguem os tipos de venda B2B e B2C como sendo:

B2C (business to consumer) as vendas centradas em produtos voltados para os

consumidores finais e B2B (business to business) as vendas entre empresas.
Muitas vezes marketing e vendas de uma mesma empresa enxergam seu produ-
to de maneiras diferentes e isso ocorre justamente porque enquanto o marke-
ting está focado em ações para o consumidor final, o departamento de vendas
está objetivando a comercialização ao intermediário. (ALVAREZ; CARVALHO,
2020, p. 19)

5
O que está envolvido no trabalho de gerenciamento? As principais atividades e habilidades
para gerenciamento, de acordo com Alvarez e Carvalho (2020), incluem:

•  habilidades de negociação;
•  estabelecimento de programas de remuneração, treinamento e incentivo de vendas;
•  desenvolvimento e execução de programas e iniciativas de geração de leads;
•  motivação para que a equipe de vendas atinja suas metas de vendas;
•  definição e coordenação de programas de treinamento de vendas que permitam aos
funcionários atingir os objetivos de vendas da empresa;
•  supervisão das comunicações com clientes, a seleção do segmento de clientes e o
gerenciamento de produtos, incluindo pesquisas de mercado e de clientes;
•  definição de métricas para medir e melhorar continuamente a eficiência e eficácia
das vendas;
•  responsabilidade em liderar, definir e coordenar a equipe de vendas da empresa e fun-
ções com capacidade de manter a equipe responsável;
•  desenvolvimento e implementação de estratégias de vendas e de mercado que apro-
veitem as oportunidades que se transformam em crescimento de vendas e participa-
ção de mercado;
•  monitoramento e análise das atividades de vendas em relação às metas;
•  capacidade de planejar, gerenciar e executar nos níveis estratégico e operacional; e
•  histórico de construção e gerenciamento de equipes de vendas motivadas e
bem-sucedidas.

2.1 Organização e liderança

Na organização, o papel dos gestores de equipes de vendas está fortemente relacionado à
liderança e aos sistemas de controle de vendas, que são as medidas implementadas pelas
empresas para monitorar, direcionar, avaliar e remunerar seus funcionários. Sob sistemas de
controle altamente comportamentais, os funcionários são supervisionados e monitorados
de perto, com os gerentes regularmente dirigindo e intervindo nas atividades, especificando
claramente os tipos de comportamento exigidos dos funcionários (SELMAN, 2010). De forma
resumida, os gerentes especificam os comportamentos desejados ao invés de se contentar
com os resultados, de qualquer forma alcançados (ROBBINS, 2009). Como resultado, a avalia-
ção dos funcionários é baseada em uma avaliação das entradas de trabalho, como estratégias
de vendas, atividades realizadas ou qualidades pessoais trazidas para o trabalho. Normalmen-
te, os métodos de remuneração envolvem um componente salarial substancial, com o salário
sendo fortemente dependente de avaliações gerenciais subjetivas, como até que ponto os
funcionários exibem os comportamentos desejados (entradas), por exemplo (CAIRES, 2019).

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 FIGURA 2 - LIDERANÇA

FONTE: Freepik (2021).

Nos sistemas de liderança e controle baseados em resultados, os funcionários recebem mui-

to mais independência comportamental. Nesses contextos, a administração conta com al-
guns indicadores de desempenho relativamente objetivos (por exemplo, vendas) para avaliar
os funcionários. Dessa forma, os insumos desempenham um papel pequeno no processo de
avaliação. A avaliação subjetiva é descartada e os funcionários tendem a operar sob sistemas
de remuneração baseados em comissão ou dependem fortemente de bônus para comple-
mentar o salário limitado (MAXWELL, 2012).
É importante ressaltar que as organizações de vendas também precisam controlar os gerentes
de vendas. As avaliações dos gerentes de vendas dependem do comportamento dos membros
da equipe e são de grande relevância para as decisões éticas das equipes de vendas. Em am-
bientes onde a alta administração tem grande interesse no comportamento dos vendedores e
recompensa os gerentes de vendas de acordo com essa responsabilidade, as violações éticas
por parte dos membros da equipe de vendas têm maior probabilidade de vir à tona, tornando
mais provável que os gerentes de vendas sejam avaliados negativamente (BOECHAT, 2015).
Para melhorar a probabilidade de avaliações de alta qualidade, os gerentes de vendas serão
motivados a impressionar os membros da equipe de vendas sobre a importância de manter
altos padrões. Como resultado, esses gerentes tentarão fomentar em suas equipes de vendas
fortes convicções sobre a adequação do comportamento (HUNTER, 2014).

Importante

Os estilos de liderança dos gerentes têm demonstrado afetar o desempenho

da equipe. Em particular, os estilos de liderança transacional e transforma-
cional estão intimamente ligados à motivação e ao desempenho dos funcio-
nários e são comportamentos-chave de liderança (HUNTER, 2014).

7
Observe que esses dois estilos de liderança não são mutuamente exclusivos e o mesmo líder
pode mostrar os dois tipos de comportamento de liderança.

2.1.1 Liderança transacional

Este tipo de liderança busca esclarecer as expectativas e elogiar quando as metas são alcan-
çadas. Esse estilo se concentra em examinar os desvios das metas atribuídas e atende aos
erros cometidos pelos funcionários (ROBBINS, 2009).
A definição de objetivos claros combinada com o fornecimento de reconhecimento pelos ob-
jetivos alcançados, aumenta as chances de que as equipes e membros atinjam os níveis de
desempenho esperados. A liderança transacional cria ambientes de trabalho produtivos nos
quais os subordinados atendem às demandas do líder em troca de recompensas ou evitando
ações disciplinares (MAXWELL, 2012).

2.1.2 Liderança transformacional

A liderança transformacional enfatiza mudanças nos autoconceitos dos líderes, ao invés de
acentuar a relação de troca. Este tipo de liderança incentiva os funcionários a se concentra-
rem em algo maior do que o interesse próprio e estimula a identidade do grupo. Tal compor-
tamento de líder promove a identificação dos membros do grupo com a missão e os objetivos
da organização ou um subgrupo dela, conectando o autoconceito do funcionário à missão co-
letiva (MAXWELL, 2012). Líderes que demonstram este tipo de comportamento de liderança
agem muitas vezes como modelos, mostrando aos funcionários como interagir com os clien-
tes, por exemplo. Além disso, eles oferecem estímulo intelectual, sugerindo que os vendedo-
res abordem a interação com o cliente de uma nova maneira, e ainda incitam os membros da
equipe a emular essas práticas e criar equipes mais eficazes (CAIRES, 2019).

Atenção!

A liderança transformacional aumenta a autoeficácia do grupo ao expressar

altas expectativas e confiança na capacidade do grupo de atender a essas
expectativas. O aumento da autoeficácia, por sua vez, é uma forte fonte de
motivação e geralmente se traduz em maior esforço e desempenho (MAX-
WELL, 2012).

8
3 Planejamento de vendas
A maioria dos vendedores adoram ser ativos – em seus territórios, vendo pessoas, resolven-
do problemas, fechando negócios. Esta orientação de atividade é uma das características
necessárias de uma personalidade de vendas. Um dia sentado atrás de uma mesa é sua ideia
de purgatório. Infelizmente, essa orientação de atividade é um ponto forte e uma fraqueza.
Muito da capacidade de um vendedor de produzir resultados encontra sua gênese na ener-
gia gerada por essa orientação de atividade (LAS CASAS, 2010). No entanto, a atividade inin-
terrupta pode ser um grande obstáculo. Com muita frequência, os vendedores são culpados
de realizar seus trabalhos dirigidos pelos resultados e alcance de metas, mas esquecem de
planejar.
O domínio da prática de planejamento é construído sobre vários princípios poderosos. O pri-
meiro princípio afirma que boas decisões requerem boas informações. Se você as tem, muito
provavelmente, vai ser um profissional eficaz. Como vendedor, você deve coletar, armazenar
e usar boas informações. Não é possível fazer planos eficazes se as informações que servem
como base para a construção destes planos estão com defeito ou são apenas um esboço. Se
você fosse construir uma casa, por exemplo, é preciso conhecer sobre a natureza do terreno
onde a casa será construída. Você precisa ter uma boa ideia sobre as condições climáticas e
o tipo de construção da casa que seria mais duradouro, quais os códigos de construção, quais
são materiais disponíveis e quanto custam, e quais tipos de trabalhadores qualificados se-
rão necessários. A lista poderia continuar e continuar. O ponto é que você não seria capaz de
construir uma casa eficaz se você não tivesse boas informações para se basear esses planos
(ALVAREZ; CARVALHO, 2020).
Os mesmos princípios se aplicam à entrega de um desempenho de vendas eficaz. Em ambos
os casos, um bom planejamento requer boa informação. Pode ser que a empresa forneça to-
das as informações, no entanto, você precisa analisar e refletir sobre elas (CASTRO; NEVES,
2008). Caso empresa não as forneça, gestor e vendedores devem criar sistemas para coletar,
armazenar e usar as informações que serão mais úteis para o planejamento de vendas. Uma
vez que o mundo está constantemente produzindo novas informações, o sistema que a equipe
cria não é algo que se faz apenas uma vez e depois se esquece (CAIRES, 2019). Ao invés disso,
ele deve ser dinâmico e estar constantemente processando, armazenando e usando novas
informações. Para definir o processo de coleta de informações, a criação e a manutenção do
seu sistema, é importante seguir alguns passos:

•  Crie uma lista das categorias de informações que você gostaria de ter;
•  Trabalhar com uma categoria de cada vez;
•  Faça um brainstorming de uma lista de todas as peças de informações que você gos-
taria de ter nessa categoria;
•  Desenvolva um sistema e algumas ferramentas para ajudá-lo a coletar essas
informações;

9
 •  Armazene com eficiência;
•  Use seu sistema regularmente.

Um bom planejamento será desenvolvido com base em informações que refletem o

mercado de atuação da organização, seus clientes, potenciais clientes, entre outras informa-
ções relevantes.

3.1 Objetivos e metas

As metas significam objetivos menores. Imagine uma empresa, que conforme indicações do
seu ponto de equilíbrio, precisa vender R$ 1.000.000,00 ao mês. Neste caso será necessário
distribuir esse valor entre a equipe de vendas e a equipe distribuíra o valor total entre todos os
vendedores, ou seja, cada um terá uma meta para atingir o objetivo maior da empresa. Desta
forma, é importante que os gestores compreendam como funciona esse processo de traba-
lho, a fim de manter a equipe motivada.
Para entender melhor os mecanismos pelos quais a consciência pode afetar as variáveis de de-
finição de metas, é importante compreender os traços representativos da consciência. Estes
estão intimamente associados a comportamentos de escolha. Indivíduos que são altamente
conscienciosos, ou seja, íntegros, são planejadores, organizados e cheios de propósito, o que
os leva ao estabelecimento de metas (isto é, escolha de despender esforços). Além disso, as
pessoas com essa característica são orientadas para a realização, são trabalhadores e têm
grandes expectativas de si mesmos, o que os leva a estabelecer metas mais difíceis (ou seja,
a escolha do nível de esforço a despender) (ROBBINS, 2009).
Isso sugere uma associação importante entre consciência e definição de metas. Embora os
efeitos da personalidade no estabelecimento de metas raramente tenham sido investigados,
a maioria das pesquisas investigou os efeitos de um componente da consciência e necessida-
de de realização no estabelecimento de metas (LAS CASAS, 2010).

FIGURA 3 – OBJETIVOS E METAS

FONTE: Freepik (2021).

10
Para além dessa questão comportamental e de consciência, o gestor precisa entender o pro-
cesso de estabelecimento de metas para garantir a cooperação focada no cliente e a urgên-
cia entre os membros da equipe. Todas as funções no processo de vendas devem ter alguma
compensação vinculada às metas de receita. Abaixo estão duas maneiras de projetar funções
de vendas, de acordo com Robbins (2009) e como elas são remuneradas para garantir a justiça
e impulsionar o progresso em direção às suas metas de vendas corporativas:

•  Para fins de compensação, defina se uma função de vendas é central ou de supor-

te. Uma venda bem-sucedida é facilitada por muitas funções diferentes: gerente de
vendas, representante de vendas interno e, em empresas maiores, cabem ainda um
especialista no assunto do produto, técnicos de suporte e administrador de clientes.
Estes são apenas alguns dos diversos recursos que podem ajudar na proteção ao ne-
gócio de um cliente. Cada um desempenha um papel vital, mas variam em sua capaci-
dade de controlar se uma empresa compra seu produto e alcance de metas (CASTRO;
NEVES, 2008; CAIRES, 2019). É importante observar atentamente um ciclo de vendas
típico de sua empresa e determinar os marcos principais e o nível de impacto de cada
função nesses marcos para determinar como compensar uma venda. Estamos con-
siderando aqui que um ciclo de vendas é formado por: prospecção de clientes, iden-
tificação de clientes, oportunidade de negociação, apresentação do produto, com-
promisso e acompanhamento. Por exemplo, em algumas empresas, um gerente pode
criar interesse, desenvolver e implementar a solução. Ele pode acabar se tornando
uma parte importante da equipe que o cliente está comprando junto com o produto.
Nesse caso, ele deve ser recompensado pela venda, pois é fundamental para o seu
sucesso. Outras empresas apenas fornecem expertise para desenvolver interesse
em um produto, mas não fazem parte do ciclo de vendas contínuo. Nesse caso, essa
função fornece uma função de suporte e deve receber uma compensação mínima por
venda (LAS CASAS, 2010).
•  Varie a parte alavancada dos ganhos dentro da meta e multiplicadores com base
no tipo de venda. A maioria das funções de vendas e suporte de vendas são remune-
radas com um salário base e comissões. O mix de ganhos varia de acordo com o setor
e o tipo de representante de vendas. De um modo geral, quanto maior o valor da ala-
vancagem ou pagamento em risco, maior serão os ganhos para refletir a segurança
financeira reduzida. As organizações têm uma ferramenta poderosa para impulsionar
o comportamento com base em como dividem os ganhos de um representante entre
esses dois componentes (CASTRO; NEVES, 2008).

11
4 Motivação em vendas
A motivação é uma questão de interesse particular para as organizações, pois aumenta o de-
sempenho de seus funcionários. Funcionários motivados em contato direto com os clientes
fazem uma contribuição essencial para o sucesso das organizações. Nesse contexto, o su-
cesso das organizações depende cada vez mais da gestão e liderança das pessoas, inclusive
mantendo a motivação desses indivíduos.
A partir de uma combinação de várias definições, o conceito de motivação pode ser entendido
como a força ou impulso interno que predispõe o indivíduo a uma ação para atingir um objeti-
vo. Estar motivado significa ser movido a fazer algo (SELMAN, 2010).
A motivação de sua equipe de vendas é um tópico controverso entre os gerentes de vendas.
Esses gerentes – uma vez identificados como indivíduos que “movem” seus funcionários – po-
dem direcionar o comportamento de suas equipes de vendas na busca dos objetivos de sua
organização. No entanto, esses esforços esbarram na complexidade da natureza humana.
Cada indivíduo é um universo único, condicionado por uma infinidade de variáveis. Embora os
gerentes considerem um desafio identificar o que motiva cada funcionário de sua organiza-
ção, eles também têm que lidar com cada vez mais dificuldades para atingir seus objetivos,
uma vez que a motivação não é algo que pode ser dado aos vendedores (HUNTER, 2014).

FIGURA 4 – MOTIVAÇÃO

FONTE: Freepik (2021).

A motivação é fundamental para a compreensão do comportamento humano. Sem ela, os in-

divíduos raramente conseguem bons resultados em seu desempenho. Pode-se dizer que o
segredo do sucesso está amplamente relacionado à motivação. Ela ativa e direciona o com-
portamento. Atualmente, o principal objetivo da gestão é identificar a “fórmula” ideal para ga-
rantir um elevado e sustentável nível de motivação, procurando harmonizar e otimizar a inte-

12
ração entre os objetivos organizacionais e pessoais dos seus colaboradores. Neste contexto,
uma revisão das principais teorias da motivação é particularmente relevante, a fim de com-
preender melhor a motivação da força de vendas das empresas. Pessoas que produzem bons
resultados tendem claramente a se sentirem satisfeitas e autorrealizadas (SELMAN, 2010;
CAIRES, 2019).
Pense assim: a maneira como você se sente influencia seu comportamento e seu comporta-
mento influencia seus resultados. Se você acorda tarde um dia, não tem roupas limpas para
vestir, toda a comida na geladeira está mofada, o tempo lá fora está úmido, um carro jorra
água sobre você na rua, o ônibus está cheio, você vai ao caixa eletrônico e não tem dinheiro
na conta bancária e, quando finalmente chega ao trabalho, seu chefe o repreende por estar
atrasado. Como isso faz você se sentir? Péssimo, deprimido, triste e zangado. E como isso
influenciará seu comportamento? Seriamente. Portanto, sua produtividade, atitude e, em úl-
tima análise, seus resultados naquele dia serão negativos.
No entanto, se você acorda e os pássaros cantam, todas as suas roupas estão limpas e passa-
das, seu café da manhã favorito foi preparado, o clima está ótimo, há lugares no ônibus, o caixa
eletrônico permite que você retire dinheiro pois sua conta está cheia e, ao chegar ao escritório
seu chefe cumprimenta você com champanhe e diz que você é brilhante – como você se sente
agora? Motivado, feliz, entusiasmado e cheio de energia. E como isso vai influenciar seu com-
portamento? Com paixão e, portanto, seus resultados, produtividade e atitude serão positivos.
Sabemos que este é um exemplo extremo. Embora não possamos controlar o clima ou o trans-
porte público, precisamos nos concentrar nas coisas reais que nos influenciam, nossas equi-
pes e os resultados – a maneira como nos sentimos e nos comportamos. O pensamento sobre
como manter as pessoas na organização prezando seu bem-estar nos ajuda a examinar o que
está abaixo da expectativa de uma forma que garante que todos os fatores-chave, influencia-
dores comportamentais, pontos de contato e barreiras para o sucesso sejam tratados (BOE-
CHAT, 2015).

4.1 Feedback – avaliação do

comportamento
Uma tendência comum para treinadores de vendas, infelizmente, é evitar acompanhar e di-
recionar os funcionários continuamente para ver se eles estão melhorando em áreas-chave
na rotina de vendas. Frequentemente, os gestores preferem passar seu tempo em outro lu-
gar, seja olhando relatórios, fazendo previsões ou intervindo para fazer ligações de vendas em
nome de seus representantes. A função gestor exige disciplina de acompanhamento da equi-
pe de vendas (CASTRO; NEVES, 2008).

13
 FIGURA 5 – FEEDBACK

FONTE: Pixabay (2021).

Algumas lições podem ser aprendidas no trabalho, mas muitas deveriam ter sido aprendidas
antes de aceitar o trabalho. Uma distinção importante entre aprendizado e experiência. Se
você está trabalhando em uma loja de animais, por exemplo, é melhor aprender a lidar com
cães para evitar ser mordido. Um gerente pode ensinar isso. Já o aspecto da experiência, en-
tretanto, não é possível de ensinar e precisa ser obtido por conta própria ao longo do tempo
(HUNTER, 2014).
Os gerentes além de acompanhar a equipe precisam acelerar seus representantes de vendas,
dar feedbacks positivos e negativos, reforçá-los e certificá-los nas habilidades que foram
treinados para adotar e apoiá-los com técnicas de conhecimento e tratamento de objeções
(SELMAN, 2010).

5 Pós-venda e fidelização de
clientes
O processo de pós-venda consiste no contato posterior à venda ou prestação de um serviço
com foco no relacionamento a longo prazo. Para que isso ocorra, é importante a designação
de pessoal especial e/ou desempenho de atividades especiais dirigidas aos clientes de uma
organização. O objetivo é fazer valer os princípios do marketing de relacionamento a fim de
desenvolver um relacionamento mais próximo com os clientes. É importante se atentar para
três características principais:

•  acompanhamento da equipe pelo gerente para desenvolver características e habili-

dades de relacionamento;
•  desenvolvimento das relações entre o fornecedor e os clientes;
•  desenho de programas de pós-venda.

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 FIGURA 6 – FIDELIZAÇÃO

FONTE: Freepik (2021).

A fidelização de clientes consiste em estratégias utilizadas para manter o cliente compran-

do ou usufruindo de serviços da organização. Compreender a lealdade do cliente tem sido
uma preocupação crescente para as organizações. Em um contexto de crescentes pressões
competitivas, essa lealdade é vista como um elemento-chave para o sucesso das empresas.
Manter a fidelidade do cliente e identificar seus fatores subjacentes, no entanto, são ações
reconhecidamente difíceis de se fazer. Mas, com base no uso de técnicas de mapeamento
cognitivo e uma estrutura baseada em conhecimento para a identificação dos principais de-
terminantes da lealdade do cliente, é possível entender quais fatores motivam as relações
entre empresas e clientes (ALVAREZ; CARVALHO, 2020).

5.1 Técnicas de comunicação e

melhoramento de relação com cliente
Nas sociedades contemporâneas, praticamente qualquer atividade organizada ocorre em um
campo envolvendo uma série de stakeholders. Portanto, uma organização terá melhor desem-
penho ao se envolver ativamente com suas partes interessadas, sobretudo com adequada
comunicação. Isso poderia ser feito através da criação de conversas, canais apropriados de
comunicação e diálogo aberto com os atores que afetam suas operações (LAS CASAS, 2010).
O gerenciamento adequado das partes interessadas requer conexões pessoais e emocionais
que vinculam seus valores e percepções entre as várias partes interessadas. Essa ênfase nos
leva a considerar mais de perto as questões sobre a comunicação das partes interessadas
das organizações.

15
 Nota

Os stakeholders são atores importantes que realizam transações e contri-

buem para o sucesso da organização (ROBBINS, 2009).

Em termos de comunicação, todas as fontes de mensagem – sejam de instrumentos de comu-

nicação tradicionais ou fora do alcance desses instrumentos, como mensagens de produtos,
mensagens de serviço e mensagens não planejadas – precisam atender às necessidades dos
clientes de conhecimento e compreensão em relação a um produto, serviço ou qualquer fe-
nômeno que agregue valor em uso para suas necessidades, como na tomada de decisões de
compra ou em situações de consumo, por exemplo.

FIGURA 7 – COMUNICAÇÃO

FONTE: Freepik (2021).

Além disso, a comunicação em vendas, como produtos e serviços, é ou deve ser valiosa para
os clientes e facilitar sua formação de valor. Uma mensagem que não é considerada útil por
um cliente não tem valor ou tem valor limitado. Por outro lado, uma mensagem sobre a qual um
cliente pode agir, que lhe permite encontrar uma solução ou tomar uma decisão de compra,
por exemplo, tem valor (em uso) para esse cliente. Ao mudar o foco das fontes e mensagens
para o valor e o valor em uso nos processos do consumidor, o modelo mental e a mentalidade
de comunicação são expandidos. O valor em uso refere-se à experiência de valor do cliente,
não ao valor pretendido de uma mensagem pelo profissional da organização (CASTRO; NE-
VES, 2008).

16
Em comparação com a visão tradicional orientada para a empresa, esta representa uma visão
mais ampla e bastante diferente dos instrumentos e recursos de comunicação. Uma mensa-
gem de comunicação carrega apenas valor potencial, que na melhor das hipóteses se trans-
forma em valor realizado (como valor em uso) na mente de um cliente. Consequentemente, o
valor não é trocado nem entregue, mas surge como valor em uso em um processo de criação
ou formação de valor que vai além da linha de visibilidade da empresa (CASTRO; NEVES, 2008).
Conectar valor e comunicação não é novo, mas permanece bastante raro. Castro e Neves
(2008) argumentam que certos fatores podem gerar valor aos clientes. Os autores tiraram
conclusões semelhantes sobre a comunicação como um elemento no valor do serviço. O que
há de novo aqui é a elaboração de uma visão de processo que não seja focada meramente
no resultado, mas que inclua tanto o resultado quanto a visão de processo. Em vez de definir
papeis e instrumentos de comunicação na perspectiva da empresa, a visão aqui apresentada
enfatiza que o cliente define os instrumentos de comunicação utilizados por ele.

Atenção!

O aspecto essencial aqui não é apenas incluir mais coisas a serem integradas
para chegar a uma lista mais completa, mas apresentar uma nova forma de
entender a comunicação baseada na atividade voltada para o cliente.

Atualmente o processo de comunicação tem se tornado cada vez mais rápido, além de utilizar
uma série de ferramentas digitais que facilitam e dinamizam o contato entre empresa e seus
stakeholders. Um exemplo disso são as redes sociais, que auxiliam o processo de comunicação
de tal forma que garantem maior proximidade entre a organização, seus clientes, fornecedo-
res, e outros. No entanto, apesar das redes sociais facilitarem a comunicação é preciso traba-
lhar de forma adequada, ou seja, monitorar os perfis e garantir que clientes e demais stakehol-
ders foram respondidos, apresentar as informações solicitadas com clareza e rapidez, garantir
o retorno, são fatores que toda organização e equipe de vendas precisa estar atenta.
Além de monitorar chats, directs, mensagens em geral, a equipe de vendas e seu gestor tam-
bém precisa estar atenta a interação com o público, inclusive quando demonstram sua opi-
nião e manifestam seus sentimentos de satisfação ou insatisfação, de forma sútil e carinhosa,
pois dependendo da forma com que a organização reage ou responde pode causar transtor-
nos ou conflitos com público.

17
Algumas dicas sobre interação em redes sociais:

•  Escreva de forma com que todos entendam, evite vocabulário difícil ou muito
específico;
•  Responda as mensagens e interações com rapidez;
•  Busque tirar dúvidas e se mostrar presente e prestativo;
•  Ofereça outras formas de contato além da redes, como telefone, por exemplo;
•  Cuide com manifestações e opiniões públicas, sempre busque resguardar a boa ima-
gem da organização;
•  Tenha uma equipe ativa nas redes sociais para monitorar situações que dizem respei-
to a empresa, como uso de hashtag;
•  Seja prestativo, ouça e atenda com cuidado seu cliente;
•  Cuide com as palavras que usa, seja claro para evitar dúvidas ou confusões.

Resumo do curso
Neste curso, você aprendeu que gerenciamento de equipe, vendas, motivação e fidelização
de clientes são aspectos importantes para gestão da equipe de vendas. O trabalho em equi-
pe tornou-se uma estrutura organizacional significativa nas organizações modernas em dife-
rentes setores. Como resultado, o uso da equipe e as consequências do trabalho em equipe
foram estudados a partir de vários aspectos e em diferentes configurações organizacionais,
como desenvolvimento de novos produtos e vendas baseadas em equipe.
Além disso, a experiência do cliente e as interpretações feitas antes, durante e depois da ex-
periência que teve com a empresa e sua equipe de vendas são coloridas por dimensões afeti-
vas, sociais, econômicas, cognitivas, físicas, psicológicas e biológicas, formando a “paisagem
de valor potencial”. Por exemplo, nas férias com a família, os clientes vivem sua vida e as férias
também por meio dos olhos de seus filhos e de outros membros da família que interpretam
suas experiências de valor. A realidade dos familiares faz parte da sua própria realidade e a
formação de valor está inserida na experiência subjetiva que compreende os múltiplos con-
textos internos e externos do cliente e seus familiares. O indivíduo não está em foco, mas todo
o ecossistema do cliente é relevante, referindo-se a uma rede de atores, atividades e práticas
que moldam e são moldadas por experiências.

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Referências
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