NERO ZANOTTI

OS 11
PRINCÍPIOS
DO LEAN
CONSTRUCTION
A filosofia de produção que esta mudando a
construção civil

EBOOK
Com apoio do Instituto de Engenharia
 O que é Lean Construction?
Lean construction (ou Construção Enxuta) é uma filosofia de produção
criada a partir da adaptação do Lean Production (ou Produção Enxuta) para
o ambiente da construção por Lauri Koskela no ano de 1993. Ao
compreender os avanços em gestão alcançados pelo Lean Production na
Toyota e em outras montadoras japonesas, Koskela então contextualiza
os princípios para industria da construção entendendo as grandes
diferenças que existem entre uma fábrica e uma obra. Para isso, foi
necessário criar uma nova visão para compreender os processos de
produção.

A industria da construção entende a produção e seus processos como uma

sequencia de atividades de transformação, onde entram recursos como
materias e mão de obra e saem os produtos, como pilares, pavimentação e
taludes. No entanto, o LC adiciona uma visão de fluxo sobre os processos
produtivos, enxergando atividades como movimentação, espera e inspeção
que estão inseridas junto as atividades de transformação. Trazendo esta
visão de fluxo, é possivel entender o processo como um todo, e a sua
otimização não é somente a otimização de cada atividade de transformação
(como a construção tradicional enxerga), mas sim a otimização combinada
das atividades de fluxo e de transformação.

Para traduzir esta visão de forma mais prática, foram criados os 11

principios do Lean Construction para melhoria dos processos de produção.

1. Reduzir a parcela de desperdícios das atividades

2. Aumentar o valor agregado através da sistemática consideração dos
requisitos do cliente
3. Reduzir a variabilidade
4. Reduzir o tempo de ciclo
5. Simplificar através da redução de do número de etapas e componentes
6. Aumentar a flexibilidade do que é produzido
7. Aumentar a transparência dos processos
8. Controlar o processo na sua totalidade
9. Inserir a melhoria contínua nos processos
10 Balancear melhorias nas etapas de fluxo e de conversão
.11 Comparação (Bencharking)
.
Para deixar mais claro estes conceitos, cada um deles será explicado de
maneira prática e contextualizada nos próximos itens.
 #1 Reduzir a parcela de desperdícios das
atividades
Existem dois tipos de atividades de acordo com a teoria do Lean
Construction. As atividades que agregam valor e as atividades que não
agregam valor, chamadas de desperdícios.

Atividade que agrega valor é aquela que converte materiais e ou

informações naquilo que o cliente considera importante.
Atividade que não agrega valor (desperdício) é aquela que consome
tempo e recurso (material, mão de obra, equipamento, espaço) e não
adiciona valor ao produto na visão do cliente.

Reduzir a parcela de desperdícios das atividades é um dos princípios mais

importantes do LC. A experiencia mostra que em média, mais da metade
do tempo gasto na construção é consumido com atividades que não
agregam valor. Este desperdícios quando contabilizados no tempo de ciclo
total do produto, pode significar algo como mais de 90% de todo o tempo
produtivo.A construção gera uma grande quantidade de desperdícios por
alguns fatores: maus desenhos de processos produtivos, desconhecimento
e outras causas que são inerentes à natureza da produção.

Conhecida por sua alta especialização e hieraquização de atividades, a

construção possui uma gama de serviços especializados realizados
somente por profissionais específicos. De forma geral, toda vez que uma
atividade tem que ser quebrada em duas devido à especialização ou
hieraquização, surgem desperdícios como espera, movimentação, inspeção
entre estas atividades que foram divididas. Assim, a forma tradicional como
os processos de construção estão desenhados gera desperdícios.

Já o desconhecimento influencia na falta de capacidade para reconhecer os

despedícios dentro das atividades. Muitas tarefas administrativas dentro da
construção não são medidas, e por consequencia não se sabe o quanto
elas agregam valor.

Em relação às outras causas que são

inerentes à natureza da produção, estão
os acidentes, os defeitos, os retrabalhos,
as movimentações e transporte de
recursos que obrigatoriamente
necessitam desta atividade para que
passem pelos processos de
transformação.
É possível mitigar ou eliminar os 3 fatores que causam os desperdícios nas
atividades, porém isso deve ser feito sempre com cautela. Por exemplo,
inspeções de segurança não podem ser eliminadas devido ao risco de
aumentar os acidentes da obra. Não se pode eliminar também etapas de
planejamento, contabilização da produção (medição) e diversas outras
com risco de afetar atividades que agregam valor ao cliente.

A grande maioria das atividades na construção podem ter seus

desperdícios reduzidos ou eliminados pela simples investigação e desenho
de seu processo. Algumas técnicas podem ser usadas para este propósito
como o diagrama de espaguete, kanban e a medição de valor agregado.

#2 Aumentar o valor agregado através da

sistematica consideração dos requisitos dos
cliente
Este princípio parece óbvio e de cumprimento automático, mas a realidade
não mostra isso. Processos de transformação não são geradores de valor
por si só, o que de fato gera valor é cumprir os requisitos dos cliente.

Por causa do excessivo foco em controlar os custos de cada atividade, as

necessidades dos clientes muitas vezes são colocadas em segundo plano.
Como consequencia desta prática, não-conformidades e defeitos surgem e
geram mais desperdícios aos processos.

A forma mais simples de cumprir com este principio é mapear o processo

de construção identificado os clientes internos e externos e seus requisitos.
Aumentar a transparência dos processose a melhoria continua das
atividades também contribuem.

Para todas as atividades existem sempre dois clientes:

o responsável pela atividade seguinte, chamado de cliente interno,
e o cliente final, chamado de cliente externo, que pode ser o contratante
do empreendimento ou os consumidores/usuários do empreendimento.
 #3 Reduzir a variabilidade
Todas as industrias possuem variabilidade em seus processos, porém a
industria da construção possui grau de variabilidade superior a todas as
outras. E as variações ocorrem tanto nos processos de produção quanto na
quantidade de material utilizado e podem impactar o atendimento aos
requisitos do cliente. Menor variabilidade significa menor parcela de
desperdício nas atividades.

É comum que atividades na construção variem cerca de 50% em sua

duração e tenham no mínimo 10% de variação na quantidade de material
utilizado, sem falar na variabilidade dos custos. Esses impactos, muitas
vezes chamados de imprevistos, ocorrem com tanta frequencia que não
poderiam ser chamados assim.

De qualquer forma, variabilidade é ruim e deve ser combatida sempre. É

inimiga número um da previsibilidade, que podíamos associar diretamente
a um valor agregado de grande valia ao cliente final, afinal, saber que a
obra irá terminar no prazo pode significar muito para ele.

Para reduzir a variabilidade é fundamental ter processos padronizados de

produção, muitas vezes ausentes na construção. Outro método eficaz é
eliminar as possibilidades de falha do processo.

#4 Reduzir o tempo de ciclo

Reduzir o tempo de ciclo das atividades significa executar mais rápido.
Para que isto seja possível é fundamental que a melhoria contínua seja
aplicada. Com tempo de ciclo menor, qualquer desvio fica facilmente
identificável e quanto menor o tempo de ciclo, mais ciclos são possíveis de
serem executados.
Quanto mais camadas hierárquicas tem uma empresa, mais tempo é gasto
para percorrê-las, o que faz aumentar o tempo de ciclo das atividades,
muitas vezes impactadas por demora nas decisões gerenciais. Uma forma
de diminuir o tempo de ciclo é ter menos níveis hierarquicos e
consequentemente maior emporamento daqueles que estão trabalhando
diretamente nas atividades.

Existem outras maneiras de reduzir o tempo de ciclo:

Reduzir o tamanho do lote
Alterar o layout do canteiro para minimizar deslocamentos
Mudar o encadeamento de atividades de sequencial para paralelas

Tempo de ciclo = tempo gasto em transformação + tempo gasto em

inspeção + tempo gasto em espera + tempo gasto em movimentação

Lote é a subdivisão geográfica de um conjunto de atividades.

Execução em um grande lote Execução em lotes pequenos

Em lotes menores as atividades podem se sequenciadas em paralelo. Com

isso é possível ter um tempo de ciclo muito menor. Ao terminar o primeiro
lote, todo o aprendizado de execução pode ser usado na realização dos
demais.
 #5 Simplificar através da redução do número de
etapas e componentes
Quanto maior o numero de etapas e componentes num processo, maior a
complexidade de execução e menor a sua confiabilidade. Processos com
menos etapas e componentes são mais fáceis de gerenciar e menos
suscetiveis à variabilidade.

Na construção, costumeiramente temos processos muito longos e que

depedem de uma longa cadeia de atividades, o que torna o gerenciamento
complexo, demorado e suscetivel a erros. Para tentar eliminar a
complexidade, mais gerenciamento é necessário, então aumenta-se a
hierarquia (encarregado, inspetor, engenheiro). Ao simplificar o número de
etapas que um processo precisa, como por exemplo utilizando
componentes industrializados, pré moldados e modularização, diminui-se
drasticamente a complexidade, facilita o gerenciamento e aumenta-se a
previsibilidade dos empreendimentos.

#6 Aumentar a flexibilidade do que é produzido

Aparentemente, aumentar a flexibilidade do que é produzido vai contra a
simplificação. No entanto, existe muita customização na construção.
Dificilmente você verá pilares, fundações, escavações, tubulações e outros
elementos se repetirem em diversos empreendimentos. As técnicas podem
ser exatamente as mesmas, mas as quantidade, a disposição do
elementos, o volume e outras variáveis iram fazer com que as durações e
consequentemente as produtividades variem bastante.

Flexibilizar o que é produzido é diferente. Significa executar produtos com

certo grau de diferenciação no mesmo tempo de ciclo. Por exemplo, uma
casa com 2 e outra com 3 dormitórios num conjunto habitacional terem a
mesma duração ao serem executados. Isso é possível porque mesmo com
a quantidade de material e recursos sendo diferentes, o planejamento da
execução e a combinação dos processos utilizados fazem com que o
tempo de ciclo sejam iguais. Uma técnica muito utilizada para isso é o
nivelamento e balanceamento da produção.
 #7 Aumentar a transparência dos processos
A falta de transparência nos processos faz com que as falhas fiquem
sempre ocultas e dificulta drasticamente a aplicação da melhoria contínua,
algo muito usual na construção tradicional. Processos que não podem ser
vistos com clareza, que não estejam padronizados, ou que não sejam
medidos alguns de seus indicadores são praticamente impossíveis de
serem melhorados. Se melhorados, dificilmente serão vistos ou lembrados.
Além disso, quanto menor a transparência, maior a tendencia aos
desperdícios.

Para aumentar a transparência dos processos, primeiro é preciso visualizá-

los. Técnicas como 5S, controle visual, quadros de gestão a vista são
fundamentais para garantir a transparencia e viabilizar a melhoria continua
dos processos.

#8 Controlar o processo na sua totalidade

Na construção tradicional, é muito comum ter diversos controles para uma
infindade de atividades. No entanto, este excesso de segmentação de
controle tira o foco no processo global, aquele que entrega produtos (casas,
apartamentos, trecho de tubulação enterrada) de fato, porque muitas vezes
não existe nenhum responsável por controlar o processo como um todo.

Ter foco no controle do processo

global, facilita o cumprimento de
prazos pois insere colaboração entre
as diversas atividades da cadeia.
Afinal, o que é mais importante,
terminar a parede ou entregar a casa?
 #9 Inserir a melhoria contínua nos processos
Diminuir os desperdícios das atividades, aumentar o valor agregado,
reduzir o tempo de ciclo são esforços contínuos, repetitivos e de medio a
longo prazo, porém com grandes resultados financeiros. E, para conseguir
estes ganhos é preciso inserir a melhoria contínua nos processos de
maneira sistemática.

Para fazer isso é preciso que os processos sejam medidos (duração,

produção, produtividade), minimamente padronizados, que tenham metas e
que todos os trabalhadores tenham a responsabilidade de produzir
melhorias e recompensados por isso.

Quando bem sistematizada, a melhoria

contínua pode trazer ganhos de mais de 50%
na produtividade.

#10 Balancear melhorias nas etapas de fluxo e de

conversão
Em processos longos e complexos, melhorar as atividades de fluxo traz
muitos ganhos de produtividade devido ao fato de existir muitos
desperdícios inseridos nas mesmas. Melhorias realizadas nas atividades de
fluxo são muito mais baratas do em atividades de transformação.

Imagine que dentro de um processo, trabalhadores gastem cerca de 2

horas todo dia entre se deslocar e esperar condições para executar suas
atividades. Ao realizar uma melhoria de fluxo e reduzir este tempo de 2
para 1 hora por dia, houve um aumento de 16,7% na produtividade do
processo.

Melhorar as atividades de conversão também é importante. Na construção,

isto está intimamente ligado ao desenvolvimento tecnológico da industria de
equipamento para o setor da construção e também de novas técnicas
construtivas. Portanto, é preciso ficar atento para que as atividades de
transformação também sejam melhoradas continuamente.
 #11 Comparação (Bencharking)
As melhores práticas da construção não são divulgadas em jornais ou
revistas, a não ser quando já estão obsoletas. E isso é assim para todo tipo
de indústria. Comparar a si mesmo com seus competidores é fundamental
para a incorporação e desenvolvimento de melhores práticas construtivas e
de gestão.

Quantas lajes por mês seu competidor é capaz de construir em um edifício?

Em quanto tempo um kilometro de estrada é asfaltado pelo seu
concorrente? Ter sempre estes questionamento é saudável para estipular
metas e estimular a melhoria contínua.

Caso você tenha dificuldade para se comparar

com seus concorrentes, utilize as composições
de custos do SINAPI, SICRO, TCPO e outros.
Afinal, sua meta seria ser mais produtivo e
mais barato que estas composições de custo.

Engenheiro civil e mestre em inovação na

construção civil pela Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo (USP) com foco na
gestão da construção de obras de infraestrutura
com a abordagem do Lean Construction. Tem
passagens por grandes obras de infraestrutura
de clientes como Metro-SP, Sabesp e SP Obras,
sendo responsável pela implantação do Lean
Construction nestes projetos, além de dar
suporte às ações estratégicas corporativas
sobre o tópico. É pesquisador e entusiasta do
tópico, alem de participar do IGLC (International
Group for Lean Construction).
Contato: nerozanotti@gmail.com