Ferramentas de Software para Gestão de Projetos

WBA0090_v2.
FERRAMENTAS DE
SOFTWARE PARA GESTÃO
DE PROJETOS
Autoria
Mário Henrique Trentim; Rosana Yasue Narazaki
Revisão
Tayra Carolina Nascimento Aleixo
Como citar este documento
TRENTIM, Mário H.; NARAZAKI, Rosana Yasue. Ferramentas de Software para Gestão de Projetos.
Londrina, PR: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2019.
© 2018 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.

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FERRAMENTAS DE SOFTWARE PARA GESTÃO
DE PROJETOS
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 04
Tema 01 – Processos de Gerenciamento de Projetos 06
Tema 02 – Planejamento do Projeto 24
Tema 03 – Estimativas para Cronograma e Orçamento do Projeto 40
Tema 04 – Monitoramento e Controle do Projeto 57
Ferramentas de Software para Gestão de Projetos3

Apresentação da disciplina
Em todo o mundo, a importância é crescente no que tange a gestão de

projetos e isso se deve à necessidade de mudança e inovação em um ritmo
cada vez mais acelerado devido à competitividade entre as organizações.
O atual contexto de negócios implica o desenvolvimento de projetos

maiores e mais complexos que exigem a utilização de softwares de ge-
renciamento de projetos como o Microsoft Project, o OpenProj, dentre
outros disponíveis no mercado. Portanto, o profissional de gerenciamen-
to de projetos deve dominar não apenas conceitos e teorias, mas também
a aplicação de ferramentas de gestão de projetos.
Considerando que as organizações querem garantias de que seus pro-

jetos obterão êxito e de que serão realizados dentro dos parâmetros de
custo, cronograma e qualidade desejados e planejados, a presente disci-
plina tem como objetivo capacitar os alunos a administrar as melhores
práticas de gerenciamento de projetos e o uso de ferramentas de gestão
de projetos, em especial, os softwares disponíveis.
Existem no mercado diversas opções de ferramentas de gestão de proje-

tos. Algumas gratuitas, tais como OpenProj e dotProject, e outras pagas,
como Microsoft Project, Oracle Primavera e Clarity CA. A escolha de uma
ferramenta depende das necessidades do projeto e da organização, bem
como dos recursos financeiros disponíveis e da capacitação das pessoas
para a utilização do software escolhido.
O uso de um software de gestão de projetos deve acompanhar a meto-

dologia e as melhores práticas. Dessa forma, é importante aplicar bem os
conceitos, processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de proje-
tos, já que o software auxilia a gestão automatizando tarefas e oferecen-
do fácil acesso às informações. Entretanto, nenhum software é capaz de
gerenciar o projeto sozinho.
4 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos

São as decisões do gerente de projetos e sua equipe que orientam a uti-
lização do software e as informações a serem inseridas. Nesse sentido, o
planejamento do escopo, cronograma, orçamento e planos auxiliares é
de responsabilidade do gerente.
Dentro desse contexto, na primeira aula da disciplina abordaremos os

principais conceitos do Gerenciamento de Projetos de acordo com o Guia
PMBOK®, em sua 6ª edição.
Já na segunda aula, realizaremos discussões acerca do planejamento de

escopo e definição do cronograma do projeto, incluindo os problemas
recorrentes na gestão desses importantes aspectos dentro da gestão de
projetos propriamente dito.
Na terceira aula, abordaremos as estimativas de duração e custos do pro-

jeto, incluindo a criação da planilha de recursos do projeto e alocação de
recursos às tarefas. Veremos como analisar o cronograma e o orçamento
do projeto, identificando o caminho crítico e salvando as linhas de base
do projeto.
Na quarta e última aula, discorreremos sobre como monitorar e contro-

lar a execução do projeto, disponibilizando relatórios e informações de
acompanhamento, além de previsões envolvidas nessa análise.

TEMA 01
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Objetivos
• Apresentar Grupos de Processos (Iniciação,

Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle,
Encerramento).
• Apresentar os processos de gerenciamento de proje-

tos de acordo com o Guia PMBOK®, 6ª edição.

Introdução
De acordo com o Guia PMBOK®, 6ª edição, projetos são esforços tempo-

rários para obter um resultado único. Nesse sentido, Vargas (2017) asso-
cia projetos a crescimento, inovação e mudanças.
Em contrapartida, operações são processos contínuos e repetitivos da
organização para manter o seu funcionamento. Veja na Figura 1, a com-
paração entre projetos e operações.
Figura 1: Diferença entre Projetos e Operações

Projetos Operações
Temporário: tem um começo e Repetitivas: o mesmo processo
um fim definidos. é repetido várias vezes.
Objetivo de produzir os mes-
Produz um resultado ou pro-
mos resultados cada vez que o
duto único.
processo é executado.
Fonte: Elaborada pelo autor com informações do PMI, 2017.
Consequentemente, as ferramentas de gerenciamento de projetos devem

ser diferentes das técnicas utilizadas no gerenciamento das operações.
O ciclo de vida do produto vai desde a sua concepção até a sua desconti-
nuação, quando ele deixa de ser comercializado ou utilizado. Um mesmo
produto pode necessitar de vários projetos ou mesmo de um programa
para ser desenvolvido. Além do projeto de desenvolvimento, o ciclo de
vida do produto pode incluir outros projetos, como no exemplo a seguir.
Exemplo de produto: avião comercial de passageiros.
1. Projeto para fazer um estudo de mercado e analisar a viabilidade do
produto.
2. Programa de desenvolvimento do avião, incluindo diversos projetos e
subprojetos para cada um dos sistemas e componentes do avião.
3. Projeto de modernização após 10 anos de vida.
4. Eventuais recalls e correções.
O ciclo de vida do projeto (Figura 3), portanto, está contido no ciclo de vida
do produto, como demonstra a Figura 2:

Figura 2: Ciclo de vida do projeto
Fonte: Elaborada pelos autores com base em informações de PMI, 2017.
O ciclo de vida do projeto consiste das fases para a sua realização. Existem
diferentes propostas de ciclos de vida adaptadas às necessidades de cada
indústria e de cada organização (TRENTIM, 2014):
• Ciclo de vida da construção civil: estudo de viabilidade, planejamen-
to, organização e mobilização, construção e entrega.
• Ciclo de vida para tecnologia da informação: coleta de requisitos e
design, detalhamento de requisitos, programação, testes, instalação
e entrega, operação assistida.
• Ciclo de vida para grandes projetos de infraestrutura: viabilidade,
projeto preliminar, licenciamento ambiental e governamental, pla-
nejamento detalhado, organização, execução, monitoramento e
controle, encerramento.

Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. Gerenciar um projeto inclui, mas não se limita a:
• Identificar os requisitos.
• Adaptar as diferentes necessidades, preocupações e expectati-

vas das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e
realizado.
• Balancear as restrições conflitantes do projeto que incluem, mas

não se limitam, a: escopo, cronograma, custos, recursos e riscos.
Dominar as melhores práticas em gerenciamento de projetos é essencial
aos gerentes de projetos, mas isso não é suficiente. A velocidade das mu-
danças, maior complexidade e tamanho dos projetos exige a utilização de
ferramentas de software para apoiar a gestão do projeto. Sem o apoio de
um software adequado, seria muito difícil planejar, acompanhar e moni-
torar um projeto de mais de 6 meses com algumas centenas de tarefas,
vários recursos e outras informações importantes para embasar o pro-
cesso de tomada de decisão.
O Microsoft Project é o software mais utilizado em gerenciamento de pro-
jetos. Trata-se de uma ferramenta poderosa para auxiliar no planejamen-
to, acompanhamento, monitoramento e controle dos projetos. Como todo
software, é preciso saber utilizá-lo para obter bons resultados. Existem
várias funcionalidades a serem exploradas.
Não obstante, um software de gerenciamento de projetos vai levá-lo aon-
de você quer, se você souber para onde quer ir (TRENTIM, 2015). Por isso,
planeje bem o seu projeto. Uma ferramenta é um auxílio, porém ele não
toma decisões e não gerencia o projeto por você.
Nesse sentido, a grande vantagem de se utilizar um software é a facilida-
de em atualizar e realizar simulações de diferentes cenários. Além disso,
os softwares de gestão de projetos permitem diferentes tipos de visuali-
zação das informações e relatórios customizados, dentre outras funciona-
lidades importantes.

Mas como escolher o melhor software de gestão de projetos? Nessa esco-
lha, é preciso considerar os processos, estrutura e cultura organizacional.
Além disso, é necessário dominar as melhores práticas em gerenciamen-
to de projetos para identificar quais as funcionalidades e os recursos ne-
cessários em uma ferramenta que atenda à sua organização.
Dessa forma, antes de falar em software de gestão de projetos, é essen-

cial voltar aos fundamentos e melhores práticas, de acordo com o Guia
PMBOK®, 6ª edição: Grupos de Processos, Áreas do Conhecimento e
Processos de Gerenciamento de Projetos.
1. Grupos de Processos
É importante não confundir os processos de gerenciamento de projetos

(Grupos de Processos) com o ciclo de vida do projeto. Segundo o Guia
PMBOK®, 6ª edição, o ciclo de vida está relacionado ao produto em si e
aos trabalhos que deverão ser executados para criar o produto. Já os pro-
cessos de gerenciamento de projeto estão relacionados à administração
do projeto, isto é, como serão conduzidos os processos para viabilizar o
trabalho de criação do produto. Em resumo:
• Processos de Gerenciamento de Projeto: garantem o fluxo eficaz do

projeto ao longo de sua existência, abrangendo as áreas do conhe-
cimento descritas no Guia PMBOK®, 6ª edição.
• Processos Orientados ao Produto: especificam e criam o produto.

Em geral, são definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de
acordo com a empresa, indústria ou área de aplicação.
Vargas (2009) afirma que o Guia PMBOK® é mais facilmente compreen-

dido quando consideramos seus Grupos de Processos, o que nos permi-
te compreender as interações entre as Áreas do Conhecimento. O Guia
PMBOK®, 6ª edição, apresenta cinco grupos de processos:

• Grupo de Processos de Iniciação – processos realizados para definir
e autorizar um novo projeto ou fase, incluindo a definição dos obje-
tivos, justificativa e escopo preliminar.
• Grupo de Processos de Planejamento – processos realizados para
definir o escopo do projeto e do produto, refinar e detalhar seus
objetivos e requisitos, desenvolver o plano de ação para atingir os
objetivos do projeto com sucesso, integrando planos subsidiários
de escopo, cronograma, custos, qualidade, comunicações, recursos,
riscos, partes interessadas e aquisições.
• Grupo de Processos de Execução – processos realizados para exe-
cutar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto
segundo as especificações e requisitos, incluindo a mobilização da
equipe do projeto, realização das aquisições e o gerenciamento das
expectativas das partes interessadas do projeto.
• Grupo de Processos de Monitoramento e Controle – processos realiza-
dos para acompanhar, revisar e, eventualmente, corrigir o progresso
e desempenho do projeto em todas as áreas do conhecimento, além
de analisar e gerenciar mudanças e ações integradamente.
• Grupo de Processos de Encerramento – são os processos realizados
para finalizar o projeto ou fase, formalmente, e todos os seus gru-
pos de processos, incluindo a aceitação formal dos resultados ou
produtos, lições aprendidas e encerramento de contratos.
Figura 4: Grupos de processos
Processo de
monitoramento e controle
Processo de
planejamento
Entrar em fase Processo de Sair de fase

Processo de encerramento
Iniciar projeto iniciação Encerrar projeto
Processo de
execução

Observando a Figura 4, podemos compreender os limites do projeto ou
da fase. A ação ou situação que dá início ao projeto é externa, baseada
em uma necessidade ou oportunidade identificada (VALERIANO, 1998). A
partir dela passamos para os processos de iniciação, que possibilitam o
início do projeto e a designação de recursos. Posteriormente, nos proces-
sos de planejamento, detalhamos os objetivos e requisitos do projeto e
planejamos as atividades a serem executadas. O planejamento define o
escopo do produto e o escopo do projeto.
Feito o planejamento, passamos para a execução do que foi planejado.

Em paralelo ao planejamento e à execução temos os processos de moni-
toramento e controle, responsáveis por monitorar os resultados e o de-
sempenho do projeto, além de gerenciar mudanças no planejamento e
na execução (ações corretivas, preventivas, reparo de defeito, melhorias e
outros). Por esse motivo, os processos de planejamento, execução, moni-
toramento e controle estão profundamente relacionados e são realizados
de maneira simultânea e iterativa (PMI, 2017).
Quando as entregas do projeto ou da fase estiverem terminadas e con-

feridas, passamos aos processos de encerramento, responsáveis pela
aceitação formal dos resultados, encerramento do projeto ou fase, ar-
quivamento dos documentos e lições aprendidas. O resultado do projeto
é entregue ao cliente ou transferido para as operações da organização
(cliente interno).
2. Processos de Gerenciamento de Projetos
Os processos de gerenciamento de projetos estão organizados em dez

áreas do conhecimento, que seriam os principais temas ou vertentes a
serem gerenciados em um projeto, como ilustrado na Figura 5.

Figura 5: Áreas do conhecimento
• Integração: inclui processos e atividades necessários para identificar,

definir e coordenar os grupos de processos, bem como gerenciar as
dependências mútuas entre áreas de conhecimento.
• Escopo: inclui processos necessários para assegurar que o projeto

inclua todo o trabalho necessário e somente o trabalho necessário
para o projeto, com sucesso.
• Cronograma: inclui processos necessários para definir tarefas, estimar

seus recursos e durações, definindo e controlando o cronograma.
• Custo: inclui processos envolvidos em estimativas, orçamentos e

controle dos custos.
• Qualidade: inclui processos e atividades para implementar um sis-

tema de gerenciamento da qualidade, obedecendo aos padrões e
requisitos definidos, bem como realizar atividades para a melhoria
contínua dos processos.

• Recursos: inclui processos que organizam e gerenciam os recursos
físicos e de equipe do projeto, incluindo a gestão de pessoas e de
suas competências.
• Comunicações: inclui todos os processos necessários para assegurar
que as informações do projeto sejam coletadas e distribuídas de
maneira oportuna e apropriada.
• Riscos: inclui processos de planejamento, identificação, análise, pla-
nejamento de respostas, bem como o monitoramento de riscos de
um projeto.
• Aquisições: inclui os processos necessários para comprar ou adquirir
produtos, serviços ou resultados externos ao projeto, e abrange o
gerenciamento das relações de aquisições.
• Partes interessadas: inclui todos os processos necessários para
identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem
impactar ou serem impactadas pelo projeto, analisar suas expecta-
tivas e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para
o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execu-
ção do projeto.
Dentro do contexto de cada área do conhecimento estão definidos os
processos de gerenciamento de projetos. A seguir, esses processos estão
distribuídos nos grupos de processos.
• Iniciação
• Desenvolver Termo de Abertura do Projeto: autoriza formalmente o
projeto (Integração).
• Identificar partes interessadas: mapear expectativas e analisar par-

tes interessadas.
• Planejamento
• Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: coordenar a elabo-
ração dos planos auxiliares (escopo, cronograma, custo, qualidade,
recursos, comunicações, riscos e aquisições [Integração]).

• Planejar o gerenciamento do Escopo: criar um plano para definir,
validar e controlar o escopo do projeto (Escopo).
• Coletar requisitos: definir e documentar necessidades e requisitos

do projeto (Escopo).
• Definir Escopo: desenvolver descrição detalhada do projeto e do

produto (Escopo).
• Criar estrutura analítica do projeto: subdividir as entregas e o tra-

balho em componentes menores e de mais fácil gerenciamento
(Escopo).
• Planejar o gerenciamento do Cronograma: estabelecer políticas,

procedimentos e documentação para planejar, desenvolver, execu-
tar e controlar o cronograma do projeto (Cronograma).
• Definir atividades: definir tarefas para produzir as entregas do pro-

jeto (Cronograma).
• Sequenciar atividades: definir dependências e ordem cronológica

das tarefas (Cronograma).
• Estimar Recursos das atividades: estimar os tipos necessários de

material, pessoas, equipamentos e outros recursos (Recursos).
• Estimar durações das atividades: estimar número de períodos de

trabalho necessários para cada tarefa (Cronograma).
• Desenvolver Cronograma: analisar cronograma e restrições do pro-

jeto, realizando nivelamento de recursos (Cronograma).
• Planejar o gerenciamento dos Custos: estabelecer políticas, procedi-

mentos e documentação para planejar e gerenciar as despesas e o
controle dos custos do projeto (Custo).
• Estimar Custos: estimar valores para os recursos monetários do

projeto (Custo).

• Determinar orçamento: identificar necessidades financeiras e defi-
nir fluxo de caixa do projeto (Custo).
• Planejar o gerenciamento da Qualidade: documentar como os requi-
sitos e padrões de qualidade serão obedecidos (Qualidade).
• Planejar o gerenciamento dos Recursos: identificar necessidades
de recursos físicos e pessoal para compor a equipe do projeto
(Recursos).
• Planejar o gerenciamento das Comunicações: determinar necessi-
dades de informação das partes interessadas (Comunicações).
• Planejar Gerenciamento dos Riscos: definir como serão identifica-
dos, analisados e monitorados os riscos (riscos).
• Identificar Riscos: mapear riscos que podem afetar o projeto (riscos).
• Realizar Análise Qualitativa dos Riscos: priorizar riscos para análise
adicional (Riscos).
• Realizar Análise Quantitativa dos Riscos: analisar numericamente os
efeitos dos riscos identificados sobre os objetivos do projeto (Riscos).
• Planejar Respostas aos Riscos: definir opções e ações para aumen-
tar as chances de sucesso do projeto (Riscos).
• Planejar o gerenciamento das Aquisições: definir o que será compra-
do pelo projeto e como serão realizadas as aquisições (Aquisições).
• Planejar o gerenciamento das Partes Interessadas: desenvolver
estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as Partes
Interessadas de maneira eficaz durante todo o ciclo de vida do pro-
jeto, com base na análise de suas necessidades, interesses e impacto
potencial no sucesso do projeto (Partes Interessadas).
• Execução
• Orientar e gerenciar a execução do Projeto: colocar o plano de
gerenciamento do projeto em prática, coordenando a realização do
trabalho (Integração).

• Gerenciar Garantia da Qualidade: Garantir que sejam usados os
padrões de qualidade e definições apropriadas, realizar auditoria
dos requisitos de qualidade e aplicar o plano de melhoria contínua
(Qualidade).
• Mobilizar Equipe do Projeto: confirmar a disponibilidade e obter a

equipe do projeto (Recursos).
• Desenvolver Equipe do Projeto: desenvolver competências e forma-

ção da equipe (Recursos).
• Gerenciar Equipe do Projeto: acompanhar desempenhos individu-

ais e da equipe (Recursos).
• Gerenciar as Comunicações: disponibilizar informações relevantes

às partes interessadas (Comunicações).
• Conduzir Aquisições: selecionar fornecedores e adquirir insumos

(Aquisições).
• Gerenciar o engajamento das Partes Interessadas: engajar stakehol-

ders, obtendo suporte e resolvendo questões (Partes Interessadas).
• Monitoramento e Controle
• Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: acompanhar o progres-
so do projeto, providenciar relatórios de desempenho e implementar
ações corretivas (Integração).
• Realizar Controle Integrado de Mudanças: avaliar solicitações de
mudanças e impactos, aprovando-as ou não (Integração).
• Validar Escopo: formalizar aceitação das entregas do projeto
(Escopo).
• Controlar Escopo: acompanhar o trabalho e a linha de base de esco-
po do projeto (Escopo).
• Controlar Cronograma: acompanhar a execução das atividades e a
linha de base de cronograma (Cronograma).

• Controlar Custos: acompanhar orçamento e fluxo de caixa (Custo).
• Controlar Qualidade: verificar atributos e requisitos de qualidade

das entregas do projeto (Qualidade).
• Monitorar as Comunicações: coletar e distribuir informações sobre

execução e progresso, incluindo previsões (Comunicações).
• Monitorar Riscos: implementar planos de resposta aos riscos, quan-

do ocorrerem (Riscos).
• Controlar Aquisições: fiscalizar contratos e aquisições (Aquisições).
• Monitorar o engajamento das Partes Interessadas: monitorar os

relacionamentos das Partes Interessadas e ajustar as estratégias e
planos visando manter o seu engajamento (Partes Interessadas).
• Encerramento
• Encerrar Projeto ou Fase: finalizar atividades e encerrar formalmen-
te o projeto ou fase (Integração).
3. Software de Gerenciamento de Projetos
Utilizando um software de gestão de projetos, podemos criar e modificar

fases e atividades, suas durações, recursos disponíveis e custos, além de
uma série de outros fatores até que tenhamos um cronograma e orça-
mento adequados ao nosso projeto. Os softwares ainda nos auxiliam a
identificar erros, corrigir superalocação de recursos e analisar os impac-
tos das nossas decisões nos projetos. Outra grande vantagem é a possibi-
lidade de obter relatórios customizáveis para monitoramento e controle
do projeto.
O Microsoft Project é o software mais utilizado em gestão de projetos. Ele

possui diversas funcionalidades. Entretanto, existem alternativas gratui-
tas, como exemplo, o OpenProj.

Os softwares gratuitos, em geral, possuem menos funcionalidades, po-
rém, são também muito úteis no planejamento e acompanhamento de
nossos projetos.
Em geral, para criar um novo projeto basta clicar em ARQUIVO > NOVO >
Novo Projeto em Branco e denominar o nome do projeto.
Na próxima aula, veremos o que um plano de gerenciamento de projetos

deve conter, em sua aplicação prática, e iremos avançar nas funcionali-
dades da ferramenta de software. A partir da definição do escopo e da
Estrutura Analítica do Projeto poderemos criar tarefas e a sua sequência,
base para o cronograma e para o orçamento do projeto.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO

1. É possível gerenciar projetos sem utilizar um software?
Para projetos menores é possível utilizar listas de tarefas, plani-
lhas e outros documentos. Entretanto, as ferramentas de softwa-
re são essenciais para acompanhar e monitorar grandes projetos.
2. O que o mercado de trabalho espera de um gerente de proje-

tos? Quais ferramentas de software o gerente deve dominar?
Pesquise em sites de emprego e busque maiores informações so-
bre as certificações da Microsoft (MCTS® 70-178 e 74-343) e do
Project Management Institute (CAPM® e PMP®).
4. Considerações Finais
• Contexto e importância do gerenciamento de projetos.
• Grupos de Processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Moni-

toramento e Controle, Encerramento).

• Áreas de Conhecimento, segundo o Guia PMBOK®, 6ª edição.
• Processos de Gerenciamento de Projetos, segundo o Guia PMBOK®,

6ª edição.
• Introdução acerca da importância de softwares de gestão para

projetos.
Glossário
• Gerenciamento de projetos: aplicação de conceitos, ferramentas

e técnicas para gerenciar projetos.
• Grupos de processos: conjuntos de processos divididos em

Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle,
Encerramento.
• Processos de gerenciamento de projetos: processos orientados

à gestão das atividades, recursos e planos subsidiários do proje-
to de acordo com as áreas do conhecimento (Integração, Escopo,
Cronograma, Custo, Qualidade, Recursos, Comunicações, Riscos,
Aquisições).
• Ciclo de vida do produto: desde a concepção até o descarte ou

desuso do produto.
• Ciclo de vida do projeto: fases para realização do projeto.
LINK
Modelo de Maturidade em Projetos MMGP
Disponível em: <https://www.maturityresearch.com/
novosite/mm gp.html>
Acesso em: 08 jan. 2019.

Project Management Institute Brasil.
Disponível em: <http://www.pmi.org.br/>.
Acesso em: 17 dez. 2018.
Revista Mundo PM.

Disponível em: <http://www.mundopm.com.br/>.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 01
1. Quais os objetivos do Grupo de Processos de Iniciação?
a) Planejar o projeto.
b) Monitorar o projeto.
c) Definir o projeto.
d) Aprovar formalmente o projeto.
e) Todas as anteriores.
2. Qual Grupo de Processo é responsável por finalizar os con-
tratos, coletar lições aprendidas e entregar o resultado final?
a) Iniciação.
b) Planejamento.
c) Execução.
d) Monitoramento e controle.
e) Encerramento.
3. O planejamento detalhado do projeto ocorre em qual
Grupo de Processo?
a) Iniciação.
b) Planejamento.
c) Execução.
d) Monitoramento e controle.
e) Encerramento.

4. O Grupo de Processos Monitoramento e Controle é res-
ponsável por:
a) Acompanhar o progresso do projeto.
b) Elaborar previsões.
c) Analisar mudanças.
d) Controlar o escopo.
e) Todas as anteriores.
5. Assinale a alternativa INCORRETA:
a) Os softwares de gestão de projetos auxiliam no plane-
jamento, monitoramento e controle dos projetos.
b) Os softwares de gestão de projetos podem oferecer re-
latórios customizados.
c) Os softwares de gestão de projetos tomam decisões.
d) Os softwares de gestão de projetos permitem simular
as decisões.
e) Os softwares de gestão de projetos são ferramentas úteis.
Referências Bibliográficas
PMI – Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamen-

to de projetos (guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017.
TRENTIM, M. Gerenciamento de Projetos: guia para as certificações CAPM e PMP. 2

ed. São Paulo: Atlas, 2014.
. Manual do MS-Project 2013 e Melhores Práticas do PMI®. São Paulo:

Atlas, 2015.
VALERIANO, D. L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia.

São Paulo: Makron Books, 1998.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos. 8. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.

Gabarito – Tema 01
Questão 1 – Resposta: D
O grupo de processos de Iniciação é responsável por iniciar e autori-

zar o projeto formalmente, definindo seu escopo preliminar, justifi-
cativa, premissas e restrições.
Questão 2 – Resposta: E
O grupo de processos de Encerramento é responsável por finalizar

todos os demais processos, realizando a aceitação final dos resulta-
dos, encerrando contratos, coletando lições aprendidas e histórico
do projeto.
Questão 3 – Resposta: B
O planejamento preliminar ocorre já na Iniciação. Porém, o grupo de

processos de Planejamento é o responsável por refinar e detalhar os
planos de gerenciamento do projeto para sua execução.
Questão 4 – Resposta: E
O grupo de processos de Monitoramento e Controle é responsável

pelo acompanhamento do projeto, seu progresso e performance em
todas as áreas, incluindo escopo do projeto, analisando as variações
e solicitações de mudanças. Além disso, realiza previsões e análise
de tendências.
Questão 5 – Resposta: C
Os softwares de gestão de projetos são ferramentas úteis no pla-

nejamento, monitoramento e controle dos projetos, permitindo re-
alizar simulações, obter relatórios e acompanhar a performance do
projeto. Porém, nenhum software toma decisões no projeto. Essa
responsabilidade cabe ao gerente do projeto.

TEMA 02
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Objetivos
• Conhecer o Plano de Gerenciamento de Projetos:

quais informações deve conter e como fazê-lo.
• Definir Tarefas para o Cronograma do projeto.
• Visualizar o processo de planejamento de um projeto.

Introdução
Gerenciamento de projetos, segundo PMI (2017), é um método para aten-

der aos requisitos do projeto para a satisfação do cliente por meio de
planejamento, execução, monitoramento e controle dos resultados do
projeto. Nessa mesma linha, Hartman (2000, p. 11 e 25) nos questiona:
“Quem vota pelo sucesso ou fracasso do projeto?” A resposta é: as partes
interessadas, pois a sua felicidade é sinônimo de sucesso no projeto.
As oportunidades para um projeto se originam no mercado. Quando há

uma oportunidade, a organização deve fazer um estudo de viabilidade
para depois dar o aceite do projeto. Uma vez que o projeto for aprovado,
espera-se que o gerenciamento leve a resultados esperados, como de-
monstra a Figura 6.
Figura 6: Contexto do projeto e seu gerenciamento

Novas
tecnologias
Concorrência Posicionamento
Mercado Oportunidades Objetivos
Análise de Análise de
Mercado Visibilidade
Gerenciamento
de Projetos
Projeto Resultados
Fonte: Adaptado de Trentim, 2014.
Portanto, mais do que planejar e executar bem um projeto é importan-

te entender o problema a ser resolvido e coletar os requisitos junto as
partes interessadas para a definição dos critérios de sucesso do projeto.
Além disso, as habilidades interpessoais, tais como comunicação e lideran-
ça, são muito importantes para o gerenciamento do projeto (CARVALHO;
RABECHINI, 2015).

Os processos de planejamento desenvolvem os planos subsidiários para
cada área de conhecimento (integração, escopo, cronograma, custo, quali-
dade, recursos, comunicações, riscos, partes interessadas e aquisições) e a
documentação de apoio para orientar a execução do projeto. Obviamente,
planejar um projeto detalhadamente é um grande desafio.
O planejamento é progressivo, iterativo e contínuo ao longo do projeto,

à medida que maiores informações vão sendo conhecidas, mais detalhes
e refinamento são adicionados ao plano de gerenciamento do projeto
(TRENTIM, 2014). A complexidade e natureza multidimensional dos proje-
tos podem implicar em planejamento adicional e replanejamento.
O Plano de Projeto deve conter todas as informações necessárias para a

realização do projeto. Inicialmente, ele será um guia para o desenvolvi-
mento dos planos subsidiários que serão posteriormente incorporados.
Uma vez que o plano esteja pronto, definimos as linhas de base de esco-
po, cronograma e orçamento. É como tirar uma foto do planejamento do
projeto para depois compará-la com os resultados da execução durante o
projeto. As ferramentas de software de gestão de projetos nos permitem
salvar várias fotografias do projeto, comparando-as com as progressões,
permitindo realizar previsões e analisar as variações. Essas informações
são essenciais para a tomada de decisão do gerente do projeto.
Portanto, um bom plano de gerenciamento de projeto é a pedra funda-

mental do projeto. É importante, contudo, estar aberto às mudanças e va-
riações, sempre utilizando um processo formal e integrado para controlar
essas mudanças. Mais importante que o plano é o processo de planejar e
manter a coerência ao longo do ciclo de vida do projeto.
1. Plano de Projeto – Como Fazer?
Roteiro sugerido para elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto

(TRENTIM, 2014, p. 82):

1. Mobilize os membros do time de projeto que farão parte da equipe de
gerenciamento do projeto, pois eles devem participar do planejamento.
2. Realize uma reunião inicial com a equipe de gerenciamento do proje-
to para apresentar o Termo de Abertura do Projeto (TAP) e discutir os
objetivos do projeto.
3. Escolha e determine a metodologia para criação do Plano de
Gerenciamento do Projeto. Nessa metodologia, você deve identificar
quais processos serão realizados, quais ferramentas e técnicas se-
rão empregadas e todos os passos a serem seguidos no Grupo de
Processos de Planejamento.
4. Defina e descreva os modelos e padrões de documentos que serão
utilizados. Você deve colocar templates em anexo para serem utiliza-
dos no projeto.
5. Determine de modo completo os procedimentos para solicitações de
mudança, análise e aprovação de mudanças.
6. Procure envolver as partes interessadas em todos os processos de
planejamento. Faça reuniões para esclarecer pontos importantes do
projeto e para alinhar as expectativas.
7. Defina os papéis e responsabilidades de todas as partes envolvidas
com o projeto.
8. Determine como será feita a decomposição do projeto e a definição
das tarefas.
9. Determine como serão feitas as estimativas de duração e de custos.
10. Defina os padrões e políticas de Qualidade aplicáveis.
11. Identifique os procedimentos e política para gerenciamento de
Recursos.
12. Identifique os procedimentos e política de aquisições.
13. Descreva como serão identificados e gerenciados os riscos.
14. Após completar os planos subsidiários de Cronograma, Custos,
Qualidade e Riscos, faça uma análise de adequação destes às restri-
ções do projeto.
15. Realize nivelamento de recursos e adequação ao calendário de recur-
sos; envolva os gerentes funcionais no planejamento dos recursos.

16. Aplique reservas e contingências para riscos do projeto ao cronogra-
ma e ao orçamento.
17. Mostre ao patrocinador as opções disponíveis para o gerenciamento
do projeto, realize reuniões com as partes interessadas para esclare-
cimento e obtenção de apoio.
18. Todos os planos subsidiários do projeto devem ser acordados e aprova-
dos pelas partes interessadas, assim como o Plano de Gerenciamento
do Projeto.
PARA SABER MAIS

Entenda os objetivos de cada processo e suas atividades prin-
cipais estudando a Figura 7.
Figura 7: Grupos de processos e seus objetivos

Processos Objetivos Atividade Principais
Definir demanda do negócio e
principais metas.
Projeto é encomendado,
INICIAÇÃO Critérios de seleção.
aprovado e iniciado.
Nomear gerente do projeto.
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO.
Escopo e entregas.
Planos do projeto são
Cronograma.
PLANEJAMENTO criados, refinados e deta-
Orçamento.
lhados no planejamento.
Outros planos auxiliares.
Montar equipe.
Aquisição de recursos e
Gerenciar o trabalho.
EXECUÇÃO equipe, coordenação e
Comunicações.
realização do trabalho.
Outras atividades.
Medir e comparar desempenho
MONITORAMENTO Medição de desempenho
com o Plano.
e CONTROLE e controle de mudanças.
Medidas corretivas e preventivas.
Encerrar contratos.
Relatório e aprovação final Reunir documentação.
ENCERRAMENTO
do projeto. Relatório final.
Lições aprendidas.
Fonte: Elaborada pelos autores.

PARA SABER MAIS
Entenda a finalidade dos principais documentos de projetos,
listados na Figura 8.
Figura 8 Finalidade dos principais documentos de projeto
Documento Descrição
Termo de Abertura do Projeto Documento que define os objetivos e resultados

(TAP) do projeto criado pelo patrocinador.
Consolida informações sobre as partes interessa-
Registro das partes interessadas
das e seus interesses.
Documento que define e detalha todas as entre-
Declaração de Escopo do Projeto
gas do projeto.
Decomposição hierárquica das entregas do pro-
Estrutura Analítica do Projeto
jeto, documento de apoio para o gerenciamento
(EAP)
do escopo.
Calendário das tarefas com suas durações, de-
Cronograma
pendências e outras informações.
Orçamento Custos e fluxo de caixa do projeto.
Documenta padrões e procedimentos a serem
Plano da Qualidade
seguidos.
Documenta os recursos necessários e suas carac-
Plano de Recursos
terísticas, incluindo recursos humanos.
Matriz de Funções e Define a hierarquia e a responsabilidades da
Responsabilidades equipe no projeto.
Documento que define as informações necessá-
Plano de Comunicações rias às partes interessadas e como essas informa-
ções serão distribuídas.
Plano de Gerenciamento Identifica e analisa riscos para os objetivos do
de Riscos projeto, criando um plano de resposta aos riscos.
Documenta as aquisições necessárias especifi-
Plano de Gerenciamento das
cando os produtos ou serviços, indica como será
Aquisições
feita a aquisição.

2. Definindo Tarefas para o Cronograma
Antes de definir as tarefas para o cronograma do projeto, é preciso definir

o escopo do projeto. Essas informações também são imputadas no sof-
tware de gestão de projetos e, juntamente com a hierarquização, durações
e precedência das tarefas, compõem um dos inputs mais importantes.
O escopo do produto inclui suas características, especificações e requisi-
tos. Já o escopo do projeto tem foco na gestão e deve definir todo o traba-
lho a ser realizado e entregas a serem feitas.
Quanto mais bem definido for o escopo do projeto, menor será a chance
de necessidades de mudança, prevenindo, dessa forma, o seu crescimen-
to desordenado (scope creep). Além disso, um escopo detalhado permite
obter melhores estimativas de cronograma e orçamento do projeto.
A linha de base do escopo do projeto compreende Declaração de Escopo
do Projeto, Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e Dicionário da EAP. A
Declaração de Escopo do Projeto é o documento que define todo o tra-
balho e as entregas do projeto. A Estrutura Analítica do Projeto é uma re-
presentação gráfica orientada às entregas e pacotes de trabalho de uma
maneira hierarquizada. A EAP deve ser detalhada e completa o suficiente
para garantir a execução do projeto.
Exemplificando: veja na Figura 9, como um projeto pode ser estruturado.
Figura 9: Estrutura Analítica do Projeto (exemplo)

A EAP é a base para a definição das tarefas, necessidades de recursos,
durações e orçamento. Após a definição da EAP, podemos incluir ativi-
dades para completar os pacotes de trabalho, sequenciar essas ativida-
des, definir durações e necessidades de recursos, conforme veremos no
tópico seguinte.
3. Planejando um Projeto com Ferramentas de

Software
O fluxograma da Figura 10 representa os principais passos para elaborar

um plano de gerenciamento de projetos utilizando uma ferramenta de
software de gestão de projetos.
Figura 10: Usando ferramentas de software para elaboração do plano de

gerenciamento do projeto
Fonte: Adaptada de Trentim, 2015.

O primeiro passo é inserir as informações iniciais do projeto e ajustar a
formatação do software de gestão escolhido. Algumas informações ini-
ciais seriam:
• Nome do projeto.
• Data de início.
• Gerente do projeto.
Dentre as opções de formatação, cada software tem suas particularida-

des. É possível alterar modos de visualização, cores e formatação dos grá-
ficos, períodos de trabalho e outros aspectos.
ASSIMILE
Um dos gráficos mais importantes de uma ferramenta de
software é o Gráfico de Gantt. Este gráfico ilustra as etapas
do projeto e seus avanços. As fases são representadas com
início e fim e aparecem em forma de barras coloridas, con-
forme Figura 11.
Figura 11: Gráfico de Gantt (exemplo)
Crédito: IStock.com/bakhtiar_zein. ID da ilustração: 476595786.
Navegando pela planilha do Gráfico de Gantt, você verá que ela se com-
porta exatamente como uma planilha do Excel. Você pode inserir linhas e

colunas, além de editar as células, que correspondem a uma tarefa e seus
atributos. Cada tarefa deve possuir, ao menos, um nome e duração, mas
também podemos inserir outros dados, como Tipo da Tarefa, Prioridade,
Restrições de Agendamento e outros.
Para inserir novas tarefas basta escrever os nomes das tarefas nas linhas
disponíveis. Uma vez que as tarefas tenham sido inseridas, é possível re-
cuá-las para que se tornem subtarefas.
De outro modo, ao recuar uma tarefa, ela se torna subtarefa da anterior.

A tarefa anterior, por sua vez, torna-se uma tarefa de resumo. Podemos
criar vários níveis de recuo, de modo a satisfazer à organização do nosso
projeto e à EAP. Verifique na Figura 12 que as atividades 1, 2 e 3 estão re-
cuadas e são consideradas subtarefas do pacote de trabalho.
Figura 12: Recuo (Subtarefas)

Pacote de trabalho
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Uma vez que as tarefas estiverem dispostas nos níveis corretos de tarefas
e subtarefas, o próximo passo é criar as dependências ou precedências
entre as tarefas, sequenciando-as.
Para isso, utilize o botão Vincular Tarefas na aba TAREFA. Observe que, ao
posicionar o ponteiro do mouse em cima de qualquer botão, as ferramen-
tas de softwares mais sofisticadas oferecem ajuda sobre o uso do botão e
também mostram o seu atalho de teclado.
Existem ainda algumas outras formas de criar vínculo ou dependência

entre tarefas. Podemos inserir o número identificador da tarefa predeces-
sora (linha) na coluna “Predecessora”, conforme vemos na Figura 13.

Figura 13: Coluna predecessoras (inserir número da linha)
Um bom cronograma deve conter todas as tarefas necessárias para cons-

truir ou realizar as entregas previstas na Estrutura Analítica do Projeto.
Portanto, definir atividades é um processo que precisa ser conduzido ade-
quadamente. Se algumas tarefas forem esquecidas no planejamento, te-
remos problemas na execução.
Além da definição das tarefas, outro ponto importante diz respeito ao

sequenciamento delas. Isto é, as relações de dependência ou precedên-
cia que podem tornar a execução do projeto mais eficiente. Existem três
tipos de dependência (TRENTIM, 2014):
• Obrigatórias ou Naturais – exigidas contratualmente ou inerentes à

natureza do trabalho (hard logic).
• Arbitradas – definidas pela equipe de projeto (soft logic), devem ser

bem documentadas e fundamentadas, pois poderão ser revisadas.
• Externas – atividades não pertencentes ao projeto, executadas por

fonte externa (fornecedores, parceiros, etc.).
As ferramentas de software costumam indicar com interrogação as tare-

fas que ainda não definimos as durações.
Na próxima aula, veremos técnicas para estimar as necessidades de re-

cursos, criando a planilha de recursos do projeto. Também veremos como
estimar as durações das tarefas e como atribuir recursos às tarefas, ob-
tendo o cronograma final.

1. Qual a importância do escopo do projeto? O que é scope creep?
Como evitar que o escopo saia do controle?
Scope creep é o termo associado ao crescimento desordenado
do escopo. À medida que o projeto avança em sua execução, é
natural que apareça a necessidade de solicitar mudanças. Toda
mudança deve ser analisada quanto aos seus impactos, custos
e benefícios. Uma vez aprovada, devemos atualizar o plano de
gerenciamento do projeto e demais documentos antes de imple-
mentar a mudança. Uma das maneiras de evitar que o escopo
saia do controle é adotar um processo formal de controle de mu-
danças. Pesquise na internet projetos que fracassaram devido a
mudanças em seu escopo e proponha soluções.
2. O que são precedências e como elas podem afetar o cronograma?

Precedências são as relações de dependência entre as tarefas.
A tarefa anterior deve terminar para a seguinte se iniciar. Desta
forma, o sequenciamento das atividades tem um grande impacto
no cronograma e na duração do projeto. Procure exemplos de
cronogramas na internet e avalie a possiblidade de modificar o
sequenciamento das atividades para analisar seu efeito na dura-
ção total do projeto.
• Passos para elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto e

seus principais documentos.
• Informações iniciais e ajustes de formatação do projeto.
• Criando Tarefas na ferramenta de software.
• Criando Dependências entre as Tarefas.

Glossário
• Escopo do projeto: define o trabalho a ser realizado e as entregas

a serem feitas.
• Escopo do produto: define os requisitos, características e especifi-

cações do produto final.
• Estrutura Analítica do Projeto: divisão hierarquizada das entre-

gas do projeto.
• Plano de gerenciamento do projeto: conjunto de documentos

que permitem executar o projeto.
• Tarefa de Resumo: tarefa que contém subtarefas.
• Tarefas: são as ações para realizar o projeto ou atividades para

executá-lo.
• Dependências: relação de precedência entre as tarefas.
• Cronograma: é o conjunto de atividades do projeto, suas depen-

dências, durações e recursos distribuídos no calendário de
execução.
LINK
Revista Mundo PM.


TEMA 02
1. O que são tarefas?
a) Pacotes de trabalho.
b) Entregas.
c) Dependências.
d) Ações para realizar o trabalho.
e) Cronograma.
2. Assinale a alternativa INCORRETA a respeito das prece-
dências.
a) As precedências obrigatórias não podem ser quebradas.
b) As precedências arbitradas podem ser modificadas.
c) As precedências não afetam a duração do projeto.
d) As precedências não fazem parte da EAP.
e) As precedências são essenciais para o cronograma.
3. Assinale a alternativa INCORRETA a respeito das tarefas de
resumo.
a) Tarefas de resumo são subtarefas.
b) Tarefas de resumo servem para organizar a hierarquia
de atividades do projeto.
c) Tarefas de resumo podem representar pacotes de
trabalho.
d) Tarefas de resumo contêm subtarefas.
e) Tarefas de resumo fazem parte do cronograma.
4. A duração total do projeto depende de:
a) Tarefas, durações e dependências.
b) Tarefas, recursos e durações.
c) Tarefas, entregas e recursos.
d) Dependências, entregas e recursos.
e) Dependências, durações e entregas.

5. Quais são os três tipos de dependência?
a) Verdadeira, externa e interna.
b) Interna, externa e obrigatória.
c) Obrigatória, interna e arbitrada.
d) Arbitrada, obrigatória e externa.
e) Obrigatória e não obrigatória.
CARVALHO, M. M.; RABECHINI, R. Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo

Competências para Gerenciar Projetos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
HARTMAN, F. T. Don’t Park Your Brain Outside: a practical guide to improving sha-
reholder value with smart management. Newtown Square: Project Management
Institute, 2000.

TRENTIM, M. Gerenciamento de Projetos: guia para as certificações CAPM e PMP. 2

ed.. São Paulo: Atlas, 2014.

Atlas, 2015.
Tarefas são ações ou atividades para realização do trabalho. As en-

tregas são produzidas pelas tarefas.

A duração do projeto depende de quanto duram as tarefas e de suas

precedências, indicando qual seria o prazo para término do projeto.
Na EAP não existem precedências, apenas entregas e pacotes de tra-
balho organizados hierarquicamente. As precedências obrigatórias
ou naturais não podem ser quebradas, enquanto as precedências
arbitradas ou escolhidas podem ser modificadas.
Questão 3 – Resposta: A
Tarefas de resumo não são subtarefas. Tarefas de resumo contêm

subtarefas e são utilizadas para organizar fases, pacotes de trabalho
e a hierarquia do cronograma, fazendo parte dele.
A duração do cronograma depende da definição das tarefas, deter-

minação de suas precedências e estimativa de suas durações. Desta
forma, podemos determinar o caminho crítico do projeto.
Existem apenas três tipos de dependências: obrigatórias ou naturais,

arbitradas ou escolhidas e externas.

TEMA 03
ESTIMATIVAS PARA CRONOGRAMA E
ORÇAMENTO DO PROJETO
Objetivos
• Conhecer técnicas para Estimativas.
• Visualizar Planilha de Recursos.
• Discutir atribuição de recursos e definição de dura-

ções das atividades.
• Aprender a salvar as linhas de base.

Introdução
Todas as áreas de conhecimento do Guia PMBOK®, 6ª edição, devem ser

consideradas no planejamento do projeto e representadas nos softwares
de gestão. Na aula anterior, foram apresentados os conceitos de escopo,
tarefas, dependências e cronograma.
A Estrutura Analítica do Projeto deve contar todo o trabalho necessário

e somente o trabalho necessário para o projeto. De acordo com Xavier
(2016, p. 125-129), os dez mandamentos da EAP são:
I. Cobiçarás a EAP do próximo
Aprender com o passado é uma habilidade importante do gerente de proje-
tos. Antes de iniciar a elaboração da EAP do seu projeto, verifique como foi
estruturado o escopo de projetos semelhantes. Consulte outros projetos da
empresa, veja a literatura e converse com outros profissionais de gerencia-
mento que atuaram em projetos que tiveram como objetivo a geração de
produtos e serviços similares.
II. Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os necessários ao geren-

ciamento do projeto
O subproduto que não estiver na EAP não faz parte do escopo do proje-
to. Assim, não deixe nenhum de fora. Se durante a execução do projeto al-
gum membro estiver trabalhando em uma atividade que não esteja con-
tribuindo para algum subproduto da EAP, ele estará trabalhando fora do
escopo do projeto. Se esse trabalho for necessário ao projeto, devem ser
utilizados os procedimentos para a sua inclusão no escopo, referentes ao
controle de alterações do escopo.
III. Não usarás os nomes em vão

Não devem ser utilizados nomes vagos para os elementos da EAP, que gerem
dúvidas semânticas acerca de que subproduto está sendo representado.
Utilize substantivos para representar os produtos e serviços. Não indique
o processo de geração dos mesmos, mas sim o resultado desse processo.

IV. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da EAP
Os pacotes de trabalho devem ser claramente definidos no dicionário da EAP.
V. Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita

o planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do
subproduto
O planejamento e controle incluem: escopo (verificação e controle de mu-

danças); tempo (definição das atividades); custo (planejamento de recursos,
estimativa de custo e orçamento); e risco (planejamento do risco).
VI. Não decomporás em demasia, de forma a que o custo/tempo de pla-

nejamento e controle não traga o benefício correspondente
Planejar e controlar tem o seu custo/tempo necessário a esse trabalho.

Assim, decomponha de acordo com a sua necessidade no projeto. Como
exemplo, não adianta decompor o escopo em subprodutos que duram 1
hora para serem gerados se o controle será realizado semanalmente.
VII. Honrarás o pai
Cada elemento da EAP deve ser um componente do subproduto do “ele-

mento pai” ao qual está subordinado.
VIII. Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elemen-
tos componentes (filhos) corresponda ao subproduto do elemento
pai (Mandamento dos 100%)
Ao decompor um subproduto, nenhuma parte dele deve ser esquecida.

Lembre-se que a soma dos subprodutos componentes deve ser equivalen-
te ao subproduto que foi decomposto.
IX. Não decomporás em somente um subproduto
Um elemento da EAP não deve ter somente um componente (filho). De

acordo com o mandamento anterior, se um elemento tem somente um
componente, ele é igual ao pai. Se for, por que representá-lo duas vezes?

Quando isso ocorrer, verifique se, na realidade, não foi esquecido algum
componente. Caso não tenha esquecido, é desnecessária a representação
do elemento filho.
X. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de um
subproduto
Não podemos ter um elemento como (filho) componente de mais um
subproduto (pai). Por exemplo, se para ministrarmos dois treinamentos uti-
lizarmos a mesma apostila, não devemos colocá-la como subproduto dos
dois treinamentos a elaboração da mesma.
Uma vez definido o escopo e a EAP, a equipe do projeto deve definir as

atividades necessárias para executar todos os pacotes de trabalho da EAP
e realizar as entregas do projeto. Após definir as atividades para executar
os pacotes de trabalho, realiza-se o sequenciamento das atividades, esta-
belecendo suas relações de dependência. O próximo passo é identificar a
necessidade de recursos para as atividades e estimar suas durações.
O desenvolvimento do cronograma é um processo iterativo. O gerente

do projeto e sua equipe devem ser capazes de realizar boas estimativas,
documentá-las e analisar a qualidade destas estimativas, identificando
riscos e incertezas que serão considerados na definição das reservas ge-
renciais e reservas de contingência. As reservas são importantes para o
gerenciamento dos riscos, conforme veremos nesta aula. Além disso, ao
final do planejamento, iremos obter o cronograma, sendo possível anali-
sar seu caminho crítico e determinar a duração total do projeto.
Lembre-se: estimativa não é adivinhação nem “chute”.

Precisa ter embasamento.
1. Técnicas para Estimativas
Conforme mencionado anteriormente, estimativas não são adivinhações.

Existem ferramentas e técnicas para obter boas estimativas (PMI,2017).

As principais técnicas são:
• Opinião especializada
• Pode ser utilizada para recomendar quais métodos de estimativas
devem ser utilizados, além de auxiliar na validação dos dados. A opi-
nião especializada pode ser externa (consultoria, por exemplo) ou
interna (outros profissionais dentro da sua empresa, como os mem-
bros do PMO, por exemplo).
• Estimativa análoga
• Fazendo uma analogia com projetos anteriores, a estimativa análoga
analisa parâmetros, tais como duração, orçamento e complexidade
de projetos anteriores similares como base para a estimativa dos
mesmos parâmetros ou medidas em um projeto futuro;
• A estimativa análoga pode utilizar informações históricas, lições

aprendidas e opinião especializada;
• Geralmente é menos dispendiosa e consome menos tempo que

as outras técnicas, resultando em estimativas com certo grau de
incerteza.
• Estimativa paramétrica
• Utiliza uma relação estatística de variáveis, que impactam na dura-
ção da atividade, para calcular os valores estimados;
• A duração das atividades pode ser determinada quantitativamente

através da multiplicação da quantidade de trabalho a ser executado
pelas horas de mão de obra (homem/hora), por exemplo.
• Estimativa de Três Pontos

• A precisão das estimativas de duração das atividades pode ser
aperfeiçoada, considerando-se as incertezas e riscos. O conceito
de estimativa de três pontos se originou com a Técnica da Revisão
e Avaliação de Programa (PERT, Program Evaluation and Review
Technique), que usa três estimativas (Figura 14):

• Mais provável (Tm).
• Otimista (To).
• Pessimista (Tp).
• A duração da atividade é dada por Te ± Sd, onde:

(To + 4 + Tm + Tp)
• Te = 6
(Tp – To)
• Sd = 6
Figura 14: Estimativa de Três Pontos (Função Beta)
A estimativa de três pontos é uma técnica muito interessante e de bons

resultados quando associada à opinião especializada. É salutar que as
pessoas que irão executar o projeto estimem as durações das tarefas que
serão realizadas.
2. Planilha de Recursos
Um ponto de extrema importância é entender que o tempo de duração

das tarefas são impactadas pelos recursos disponíveis.

A planilha de recursos deve descrever todos os recursos necessários para
o projeto, considerando a sua disponibilidade. O quanto cada recurso irá
trabalhar em cada tarefa será definido quando atribuirmos os recursos às
atividades.
Para criar novos recursos na Planilha de Recursos de uma ferramenta de

software, basta digitar os nomes dos recursos.
Existem três tipos de recursos (Figura 15):

• Trabalho: o valor se refere ao uso ou trabalho.
• Material: o valor se refere a unidades de material.
• Custo: o valor é estipulado a cada atribuição.
A grande diferença dos recursos Trabalho para os recursos Material é o

tempo. Os primeiros são contabilizados pelo tempo de utilização (aloca-
ção), enquanto os segundos são contabilizados com base nas quantida-
des utilizadas, sendo possível especificar a unidade de uso.
Figura 15: Tipos de recursos (exemplo)
A coluna Nome do Recurso especifica cada recurso em uma linha. A coluna

Tipo define qual é o tipo (material, trabalho, custo). Observe que os recursos
do tipo material precisam preencher a coluna Unidade do Recurso, definin-
do sua quantidade. Já para os recursos do tipo trabalho, é necessário de-
finir a sua disponibilidade na coluna Unidades Máximas. Quando o recurso
está disponível 100%, quer dizer que ele pode trabalhar 8h por dia em cada
tarefa, equivalendo a uma pessoa dedicada exclusivamente ao projeto.
Tendo vários recursos, três pedreiros, por exemplo, devemos definir 300%
como unidades máximas. Obviamente, 50% seria um recurso que pode
trabalhar apenas metade do tempo, 4h por dia, no projeto.

A coluna Taxa Padrão define o valor monetário de cada recurso. No caso
dos recursos do tipo trabalho, trata-se de uma taxa por unidade de tempo
(R$/hora, R$/dia, R$/mês), enquanto que para os recursos do tipo mate-
rial a taxa corresponde ao valor de uma unidade.
Analisando a Figura 15, observamos que João está disponível 50% para
o projeto, Carlos está disponível 100% do tempo e temos três pedreiros
(300%) também disponíveis.
Algumas ferramentas de software também permitem incluir recursos na

Planilha de Recursos inserindo seus nomes diretamente no Gráfico de
Gantt, coluna Recursos. Entretanto, as demais informações, como a taxa
padrão, não serão preenchidas.
3. Atribuindo Recursos e Definindo Durações
Atribuir recursos às atividades significa designar materiais, pessoas e equi-

pamentos necessários para a execução de cada atividade. A definição das
durações das tarefas deve ser feita considerando os recursos disponíveis.
Para estimar as durações das atividades, podemos utilizar as técnicas

apresentadas na Aula 2:
• Opinião Especializada.
• Análoga.
• Paramétrica.
• Três Pontos.
Para os softwares de gestão de projetos, quando definimos as durações

e atribuímos os recursos, fixamos a quantidade de trabalho ou o esforço
da tarefa.
Trabalho = Duração * Unidades

Unidades são dadas em porcentagem do calendário padrão de trabalho.
Por exemplo, se temos uma tarefa com três dias de duração sendo reali-
zada por duas pessoas com dedicação total, teríamos:
Trabalho = 3 * 8 * 200% = 3 * 8 * 2 = 48h
Considerando o calendário padrão, 1 dia de trabalho equivale a 8h. O es-

forço ou trabalho desta tarefa é 48h (ou 48 homens-hora).
Uma vez que a quantidade de trabalho esteja fixada, usualmente, os sof-

twares de gestão de projetos vão ajustar a tarefa de acordo com o trabalho.
Considerando o exemplo anterior, suponha que uma das pessoas não

possa mais trabalhar na tarefa, o que acontece?
Quando retiramos um dos recursos, reduzindo a alocação de 200% para

100%, a ferramenta de software ajustará a duração para 6 dias. Isto é, se
duas pessoas realizam a tarefa em 3 dias, uma pessoa a realizaria em 6 dias.
Trabalho = 48h = Duração * 8 * 100%

48
Duração = = 6 dias
8
Obviamente, é possível alterar a quantidade de trabalho definindo no-

vamente a duração para três dias. Neste caso, o esforço ou trabalho da
tarefa seria 24h em vez de 48h.
Agora vamos à atribuição de recursos às tarefas. Existem três maneiras

de fazer isso usando as ferramentas de software:
• Usar a caixa de diálogo Informações da Tarefa > Recursos para atri-

buir recursos a cada tarefa individualmente.
• Inserir os recursos para cada tarefa diretamente na Tabela de

Entrada, coluna Nomes dos Recursos, do Gráfico de Gantt.
• Usar a função Atribuir Recursos, disponível na Guia Recursos.

A primeira opção é a mais trabalhosa, pois para cada tarefa precisaremos
dar um duplo clique sobre ela, abrindo a caixa de diálogo Informações da
Tarefa. Assim, teremos acesso às informações detalhadas dessa tarefa,
sendo uma das guias Recurso. Nessa guia Recurso, podemos atribuir os
recursos disponíveis na Planilha de Recursos e definir suas quantidades.
Uma maneira mais fácil e rápida de atribuir recursos é fazer a atribuição
diretamente no Gráfico de Gantt, usando a coluna Nome dos Recursos.
Ao clicar na coluna Nomes dos Recursos, todos os recursos da Planilha de
Recursos irão aparecer. Basta marcá-los para que sejam atribuídos à ta-
refa. Contudo, essa marcação vai marcar 1 unidade, no caso de recurso
tipo material, ou 100% de alocação, no caso de recurso tipo trabalho. Para
modificar as quantidades é preciso dar um duplo clique na tarefa ou edi-
tar o recurso na coluna Nomes dos Recursos.
O terceiro modo de atribuir recursos às tarefas é utilizando a função
Atribuir Recursos.
A função Atribuir Recursos mostra os recursos atribuídos e suas quantida-
des. Essa caixa de diálogo fica aberta e podemos clicar nas outras tarefas
para facilmente atribuir recursos a elas.
Basta clicar em cada tarefa para atribuir ou modificar a atribuição de
recursos. Ou seja, simplesmente descendo pelas linhas (tarefas), pode-
mos atribuir os recursos desejados utilizando a caixa de diálogo Atribuir
Recursos, que permanece aberta até que cliquemos em fechar.
Agora que você já conhece as formas de atribuir recursos, pode escolher
qual se adapta melhor às suas necessidades e começar a atribuir recursos
no seu projeto.
No OpenProj 1.4 não há a função Atribuir Recursos. É possível atribuir os
recursos diretamente no Gráfico de Gantt, coluna Nomes dos Recursos ou
nas Informações da Tarefa.
Para acessar as Informações da Tarefa, basta dar um duplo clique na ta-
refa desejada.

Uma vez que todos os recursos estiverem atribuídos às tarefas, suas du-
rações e dependências estiverem definidas, poderemos salvar a linha de
base do plano.
4. Salvando Linhas de Base
Um projeto possui três linhas de base principais:
• Linha de base de Escopo: Declaração de Escopo do Projeto, Estrutura

Analítica do Projeto (EAP) e Dicionário da EAP.
• Linha de base de Cronograma: Cronograma aprovado e informa-
ções complementares.
• Linha de base de Custos: Orçamento aprovado e informações
complementares.
A linha de base representa o “congelamento” do plano do projeto. Ao final

da fase de planejamento é necessário definir o plano que será seguido na
execução. Esse plano só poderá ser alterado através do controle integra-
do de mudanças.
Antes de salvar a linha de base, podemos identificar o caminho crítico.
Figura 16: Caminho crítico
Crédito: Creative common.

Na Figura 16, o caminho crítico é representado pelas tarefas em verme-
lho. As tarefas não-críticas estão em azul.
O caminho crítico é o caminho mais longo do projeto, definindo sua dura-
ção total e data final. O caminho crítico é formado pela maior sequência
de tarefas no projeto.
Portanto, o caminho crítico depende tanto das precedências quanto das
durações das tarefas. As tarefas do caminho crítico não possuem folga,
isto é, não podem ser atrasadas sem atrasar o término do projeto.
No geral, para salvar a linha de base do projeto, vá na aba Projeto >
Definir Linha de Base.
Podemos definir uma nova linha de base ou limpar uma linha de base sal-
va anteriormente. Clicando em Definir Linha de Base, será aberta a caixa
de diálogo.
Para cada ferramenta de software, é possível salvar um número determi-
nado de linhas de base para o seu projeto. Por que salvar mais de uma li-
nha de base? Ao final do planejamento, salvamos a primeira linha de base
do projeto, que representa o plano a ser seguido durante a execução do
projeto. A linha de base será comparada com o progresso do projeto para
identificar e avaliar desvios e variações. Porém, se ocorrer alguma mu-
dança muito grande no projeto, um evento inesperado que tenha impac-
to profundo no projeto ou uma alteração significativa de escopo, o proje-
to deverá ser replanejado e uma nova linha de base deverá ser definida.

1. Quando salvar a linha de base?
A linha de base deve ser salva quando o planejamento estiver
finalizado. Esse planejamento deverá ser detalhado o suficiente
para permitir sua realização. Durante a execução do projeto, pro-
gresso e performance do projeto são comparados com a linha de
base para identificar variações, desvios e tendências.

2. Quando modificar a linha de base?
A linha de base representa o planejamento final do projeto. Não
deve ser alterada quando houver atrasos ou pequenas modifi-
cações no projeto. Entretanto, se houver a necessidade de uma
grande alteração de escopo ou mudança significativa, será ne-
cessário fazer o replanejamento do projeto por meio do controle
integrado de mudanças para obter uma nova linha de base.
• Técnicas para estimar durações das tarefas do projeto.
• Estimativa de Três Pontos e PERT.
• Identificando necessidades de recursos para o projeto.
• Elaboração da Planilha de Recursos.
• Atribuindo recursos às tarefas.
• Obtendo o cronograma final.
• Salvando as linhas de base.
LINK
Revista Mundo PM.


Glossário
• Linha de base: planejamento final.

• Caminho crítico: caminho de maior duração do projeto.
• Esforço ou trabalho da tarefa: Trabalho = Duração * Unidades.
• Planilha de recursos: lista dos recursos e suas disponibilidades
para o projeto.
• Atribuição de recursos: processo de designar e comprometer re-
cursos para a execução das tarefas.
• Orçamento do projeto: os custos do projeto dependem da defi-
nição das tarefas, suas durações e dos recursos atribuídos a elas,
indicando os valores monetários de cada tarefa e pacote de traba-
lho. O orçamento é a soma de todos os custos do projeto.
• Tipos de recursos:
Trabalho: o valor se refere ao uso ou trabalho.
Material: o valor se refere às unidades de material.
Custo: o valor é estipulado a cada atribuição.
TEMA 03
1. Assinale a alternativa correta em relação ao caminho crítico:
a) Caminho crítico é o mais difícil do projeto.
b) Caminho crítico deve ser escolhido pela equipe.
c) Alguns projetos podem não ter caminho crítico.
d) Caminho crítico é o caminho mais longo, de maior du-
ração do projeto.
e) Caminho crítico não merece atenção do gerente do
projeto.

2. Assinale a alternativa INCORRETA em relação à linha de
base:
a) A linha de base representa o planejamento final.
b) A linha de base serve para monitorar o progresso do
projeto.
c) A linha de base pode ser modificada sem a necessidade
de controle integrado de mudanças.
d) A linha de base faz parte do planejamento.
e) A linha de base compreende escopo, cronograma e
custo.
3. A Planilha de Recursos representa:
a) Recursos atribuídos ao projeto.
b) Recursos das tarefas.
c) Descrição e disponibilidade de recursos para o projeto.
d) Necessidades de recursos.
e) Recursos escassos.
4. Em relação ao caminho crítico, o gerente deve:
a) Concentrar esforços e evitar atrasos nas tarefas críticas.
b) Apenas monitorar o caminho crítico.
c) Dividir a atenção entre tarefas críticas e não-críticas
com a mesma prioridade.
d) Delegar as decisões para a equipe do projeto.
e) Replanejar sempre que houver desvios.
5. A atribuição de recursos às tarefas permite:
a) Determinar os custos do projeto.
b) Definir os requisitos de qualidade.
c) Obedecer às normas legais.
d) Satisfazer partes interessadas.
e) Identificar objetivos do projeto.


XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de Projetos: Como Definir e Controlar o Escopo do

Projeto. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
Caminho crítico é o caminho de maior duração, definindo o prazo

para término do projeto. A equipe não pode escolher o caminho crí-
tico, ele resulta da definição das atividades, suas durações e prece-
dências. Todo projeto tem um ou mais caminhos críticos, devendo
ser objeto de atenção do gerente do projeto.
As linhas de base representam o planejamento final do projeto e

são utilizadas como suporte para monitorar e controlar a execução
do projeto. Uma vez terminado o planejamento e salvas as linhas
de base, qualquer modificação deve ser submetida formalmente ao
processo de controle integrado de mudanças.
A planilha de recursos representa os recursos disponíveis para o

projeto, bem como suas descrições. As atribuições dos recursos são
feitas às tarefas. A planilha de recursos pode conter menos recur-
sos do que os necessários para o projeto, uma vez que depende da
disponibilidade.

O gerente do projeto deve concentrar seus esforços no caminho crí-

tico e nas tarefas críticas, uma vez que qualquer atraso nessas tare-
fas resulta em um atraso no término do projeto. O gerente não pode
delegar as decisões para a equipe nem monitorar passivamente o
projeto.
A atribuição dos recursos às tarefas do projeto permite calcular os

custos individuais das tarefas e consolidar esses custos no orçamen-
to do projeto.

TEMA 04
MONITORAMENTO E CONTROLE
DO PROJETO
Objetivos
• Discutir as esferas de Monitoramento e Controle.
• Articular o modo de visualização Gantt de Controle.
• Visualizar relatórios.
• Conhecer a noção de Gestão do Valor Agregado.

Introdução
Seguindo o ciclo de vida do projeto, ao terminar o planejamento, inicia-se a

execução do que foi planejado. Em paralelo ao planejamento e à execução,
ocorrem os processos de monitoramento e controle, que são responsáveis
por acompanhar os resultados, desempenho e o desempenho do projeto.
Além disso, os processos de monitoramento e controle são responsáveis
pelo gerenciamento integrado das mudanças no planejamento e na execu-
ção (ações corretivas, preventivas, reparo de defeito, melhorias e outros).
Portanto, os processos de planejamento, execução, monitoramento e

controle estão profundamente relacionados e são realizados de manei-
ra simultânea e iterativa. Um bom planejamento permite uma execução
mais harmônica e favorece o controle efetivo do projeto.
Finalmente, quando as entregas do projeto ou da fase estiverem termina-

das e conferidas, iniciam-se os processos de encerramento, responsáveis
pela aceitação formal dos resultados, arquivamento dos documentos e
lições aprendidas. O resultado do projeto é entregue ao cliente ou trans-
ferido para as operações da organização.
Fonte: Adaptada de Trentim (2014, p. 45).

Resumidamente, o grupo de processos de monitoramento e controle,
segundo o Guia PMBOK®, 6ª edição, consiste nos processos necessários
para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do pro-
jeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no
plano e iniciar as mudanças correspondentes.
O desempenho do projeto é observado e mensurado de forma periódica

e uniforme para:
• Identificar variações em relação ao plano de gerenciamento.
• Controlar as mudanças e recomendar ações preventivas.
• Monitorar atividades do projeto em relação ao plano e às linhas de

base.
• Influenciar fatores que poderiam impedir o controle integrado de

mudanças. Somente mudanças aprovadas devem ser implementa-
das, os impactos devem ser analisados antes da aprovação.
O monitoramento contínuo fornece uma visão melhor sobre a saúde do

projeto e ajuda a identificar áreas que requeiram atenção adicional e me-
didas corretivas. Existem processos de monitoramento e controle especí-
ficos para cada área do conhecimento:
• Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: acompanhar o progres-

so do projeto, providenciar relatórios de desempenho e implementar
ações corretivas (Integração).
• Realizar Controle Integrado de Mudanças: avaliar solicitações de

mudanças e impactos, aprovando-as ou não (Integração).
• Validar Escopo: formalizar aceitação das entregas do projeto

(Escopo).
• Controlar Escopo: acompanhar o trabalho e a linha de base de esco-

po do projeto (Escopo).

• Controlar Cronograma: acompanhar a execução das atividades e a
linha de base de cronograma (Cronograma).
• Controlar Custos: acompanhar orçamento e fluxo de caixa (Custo).
• Controlar a Qualidade: verificar atributos e requisitos de qualidade

das entregas do projeto (Qualidade).
• Reportar Desempenho: coletar e distribuir informações sobre exe-

cução e progresso, incluindo previsões (Comunicações).
• Monitorar os Riscos: implementar planos de resposta aos riscos,

quando ocorrerem (Riscos).
• Controlar as Aquisições: fiscalizar contratos e aquisições (Aquisições).
1. Monitoramento e Controle
Os principais processos de monitoramento e controle estão na área de

Integração. Por este motivo, temos uma descrição mais detalhada deles:
• Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto envolve coordenar os

demais processos de monitoramento e controle nos seguintes
aspectos:
• Acompanhar, revisar e ajustar o progresso do projeto de modo

a atender os objetivos de desempenho definidos no plano de
gerenciamento.
• Coletar, medir e distribuir informações de desempenho, além

de avaliar essas medições e tendências para efetuar melhorias
no processo.
• Acompanhar a saúde do projeto continuamente, determinando

ações corretivas ou preventivas e acompanhar as implementa-
ções destas, bem como seus respectivos resultados.

• Avaliar o desempenho e a performance do projeto.
• Comparar desempenho real com o planejado.
• Identificar e analisar novos riscos, monitorando todos os riscos
identificados e se certificando da correta implementação das
respostas planejadas.
• Zelar pela manutenção de base de informações precisas e
oportunas a respeito do resultado do projeto e sua respectiva
documentação.
• Fornecer informações para relatório de andamento, medição
de progresso e previsão.
• Realizar Controle Integrado de Mudanças é o processo de revisão de
todas as solicitações de mudança do projeto, analisando-as para deci-
dir sua aprovação ou rejeição. Inclui o gerenciamento de mudanças
em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de
projeto e plano de gerenciamento do projeto. O processo Realizar
Controle Integrado de Mudanças deve:
• Documentar o impacto completo das solicitações de mudança.
• Revisar, analisar e aprovar solicitações de mudança rapidamen-
te para evitar retrabalho e impactos maiores devido à espera.
• Zelar para que apenas mudanças aprovadas sejam incorpora-
das às linhas de base revisadas do projeto.
• Atenção: as linhas de base anteriores devem ser arquivadas e
mantidas para fins de auditoria. As causas de mudanças, bem
como seus impactos, devem ser documentadas.
• Gerenciar mudanças aprovadas e acompanhar seus status de
execução, além de monitorar os resultados da implementação
que podem se converter em novas solicitações de mudança.
• Manter integridade de linhas de base e documentos do projeto.
• Coordenar mudanças através de todo o projeto, gerenciando as
demais áreas de conhecimento.

2. Gantt de Controle
Como vimos nas aulas anteriores, todo projeto visa aproveitar uma opor-
tunidade ou resolver um problema descrito na justificativa do projeto.
Os objetivos do projeto envolvem as entregas (escopo e qualidade), bem
como sua realização dentro dos limites de cronograma e orçamento.
Dessa forma, para todo projeto, é primordial definir entregas (escopo),
cronograma e orçamento (custos).
Figura 18: Tripla restrição em projetos
Fonte: Adaptada de Kerzner, 2009.
Um projeto de sucesso, portanto, deve atender às necessidades de esco-

po e qualidade sem negligenciar o uso eficiente dos recursos por meio do
controle do cronograma e orçamento.
Considerando que todo projeto possui tarefas para realizar as entregas e
que as tarefas necessitam de recursos (pessoas, materiais, serviços, equi-
pamentos) para serem realizadas, cada entrega e cada tarefa possui seus
custos definidos após a atribuição dos recursos.
As linhas de base do projeto (escopo, cronograma e custo) são depen-
dentes entre si. O monitoramento e controle, portanto, compreendem o
acompanhamento das três linhas.
O modo de visualização Gantt de Controle (Figura 19) permite monitorar
e controlar o progresso do projeto.

Existem duas formas principais de reportar o progresso das tarefas em
um projeto:
• % Concluída: basta atualizar quanto da tarefa foi concluída até a
data de status.
• Início Real/Término Real: nesse caso, precisamos inserir a data de
Início Real e os dias (períodos) trabalhados até a data de status, sendo
que podemos indicar ainda quantos dias faltam para concluir a tare-
fa; quando ela estiver concluída, teremos a data de Término Real.
Para atualizar a porcentagem realizada de uma tarefa, podemos inserir
uma coluna % Concluída.
Observe uma barra mais escura abaixo das barras de cada tarefa. As bar-
ras escuras são as linhas de base. A linha de base mostra onde seu pro-
jeto deveria estar conforme o planejamento. As barras vermelhas são as
tarefas do caminho crítico e azuis são as demais tarefas.
Quando atualizamos as tarefas utilizando % concluída, elas sempre esta-
rão alinhadas à linha de base. Por isso, uma maneira mais realista é utili-
zar Início Real/Término Real.
Figura 19: Gantt de controle
Crédito: IStock.com/kemaltaner. ID da foto:522199653.

Algumas ferramentas de software menos sofisticadas não apresentam o
Gráfico de Gantt de controle.
3. Relatórios
Além de acompanhar o progresso e performance do projeto, atuali-

zando suas tarefas com o Gantt de Controle é possível emitir relatórios
customizados.
Dentre os relatórios visuais, temos a possibilidade de utilizar e customizar

diferentes tipos de gráficos com informações do projeto. Esses relatórios
visuais podem ser exportados para o MS-Excel.
Veremos mais sobre os relatórios visuais quando apresentarmos os con-

ceitos de Gestão do Valor Agregado do projeto.
Os relatórios textuais também podem ser customizados, como se pode

observar na Figura 20. Temos relatórios com informações gerais do pro-
jeto e outros específicos para analisar orçamento, recursos, tarefas e ou-
tros aspectos.
Figura 20: Relatório disponíveis em Visão Geral

EXEMPLIFICANDO
Veja um exemplo de relatório de projetos extraído do
MS-Project:
Figura 21: Relatório Resumo do Projeto no MS-Project 2010
4. Gestão do Valor Agregado
Trata-se de um método utilizado para medição de desempenho, integran-

do medidas de escopo, cronograma e custos, utilizando informações da
linha de base. As medidas utilizadas são:
• Valor Planejado: orçamento planejado e autorizado designado para
o trabalho de cada tarefa. Mostra os custos das tarefas e orça-
mento distribuídos ao longo das fases do projeto. A curva do Valor
Planejado é chamada de linha de base de medição do desempenho
(PMB) e o valor total planejado ao final do projeto é chamado de
Orçamento no Término (ONT).

• Valor Agregado: é o valor do trabalho finalizado expresso em termos
do orçamento aprovado atribuído a esse trabalho para cada tarefa.
É, portanto, o trabalho autorizado que foi efetivamente realizado e seu
correspondente valor de orçamento. O VA é frequentemente utili-
zado para medir o progresso do trabalho (andamento) do projeto e
deve ser comparado com o VP.
• Custo Real: é o custo total incorrido, efetivamente pago e registrado na

execução do trabalho para cada tarefa. É o custo total real (CR) pago.
A partir dessas variáveis acima, temos alguns índices e variações impor-

tantes para o gerenciamento do valor agregado descritos a seguir:
• Variação de Prazos: VPR = VA – VP.
• Variação de Custos: VC = VA – CR.
• Índice de Desempenho de PRAZO: IDP = SPI = VA/VP.
• Índice de Desempenho de CUSTO: IDC = CPI = VA/CR.
Figura 22: Gerenciamento do Valor Agregado
Temos a curva de orçamento dada pelo Valor Planejado (VP). A curva

do Valor Agregado (VA) representa o trabalho efetivamente realizado,

indicando que o progresso do projeto está sendo melhor que o planejado
(VA > VP). A curva de Custos Reais (CR) representa os custos reais incorri-
dos até o momento e indica que estamos gastando menos do que o pla-
nejado (CR < VP).
O ponto final da curva do Valor Planejado é o Orçamento no Término, cuja

previsão deve ser revisada e atualizada ao longo do projeto.
Na ferramenta de software, vá em Projeto > Relatórios Visuais. Veja um

exemplo de gráfico de valor agregado na Figura 23.
Figura 23: Gráfico do Valor Agregado
Fonte: Adaptada de Creative Commons.
As ferramentas de software são poderosas e com muitas funcionalidades

para auxiliar no gerenciamento de projetos. Como pudemos compreen-
der ao longo da disciplina, não basta apenas saber usar a ferramenta,
é preciso também conhecer e aplicar as melhores práticas em gerencia-
mento de projetos.
Não é nossa pretensão exaurir o assunto, encorajamos você a continuar

buscando mais referências e assuntos avançados em gerenciamento de
projetos e também explorar mais recursos de ferramentas de software
disponíveis para gerenciamento de projetos.

Não se preocupe em utilizar todos os recursos e tampouco em aplicar to-
das as melhores práticas de gerenciamento de projetos, caso você esteja
iniciando no assunto. Procure solidificar os conhecimentos conforme a
sua necessidade. Utilize os recursos mínimos e depois comece a sofisticar
suas técnicas. Procure aprender com os projetos passados, salve diferen-
tes arquivos nas ferramentas de software e treine bastante.

1. Por que devemos atualizar o progresso das tarefas do projeto?
O plano de gerenciamento do projeto e suas linhas de base defi-
nem como deve ser a execução do projeto. Entretanto, é preciso
monitorar o progresso e performance do projeto por meio da atu-
alização do andamento das tarefas. As informações de progresso
permitem identificar variações, desvios e realizar previsões, de
modo a analisar a necessidade de ações corretivas ou não.
2. Qual a vantagem em utilizar a gestão do valor agregado?

A Gestão do Valor Agregado permite, ao mesmo tempo, acompa-
nhar as três linhas de base principais do projeto: escopo, crono-
grama e custo. Dessa forma, as informações quanto a atrasos e
estouros de orçamento serão mais fielmente acompanhadas.
• Monitoramento e controle em projetos.
• Análise de Variações e Tendências.
• Gestão do Valor Agregado.
• Controle Integrado de Mudanças.
• Utilizando Gantt de Controle.

• Atualizando o progresso das tarefas.
• Tipos de relatórios.
• Emitindo relatórios.
Glossário
• Linhas de base: representam o planejamento do projeto, definin-

do seu escopo, cronograma e custo.
• Gantt de controle: modo de visualização que permite atualizar o

progresso das tarefas.
• % Completa das tarefas: corresponde à porcentagem de execu-

ção das tarefas.
• Início Real/Término Real: identifica a data em que uma tarefa ini-

ciou sua execução e a data de término da sua realização.
LINK
MS Project
Disponível em: <https://products.office.com/pt-br/pro-
ject/project-
and-portfolio-management-software>.
Acesso em: 08 jan. 2019
Open Project
Disponível em: <https://www.openproject.org/>.
Acesso em: 08 jan. 2019
Oracle Primavera
Disponível em: <https://www.oracle.com/industries/
construction-
engineering/primavera-products/>.
Acesso: 08 jan. 2019

Revista Mundo PM.

TEMA 04
1. Em um projeto, quando o valor agregado (VA) é maior que
o valor planejado (VP):
a) O projeto está gastando mais.
b) O projeto está gastando menos.
c) O projeto está adiantado.
d) O projeto está atrasado.
e) Nenhuma das anteriores.
2. Em um projeto, quando o custo real (CR) é menor que o
valor planejado (VP):
a) O projeto está gastando mais.
b) O projeto está gastando menos.
c) O projeto está adiantado.
d) O projeto está atrasado.
3. Com relação ao progresso do projeto, marque a alternati-
va INCORRETA:
a) O progresso do projeto é medido apenas quando
necessário.

b) O progresso do projeto deve ser monitorado pelo ge-
rente e sua equipe.
c) O progresso do projeto pode utilizar diferentes
indicadores.
d) O progresso do projeto deve ser feito periodicamente.
e) O progresso do projeto deve estar definido no plano de
gerenciamento do projeto.
4. A análise de variações e tendências permite:
a) Replanejar o projeto.
b) Identificar linhas de base.
c) Obter relatórios do projeto.
d) Avaliar a necessidade de ações corretivas.
5. O controle integrado de mudanças tem como objetivo:
a) Salvar as linhas de base do projeto.
b) Realizar o planejamento detalhado do projeto.
c) Analisar o impacto e avaliar a aprovação ou não das
solicitações de mudança.
d) Atualizar o progresso das tarefas.
KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and

Controlling. 10. ed. New Jersey: John Wiley & Sons, 2009.

TRENTIM, M. Gerenciamento de Projetos: guia para as certificações CAPM e PMP. 2.

ed. São Paulo: Atlas, 2014.

Atlas, 2015.
Atlas, 2012.
O valor agregado, sendo maior que o valor planejado, indica que o

projeto realizou mais do que estava previsto (planejado) até a data
de medição. Portanto, o projeto está adiantado.
Questão 2 – Resposta: B
O custo real, sendo menor que o valor planejado, indica que o pro-
jeto efetivamente gastou menos do que estava previsto (planejado)
até a data de medição. Portanto, o projeto está gastando menos.
O progresso do projeto não pode ser avaliado “apenas quando neces-

sário”. É essencial que o monitoramento e controle ocorram periodi-
camente durante o projeto, podendo utilizar diferentes indicadores,
conforme determinado no plano de gerenciamento do projeto.
A análise de variações e tendências permite avaliar a necessidade de

ações corretivas, quando os desvios são maiores do que a tolerância
do projeto.
O controle integrado de mudanças tem como objetivo avaliar o impac-

to e decidir pela aprovação das solicitações de mudança do projeto.

Ferramentas de Software para Gestão de Projetos

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© 2018 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.

Tema 01 – Processos de Gerenciamento de Projetos 06

Tema 02 – Planejamento do Projeto 24

Tema 03 – Estimativas para Cronograma e Orçamento do Projeto 40

Tema 04 – Monitoramento e Controle do Projeto 57

Ferramentas de Software para Gestão de Projetos3

Em todo o mundo, a importância é crescente no que tange a gestão de

O atual contexto de negócios implica o desenvolvimento de projetos

Considerando que as organizações querem garantias de que seus pro-

Existem no mercado diversas opções de ferramentas de gestão de proje-

O uso de um software de gestão de projetos deve acompanhar a meto-

4 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos

Dentro desse contexto, na primeira aula da disciplina abordaremos os

Já na segunda aula, realizaremos discussões acerca do planejamento de

Na terceira aula, abordaremos as estimativas de duração e custos do pro-

Na quarta e última aula, discorreremos sobre como monitorar e contro-

Ferramentas de Software para Gestão de Projetos5

• Apresentar Grupos de Processos (Iniciação,

• Apresentar os processos de gerenciamento de proje-

Ferramentas de Software para Gestão de Projetos6

De acordo com o Guia PMBOK®, 6ª edição, projetos são esforços tempo-

Figura 1: Diferença entre Projetos e Operações

Consequentemente, as ferramentas de gerenciamento de projetos devem

Ferramentas de Software para Gestão de Projetos7

Fonte: Elaborada pelos autores com base em informações de PMI, 2017.

Fonte: Elaborada pelos autores com base em informações de PMI, 2017.

8 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos

• Adaptar as diferentes necessidades, preocupações e expectati-

• Balancear as restrições conflitantes do projeto que incluem, mas

Ferramentas de Software para Gestão de Projetos9

Dessa forma, antes de falar em software de gestão de projetos, é essen-

É importante não confundir os processos de gerenciamento de projetos

• Processos de Gerenciamento de Projeto: garantem o fluxo eficaz do

• Processos Orientados ao Produto: especificam e criam o produto.

Vargas (2009) afirma que o Guia PMBOK® é mais facilmente compreen-

10 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos

Entrar em fase Processo de Sair de fase

Fonte: Elaborada pelos autores com base em informações de PMI, 2017.

Ferramentas de Software para Gestão de Projetos11

Feito o planejamento, passamos para a execução do que foi planejado.

Quando as entregas do projeto ou da fase estiverem terminadas e con-

2. Processos de Gerenciamento de Projetos

Os processos de gerenciamento de projetos estão organizados em dez

12 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos

Fonte: Elaborada pelos autores com base em informações de PMI, 2017.

• Integração: inclui processos e atividades necessários para identificar,

• Escopo: inclui processos necessários para assegurar que o projeto

• Cronograma: inclui processos necessários para definir tarefas, estimar

• Custo: inclui processos envolvidos em estimativas, orçamentos e

• Qualidade: inclui processos e atividades para implementar um sis-

Ferramentas de Software para Gestão de Projetos13

• Identificar partes interessadas: mapear expectativas e analisar par-

14 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos

• Coletar requisitos: definir e documentar necessidades e requisitos

• Definir Escopo: desenvolver descrição detalhada do projeto e do

• Criar estrutura analítica do projeto: subdividir as entregas e o tra-

• Planejar o gerenciamento do Cronograma: estabelecer políticas,

• Definir atividades: definir tarefas para produzir as entregas do pro-

• Sequenciar atividades: definir dependências e ordem cronológica

• Estimar Recursos das atividades: estimar os tipos necessários de

• Estimar durações das atividades: estimar número de períodos de

• Desenvolver Cronograma: analisar cronograma e restrições do pro-

• Planejar o gerenciamento dos Custos: estabelecer políticas, procedi-

Ferramentas de Software para Gestão de Projetos3

4 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos

Ferramentas de Software para Gestão de Projetos5

Ferramentas de Software para Gestão de Projetos6

Ferramentas de Software para Gestão de Projetos7

8 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos

Ferramentas de Software para Gestão de Projetos9

10 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos

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12 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos

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14 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos

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16 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos

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18 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos

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20 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos

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22 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos

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Ferramentas de Software para Gestão de Projetos24

Ferramentas de Software para Gestão de Projetos25

26 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos

Ferramentas de Software para Gestão de Projetos27

28 Ferramentas de Software para Gestão de Projetos