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Aplicação da Nova Filosofia de Produção à Construção
Artigo · Janeiro de 1992
CITAÇÕES LÊ
1.540 5.802
1 autor:
Lauri J. Koskela
Universidade de Huddersfield
320 PUBLICAÇÕES 11.127 CITAÇÕES
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Lauri Koskela
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VTT Building Technology

PO Box 1801
FIN-02044 VTT
Finlândia e-mail:
lauri.koskela@vtt.fi
Resumo: RELATÓRIO TÉCNICO #72

Título: Aplicação da Nova Filosofia de Produção à Construção
Autor: Lauri Koskela
VTT Building Technology PO
Box 1801 FIN-02044 VTT
Finlândia e-mail:
lauri.koskela@vtt.fi Agosto,
1992 O estudo foi realizado
Encontro: durante a estadia do autor
Financiamento: como Visiting Scholar no CIFE. Financiado pelo Centro de Pesquisa Técnica da
Finlândia, a Federação da Indústria da Construção Finlandesa e a Fundação Wihuri.
1. Resumo: São apresentados os antecedentes e o desenvolvimento da nova filosofia de

produção. Examinam-se as bases conceituais das filosofias de produção tradicional e nova,
aplicadas na manufatura. A base conceitual tradicional da construção é criticada, e uma nova
interpretação inicial da construção é dada com base na nova filosofia. Por fim, são considerados
os desafios de implementação da nova filosofia de produção na construção.
2. Assunto: O termo “nova filosofia de produção” refere-se a um conjunto em evolução de

metodologias, técnicas e ferramentas, cuja gênese estava nos esforços japoneses de JIT e
TQC na fabricação de automóveis. Vários nomes alternativos são atualmente usados para se
referir a essa filosofia: produção enxuta, JIT/TQC, manufatura de classe mundial, competição
baseada no tempo. Na fabricação, grandes ganhos de desempenho foram obtidos por esta
nova filosofia de produção. Com exceção das metodologias de qualidade, esta nova filosofia é
pouco conhecida na construção.
3. Objetivos/Benefícios: O objetivo deste relatório é avaliar se a nova filosofia de
produção tem ou não implicações para a construção.
4. Metodologia: O estudo consistiu principalmente em uma revisão de literatura e uma análise
e síntese conceitual. Na última etapa do estudo, quatro empresas de engenharia ou construção
foram visitadas para verificar o atual nível de implementação da nova filosofia.
5. Resultados: A construção deve adotar a nova filosofia de produção. Na manufatura, a nova

filosofia de produção melhora a competitividade ao identificar e eliminar atividades de
desperdício (sem valor agregado). Tradicionalmente, a construção é vista e modelada apenas
como uma série de atividades de conversão (que agregam valor). Por exemplo, atividades de
resíduos como espera, armazenamento de estoque, movimentação de material e inspeção
geralmente não são modeladas por Modelos de Caminho Crítico (CPM) ou outras ferramentas de controle.
A construção tradicionalmente tenta melhorar a competitividade tornando as conversões cada
vez mais eficientes. Mas, a julgar pela experiência de fabricação, a construção pode realizar
melhorias dramáticas simplesmente identificando e eliminando atividades sem conversão
(sem agregação de valor). Em outras palavras, a construção real deve ser vista como
processos de fluxo (consistindo em atividades de desperdício e conversão), não apenas
processos de conversão. Conforme demonstrado anteriormente pela experiência da indústria
manufatureira, a adoção da nova filosofia de produção
será uma mudança de paradigma fundamental para a indústria da construção. As implicações disso
para o projeto é que o processo de construção deve ser desenvolvido em conjunto com o próprio
projeto.
Apresenta-se um conjunto inicial de princípios de projeto e melhoria para processos de fluxo que
podem servir como uma diretriz de implementação.
Grandes esforços de desenvolvimento na construção, como industrialização, construção integrada

por computador e automação de construção, precisam ser redefinidos para reconhecer a necessidade
de equilibrar a melhoria do fluxo e a melhoria da conversão.
A base conceitual de gerenciamento e engenharia de construção, baseada apenas no conceito de

conversão, é obsoleta. A formalização dos fundamentos científicos da gestão e engenharia da
construção deve ser uma tarefa primária de longo prazo para a pesquisa.
6. Situação da pesquisa: Este estudo exploratório levanta uma série de questões de pesquisa. Alguns
deles são atualmente abordados em outros projetos CIFE em andamento. Por exemplo, a relação
entre melhoria de processos e integração técnica é avaliada no estudo sobre o impacto da integração
na qualidade da planta. Outras questões serão abordadas em futuros projetos CIFE.
O autor continuará esta linha de pesquisa no Centro de Pesquisa Técnica da Finlândia, com foco em
problemas de implementação.
ÍNDICE
Sumário executivo 2
Reconhecimentos 3
Introdução 1. 4
2. Nova filosofia de produção: origem, desenvolvimento e ideias principais 2.1 5
Origens e2.4
difusão 2.2 Ideias principais e técnicas 2.3 Evolução conceitual
Benefícios 5
5
8
9
3. Nova filosofia de produção: base conceitual 3.1 O que é 11
uma filosofia de produção? 3.2 Base conceitual da 11
filosofia de
da produção convencional
nova filosofia Base
de produção 3.3conceitual
3.4 Princípios para projeto e 12
3.6 Medições
melhoria
em melhoria
do processo
contínua
de fluxo
3.73.5
Implementação
Melhoria contínua
da nova
versus
filosofia
inovação
3.8 15
Conclusões Construção
construção como atividade
4.2 Problemas 4.1 causados
de fluxo A conceituação tradicional
por conceitos de
gerenciais 17
convencionais 4.3 Desperdício
prejudicial nos esforçose de
perda de valor na construção
desenvolvimento Impacto
4.4 4.5 Conclusões 24
Construção como fluxo 5.1 Processos de fluxo na construção 5.2 Medidas 26
para construção 5.3 Superação
gerenciamento de problemas de fluxo causados por
convencional 27
28
4. 30
30
31
34
36
37
5. 38
38
41
conceitos 42
5.4 Superando problemas de fluxo causados pelas peculiaridades de
construção 44
5.5 Implementação
Conclusõesda 50
6. nova filosofia de produção na construção 6.1 Situação atual da 51
implementação: experiências
processos e barreiras
por engenharia e Implementação de melhoria de 51
6.2
organizações de construção 6.3 56
Redefinindo os principais esforços
desenvolvimento de
na construção Pesquisa e educação na 57
construção 6.4 6.5 Resumo das conclusões 62
64
7. 65
Bibliografia 68
1
SUMÁRIO EXECUTIVO
1. Na fabricação, grandes ganhos de desempenho foram obtidos por uma nova filosofia de produção. Na
construção, essa nova filosofia é pouco conhecida.
2. O pensamento convencional vê a produção como processos de conversão. A nova filosofia vê a produção

como consistindo tanto de conversões quanto de fluxos. Somente as conversões agregam valor.
Isso tem implicações fundamentais para o projeto, controle e melhoria dos processos de produção.
3. A melhoria das atividades de fluxo deve se concentrar principalmente em reduzi-las ou eliminá-las,

enquanto as atividades de conversão devem ser mais eficientes. Um conjunto inicial de princípios de design
e melhoria para processos de fluxo evoluiu.
4. Na construção, a conceituação da produção é baseada no modelo do processo de conversão, como

antigamente na fabricação.
5. De acordo com a nova visão, um projeto de construção consiste em três fluxos básicos (processo de
projeto, processo de material e processo de trabalho) e fluxos de suporte. Para a maioria das organizações
participantes, esses processos se repetem de projeto para projeto com variações moderadas.
6. Conceitos gerenciais tradicionais, baseados na conceituação de conversão, têm ignorado e muitas vezes
deteriorado os fluxos em construção.
7. Como consequência dos conceitos gerenciais tradicionais, a construção é caracterizada por uma alta
participação de atividades que não agregam valor e conseqüente baixa produtividade.
8. As peculiaridades da construção (projetos únicos, produção local, organização temporária) muitas vezes
impedem a obtenção de fluxos tão eficientes quanto os da fabricação estacionária. No entanto, os princípios
gerais para projeto, controle e melhoria de fluxo se aplicam: fluxos de construção podem ser melhorados,
apesar dessas peculiaridades.
9. Devido à conceituação deficiente, esforços de desenvolvimento como industrialização e construção

integrada por computador têm sido muitas vezes mal direcionados. A negligência resultante da melhoria do
processo tornou-se uma barreira para o progresso.
10. O conceito de melhoria de processos fornece uma estrutura que pode - e deve - ser aplicada
imediatamente em todas as organizações da indústria da construção.
11. As medidas que identificam diretamente o potencial de melhoria (desperdício ou valor) e facilitam o
direcionamento e o monitoramento da melhoria são cruciais para a implementação da melhoria do processo.
12. A base conceitual da gestão e engenharia da construção é obsoleta.

A formalização dos fundamentos científicos da gestão e engenharia da construção deve ser uma tarefa
primária de longo prazo para a pesquisa.
2
RECONHECIMENTOS
Esta pesquisa foi possível por meio de doações do Centro de Pesquisa Técnica da Finlândia, da Federação
da Indústria da Construção Finlandesa e da Fundação Wihuri. O Centro de Engenharia de Instalações
Integradas (CIFE) da Universidade de Stanford forneceu instalações de escritório, aconselhamento e um
ambiente estimulante. Agradecimentos especiais são devidos ao Diretor do CIFE, Professor Paul Teicholz e
ao orientador deste estudo, Professor Bob Tatum. A linguagem do relatório foi verificada por Kelly Jean
Fergusson.
Também gostaria de agradecer às pessoas das empresas que visitei, que cederam generosamente seu
tempo e compartilharam de bom grado suas experiências em melhoria de processos: Bechtel, Brown & Root,
Hensel & Phelps, The MW Kellogg Company.
As ideias do relatório, em suas várias etapas, foram comentadas por vários professores e alunos do
Departamento de Engenharia Civil e do Centro de Engenharia de Instalações Integradas da Universidade de
Stanford. Valioso feedback também foi dado por membros do corpo docente de construção da UC Berkeley.
3
1. Introdução
Os problemas de construção são bem conhecidos. A produtividade da construção é inferior à da

manufatura. A segurança ocupacional é notoriamente pior do que em outras indústrias. Devido às
condições de trabalho inferiores, há escassez de mão de obra no setor de construção de muitos países.
A qualidade da construção é considerada insuficiente.
Várias soluções ou visões foram oferecidas para aliviar os problemas crônicos na construção. A
industrialização (ou seja, pré-fabricação e modularização) tem sido vista há muito tempo como uma
direção de progresso. Atualmente, a construção integrada por computador é vista como uma importante
forma de reduzir a fragmentação na construção, que é considerada uma das principais causas dos
problemas existentes. A visão da construção robotizada e automatizada, intimamente associada à
construção integrada por computador, é outra solução promovida pelos investigadores.
A fabricação tem sido um ponto de referência e uma fonte de inovações na construção por muitas
décadas. Por exemplo, a ideia de industrialização vem diretamente da manufatura.
A integração e automação de computadores também têm sua origem na fabricação, onde sua
implementação está bem à frente em relação à construção.
Agora, há outra tendência de desenvolvimento na manufatura, cujo impacto parece ser muito maior do
que o da tecnologia da informação e automação. Essa tendência, que se baseia em uma nova filosofia
de produção, e não em uma nova tecnologia, enfatiza a importância de teorias e princípios básicos
relacionados aos processos de produção. No entanto, por ter sido desenvolvida por praticantes em um
processo de tentativa e erro, a natureza dessa abordagem como filosofia escapou da atenção dos
círculos profissionais e acadêmicos até o final da década de 1980.
Na construção, tem havido pouco interesse nesta nova filosofia de produção. O objetivo deste relatório
é avaliar se a nova filosofia de produção tem ou não implicações para a construção.
O estudo em que este relatório se baseia consistiu principalmente em uma revisão de literatura e uma
análise e síntese conceitual. Na última etapa do estudo, quatro empresas foram visitadas para verificar
o atual nível de implementação da nova abordagem. Os resultados das empresas são apresentados
como evidência anedótica em apoio à argumentação.
A estrutura do relatório é a seguinte. No Capítulo 2, são apresentados os antecedentes e o

desenvolvimento da nova filosofia de produção. No Capítulo 3, são examinadas as bases conceituais
das filosofias de produção tradicional e nova, aplicadas na manufatura.
O Capítulo 4 analisa e critica a base conceitual tradicional da construção. Uma interpretação da
construção baseada na nova filosofia é apresentada no Capítulo 5. A seguir, a implementação da nova
filosofia de produção na construção é considerada no Capítulo 6.
Finalmente, o Capítulo 7 contém um breve resumo do relatório.
4
2 Nova filosofia de produção: origem, desenvolvimento e

ideias principais
2.1 Origens e difusão
As ideias da nova filosofia de produção se originaram no Japão na década de 1950. A aplicação mais proeminente
foi o sistema Toyota de produção. A ideia básica do sistema Toyota de produção é a eliminação de estoques e
outros desperdícios por meio da produção em pequenos lotes, tempos de preparação reduzidos, máquinas
semiautônomas, cooperação com fornecedores e outras técnicas (Monden 1983, Ohno 1988, Shingo 1984, Shingo
1988).
Simultaneamente, as questões de qualidade foram atendidas pela indústria japonesa sob a orientação de
consultores americanos como Deming, Juran e Feigenbaum. A filosofia da qualidade evoluiu de um método
estatístico de garantia de qualidade para uma abordagem mais ampla, incluindo círculos de qualidade e outras
ferramentas para o desenvolvimento de toda a empresa.
Essas idéias foram desenvolvidas e refinadas por engenheiros industriais em um longo processo de tentativa e
erro; o estabelecimento de embasamento teórico e a apresentação mais ampla da abordagem não foram
considerados necessários. Consequentemente, até o início da década de 1980, a informação e a compreensão da
nova abordagem no Ocidente eram limitadas. No entanto, as ideias se difundiram para a Europa e América a partir
de cerca de 1975, especialmente na indústria automobilística.
Durante a década de 1980, uma onda de livros foi publicada que analisava e explicava a abordagem com mais
detalhes (Deming 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Hayes & al.
1988, O'Grady 1988, Garvin 1988, Berangér 1987, Edosomwan 1990).
No início da década de 1990, a nova filosofia de produção, conhecida por vários nomes diferentes (fabricação de
classe mundial, produção enxuta, novo sistema de produção) é a abordagem dominante emergente. É praticado,
pelo menos parcialmente, por grandes empresas manufatureiras na América e na Europa. A nova abordagem
também se difundiu para novos campos, como produção customizada (Ashton & Cook 1989), serviços,
administração (Harrington 1991) e desenvolvimento de produtos.
Enquanto isso, a nova filosofia de produção vem passando por um maior desenvolvimento, principalmente no
Japão. Novas abordagens e ferramentas foram estabelecidas para aumentar a filosofia, como Quality Function
Deployment (QFD) (Akao 1990), método Taguchi, design para fabricação, etc.
No Japão, a organização líder para a nova abordagem é a New Production System (NPS) Research Association,
formada em 1982 para refinar e implementar o novo sistema de produção nas empresas associadas (Shinohara
1988).
2.2 Principais ideias e técnicas

2.2.1 Visão geral
Vários fatores dificultam a apresentação de uma visão coerente das ideias e técnicas da nova filosofia de produção.
O campo é jovem1 e em constante evolução. Novo
1 O primeiro artigo acadêmico em inglês foi publicado em 1977 (Golhar & Stamm 1991).
5
conceitos emergem e o conteúdo de conceitos antigos muda. O mesmo conceito é usado para se referir
a um fenômeno em vários níveis de abstração. Não está claro onde colocar os limites entre os conceitos
relacionados.
Escolhemos basear esta visão geral em dois termos “raiz” historicamente importantes, Just In Time (JIT)
e Controle de Qualidade Total (TQC), que são descritos brevemente abaixo. Em seguida, apresentamos
novos conceitos relacionados, que são principalmente consequências do JIT e do TQC. Esses
desdobramentos mostram que o campo de aplicação das ideias originais se estendeu muito além da
esfera da produção.
2.2.2 Just In Time (JIT)
O ponto de partida da nova filosofia de produção foi nos desenvolvimentos orientados à engenharia
industrial iniciados por Ohno e Shingo nas fábricas de automóveis da Toyota na década de 1950. A ideia
condutora da abordagem foi a redução ou eliminação de estoques (trabalho em andamento). Isso, por
sua vez, levou a outras técnicas que eram respostas forçadas para lidar com menos estoque: redução do
tamanho do lote, reconfiguração do layout, cooperação com fornecedores e redução do tempo de
preparação. Foi introduzido o método de controle de produção do tipo puxado, em que a produção é
iniciada pela demanda real e não por planos baseados em previsões.
O conceito de desperdício é um dos pilares do JIT. Os seguintes desperdícios foram reconhecidos por
Shingo (1984): superprodução, espera, transporte, muita usinagem (superprocessamento), estoques,
movimentação, fabricação de peças e produtos defeituosos. A eliminação de desperdícios através da
melhoria contínua das operações, equipamentos e processos é outro pilar do JIT2 .
2.2.3 Controle de Qualidade Total (TQC)
O ponto de partida do movimento da qualidade foi a inspeção de matérias-primas e produtos por meio de
métodos estatísticos. O movimento de qualidade no Japão evoluiu de mera inspeção de produtos para
controle de qualidade total. O termo total refere-se a três extensões (Shingo 1988): (1) expandir o controle
de qualidade da produção para todos os departamentos, (2) expandir o controle de qualidade dos
trabalhadores para a gerência e (3) expandir a noção de qualidade para abranger todas as operações no
companhia.
As metodologias da qualidade desenvolveram-se em correspondência com a evolução do conceito de

qualidade. O foco mudou de uma orientação de inspeção (teoria da amostragem), através do controle de
processo (controle estatístico do processo e as sete ferramentas3 ), para a melhoria contínua do processo
(as novas sete ferramentas4 ) e, atualmente, para projetar a qualidade no produto e no processo (Função
Qualidade Implantação).
Sempre houve atrito entre o campo JIT e o campo de qualidade. Representantes do campo JIT tendem a
enfatizar a melhoria do processo (Harmon 1992) e a verificação de erros na fonte (Shingo 1986) em vez
de controle estatístico e programas de qualidade.
2 Para uma breve discussão sobre JIT, veja (Walleigh 1986). Para pontos de vista opostos, ver (Zipkin 1991).
3
Diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, carta de controle, diagrama de dispersão, gráfico e folha de verificação.
4 Diagrama de relações, diagrama de afinidade, diagrama de árvore, diagrama de matriz, diagrama de análise de dados de matriz, gráfico de
programa de decisão de processo, diagrama de seta.
6
2.2.4 Conceitos relacionados
Muitos novos conceitos surgiram dos esforços de JIT e TQC. Estes foram rapidamente elaborados e ampliados,
começando uma vida própria. Vários desses conceitos são descritos abaixo.
Manutenção Produtiva Total (TPM)
A manutenção produtiva total refere-se à manutenção autônoma do maquinário de produção por pequenos grupos de
operadores multiqualificados (Nakajima 1988). O TPM se esforça para maximizar a produção mantendo as condições
ideais de operação. Nakajima afirma que sem o TPM, o sistema de produção da Toyota não poderia funcionar.
Envolvimento dos funcionários
Existem várias razões para o envolvimento dos funcionários (para uma discussão boa e concisa, ver Walton 1985). A
resposta rápida aos problemas requer o empoderamento dos trabalhadores. A melhoria contínua é fortemente
dependente da observação do dia-a-dia e da motivação da força de trabalho, daí a ideia de círculos de qualidade
(Lillrank & Kano 1989). A fim de evitar o desperdício associado à divisão do trabalho, foram estabelecidas equipes multi-
qualificadas e/ou autodirigidas para produção baseada em produto/projeto/cliente.
Melhoria continua
A melhoria contínua, associada ao JIT e ao TQC, surgiu como um tema em si especialmente após o livro de Imai
(1986). Uma ideia chave é manter e melhorar os padrões de trabalho através de pequenas melhorias graduais. Os
desperdícios inerentes (conforme caracterizados na seção 2.2.2) no processo são alvos naturais de melhoria contínua.
O termo “organização que aprende” refere-se, em parte, à capacidade de manter a melhoria contínua (Senge, 1990).
avaliação comparativa
Benchmarking refere-se a comparar o desempenho atual de alguém com o líder mundial em qualquer área específica
(Camp 1989, Compton 1992). Em essência, significa encontrar e implementar as melhores práticas do mundo. O
benchmarking é essencialmente um procedimento de definição de metas, que tenta quebrar a complacência e as
atitudes do NIH (não inventadas aqui). Ele se concentra nos processos de negócios, em vez das tecnologias usadas
neles. O procedimento de benchmarking foi formalizado na década de 1980 com base no trabalho realizado na Xerox
(Camp 1989). As empresas japonesas aplicaram informalmente o benchmarking anteriormente.
Competição baseada no tempo
O livro de Stalk e Hout (1990) popularizou este termo. A competição baseada no tempo refere-se à compressão do
tempo em toda a organização para benefício competitivo. Essencialmente, esta é uma generalização da filosofia JIT,
bem conhecida pelos pioneiros do JIT. Ohno afirma que a redução do lead time gera benefícios como diminuição do
trabalho não relacionado ao processamento, diminuição do estoque e facilidade de identificação de problemas
(Robinson 1991). A competição baseada no tempo tornou-se popular, especialmente no trabalho administrativo e de
informação, onde os conceitos JIT parecem desconhecidos.
7
Engenharia simultânea
A engenharia concorrente (ou simultânea) lida principalmente com a fase de projeto do produto. Até onde se
sabe, não se originou diretamente do JIT ou TQC, embora seja baseado em ideias semelhantes. O termo
refere-se a um processo de design aprimorado caracterizado por uma rigorosa análise inicial de requisitos,
incorporando as restrições das fases subsequentes na fase conceitual e apertando o controle de mudanças
no final do processo de design. Em comparação com o processo de design sequencial tradicional, os ciclos
de iteração são transferidos para as fases iniciais por meio do trabalho em equipe. Compressão do tempo de
projeto, aumento do número de iterações e redução do número de requisições de mudança são três objetivos
principais da engenharia simultânea.
Diversas ferramentas para engenharia concorrente foram desenvolvidas, como os princípios e sistemas
usados em Design for Assembly e Design for Manufacturingability.
Estratégia baseada em valor (ou gestão)
A estratégia baseada em valor refere-se ao “valor conceitualizado e claramente articulado como base para
competir” (Carothers & Adams 1991). As empresas orientadas por estratégias baseadas em valor são
orientadas para o cliente, em contraste com as empresas orientadas para a concorrência. A melhoria contínua
para aumentar o valor do cliente é uma característica essencial da gestão baseada em valor.
Gerenciamento visual
A gestão visual é uma orientação para o controle visual na produção, qualidade e organização do local de
trabalho (Greif 1991). O objetivo é tornar o padrão a ser aplicado e um desvio dele imediatamente reconhecível
por qualquer pessoa. Esta é uma das ideias originais do JIT, que foi sistematicamente aplicada apenas
recentemente no Ocidente.
Reengenharia
Este termo refere-se à reconfiguração radical de processos e tarefas, especialmente no que diz respeito à
implementação da tecnologia da informação (por exemplo, Hammer 1990, Davenport & Short 1990, Rockart
& Short 1989). De acordo com Hammer, reconhecer e romper com regras ultrapassadas e suposições
fundamentais é a questão chave na reengenharia.
Produção enxuta, fabricação de classe mundial
Em vez de definir um conjunto específico de métodos, esses termos são usados livremente para se referir a
um uso intensivo das ideias da nova filosofia de produção.
2.3 Evolução conceitual

A concepção da nova filosofia de produção evoluiu em três etapas (Plenert 1990). Tem sido entendido
principalmente como um conjunto de ferramentas (como kanban e círculos de qualidade) um método de
-
fabricação (como JIT) uma filosofia de gerenciamento geral (referida como produção enxuta,
-
fabricação de classe mundial, JIT/TQC, competição baseada em tempo, etc.) .
-
Essa progressão se deve às características da nova abordagem como uma inovação baseada em engenharia
em contraste com uma inovação baseada na ciência. A aplicação prática do novo
8
a filosofia começou e foi difundida sem qualquer base científica e formalizada: visitas a fábricas, descrições de
casos e consultores têm sido os meios de transferência de tecnologia.
A concepção da nova filosofia de produção como uma filosofia de gestão geral foi promovida pela primeira vez
por Deming (1982), Schonberger (1990), a NPS Research Association (Shinohara 1988) e Plossl (1991). Cada
um formulou um conjunto de princípios de implementação.
Várias definições da nova filosofia de produção são exibidas na Tabela 1. Mesmo uma análise superficial mostra
que elas diferem amplamente. A compreensão teórica e conceitual da nova abordagem de produção ainda é
limitada. Apesar dos esforços iniciais para elevar o nível de abstração da definição (como fica evidente com
Plossl, Tabela 1), ainda não existe uma teoria unificada, coerente e consistente. Em vez disso, a nova
abordagem poderia ser caracterizada como uma fronteira de pesquisa - extremamente frutífera.
2.4 Benefícios
Os benefícios da nova filosofia de produção em termos de produtividade, qualidade e outros indicadores foram
tangíveis o suficiente na prática para garantir uma rápida difusão dos novos princípios. No entanto, os benefícios
receberam surpreendentemente pouco estudo por estudiosos.
Em um estudo estatístico abrangendo 400 fábricas, principalmente nos EUA e na Europa, verificou-se que de
todas as técnicas possíveis para melhorar a produtividade, apenas aquelas relacionadas à nova filosofia
(denominada JIT) são comprovadamente eficazes (Schmenner 1988).
Uma das indústrias mais bem pesquisadas é a fabricação de automóveis (Womack & al. 1990). A produção
enxuta de carros caracteriza-se por usar menos de tudo em comparação com a produção em massa: metade do
esforço humano na fábrica, metade do espaço de fabricação, metade dos investimentos em ferramentas, metade
das horas de engenharia para desenvolver um novo produto na metade do tempo.
A mesma ordem de magnitude de benefícios em outras indústrias é corroborada por outros autores.
Por exemplo, os resultados de melhoria da aplicação da produção enxuta em uma ampla variedade de plantas
são relatados por Schonberger (1986) e Harmon e Peterson (1990). As empresas japonesas normalmente
dobraram as taxas de produtividade da fábrica em um período de 5 anos enquanto implementavam os novos
princípios (Stalk & Hout 1989). Uma redução do espaço de fabricação em 50% é uma meta típica (Harmon e
Peterson 1990).
Os benefícios competitivos criados por meio da nova abordagem parecem ser notavelmente sustentáveis. A
Toyota, a primeira adotante, teve uma liderança consistente em rotatividade de estoque e produtividade em
comparação com seus concorrentes japoneses (Lieberman, 1990).
9
Tabela 1. Definições da nova filosofia de produção.
Objetivos do sistema Toyota de produção de acordo com Monden (1983):
O sistema Toyota de produção elimina completamente os elementos desnecessários na produção com o

objetivo de redução de custos. A ideia básica é produzir o tipo de unidades necessárias, no tempo
necessário e nas quantidades necessárias. O sistema tem três subobjetivos: Controle de quantidade, que
variedade.
permite que o sistema se adapte às flutuações diárias e mensais 1. em termos de quantidade e
2. Garantia de qualidade, que garante que cada processo fornecerá apenas boas unidades aos
processos subsequentes.
3. Respeito pela humanidade, que deve ser cultivado enquanto o sistema utiliza o recurso humano
para atingir seus objetivos de custo.
A filosofia básica do novo sistema de produção de acordo com o NPS Research

Associação (Shinohara 1988):
1. Buscar uma tecnologia de produção que utilize uma quantidade mínima de equipamentos e mão
de obra para produzir mercadorias sem defeitos no menor tempo possível com o mínimo de sobras
de produtos inacabados e considerar como desperdício qualquer elemento que não contribua para
2. o atendimento da qualidade , preço ou prazo de entrega exigido pelo cliente e se esforçar para
eliminar todos os desperdícios por meio de esforços conjuntos da administração, P&D, produção,
distribuição, gerenciamento e todos os outros departamentos da empresa.
As características organizacionais de uma planta enxuta segundo Womack & al. (1990):
Ele transfere o número máximo de tarefas e responsabilidades para os trabalhadores que realmente
agregam valor ao produto on-line e possui um sistema para detectar defeitos que rastreia rapidamente
todos os problemas, uma vez descobertos, até sua causa final.
Primeira lei de fabricação de acordo com Plossl (1991):
Nas operações fabris, todos os benefícios serão diretamente proporcionais à velocidade de fluxo de
materiais e informações.
Corolário 1: Esta lei se aplica a todos os tipos de negócios de manufatura.

Corolário 2: A rigidez do controle das atividades de fabricação varia inversamente com seus tempos de
ciclo.
Corolário 3: Qualquer sistema de planejamento e controle será mais eficaz com menos problemas
causando taxas mais lentas de materiais e informações.
Corolário 4: Resolver um problema que retarda ou interrompe o fluxo de material ou informação custará
menos e será mais eficaz do que os esforços para lidar com os efeitos do problema.
10
3 Nova filosofia de produção: base conceitual

Um princípio básico deste relatório é que a falta de compreensão teórica dificultou muito a difusão da nova
filosofia de produção para indústrias que não têm muitas semelhanças com a produção de automóveis. Uma
base teórica explícita, preferencialmente formalizada, é necessária para a transferência da nova filosofia para
novos cenários e para uma educação efetiva.
A seguir, primeiro definimos uma filosofia de produção e, em seguida, passamos a analisar a filosofia de produção
tradicional. Após observar algumas falhas na base conceitual tradicional, são apresentados os elementos
essenciais da nova filosofia de produção. Uma série de princípios de design e melhoria, implícitos nas várias
abordagens práticas da nova filosofia de produção, são examinados. Finalmente, outras implicações importantes
da nova filosofia são consideradas.
3.1 O que é uma filosofia de produção?

A resposta à pergunta acima não é auto-evidente. Como argumenta Bloch, essa indefinição pode estar associada
ao fato de que atualmente não há ciência da manufatura (Heim & Compton, p. 16). Em vez disso, a produção tem
sido vista como a tarefa de aplicar a tecnologia existente de maneira sistemática.
Um estudo (Heim & Compton 1992) do Comitê de Fundamentos da Manufatura1 é um esforço notável para definir
a filosofia de produção, que o Comitê chama de “fundamentos da manufatura”:
“Os fundamentos de um campo de conhecimento fornecem os princípios básicos, ou teorias, para esse
campo. Os fundamentos consistem em verdades fundamentais, regras, leis, doutrinas ou forças
motivadoras nas quais outros princípios operacionais mais específicos podem se basear.
Embora os fundamentos nem sempre precisem ser quantitativos, eles devem fornecer orientação na
tomada de decisões e nas operações. Eles devem ser orientados para a ação, e sua aplicação deve
levar a um melhor desempenho.”
Outra caracterização interessante é fornecida por Umble e Srikanth (1990), que exigem que uma filosofia de
fabricação contenha os seguintes elementos: Definição do objetivo comum em termos compreensíveis e
-
significativos para todos na organização.
-
Desenvolvimento das relações causais entre as ações individuais e o objetivo global comum.
-
Diretrizes para gerenciar as diversas ações de forma a obter o maior benefício.
A discussão sobre as mudanças de paradigma, iniciada por Kuhn, vale também para as filosofias de produção.
Paradigmas, de acordo com Kuhn (Smith & al. 1991):
-
direcionam as maneiras como os problemas são
-
colocados e resolvidos indicam que pressupostos dados
-
indicam valores, como prioridades e escolha de problemas e objetivos indicam
-
exemplos que exibem o pensamento.
Embora originalmente usado para se referir à atividade científica, o termo paradigma agora também é usado em
outros contextos. Na manufatura, as pessoas têm crenças sobre boas práticas e modelos do processo de
produção que orientam suas decisões e ações. No entanto, devido ao
1 Montado em 1989 pela Academia Nacional de Engenharia dos Estados Unidos.
11
falta de uma filosofia de produção explícita, tais paradigmas individuais muitas vezes evoluíram de crenças ou regras
práticas que derivam da experiência pessoal (Heim & Compton 1992). Eles são muitas vezes dependentes da
situação e impossíveis de generalizar ou aplicar em uma nova situação.
Os paradigmas são muitas vezes implícitos. Eles são adotados por um processo de socialização em um ofício ou
organização, formando o “conhecimento do praticante”. Isso muitas vezes torna difícil discutir o paradigma, ou
argumentar pela necessidade de um paradigma mais detalhado e preciso. No entanto, pode-se reconhecer a falta de
um paradigma adequado. A associação direta de uma solução a um problema muitas vezes parece indicar que o
paradigma é muito superficial; as muitas complexidades da situação não são percebidas. Muitas vezes os paradigmas
são considerados tão auto-evidentes que dificilmente são mencionados. Por exemplo, livros didáticos de engenharia
industrial ou engenharia de construção raramente começam com os fundamentos do assunto, mas prosseguem para
o tratamento de técnicas individuais após observações introdutórias.
No entanto, existem vários problemas associados aos paradigmas implícitos. Tais paradigmas não são generalizáveis
ou testáveis; seu domínio de viabilidade não é conhecido, então aplicá-los a novas situações é problemático; sua
transferência e ensino é difícil. Assim, é natural que o progresso de um campo muitas vezes leve a uma crescente
explicitação e formalização do paradigma ou filosofia.
Assim, na tentativa de compreender a nova filosofia, há a dupla tarefa de descobrir o cerne tanto da velha como da
nova filosofia.
3.2 Base conceitual da filosofia de produção convencional

3.2.1 O modelo de conversão
O modelo conceitual que domina a visão convencional da produção é o modelo de conversão e suas noções
associadas de organização e gestão. Até recentemente, esses modelos eram auto-evidentes, muitas vezes implícitos
e além da crítica.
A produção como processo de conversão pode ser definida da seguinte forma:
1. Um processo de produção é uma conversão de uma entrada em uma saída.
Diversas disciplinas (economia e engenharia industrial, por exemplo) têm usado essa ideia como base para entender
a produção. O modelo, ilustrado na Figura 1, permite medições convenientes, como as de produtividade, por exemplo,
a razão de saída para entrada (ou uma parte específica dela) em um determinado período de tempo. Assim, mesmo
que não tenhamos em mente o processo de conversão, nossos conceitos e medidas muitas vezes refletem
implicitamente esse modelo.
No entanto, para aplicação prática em situações de produção complexas, são necessários mais recursos. Embora
raramente declaradas explicitamente, as seguintes afirmações parecem ser usadas em conjunto com o modelo de
conversão: O processo de conversão pode ser dividido em subprocessos, que também são processos de conversão.
3. O custo do processo total pode ser minimizado minimizando o custo de cada subprocesso.
4. O valor da saída de um processo está associado aos custos (ou valor) das entradas desse processo.
12
Matéria, mão
de obra Produtos
Produção
Produção
processo
de processo
Subprocesso Subprocesso
UMA
B
Figura 1. A visão convencional de um processo de produção como um processo de conversão que pode
ser dividido hierarquicamente em subprocessos.
As afirmações 2 e 3 estão especialmente relacionadas às teorias de controle em uma organização

hierárquica. A teoria da contabilidade convencional, que suporta este modo de controle, é baseada nas
seguintes premissas (Umble & Srikanth 1990): o custo total do processo de produção é igual à soma dos
-
custos de cada operação o custo total de cada operação (excluindo o custo do material) é
-
proporcional ao custo da mão de obra direta dessa operação
Esse procedimento de custo padrão é revertido ao estimar a lucratividade de um investimento em

equipamento. Se o custo de mão de obra de qualquer operação puder ser reduzido, o custo total será
reduzido tanto pelo respectivo custo de mão de obra quanto pelo custo indireto associado. Assim, o
impacto financeiro de qualquer mudança específica em todo o processo de produção pode ser determinado.
A atenção pode ser focada na gestão de custos em cada operação, subprocesso ou departamento. Em
uma organização hierárquica, os custos de cada unidade organizacional devem ser minimizados.
Como sugerido pela afirmação 4, o valor não é muito importante na filosofia tradicional. O valor da
produção pode ser aumentado usando melhor material e especialistas mais qualificados, cujos custos são
mais altos. A seguinte citação de um influente teórico da contabilidade precoce define valor: “...valor de
qualquer mercadoria, serviço ou condição, utilizada na produção, passa para o objeto ou produto para o
qual o item original foi gasto e se liga ao resultado, dando-lhe o seu valor.” (de Johnson & Kaplan 1987).
3.2.2 O modelo conceitual convencional é falso
No entanto, existem argumentos teóricos bem fundamentados (Shingo 1988) e evidências empíricas
substanciais da manufatura que mostram que o modelo do processo de conversão, aplicado para analisar
e gerenciar operações produtivas, é enganoso ou mesmo falso. A crítica vem de duas fontes: JIT e TQC.
JIT crítico
Ao se concentrar nas conversões, o modelo abstrai os fluxos físicos entre as conversões.

Esses fluxos consistem em atividades de movimentação, espera e inspeção. De certa forma,
13
esta é uma idealização correta; do ponto de vista do cliente, essas atividades não são necessárias, pois não agregam
valor ao produto final. No entanto, na prática, o modelo foi interpretado de forma que (1) essas atividades que não
agregam valor podem ser deixadas de lado ou (2) todas as atividades são atividades de conversão e, portanto, são
tratadas como agregação de valor.
Essas interpretações errôneas estão presentes em métodos convencionais de controle de produção e esforços de
melhoria de desempenho. O princípio de minimização de custos de cada subprocesso leva à necessidade de buffers
que permitam altas taxas de utilização. Também leva a uma situação em que o impacto de um subprocesso específico
na eficiência de outros subprocessos tende a não ser considerado. A melhoria de desempenho está focada em
melhorar a eficiência dos subprocessos, normalmente com novas tecnologias. Isso, por sua vez, leva ao aprimoramento
e ao investimento em atividades que não agregam valor, que seriam melhor suprimidas ou eliminadas.
Ao se concentrar apenas no controle e na melhoria dos subprocessos de conversão, o modelo de conversão não
apenas negligencia, mas até deteriora a eficiência geral do fluxo. Infelizmente, nos processos de produção mais
complexos, a maior parte dos custos totais é causada por atividades de fluxo e não por conversões. De fato, as
principais autoridades em controle de produção atribuem o fato de que “a fabricação está fora de controle na maioria
das empresas” diretamente à negligência dos fluxos (Plossl 1991). Além disso, a baixa capacidade de controlar a
fabricação torna mais difícil melhorar os processos de conversão: “Grandes investimentos em novos equipamentos
não são a solução para uma fábrica confusa” (Hayes & al. 1988).
Crítica de qualidade
A crítica do ponto de vista da qualidade aborda as duas características seguintes2 :

-
a saída de cada conversão é geralmente variável, de tal forma que uma parte da saída não cumpre a
especificação implícita ou explícita para essa conversão e tem que ser descartada ou retrabalhada a
especificação para cada conversão é imperfeita; reflete apenas parcialmente os verdadeiros requisitos das
-
conversões subsequentes e do cliente final.
O modelo de conversão não contempla essas características, sugerindo que não são problemas pertinentes aos
processos produtivos.
As consequências da ausência do primeiro recurso são claras na prática: “cerca de um terço do que fazemos consiste
em refazer o trabalho anteriormente 'feito'” (Juran 1988).
O impacto da segunda falha conceitual é mais sutil e diz respeito às oportunidades perdidas de atender aos requisitos
do cliente. Na prática, o resultado é que os esforços de melhoria são direcionados para tornar as conversões mais
eficientes, em vez de torná-las mais eficazes. Produtos que atendem mal os requisitos e expectativas dos clientes são
então produzidos com grande eficiência.
Observe que, embora esses problemas sejam diferentes daqueles analisados do ponto de vista do JIT, eles também
impactam os fluxos físicos. Desvios de qualidade causam desperdícios por si mesmos, mas também pela interrupção
do fluxo físico. De maneira semelhante, requisitos mal definidos nas relações internas entre cliente e fornecedor
aumentam o tempo e os custos de conversão e, portanto, diminuem o fluxo físico.
2Esses dois itens correspondem às visões comuns sobre qualidade (Juran 1988):
- conformidade com a especificação ou ausência de deficiências no
- desempenho do produto.
14
3.2.3 Por que o modelo convencional foi adotado?
Por que o modelo de conversão foi usado em primeiro lugar, quando suas desvantagens, pelo menos em
retrospectiva, são tão evidentes? Uma pista para uma possível resposta é dada por Johnson e Kaplan (1987).
O modelo de conversão foi estabelecido no século 19, quando fábricas e empresas se concentravam em apenas
uma conversão. No final do século, a tendência era formar empresas hierarquicamente organizadas, controlando
diversos processos de conversão. Os modelos organizacionais e as práticas contábeis foram desenvolvidos para
se adequar às novas exigências. Os processos de produção eram mais simples, os fluxos mais curtos e as
organizações menores, de modo que os problemas devido à base conceitual permaneceram insignificantes.
Somente mais tarde, à medida que o modelo de conversão foi aplicado a uma produção mais complexa, os
problemas vieram à tona com clareza.
3.3 Base conceitual da nova filosofia de produção
O novo modelo conceitual é uma síntese e generalização de diferentes modelos sugeridos em vários campos,
como o movimento JIT (Shingo 1984) e o movimento da qualidade (Pall 1987).
Assim, a tarefa é desenvolver um modelo que abranja todas as características importantes da produção,
especialmente aquelas que faltam no modelo de conversão. O novo modelo de produção pode ser definido da
seguinte forma:
A produção é um fluxo de material e/ou informação desde a matéria-prima até o produto final (Figura 2).
Nesse fluxo, o material é processado (convertido), inspecionado, está aguardando ou está em movimento.
Essas atividades são inerentemente diferentes. O processamento representa o aspecto de conversão da
produção; inspecionar, mover e esperar representam o aspecto de fluxo da produção.
Os processos de fluxo podem ser caracterizados por tempo, custo e valor. Valor refere-se ao atendimento
dos requisitos do cliente. Na maioria dos casos, apenas as atividades de processamento são atividades
que agregam valor. Para fluxos de materiais, as atividades de processamento são alterações de forma
ou substância, montagem e desmontagem.
Processos de espera em movimento Inspeção Processos de espera em movimento Inspeção

cantam A cante B
Sucatear
Figura 2. Produção como um processo de fluxo: ilustração simplista. As caixas sombreadas representam atividades
que não agregam valor, em contraste com atividades de processamento que agregam valor.
Em essência, a nova conceituação3 implica uma visão dupla da produção: consiste em conversões e fluxos. A
eficiência geral da produção é atribuível tanto à eficiência (nível de tecnologia, habilidade, motivação, etc.) das
atividades de conversão
3 Observe que existem várias definições relacionadas que cobrem apenas parcialmente as características importantes consideradas aqui.
Por exemplo, a definição de processo de Pall (1987) - típica da literatura de qualidade - não abrange o aspecto do fluxo
físico. Na cadeia de valor de Porter (1990) todas as atividades agregam valor.
15
realizadas, bem como a quantidade e eficiência das atividades de fluxo através das quais o
as atividades de conversão estão interligadas4 .
Enquanto todas as atividades gastam custos e consomem tempo, apenas as atividades de conversão agregam valor ao
material ou pedaço de informação sendo transformado em um produto. Assim, a melhoria da
atividades de fluxo devem focar principalmente sua redução ou eliminação, enquanto a conversão
atividades precisam ser mais eficientes. Esta ideia central da nova filosofia de produção é
ilustrado na Figura 3.
Mas como os processos de fluxo devem ser projetados, controlados e melhorados na prática? Em vários
subcampos da nova filosofia de produção, os seguintes princípios heurísticos evoluíram:
1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor.

2. Aumente o valor da produção por meio da consideração sistemática dos requisitos do cliente.
3. Reduza a variabilidade.
4. Reduza o tempo de ciclo.
5. Simplifique minimizando o número de etapas, peças e ligações.
6. Aumente a flexibilidade de saída.
7. Aumente a transparência do processo.
8. Concentre o controle no processo completo.
9. Construir a melhoria contínua no processo.
10. Equilibre a melhoria do fluxo com a melhoria da conversão.
11. Referência.
Esses princípios são elaborados na próxima seção. Em geral, os princípios aplicam-se tanto ao
processo de fluxo total e aos seus subprocessos. Além disso, os princípios definem implicitamente o fluxo
problemas de processo, como complexidade, intransparência ou controle segmentado.
Observe que raramente é possível conceber o melhor processo possível apenas por design; geralmente o
processo projetado e implementado fornece um ponto de partida para a melhoria contínua,
com base em medições do comportamento real do processo.
4 Em discussões recentes sobre estratégia, a primeira tem sido chamada de competência central, a segunda capacidade (Stalk & al.
1992).
16
Vista Visualização de qualidade Nova filosofia de

convencional produção
Custo Custo da não
total de qualidade
Custo de
uma
atividades que
processo
não agregam valor
Custo
das atividades
que agregam valor
Razão de Aumente Reduza o custo Reduza ou elimine

melhoria de a eficiência de não qualidade atividades que não agregam valor
desempenho: do processo e aumente a e aumente a eficiência das
eficiência do processo atividades que agregam valor
Figura 3. Melhoria de desempenho na filosofia de produção convencional, de qualidade e nova

abordagens. Observe que a visão de qualidade habitual aborda apenas um subconjunto de todas as atividades que não
agregam valor.
3.4 Princípios para projeto e melhoria do processo de fluxo
A seguir, os onze princípios importantes para o projeto e melhoria do processo de fluxo são
examinado.
Observe que a maioria das “abordagens de palavras-chave” para a nova filosofia de produção se originou
em torno de um princípio central. Mesmo que geralmente reconheçam outros princípios, sua
abordagem é inerentemente parcial. Assim, por exemplo, a abordagem da qualidade tem variabilidade
redução como seu princípio central. O gerenciamento baseado no tempo se esforça para reduzir os tempos de ciclo.
A gestão baseada em valor visa aumentar o valor da produção.
Muitos princípios estão intimamente relacionados, mas não no mesmo nível de abstração. Alguns são mais
fundamentais, enquanto outros mais orientados a aplicações.
Também é importante notar que a compreensão desses princípios é de origem muito recente. Isto
presume-se que o conhecimento desses princípios crescerá rapidamente e será sistematizado.
3.4.1 Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor
As atividades que agregam e não agregam valor podem ser definidas da seguinte forma:
Atividade de agregação de valor: Atividade que converte material e/ou informação para aquela
que é exigido pelo cliente.
Atividade que não agrega valor (também chamada de desperdício): Atividade que consome tempo, recursos ou
espaço, mas não agrega valor.
17
Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor é uma diretriz fundamental. A experiência mostra que
as atividades que não agregam valor dominam a maioria dos processos; geralmente apenas 3 a 20% das etapas
agregam valor (Ciampa 1991), e sua participação no tempo total do ciclo é insignificante, de 0,5 a 5% (Stalk &
Hout 1990). Por que existem atividades que não agregam valor em primeiro lugar? Parece haver três causas
principais: design, ignorância e a natureza inerente da produção.
As atividades que não agregam valor existem por design em organizações hierárquicas. Cada vez que uma
tarefa é dividida em duas subtarefas executadas por diferentes especialistas, aumentam as atividades que não
agregam valor: inspeção, movimentação e espera. Dessa forma, o desenho organizacional tradicional contribui
para a expansão das atividades que não agregam valor.
A ignorância é outra fonte de atividades que não agregam valor. Especialmente na esfera administrativa da
produção, muitos processos não foram desenhados de forma ordenada, mas apenas evoluíram de forma ad
hoc para sua forma atual. O volume de atividades que não agregam valor não é medido, portanto, não há
esforço para contê-las.
É da natureza da produção que existam atividades que não agregam valor: o trabalho em processo deve ser
movido de uma conversão para outra, surgem defeitos, acidentes acontecem.
Com relação às três causas de atividades que não agregam valor, é possível eliminar ou reduzir a quantidade
dessas atividades. No entanto, este princípio não pode ser usado de forma simplista.
Algumas atividades que não agregam valor geram valor para os clientes internos, como planejamento,
contabilidade e prevenção de acidentes. Tais atividades não devem ser suprimidas sem considerar se mais
atividades que não agregam valor resultariam em outras partes do processo. No entanto, acidentes e defeitos,
por exemplo, não têm valor para ninguém e devem ser eliminados sem hesitação.
A maioria dos princípios apresentados a seguir trata da supressão de atividades que não agregam valor.
No entanto, é possível atacar diretamente os desperdícios mais visíveis apenas fazendo um fluxograma do
processo e, em seguida, identificando e medindo atividades que não agregam valor5 .
3.4.2 Aumentar o valor da saída por meio da consideração sistemática do cliente

requisitos
Este é outro princípio fundamental. O valor é gerado através do cumprimento dos requisitos do cliente, não
como um mérito inerente de conversão. Para cada atividade existem dois tipos de clientes, as próximas
atividades e o cliente final.
Como isso parece auto-evidente, novamente temos que perguntar por que os requisitos do cliente não foram
considerados.
Os princípios organizacionais e de controle da filosofia de produção convencional tendem a diminuir o papel

dos requisitos do cliente. Em muitos processos, os clientes nunca foram identificados nem seus requisitos
esclarecidos. O princípio de controle dominante tem sido minimizar os custos em cada estágio; isso não permitiu
a otimização dos fluxos multifuncionais na organização.
A abordagem prática desse princípio é realizar um projeto de fluxo sistemático, onde os clientes são definidos
para cada etapa e seus requisitos analisados. Outros princípios,
5 Uma metodologia detalhada para processos administrativos é apresentada, por exemplo, por Harrington (1991).
18
especialmente maior transparência e melhoria contínua, também contribuem para este princípio.
3.4.3 Reduzir a variabilidade
Os processos de produção são variáveis. Existem diferenças em quaisquer dois itens, mesmo que sejam o
mesmo produto, e os recursos necessários para produzi-los (tempo, matéria-prima, mão de obra) variam.
Há duas razões para reduzir a variabilidade do processo. Primeiro, do ponto de vista do cliente, um produto
uniforme é melhor. Taguchi propõe que qualquer desvio de um valor alvo no produto causa uma perda, que
é uma função quadrática do desvio, para o usuário e a sociedade em geral (Bendell & al. 1989). Assim, a
redução da variabilidade deve ir além da mera conformidade com determinadas especificações.
Em segundo lugar, a variabilidade, especialmente da duração da atividade, aumenta o volume de atividades

que não agregam valor. Pode ser facilmente demonstrado através da teoria das filas que a variabilidade
aumenta o tempo do ciclo (Krupka 1992, Hopp & al. 1990). De fato, não há casos em que mais variabilidade
seja boa (Hopp & al. 1990).
Assim, a redução da variabilidade dentro dos processos deve ser considerada uma meta intrínseca (Sullivan
1984). Schonberger (1986) afirma fortemente: “A variabilidade é o inimigo universal”. Expressões
alternativas para este princípio são: reduzir a incerteza, aumentar a previsibilidade.
A abordagem prática para diminuir a variabilidade é composta pelos procedimentos bem conhecidos da
teoria de controle estatístico. Essencialmente, eles lidam com a medição da variabilidade, depois
encontrando e eliminando suas causas-raiz. A padronização de atividades através da implementação de
procedimentos padrão é muitas vezes o meio de reduzir a variabilidade nos processos de conversão e
fluxo. Outro método é instalar dispositivos à prova de falhas (“poka-yoke”) no processo (Shingo 1986).
3.4.4 Reduza o tempo de ciclo
O tempo é uma métrica natural para processos de fluxo. O tempo é uma métrica mais útil e universal do
que custo e qualidade porque pode ser usado para impulsionar melhorias em ambos (Krupka 1992).
Um fluxo de produção pode ser caracterizado pelo tempo de ciclo, que se refere ao tempo necessário para
uma determinada peça de material percorrer o fluxo6 . O tempo de ciclo pode ser representado da seguinte
forma:
Tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeção + tempo de espera + tempo de movimento
A lógica básica de melhoria na nova filosofia de produção é comprimir o tempo de ciclo, o que força a
redução do tempo de inspeção, movimentação e espera. A progressão da redução do tempo de ciclo
através da melhoria sucessiva do processo é representada na Figura 4.
Além da eliminação forçada de desperdícios, a compressão do tempo total do ciclo oferece os seguintes
benefícios (Schmenner 1988, Hopp & al. 1990): entrega mais rápida ao cliente menor necessidade de fazer
-
previsões sobre a demanda futura
-
6 Muitas vezes existem vários fluxos que se unem ou divergem no processo total de produção. No entanto, geralmente é
possível reconhecer o fluxo principal e os fluxos laterais, que devem ser avaliados separadamente.
19
-
diminuição da interrupção do processo de produção devido a pedidos de mudança
-
gerenciamento mais fácil porque há menos pedidos de clientes para acompanhar.
O princípio da compressão do tempo de ciclo também tem outras implicações interessantes. De

perspectiva de controle, é importante que os ciclos de detecção e correção de desvios sejam
veloz. Em design e planejamento, existem muitas tarefas abertas que se beneficiam de uma interação iterativa.
procurar soluções sucessivamente melhores (se não ótimas). Quanto menor o tempo de ciclo, mais
ciclos são acessíveis.
Do ponto de vista da melhoria, o tempo de ciclo desde a tomada de consciência de um problema

ou uma oportunidade para a implementação de uma solução é crucial. Nas organizações tradicionais,
este tempo de ciclo às vezes é infinito devido à falta de comunicação onde nenhuma mensagem é passada,
ou um longo canal de comunicação onde a mensagem fica distorcida.
Cada camada em uma hierarquia organizacional aumenta o tempo de ciclo de correção de erros e
Solução de problemas. Este simples fato fornece a motivação da nova filosofia de produção para
diminuir as camadas organizacionais, capacitando assim as pessoas que trabalham diretamente dentro do
fluxo.
Abordagens práticas para redução do tempo de ciclo incluem o seguinte (por exemplo, Hopp & al.
1990, Plossl 1991, Stalk & Hout 1990)):
-
eliminando o trabalho em andamento (essa meta JIT original reduz o tempo de espera e, portanto,
o tempo de ciclo)
-
reduzindo o tamanho dos lotes
-
alterar o layout da planta para que as distâncias móveis sejam minimizadas
-
manter as coisas em movimento; suavizando e sincronizando os fluxos
-
reduzindo a variabilidade
-
mudança de atividades de ordem sequencial para ordem paralela
-
isolando a principal sequência de agregação de valor do trabalho de suporte
-
em geral, resolvendo os problemas de controle e restrições que impedem um fluxo rápido.
Desperdício
Perder
tempo Tempo
Desperdício
Perder
tempo Tempo
Desperdício
Perder
tempo Tempo
Em processamento
Tempo de Em processamento
Tempo de
processamento
Tempo processamento
Tempo processamento
Tempo processamento
Tempo
Figura 4. O tempo de ciclo pode ser progressivamente comprimido através da eliminação de atividades que não
agregam valor e redução da variabilidade (Berliner & Brimson 1988).
20
3.4.5 Simplifique minimizando o número de etapas e peças
Outras coisas sendo iguais, a própria complexidade de um produto ou processo aumenta os custos
além da soma dos custos de partes ou etapas individuais. A contabilidade convencional mostra a
diferencial de preço de dois materiais, mas não os custos adicionais criados em toda a produção
sistema usando dois em vez de um (Child & al. 1991). Outro problema fundamental da
complexidade é confiabilidade: sistemas complexos são inerentemente menos confiáveis do que sistemas simples.
Além disso, a capacidade humana de lidar com a complexidade é limitada e facilmente superada.
A simplificação pode ser entendida como

-
redução do número de componentes em um produto
-
redução do número de etapas em um fluxo de material ou informação
A simplificação pode ser realizada, por um lado, eliminando atividades que não agregam valor
do processo de produção e, por outro lado, reconfigurando peças de valor agregado ou
degraus.
As mudanças organizacionais também podem trazer simplificações. Divisão vertical e horizontal de

o trabalho sempre traz atividades que não agregam valor, que podem ser eliminadas por meio de unidades autônomas
(equipes polivalentes e autônomas).
Abordagens práticas para simplificação incluem:

-
encurtando os fluxos consolidando as atividades
-
reduzindo a contagem de peças de produtos por meio de alterações de design ou peças pré-fabricadas
-
padronização de peças, materiais, ferramentas, etc.
-
ligações de desacoplamento
-
minimizando a quantidade de informações de controle necessárias.
3.4.6 Aumente a flexibilidade de saída
À primeira vista, o aumento da flexibilidade da produção parece ser contraditório à simplificação.

No entanto, muitas empresas conseguiram realizar ambos os objetivos simultaneamente (Stalk &
Hout 1990). Alguns dos elementos-chave são o design de produto modularizado em conexão com um
uso agressivo de outros princípios, especialmente compressão de tempo de ciclo e transparência.
Abordagens práticas para aumentar a flexibilidade incluem (Stalk & Hout 1990, Child & al. 1991):
-
minimizando os tamanhos dos lotes para atender à demanda
-
reduzindo a dificuldade de configurações e trocas
-
personalizar o mais tarde possível no processo
-
formação de uma força de trabalho multi-qualificada.
3.4.7 Aumentar a transparência do processo
A falta de transparência do processo aumenta a propensão a errar, reduz a visibilidade dos erros,
e diminui a motivação para a melhoria. Assim, tem-se como objetivo tornar a produção
processo transparente e observável para facilitar o controle e melhoria: “tornar o
fluxo principal de operações do início ao fim visível e compreensível para todos os funcionários”
(Stalk & Hout 1989). Isso pode ser alcançado tornando o processo diretamente observável por meio de
meios organizacionais ou físicos, medições e exibição pública de informações.
21
Em um sentido teórico, transparência significa uma separação entre a rede de informação e a estrutura
hierárquica de ordenação (Greif 1991), que na teoria organizacional clássica são idênticas. O objetivo é, portanto,
substituir o autocontrole pelo controle formal e pela coleta de informações relacionadas.
As abordagens práticas para aumentar a transparência incluem o seguinte:

-
estabelecendo a limpeza básica para eliminar a desordem: o método de 5-S7
-
tornando o processo diretamente observável por meio de layout e sinalização apropriados
-
tornando os atributos invisíveis do processo visíveis por meio de medições que incorporam
-
informações do processo em áreas de trabalho, ferramentas, contêineres, materiais e sistemas de
informação utilizando controles visuais para permitir que qualquer pessoa reconheça imediatamente
-
padrões e desvios deles, reduzindo a interdependência das unidades de produção (fábricas focadas).
3.4.8 Controle de foco no processo completo Existem
duas causas de controle de fluxo segmentado: o fluxo atravessa diferentes unidades em uma organização
hierárquica ou atravessa uma fronteira organizacional. Em ambos os casos, existe o risco de subotimização.
Há pelo menos dois pré-requisitos para focar o controle em processos completos. Primeiro, o processo completo
deve ser medido.
Em segundo lugar, deve haver uma autoridade de controle para todo o processo. Várias alternativas são usadas
atualmente. Em organizações hierárquicas, são designados donos de processos para processos multifuncionais,
com responsabilidade pela eficiência e eficácia desse processo (Rummler & Brache 1990). Uma solução mais
radical é permitir que equipes autodirigidas controlem seus processos (Stewart 1992).
Para fluxos interorganizacionais, a cooperação de longo prazo com fornecedores e a formação de equipes foram
introduzidas com o objetivo de obter benefícios mútuos de um fluxo total otimizado.
3.4.9 Incorporar a melhoria contínua no processo O esforço para

reduzir o desperdício e aumentar o valor é uma atividade interna, incremental e iterativa, que pode e deve ser
realizada continuamente. Existem vários métodos necessários para institucionalizar a melhoria contínua:
-
Medindo e monitorando a melhoria.
-
Definir metas de alongamento (por exemplo, para eliminação de estoque ou redução do tempo de
ciclo), por meio das quais os problemas são desenterrados e suas soluções são estimuladas.
-
Atribuir responsabilidade pela melhoria a todos os colaboradores; uma melhoria constante de cada
unidade organizacional deve ser exigida e recompensada.
-
Usando procedimentos padrão como hipóteses de melhores práticas, para ser constantemente desafiado
por melhores formas.
-
Vinculando a melhoria ao controle: a melhoria deve ser direcionada às atuais restrições de controle e
problemas do processo. O objetivo é eliminar a raiz dos problemas em vez de lidar com seus efeitos.
7 O método do 5-S leva o nome das iniciais de cinco palavras japonesas que se referem à organização,
ordem, limpeza, limpeza pessoal e disciplina (Imai 1986). O método é usado para criar uma organização
básica do local de trabalho.
22
A melhoria contínua é analisada com mais detalhes na seção 3.5.
3.4.10 Melhoria do fluxo de equilíbrio com melhoria de conversão
Na melhoria das atividades produtivas, tanto as conversões quanto os fluxos devem ser abordados.
Mas como essas duas alternativas devem ser equilibradas?
Para qualquer processo de produção, os aspectos de fluxo e conversão têm um potencial diferente de melhoria.
Como regra, quanto maior a complexidade do processo de produção, maior o impacto da melhoria de fluxo,
-
quanto mais desperdícios inerentes ao processo de produção, mais lucrativa é a melhoria de fluxo em
comparação com a melhoria de conversão.
-
No entanto, em uma situação em que os fluxos foram negligenciados por décadas, o potencial de melhoria de
fluxo é geralmente maior do que a melhoria de conversão. Por outro lado, a melhoria de fluxo pode ser iniciada
com investimentos menores, mas geralmente requer mais tempo do que uma melhoria de conversão.
A questão crucial é que a melhoria do fluxo e a melhoria da conversão estão intimamente interconectadas:
fluxos melhores exigem menos capacidade de conversão e, portanto, menos investimento em equipamentos
-
fluxos mais controlados facilitam a implementação de novas tecnologias de conversão novas
-
tecnologias de conversão podem fornecer menor variabilidade e, portanto, benefícios de fluxo.
-
Portanto, somos tentados a concordar com Ohno, que argumenta que “a melhoria adere a uma certa
ordem” (Ohno 1988). Muitas vezes vale a pena buscar agressivamente a melhoria do processo de fluxo antes
de grandes investimentos em novas tecnologias de conversão: “Aperfeiçoe os processos existentes em todo o
seu potencial antes de projetar novos” (Blaxill & Hout 1991). Mais tarde, os investimentos em tecnologia podem
ter como objetivo a melhoria ou o redesenho do fluxo.
3.4.11 Referência
Ao contrário da tecnologia para conversões, os melhores processos de fluxo não são comercializados para nós; temos que
encontrar os processos de classe mundial nós mesmos.
Frequentemente, o benchmarking é um estímulo útil para alcançar melhorias revolucionárias por meio da
reconfiguração radical dos processos. Ajuda a superar a síndrome NIH e o poder das rotinas arraigadas. Por
meio dele, falhas lógicas fundamentais nos processos podem ser desenterradas8 .
Os passos básicos do benchmarking incluem o seguinte (Camp 1989):

-
conhecer o processo; avaliar os pontos fortes e fracos dos subprocessos conhecendo os
-
líderes ou concorrentes da indústria; encontrar, compreender e comparar as melhores práticas
incorporando as melhores; copiar, modificar ou incorporar as melhores práticas em seus próprios
-
subprocessos
8
Por meio de benchmarking, a Ford Company observou que o departamento de contas a pagar da Mazda era administrado
por 5 pessoas, em comparação com os mais de 500 funcionários da Ford (Hammer 1990). A função de contas a pagar da
Ford foi então radicalmente “reprojetada” simplificando os procedimentos e implementando o “processamento sem fatura”.
Percebeu-se que o objetivo do departamento, “pagamento na fatura”, não era mais adequado, e uma nova meta “pagamento
na entrega” foi adotada.
23
-
ganhando superioridade combinando os pontos fortes existentes e as melhores práticas externas.
Uma metodologia detalhada para benchmarking é apresentada por Camp (1989).
3.5 Melhoria contínua versus inovação

Muitos dos princípios discutidos acima são realizados na estrutura de
melhoria. Como o conceito é relativamente novo, é útil analisá-lo e compará-lo
com a inovação, que tem sido o principal quadro de análise até agora.
A visão ocidental sobre o avanço tecnológico tem visto a inovação de produtos e processos9 como
os principais motores da mudança. Característica da inovação de produto e de processo é que a
características inovadoras são incorporadas em um produto ou em um equipamento de produção. Mais frequente,
a inovação é estimulada pelo desenvolvimento tecnológico externo ou pela demanda do mercado. Inovação
é muitas vezes visto como um salto revolucionário, embora o refinamento incremental também seja aceito como uma forma
de inovação. Em muitas disciplinas, como economia e engenharia industrial, a
o progresso tecnológico que permanece inexplicável pela inovação tem sido chamado de aprendizado.
Imai (1986) argumenta que esse quadro conceitual de inovação tem impedido a
compreensão do significado da melhoria contínua, caracterizada por
passos, amplo envolvimento interno e inovação incorporada à organização (Tabela 2).
Tabela 2. Comparação de inovação e melhoria contínua (modificada de Imai

(1986)).
Inovação Melhoria continua
Foco Eficiência das conversões Eficiência dos processos de fluxo
Meta Saltos de eficiência Pequenos passos, detalhes, ajuste fino
Envolvimento Especialistas da empresa e externos, Todos na empresa
campeões
Prazo Intermitente e não incremental Contínuo e incremental
Tecnologia confiada Fora da tecnologia Know-how interno, melhores práticas
descobertas, novas invenções,
novas teorias
Incentivo Nova tecnologia superior ou necessidade Supere as restrições em
para extensão de capacidade redução de variabilidade ou ciclo
compressão de tempo
Requisitos práticos Requer grande investimento, mas Requer pouco investimento, mas
pouco esforço para mantê-lo grande esforço para mantê-lo
Modo de ação Descarte e reconstrua Manutenção e melhorias
Transferibilidade Transferível: incorporado em Principalmente idiossincrático:
equipamentos individuais e afins incorporado no sistema de
habilidade operacional equipamentos, habilidades, procedimentos
e organização
Orientação de esforço Tecnologia Pessoas
Até certo ponto, a melhoria contínua é paralela à visão tradicional sobre inovação: eles
ambos incorporam melhoria incremental do produto e do processo de conversão. No entanto,
melhoria contínua é mais voltada para o desenvolvimento do processo de fluxo do que
9 Na literatura de inovação, o termo “inovação de processo” refere-se à inovação de processo de conversão e não a
inovação do processo de fluxo.
24
conversões (Figura 5). Por outro lado, em alguns casos, uma inovação pode melhorar a
eficiência do processo de fluxo.
Inovação:
Grande
mudança Implementação de
nova tecnologia
Mudança Melhoria
incremental continua
Processo de fluxo Conversão
Figura 5. Melhoria contínua e inovação: foco e mudança almejada.
O foco da melhoria contínua é normalmente:

-
eliminando gargalos (elaborados na teoria das restrições (Umble & Srikanth
1990))
-
redução da variabilidade
-
redução do tempo de ciclo
-
eliminação de etapas que não agregam valor do fluxo
-
consideração contínua dos requisitos do cliente para cada atividade.
-
ajustar diferentes partes do processo para melhor sincronização
-
manutenção para maior confiabilidade
-
desenvolvimento incremental de equipamentos (adquiridos de fora ou autofabricados).
Na prática, a melhoria do desempenho orientada para a inovação é vista como uma série contínua de
decisões sobre se o ganho provável de cada atividade de melhoria proposta,
considerado independentemente, excederá os gastos para implementá-lo (Hall & al. 1991). Apenas
investimentos claros em novas máquinas capazes de apresentar ganhos de produtividade tendem a
superar este obstáculo da justificação. Organizacionalmente, a melhoria de desempenho é estritamente
separado do controle e não aborda problemas de controle. Assim, o desempenho
as atividades de melhoria permanecem desfocadas e limitadas em seu escopo.
Como argumentado anteriormente, a interação entre melhoria contínua e inovação deve ser
reconhecido. A baixa eficiência de fluxo é uma barreira para a inovação, porque os benefícios de uma
inovação tornam-se invisíveis no ambiente confuso. A implementação é difícil quando
há muitos distúrbios intermediários (Hayes & al. 1988, Chew & al. 1991). Isso está relacionado
ao argumento de que há uma sequência preferida de melhoria e inovação (Ohno
1982). Somente após esgotar o potencial de inovação incremental são sugeridas grandes mudanças.
25
Assim, a nova filosofia de produção proporciona uma visão e foco para melhoria e
inovação. Enfatiza a melhoria direcionada às atuais restrições no fluxo de produção.
3.6. Medições em melhoria contínua

As medidas são extremamente importantes na busca da produção enxuta. Medidas dão acesso
para a melhoria contínua, identificando o potencial de melhoria e monitorando o progresso
alcançou.
As medidas tradicionais que mais frequentemente se concentram em custos, produtividade ou taxas de utilização,
criticado de vários pontos de vista. Seus principais problemas incluem o seguinte:
-
eles não dão impulso para a melhoria contínua
-
eles não tentam entender as fontes dos custos indiretos e, portanto, direcionam mal
atenção; por exemplo, o princípio de alocar os custos indiretos em proporção aos custos diretos
mão de obra concentra a atenção na redução de custos apenas para mão de obra direta (Johnson & Kaplan
1987)
-
eles levam ao ótimo local em vez do ótimo global (Umble & Srikanth 1990)
-
eles medem após o fato
-
há uma tendência de coletar muitos dados, especialmente no âmbito de
sistemas informatizados (Plossl 1991).
Na produção enxuta, as medições devem apoiar a aplicação dos novos princípios. Desta forma,
há uma série de requisitos para medições:
-
Redução de residuos. O sistema de medição deve ser capaz de medir os resíduos inerentes
no processo.
-
Adicionando valor. O sistema de medição deve ser capaz de medir o valor agregado por
cada etapa do processo.
-
Redução da variabilidade. A medição da variabilidade e dos defeitos é necessária.
-
Tempo de ciclo. O tempo de ciclo para o processo principal e os vários processos secundários e subprocessos
a ser medido.
-
Simplificação. Medidas de complexidade/simplicidade devem ser desenvolvidas e aplicadas.
-
Transparência. As medições devem ser próximas a cada atividade para que as pessoas
realizando cada atividade recebem feedback direto, imediato e relevante (Harrington
1991). As características invisíveis do processo devem ser tornadas visíveis por meio de medições. Ambos
medidas globais e locais devem ser fornecidas para cada atividade.
-
Foco no processo completo. Tanto o processo quanto o produto devem ser medidos.
As medições devem se concentrar nas causas e não nos resultados, por exemplo, custos
(Schonberger 1990).
-
Melhoria continua. O sistema de medição deve ser capaz de medir a
status e taxa de melhoria do processo (Hayes & al. 1988). As medidas devem ser
capaz de identificar o potencial de melhoria. As medidas devem promover
melhoria em vez de apenas monitorá-la (Maskell 1991). As tendências são mais importantes
do que valores absolutos.
Alguns dos novos princípios também são aplicáveis à medição em si:

-
Simplificação. A medição não deve exigir muito esforço adicional. Deve haver
não ser muitas medidas diferentes. Afinal, a medição não agrega valor diretamente
ao produto.
26
-
As medidas devem ser transparentes e compreensíveis. Os agregados são melhores do que os
detalhes, as medidas físicas são melhores do que as financeiras e o feedback visual é mais útil do que
os dados dos sistemas (Plossl 1991).
São enfatizadas as medidas físicas e não financeiras que refletem diretamente o status das atividades de
melhoria (Plossl 1991, Maskell 1991). Embora os custos sejam baseados em vários fatores físicos, é impossível
influenciá-los por meio do controle de custos; no entanto, é possível, ao contrário, influenciar o custo por meio
da manipulação de fatores físicos.
O tempo como uma dimensão de medição global adequada é sugerido por Stalk e Hout (1990) e outros autores.
As medidas relacionadas incluem
-
tempo de ciclo (por subprocesso principal)
-
giro de estoque tempo de valor agregado
-
como porcentagem do tempo total decorrido tempo de decisão
-
tempo de ciclo lead time (do pedido à entrega) desempenho do
-
cronograma (cumprimento do cronograma diário).
-
Alguns autores defendem a necessidade de adequar as medições às exigências da situação. As medições

devem variar entre os locais, mesmo dentro de uma empresa, e devem mudar ao longo do tempo (Maskell,
1991). Por exemplo, os custos de qualidade podem ser uma boa medida nas fases iniciais como motivação,
mas para uso operacional contínuo pode ser muito trabalhoso.
3.7 Implementação da nova filosofia

Mesmo que existam inúmeros exemplos de implementação bem-sucedida da nova filosofia, também existem
exemplos de falhas e falsos começos. Afinal, a maioria das empresas ainda não lançou esforços em grande
escala para adotar essas ideias.
Existem barreiras emocionais e conceituais para a implementação. Ashton & ai. (1990) argumentam que muitos
gerentes derivam seu conhecimento percebido de sua posição na organização e temem que sua real falta de
conhecimento seja exposta. As barreiras conceituais estão relacionadas à dificuldade de abandonar os
pressupostos convencionais de organização, controle, etc.
A experiência mostra que há quatro fatores-chave que devem ser equilibrados na implementação da nova
filosofia (a estrutura é baseada em Ashton et al. (1990), Schaffer e Thomson (1992) e Plossl (1991)):
1. Compromisso de gestão
A liderança é necessária para realizar uma mudança fundamental de filosofia, com o objetivo de melhorar todas
as atividades da organização. Sem uma iniciativa ativa da administração, a mudança parará em todas as
barreiras naturais. A administração deve entender e internalizar a nova filosofia. A mudança será realizada
apenas através das pessoas; não pode ser delegada a especialistas da equipe, como no caso do investimento
em novas tecnologias.
A administração deve criar um ambiente propício à mudança. Como diz Deming (1982), deve haver constância
de propósito.
27
2. Foco em melhorias mensuráveis e acionáveis
O foco deve estar na melhoria acionável e mensurável, e não apenas no desenvolvimento de capacidades. É
claro que definir vários processos de fluxo e focar em seus gargalos para acelerar e suavizar os fluxos de
materiais e informações significa exatamente isso. Sucessos de curto prazo, então, reforçam a motivação para
melhorias adicionais.
Originalmente no JIT, o objetivo geral era reduzir ou eliminar estoques. No entanto, a redução dos estoques
revelou outros problemas, que tiveram de ser resolvidos como uma resposta forçada. O tempo de ciclo, o espaço
e a variabilidade também foram usados como direcionadores, porque também são aumentados por problemas
subjacentes. Especialmente o tempo de ciclo fornece um driver excelente e fácil de entender, que pode ser
melhorado continuamente.
3. Envolvimento
O envolvimento dos funcionários acontece naturalmente, quando as hierarquias organizacionais são

desmanteladas, e a nova organização é formada com equipes autodirigidas, responsáveis pelo controle e
melhoria de seu processo (Stewart 1992). Mas também, mesmo que a hierarquia permaneça intacta, o
envolvimento pode ser estimulado por meio de equipes de resolução de problemas.
No entanto, Shingo (1988) e Imai (1986) enfatizam que a gestão e os especialistas da equipe têm um papel
dominante no direcionamento e realização da melhoria. O envolvimento dos funcionários é, portanto, necessário,
mas não suficiente para realizar todo o potencial da melhoria contínua.
4. Aprendendo
A implementação requer uma quantidade substancial de aprendizado. Primeiro, o aprendizado deve ser
direcionado a princípios, ferramentas e técnicas de melhoria de processos. Na próxima fase, o foco se volta para
o aprendizado empírico da manipulação dos processos. Por esta razão, revisões formais do progresso e das
experiências são úteis. Uma forma de aprendizado consiste em projetos-piloto para testar novas ideias em escala
limitada. Uma terceira fonte de aprendizado é composta por informações externas, que podem ser aproveitadas
por meio de benchmarking.
A falta de equilíbrio entre esses quatro fatores geralmente leva a um beco sem saída. Por exemplo:
-
a falta de comprometimento da administração e a mudança de prioridades serão rapidamente visíveis e
desmotivarão outras partes. A ênfase principal no aprendizado e no envolvimento, sem ataque
-
simultâneo a problemas reais e urgentes, não leva a resultados finais (Schaffer & Thomson 1992).
3.8 Conclusões
As filosofias de produção tradicional e nova estão resumidas na Tabela 3.
O cerne da nova filosofia de produção está na observação de que existem dois tipos de fenômenos em todos os
sistemas de produção: conversões e fluxos. No projeto, controle e melhoria dos sistemas de produção, ambos os
aspectos devem ser considerados. Os princípios gerenciais tradicionais consideraram apenas as conversões, ou
todas as atividades foram tratadas como se fossem conversões de valor agregado.
Devido a esses princípios gerenciais tradicionais, os processos de fluxo não foram controlados ou melhorados
de forma ordenada. Isso levou a processos de fluxo complexos, incertos e confusos, expansão de atividades que
não agregam valor e redução do valor de saída.
28
Onze princípios para o projeto e melhoria do processo de fluxo evoluíram. Há amplo

evidências de que através desses princípios, a eficiência dos processos de fluxo pode ser consideravelmente
e rapidamente melhorado.
Tabela 3. As filosofias de produção tradicionais e novas.
A filosofia de produção tradicional

As atividades de produção são:
-
concebidos como conjuntos de operações ou funções, que são
-
controlados, operação por operação, pelo menor custo, e
-
melhorados periodicamente no que diz respeito à produtividade , implementando novos
tecnologia.
A nova filosofia de produção

As atividades de produção são:
-
concebidos como processos de fluxo de materiais e informações, que são
-
controlado para variabilidade mínima e tempo de ciclo, e
-
melhorado continuamente com respeito ao desperdício e valor, e periodicamente com
respeito à eficiência através da implementação de novas tecnologias.
29
4 Construção como atividade Até que ponto

os problemas associados à visão de produção convencional, observados na manufatura,
também existem na construção? Esta é a questão básica que abordamos neste capítulo. Para
respondê-la, primeiro analisamos a base conceitual tradicional da construção, para depois
discutirmos os problemas causados por esses conceitos tradicionais. As informações disponíveis
sobre os resíduos na construção são resumidas e é apresentado o impacto negativo dos
conceitos tradicionais nos esforços de desenvolvimento na construção.
4.1 A conceituação tradicional da construção A construção é uma indústria
muito antiga. Sua cultura e muitos de seus métodos têm suas raízes em períodos anteriores à análise científica
explícita. No entanto, especialmente após a Segunda Guerra Mundial, houve várias iniciativas diferentes para
entender a construção e seus problemas e desenvolver soluções e métodos de melhoria correspondentes.
Podemos reconhecer iniciativas estratégicas como industrialização, construção integrada por computador e
gestão da qualidade total. Também vemos técnicas operacionais e táticas, como ferramentas de planejamento
e controle de projetos, métodos organizacionais, fatores de sucesso de projetos e métodos de melhoria de
produtividade. Que conceituações foram usadas nesses esforços por construtores e pesquisadores praticantes?
De longe, o conceito mais geral parece ser o entendimento da construção como um conjunto de atividades
voltadas para um determinado resultado, ou seja, conversões. Essa visão de atividade da construção é
compartilhada tanto pelas antigas tradições de construção quanto pelos métodos mais recentes.
O método tradicional de estimativa de custos está no centro dessa visão de atividade. A edificação (ou outra
estrutura) é dividida em seus elementos constituintes, e para cada elemento são estimados os custos de
materiais e mão de obra necessários (conversão de entrada em saída). Em fases posteriores, são estabelecidos
contratos que especificam uma parte do edifício como saída e uma remuneração como entrada. Isso está
exatamente de acordo com o modelo de conversão: supõe-se que o processo total de produção consiste em
um conjunto de subprocessos que convertem uma entrada em uma saída, e que podem ser realizados e
analisados isoladamente uns dos outros1 . Também no network based project planning (redes CPM),
relativamente recém-chegado na perspectiva histórica da construção, as atividades necessárias à produção
dos diversos elementos da edificação são a unidade básica de análise.
Essa visão de atividade é a base para vários conceitos gerenciais na construção que também são vistos na
manufatura. Um modo sequencial de realização do projeto, organização hierárquica e negligência das questões
de qualidade são esses conceitos.
Essa construção baseada no modelo de conversão é ainda corroborada por casos em que se observa uma
interação inesperada entre as atividades. A grande influência do projeto nos custos de construção e operação
foi apontada e analisada pela primeira vez em 1976 (Paulson 1976). Friedrich et ai. (1987) criticam fortemente
a noção costumeira de que grandes projetos podem ser medidos usando critérios vistos como simples
somatórios de critérios individuais tomados disciplina por disciplina, sistema por sistema ou componente por
componente.
1 Até a mais nova formação teórica se baseia nisso. Bennett apresenta em seu livro recente (1991) uma teoria geral de
gerenciamento de projetos de construção. Sua unidade básica de análise é o dia de trabalho: “Todo o objetivo e o propósito
do gerenciamento de projetos de construção é criar condições que permitam que as equipes que compõem as organizações
de projeto realizem o dia de trabalho com eficiência”.
30
Assim, os efeitos gerais de revisões, reparos e retrabalhos em grandes projetos podem ser muito
significativos, mesmo quando os efeitos individuais de funções e disciplinas específicas parecem pequenos
e dentro das práticas aceitáveis “normais”.
Além desse modelo de conversão, quais teorias ou frameworks foram usados na construção?
Por mais estranho que possa parecer, dificilmente existem outras estruturas teóricas ou conceituais em
uso geral. Conforme elaborado a seguir, esta conclusão é sugerida pelo conteúdo do livro didático,
conteúdo de pesquisa e discussões por outros pesquisadores da construção.
Mesmo uma rápida olhada no conteúdo dos livros didáticos sobre gerenciamento de construção mostra
que eles geralmente começam com um relato descritivo de um projeto de construção (Clough & Sears
1991, Barrie & Paulson 1986) e então prosseguem para técnicas específicas de gerenciamento e controle.
Nenhuma grande análise conceitual ou teórica da construção é fornecida no início.
A pesquisa sobre os fatores de sucesso do projeto de construção busca encontrar os fatores que são
importantes para alcançar resultados excelentes do projeto. Por causa de sua natureza integrativa,
poderíamos justificadamente antecipar que as estruturas conceituais e teorias existentes são sintetizadas
nessa pesquisa. No entanto, os estudos realizados (Ashley & al. 1987, Jaselskis & Ashley 1991) são
puramente empíricos, com pouca ênfase teórica.
Essa falta de teorias relacionadas à construção não passou despercebida pelos pesquisadores. A falta de
estrutura conceitual suficiente para o desenho organizacional do projeto de construção foi discutida por
Sanvido (1988). Laufer e Tucker (1987) sugerem um reexame geral da filosofia de gerenciamento de
projetos.
Essa falta de um arcabouço conceitual e teórico unificado tem sido persistente apesar da crescente
percepção das falhas do modelo de atividade.
Precisamos reconhecer que houve algumas abordagens orientadas para o fluxo na construção.
Especialmente na prática de engenharia civil pesada, bem como na pesquisa, os fluxos de materiais e
equipamentos têm sido a estrutura de análise. Além disso, a simulação de eventos discretos das atividades
do local abordou as características do fluxo (Halpin 1976, Bernold 1989).
No entanto, essas são exceções no conjunto mental de construção orientado para a atividade.
4.2 Problemas de fluxo causados por conceitos gerenciais convencionais
As críticas aos conceitos gerenciais convencionais podem ser estruturadas em três grupos: método
sequencial de realização do projeto, falta de considerações de qualidade e controle segmentado.
Desde a fabricação, há evidências esmagadoras dos efeitos contraproducentes desses princípios
gerenciais. Além desses conceitos gerenciais genéricos, os métodos de rede CPM (método do caminho
crítico) são uma quarta fonte específica de problemas na construção. Esses princípios gerenciais violam
os princípios de design e melhoria de processos de fluxo e, portanto, levam a fluxos não ótimos e
a uma expansão de atividades que não agregam valor.
As falhas desses métodos foram observadas em vários graus e alternativas foram procuradas. No entanto,
na falta de uma teoria sólida, esses esforços permaneceram insuficientes.
31
4.2.1 Método sequencial de projeto e engenharia
No projeto sequencial e na engenharia, a tarefa total é dividida em tarefas sequenciais temporalmente,

que são entregues a diferentes especialistas para execução. Este tem sido o método convencional
de organizar o desenvolvimento de produtos na manufatura. Na construção, a abordagem tradicional
à execução do projeto (por exemplo, Barrie & Paulson 1984) é semelhante. Aqui, o cliente primeiro
seleciona um arquiteto, que prepara projetos e especificações gerais. Projetos para estruturas
e as disciplinas mecânicas são então preparadas. A construção é da responsabilidade de um general
contratante sob contrato com o cliente.
Os problemas da abordagem tradicional e sequencial da construção têm sido amplamente

discutido nos últimos anos. No entanto, o que geralmente não tem sido percebido é que esse procedimento
leva a vários problemas genéricos de processo de fluxo (baseado em Dupagne 1991):
-
há poucas ou nenhuma iteração no processo de design (tempos de ciclo longos)
-
restrições das fases subsequentes não são levadas em conta na fase de projeto (pobres
consideração dos requisitos dos próximos clientes internos)
-
restrições desnecessárias para fases subsequentes são definidas na fase de projeto (pobres
consideração dos requisitos dos próximos clientes internos)
-
pouco feedback para especialistas (baixa transparência de processos, controle de projeto segmentado)
-
falta de liderança e responsabilidade pelo projeto total (controle de projeto segmentado).
Consequentemente, o procedimento sequencial leva a

-
soluções abaixo do ideal
-
baixa construtibilidade e operabilidade
-
grande número de pedidos de alteração (e, portanto, retrabalho no projeto e na construção)
-
falta de inovação e melhoria.
4.2.2 Abordagens tradicionais de qualidade
Nas abordagens gerenciais convencionais,

-
nenhum esforço especial é feito para eliminar defeitos, erros, omissões, etc. e para reduzir
seu impacto, ou
-
acredita-se que existe um nível ótimo fixo de qualidade.
Agora é geralmente aceito que, sem consideração especial, o custo da má qualidade em

operações comerciais médias é considerável. São mencionados valores na faixa de 20 a 50%.
Isso também foi comprovado na construção, conforme discutido na Seção 4.3, abaixo. Porque
processos na construção geralmente têm apenas uma execução, fazer com que a melhoria contínua seja
difícil, e os impactos dos problemas de qualidade são acentuados.
Processos com problemas de qualidade são caracterizados por

-
variabilidade excessiva
-
detecção de desvio ruim (tempo de ciclo longo desde a detecção até a correção)
-
consideração insuficiente dos requisitos do cliente.
4.2.3 Controle segmentado
Na abordagem convencional, as partes de um processo de fluxo são controladas em vez do todo.

Na maioria das vezes, a razão para isso é a organização hierárquica.
O controle em uma organização hierárquica concentra-se em uma unidade organizacional ou uma tarefa, os custos de
que devem ser minimizados. Isso leva à maximização das taxas de utilização e a grandes lotes.
Este modo de controle é caracterizado tanto pelo acúmulo de trabalho em processo
32
entre unidades ou operações e interrupções devido a falta de material ou informação. A situação é ainda agravada
pela especialização que leva a um aumento do número de unidades ou tarefas.
Um exemplo típico de construção pode ser encontrado na gestão de materiais (Oglesby & al. 1989).
A responsabilidade por diferentes tarefas relacionadas com a preparação de um fluxo de materiais é muitas vezes
dividida entre várias pessoas. A compra de materiais é muitas vezes realizada por um departamento especial, que
visa minimizar os custos totais de compra e transporte de cada material. Portanto, o fluxo de material resultante
provavelmente não será ótimo do ponto de vista das operações do local.
As desvantagens causadas por isso são:

-
espaço e atenção necessários para materiais e trabalho em andamento (WIP), deterioração do WIP por
elementos naturais, perda por extravio, roubo, etc. a correção de erros é muito lenta no manuseio múltiplo.
-
-
Melhorias que requerem a cooperação de várias unidades são muito difíceis de serem feitas nessas circunstâncias.
4.2.4 Planejamento de rede
O planejamento da rede requer a divisão dos fluxos em atividades específicas, que são então organizadas em uma
sequência que prevê a duração (aparentemente) mais curta.
Vamos considerar uma atividade em uma rede CPM. Uma atividade geralmente faz parte do fluxo de trabalho geral
de uma equipe ou é um fluxo de trabalho completo em si. Geralmente é alimentado por um fluxo de material.
Quando uma atividade faz parte de um fluxo de trabalho mais amplo, ela é fortemente afetada pela atividade anterior.
A equipe de trabalho tem que se mudar do local anterior e, se as atividades forem as mesmas, os benefícios de
aprendizado são ganhos e o tempo de configuração reduzido. O custo de supervisão e controle também depende da
continuidade do fluxo de trabalho. As redes CPM geralmente não modelam esses problemas.
Quando uma atividade é um fluxo de trabalho completo (digamos, a instalação de um elevador), o método de rede
apenas determina a hora de início, mas não planeja o fluxo em si.
Assim, o planejamento de rede tradicional não suporta o planejamento dos fluxos de trabalho das equipes ou fluxos
de materiais e pode levar a fluxos subótimos. Nem os fluxos de trabalho das equipes nem os fluxos de materiais são
planejados de forma consistente (Birrell 1980, 1986). Em poucas palavras, desconexões disruptivas nesses fluxos
devem resultar.
4.2.5 Negligência de controle de fluxo e melhoria Pode-se
dizer que a imagem dada acima é muito seletiva e negativa; os aspectos de fluxo certamente são levados em
consideração por profissionais experientes.
Até certo ponto isso é verdade. Tome o controle de fluxo de trabalho como exemplo. Birrell (1980) relata que na
prática o planejamento de projetos é feito considerando o fluxo de trabalho espacial das equipes, e não pela análise
da rede CPM.
No entanto, há uma quantidade esmagadora de evidências contrárias. Seja qual for o fluxo na construção que
analisamos, encontramos uma tradição de negligência e má gestão:
33
-
Planejamento do projeto: Os proprietários iniciam projetos de montante fixo com incertezas
absurdas (Laufer 1991). O impacto prejudicial das mudanças não é percebido: “o verdadeiro
impacto das mudanças não é bem compreendido e raramente reconhecido em termos de ajustes
de custo e cronograma” (Hester & al. 1991). As horas de trabalho para mudanças são
subestimadas em até 40 a 50 por cento.
-
Planejamento de construção: “Hoje, é o empreiteiro incomum que faz o pré-planejamento
formal” (Oglesby, Parker & Howell 1989). Pelo contrário, o planejamento da construção deve
garantir fluxos de informações, materiais e trabalho sem problemas.
-
Gestão de materiais: Isto é geralmente negligenciado (Oglesby, Parker & Howell 1989). “...muitos
empreiteiros de pequeno e médio porte não aceitam prontamente a noção de que sua
lucratividade pode ser substancialmente melhorada através de um melhor gerenciamento de
materiais” (Thomas, Sanvido, Sanders 1990). “...poucos sistemas de gerenciamento de materiais
estão sendo efetivamente utilizados pela indústria” (Bernold & Treseler 1991).
- Fluxos de trabalho: A aplicação bem-sucedida de melhoria metódica do trabalho, com base no

estudo de trabalho científico de Taylor, foi relatada pela primeira vez em 1911 (Drewin 1982). No
entanto, os autores de um volume importante em melhoria de produtividade afirmam em 1989
que “adoções [de técnicas para melhorar a produtividade] raramente ocorreram (Oglesby, Parker,
Howell 1989).
Este estado de coisas não surgiu por acaso, mas sim como resultado de uma mentalidade que não
observou e analisou adequadamente os aspectos de fluxo da construção.
4.2.6 Efeitos compostos Os

problemas descritos acima tendem a se agravar, agravar e auto-perpetuar. Causam uma situação em
que os processos de fluxo em construção são desnecessariamente fragmentados, complexos,
intransparentes e variáveis. Isso tem consequências para o comportamento e a mentalidade de todas as
partes na construção. No controle de projetos, o “combate a incêndios” de crises contínuas ou iminentes
consome recursos gerenciais e atenção tão totalmente, que há pouco espaço para planejamento, muito
menos atividades de melhoria: “Os gerentes estão muito ocupados com as complexidades envolvidas
em realizar o trabalho para pensar, muito menos para executar programas organizados [para melhoria da
produtividade]” (Oglesby & al. 1989).
De fato, toda a cultura da construção é caracterizada por esse comportamento de curto prazo, orientado
para a ação: “Os bombeiros recebem os louros” (Ballard 1989). As recompensas por melhorias baseadas
em ações proativas e sistemáticas não são claras.
A evolução da tecnologia de construção e as exigências do mercado, como a crescente variedade de
materiais e componentes, e as exigências de menor duração dos projetos, tendem a agravar ainda mais
os problemas inerentes aos processos construtivos.
4.3 Desperdício e perda de valor na construção
Se os aspectos de fluxo na construção foram historicamente negligenciados, segue-se logicamente que

a construção atual demonstraria uma quantidade significativa de desperdício, perda de valor e atividades
sem valor agregado. Assim, é oportuno verificar se as informações existentes corroboram essa hipótese.
34
Até onde se sabe, nunca houve uma tentativa sistemática de observar todos os desperdícios em um
processo de construção. No entanto, estudos parciais de vários países podem ser usados para indicar a
ordem de grandeza das atividades que não agregam valor na construção. No entanto, os números
apresentados tendem a ser conservadores, pois a motivação para estimá-los e compartilhá-los é maior
nas empresas líderes, o que pode estar próximo da melhor prática. Além disso, mesmo um esforço
enérgico para observar todos os problemas de qualidade não atinge todos eles. Uma grande variação
devido às condições locais, tipos de projeto, métodos de construção etc. também pode ser antecipada.
Os custos da qualidade são talvez a área mais pesquisada. Em vários estudos de diferentes países, o
custo da má qualidade (não conformidade), medido no local, acabou sendo de 10 a 20% dos custos totais
do projeto (Cnudde 1991). Em um estudo sueco muito detalhado sobre um projeto de projeto-construção,
os custos de falhas de qualidade para uma empresa de construção foram encontrados em 6%
(Hammarlund & Josephson 1991). Em um estudo americano de vários projetos industriais, os custos de
desvio foram em média 12,4% do custo total do projeto instalado; no entanto, “este valor é apenas a ponta
do iceberg” (Burati & al. 1992).
As causas desses problemas de qualidade são atribuídas a

-
projeto 78% (Burati & al. 1992), 23% (Hammarlund & Josephson 1991) e 46% em um estudo
belga (Cnudde 1991) construção 17%, 55% e 22%, respectivamente fornecimento de material
-
20% e 15% (em os dois últimos estudos citados).
-
A perda de valor (entendida como manutenção excepcional) para os proprietários durante o uso das
instalações também tem sido estudada em vários países. Na Suécia e na Alemanha, esses custos
externos de qualidade são estimados em 3% do valor da produção anual de construção (Hammarlund &
Josephson 1991). Quando os custos médios de manutenção excepcional são rastreados até o momento
da construção real, a perda de valor é de 4 % do custo de produção, no caso da Suécia. 51% destes
custos estão associados a problemas de projeto, 36% a problemas de construção e 9% a problemas de
uso. Quanto ao outro aspecto da perda de valor, a não obtenção do melhor desempenho possível, temos
poucos dados.
Assim, os problemas de qualidade são consideráveis em todas as fases da construção. Especialmente, o

design é muitas vezes a fonte de problemas de qualidade: às vezes parece que os desperdícios e perdas
causados pelo design são maiores do que o próprio custo do design. Mesmo que haja falta de dados
sobre o desperdício interno no projeto, pode-se inferir que uma parte substancial do tempo de projeto é
consumida refazendo ou aguardando informações e instruções.
Construtibilidade é a capacidade de um projeto ser construído (The Construction Management Committee

1991). A construtibilidade de um projeto depende da consideração das restrições e possibilidades de
construção. Projetos em que a construtibilidade foi especificamente abordada relataram uma economia
de 6 a 10% nos custos de construção (Constructability 1986).
Em um estudo da Business Roundtable, o gerenciamento de materiais foi geralmente negligenciado

(referido por Oglesby & al. (1989)). Estimou-se que 10 a 12% de economia nos custos de mão de obra
poderiam ser produzidos por sistemas de gerenciamento de materiais (Bell & Stukhart 1986). Além disso,
resultaria uma redução do excedente de material a granel de 5 - 10 % para 1 - 3 %. Economias de 10%
nos custos de materiais são relatadas pela cooperação de fornecedores na racionalização do fluxo de
materiais (Asplund 1991). De acordo com um estudo sueco, o consumo excessivo de materiais no local
(sucata, desperdício e excedente) é em média de 10 %, variando entre 5 e 30 % para diferentes materiais
(Bättre materialhandling på bygget 1990).
35
Quanto aos processos de fluxo de trabalho, a proporção média do tempo de trabalho usado em atividades de valor
agregado é estimada em 36% (Oglesby & al. 1989) ou 31,9% (Levy 1990) nos Estados Unidos.
Existem números semelhantes de outros países (por exemplo, National Contractors Group 1990).
Outro fator de desperdício é a falta de segurança. Nos Estados Unidos, os custos relacionados à segurança são
estimados em 6% dos custos totais do projeto (Levitt & Samelson 1988).
Assim, há fortes evidências empíricas mostrando que existe uma quantidade considerável de desperdício e perda
de valor na construção2 . Uma grande parte desse desperdício foi ocultada e não foi percebida como
acionável.
4.4 Impacto prejudicial nos esforços de desenvolvimento

Os muitos problemas de construção levaram a vários esforços de desenvolvimento. No entanto, a conceituação
deficiente pode levar a conclusões e ações subótimas ou contraproducentes. A industrialização e a construção
integrada por computador são exemplos de esforços que inicialmente se basearam na conceituação tradicional,
mas a negligência dos processos de fluxo parece ter se tornado uma barreira para o progresso.
4.4.1 Industrialização
Os objetivos tradicionais de industrialização da construção (Warszawski 1990) combinam bem com os objetivos de
melhoria de processos: a construção industrializada simplifica os processos do canteiro e oferece benefícios de
repetição. No entanto, o processo total de construção tende a se tornar mais complexo e vulnerável devido ao uso
de dois locais de produção (fábrica e local) e ao aumento das necessidades de coordenação.
Na industrialização, a melhoria de processos não foi tomada como um objetivo em si. Isso tem sido prejudicial
porque a construção industrializada requer processos controlados consideravelmente melhor do que a construção
no local. Por exemplo, os requisitos de precisão dimensional, bem como a cooperação nos processos de projeto e
planejamento, são mais importantes na construção industrializada.
Assim, parece ser uma hipótese plausível que o projeto mal controlado, a pré-fabricação e os processos locais
muitas vezes consumiram os benefícios teóricos a serem obtidos com a industrialização.
4.4.2 Construção integrada por computador
Nos últimos anos, a integração de computadores tornou-se um importante alvo de desenvolvimento na construção.
A ideia básica na busca da construção integrada por computador (CIC) é facilitar a comunicação de dados,
conhecimento e soluções de projeto entre os participantes do projeto. Os esforços de desenvolvimento relacionados
concentraram-se principalmente em questões técnicas: a estrutura de dados do produto construído e, em menor
grau, do processo de produção.
2É claro que isso não é surpreendente, tendo em vista as opiniões amplamente difundidas sobre a construção. Schonberger
(1990) comenta que a construção não se enquadra nas categorias usuais de indústrias:
“Uma indústria, a construção, está tão suja que está em uma classe por si só. Atrasos, falta de coordenação e
contratempos (especialmente viagens de volta do local para esquecer algo) são eventos normais e cotidianos para a
empresa média.”
36
A base original do CIC é orientada para a atividade. Após observar uma tarefa mal executada, a
comunicação de dados, sugere-se que essa tarefa seja informatizada3 . No entanto, aqui novamente
confrontamos a visão míope de melhorar tarefas ou atividades isoladas do fluxo.
De fato, há cada vez mais evidências empíricas de que problemas no processo de fluxo, como
fragmentação e segmentação excessivas, dificultam efetivamente a implementação da tecnologia de
integração (Liker & al. 1992, Anon. 1991). Assim, o descaso com a melhoria do processo é uma barreira
para a integração técnica4 .
4.5 Conclusões
A situação na construção pode ser caracterizada da seguinte forma:

- a base conceitual da engenharia e gerenciamento da construção é orientada para a conversão
(embora o termo atividade seja mais comumente usado) os métodos gerenciais deterioram os
- fluxos violando os princípios de projeto e melhoria do processo de fluxo como consequência, há
O desperdício considerável em resíduos de construção é invisível em termos totais, e considera-
- se que os esforços de melhoria inacionáveis foram prejudicados pela negligência dos aspectos
- de fluxo.
-
No entanto, esta é a própria situação enfrentada pela fabricação. A seguinte caracterização de Plossl
(1991) também poderia descrever a construção: “O consenso de praticamente todas as pessoas na
manufatura, até muito recentemente, era que os problemas vivenciados diariamente eram
inevitáveis e que era preciso aprender a conviver com eles. Os verdadeiros heróis eram aqueles
indivíduos que conseguiam resolver problemas logo após eles surgirem, independentemente
de como os resolveram.”
Assim, seguindo o exemplo da manufatura, a próxima tarefa é reconceituar a construção como fluxos.
O ponto de partida para melhorar a construção é mudar a forma de pensar, ao invés de buscar soluções
isoladas para os vários problemas em mãos.
3 Para um tratamento mais detalhado, ver Dupagne (1991).

4 Recentemente, estas questões têm sido cada vez mais abordadas no âmbito da integração organizacional.
37
5 Construção como fluxo

A construção deve ser vista como composta de processos de fluxo. A seguir, é apresentada uma visão do projeto
de construção com base nos fluxos e seus desperdícios e valores associados.
A medição de fluxos na construção é então comentada.
Os problemas de fluxo mais agudos da construção são causados ou pelos conceitos tradicionais de projeto,
produção e organização, ou pelas peculiaridades da construção. Assim, essas questões requerem consideração
especial. Após examinar as soluções para os problemas causados pelos princípios gerenciais tradicionais, analisa-
se o impacto das peculiaridades construtivas no controle e melhoria dos processos.
Tomar fluxos como unidade de análise na construção leva a profundas mudanças de conceitos e ênfases. Esta
interpretação inicial apenas arranhará a superfície.
5.1 Processos de fluxo em construção

Existem dois processos principais em um projeto de construção:
-
Processo de design: é um refinamento gradual das especificações1 , onde necessidades e desejos
vagos são transformados em requisitos e, por meio de um número variável de etapas, em projetos
detalhados. Simultaneamente, este é um processo de detecção e resolução de problemas. Ele pode ser
dividido em subprocessos individuais e processos de suporte.
-
Processo de construção: é composto por dois tipos diferentes de fluxos:
-
Processo de material que consiste nos fluxos de material para a obra, incluindo processamento
e montagem em obra.
-
Processos de trabalho das equipes de construção. Os fluxos temporais e espaciais das equipes
de construção no local estão frequentemente associados aos processos materiais.
Outros processos, que controlam ou suportam os processos principais, incluem:

-
Processo de gerenciamento do projeto pelo proprietário.
-
Processo de gerenciamento de design pelo gerente de projeto de engenharia ou design.
-
Processo de gestão da construção, onde o projeto detalhado é transformado em um plano de construção/
fabricação e em coordenação e controle diário de processos no local ou em uma fábrica.
Os processos podem ser caracterizados pelo seu custo, duração e valor para o cliente.
O valor consiste em dois componentes: desempenho do produto e ausência de defeitos (conformidade com a
especificação). O valor deve ser avaliado a partir da perspectiva do próximo cliente e do cliente final. O custo e a
duração dependem da eficiência das atividades que agregam valor e da quantidade de atividades que não
agregam valor.
Consideremos, de forma simplificada, projeto e construção do ponto de vista de valor e custo. O tempo (duração)
pode ser analisado de maneira semelhante ao custo. Suponhamos que a eficiência das atividades de agregação
de valor seja a mesma nas organizações consideradas2 .
1 Para uma discussão mais detalhada, ver (Juran 1988, Webster 1991).
2 Esta não é uma suposição muito rigorosa; especialmente na construção de canteiros, onde o aluguel de equipamentos
é comum, todos os concorrentes têm acesso ao mesmo sortimento de tecnologia.
38
O custo do projeto é composto pelos custos das atividades que agregam valor e pelo desperdício. O lixo no
processo de projeto é formado por
-
retrabalho (devido a erros de projeto detectados durante o projeto)
-
atividades que não agregam valor em informações e fluxos de trabalho
O processo de projeto tem dois clientes: o processo de construção e o cliente. O valor para
o cliente é determinado por
-
quão bem os requisitos implícitos e explícitos foram convertidos em um projeto
solução
-
o nível de otimização alcançado
-
o impacto dos erros de projeto que são descobertos durante a inicialização e uso.
O valor do projeto para o processo de construção é determinado por

-
o grau em que os requisitos e restrições do processo de construção têm
foi levado em consideração
-
o impacto dos erros de projeto que são detectados durante a construção
O desperdício inerente à construção é criado por

-
retrabalho devido a erros de projeto ou construção
-
atividades que não agregam valor nos fluxos de material e trabalho, como espera, movimentação,
inspeção, atividades duplicadas e acidentes
O processo de construção tem como cliente o cliente. O valor da construção para o

cliente é determinado por
-
o grau de liberdade de defeitos descobertos durante a inicialização e uso.
O foco principal no projeto é, portanto, minimizar a perda de valor, enquanto na construção é

minimizando o desperdício. Deve-se enfatizar que tanto os desperdícios quanto as perdas de valor são reais e
considerável, como descrito acima.
Devido ao caráter único do projeto de construção, é necessário ter duas

quadros para análise: um prazo de projeto e um prazo mais longo. Do ponto de vista de um
determinado projeto único, o objetivo é atingir o nível de custo e valor do melhor
prática existente (Figura 6). Para o projeto, os fluxos de diferentes empresas são combinados,
muitas vezes apenas para uma corrida. Consequentemente, é importante garantir a capacidade do processo de
empresas a serem selecionadas para o projeto.
Do ponto de vista de longo prazo, as organizações em construção têm que melhorar a

processos continuamente para atender e superar as melhores práticas. No entanto, mesmo o melhor
prática tem uma ampla reserva de potencial de melhoria, e a eficiência da melhor prática
está - ou pelo menos deveria estar - em movimento contínuo (Figura 7).
A discussão acima, com sua ênfase na melhoria de processos, minimiza o potencial de

inovação para melhorar os processos de conversão. No entanto, a inovação está muitas vezes intimamente relacionada com a
melhoria do processo: novos equipamentos podem garantir menos variabilidade, novos materiais podem
processo simplificado possível.
39
Perda de
valor devido ao design
Perda de valor devido

Total Custo extra devido
à construção
custos ao design
Valor
Custo extra devido
total
à construção
Custos
das melhores
Custo extra
práticas
Total devido a
custos ineficiências de projeto
Custos
das melhores
práticas
Custos de Custos de Valor da instalação

projeto construção construída
Figura 6. A situação de decisão do ponto de vista do cliente. Observe que o projeto e

a duração da construção pode ser analisada de forma semelhante aos custos.
Melhor valor
teórico
Perda de
valor
Valor da melhor
prática
Total
custos
Custos que não
agregam valor
Custos que não
Total agregam valor Custos de agregação
custos de valor
Custos de agregação
de valor
Custos de Custos de
Valor da
projeto construção
instalação construída
Figura 7. O potencial de melhoria de processos para as organizações de melhores práticas. Novamente, o tempo
devem ser analisados de forma paralela aos custos.
Compare esta análise com a discussão convencional sobre o grau decrescente de influência
de decisões sobre o custo do projeto durante o andamento do projeto (por exemplo, Barrie & Paulson
1984). Reconhece-se nesta análise que
-
tempo e valor, além dos custos, são influenciados por decisões no projeto,
40
-
influenciar custos, tempo e valor dentro do projeto é equivalente a manipular as características do
fluxo, custo, tempo e valor também dependem dos esforços de longo prazo das organizações
-
participantes para melhoria contínua.
5.2 Medidas para construção

É evidente que as medidas convencionais de construção, que na maioria das vezes se concentram no custo
ou na produtividade, não conseguem tornar os resíduos visíveis e estimular a melhoria contínua, conforme
argumentado na Seção 3.6. São necessárias novas medidas. Claramente, este tema é um convite aberto à
pesquisa e desenvolvimento3 .
Três das empresas visitadas estavam em processo de desenvolvimento ou já utilizavam novas medidas
e sistemas de medição em conexão com os esforços de melhoria contínua4 .
A discussão a seguir limita-se a ilustrar novas medidas e a comentar as dificuldades em estabelecer medidas
adequadas para comparações e benchmarking.
Os dados de medição são necessários para duas finalidades: para impulsionar a melhoria interna na
organização e para direcionar e comparar projetos e organizações. Para as organizações que participam
permanentemente da construção, ambos os conjuntos de medidas são importantes.
Para um proprietário único, o último tipo de dados de desempenho é de interesse.
A seguir, as medidas relacionadas à construção são ilustradas, com base nos requisitos apresentados na
seção 3.6:
-
Desperdício: Questões como número de defeitos, retrabalho, número de erros e omissões de projeto,
número de pedidos de mudança, custos de segurança, consumo excessivo de materiais e a
porcentagem de tempo sem valor agregado do tempo total do ciclo para um determinado trabalho ou
material fluxo pode ser abordado.
-
Valor: O valor da saída para o cliente interno ou externo geralmente precisa ser avaliado
subjetivamente. Por exemplo, uma medida agregada para a qualidade de plantas industriais, baseada
em visões subjetivas, foi desenvolvida em um estudo atual no CIFE (Fergusson & Teicholz 1992).
-
Tempo de ciclo: Os tempos de ciclo dos principais processos e subprocessos são medidas poderosas5 .
-
Variabilidade: Quaisquer desvios da meta podem ser abordados, como no desempenho do cronograma
(porcentagem de atividades executadas conforme planejado).
Existem três problemas especiais encontrados no desenvolvimento de medidas para a construção:

-
Singularidade de projetos, falta de repetição relacionada e incerteza ambiental, que – à primeira vista
– pode dificultar a comparação entre projetos ou organizações.
-
Dificuldade de coleta de dados no local.
-
Definições e procedimentos variados para a coleta de dados.
Quando as medições são usadas internamente, esses problemas podem ser superados. A maioria das
organizações realiza projetos mais ou menos comparáveis e os métodos de coleta de dados podem ser
padronizados dentro das organizações. Além disso, pode ser possível medir a singularidade,
3 A Força-Tarefa de Desempenho da Qualidade do Instituto da Indústria da Construção está atualmente em processo de

análise e avaliação das medidas usadas no projeto e na construção.
4 Este formato é usado para apresentar evidências anedóticas das empresas visitadas pelo autor.
5 Para discussão sobre competição baseada no tempo na construção, ver (Puyana-Camargo 1992).
41
complexidade e incerteza e vincular as metas de eficiência e eficácia ao grau de dificuldade encontrado.
Quanto aos dados de medição usados para comparação e direcionamento, os problemas mencionados
acima são mais graves. No entanto, eles podem ser resolvidos focando nas taxas de melhoria ao invés
de valores absolutos. Isso também traz outros benefícios:
- As diferenças na definição e na coleta de dados são, em grande parte, filtradas.
- As diferenças na complexidade do projeto, incerteza, etc. entre várias empresas são fortemente
refletidas nos valores absolutos; no entanto, é razoável que uma medida logarítmica, como o
halving time, seja comparável.
- A taxa geral de melhoria é a medida mais importante a longo prazo.
- Reduzir pela metade o tempo ou a mudança percentual por ano são simples e fáceis de entender.
Conforme observado na prática de benchmarking, as informações sobre índices de melhoria, para serem
operacionais, devem ser acompanhadas de informações sobre os meios para desencadear essa
melhoria .
Apesar de todas as dificuldades em encontrar dados comensuráveis, uma medida importante para
comparação e segmentação é certamente o nível de classe mundial, ou seja, o valor absoluto de
conquista das melhores empresas do mundo. No entanto, para o direcionamento, é útil saber o tempo
que levará para atingir esse nível, o que se reflete na taxa de melhoria, discutida acima.
O nível médio (ou mediano) do setor de uma medida de desempenho é interessante, mas potencialmente
contraproducente. Ele tende a produzir complacência nessas empresas melhor do que a média.
Para as empresas piores que a média, a meta implicitamente identificada por esse benchmark é a média.
5.3 Superando os problemas de fluxo causados pelos conceitos gerenciais convencionais

Como afirmado no capítulo anterior, os conceitos gerenciais tradicionais não apenas ignoraram,
mas deterioraram ativamente os fluxos de construção. Assim, é de primordial importância introduzir
métodos alternativos que conduzam à melhoria do fluxo. Tais métodos já foram desenvolvidos em vários
graus. Não inesperadamente, eles tentam implementar aqueles princípios de design e melhoria de fluxo
que são violados pelo método gerencial em questão.
Deve-se notar que a introdução desses métodos alternativos é apenas o início da melhoria do processo.
Outras ações de melhoria serão construídas sobre essa base.
5.3.1 Alternativas ao modo sequencial de realização do projeto Na

manufatura, os problemas causados pelo método sequencial de desenvolvimento do produto têm sido
abordados pela noção de engenharia concorrente. Até certo ponto, soluções correspondentes foram
desenvolvidas e introduzidas na construção.
Em geral, as soluções têm como objetivo a redução do tempo de ciclo, melhor consideração das
próximas etapas e processos completos como foco de controle. Esses são exatamente os princípios que
são violados no método sequencial.
O termo engenharia concorrente (ou simultânea) (Barkan 1991) foi cunhado para se referir a um processo
de projeto aprimorado, caracterizado por uma rigorosa análise de requisitos iniciais, incorporando as
restrições das fases subsequentes na fase conceitual e
42
apertando o controle de mudanças no final do processo de design. Em comparação com o processo de

design sequencial tradicional, os ciclos de iteração são transferidos para as fases anteriores por meio
do trabalho em equipe multifuncional. Também é usada a sobreposição de fases; no entanto, é
necessária uma intensa troca de informações. Compressão do tempo de projeto, aumento do número
de iterações e redução do número de requisições de mudança são três objetivos principais da engenharia
simultânea.
Na construção, várias soluções parciais foram implementadas para remediar os problemas evidentes
da abordagem tradicional. A maioria das soluções diz respeito ao repensar organizacional. Por exemplo,
em contratos de projeto-construção, o empreiteiro ganha mais influência nas soluções de projeto. Nas
soluções que envolvem a gestão da construção, uma parte adicional é contratada para cuidar dos fluxos.
A especificação de desempenho refere-se a um procedimento de projeto estruturado, onde os requisitos

são explicitados, para que as empresas possam oferecer suas próprias soluções técnicas
correspondentes aos desempenhos exigidos (Louwe & van Eck 1992). A parte técnica do projeto é,
assim, transferida para partes que antes eram responsáveis apenas pela execução. Na prática de
projeto de construção convencional, os desempenhos funcionais geralmente não são tratados de forma
muito explícita, mas sim de forma iterativa durante o desenvolvimento em etapas da solução de projeto
e solicitando reações do cliente a ela. A especificação de desempenho se esforça para promover tanto
a otimização de um projeto específico quanto a taxa de inovação em geral pelas partes envolvidas. A
engenharia simultânea é facilitada por essa abordagem estruturada.
Outra área que vem sendo desenvolvida como reação à abordagem tradicional é a sistematização do
conhecimento de construtibilidade (The Construction Management Committee 1991).
5.3.2 Melhorando a qualidade

Correndo o risco de simplificação excessiva, há três recomendações apresentadas no extenso corpo de
literatura de qualidade para o problema da qualidade: projetar e melhorar processos para ter baixa
- variabilidade estabelecer meios para detecção e correção rápida de qualquer defeito ou desvio
- melhorar a mecanismo pelo qual as especificações são definidas para cada atividade de
- conversão.
Estes correspondem ao projeto de fluxo e princípios de melhoria em relação à variabilidade, tempo de

ciclo e requisitos do cliente. Vários objetivos de qualidade que refletem essas recomendações têm sido
cada vez mais aceitos e implementados na construção durante os últimos cinco anos. Porque esta área
é bastante bem compreendida, não é discutida em mais detalhes.
5.3.3 Controle não segmentado

A solução básica é, obviamente, focar o controle em processos de fluxo completos. Geralmente isso
significa que os fluxos são a base da organização, ao invés de especialidades ou funções como na
organização hierárquica. Por exemplo, um fabricante de componentes deve ser responsável por toda a
cadeia de materiais, incluindo a instalação no local. Isso facilitará a aplicação de outras soluções
desenvolvidas na abordagem JIT para fluxos de materiais, como tamanho de lote menor e fluxo contínuo,
que contribuem para a redução do tempo de ciclo.
No entanto, soluções que superem os problemas de controle segmentado na construção ainda são
escassas e provisórias. Experimentação, desenvolvimento e pesquisa são necessários.
43
5.3.4 Do planejamento da rede ao planejamento do
fluxo Tanto no planejamento do trabalho quanto no gerenciamento de materiais, a ênfase deve mudar para
processos de fluxo completos em vez de atividades discretas. Birrell (1980) descreveu um método heurístico
para planejamento de trabalho orientado a fluxo. Recentemente, houve tentativas de integrar o planejamento
de fluxo com métodos de rede (Huang, Ibbs & Yamazaki 1992, Osawa 1990).
Este campo proporcionará oportunidades frutíferas para pesquisa e desenvolvimento, especialmente no que diz
respeito a ferramentas informatizadas para realizar o planejamento de fluxo.
5.4 Superando problemas de fluxo causados pelas peculiaridades da construção

5.4.1 Peculiaridades de construção
Por suas peculiaridades, a construção civil é muitas vezes vista em uma classe própria, diferente da
manufatura. Essas peculiaridades são muitas vezes apresentadas como razões - ou desculpas - quando
procedimentos bem estabelecidos e úteis de fabricação não são implementados na construção.
As peculiaridades de construção referem-se especialmente às seguintes características (Tatum & Nam 1988,
Warszawski 1990):
-
Natureza única dos projetos
-
Produção do site
-
Multiorganização temporária
-
Intervenção regulatória
Outros atributos construtivos, como durabilidade e custo, não são considerados relevantes neste contexto.
Também a construção pode ser caracterizada como complexa e incerta. Essas duas características, que são
compartilhadas por muitas outras indústrias, são tratadas como características de processo resultantes e não
como peculiaridades primárias.
De fato, essas peculiaridades podem impedir a obtenção de fluxos tão eficientes quanto os da manufatura
estacionária. No entanto, os princípios gerais para projeto e melhoria de fluxo se aplicam aos fluxos de
construção, apesar dessas peculiaridades: fluxos de construção podem ser melhorados. Mas certamente
é uma questão central entender essas peculiaridades e ser capaz de evitar ou aliviar seus efeitos prejudiciais.
A seguir, são analisados os problemas de controle e melhoria do processo causados pelas peculiaridades.
São apresentadas soluções, tanto conhecidas como sugeridas pela nova filosofia de produção.
5.4.2 Produto único

Caracterização
A natureza única de cada edifício ou instalação é causada por diferentes necessidades e prioridades do
cliente, por diferentes locais e arredores e por diferentes visões dos projetistas sobre as melhores soluções
de projeto (Warszawski 1990). Esta natureza única, que varia ao longo de um continuum, abrange na maioria
das vezes a forma geral do edifício ou instalação. Os materiais, componentes e habilidades necessários são
geralmente os mesmos ou semelhantes. Do ponto de vista dos empreiteiros e do projeto há continuidade e
repetição: escritórios, é
44
projetos e tarefas mais ou menos semelhantes se repetem6 . Assim, deve-se enfatizar que os problemas
associados à bondade única afetam apenas determinados processos em qualquer projeto.
Normalmente, há uma contribuição significativa no processo de design pelo cliente, que geralmente é um
participante único do processo e, portanto, não tem o benefício de aprender com os ciclos anteriores do
projeto.
Problemas de controle e melhoria de processos
Existem vários problemas importantes de controle e melhoria de processos relacionados à produção única.
Nenhum ciclo completo de feedback é possível porque o produto é caro: o que seria um protótipo a ser
depurado e desenvolvido posteriormente na fabricação é o produto final em construção.
A entrada de um cliente leigo tende a ser incoerente e desorganizada, muitas vezes ativada pela exposição
a soluções de projeto detalhadas. Tais correções de omissões em fases posteriores do projeto interrompem
o fluxo de atividades que, de outra forma, seria suave.
O problema geral na produção de edifícios únicos é que a configuração dos fluxos deve ser projetada
especificamente. Existem atividades no fluxo que são difíceis de controlar por causa da novidade. Em tarefas
únicas, descobrir os respectivos objetivos e restrições é propenso a erros e demorado; os benefícios do
aprendizado e da melhoria contínua não estão à mão. Além disso, a coordenação do projeto é dificultada
pela incerteza da duração e pelas características desconhecidas de atividades únicas.
Do ponto de vista da melhoria de processos, a medição é uma preocupação: projetos únicos não são vistos
como comparáveis, e o progresso incremental de projeto para projeto tem sido difícil de perceber.
Para resumir, os seguintes princípios para projeto e melhoria de fluxo são difíceis de realizar: redução da
variabilidade, melhoria contínua, aumento da transparência, compressão do tempo de ciclo (de aprendizagem).
As soluções apresentadas a seguir tentam implementar esses princípios.
Soluções
A primeira e mais básica abordagem à natureza única da construção é eliminar essas soluções únicas em
um projeto que não são absolutamente necessárias devido às idiossincrasias do cliente ou do local ou à
expressão artística do designer. Desta forma, fluxos de trabalho padrão comprovados e componentes
associados, habilidades, etc. podem ser usados. Os sistemas construtivos industrializados fechados ou
abertos fornecem soluções a serem consideradas (Warszawski 1990). Recentemente, as construtoras
começaram a oferecer edifícios conceito (edifícios de escritórios, escolas, creches, etc.), que são soluções
pré-projetadas que podem ser adaptadas a diferentes necessidades.
A falta de repetição e, portanto, os ciclos de feedback podem ser remediados criando ciclos de feedback
artificiais (Chew 1991 & al. 1991): simulação em suas várias formas, modelos físicos,
6 Costuma-se argumentar que os projetos de construção são únicos e, especialmente, diferentes da manufatura nesse
aspecto. No entanto, as alegações de singularidade de plantas particulares também são abundantes na fabricação
(Plossl 1991, Chew & al. 1990). Parece que há um desejo psicológico de ver o próprio sistema como único.
45
ou aprendendo com os projetos anteriores correspondentes. A realização de novas tarefas no local pode ser
facilitada pelo planejamento e treinamento com modelos de maquete. Curiosamente, é uma prática no Japão
publicar soluções usadas em projetos exclusivos em revistas acadêmicas.
A gestão do processo de formulação de requisitos do cliente é outra necessidade. A investigação sistemática dos
requisitos e o envolvimento do cliente no projeto conceitual produzem antecipadamente uma lista de requisitos, o
que facilita o progresso nas fases subsequentes.
No que diz respeito às atividades do local, os problemas de tarefas únicas podem ser resolvidos com documentos
de alta qualidade e instruções claras. Atividades dispendiosas de duração suficiente justificam o estudo cuidadoso
e o aprimoramento dos métodos. O planejamento contínuo7 evitará que o tempo sem valor agregado inflacione no
local.
Em geral, os problemas de natureza única são agravados pelos dois problemas seguintes: produção no local e
organização temporária8 .
5.4.3 Produção do local
Caracterização
A produção da construção é normalmente realizada no local final do produto construído, muitas vezes dentro do
produto em evolução
Existem quatro problemas principais de controle e melhoria do processo em relação à produção local: Problemas
de variabilidade: Geralmente há pouca proteção contra elementos ou intrusão, tornando as operações propensas
-
a interrupções. Dispositivos de segurança permanentes não podem ser usados no ambiente em evolução.
Materiais locais e insumos de mão de obra muitas vezes precisam ser usados, potencialmente
aumentando a incerteza. Outras áreas de incerteza incluem geologia do local e fatores ambientais
adicionais.
-
Problemas de complexidade: O fluxo espacial das estações de trabalho (equipes) tem que ser coordenado
(ao contrário de uma fábrica, onde apenas o fluxo de material através das estações de trabalho é planejado).
-
Problema de transparência: O ambiente de trabalho está em constante evolução, tornando o planejamento
de layout trabalhoso. Devido ao ambiente em evolução, os controles visuais são difíceis de implementar.
-
Problema de benchmarking: A produção local é, por natureza, produção descentralizada, com problemas
associados de transferência de melhoria9 .
Soluções
A solução mais básica para aliviar os problemas do local é configurar os fluxos de materiais para que um número
mínimo de atividades seja realizado no local. A lógica da pré-fabricação, modularização e pré-montagem é
parcialmente baseada neste princípio. Da mesma forma, em mais sites
7 As observações de Laufer (1991) sobre como lidar com a incerteza no planejamento são relevantes aqui.
8 Os métodos e conceitos de compressão de cronograma (Construction Industry Institute 1988) abordam todos esses
problemas.
9 Na manufatura, também há grandes dificuldades em transferir melhorias de fábrica para fábrica dentro de uma empresa
(Chew & al. 1990). As diferenças de desempenho podem chegar a 2:1 (após controlar outras diferenças de idade, tecnologia,
etc.) entre a melhor e a pior planta.
46
construção orientada algumas atividades como inspeção, armazenamento, classificação etc., podem ser
empurradas a montante no fluxo de material.
A próxima solução é providenciar a proteção necessária por meio de fechamentos temporários, se possível e com
custo reduzido.
A produção no local impõe altas demandas de planejamento devido à sua incerteza, ambiente de trabalho em
constante mudança e inúmeras necessidades de coordenação. O planejamento de fluxos de materiais e de
trabalho é demorado e, na prática, é mal executado. Pesquisas mostram que um planejamento mais meticuloso,
do que o usual atualmente, é benéfico10. A dificuldade de coordenar espacialmente o fluxo de trabalho pode ser
amenizada com o estabelecimento de grupos de trabalho polivalentes, que se coordenam por meio de ajustes
mútuos.
Na prática, as operações do site são pouco sistematizadas; apenas um punhado de empresas possui métodos
padronizados para várias operações no local (Oglesby & al. 1988). No entanto, somente por meio de métodos
padrão a variabilidade pode ser diminuída e a rápida difusão de melhorias pode ser assegurada.
A técnica JIT geral de lotes menores também pode ser benéfica para reduzir a variabilidade e induzir melhorias no
local. De fato, existem vários métodos de planejamento de trabalho no Japão que visam isso (Takada 1991).
Normalmente, cada andar é dividido em várias zonas, e as operações de ciclo repetido são atribuídas a várias
equipes.
5.4.4 Multiorganização temporária
Caracterização
Uma organização de projeto de construção geralmente é uma organização temporária projetada e montada para o
propósito de um projeto específico. É formado por diferentes empresas e práticas, que não necessariamente
trabalharam juntas anteriormente, e que estão vinculadas ao projeto por meio de diversos arranjos contratuais.
Esta é uma multiorganização. Sua natureza temporária estende-se à força de trabalho, que pode ser empregada
para um determinado projeto, ao invés de permanentemente.
No entanto, essas características muitas vezes não são causadas por condições objetivas, mas sim resultado de
uma política gerencial voltada para a execução sequencial e compra das várias partes do edifício ao custo
aparentemente mais baixo.
Os problemas de controle e melhoria de processos estão relacionados aos princípios de melhoria contínua,
variabilidade e processos completos como foco de controle. Na prática, existem problemas de: comunicar dados,
conhecimento e soluções de design através das fronteiras organizacionais estimular e acumular melhorias em
-
processos que cruzam as fronteiras organizacionais alcançar congruência de metas em toda a organização
-
do projeto estimular e acumular melhorias dentro de uma organização com uma força de trabalho
transitória.
-
-
10 Ver (Laufer & Tucker 1987, 1988) e (Shohat & Laufer 1991).
47
Soluções
O problema básico de comunicação de dados, conhecimento e soluções de design além das fronteiras
organizacionais pode ser resolvido através da aquisição de uma rede de organizações com cooperação de longo
-
prazo, formação de equipes durante o projeto, definição clara (geral ou de projeto) das funções de cada
-
participante e interfaces mútuas ( essencialmente um Plano de Qualidade do Projeto) desacoplamento
-
de pacotes de trabalho (como no procedimento sequencial francês, a ser explicado na seção 6.1.4).
A melhoria através das fronteiras organizacionais convencionais pode ser estimulada por relacionamentos ou
parcerias de longo prazo entre o contratante e o proprietário do subcontratado e a empresa de engenharia, a
- empresa de engenharia e o fornecedor.
-
-
A congruência de metas pode ser aprimorada com soluções de aquisição de instalações, como o método de
aquisição de construção e operação, tornando-se comum para novas usinas de geração de energia elétrica nos
EUA
5.4.5 Intervenção das autoridades reguladoras
Caracterização
A solução de projeto e muitas fases de trabalho em um projeto de construção estão sujeitas a verificação e
aprovação pelas autoridades reguladoras.
Problemas de controle e melhoria do processo A
intervenção da autoridade causa incerteza e restrições ao processo. Obter uma aprovação para uma solução de
design é muitas vezes imprevisível. A verificação pelas autoridades durante o processo de construção pode causar
atrasos. Os códigos podem ser barreiras para a inovação, se exigirem rigidamente um procedimento, em vez de
um desempenho.
Esses princípios de tempo de ciclo (regulatório), variabilidade e melhoria contínua precisam ser aplicados a esses
problemas.
Soluções
As atividades de inspeção devem ser incluídas como parte do processo de fluxo de produção, sujeitas ao
aprimoramento pela aplicação dos onze princípios. O processo de aprovação geralmente pode ser simplificado e
acelerado (como realizado, por exemplo, na Noruega). A verificação da autoridade durante a execução pode ser
substituída pela autoverificação pela empresa executora, desde que tenha um sistema de controle de qualidade
necessário. Os códigos de construção podem ser convertidos para serem baseados em desempenho (como já
aconteceu na Holanda) (Louwe & van Eck 1991).
5.4.6 Discussão
Os problemas associados às peculiaridades da construção são bem conhecidos na prática, e várias contramedidas
foram desenvolvidas e implementadas, conforme apresentado acima e resumido na Tabela 4. Essas peculiaridades
tendem a dificultar o controle e a melhoria, violando princípios de projeto e melhoria de fluxo, e aumentar a parcela
de atividades que não agregam valor. No entanto, ao implementar soluções estruturais essas peculiaridades
48
podem ser evitados ou pelo menos minimizados. Várias soluções operacionais aliviam problemas de controle e
problemas de melhoria, respectivamente.
Em qualquer caso, aplicam-se os princípios gerais de projeto, controle e melhoria de fluxo.

As peculiaridades construtivas não podem servir de desculpa para o descaso com a melhoria do processo.
Essas soluções serão refinadas e novas soluções certamente surgirão por meio de esforços práticos de melhoria.
Tabela 4. Visão geral dos problemas relacionados às peculiaridades construtivas e soluções correspondentes. O
controle de processos refere-se ao gerenciamento de um projeto, melhoria de processos aos esforços de
desenvolvimento das organizações permanentes na construção (projeto, fabricação de materiais e componentes,
contratação).
Peculiaridade Problemas Problemas Soluções Soluções Soluções

de controle de melhoria de estruturais operacionais para operacionais para
de processo processos controle melhoria
Ciclos únicos sem protótipos Processos únicos Minimize o conteúdo Análise Aumentar
não se repetem, único no projeto inicial de a flexibilidade de
Entrada não portanto, a melhoria requisitos produtos e serviços
sistemática do cliente a longo prazo é Configurar ciclos para cobrir uma
Coordenação de questionável artificiais ampla variedade de
atividades incertas Tarefas necessidades
incertas de buffer Acumule
informações
de feedback
de projetos anteriores
Produção no local Incertezas Dificuldade de Minimize as Use caixas para Melhore a

externas: clima transferir locais de atividades no local etc. capacidade de
etc. melhoria em qualquer fluxo eliminando a planejamento e
análise
Incertezas através de material incerteza de risco
e complexidades exclusivamente em externa
internas: procedimentos e habilidades Planejamento Procedimentos de
interdependências detalhado e contínuo trabalho
de fluxo, mudança sistematizados
de layout, Equipes de trabalho
variabilidade da multi-qualificadas
produtividade do
trabalho manual
Organização Incertezas Dificuldade de Minimize Formação de equipe Integrar fluxos por

temporária internas: trocar estimular e acumular interfaces durante o projeto meio de parcerias
informações do melhorias organizacionais
temporárias
através através (interdependências)
fronteiras da fronteiras da
organização organização
(desconexões de fluxo)
Intervenção Incerteza Compressão do
regulatória externa: atraso ciclo de aprovação
na aprovação Auto-inspeção
49
5.5 Conclusões
A visão de um projeto de construção baseado em processos de fluxo leva à compreensão teórica e a

diretrizes práticas de melhoria.
Teoricamente, as causas dos problemas crônicos na construção são esclarecidas pela identificação
dos problemas genéricos de processo dos quais eles se originam. Os problemas da construção se
dividem em dois grupos diferentes de causas. A primeira é a aplicação de conceitos tradicionais de
design, produção e organização, que com o passar do tempo se tornaram ineficientes.
Em segundo lugar, a construção tem particularidades que não foram adequadamente tratadas. Essas
questões requerem consideração especial no que diz respeito a evitar ou aliviar seu impacto
prejudicial no controle e melhoria do processo.
No que diz respeito à aplicação prática, esta abordagem prevê a avaliação dos fluxos existentes (por
meio de medidas como as apresentadas acima), identificação do potencial de melhoria e orientação
das ações de melhoria operacional. Assim, problemas persistentes podem ser identificados e sanados
e processos geralmente melhorados em um esforço de longo prazo por empresas comprometidas no
setor de construção. Essas questões serão discutidas com mais profundidade no capítulo seguinte.
50
6 Implementação da nova filosofia de produção na

construção
6.1 Situação atual da implementação: experiências e barreiras
6.1.1 Implementação inicial limitada por barreiras
Na indústria da construção, o interesse pela nova filosofia de produção cresceu lentamente. Três grandes
impulsos de implementação podem ser discernidos1 :
-
A nova abordagem, em sua forma orientada para o JIT, tem sido usada na fabricação de peças
orientadas para a indústria da construção, como na produção de janelas, elevadores e casas pré-
fabricadas.
-
Na construção convencional, esforços baseados na qualidade foram lançados por um número
crescente de organizações; isso inclui TQM, mas também desenvolvimentos como parcerias,
formação de equipes, melhoria contínua e construtibilidade.
-
Em vários países, existem iniciativas para mudar a organização do projeto e os métodos de
aquisição para que os obstáculos para a melhoria dos processos sejam eliminados.
Em suma, no entanto, a adoção geral da nova filosofia na construção é bastante limitada em escopo e
métodos. Quais são as razões para essa relutância?
As seguintes barreiras para a implementação dessas ideias na construção podem ser observadas:
-
Casos e conceitos apresentados para ilustrar a nova abordagem (por exemplo, redução do
tamanho do lote, redução do trabalho em andamento, redução do tempo de configuração,
simplificação do layout) geralmente são do domínio da fabricação e montagem mecânica, portanto,
muitas vezes não são fáceis de internalizar e generalizar do ponto de vista de outras indústrias,
como aponta Baudin (1990). Não ficou claro se a nova abordagem é viável em uma atividade tão
diferente da manufatura.
-
As idiossincrasias da construção, como produtos únicos e únicos, produção local, organizações de
projetos temporários e intervenção regulatória, exigem uma interpretação específica da indústria
dos princípios gerais da nova filosofia de produção, que atualmente existem apenas em linhas
gerais.
-
A concorrência internacional, que na fabricação de automóveis é um fator de grande influência, é
relativamente escassa na construção doméstica dos principais países industrializados.
-
Resposta atrasada por parte das instituições acadêmicas: a nova filosofia não é reconhecida nos
currículos educacionais ou programas de pesquisa. A natureza da nova filosofia de produção como
um empreendimento baseado em engenharia, em vez de baseado em ciência, é certamente uma
das principais causas para isso.
No entanto, todas essas barreiras são temporárias; eles podem retardar e frustrar a difusão, mas não
impedi-la.
1 Pode-se argumentar que a indústria da construção japonesa é uma quarta área, onde muitas das ideias da nova
filosofia de produção já foram introduzidas de forma incremental. Bennett (1991) escreve: “A indústria de construção
japonesa oferece qualidade confiável, no prazo, com uma certeza não igualada em nenhum outro lugar do mundo.
Este desempenho é o resultado de décadas de desenvolvimento constante baseado nos princípios da produção em
massa: simplificar, padronizar e sistematizar.” Infelizmente, a prática japonesa atual não pôde ser examinada em
detalhes neste estudo.
51
6.1.2 Subprocessos de construção de caráter fabril
Atualmente alguns subprodutos da construção civil são produzidos em processos que possuem caráter
fabril. A montagem de tais componentes com a estrutura do edifício geralmente representa uma parcela
menor dos custos totais. Janelas, portas, elevadores, componentes pré-fabricados de concreto e casas
pré-fabricadas são exemplos desse tipo de produto fabricado.
(No entanto, telhas ou tijolos cerâmicos, por exemplo, mesmo que produzidos em fábricas, não estão
neste grupo porque uma parte considerável do custo do produto final é acumulada no local.)
Existem vários exemplos notáveis de implementação bem-sucedida da nova filosofia de produção para
esse tipo de processo. Schonberger (1990) relata uma fábrica japonesa que produz casas pré-fabricadas
com um lead time para o cliente de quarenta dias (do pedido até a conclusão no local) e tempo de
produção (da primeira à última operação) de um dia. Um fabricante finlandês de janelas fornece entrega
e instalação de janelas no local com precisão de 15 minutos (Koskela 1991). Um fabricante americano de
portas industriais obteve um benefício competitivo considerável com a produção JIT e tempos de ciclo
curtos (Stalk & Hout 1990).
No que diz respeito à gestão da qualidade, foram feitos progressos claros em muitos países. Muitas
empresas fornecedoras adquiriram a certificação de qualidade de acordo com o padrão ISO.
A aplicação da nova filosofia de produção é menos problemática nesta parte da indústria da construção:
os métodos e técnicas desenvolvidos na fabricação podem ser aplicados diretamente. No entanto, com
exceção das técnicas de gestão da qualidade, apenas uma pequena fração das fábricas e fábricas que
entregam aos canteiros de obras começou a implementar a nova filosofia. Pode-se prever que essa
transformação prosseguirá rapidamente depois de ter ganhado impulso inicial. Assim, a construção
industrializada pode obter benefícios competitivos mais cedo do que a construção no local.
6.1.3 Construção principal
Apenas as abordagens orientadas para a qualidade foram aplicadas de forma considerável no mundo da
construção convencional. As questões de qualidade têm recebido atenção crescente desde o início da
década de 1980, e interpretações específicas de construção das metodologias gerais de qualidade foram
publicadas (por exemplo, Shimizu 1979 e 1984, Cornick 1991, Burati 1992, Leach 1991). Com base nas
experiências práticas de empresas pioneiras2 , os métodos podem ser aperfeiçoados.
Três das empresas visitadas lançaram recentemente programas formais de TQM. Os eixos desses programas
são: definição e padronização de processos de trabalho (especialmente multifuncionais) e nomeação de donos
- de processo, responsáveis pela manutenção e melhoria do respectivo processo; estabelecimento de
equipes para encontrar soluções para problemas de gargalo selecionados; apoiar e monitorar a melhoria
do processo.
-
-
Uma empresa adotou explicitamente a meta de redução do tempo de ciclo, além da ênfase habitual do TQM no
valor do cliente e na redução da variabilidade.
Embora a gestão da qualidade tenha proporcionado benefícios diretos consideráveis, ela também serviu
como ponto de partida para a melhoria do processo. No entanto, o progresso contínuo e o alargamento da
2 Ver o próximo relatório CII “Processo de Implementação para Melhoria da Qualidade”.
52
temas considerados parece ser um tanto problemático. O problema básico é que o gerenciamento da qualidade
basicamente aborda apenas um conjunto parcial (embora importante) de desperdícios, ou seja, defeitos e falhas
em considerar os requisitos do cliente. As metodologias muitas vezes um tanto rígidas e dogmáticas não
permitem facilmente uma perspectiva mais ampla. Outro problema parece ser que a gestão da qualidade tem
sido frequentemente introduzida como uma segunda via de gestão, separada do processo de gestão real. Às
vezes, a implementação da gestão da qualidade está mais relacionada ao marketing e à imagem, digamos, a
certificação ISO ou a conquista de um prêmio nacional de qualidade, do que a um desejo de melhoria interna.
Outros princípios de melhoria de processos estão sendo usados incidentalmente3 . Uma construtora francesa
realizou uma campanha de simplificação para agilizar os procedimentos administrativos.
Uma construtora britânica assumiu como meta ser pontual, ou seja, reduzir a variabilidade do tempo em seus
processos. Em uma empresa sueca, a redução do tempo de ciclo para projetos de construção está sendo
adotada como meta.
No entanto, o problema comum da maioria desses esforços é que apenas alguns princípios de projeto e melhoria
de processo são usados. Assim, embora a gestão da qualidade continue sendo um ponto de entrada útil e
comprovado para a melhoria de processos, é necessário proceder à aplicação de todos os princípios disponíveis
de projeto e melhoria de processos.
6.1.4 Iniciativas em toda a indústria

A forma tradicional de organizar a construção foi encontrada em muitos países para dificultar a melhoria do
desempenho e a inovação. A ideia de mudar a organização para eliminar esses obstáculos tem sido a motivação
de três iniciativas voltadas para mudanças amplas da indústria nos países europeus: o procedimento sequencial
na França o método de construção aberto na Holanda o novo modo de construção na Finlândia.
-
-
-
Esses métodos foram desenvolvidos principalmente para promover a inovação na construção e não se basearam
diretamente na nova filosofia de produção. No entanto, eles têm várias implicações em relação à nova filosofia
de produção. A seguir, eles são analisados com mais detalhes a partir desse ponto de vista.
O procedimento sequencial A
ideia principal do procedimento sequencial4 é planejar o trabalho do local como realizações sucessivas de
sequências autônomas. Uma sequência é definida em termos de reagrupamento de tarefas por funções do
edifício, não em termos de técnicas ou ofícios tradicionais. Durante uma sequência, uma empresa pode operar
sem interferências porque é a única organização no local. Após cada sequência, há uma inspeção de qualidade
e entrega dos trabalhos. As datas de vencimento das sequências são rigorosamente controladas.
O procedimento sequencial segue de perto, ainda que implicitamente, as ideias da nova filosofia de produção.
A seguir, uma interpretação dos métodos e propósitos do procedimento sequencial, conforme apresentado em
(Gilbert 1991, Lenne 1990, Cazabat & al. 1988, Bobroff & Campagnac 1987), é feita do ponto de vista dos
princípios de melhoria de processo aplicáveis :
3 As informações deste parágrafo são baseadas em jornais comerciais e comunicação oral.

4 Observe que “procedimento seqüencial” tem um significado bem diferente do termo “método seqüencial de organização
do projeto” discutido anteriormente.
53
-
Redução de residuos. O objetivo é reduzir o tempo sem valor agregado devido ao excesso de
especialização: no entanto, outros componentes de resíduos não são tão explicitamente atacados.
-
Redução da variabilidade. Com várias datas de vencimento rigorosas e pontos de controle de qualidade durante
do projeto, defeitos e problemas não migram facilmente a jusante. O pré-planejamento é
facilitada pela redução da incerteza externa.
-
Compressão do tempo de ciclo. O tempo do ciclo da sequência (tempo do site de cada sequência) é
compactado utilizando mais pré-fabricação e pré-montagem (é claro, o total
o tempo de ciclo pode ser maior do que na construção convencional devido à preparação e
pré-fabricação)
-
Simplificação. Ao estabelecer pacotes de trabalho estritamente sequenciais, a atividade
as interdependências são reduzidas e a organização e o planejamento da construção são assim
simplificado.
-
Flexibilidade. O desenvolvimento de pessoal multi-qualificado é incentivado.
-
Transparência. No âmbito de cada sequência, material transparente e
fluxos de informação são mais fáceis de organizar.
-
Controle de processos completos. As sequências correspondem aproximadamente a material separado
processos de fluxo na construção. Os processos são, portanto, isolados da reciprocidade
distúrbios. O desenvolvimento e a otimização de toda a extensão de um processo são
encorajado.
-
Melhoria continua. Relacionamentos de longo prazo são formados entre empresas para um
sequência particular, o que facilita a melhoria contínua e inovação.
O procedimento sequencial foi testado em um número bastante grande de projetos, e a
método foi ainda mais refinado. Parece que este método está sendo adotado para uso pelos proprietários,
empreiteiros e subempreiteiros na França; no entanto, não sabemos de dados reais.
O sistema construtivo aberto
O sistema construtivo aberto é um conjunto integrado de regras e acordos relativos à

organização de projeto e construção. As seguintes características são enfatizadas (Louwe & van Eck
1992, van der Werf 1990, van Randen 1990):
-
conceito de desempenho
- coordenação modular
-
separação das partes de “suporte” (estrutural) e de “preenchimento” (trabalho interior) dos edifícios
-
equipes especializadas e multifuncionais de artesãos.
Especialmente os seguintes princípios de design e melhoria de processo são enfatizados:
-
Flexibilidade de soluções de design, apesar de contar com pré-engenharia e pré-fabricados
componentes.
-
Simplificação através de coordenação modular e padronização de interfaces entre
diferentes componentes de construção.
-
Controle de processos completos, permitindo poder de decisão para todos os envolvidos
partidos.
-
Melhoria contínua através do desenvolvimento de produtos independente do projeto por
empresas fornecedoras.
Este conceito, desenvolvido ao longo de 25 anos, está agora a ser introduzido por um
número de empreiteiros e fornecedores na Holanda.
O novo modo de construção
O objetivo deste novo processo de construção é remover as causas dos atuais problemas inerentes
em construção (Lahdenperä & Pajakkala 1992). Ele combina desempenho baseado
54
aquisição de construção orientada para o projeto e o produto final (em vez de recursos de entrada). Com
base nos requisitos de desempenho, as empresas fornecedoras (ou grupos de empresas) oferecem suas
soluções pré-projetadas (e muitas vezes pré-fabricadas) para diferentes subconjuntos do edifício.
Foi elaborado um procedimento detalhado para a implementação de projetos de construção por meio do
novo modelo.
Este modelo apoia especialmente os seguintes princípios:

-
Simplificação: Ao eliminar dependências entre subprojetos, o efeito de distúrbios é diminuído.
-
Controle de processos completos: A integração de projeto e construção é incentivada.
Assim, o aprendizado por meio de feedback é aprimorado e o desenvolvimento de produtos é facilitado.
-
Melhoria continua. A colaboração contínua deve ser fortalecida dentro das empresas e entre as
empresas.
Este modelo foi desenvolvido no final da década de 1980. O novo processo de construção tem sido objeto
de discussões acaloradas durante os últimos dois anos na Finlândia. Entende-se que ele cria muitas
mudanças e não pode ser aplicado imediatamente como um todo. No entanto, tem sido aplicado ao
fornecimento de subconjuntos para edifícios e também para alguns edifícios inteiros em caráter experimental.
Discussão
É impressionante que essas iniciativas tentem evitar ou amenizar os problemas causados pelas
peculiaridades da construção: características únicas são reduzidas por meio de padronização, coordenação
-
modular e atuação ampliada de empreiteiros e fornecedores as dificuldades de produção no local
são atenuadas por meio de maior pré-fabricação, dissociação temporal e por meio de equipes
-
especializadas ou multifuncionais, o número de vínculos temporários entre organizações é reduzido
por meio do incentivo a alianças estratégicas de longo prazo.
-
Embora existam indicações iniciais encorajadoras de que esse tipo de iniciativa em toda a indústria pode
eliminar barreiras e estimular esforços de melhoria, deve-se notar que a implementação real da melhoria
de processos deve ser realizada pelas próprias organizações.
Aqui podemos considerar novamente a analogia fornecida pela manufatura. A eliminação das peculiaridades
da construção apenas leva a construção ao mesmo ponto de partida da fabricação.
Infelizmente, também existe uma grande quantidade de desperdício na fabricação antes do início dos
esforços de melhoria do processo.
Assim, argumentamos que a melhoria de processos iniciada pelas organizações de construção é a principal
força motriz que deve ser fortemente promovida em programas de toda a indústria. As mudanças nos
sistemas organizacionais do projeto serão então fortalecidas por esse impulso.
Esse tipo de iniciativa em toda a indústria pode ser especialmente benéfica para desencadear melhorias
em empresas de construção de médio e pequeno porte. Por outro lado, bons resultados em melhoria de
processos têm sido obtidos por organizações não influenciadas por tais iniciativas. Além disso, as ideias
apresentadas aqui não podem ser facilmente aplicadas a todos os tipos de construção. Em suma, são
necessárias investigações empíricas para esclarecer o significado desses novos modelos organizacionais
para melhoria de processos e inovação.
55
6.2 Implementação de melhoria de processos por organizações de

engenharia e construção
A recomendação inerente da nova filosofia aos profissionais da construção é clara: a participação de
atividades que não agregam valor em todos os processos deve ser sistemática e persistentemente
diminuída. O aumento da eficiência das atividades de agregação de valor deve ser continuado em paralelo.
A diretriz básica de melhoria é assim: começar, definir processos, medi-los, localizar e priorizar o potencial
de melhoria, implementar melhorias e monitorar o progresso! Várias metodologias passo a passo
comprovadas que são úteis mesmo que a maioria seja estreita e não orientada para a construção (Imai
1986, Robson 1991, Plossl 1991, Kobayashi 1990, Harrington 1991, Kaydos 1991, Rummler & Brache
1991, Camp 1989, Moran & al 1991, próximo relatório CII “Processo de Implementação para Melhoria da
Qualidade”). Anteriormente, algumas observações gerais sobre a implementação da melhoria de processos
foram apresentadas na seção 3.8. A seguir, algumas questões que provavelmente serão encontradas pelas
organizações de construção são comentadas brevemente.
Começar é muitas vezes o problema mais difícil. Pode ser sensato adotar uma metodologia comprovada,
mesmo que restrita, para começar. A gestão da qualidade total muitas vezes parece ser um bom primeiro
passo. Por outro lado, há especialistas que sugerem uma abordagem mais focada em apenas começar a
resolver problemas imediatos e em aprender fazendo, em vez de seguir metodologias de implementação
específicas (Schaffer 1988).
A definição e medição do processo é crucial. Os processos de trabalho devem primeiro ser tornados
transparentes, mapeando-os. Em seguida, os desperdícios inerentes aos processos devem ser tornados
visíveis por meio de medidas adequadas, devendo-se focar neles as metas e o monitoramento . Conforme
discutido anteriormente, uma questão importante é encontrar medidas que sejam independentes do projeto.
Mesmo que as medições não sejam tão diretas quanto na fabricação, elas não são um problema insuperável.
No que diz respeito ao potencial de melhoria, as relações com outras organizações podem muitas vezes
ser observadas como fontes de problemas. No entanto, por razões óbvias, é melhor começar com a
resolução de problemas internos.
É importante selecionar e usar sistematicamente princípios, técnicas e ferramentas apropriadas.

Na manufatura, um número considerável de princípios e técnicas específicas foram desenvolvidos para
melhoria de processos. Em uma extensão talvez considerável, eles também são utilizáveis na construção.
Por exemplo, as idéias relativas à limpeza industrial básica são diretamente aplicáveis. Presumivelmente,
métodos e técnicas específicas de construção emergirão do trabalho prático, como ocorreu na fabricação.
Os proprietários podem estar em uma posição crítica para o avanço do pensamento baseado no processo
de fluxo. Mesmo que os proprietários comprem formalmente a saída de todos os processos em um projeto,
é a capacidade desses processos que produz o sucesso do projeto, ou os problemas imprevistos que direta
ou indiretamente causam perdas ao proprietário. Assim, é do interesse do proprietário avaliar os licitantes
com base em suas capacidades de processo, bem como no custo. Os proprietários geralmente estão em
uma posição única para o controle completo do processo e para a melhoria de todo o projeto.
A implementação da nova filosofia pode ser iniciada com diferentes níveis de ambição. É um processo
multidimensional de mudança e aprendizado, que pode ser lançado ao
56
apenas alguns princípios e técnicas. Se estes forem institucionalizados com sucesso, a adoção de outros princípios
será mais facilmente aceita.
Dada a proporção relativamente alta de resíduos na construção atualmente, é evidente que ganhos notáveis podem
ser alcançados na maioria das organizações, mesmo por esforços iniciais bem direcionados. Aguardar a
consolidação da metodologia de implantação específica da construção - o que certamente acontecerá - não é
desculpa para se ater às velhas rotinas.
6.3 Redefinindo os principais esforços de desenvolvimento na construção
Em muitos países, os principais recursos foram e são atualmente canalizados para metas de desenvolvimento
como industrialização, segurança na construção, construção integrada por computador e automação da construção.
É de primordial importância que eles sejam redefinidos em termos da nova base conceitual.
6.3.1 Industrialização
A industrialização foi discutida em vários contextos acima. Aqui resumimos: A industrialização geralmente prolonga
os processos de fluxo completos e os torna mais complexos do que na construção convencional do local (embora
os processos de fluxo no local sejam certamente encurtados e simplificados). Esses processos devem ser
aprimorados para aproveitar o potencial que a industrialização oferece.
6.3.2 Segurança
A segurança é um dos problemas crônicos na construção. A nova filosofia de produção também pode contribuir
nesta área.
Espera-se que a produção padronizada, sistematizada e regularizada leve a uma melhor segurança como efeito
colateral ( Kobayashi 1990). Existem vários mecanismos para isso:
- há menos material na área de trabalho o local
-
de trabalho é organizado e limpo os fluxos de
-
trabalho são mais sistematizados e transparentes, portanto há menos confusão há menos
-
distúrbios (que, como se sabe, são propensos a causar acidentes) há menos combate a incêndios ,
-
e a atenção pode, assim, ser direcionada para um planejamento cuidadoso e preparação de atividades.
No conjunto, um processo de produção que progride em direção aos objetivos da nova filosofia (menos desperdício
e variabilidade) também melhora suas condições de segurança. No entanto, até onde se sabe, ainda não foram
feitos estudos estatísticos para verificar isso.
Essa visão se reflete na política de uma empresa de avaliar fornecedores com base em seu índice de segurança
(entre outros critérios): “Sem segurança, um processo de produção não pode produzir produtos de alta qualidade”.
Onde o ambiente de trabalho está em constante mudança, como na construção, a segurança depende, em última
análise, da prevenção de atos inseguros por parte dos trabalhadores (Nishigaki & al. 1992). A este respeito, o
princípio: “Reduza o tempo de ciclo” deve ser aplicado. Por exemplo, o método STOP (Programa de Observação
de Treinamento de Segurança), desenvolvido pela Dupont, visa criar um procedimento e uma atmosfera onde todos
os atos inseguros dos trabalhadores, quando observados pelos capatazes, possam ser imediatamente notados e
corrigidos. Este rápido ciclo de detecção e correção de desvios ajuda a realizar uma estrita conformidade com os
regulamentos de segurança no trabalho diário.
57
Uma empresa visitada pelo autor obteve uma melhoria dramática na segurança por meio de melhorias gerais nos
processos de engenharia e planejamento, a implementação do método STOP e outras medidas de segurança. Em
um período de cinco anos, a taxa de acidentes registráveis da OSHA foi reduzida em 94% e a taxa de acidentes
com afastamento em 84%.
Outra empresa também obteve uma redução constante nas taxas e custos de segurança principalmente por meio
de gerenciamento e planejamento sistemáticos de segurança (incluindo o método STOP) e métodos refinados de
planejamento de trabalho.
Assim, parece que grandes melhorias na segurança da construção podem ser alcançadas através de um
esforço de três pontos:
-
melhorar os processos de planejamento de engenharia e construção para garantir um fluxo de trabalho
seguro e previsível no local melhorando a gestão de segurança e os próprios processos de
-
planejamento para considerar sistematicamente os perigos e suas contramedidas instituindo
procedimentos que visam minimizar atos inseguros.
-
As abordagens anteriores muitas vezes viam a segurança como um assunto separado, que poderia ser
melhorado isoladamente de outras questões na construção. No entanto, a segurança depende da natureza do
material e dos fluxos de trabalho (e dos processos de projeto e planejamento que os suportam) e deve ser
continuamente mantida e aprimorada como um aspecto desses processos.
6.3.3 Construção integrada por computador

Argumentou-se anteriormente que uma negligência na melhoria do processo se transformou em uma barreira
para a integração. Como a análise anterior mostrou, existem muitos problemas diferentes e soluções
correspondentes na construção. O conceito de integração (técnica) como facilitação geral da transferência de
informações por meio de estruturas de dados padronizadas, a ser implementado em um longo período de
tempo, é desfocado e orientado a longo prazo em comparação com as necessidades imediatas da indústria da
construção.
Deve-se notar que a integração técnica fornece apenas a infraestrutura e o potencial de integração. A
integração técnica não ajuda muito se os processos não forem de alta qualidade (erros, omissões, tempos de
espera e inspeção, alterações devido à análise deficiente de requisitos, longos ciclos de feedback);
provavelmente só aumenta a confusão e a complexidade. Isso foi colocado sucintamente em relação ao CIM
(Manufatura Integrada por Computador): “O CIM atua como uma lupa. Isso torna o bom sistema muito melhor;
isso torna o sistema pobre muito pior” (Melnyk & Narasimhan 1992).
Esta análise sugere que a integração de computadores não deve ser um objetivo primário, mas sim um meio
entre outros para atingir as metas de melhoria de processos. A necessidade de melhoria de processos é muitas
vezes urgente e deve ser iniciada com os meios prontamente disponíveis (engenharia simultânea, definição e
melhoria do processo de trabalho, abordagem de equipe, programas de qualidade do fornecedor), enquanto
muitas soluções para integração de computadores parecem levar mais tempo para amadurecer.
Por outro lado, os sistemas informatizados muitas vezes fornecem soluções únicas e superiores para melhoria
de processos (por exemplo, atividades de sistematização e à prova de erros); no entanto, sem um impulso
para a melhoria do processo, tais aplicativos geralmente se difundem lentamente. A seguir, exemplos desse
tipo de solução: A transparência de um processo pode ser aumentada pela visualização e simulação por
-
computador.
-
Sistemas baseados em conhecimento podem ser usados para sistematizar e padronizar operações e
como dispositivos à prova de erros.
58
-
Sistemas baseados em conhecimento podem ser usados para fornecer conselhos de simplificação
(construtibilidade).
A integração não é, portanto, um objetivo intrínseco, mas deve ser motivada por necessidades específicas de
melhoria do processo construtivo. A CIC também não é uma teoria de construção; não pode substituir as
teorias substanciais dos processos de produção.
Assim, devemos esclarecer os papéis da melhoria de processos e da tecnologia da informação (TI): a melhoria
de processos é o fenômeno primário, que pode ser suportado pela tecnologia da informação. Mais
especificamente, a tecnologia da informação pode beneficiar a melhoria de processos de duas maneiras:
1. A tecnologia da informação pode ser usada para automatizar conversões e subfluxos específicos,
levando à redução da variabilidade, tempos de ciclo mais curtos, maior transparência e outros
benefícios.
2. A tecnologia da informação pode permitir o redesenho do processo, levando a uma simplificação
radical do processo.
Em ambos os casos, as soluções de TI devem ser fortemente entrelaçadas e precedidas5 por formas
organizacionais e outras de melhoria de processos6 . O redesenho de processos isolado por meio da
informatização, sem uma cultura anterior de melhoria de processos, é arriscado e difícil.
Isso está totalmente em conformidade com as experiências adquiridas na fabricação em relação ao CIM. As
diretrizes atuais enfatizam fortemente a melhoria do processo antes da automação (Tabela 5).
Tabela 5. Etapas de implementação para sistemas CIM (com base nas práticas atuais dos principais usuários
CIM) (Melnyk & Narasimhan 1992).
1. Foco: Objetivos de fabricação derivados de objetivos e estratégia corporativa
2a. Simplificação: Eliminação de atividades que não agregam valor ou gargalos.
2b. Integração: Introdução e gestão da coordenação e cooperação entre atividades e grupos.
3. Automação: Aplicação de procedimentos auxiliados por computador bem definidos para fluxos físicos
ou de informação.
Na nova abordagem, o processo integrado de engenharia de construção pode ser definido da seguinte forma:
um processo de subprocessos de projeto bem definidos que cruzam funções especializadas e fases temporais
para encurtar os ciclos de iteração e todo o ciclo de projeto e passar de ótimos locais para os ótimo global.
5 É claro que isso não deve ser tomado categoricamente; em muitas tarefas, os computadores são usados rotineiramente, e a
melhoria do processo e a informatização podem ocorrer em paralelo.
6 Esta visão é apoiada por um estudo CIFE atual sobre o impacto da integração na qualidade da planta. Os resultados, mesmo
ainda sujeitos à avaliação final, indicam fortemente que a integração organizacional teve um impacto positivo consideravelmente
maior na qualidade da planta do que a integração técnica nos projetos estudados.
59
As características da engenharia de construção integrada são as seguintes (é claro que essas são metas para
a melhoria do processo em geral): análise sistemática e antecipada de requisitos refinamento explícito por
-
etapas das especificações maximizando o número de iterações garantindo que nenhuma omissão e
-
erros fluam a jusante minimizando a não agregação de valor atividades de engenharia.
-
-
-
6.3.4 Automação da construção 7
Em contraste com a construção integrada por computador, onde a implementação pelo menos parcial já ocorreu,
a automação da construção é principalmente um tema de pesquisa e desenvolvimento na maioria dos países. A
principal pergunta feita foi: A quais tarefas de construção a robótica pode ser aplicada? As respostas a esta
pergunta foram procuradas em estudos de viabilidade e protótipos de robôs de construção.
Como analisar a automação da construção do ponto de vista da nova filosofia de produção? Vamos iluminar as
relações entre melhoria de processos e automação na construção por meio do framework apresentado
originalmente por Béranger (1987) no contexto da manufatura (Figura 8). Com base nos princípios para desenho
e melhoria de processos, as seguintes afirmações serão elaboradas e justificadas a seguir:
-
a automação deve ser focada em atividades que agregam valor (reduzir atividades que não agregam
valor) a melhoria do processo deve preceder a automação (equilibrar a melhoria do fluxo com a
-
melhoria da conversão) a melhoria contínua deve estar presente em todos os estágios (construir a
melhoria contínua no processo).
-
A automação deve ser focada principalmente em atividades de agregação de valor
Geralmente é mais eficaz eliminar ou reduzir atividades que não agregam valor do que automatizá-las. Se a
eliminação não for possível, essas atividades devem ser automatizadas com tecnologia simples e barata. No
entanto, geralmente não vale a pena automatizá-los com alta tecnologia, pois um concorrente pode encontrar
meios de eliminar essas atividades. Assim, os esforços de automação devem ser direcionados para atividades
de agregação de valor.
A melhoria do processo deve preceder a automação
Existem vários argumentos específicos para focar na melhoria do processo antes da automação (Béranger
1987): material e fluxo de trabalho simplificados, simplificados e estáveis contribuem para a confiabilidade dos
-
sistemas automatizados: o hardware de automação já possui em si uma frequência relativamente alta
de separação; pessoal multiqualificado é necessário durante o estágio de automação: o desenvolvimento
desse pessoal pode ser iniciado durante a melhoria do processo; melhoria e simplificação do processo
-
diminui a dificuldade e os custos da automação e, assim, aumenta a lucratividade da automação; e a
melhoria do processo pode ser iniciada imediatamente com pouco custo, enquanto a automação pode
-
ser um projeto longo e caro.
7 A discussão é baseada em (Koskela 1992).
60
Estágio
Análise das atividades no fluxo de trabalho
preliminar
Atividades que não

Atividades de agregação de valor agregam valor
Controlabilidade do Eliminação ou simplificação

processo
Estágio 1 Variabilidade reduzida Melhoria de processo,
melhoria de design
Atividade Atividade
Pré-automação
simplificada eliminada
Estágio 2 Tecnologia simples e Automação

barata com tecnologia
simples
Automação
Estágio 3 Alta tecnologia
Figura 8. Desenvolvimento por etapas de um processo de produção para automação (modificado de

(Beranger 1987)).
Assim, no caminho para a automação, a primeira etapa é melhorar a controlabilidade do

processo por meio da redução da variabilidade e suprimir atividades que não agregam valor por meio de
modificações de projeto e processo.
A segunda etapa consiste em automatizar com tecnologia simples e barata. Muitas vezes o
maquinário existente é aumentado por meio de dispositivos mecânicos ou mecatrônicos simples,
que permitem a operação autônoma das máquinas por algum período ou reduzem a capacidade humana
atividades no processo de trabalho.
Somente na terceira etapa, após um acúmulo de entendimento e eficiência do processo,

automação com alta tecnologia seja justificada como o próximo passo para a redução de custos.
A melhoria contínua deve estar presente em todas as etapas
O papel da melhoria contínua é significativo, especialmente na fase de

a controlabilidade do processo e na pré-automação. Mas também em todas as etapas da automação,
a eficiência e o rendimento podem ser aumentados pela melhoria contínua. Assim o total
conclusão é que tanto a implementação como o desenvolvimento da robótica devem ser
inseridos em um processo de melhoria contínua.
A argumentação apresentada acima, embora construída com base na experiência de fabricação, também é
geralmente válido para automação de construção de edifícios. Por falta de atenção
61
melhoria de processos, os processos na construção, em geral, não são bem controlados. Como
consequência disso, a parcela de resíduos é considerável na construção. Na maioria dos fluxos de
atividades de construção, é mais lucrativo iniciar atividades de melhoria de processos do que
automatizar partes do fluxo de atividades atual. Por outro lado, uma simplificação do respetivo fluxo de
atividade, muitas vezes resultante da melhoria do processo, diminui as necessidades de investimento
em automação e, consequentemente, aumenta a sua rentabilidade. A melhoria do processo é tanto
econômica quanto tecnologicamente uma pré-condição para a automação na construção.
Claro que existem casos, principalmente na engenharia civil pesada, onde as operações já são
altamente mecanizadas ou a automação é necessária por questões de segurança. A automação com
alta tecnologia pode ser o objetivo certo nesses casos.
Na prática, a necessidade de melhoria do processo muitas vezes não tem sido claramente reconhecida
e, consequentemente, há uma dupla atitude em relação à automação da construção. Um otimismo um
, necessidade
tanto equivocado é demonstrado principalmente por pesquisadores8
de controlar
que nem a sempre
construção
veem
como
a o
primeiro passo para a automação. Por outro lado, a indústria da construção vê a automação com
grandes dúvidas, pois conhece bem a situação de descontrole. No entanto, a indústria geralmente não
percebe nenhum remédio para facilitar o caminho para a automação.
Portanto, a pesquisa de automação de construção também deve investigar os estágios anteriores à

automação (ou seja, todos os itens da Figura 8). Mais do que apenas tentar promover soluções
tecnológicas, a atenção também deve ser direcionada para o desenvolvimento de princípios de projeto
de ferramentas e máquinas de construção e fluxos de trabalho de materiais relacionados em geral.
Outro papel necessário para P&D é apoiar os esforços práticos para melhorar a controlabilidade do
processo, a supressão de atividades que não agregam valor e a pré-automação com tecnologia
simples. A tendência certamente será para a automação da construção, mas na forma de
desenvolvimento incremental, em vez de um longo salto.
6.4 Pesquisa e educação em construção
6.4.1 Base conceitual obsoleta
A pesquisa acadêmica atual e o ensino em engenharia e gerenciamento de construção se baseiam em

uma base conceitual e intelectual obsoleta. Essa situação é compartilhada por muitos campos
relacionados dos quais a gestão da construção extraiu teorias, métodos e técnicas: engenharia
industrial, contabilidade, teoria da organização e teoria da estratégia de gestão.
Como mencionado anteriormente, a nova filosofia de produção evoluiu como uma metodologia baseada
em engenharia, e a formação da teoria está atrasada em relação à prática real. A crítica da nova
filosofia às teorias estabelecidas foi implícita e veio de uma direção surpreendente. Não
inesperadamente, a resposta de pesquisadores acadêmicos e educadores tem sido lenta e cética.
No entanto, em alguns campos essa mudança de paradigma já está claramente em andamento. Na

engenharia industrial, dezenas de livros sobre o novo paradigma já foram escritos, alguns deles livros
didáticos (Black 1991), e o material correspondente é cada vez mais usado nos currículos. Não é
exagero dizer que todos os livros têm de ser reescritos e que todas as velhas verdades têm de ser
reconsideradas. A contabilidade fornece outro exemplo.
8
Incluindo o presente escritor, antes de sua conversão ao fluxo de pensamento!
62
Quanto à gestão e engenharia da construção, quase não há sinais de mudança de paradigma. No entanto, este
campo pode evitar abordar as mesmas questões fundamentais com as quais os campos vizinhos estão lutando
atualmente.
O atraso na resposta da pesquisa acadêmica e do ensino dificulta seriamente a introdução da nova filosofia na
construção. Em consequência, a compreensão teórica da nova abordagem não se acumula; no entanto, essa
compreensão é extremamente necessária para tornar a nova abordagem ensinável e pesquisável.
Assim, é urgente que a pesquisa e a educação acadêmica abordem os desafios colocados pela nova filosofia. Caso
contrário, o resultado será uma diminuição da relevância da pesquisa acadêmica.
6.4.2 Falta de fundamentos de gestão de construção
Argumentou-se anteriormente, na seção 4.1, que nosso conhecimento empírico e nossa compreensão teórica da
construção são superficiais e fragmentados. Sabemos pouco do que está acontecendo em projetos de construção;
somente nos últimos anos a extensão dos desvios de qualidade e custos, por exemplo, foi objeto de análise direta.
No entanto, os custos de qualidade são apenas a ponta do iceberg de todos os custos que não agregam valor.
Teorias relacionadas à construção, ou princípios de ação sólidos baseados nelas, são escassos.
Parece que a distribuição dos atuais esforços de pesquisa em construção não é equilibrada.
A grande maioria das pesquisas de longo prazo visa aplicar novas ferramentas de outros campos tecnológicos,
como tecnologia da informação, inteligência artificial e robótica, em tarefas de construção, enquanto os fundamentos
conceituais e teóricos da construção recebem uma atenção bastante modesta. No entanto, como argumentado
anteriormente, grandes recompensas poderiam ser obtidas através do desenvolvimento dessas fundações.
Não é exagero dizer que a nova conceituação abre uma fronteira de pesquisa praticamente nova. Como afirmado
anteriormente, o desenvolvimento da nova filosofia de produção baseou-se na visão individual e em experimentos
pragmáticos de chão de fábrica, em vez de avanços na teoria. A validade prática da filosofia foi comprovada em
implementações da vida real. Assim, validação e explicação rigorosas desses princípios e métodos devem ser
incluídas na agenda de pesquisa. Exemplos de novos temas de pesquisa levantados pela nova conceituação
incluem o seguinte: conceitos e taxonomias para definir processos de projeto e construção orientados ao fluxo
ferramentas de planejamento e controle da produção do local medidas para processos de construção novas formas
-
de organização não hierárquica para o trabalho do local métodos de aquisição que promovem a melhoria
-
do processo .
-
-
-
6.4.3 Formalização das fundações
No entanto, o aumento do conhecimento das fundações não é suficiente; as fundações têm de ser formalizadas. Na
ciência da fabricação, isso tem sido sugerido por vários autores. O Committee on Foundations of Manufacturing
afirma que existe a necessidade de um conjunto explícito de princípios básicos, com base nos quais o processo de
fabricação, como um todo, possa ser analisado, projetado, gerenciado e melhorado (Heim & Compton 1992).
Burbidge (1990) preconiza a formulação de hipóteses que possam ser submetidas a testes rigorosos, com vistas à
sua aceitação ou rejeição. A tendência para paradigmas formalizados é ainda mais apoiada por desenvolvimentos
em inteligência artificial. No raciocínio baseado em modelos, um modelo, heurísticas, etc. são formalizados para o
assunto considerado.
63
O empreendimento de Plossl (1991) é um bom exemplo de fundação formalizada. Ele define uma
lei básica de fabricação com quatro corolários esclarecedores (seção 2.3). Ele apresenta ainda 30
princípios fundamentais de fabricação e 10 estratégias para aplicá-los. Outra abordagem
interessante que promove princípios axiomáticos para o design é apresentada por Suh (1990).
Esses argumentos a favor de uma maior formalização também são diretamente válidos para a
engenharia e gestão da construção.
6.5 Conclusões
A atitude em relação à nova filosofia de produção na construção prevê um paradoxo: contém uma
promessa de tremendas possibilidades de melhoria e de solução dos problemas crônicos da
construção; no entanto, o interesse de profissionais e acadêmicos tem sido, na melhor das
hipóteses, morno.
Em suma, o exemplo das empresas fabricantes e pioneiras na construção mostram que existe um
conjunto de princípios, métodos e técnicas, que vale a pena compreender e adoptar na construção.
Eles constituem uma mudança de paradigma, que será um longo processo de transformação tanto
da prática quanto da teoria da engenharia e gestão da construção. O impulso dessa mudança de
paradigma apenas começou a se acumular. Essa situação oferece oportunidades para os primeiros
adotantes obterem benefícios competitivos.
64
7 Resumo Uma nova

filosofia de produção surgiu, com origens que remontam ao desenvolvimento e experimentos do
sistema de produção JIT e controle de qualidade no Japão na década de 1950. Agora, a nova
filosofia de produção, independentemente do termo usado para nomeá-la (manufatura de classe
mundial, produção enxuta, novo sistema de produção, JIT/TQC, competição baseada em tempo),
é a abordagem dominante emergente praticada, pelo menos parcialmente, pelas principais
empresas de manufatura. empresas na América e na Europa. A nova filosofia já teve um impacto
profundo em indústrias como fabricação de automóveis e eletrônica. A aplicação da abordagem
também se difundiu para áreas como produção customizada, serviços, administração e
desenvolvimento de produtos.
A concepção da nova filosofia de produção evoluiu em três etapas: passou a ser vista como uma ferramenta (como kanban
e círculos de qualidade), como um método de fabricação (como JIT) e como uma filosofia de gestão geral (referida, por
exemplo, como fabricação de classe ou produção enxuta). A compreensão teórica e conceitual da nova filosofia de produção
ainda é incompleta.
O cerne da nova filosofia de produção está na observação de que existem dois tipos de fenômenos em todos os sistemas
de produção: conversões e fluxos. Enquanto todas as atividades gastam custos e consomem tempo, apenas as atividades
de conversão agregam valor ao material ou informação que está sendo transformada em produto. Assim, a melhoria das
atividades de fluxo deve ser focada principalmente em reduzi-los ou eliminá-los, enquanto as atividades de conversão
devem ser mais eficientes. No projeto, controle e melhoria de sistemas de produção, ambos os aspectos devem ser
considerados. Os princípios gerenciais tradicionais consideraram apenas as conversões, ou todas as atividades foram
tratadas como se fossem conversões de valor agregado.
Devido a esses princípios gerenciais tradicionais, os processos de fluxo não foram controlados ou melhorados de forma
ordenada. Isso levou a processos de fluxo complexos, incertos e confusos, expansão de atividades que não agregam valor
e redução do valor de saída.
Uma série de princípios para o projeto e a melhoria do processo de fluxo evoluíram. Há ampla evidência de que através
desses princípios, a eficiência dos processos de fluxo pode ser consideravelmente e rapidamente melhorada: 1.
Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor. 2.

Aumente o valor da produção por meio da consideração sistemática dos requisitos do cliente.
3. 4. Reduza a variabilidade.
Reduza os tempos de ciclo.
5. Simplifique minimizando o número de etapas, peças e ligações.
6. 7. Aumente a flexibilidade de saída.
Aumente a transparência do processo.
8. Concentre o controle no processo completo.
Construir a melhoria contínua no processo. 9. 10.
Equilibre a melhoria do fluxo com a melhoria da conversão.
11. Referência.
A análise mostra que, como na manufatura, a base conceitual da engenharia e gestão da construção é orientada para a
conversão. Métodos gerenciais convencionais, como o método sequencial de realização do projeto ou o método de rede
CPM, deterioram os fluxos ao violar os princípios do projeto e melhoria do processo de fluxo. Como consequência, há um
desperdício considerável na construção. Os problemas tendem a se agravar e se autoperpetuar.
65
No controle de projetos, o combate a crises atuais ou iminentes consome recursos de gerenciamento e

atenção tão totalmente que há pouco espaço para planejamento, muito menos atividades de melhoria.
No entanto, como as medidas convencionais não tratam disso, esse desperdício é invisível em termos
totais e é considerado inacionável. Esforços de melhoria, como industrialização e construção integrada
por computador, muitas vezes foram prejudicados pela negligência dos aspectos de fluxo.
Seguindo o exemplo da manufatura, a próxima tarefa é reconceituar a construção como fluxos.
O ponto de partida para melhorar a construção é mudar a maneira de pensar, em vez de buscar soluções
separadas para os vários problemas em mãos.
Assim, sugere-se que os fluxos de informações e materiais, bem como os fluxos de trabalho de projeto e
construção sejam identificados e medidos, primeiramente em termos de seus desperdícios internos
(atividades sem valor agregado) e valor de saída. Para melhorar esses fluxos, é um pré-requisito que
sejam introduzidos novos métodos gerenciais, conducentes à melhoria dos fluxos. Por outro lado,
peculiaridades construtivas como a natureza única dos projetos, a produção local e as organizações
temporárias de projetos podem impedir a obtenção de fluxos tão eficientes quanto os da manufatura
estacionária. No entanto, os princípios gerais para projeto e melhoria de fluxo se aplicam aos fluxos de
construção, apesar dessas peculiaridades: fluxos de construção podem ser melhorados. Certamente é
uma questão central entender essas peculiaridades e ser capaz de evitar ou aliviar seus efeitos prejudiciais.
Na indústria da construção, a atenção à nova filosofia de produção cresceu lentamente.

A garantia de qualidade e o TQC foram adotados por um número crescente de organizações na
construção, primeiro na fabricação de materiais e componentes de construção e, posteriormente, em
projeto e construção. A nova abordagem, em sua forma orientada para JIT, tem sido usada por fabricantes
de componentes, por exemplo, na fabricação de janelas e caixas pré-fabricadas. Em suma, a difusão
geral da nova filosofia na construção parece ser bastante limitada e suas aplicações incompletas.
Por que a difusão da nova filosofia de produção foi tão lenta na construção? As barreiras mais importantes
para a implementação dessas ideias na construção parecem ser as seguintes: casos e conceitos
comumente apresentados para ensinar e difundir a nova abordagem muitas vezes são específicos para
-
certos tipos de fabricação e, portanto, não são fáceis de internalizar e generalizar a partir de o
ponto de vista da construção.
-
Relativa falta de concorrência internacional na construção.
-
Resposta atrasada das instituições acadêmicas.
No entanto, parece que essas barreiras são de natureza temporária. Na prática, todas as organizações
em construção já podem aplicar inicialmente a nova filosofia de produção: as taxas de defeitos podem ser
reduzidas, os tempos de ciclo compactados e as taxas de acidentes diminuídas. Exemplos de empresas
pioneiras mostram que melhorias substanciais, às vezes dramáticas, são realizáveis em poucos anos
após a mudança para a nova filosofia.
As implicações da nova filosofia de produção para a construção serão de longo alcance e amplas, assim
como na fabricação. A renovação da manufatura foi realizada em uma explosão febril de desenvolvimento
conceitual e prático. Isso também pode acontecer na construção. Um novo conjunto de medidas será
usado para identificar o potencial de melhoria e monitorar o progresso no desempenho. Os esforços de
desenvolvimento existentes, como construção industrializada, construção integrada por computador e
automação de construção, serão redefinidos para reconhecer as necessidades de melhoria de fluxo.
Novas soluções organizacionais para projetos de construção serão introduzidas para facilitar a melhoria
do fluxo, bem como a inovação.
66
A pesquisa acadêmica atual e o ensino em engenharia e gestão da construção se baseiam em uma base
conceitual e intelectual obsoleta. É urgente que a pesquisa e a educação acadêmica abordem os desafios
colocados pela nova filosofia. A primeira tarefa é explicar a nova filosofia no contexto da construção. A
formalização dos fundamentos científicos da gestão e engenharia da construção deve ser um objetivo de
longo prazo para a pesquisa.
67
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Aplicação da Nova Filosofia de Produção à Construção

Artigo · Janeiro de 1992

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Resumo: RELATÓRIO TÉCNICO #72

1. Resumo: São apresentados os antecedentes e o desenvolvimento da nova filosofia de

2. Assunto: O termo “nova filosofia de produção” refere-se a um conjunto em evolução de

5. Resultados: A construção deve adotar a nova filosofia de produção. Na manufatura, a nova

Grandes esforços de desenvolvimento na construção, como industrialização, construção integrada

A base conceitual de gerenciamento e engenharia de construção, baseada apenas no conceito de

2. O pensamento convencional vê a produção como processos de conversão. A nova filosofia vê a produção

3. A melhoria das atividades de fluxo deve se concentrar principalmente em reduzi-las ou eliminá-las,

4. Na construção, a conceituação da produção é baseada no modelo do processo de conversão, como

9. Devido à conceituação deficiente, esforços de desenvolvimento como industrialização e construção

12. A base conceitual da gestão e engenharia da construção é obsoleta.

Os problemas de construção são bem conhecidos. A produtividade da construção é inferior à da

A estrutura do relatório é a seguinte. No Capítulo 2, são apresentados os antecedentes e o

2 Nova filosofia de produção: origem, desenvolvimento e

2.2 Principais ideias e técnicas

2.2.2 Just In Time (JIT)

2.2.3 Controle de Qualidade Total (TQC)

As metodologias da qualidade desenvolveram-se em correspondência com a evolução do conceito de

2.2.4 Conceitos relacionados

Manutenção Produtiva Total (TPM)

Envolvimento dos funcionários

Competição baseada no tempo

Estratégia baseada em valor (ou gestão)

Produção enxuta, fabricação de classe mundial

2.3 Evolução conceitual

Tabela 1. Definições da nova filosofia de produção.

Objetivos do sistema Toyota de produção de acordo com Monden (1983):

O sistema Toyota de produção elimina completamente os elementos desnecessários na produção com o

A filosofia básica do novo sistema de produção de acordo com o NPS Research

Primeira lei de fabricação de acordo com Plossl (1991):

Corolário 1: Esta lei se aplica a todos os tipos de negócios de manufatura.

3 Nova filosofia de produção: base conceitual

3.1 O que é uma filosofia de produção?

1 Montado em 1989 pela Academia Nacional de Engenharia dos Estados Unidos.

3.2 Base conceitual da filosofia de produção convencional

A produção como processo de conversão pode ser definida da seguinte forma:

1. Um processo de produção é uma conversão de uma entrada em uma saída.

As afirmações 2 e 3 estão especialmente relacionadas às teorias de controle em uma organização

Esse procedimento de custo padrão é revertido ao estimar a lucratividade de um investimento em

3.2.2 O modelo conceitual convencional é falso

Ao se concentrar nas conversões, o modelo abstrai os fluxos físicos entre as conversões.

A crítica do ponto de vista da qualidade aborda as duas características seguintes2 :

3.2.3 Por que o modelo convencional foi adotado?

3.3 Base conceitual da nova filosofia de produção

Processos de espera em movimento Inspeção Processos de espera em movimento Inspeção

1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor.

Vista Visualização de qualidade Nova filosofia de

Razão de Aumente Reduza o custo Reduza ou elimine

Figura 3. Melhoria de desempenho na filosofia de produção convencional, de qualidade e nova

3.4 Princípios para projeto e melhoria do processo de fluxo

3.4.1 Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor

3.4.2 Aumentar o valor da saída por meio da consideração sistemática do cliente

Os princípios organizacionais e de controle da filosofia de produção convencional tendem a diminuir o papel

3.4.3 Reduzir a variabilidade