GESTÃO DE CONFLITOS

Autor

XXXXXXXXXXXXXXXX

Reitor da UNIASSELVI

Prof. Hermínio Kloch

Pró-Reitora do EAD

Prof.ª Francieli Stano Torres

Edição Gráfica e Revisão

UNIASSELVI
GESTÃO DE
CONFLITOS

1 INTRODUÇÃO
Na história humana, sempre tivemos que lidar com os conflitos – e as
ocorrências das guerras são uma prova contundente disso. Eles podem ocorrer
em distintos níveis como, por exemplo, pessoal, empresarial, competitivo etc.
Nesse sentido, podemos nos questionar: o que é um conflito? Quais são as
suas causas? Como é a sua dinâmica? Como ele se desenvolve? Ele é sempre
é destrutivo? Há possibilidades de solução? Entre outras questões.

Nesta nossa reflexão, buscaremos tratar os conflitos tendo como norte o

contexto organizacional. Desse modo, os cursistas poderão ter um apanhado
de conhecimentos que lhes municiar na direção de constituir conhecimentos
básicos acerca das técnicas de gestão de conflitos que envolvem as
organizações, considerando as distintas visões e concepções acerca dessa
temática, logo, potencializando a qualidade dos relacionamentos.

A rigor, conflito implica a ideia de choque, enfrentamento e embate.

Na nossa convivência em distintos ambientes, somos expostos a realidades
em que a discussão se faz presente. Em outras situações, nos vemos imersos
em cenários de antagonismo ou de oposição. O fato de isso acontecer não
significa que temos que evitar fortemente esses momentos.

Se olharmos de modo holístico para tais momentos críticos, podemos

perceber neles importantes oportunidades para repensarmos os nossos
interesses e calcularmos os interesses e disposições dos que se relacionam
conosco. Os conflitos, em essência, são oportunidades para manifestação de
ideias em um campo que demarca nossas lutas e nossos desentendimentos
com o outro.

Saber lidar de modo saudável com essas situações é um passo relevante

para a construção de caminhos que nos distanciam da guerra, do uso das
armas e da nossa destruição. A discussão deve ser um elemento importante
para a nossa consolidação como seres humanos maduros e equilibrados que
defendem seus posicionamentos com maturidade, segurança e sabedoria,
aprendendo com os pensamentos opostos.
 O interessante é desconstruir a visão negativa que é imputada para
a noção de conflito, vista como oposta ou antônima de paz, harmonia ou
cooperação. É um fenômeno social que se apresenta como multidimensional,
um componente essencial da existência humana e que deve ser percebido
em uma perspectiva construtiva capaz de colaborar para a edificação de
bases transformadoras da sociedade, bem como sedimentar movimentos
interessantes para a evolução social da humanidade.

É bom esclarecer que conflito não é o mesmo que violência, haja vista
que violência tem como marca a imposição de um sobre o outro e o conflito
implica pensar no equilíbrio de poderes.

2 GESTÃO DE CONFLITOS: VISÕES E CRISES

É salutar apresentarmos o entendimento de que “os conflitos existem
desde o surgimento do homem e, ainda, é um fato que ocorre com muita
frequência em nosso cotidiano e, muitas vezes, não são abordados de forma
profissional” (FERNANDES NETO, 2005, p. 1). Dito isso, ressaltamos que os
motivos basilares que dão origem aos conflitos envolvem diversos aspectos e
que “[...] para podermos superar os obstáculos profissionais, faz-se necessário o
emprego de alguns procedimentos que visem a facilitar a administração de tais
conflitos” (FERNANDES NETO, 2005, p. 1). Pondera-se, com base em Chiavenato
(2010), que os conflitos em certa medida precisam ser administrados para que
não resultem em um caminho oposto à cooperação e à colaboração.

FIGURA 1 – O CONFLITO É INERENTE À NATUREZA HUMANA

FONTE: <https://bit.ly/3irO4pW>. Acesso em: 22 set. 2021.

Considerando essas âncoras reflexivas presentes no parágrafo anterior,

podemos citar os aspectos seguintes como relevantes no tocante as suas
relações com a ocorrência de conflitos: a disputa de interesses e recursos
como terras, petróleo, direitos, fronteiras, benefícios, verbas, negócios, dentre
outros. Também podemos elencar questões envolvendo governos e no campo
da política, a título desse ângulo podemos citar a busca pela autonomia, pela
independência e pela separação política, a legitimação política, o comando
de uma empresa, dentre outros. É bom sinalizar que:

Desde que o ser humano surgiu, constata-se a ocorrência de uma série de

conflitos em sua vida, seja em termos pessoais, seja em termos profissionais.
Conforme o homem desenvolveu-se cultural e tecnologicamente, os
conflitos foram mudando não só quanto à intensidade, magnitude, como
também quanto ao número de envolvidos. Importante ressaltar que não se
deve desconsiderar, ainda, a época e o local que ocorrem, fatores que os
influenciam, e muito (FERNANDES NETO, 2005, p. 2).

Além desses esclarecimentos e posicionamentos relevantes para o de-

bate relacionado aos conflitos, apontamos que eles podem envolver planos
religiosos ou ideológicos, como a disputa pelo liberalismo, comunismo, au-
toritarismo, capitalismo, cristianismo, islamismo, dentre outros. Sendo assim,
estamos conscientes que “para que um indivíduo possa superar conflitos,
faz-se necessário saber lidar com eles, o que implica saber gerenciá-los”
(FERNANDES NETO, 2005, p. 2).

FIGURA 2 – AS DIFERENTES ESCALAS E INTERPRETAÇÕES SOBRE OS CONFLITOS

FONTE: <https://www.otempo.com.br/image/contentid/policy:1.2281109:1578221453/duke.
PNG?f=3x2&w=620&$p$f$w=292e17b>. Acesso em: 20 ago. 2021.

Ademais, em face dos desafios que passam pelo gerenciamento dos

conflitos, é pertinente ressaltar que, no limite, envolvem a identidade e
podem ser explicitados pelo enfrentamento de grupos organizacionais,
diferenças étnicas, disputas de classes sociais e de grupos representantes
de manifestações culturais distintas etc.

Contudo, muitas pessoas não sabem como administrá-los, independente das

variáveis que o envolvam. Para conseguir gerir uma situação conflituosa, é
preciso um certo feeling (tato, sensibilidade), embora, em alguns momentos,
não será, por si só, suficiente para alcançar uma solução eficiente e eficaz,
que atenda a todas as partes envolvidas (FERNANDES NETO, 2005, p. 2).

Feitas essas considerações, é interessante pontuar que os conflitos podem

ser vistos em distintas perspectivas. E o quadro a seguir busca explicitar esses
ângulos que precisam ser de interesse daqueles que pretendem compreender
os conflitos e intervir com procedimentos técnicos que contribuam para a
gestão dos conflitos de modo a viabilizar o diálogo e proporcionar condições
a contento para as partes envolvidas, considerando as peculiaridades dos
casos em apreciação.

QUADRO 1 – EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DOS CONFLITOS

FONTE: <https://www.redalyc.org/jatsRepo/2734/273447625010/273447625010_gt2.png>. Acesso em: 6 jul. 2021.

Ao analisarmos os conflitos com o objetivo de aprofundar o nosso

entendimento acerca desse fenômeno podemos perceber que se não houver
uma boa gestão dos conflitos podem ser uma fonte de estresse, insatisfação,
perda de energia, inibição de comunicações saudáveis, ampliação da
desconfiança e da falta de interesse, degradação das relações, perda de
sentido da atividade em desenvolvimento e resistência ao novo. Essa realidade
é patente em função do fato de que:

Ao gestor de Recursos Humanos, Gestor de Talentos ou outro nome que

for designado por uma empresa para o profissional que trabalha com as
pessoas, cabe aptidão (disposição inata ou, ainda, capacidade ou habilidade
resultante de conhecimentos adquiridos) para gerenciar conflitos, entre outras
 tarefas que terá de desempenhar no seu dia a dia. É importante ressaltar
que, atualmente, tal aptidão é exigida para qualquer profissional, pois muitas
empresas já extinguiram a área de Recursos Humanos ou a transformaram
numa área com abordagem estratégica, o que acarreta aos responsáveis pelas
diversas áreas da empresa saberem gerenciar os conflitos que ocorrem entre
o seu pessoal. Vale lembrar, também, que o setor de atuação, o tamanho
da organização, tipo de gestão, objetivos organizacionais, missão, valores,
estrutura organizacional, estratégias implementadas, entre outros fatores,
podem influenciar um conflito (FERNANDES NETO, 2005, p. 3).

Em sentido oposto, é possível por meio de uma gestão qualificada

dos conflitos conduzir para efeitos positivos como o favorecimento para
a inovação resultante do acesso ao pensamento do outro e com a soma
constituir descobertas relevantes e alcançar soluções para dilemas até então
não superados. Haja vista que medidas práticas quando bem conduzidas
podem repercutir em melhores resultados e conquistas de superação de
desentendimentos no grupo que, no geral, envolvem disputas por dinheiro
e poder comprometendo as relações entre os envolvidos.

FIGURA 3 – SOLUÇÃO DE CONFLITOS

FONTE: <https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Imagens%20SebraeNA/xpe2.png.pagespeed.
ic.WVRWKsWEOD.webp>. Acesso em: 20 ago. 2021.

Mesmo com a observação de que “a interação e interdependência que

caracterizam os grupos organizacionais geram tendências para a ação e
constituem uma fonte potencial de conflito” (DIMAS; LOURENÇO; MIGUÉZ,
2007, p. 184), evidenciamos também que podem ser efeitos, em um tom
positivo, a promoção de melhores desempenhos individuais e do grupo à
medida que se percebem em um jogo interessante, no qual envolve alcançar
metas e se chegar em novos patamares. E, assim, atribuir sentido e dinâmica
ao processo de trabalho. Acreditamos que o entendimento dos conflitos e a
compreensão do porquê eles ocorrem subsidiam na construção de melhor
resultados para a empresa ou organização.
 Além disso, apontamos a noção de que problemas que são comuns a
distintos grupos podem ser enfrentados, impulsionando maneiras distintas
de ver tais problemas, assim como exponenciar novas articulações e
esclarecimentos de visões de mundo relativas aos desafios enfrentados. Dalla
Lana et al. (2016) elucidam que:

A ausência de conflitos, até pouco tempo, era vista como garantia de

bom ambiente, de boas relações e, no caso das organizações, era sinal
de competência, pois grande parte dos gestores percebia o conflito como
algo negativo, resultado de uma ação ou mau comportamento de algumas
pessoas. Associavam a agressividade ao confronto físico e verbal e também
aos sentimentos ruins, considerados prejudiciais ao bom relacionamento
entre as pessoas e ao bom funcionamento das organizações. No entanto,
com a chegada da sociedade contemporânea, o conflito passou a ser
entendido de outras formas, bem como a solução do mesmo passou a ter
outras abordagens (DALLA LANA et al., 2016, p. 507).

Os conflitos são naturais em espaços que envolvem relações de pessoas

que convivem e trabalham em grupo. Na visão tradicional, o conflito era
visto como algo que deveria ser eliminado ou evitado a todo custo porque
era entendido como uma violência, irracional e destrutivo. Já na visão das
relações humanas, o conflito se apresenta como algo natural que deve ser
compreendido como uma ocorrência que deve ser aceita. Por sua vez, a visão
interacionista, a mais moderna, vê o conflito como algo que faz com que as
pessoas tenham um comportamento mais produtivo e, portanto, deve ser
encorajado por ser necessário para um melhor desempenho. Nesse ponto,
recorremos a constatação de Dimas, Lourenço e Miguez (2007, p. 184): “a
perspectiva dominante na literatura da especialidade sublinha as vantagens
da existência de um determinado nível de conflito nos grupos de trabalho,
desde que centrado em questões relativas ao desenvolvimento das tarefas”.

FIGURA 4 – OS CONFLITOS PODEM SER BENÉFICOS

FONTE: <https://blog.ambra.education/wp-content/uploads/2018/03/182680-saiba-mais-sobre-curso-de-
mediacao-de-conflitos-696x464.jpg>. Acesso em: 20 ago. 2021.
 Nessa perspectiva, os conflitos são funcionais porque geram maiores
resultados, uma vez que faz com que se gere maiores entregas. No entanto,
o nível de conflito não pode ser exagerado porque faz com que as pessoas
gastem muita energia com discussões infundadas que não agregam para a
organização. Assim, os conflitos não devem ser evitados de qualquer forma
pois são fontes importantes para o estímulo e construção de novas visões e
perspectivas para as atividades em desenvolvimento.

3 A GESTÃO EM EQUILÍBRIO E A PERCEPÇÃO DO PROBLEMA

É importante registrar que para a realização de uma gestão em
equilíbrio é salutar a preocupação com a percepção dos envolvidos acerca
dos problemas em apreciação. Nascimento e Sayed (2002, p. 51) nos
ensina que o conflito percebido é aquele em que “os elementos envolvidos
percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda
manifestações abertas do mesmo”. O fato é que o conflito em si é relevante
para as organizações e para a dinâmica da vida pessoal dos envolvidos, haja
vista que é inevitável.

Por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não

poderemos contê-lo. Observam-se, hoje, inúmeros profissionais disseminando
fórmulas e estratégias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se
faz necessário é conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos
preparados para trabalhar com eles (NASCIMENTO; EL SAYED, 2002, p. 50).

Tendo como referência essa reflexão, podemos compreender que é

relevante considerar a percepção de um dado grupo acerca de um problema,
haja vista que impacta diretamente em como ele se comporta e se empenha
para encontrar uma solução e, por conseguinte, repercute no resultado ou
nas possibilidades de obter maior sucesso.

[...] no dia a dia vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as

pessoas não atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o
atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito não deve ser visto apenas
como impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas como
um processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção de
uma ação adequada e positiva (NASCIMENTO; EL SAYED, 2002, p. 48).

QUADRO 2 – A PERCEPÇÃO SOBRE AS DISPUTAS

 FONTE: <https://minio.scielo.br/documentstore/1809-4465/
TytpKNQ94yYRNYmhqBXTwxP/7bb1eaf2aeb5cd052dd6a2c50b3b6de147ea1391.gif>. Acesso em: 20 ago. 2021.

A percepção é em si uma ferramenta crucial para a gestão dos conflitos

no ambiente de trabalho e se mostra como relevante também para a promoção
de participações mais efetivas. Então, encontrar os pontos em comum pode
ser o primeiro ou um dos principais para a condução de uma gestão de
conflitos eficiente e proativa na organização. Sendo assim, apresentamos na
sequência a percepção de Nascimento e El Sayed (2002) acerca das causas
dos conflitos:

Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de

atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por
algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;
Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as
desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho,
e reveladas no relacionamento diário através de algumas características
indesejáveis na outra parte envolvida;
Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/
objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas
e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca
de seu alcance;
Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente
tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos
e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também com o outro lado
com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este
outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas (NASCIMENTO; EL
SAYED, 2002, p. 48-49).

Convergir os interesses de todos permite dar passos mais sólidos e

promove uma transformação da visão dos que estão participando do projeto,
pois oportuniza ter a clareza de que há uma ação maior do que os sujeitos
que estão executando a atividade no dia a dia. Ter uma causa colabora para
o engajamento das pessoas e nas empresas não é diferente.

4 DIAGNÓSTICO E ESTRATÉGIAS PARA LIDAR COM OS

CONFLITOS
P a r a s e c o n s o l i d a r u m a g e s t ã o d e c o n f l i t o s a p ro p r i a d a p a r a o
desenvolvimento e a qualificação das relações e das atividades desenvolvidas
pelas instituições é preciso ter, no horizonte, o espírito de curiosidade e farta
sensibilidade no trato com o ser humano. Essa situação é consubstanciada
pelo entendimento de Nascimento e El Sayed (2002, 47), ao afirmarem que
“é possível pensar inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem
com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e
transformados num elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou
organização”. Então, considerar a condição humana é fundamental, uma vez
que dessa forma conseguirá tirar o máximo de proveito das experiências que
serão vivenciadas pelo grupo.

QUADRO 3 – CAUSAS DOS CONFLITOS

FONTE: <https://minio.scielo.br/documentstore/1809-4465/
TytpKNQ94yYRNYmhqBXTwxP/8677de18b5b079bafff807b3087268b9cd650561.gif>. Acesso em: 20 ago. 2021.

Nessa perspectiva, cabe a reflexão das pessoas acerca dos seus propósitos
e do alinhamento destes com o da empresa em atuação. Ter a clareza do
porquê determinada empresa existe e do que ela tem como objetivo para
alcançar na sociedade colabora substancialmente para consolidar uma
integração e dar valor e integralidade ao que está sendo construído.
 QUADRO 4 – OS CONFLITOS E AS LUTAS HUMANAS

FONTE: <https://minio.scielo.br/documentstore/1809-4465/TytpKNQ94yYRNYmhqBXTwxP/
fd14b325b6b8afd66ea609023d87adbbcd575d3f.gif>. Acesso em: 20 ago. 2021.

Edificar espaços para uma comunicação clara e consistente reduz os

danos dos ruídos de comunicação que são comuns em grupos de trabalho.
Saber o que o outro pensa ajuda a ter acesso ao seu pensamento e visão de
mundo e, assim, facilita a se colocar diante das contingências e alternativas
utilizadas pelo outro.

FIGURA 5 – O PODER DA COMUNICAÇÃO

FONTE: <https://bit.ly/3a02R6x>. Acesso em: 20 ago. 2021.

“O conflito é fonte de ideias novas, podendo levar a discussões abertas

sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a
expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores”
(NASCIMENTO; EL SAYED, 2002, p. 47). Dito isso, ressaltamos que nos diálogos
primar pela racionalidade é um caminho interessante porque prepara o olhar
para novos horizontes sem se focar predominantemente em quem está
falando, mas concentrar no que está sendo apresentado e nas possibilidades
de agregar para a visão do grupo e para o aprimoramento das ações a serem
feitas com foco nos desafios enfrentados.
 Os preconceitos (de idade, sexo, raça etc.) costumam ser desconstruídos
com maior facilidade à medida que se avança na incorporação de maior
racionalidade no exercício comunicativo da empresa. Precisamos considerar
que “a administração de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo
de situação” (NASCIMENTO; EL SAYED, 2002, p. 48). Uma empresa que não
se comunica adequadamente tende a somar grandes dificuldades internas e
externas e se apresenta com incapacidade para reinventar os seus arranjos,
pois não consegue promover um diálogo saudável e criativo entre aqueles
que mais conhecem do seu negócio: os funcionários.

Ter bem definido os papéis ou responsabilidades dos integrantes da

empresa ajuda na resolução de problemas que surgem e que são agravados
por uma gestão ineficiente dos conflitos. E, o conceito de conflito como
sendo “[...] um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra
parte frustrou ou irá frustrar os seus interesses” (NASCIMENTO; EL SAYED,
2002, p. 48) nos subsidia na construção de entendimento que evidencia
o fato de que as atitudes como o esclarecimento dos procedimentos da
empresa, assim como das estratégias de remuneração e de benefícios, são
importantes para a saúde das relações nas instituições. Não é somente discutir
os problemas, mas também compartilhar os caminhos de como resolvê-los.

O registro ou memórias das reuniões e dos encaminhamentos assumidos

pelo grupo devem ser norteadores das iniciativas e direcionamentos da
empresa. Isso atribui maior segurança e tranquilidade para as relações,
haja vista que todos os participantes se sentem pertencentes ao assinarem
pactos que são seguidos até mesmo por aqueles que tiveram suas ideias não
acatadas pela maioria. Essa realidade traz equilíbrio nas relações e melhora
a percepção acerca dos conflitos.

Sempre que possível a existência de um conselho para colaborar nas

tomadas de decisões é significativa, até mesmo podendo contar com a
participação de membros interessados no assunto e que não necessariamente
trabalhem na empresa. Esse conselho pode ter reuniões periódicas e em
função da dinâmica e da natureza da atividade que se realiza na empresa. Os
conselhos são essenciais para a gestão de conflitos, haja vista que transmitem
a noção de racionalidade e de espaço aberto para a manifestação do
pensamento e que as tomadas de decisão vão seguir o que for melhor para
o grupo e, assim, reduzir a personalização da organização. Nesses espaços
pode-se consolidar regras no campo da ética, constituir o planejamento
estratégico da instituição, discutir a razoabilidade das metas que vêm sendo
definidas e repensar as futuras e se constituir como espaço legítimo para
gerir os conflitos e as crises na organização.
 FIGURA 6 – O VALOR DA PARTICIPAÇÃO DEMOCRÁTICA

FONTE: <https://pt-static.z-dn.net/files/df1/df2ff477da0fd1f6f01d4b18dbf7c65c.png>. Acesso em: 20 ago. 2021.

Como alternativa para equilibrar as relações faz sentido também a

inclusão de profissionais como consultores, psicólogos e especialistas no
tema que não atuam na organização para contribuir na gestão de conflitos
fazendo com que os participantes consigam ver os seus processos sob outros
ângulos dantes não vistos.

5 GESTÃO DE CONFLITOS: AÇÃO, FEEDBACK E DIÁLOGO

Os líderes possuem um papel central na gestão dos conflitos e por
isso merecem atenção especial na discussão dessa temática. O fato é que
os líderes devem atuar de modo equilibrando e visando criar as melhores
condições para o desenvolvimento da empresa. Para tanto, cuidar do
ambiente e dos estímulos que estão promovendo para os integrantes da
organização é crucial.

QUADRO 5 – COMPETÊNCIAS DE UM LÍDER

FONTE: <https://slideplayer.com.br/slide/1589925/>. Acesso em: 20 ago. 2021.

 O líder tem a capacidade de influenciar as pessoas no âmbito
organizacional. Sendo assim, as atitudes e os comportamentos podem
ser direcionados com base na conduta do líder, haja vista que exerce um
determinado poder sobre seus subordinados na empresa. É um poder
hierárquico inegável, pois é visto como o mediador ou aquele que está
incumbido de resolver os problemas na instituição, logo, os conflitos.

Como metodologia inteligente o líder pode usar de seu poder

manifestado na sua atuação como liderança para colaborar na obtenção dos
objetivos da empresa, uma vez que é capaz de gerar efeitos em campo como
comportamento, absenteísmo, rotatividade de funcionários, desempenho,
satisfação e realização do trabalho.

O feedback tem a função de retroalimentar alguma situação ou

comportamento. É importante apresentar o feedback em momento adequado
ou a tempo, pois quando ocorre fora do tempo ou atrasado não surte os
efeitos esperados. A autenticidade é essencial e tem o condão de colaborar
para a mudança do outro. Então, deve ser bem-intencionado e verdadeiro.
A impessoalidade também faz parte da qualidade do feedback porque
contribui para a reflexão e diminui a conotação de ataque a pessoa que está
recebendo o feedback. Mesmo sendo impessoal, não significa que não seja
personalizado. A personalização repercute em uma identificação da pessoa
que recebe com o que está sendo dito. A informação direta e o estímulo de
ações em conjunto permitem a construção de soluções para os problemas se
apresentando como efetivos. Quanto mais particular possível o aprendizado
é ampliado e o constrangimento é evitado.

Assumir uma comunicação não violenta é crucial porque ela não se

baseia em rótulos, e sim em fatos, que trazem, assim, mais credibilidade para
a comunicação. A mudança de foco é relevante nesse tipo de direcionamento,
porque retira o foco no erro e passa a conscientizar acerca dos impactos
ou efeitos das ações. A comunicação clara e da maneira correta inibe
enfrentamentos e permite a audição do outro, bem como lidar melhor com
as emoções que estão envolvidas nas atividades em desenvolvimento.

Mostrar novos caminhos e dar sugestões podem ser oportunidades

de agir com empatia, gerando valor e exercendo influência em função da
confiança e do relacionamento. Esse aspecto é fundamental porque a vida é
feita de relacionamentos e demandam amadurecimentos e objetivos a serem
alcançados no campo da vida pessoal e profissional.

A comunicação envolve as ações, o feedback e as potencialidades do

diálogo. Nesse sentido, na gestão de conflitos a comunicação funciona
como um caminho necessário para promover ambientes qualificados e
relacionamentos ricos e profundos. Os vínculos e os laços são fortalecidos por
meio da comunicação que é um pressuposto da vida social. E ela acontece
de múltiplas formas cabendo nos atentarmos as suas nuances, seja no plano
verbal ou no não verbal.
 É um convite a refletir acerca da nossa postura ou como fazemos algo de
modo a evitarmos dificuldades relacionadas ao como. Antes de comunicarmos
qualquer coisa, precisamos testar a nossa proposta de diálogo. Dessa maneira
podemos refletir sobre os impactos e os efeitos e assim tornar as nossas
mensagens mais efetivas e com maior capacidade de sucesso.

A rigor, a nossa comunicação envolve sequências de comportamentos que

superam o que se escreve ou o que se argumenta e os bons relacionamentos
exigem atentar aos relacionamentos e as nossas percepções acerca do que
estamos realizando em face dos distintos comportamentos. Os padrões de
comportamentos dizem respeito à forma como a pessoa se vê e se expressa. A
compreensão deles permite interações que precisam ser pensadas no âmbito
da gestão de conflitos. Quanto mais simétricas forem os relacionamentos
melhores são os resultados obtidos porque contribuem para o crescimento
e a evolução de pensamentos e concepções em função das demandas e
necessidades de respostas.

O profissional que participa de diferentes experiências criativas e

baseadas em relacionamentos em prol de simetria e complementaridade
se torna mais capaz de crescer e conseguir fazer uma gestão eficiente dos
conflitos. A fluidez de relacionamentos em respeito à hierarquia e ao apreço
à aprendizagem. Lembrando que o feedback deve sempre ser pontual, no
entanto, precisam também ocorrer em momentos positivos, haja vista que
apenas fazer feedback em momentos negativos dá a impressão de que só se
reconhece valor naquilo que se perdeu. Nesse plano, dar espaço para que
as pessoas falem agrega maior densidade e potencialidade para encontrar
soluções para os problemas enfrentados. Assim, se traz maior assertividade
para dentro do processo em direção a uma discussão qualificada que se vale
de instrumentos importantes que fazem a diferença no mundo da gestão de
conflitos em organizações.

REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

DALLA LANA, R. et al. As organizações como fonte de conflitos de poder.

Revista de Administração da Universidade Federal de Santa Maria, v. 9, n. 3, p.
506-519, 2016. Disponível em: https://bit.ly/3Fc1oZd. Acesso em: 30 ago. 2021.

DIMAS, I. C. D.; LOURENÇO, P. R.; MIGUEZ, J. (Re) Pensar os conflitos

intragrupais: desempenho e níveis de desenvolvimento. Psicologia, v. 21, n. 2, p.
183-206, 2007. Disponível em: https://bit.ly/3B8A6jS. Acesso em: 20 ago. 2021.

FERNANDES NETO, Á. F. Gestão de conflitos. THESIS, São Paulo, ano II, v. 4, p. 1-16,
2º Semestre, 2005. Disponível em: https://bit.ly/3mpDroS. Acesso em: 11 ago. 2021.

NASCIMENTO, E. M.; EL SAYED, K. M. Administração de conflitos. São

Paulo: Editora Gazeta do Povo/FAE, 2002.