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Implementando a Construção Enxuta: Compreensão e Ação

IMPLEMENTANDO A CONSTRUÇÃO LEAN:

COMPREENSÃO E AÇÃO

Greg Howell1 e Glenn Ballard2

ABSTRATO

O pensamento enxuto é uma nova maneira de gerenciar a construção. Nascidas na manufatura, as metas
exigem uma nova forma de coordenar a ação, aplicável a indústrias distantes da manufatura. A
implementação requer que a ação seja moldada por uma compreensão mais profunda dos objetivos e
técnicas. Este artigo explica as implicações dos objetivos e princípios-chave de produção e como, quando
considerados em conjunto, resultam em uma maneira diferente de gerenciar a construção. A implementação
do lean na construção torna-se então uma questão de desenvolver e atuar sobre esse novo conhecimento.
É oferecido aconselhamento sobre a implementação.

PALAVRAS-CHAVE

Construção enxuta, implementação, gerenciamento de projetos.

1
Professor Adjunto em Boise State e Virginia Tech.; Diretor Executivo do Lean Construction Institute,
ghowell@micron.net
2
Palestrante na UC Berkeley e Diretor de Pesquisa do Lean Construction Institute, ballard@ce.berkeley.edu

Anais IGLC '98

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Howell e Ballard

INTRODUÇÃO

O pensamento enxuto é uma nova maneira de gerenciar a construção. Muitas pessoas se opõem à primeira
exposição porque o pensamento enxuto parece ser a aplicação de uma técnica de fabricação à construção. Uma
resposta aos argumentos de que “a construção é diferente” é tornar a construção mais parecida com a manufatura
por meio de uma maior padronização. Adotamos a visão oposta (Ballard e Howell 1998b), pois acreditamos que os
objetivos do pensamento enxuto descrevem o gerenciamento de projetos dinâmicos. Mas as objeções ao lean na
construção dificilmente são uma surpresa, já que o lean foi de fato desenvolvido na manufatura, e princípios
individuais aparecem já na prática ou incompreensíveis.

Os objetivos do pensamento enxuto redefinem o desempenho em relação a três dimensões de perfeição: (1)
um produto exclusivamente personalizado, (2) entregue instantaneamente, com (3) nada nas lojas. Este é um ideal
que maximiza o valor e minimiza o desperdício. As metas exigem uma nova forma de coordenar a ação, aplicável
a setores muito distantes da manufatura.
Os princípios do pensamento enxuto e da produção: (1) Parar a linha, (2) Puxar o produto para frente, (3) Fluxo
de uma peça, (4) Sincronizar e alinhar e (5) Transparência são técnicas que apóiam a meta. A implementação
requer uma compreensão mais profunda dos objetivos e técnicas. Alguns se desviam, consolando-se de que já
estão fazendo parte ou a maior parte, enquanto aqueles que acreditavam que seguir esse lean é sobre manufatura
querem seu dinheiro de volta. Neste artigo, explicamos as implicações dos objetivos e princípios-chave de produção
e como, quando considerados em conjunto, resultam em uma maneira diferente de gerenciar a construção. A
implementação do lean na construção torna-se então uma questão de desenvolver e atuar sobre esse novo
conhecimento. Simplificando, mas ainda apenas parcialmente compreensível no pensamento atual, lean é um
processo de busca de valor que maximiza o valor e continuamente redefine a perfeição conforme descrito acima.
Caminhar para esta forma de perfeição requer mais do que uma mudança de procedimento, requer uma mudança
na forma como pensamos e fazemos a construção.

Este artigo primeiro explica a construção enxuta explorando as diferenças essenciais entre a prática enxuta e
a prática atual e, em seguida, explora a natureza subjacente e as implicações do pensamento enxuto. O documento
termina com conselhos de implementação com base nesse novo entendimento.

COMPARANDO A PRÁTICA ATUAL COM O LEAN

PRÁTICA ATUAL

A gestão da construção é centrada na atividade ou no contrato, com contratos transacionais ou atribuições definindo
e equilibrando os objetivos de vários participantes. A coordenação entre organizações ou equipes é controlada
principalmente por um plano central que estabelece a sequência e determina quando uma atividade será iniciada.
Custos, erros e aprendizado ocorrem dentro das atividades. A redução de custos resulta da melhoria da
produtividade e a duração do projeto é reduzida pela aceleração das atividades ou pela alteração da lógica para
permitir o trabalho simultâneo. O desperdício é o custo que poderia ter sido evitado nas atividades, como retrabalho
ou custo devido à duração prolongada da atividade ao longo do caminho crítico.

Guaruja, Brazil
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PRODUÇÃO LEAN

A produção enxuta apresenta um modelo muito diferente. A produção é gerenciada de forma que as ações
estejam alinhadas para produzir valor único para o cliente. A duração e o custo do projeto são considerados
em termos de “sistema de projeto como produção”, tornando a preocupação com o custo total e a duração do
projeto mais importante do que o custo ou a duração de qualquer atividade. A coordenação é realizada em
geral pelo cronograma central, enquanto os detalhes do fluxo de trabalho são gerenciados em toda a
organização por pessoas que estão cientes e apóiam as metas do projeto (em oposição ao desempenho da
atividade ou local). Valor para o cliente e rendimento, o movimento de informações ou materiais até a
conclusão são os objetivos principais. A melhoria resulta da redução do desperdício, que é a diferença entre
a situação atual e a perfeição, ou seja, atender aos requisitos exclusivos do cliente em tempo zero e sem
nada nas lojas.
O pensamento enxuto força a atenção em como o valor é gerado, em vez de como qualquer atividade é
gerenciada. Onde o atual gerenciamento de projetos vê um projeto como uma combinação de atividades, o
pensamento enxuto vê o projeto inteiro em termos de sistema de produção, ou seja, como se o projeto fosse
uma grande operação. É difícil otimizar um grande sistema de produção na construção (um projeto) por causa
da complexa interação entre as partes. Os princípios de produção enxuta, regras para organizar e gerenciar
a produção, certamente funcionam na manufatura. Uma vez compreendidos, eles também se aplicam na
construção, se não diretamente, então em princípio. Por exemplo, na falta de uma linha de produção no
sentido de fabricação, acreditamos que o planejamento no nível da atribuição é o local para “parar a linha” na
construção para garantir um fluxo confiável de trabalho por meio da montagem no local. Parar a linha na
fabricação evita a liberação de trabalho defeituoso a jusante. A construção é orientada por diretrizes, em
contraste com a fabricação, que é orientada por roteamento. O planejamento é o lugar para “parar a linha”
garantindo que nenhuma designação defeituosa seja liberada a jusante (Ballard e Howell 1998a). Parar a
linha reduz a incerteza transmitida a jusante, tornando a coordenação muito menos difícil.

Com esse tipo de compreensão expandida, o lean parece se aplicar a qualquer segmento ou situação da
indústria. Pode-se até argumentar que a manufatura é um caso especial de construção porque ela é
caracterizada por várias cópias do mesmo produto. Tanto a construção quanto a fabricação requerem
prototipagem, ou seja, o design do produto e do processo de entrega. A manufatura é o caso especial porque
ela sozinha vai além do protótipo para a produção de rotina.

Assim, a implementação da produção enxuta não requer a fabricação da construção padronizando

produtos, mas a implementação começa aceitando o ideal de perfeição oferecido pelo enxuto e entendendo
a aplicação de cada princípio e técnica à construção. Além dessas etapas iniciais, está o desenvolvimento de
novos princípios que orientam a busca da meta enxuta nas condições específicas da indústria da construção.
Implementar o lean significa adotar uma abordagem de “projeto como sistema de produção” para a construção,
definindo o objetivo em termos do cliente e descentralizando o gerenciamento para maximizar o rendimento
e reduzir os estoques.

Também acreditamos que a implementação do lean na construção deve começar nos projetos. O Lean
se desenvolveu no chão de fábrica e suas implicações se espalharam por toda a organização e fornecedores.
Embora os processos possam ser aprimorados em qualquer lugar com o pensamento enxuto, o projeto está
sempre no fluxo de valor do cliente e os sistemas de contabilidade do escritório doméstico raramente estão.

Anais IGLC '98

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Howell e Ballard

IMPLICAÇÕES DO LEAN THINKING E DA PRODUÇÃO

Os princípios do pensamento enxuto e da produção enxuta são extraídos do pensamento enxuto (Womack e Jones,
1996).

Pensamento Enxuto Produção Enxuta

Especifique o valor por produto 1. Parar a linha 2. Puxar

Identifique o fluxo de valor Faça o produto 3. Fluxo de
o produto fluir sob a uma peça 4. Sincronizar
atração do cliente enquanto busca e alinhar 5. Transparência
a perfeição - produto personalizado,
entrega no prazo zero, nada nas lojas.

O primeiro princípio, “Especificar valor” parece ser parte da prática atual (e até certo ponto é), mas “parar a linha”,
controlar o fluxo de trabalho por “puxar” e fluxo de uma peça “não parece ser sobre construção. Designers podem alegar
que seus serviços de programação e design produzem especificações de valor, assim como aqueles que trabalham em
relações de parceria podem alegar que estão atendendo a questões de sistema de projeto em vez de interesses mais
restritos. Mas essas implementações parciais (e geralmente menos completas do que se supõe) são insuficientes, pois
carecem do objetivo de “busca da perfeição” e do foco no sistema trazido pelas técnicas de produção enxuta. No lado
positivo, a parceria estabelece um nível básico de confiança que permite que as pessoas dentro de um sistema voltem
sua atenção para a melhoria no nível do sistema, em vez de simplesmente defender seus interesses. Mas é difícil
manter a confiança na ausência de um fluxo de trabalho confiável. Acreditamos que a confiança entre as pessoas
requer confiabilidade do sistema.

Vale a pena refletir sobre como o pensamento enxuto coordena a ação. A especificação do valor por produto para
o cliente molda todas as ações em torno dos requisitos do cliente. Na construção, especificar o valor vem antes do
projeto.
Identificar o fluxo de valor, a forma como o valor será realizado, estabelece quando e como as decisões devem ser
tomadas. O mapeamento do fluxo de valor mostra quando as informações necessárias para atender aos requisitos do
proprietário estarão disponíveis e quando são necessárias.
Um mapa de fluxo de valor é um modelo abrangente do projeto que revela problemas ocultos nas abordagens
atuais. Os mapas de fluxo de valor podem ser entendidos como fluxogramas de processo que identificam quais
liberações de ação funcionam para a próxima operação. O mapeamento traz escolhas à tona e aumenta a possibilidade
de maximizar o desempenho no nível do projeto. Normalmente, os mapas são preparados no nível do projeto e depois
decompostos para entender melhor como o design dos sistemas de planejamento, logística e operações funcionam
juntos para oferecer valor ao cliente.
O próximo princípio, “Faça (valor) fluir” diz que o desenvolvimento de valor e, portanto, os componentes do produto
devem estar em constante movimento, ou seja, sem parar. Esse princípio suporta as metas complementares de
armazenamento zero e rendimento máximo. A prática atual ignora ou aceita grandes estoques ou acúmulos como
consequência natural da situação comercial. Lean trabalha para eliminar aqueles lugares onde o trabalho de agregação
de valor em material ou informação é interrompido. Na construção, isso pode significar reembalar o trabalho para que
partes do projeto possam prosseguir sem a conclusão de outras e/ou garantir que os recursos sejam entregues na
ordem necessária diretamente no local de instalação. Argumentamos que a corrente

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Implementando a Construção Enxuta: Compreensão e Ação

os sistemas de planejamento de construção são incapazes de produzir um fluxo confiável de trabalho (Ballard
e Howell 1998a). Buffers ou capacidade desperdiçada são a consequência natural do fluxo não confiável.
A prática atual de aumentar a velocidade a cada curva resulta em grandes buffers devido à incerteza
associada às taxas de suprimento e uso. Apesar das reclamações sobre o desempenho não confiável de
outros participantes do projeto, pressionar pela conclusão rápida é uma abordagem comum porque as
pessoas acreditam que melhorias nas atividades ou mudança na relação lógica entre as operações é a única
maneira de reduzir o custo e a duração do projeto. Sob o pensamento enxuto, a melhoria é possível reduzindo
a incerteza no fluxo de trabalho, eliminando assim a necessidade de pendências intermediárias. Redesenhar
o sistema de planejamento no nível de atribuição é a chave para garantir um fluxo de trabalho confiável e
deve ser uma etapa inicial da implementação.
“Na atração do cliente” significa “fazer apenas o que é vendido”. Na construção, salvo em situações
especulativas, esta já é a norma no que diz respeito à instalação como um todo. Não é esse o caso, no
entanto, no que diz respeito aos componentes da instalação. Estendendo o conceito de cliente para trás a
partir do usuário final, a regra diz que cada unidade de produção deve fazer apenas o que a unidade de
produção de seu "cliente" precisa. A intenção é evitar o desperdício da superprodução; ou seja, fazer um
trabalho que não libere outro trabalho. Consequentemente, torna-se evidente que existem três tipos de
estoques que precisam ser minimizados, a saber, (1) materiais e informações de projeto, (2) mão de obra e
suas ferramentas e (3) produto de trabalho intermediário que não está sendo explorado. A tentativa de
explorar todas as faces de trabalho abertas é um esforço parcialmente consciente para minimizar o último tipo
de inventário. No entanto, a falta de compreensão consciente permite que essa técnica seja aliada ao esforço
para iniciar cada atividade o mais rápido possível. O início antecipado em termos de CPM reflete o desejo de
fornecer o máximo de tempo para cada atividade, mas não é regido pela intenção de selecionar trabalho que
libere outro trabalho. O conceito de puxar tem diferentes implicações. A ideia é que as atividades upstream
não devem começar antes do necessário para garantir a liberação contínua do trabalho downstream. Assim,
“puxar” garante o fluxo em contraste com a prática de construção atual, que depende do cronograma para
“empurrar” os recursos. A aplicação do abastecimento Just-in-Time na construção exige que as atividades
sejam coordenadas por puxar. As técnicas push controladas pelo plano central, mesmo no mundo mais
estável da manufatura, são incapazes de cronometrar a chegada de recursos na face de trabalho com precisão
suficiente para garantir um fluxo confiável. Em certo sentido, o CPM pode ser entendido como uma técnica
para empurrar itens de longa duração para o estacionamento do projeto ou para o pátio. Os recursos são
então puxados para seu local final por uma ordem do campo.

Empurrar recursos mesmo em condições modestas de incerteza significa que os recursos devem chegar
ao local antes do necessário (muitas vezes para suportar uma forma degenerativa de flexibilidade chamada
apropriadamente de “recursos ociosos”), ou o trabalho pode ser atrasado esperando a chegada. Muitos na
construção não acreditam que uma entrega just-in-time (ou mais precisamente, justificada no tempo)
(Daneshgari 1997) seja possível porque eles sabem que uma coordenação próxima não é possível usando
agendamento centralizado e não podem conceber qualquer outro meio de coordenar ações. . Os fabricantes
enfrentaram o mesmo problema e agora percebem que puxar é a única técnica que garantirá a entrega just
in time.
“Puxar” foi discutido acima. “Fluxo de uma peça” é a extensão lógica de puxar e fluir. Mas o que é uma
peça em construção? Esse princípio é desafiador, pois tendemos a pensar e empacotar o trabalho por
comércio, ignorando a maneira como o trabalho é liberado. Projetos não são

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Howell e Ballard

uma peça — pelo menos as interessantes não são — porque os subconjuntos têm diferentes conteúdos
de trabalho, duração e tipos de conexões com outras unidades.
A regra de sincronizar e alinhar se aplica mais fácil e diretamente à construção.
Considere dois tipos amplos de aplicação. O primeiro é o fluxo de materiais de fornecedores e fabricantes
para o local. A sincronização da sequência e taxa de entrega com a sequência e taxa de instalação é
obviamente valiosa. Deixar de fazer isso causa ineficiência na instalação e grandes estoques de materiais
no local. Uma segunda aplicação é para uma sequência de negócios; por exemplo, acabamento de quartos
de um hotel. Novamente, é evidente a necessidade de sincronizar a taxa e a sequência do trabalho
realizado por cada comércio. Caso contrário, há salas prontas para trabalhar vazias ou equipes estão
ociosas esperando por aqueles que estão à frente deles na cadeia.
“Transparência” significa que o estado do sistema se torna visível para as pessoas que tomam
decisões em todo o sistema de produção, para que tomem decisões localmente em apoio aos objetivos do
sistema. Transparência implica tomada de decisão descentralizada que, por sua vez, permite que as
pessoas se coordenem por meio de ajuste mútuo.

NATUREZA DA MUDANÇA

Acreditamos que a produção enxuta é uma nova forma de coordenar a ação que se baseia em um novo
modelo mental. Aspectos desse modelo parecem ser sensatos—Especifique o valor e estranho—Pare a
linha. Problemas resolvidos pelo lean, como fluxo não confiável, foram reconhecidos como problemas na
construção, mas nenhuma solução é oferecida pelo senso comum. A implementação parcial do pensamento
enxuto, principalmente em aspectos organizacionais ou relacionais, tem sido desenvolvida e utilizada em
projetos complexos, incertos e rápidos.
Esses projetos dinâmicos são os que têm maior probabilidade de falhar quando apenas as abordagens
tradicionais são usadas. Na falta de uma teoria subjacente abrangente, esforços como parcerias são pouco
mais que remendos. É claro que esses patches são úteis quando estabelecem o trabalho de base para
etapas maiores, mas sozinhos não resolvem o problema subjacente, o design do sistema de produção.

O pensamento enxuto adota uma visão de projeto como sistema de produção em oposição à atividade
atual ou perspectiva centrada no contrato (Ballard e Howell 1998a). Dessa forma, o lean abrange a
incerteza e a complexidade da construção e visa garantir que as melhorias locais realmente levem a
resultados no nível do projeto. Mas a mudança da atividade para o sistema é uma mudança no nível do
modelo mental que tem implicações importantes para a implementação.

Peter Senge (Senge et al. 1994) diz que há quatro níveis de mudança: eventos, comportamento,
sistema (aqui usado como “sistema de controle de custos” ou “sistema logístico”) e modelo mental. A
indústria é mais ou menos adepta de mudanças no nível do sistema ou procedimento e gasta muita energia
tentando mudar o comportamento. As melhorias nesses níveis podem ser caracterizadas como problema/
solução, ou seja, existe algum problema com o procedimento atual e resolvemos.
A mudança no nível do modelo mental é diferente porque cada uma abre uma nova oportunidade.
As empresas que estão começando a implementar o lean relatam um fenômeno inesperado; cada mudança
cria a oportunidade para mais e muitas vezes melhorias maiores. Assim, por algum tempo, parece que a
quantidade de mudança possível aumenta a cada etapa da implementação.

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Implementando a Construção Enxuta: Compreensão e Ação

Peter Senge oferece conselhos gerais para gerenciar uma mudança no nível do modelo mental em The Fifth Discipline
Fieldbook. Dr. James Womack faz recomendações específicas em Lean Thinking (Womack e Jones 1996) que são nomeadas e
consideradas abaixo.

Encontre um agente de mudança: essa é uma pessoa que faz as coisas acontecerem. A ação é obrigatória porque
desenvolve uma nova mente e dá às pessoas a confiança de que mudanças podem ser feitas. Acima de tudo, o agente
de mudança deve ter a coragem de causar uma ação baseada em princípios e se opor às tentativas de diluir o lean. Por
exemplo, lean requer tomada de decisão descentralizada. A tomada de decisão descentralizada enfrentará feroz
resistência por aqueles que a consideram uma perda de poder. Problemas semelhantes surgem quando um mecanismo
de puxar é instalado para gerenciar materiais.

Obtenha o conhecimento: Isso significa obter conhecimento suficiente para começar e continuar a obter conhecimento
por meio da implementação. Um foco no pensamento do sistema está em ordem porque é incomum na construção. Não
ignore a necessidade de entender o gerenciamento básico da produção. Poucas universidades oferecem cursos de
gestão da produção na construção e ainda ministram cursos de melhoria da produtividade. Seja cauteloso com esses
cursos, pois o foco na produtividade no nível da atividade e os relatórios de produtividade significam que você está
perdendo o ponto do desempenho do sistema. Juntamo-nos ao Dr.

Womack em seu conselho de que tanto os agentes de mudança quanto os gerentes seniores devem dominar o
pensamento enxuto.

Encontre uma alavanca aproveitando uma crise ou criando uma: Em certo sentido, todo projeto de construção é
uma crise após a outra, então isso não deve ser difícil. Tivemos duas experiências diferentes que vale a pena considerar.
Em um deles, trabalhamos em um grande projeto com uma série de subcontratados selecionados na ordem do mais
próximo a ser encerrado. Isso está de acordo com uma abordagem sugerida pelo Dr. Womack de começar com uma

suborganização já em crise. Essa abordagem pode ser bem-sucedida, mas torna a experiência difícil de generalizar
para áreas que não estão em crise. Pior ainda, as melhorias que ocorrem em situações de crise são muitas vezes
atribuídas a uma falha em fazer certo por parte de uma ou mais pessoas. Se as pessoas virem a crise em termos de
atividade, elas assumirão que o problema se deve a alguém que não está fazendo seu trabalho e não a uma falha nos
sistemas subjacentes. Como resultado, as pessoas aprendem pouco.

Propomos uma abordagem oposta: Comece nos melhores projetos. A aplicação do pensamento enxuto desde o início com uma
boa equipe de projeto ou no meio de um projeto bem executado em andamento revela a fraqueza dos sistemas atuais e o poder
do pensamento enxuto. Mapear o fluxo de valor do projeto geralmente provoca melhorias notáveis, pois as pessoas veem
redundância e desperdício à medida que o mapa se desenvolve. Em certo sentido, começar do melhor é semelhante à sugestão
do Dr. Womack de causar uma crise.

Esqueça a grande estratégia por enquanto: embora concordemos que não é útil se preocupar com o motivo pelo
qual você nasceu, há implicações estratégicas fundamentais no pensamento enxuto.
No entanto, acreditamos que as construtoras vão querer começar a trabalhar em projetos. Como o lean é uma
abordagem de sistemas, encontrar oportunidades e gargalos em projetos primeiro revelará inadequações em outras
áreas que devem ser abordadas para

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garantir a máxima implementação enxuta no nível do projeto. Os projetos são onde atendemos os clientes
e é nos projetos que devemos melhorar.

Dito isso, não há razão para excluir o home office ou outras funções da implementação enxuta. Mas acreditamos que
projetar um sistema de suporte para combinar com um sistema de planejamento de projeto inadequado é começar
do lado errado.

Mapeie seus fluxos de valor: o Dr. Womack adverte corretamente contra confiar na reengenharia, pois
ela é frequentemente muito estreita e carece do senso de perfeição que molda o pensamento enxuto. Na
construção, o fluxo de valor inevitavelmente envolve outras organizações e vê-las no mapa é o primeiro
passo para desenvolver sua participação.

Comece o mais rápido possível com uma atividade importante e visível: Acreditamos que o sistema
de planejamento da produção e a forma como as atribuições são feitas é o ponto de partida.
Nenhuma outra atividade é tão importante porque as mudanças no desempenho do planejamento têm um
impacto imediato e um planejamento confiável exige uma resposta enxuta em toda a organização. Medir e
melhorar o desempenho do planejamento é uma ideia nova na construção; causa melhora imediata e revela
lacunas no senso comum.

Exigir resultados imediatos: Concordamos, mas com cautela. Se você exigir os resultados errados,
destruirá a iniciativa enxuta. Custos reduzidos dentro de uma atividade são os resultados errados a serem
solicitados, assim como a conclusão mais rápida das tarefas. É melhor pedir resultados imediatos no
desempenho do planejamento e como essas melhorias se traduzem em atrasos reduzidos entre as
atividades. As medidas de throughput são outra boa área a ser considerada. Quanto tempo foi reduzido
desde o pedido até a entrega e a entrega até a instalação?

Pedir para revisar antes e depois dos mapas de fluxo de valor e/ou mudanças no procedimento é outra maneira de
garantir que as mudanças estejam acontecendo.
Apoiamos o conselho do Dr. Womack para evitar benchmarking e acreditamos que o recente ressurgimento da
amostragem de trabalho é um erro. Os dados coletados por amostragem de trabalho visam melhorar o desempenho
dos trabalhadores ou equipes, aumentando o tempo de trabalho. Mas aumentar a utilização do trabalho não é o
mesmo que aumentar o rendimento. A pressão para aumentar o trabalho direto provavelmente fará com que o
trabalho seja liberado a jusante em um fluxo menos confiável, à medida que as pessoas ajustam seu comportamento
para melhorar seus números. Fazer com que os números pareçam bons não agrega valor e fornece medidas de
desperdício que são enganosas. Esses dados são inúteis no redesenho de sistemas de planejamento e logística
para aumentar o rendimento. Finalmente, a amostragem de trabalho mantém o controle central. Em organizações
enxutas, as equipes coletam e agem com base em seus próprios dados para apoiar objetivos maiores.

Assim que tiver impulso, expanda seu escopo: sempre vale a pena lembrar esse conselho. A taxa de
mudança é a métrica lean mais importante. Se o seu esforço não está causando ação em todos os cantos
da organização, se as pessoas não estão encontrando e fazendo mudanças por conta própria, você está
fora do caminho. A implementação do lean sempre traz mais oportunidades à tona.

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Implementando a Construção Enxuta: Compreensão e Ação

NOSSO CONSELHO

A implementação do pensamento enxuto levará a mudanças em quase todos os aspectos do gerenciamento de

projetos e empresas. Nenhum guia passo a passo pode ser oferecido porque a mudança no nível do modelo
mental é um processo de desenvolvimento. Cada ação guiada por princípios revelará novas oportunidades ocultas
porque as pessoas simplesmente não conseguiam pensar de maneiras que tornassem a mudança possível.
Pensar causa ação, ação causa aprendizado profundo e aprendizado causa novos pensamentos.

Tome cuidado para desenvolver o pensamento sistêmico, entenda a dificuldade de mudar os modelos
mentais, espere uma resistência profunda em você e nos outros à tomada de decisão descentralizada e aprenda
sobre gerenciamento de produção.
No lado comercial, comece a formar alianças de longo prazo com mentes semelhantes ao longo do fluxo de
valor. Como cidadão da indústria, gaste tempo e esforço desenvolvendo o pensamento enxuto em outras pessoas,
até mesmo em concorrentes. Mais de uma empresa que mudou para lean se deparou com a incapacidade de
seus fornecedores de apoiar projetos lean. Uma vez no caminho para se tornarem enxutos, esses fornecedores
tornam-se quase esquizofrênicos, pois parte de seus clientes trabalha de uma maneira e os outros se enxugam.
Expanda sua visão para considerar a indústria da construção como um sistema e trabalhe para melhorar o
desempenho em todos os lugares. Se este conselho parecer errado, provavelmente significa que você não
confrontou a profundidade das oportunidades e mudanças que o lean oferece a você e à sua organização.

REFERÊNCIAS

Ballard, G. e Howell, G. (1998a). “Produção de Blindagem: Uma Etapa Essencial na Produção

Controle” ASCE, J. Constr. Engr. e Mgmt., 124 (1) 18-24.
Ballard, G. e Howell, G. (1998b). “Que tipo de produção é a construção?” Proc. 6ª Conferência Anual. Internacional
Grupo de Construção Enxuta, São Paulo, Brasil, 13 a 15 de agosto.
Daneshgari, P. (1997). A caçada. Manuscrito não publicado. Flint, Michigan.
Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R. e Smith, B. (1994). A Quinta Disciplina
Livro de campo. Doubleday.
Womack, J. e Jones, D. (1996). Pensamento Enxuto. Simon & Schuster.

Anais IGLC '98