Formadora: Carina Costa 1

Carga horária: 50h

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• Produzir e implementar um plano de vendas.

• Analisar o processo de desenvolvimento de planos de promoção de

eventos.

• Conceber o desenvolvimento de atividades e materiais promocionais e

avaliar o seu impacto.

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• Processo de marketing e vendas – visão geral
• Processo de marketing
• Processo de vendas
• Estratégia de marketing
• Introdução ao marketing mix de eventos – os quatro P’s

• Análise do mercado
• Obter e usar informação do mercado
• Mercado
• Sistemas de informação de marketing
• Segmentação de mercado
• Cliente
• Comportamento do cliente
• Requisitos do cliente
• Concorrentes
• Atividades dos concorrentes e seus impactos

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 § Como avaliar e utilizar o feedback dos clientes de forma eficaz

• Como elaborar análises de mercado

• Análise interna

• Tendências de mercado

• Análise externa

• Como identificar possibilidades

• Para melhorar a comercialidade

• Identificar possibilidades de expansão

• Elaboração um plano de vendas

• Utilizar análises de mercado

• Utilizar resultados de forma eficaz

• Definição de preços
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 • Desenvolvimento de métodos de venda
• Como definir
• Objetivos de vendas
• Previsões de vendas
• Metas de vendas

• Como avaliar atividades e impactos

• Avaliar atividades dos concorrentes
• Impactos no negócio

• Como calendarizar atividades para atingir objetivos e metas de vendas

• Como identificar requisitos em termos de recursos, incluindo os 3 P adicionais relevantes para os
serviços (mix de marketing)
• Com avaliar os resultados e a eficácia do plano
• Conteúdo e mix de vendas de um plano de venda

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 • Como obter recursos em termos de produtos, serviços, pessoas, financiamento, instalações,
atividades de marketing e apoio administrativo

• Como afetar recursos para atingir os objetivos de um plano de vendas

• Como conseguir um compromisso com o plano de vendas para

• Maximizar a produtividade das vendas

• Utilizar eficazmente os funcionários

• Como monitorizar a implementação do plano de vendas através da utilização de

• Pessoas relevantes

• Formas de monitorização

• Informação de background ao mix de vendas

• Monitorização da eficácia do plano de vendas

• Como monitorizar o plano de vendas para assegurar que os objetivos de venda são atingidos
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 • Como lidar com problemas na implementação do plano
• Identificação de problemas

• Adaptar medidas adequadas

• Como avaliar o desempenho do plano de vendas

• Como rever o plano de vendas
• Como identificar ameaças e oportunidades para o plano de vendas
• Como utilizar os resultados da monitorização

• Promoção e marketing de eventos

• Promoção de eventos
• Como elaborar planos promocionais
• Identificar informação relevante para o plano

• Identificar oportunidades promocionais a serem incluídas

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 • Formato do plano
• Otimizar a utilização de recursos
• Produzir informação de forma clara e concisa

• Como elaborar atividades e materiais promocionais

• Exemplos de diferentes tipos de atividades e materiais promocionais

• Utilizar uma agência de publicidade
• Criação e produção de uma memória descritiva de design
• Obter e utilizar informação relevante

• Como avaliar atividades e materiais promocionais

• Avaliar atividades e materiais

• Definir critérios de avaliação
• Realizar a avaliação
• Monitorizar o impacto e a eficácia
• Elaborar relatórios
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§ O Processo de Marketing:

§ O marketing é um processo – há uma série de passos interligados que têm de ser

dados para criar um plano de marketing adequado. Uma vez posto em prática, este
processo dá ao gestor do evento um enquadramento para o processo de decisão,
para o planeamento e resolução de problemas no marketing do evento.

§ Tem ainda o benefício de permitir ao gestor compreender a totalidade do processo de

marketing e a forma como os diversos passos principais estão interligados.

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§ O processo de venda:

§ As vendas desempenham um papel importante no planeamento do marketing. É

importante reconhecer, desde logo, que embora tenham uma relação muito estreita,
as vendas e o marketing são conceitos diferentes.

§ A maneira mais fácil de pensar na natureza e papel das vendas é de que a sua

função é vender bens ou serviços. Esta afirmação aparentemente óbvia esconde a

complexidade de um processo que envolve muitas vezes uma série de situações e
atividades.

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§ A estratégia de Marketing:

§ Neste segmento, o processo de venda e marketing é alargado para introduzir as técnicas de

marketing estratégico. Isto dá aos gestores de eventos um enquadramento para raciocinarem de
forma lógica e coerente acerca do seu produto (o evento).

§ O marketing estratégico é uma visão de médio e longo prazo, e não de curto prazo, sobre a
orientação que determinado evento deve tomar para atingir objetivos empresariais e de marketing.

§ A estratégia de marketing começa com o objetivo do marketing que deve ser claramente definido e
mensurável e ainda adequado à natureza, necessidades e circunstâncias do evento.

§ O objetivo do marketing é o resultado final esperado – a estratégia de marketing é formulada de

forma a criar os meios para atingir esse objetivo.

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§ O Mix de Marketing:

§ Depois de definidos os objetivos e a estratégia de marketing, o passo seguinte é a sua

implementação através do mix de marketing. O termo mix (mistura) de marketing traduz

adequadamente a ideia de que existem muitos ingredientes no mix de marketing e muitas
formas de os combinar.

§ As decisões mais importantes num programa de marketing são, sem dúvida, as relacionadas

com as varáveis de marketing quantificáveis: a que se convencionou chamar de "os quatro Ps":
Preço, Produto, Promoção e Local/Distribuição (Place, em inglês).

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§ O Mix de Marketing (4 P’s do Marketing):

§ O conjunto destas quatro variáveis mais o segmento de mercado escolhido constitui o

mix de marketing – um conceito central do marketing moderno.

§ Cada um dos elementos dos quatro Ps exige a tomada de decisões:

§ Produto (todos os elementos que compõem o evento – os quais variam em função

do mercado alvo);
§ Local/Distribuição (a localização do evento e ponto (s) de venda de bilhetes);

§ Preço (valor que os consumidores atribuem ao evento e que estão dispostos a

pagar);
§ Promoção (comunicações de marketing e vendas).

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§ O gestor do evento pode manipular ou alterar o peso destes elementos para

atingir um objetivo de marketing do evento. A Figura 1 (enviada por mail)

mostra como funciona o mix de Marketing no contexto da organização de um
evento e do seu ambiente.

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§ Sistemas de informação de Marketing:

§ Para que o processo de decisão em termos de marketing seja eficaz, é essencial criar um bom

sistema de informação de marketing.

§ As pressões ambientais e a complexidade da organização moderna de eventos tornam

imperativo que os gestores de eventos aprendam a lidar com grandes quantidades de

informação.

§ Nos últimos anos, a visão tradicional da pesquisa de mercado baseada essencialmente em

informação passada tem sido criticada por não fornecer uma abordagem sistemática à gestão
do marketing. A ideia de utilizar uma abordagem sistemática para estimular um fluxo de
informação que será utilizada no processo de decisão é também uma parte essencial da nossa
definição de um sistema de informação de marketing.
17
§ A ideia de utilizar uma abordagem sistemática para estimular um fluxo de informação

que será utilizada no processo de decisão é também uma parte essencial da nossa
definição de um sistema de informação de marketing.

§ Na Figura 2 são descritos três dos principais tipos de sistemas operacionais de

marketing – os relativos ao controlo, planeamento e pesquisa básica, mostrando

utilizações úteis e benefícios de um sistema de informação de marketing.

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§ Os sistemas de controlo têm como objetivo a monitorização contínua
das operações de marketing. Os dados relacionados com o controlo
têm de ser atuais e estar imediatamente disponíveis.

§ Os sistemas de planeamento geram dados que, tal como o nome

indica, são usados para planear atividades de marketing.

§ Os sistemas de pesquisa básica são usados para avaliar a pesquisa

e estratégia de marketing.

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§ Algumas das vantagens que se retiram de um sistema de informação de marketing eficaz são:

1 - Permite obter mais informação – mais rapidamente;

2 - Permite às organizações descentralizadas integrarem informação;

3 - Permite uma exploração integral da estratégia de marketing;

4 - Permite selecionar a informação pretendida – os utilizadores obtêm apenas

aquilo que efetivamente procuram;

5 - Permite identificar mais rapidamente o desenvolvimento de tendências;

6 - Permite um melhor controlo do plano de marketing do evento.

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§ Apesar destes "benefícios" nem todos os gestores de eventos têm obrigatoriamente

de possuir um extenso sistema de informação de marketing informatizado.

§ Existem muitas organizações que não necessitam de um sistema tão elaborado e o

gestor do evento também não se deve basear apenas num sistema informático para
realizar as atividades de planeamento, controlo e reavaliação.

§ Em muitas situações o melhor método é a observação e interação pessoal.

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§ O sistema de informação de marketing pode ter um número de utilizações equivalente

ao número de problemas enfrentados pelo gestor do evento.

§ O tipo de informação de que o gestor necessita pode também variar de acordo com o

tipo de evento.

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§ Segmentação de Mercado:

§ O próximo passo no processo de planeamento das atividades de marketing é a

segmentação do mercado, que pode ser definido como o processo através do qual o
mercado (consumidores potenciais) é dividido em duas ou mais partes. Isto permite
que o gestor do evento selecione e desenvolva as estratégias de marketing mais
adequadas (exemplo: usando determinados meios de comunicação social) para cada
segmento de mercado.

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§ Segmentação de Mercado:

§ Existem quatro formas principais de segmentação de um mercado – por grupos

culturais, por características demográficas, por classe social e por medidas

comportamentais (que tendem a refletir determinadas pré-disposições para
consumir).

§ As variáveis demográficas mais importantes que têm sido usadas como base para a

segmentação são a idade, o rendimento, o nível de educação e o estilo de vida.

Podem encontrar-se correlações óbvias entre as diferentes faixas etárias e certos
tipos de comportamento.

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§ Segmentação de Mercado:

§ As crianças representam naturalmente um segmento diferente dos idosos. O rendimento,

embora difícil de medir, é um indicador de capacidade de consumo.

§ O nível de educação está intimamente ligado com o rendimento; é um bom indicador do estilo

de vida e de gostos específicos.

§ O estilo de vida é uma combinação de idade, estado civil e existência de crianças (por idade).

§ Embora os métodos de segmentação referidos acima sejam úteis para o gestor do evento, eles

podem esconder, em vez de revelar, os verdadeiros padrões de resposta à “oferta” do evento.

O que é necessário, por isso, é uma medida relativamente segura da predisposição de uma
pessoa para determinado comportamento (por exemplo, para comprar um bilhete).

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§ Segmentação de Mercado:

§ Uma medida possível seria a presença anterior num determinado evento ou a

utilização anterior de determinada classe de produtos.

§ A recolha de dados, o acesso aos dados e a coordenação do sistema de informação

de marketing tornam-se assim essenciais.

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§ Comportamento do consumidor:

§ O ponto de partida de toda a atividade de marketing é influenciar o comportamento do consumidor.

§ Para conseguir isto temos de compreender como os consumidores tomam uma decisão de consumo. O

processo de “adoção” (Figura 3 abaixo) em relação ao marketing de um evento pode ser definido como as
alterações mentais experimentadas por um indivíduo (consumidor) desde que ele ouve falar do evento pela
primeira vez até que o ”adota”. Podem ser identificadas quatro fase do processo de adoção por parte do
consumidor:

§ Consciencialização

§ Compreensão

§ Convicção

§ Ação

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§ Comportamento do consumidor:

§ Embora existam inúmeras formas de conceptualizar o processo de adoção, ele consiste

essencialmente na mudança de um estádio em que o consumidor potencial desconhece a

existência do evento para um estádio em que está convicto de que a “oferta” do evento
responde às suas necessidades.

§ Requisitos dos consumidores

§ Para que o processo de adoção ocorra de forma natural, é essencial que o evento seja dirigido

ao segmento de mercado adequado e que responda às necessidades deste segmento.

§ Compreender o comportamento do consumidor não é suficiente para um Marketing eficaz.

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§ Atividades da concorrência

§ Se o objetivo do Marketing é criar e manter um consumidor, é essencial monitorizar as

atividades dos concorrentes – certamente que eles partilham o mesmo objetivo e talvez
partilhem também o mesmo consumidor.

§ Existem duas formas muito diferentes de identificar os concorrentes:

§ 1 – Abordagens baseadas no consumidor

§ 2 – Grupos estratégicos

§ A primeira forma analisa a perspetiva do consumidor que escolhe entre produtos concorrentes.

Em muitos casos os concorrentes diretos são claramente visíveis e fáceis de identificar. Esta
abordagem agrupa os concorrentes de acordo com o grau de competição pela escolha do
consumidor. de acordo com o grau de competição pela escolha do consumidor.

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§ Atividades da concorrência

§ A segunda tenta classificar os concorrentes em grupos estratégicos (segmentos) com base na

sua estratégia competitiva.

§ Depois de identificados os concorrentes importa tentar compreendê-los e compreender as suas

estratégias por forma a competir de forma eficaz. A necessidade de informação contínua sobre
a concorrência é uma parte essencial dos sistemas de informação de marketing acima
referidos.

§ A informação sobre a concorrência pode ser obtida geralmente junto de diversas fontes, tais

como os espaços onde se realizam eventos, s artistas, os fornecedores e os consumidores.

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§ Atividades da concorrência

§ Um contacto subtil com qualquer destas fontes permite obter informação. Em revistas de

negócios, páginas da internet, feiras, publicidade, discursos, relatórios anuais, etc., pode obter-
se informação importante.

§ Finalmente, existem atualmente bases de dados informatizadas com informação detalhada

sobre a maioria das empresas.

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§ Atividades da concorrência

§ Se a informação sobre a concorrência tiver a forma de uma análise estruturada, as questões a

seguir identificadas poderão ser úteis:

§ Quem são os concorrentes?

§ Com quem concorremos geralmente?

§ Estes concorrentes podem ser agrupados em grupos estratégicos com base nos seu ativos,

competências e/ou outras estratégias competitivas?

§ Quem são os novos concorrentes potenciais? Quais são as barreiras à entrada destes novos

concorrentes? É possível fazer alguma coisa para os desencorajar?

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§ Atividades da concorrência

§ Como avaliar a concorrência:

§ Quais são os objetivos e estratégias?

§ Qual é a sua estrutura de custos? Eles têm uma vantagem ou desvantagem em termos de custo?

§ Qual é a sua imagem e posicionamento estratégico?

§ Quem são os concorrentes mais bem/mal sucedidos ao longo do tempo? Porquê?

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§ O impacto das atividades da concorrência

§ Não se deve subestimar a importância de identificar e monitorizar a a atividade da

concorrência. Depois de identificar a informação referida no ponto anterior, é essencial que

esta seja continuamente monitorizada e utilizada de forma eficaz para corrigir os próprios
planos de atividades de marketing.

§ As ações da concorrência podem ter um enorme impacto no seu evento. Por exemplo, a

duplicação de eventos pode reduzir o número de participantes no seu evento e no do

concorrente, isto se a sua organização e um dos seus concorrentes decidir organizar uma feira
durante a mesma semana, dirigida ao mesmo segmento de mercado, o que poderá acontecer
é que um dos eventos terá um número reduzidos de visitantes e expositores, prejudicando a
reputação do evento e provocando perdas financeiras.

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§ Avaliar o feedback dos consumidores

§ Os consumidores de eventos tomam uma decisão consciente quando decidem comprar um

bilhete e visitar um evento. Eles investem o seu bem mais valioso – o seu tempo – e a sua
visita baseia-se na expectativa de que uma determinada necessidade será satisfeita (diversão,
uma nova experiência, mais conhecimento, etc).

§ Nem todos os consumidores estarão sempre satisfeitos, sendo certo que se ele tiver uma má

experiência não voltará a repeti-la.

§ Como podemos então aprender, melhorar e garantir que a experiência dos consumidores

durante o eventos satisfaz as suas expectativas?

§ Perguntando aos mesmos.

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§ Avaliar o feedback dos consumidores

§ Um dos objetivos definidos no plano estratégico do evento deve ser o de avaliar o feedback e o

grau de satisfação dos consumidores. As expectativas sobre um evento são determinadas por
um conjuntos de elementos:

§ Atividades de pré-publicidade – publicidade, outdoors, literatura, artigos de imprensa e

preço, publicidade online, isto tudo usado para aumentar o conhecimento acerca do evento e,
consequentemente o conhecimento acerca do evento;

§ Acaso – recomendações de amigos que descrevem experiências anteriores neste ou noutro

evento semelhante;

§ Experiências pessoais – neste ou em eventos similares.

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§ Identificar os benefícios-chave

§ Não se deve subestimar a importância de identificar claramente aquilo que o consumidor “leva

consigo”, em termos dos benefícios-chave para ele, designadamente:

§ Ambiente – agradável e seguro;

§ Fiabilidade – tudo de acordo com o que foi prometido pelo marketing;

§ Organização – os funcionários são experientes, educados e solícitos;

§ Experiência – o evento, os artistas, o programa e os funcionários correspondem às

expectativas;

§ Segurança – facilidade de entrada e saída, transporte e parqueamento

§ Concentrando-se nestes benefícios-chave e outro aspetos do serviço aos consumidores, é

possível criar uma experiência positiva.

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§ Obter informação e usá-la de forma eficaz

§ As fontes de informação incluem a internet, parceiros de negócio, pesquisas de mercado

especializadas, revistas de negócios, especialistas de marketing, consumidores, fornecedores,

funcionários, vendedores e distribuidores, concorrentes, registos e sistemas internos (CRM).
Através destas fontes podem também identificar-se personalidades influentes e pessoas-chave
na indústria dos eventos.

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§ Análise interna

§ Compreender o seu negócio em profundidade permite-lhe competir de forma mais eficaz e

perceber quais os aspetos estrategicamente mais importantes para a sua organização. Uma
análise interna deverá abranger uma avaliação do desempenho e dos principais elementos
estratégicos, designadamente, pontos fortes, pontos fracos e problemas estratégicos.

§ Para isto, devem-se fazer as seguintes questões:

§ Consumidores – quem são os nossos consumidores?

§ Satisfação/conhecimento dos consumidores – temos sido mais ou menos eficazes do que a

concorrência a divulgar o nosso eventos e a atrair consumidores?

§ Qualidade do produto/serviço – temos produto com valor para os consumidores?

§ Associações à marca/empresa – De que forma os consumidores veem a nossa marca/empresa em

termos de qualidade , preço, inovação, experiência, orientação para o consumidor?

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§ Análise interna

§ Custo relativo – temos alguma vantagem em termos de custo relativamente à concorrência?

§ Inovações – dispomos de novas ideias com impacto?

§ Desempenho e capacidades dos gestores/funcionários – dispomos de pessoal em

quantidade e com qualidade suficientes para apoiar as estratégias definidas?

§ Pontos de venda única – onde é que temos vantagem competitiva sobre os nossos

concorrentes?

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§ Tendência de mercado

§ Uma outra função de planeamento importante é identificar tendências relativamente às

expectativas dos consumidores e na programação dos eventos. É essencial que o marketing

determine atitudes futuras e expectativas das audiências.

§ Para prever tendências da procura é necessário um linha base e a repetição de estudos

sobre a “saída” de consumidores. A não ser que as características da procura sejam

continuamente analisadas com algum detalhe, pode ser perigoso fazer previsões acerca do
futuro.

§ A segmentação anteriormente discutida, tem um papel importante na previsão de tendências

de mercado, devendo confrontar-se o valor atual de cada segmento com os valores

esperados nos próximos anos.

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§ Tendência de mercado

§ A análise das perspetivas de crescimento pode revelar, por exemplo, que um segmento

pouco importante atualmente terá um grande valor dentro de alguns anos.

§ Em contrapartida, um segmento poderá ter tido um valor muito importante no passado mas

a sua importância ter reduzido significativamente nos últimos anos.

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§ Análise externa

§ As alterações no ambiente externo podem ter um impacto significativo nas atividades de

marketing. É por isso essencial que os organizadores se mantenham sempre atualizados

sobre quaisquer ameaças ou oportunidades que possam surgir no mercado.

§ Já foi analisada a necessidade de identificar a atividade dos concorrentes, contudo os

concorrentes estão inseridos numa envolvente organizacional à qual atribuímos o nome de

Micro envolvente. Contudo, podem ocorrer outras alterações no ambiente externo com o
impacto na indústria de eventos, ao qual atribuímos o nome de Macro envolvente.

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§ Análise externa

§ É habitual usar-se a análise “PEST” (Política, Económica, Social e Tecnológica) para definir as áreas do

ambiente externo que deverão ser analisadas:

§ Política – a monitorização das atividades e políticas é essencial para organizações de eventos

internacionais, em especial se o evento for realizados num país com um governo instável;

§ Económica - a monitorização das atividades económicas é também essencial para organizadores de

eventos internacionais. Flutuações cambiais significativas, por exemplo, podem ter um impacto
devastador no orçamento do evento;

§ Sociológica – a monitorização das atividades sociológicas permite que os organizadores se apercebam

de alterações no seu mercado alvo – nas características demográficas, nos padrões de consumo, nas
tendências de determinados grupos etários ou estratos sociais, etc.

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§ Análise externa

§ É habitual usar-se a análise “PEST” (Política, Económica, Social e Tecnológica) para definir as áreas do

ambiente externo que deverão ser analisadas:

§ Tecnológica – os avanços tecnológicos podem provocar alterações no marketing de um evento. Por

exemplo, há dez anos atrás, não era comum fazer-se o marketing de eventos através da internet. Com
a enorme velocidade dos avanços tecnológicos, o que poderão os próximos dez anos trazer para
permitir fazer o marketing de forma ainda mais rápida, eficaz e interativa com os consumidores?

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§ Melhorar a comercialidade

§ O objetivos da análise interna e externa é duplo: ajudar a melhorar a comercialidade e

fornecer alternativas estratégicas. Este último aspeto é muitas vezes ignorado.

§ Os organizadores de eventos que definem o seu negócio apenas em temos do produto

permanecem muitas vezes estáticos, apesar de se registar um forte crescimento na

necessidade que eles estão a satisfazer dos consumidores. Devido a uma visão míope
centrada apenas no produto, são os concorrentes que tiram partido do referido crescimento.

§ Assim, as empresas que considerem estar no negócio do entretenimento, em vez do

negócio de eventos, ou no negócio da comunicação, em vez da organização de

conferências, conseguirão explorar provavelmente mas oportunidades.

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§ Oportunidades de expansão

§ Uma outra alternativa estratégica em qualquer indústria em declínio ou de crescimento nulo

é a de criar um contexto de crescimento através da revitalização do mercado. Isto pode ser

conseguido na indústria de eventos realizando um evento estimulante ou através de novos
mercados, novas, um marketing revitalizado ou o crescimento de submercados.

§ Uma segunda alternativa é a de aproveitar o facto de ser um sobrevivente com uma

situação financeira sólida para reforçar a sua posição de liderança e encorajar outros
concorrentes a saírem do mercado, adquirindo, por exemplo, os seus ativos.

§ A expansão da atividade pode traduzir-se no aumento de receitas, maiores audiências ou

uma maior quota de mercado.

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§ Oportunidades de expansão

§ É importante não esquecer contudo que maior não significa sempre melhor, como já

perceberam alguns organizadores de eventos. Mas uma estratégia de crescimento ou

expansão será apropriada se as análises de mercado sugerirem que existe um aumento na
procura de determinado tipo de eventos, ou se, devido a um imperativo financeiro, forem
necessárias mais receitas.

§ Para definir uma estratégia de expansão é necessário recorrer à segmentação e pesquisa de mercado

para obter determinadas estimativas e depois aplicar essas estimativas aos lados de base sobre a
dimensão do mercado ou segmento potencial.

§ No cálculo do potencial do mercado podem também usar-se inquéritos de marketing.

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§ Utilização de resultados

§ A análise de mercado tem um impacto direto no plano de vendas e nos métodos

utilizados para maximizar as oportunidades de gerar receitas. Os resultados da

análise de mercado são usados para definir a estratégia, já que permitem identificar
oportunidades de venda, tais como tendências de mercado e da procura de
consumidores, e pontos fracos de concorrência.

§ As estratégias são depois formuladas de forma a tirar partido das oportunidades e

combater as ameaças identificadas na análise.

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§ Utilização de resultados

§ Os organizadores de eventos bem-sucedidos reconhecem que o

ambiente social, social cultural e demográfico se altera ao longo do
tempo e que a análise de mercado ajuda a ajudar as suas previsões de
vendas e o seu produto (uma experiência de lazer) para refletir essas
alterações.

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§ Preços

§ A análise de mercado pode também ser útil para a equipa de vendas, nomeadamente na

definição do poder de compra do consumidor, isto é, da sua sensibilidade ao preço da

oferta de evento. Se os consumidores consideram, por exemplo, que o preço dos bilhetes
são excessivos para determinado evento poderão haver centenas (ou mesmo milhares)
que decidem não participar no evento.

§ O organizador do evento e a equipa de vendas poderão pensar que sabem intuitivamente

qual o nível de preço máximo aceitável, mas será certamente mais barato saber esta
informação antecipadamente com base numa análise de mercado.

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§ Desenvolvimento de métodos de venda

§ As decisões sobre os métodos de venda devem centrar-se no consumidor e nos

segmentos alvo, sendo o método de venda geralmente determinado pela dimensão

desta tarefa. Por exemplo, uma grande evento que pretenda atrair a atenção de um
mercado de grande dimensão poderá usar a televisão, cartazes ou os jornais como
veículos de promoção, enquanto um evento pequeno e localizado poderá usar jornais
locais e panfletos distribuídos porta-à-porta.

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§ Definição de objetivos de venda

§ Os objetivos permitem determinar metas para avaliar o desempenho e as

organizações podem, com base neles, avaliar quais os aspetos do planeamento

forma bem e mal sucedidos.

§ Os pontos seguintes apresentam alguns exemplos de objetivos de um plano de

vendas anual ou de um evento específico:

§ Aumentar a venda antecipada de bilhetes em X%;

§ Aumentar a percentagem total de lugares vendidos de x% para y%;

§ Aumentar o retorno do investimento feito ou os lucros líquidos/brutos esperados;

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§ Definição de objetivos de venda

§ Manter x% dos patrocinadores durante o período;

§ Aumentar as oportunidades de conversão geradas pela publicidade em x%;

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§ Definição de objetivos de venda

§ É importante sublinhar que os objetivos de venda, tal como todos os objetivos, devem

ser mensuráveis e não expressos de forma vaga. O acrónimo SMART, que resume os
critérios que devem ser usados na definição de objetivos de venda, reflete o facto de
que os objetivos devem ser:
§ Simples/Específicos – centrados nas metas de venda de um evento;

§ Mensuráveis – expressos de forma quantificável, que possam ser medidos;

§ Atingíveis – adequar os objetivos de acordo com as variáveis envolventes do mercado;

§ Realistas – existem pessoas, recursos financeiros, canais de marketing e distribuição

disponíveis para atingir esses objetivos;

§ Temporais – devem ser atingidos até determinado prazo limite.

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§ Definição de objetivos de venda

§ Num evento de grandes dimensões, as vendas e receitas podem ter diversas origens.

§ Venda de bilhetes – descontos para os primeiros consumidores e para consumidores

regulares, séries de subscrição, hospitalidade, etc;

§ Merchandising – souvenirs e recordações, vídeos, programas, t-shirts, etc;

§ Publicidade – venda direta a partir de anúncios;

§ Televendas – através de cal centres;

§ Angariação e fundos – comum em eventos comunitários;

§ Patrocínios – comum em eventos culturais e desportivos;

§ Facilidades no local do evento – restaurantes, cafés, etc;

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§ Definição de objetivos de venda

§ Num evento de grandes dimensões, as vendas e receitas podem ter diversas origens.

§ Direitos de transmissão – uma fonte de rendimentos cada vez mais importante em eventos

desportivos;

§ O cliente - eventos empresariais.

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§ Definição de previsões de venda

§ As previsões de venda devem ter uma influência determinante na definição das

metas de venda porque dão uma estimativa para o nível de vendas em determinado
horizonte temporal. A atividade de previsão tem como objetivo determinar valores
rigorosos para as vendas mas é mais adequado pensar na previsão como um
processo.

§ A terminologia deve ser clara para evitar confusões acerca da diferença entre

previsões, orçamentos e metas.

§ Processo de previsão

§ Previsões________Planos__________Orçamentos________Metas
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§ Definição de previsões de venda

§ Uma empresa de organização de eventos pode prever a evolução do

seu volume de vendas a partir de previsões para as vendas de todo o
mercado e para a sua quota de mercado ou, diretamente, a partir dos
dados históricos sobre a evolução das suas vendas e das atuais forças
de mercado.

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§ Definição de previsões de venda

§ A previsão será geralmente composta por três partes:

§ Previsão geral das condições económicas – inclui uma estimativa para evolução da

procura total, feita com base no número de consumidores potenciais para determinados
eventos, nas suas necessidades e no seu poder de compra.

§ Previsão para as vendas do mercado e uma análise da concorrência – que representa o

mercado potencial imediato

§ Previsão para as vendas da empresa – baseada na sua quota de mercado e na atividade

de marketing atualmente em curso.

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