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CENTRO UNIVERSITÁRIO DINÁMICA DAS CATARATAS

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

ALEXANDRA DA SILVA BELINI

FÁBIO BELINI

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NA GESTÃO DE

PROJETOS DE PESQUISA & DESENVOLVIMENTO DO CENTRO DE
ESTUDOS AVANÇADOS EM SEGURANÇA DE BARRAGENS (CEASB)

Foz do Iguaçu - PR
2017
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1. INTRODUÇÃO

O cenário mundial globalizado e competitivo está estabelecendo o

desenvolvimento da Era do Conhecimento. Nesta Era, o grande desafio é o da
"gestão do conhecimento", ou seja, influenciar os processos produtivos que
passam no cérebro humano, sendo o diferencial competitivo da era do
conhecimento o capital intelectual. O capital intelectual é a soma do
conhecimento de todos os colaboradores de uma empresa, proporcionando
vantagem competitiva a mesma. Nesse sentido, o esforço deve ser em
conscientizar os empregados da necessidade de compartilhamento do
conhecimento.
A gestão do conhecimento é composta do conjunto de processos que
buscam apoiar no ambiente organizacional a geração do conhecimento, seu
registro e sua transferência (DAVENPORT; PRUSAK,1998). Segundo Gattoni
(2004), analisando o cenário dos mercados globais, identifica-se que o ciclo de
vida dos produtos e serviços reduzem a uma velocidade muito grande.
Quando uma organização busca pela inovação ela está
automaticamente criando um novo conhecimento para a empresa. Para
Nonaka e Takeuchi (1997, p.79), "quando há interação entre o conhecimento
explícito e o conhecimento tácito, surge à inovação". Demonstra-se então que o
conhecimento e a inovação tornaram-se matéria-prima fundamental para os
processos de desenvolvimento de novos produtos (KRUKEN-PEREIRA et al,
2002). Segundo Darroch e McNaughton (2002), a Gestão do Conhecimento
tem sido apresentada na literatura como um método para complementar a
inovação.
O tema "conhecimento" é hoje um recurso importante para a Gestão da
inovação, desempenhando uma peça fundamental para a gestão de projetos
de pesquisa e desenvolvimento. O processo de inovação por intermédio do
conhecimento é um recurso altamente importante e o diferencial competitivo
entre as empresas (REIS, 2004).
Um dos objetivos da Gestão do Conhecimento é transformar o
conhecimento tácito em explícito e a partir deste criar as inovações. Para isso,
os colaboradores devem ser motivados e incentivados a relacionar-se de forma
ativa em todo o processo decisório e principalmente a compartilharem seus
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conhecimentos tácitos, na forma de experiências vividas guardadas em sua

memória. A Gestão do conhecimento se torna uma ferramenta muito eficaz na
geração de inovações tecnológicas em praticamente toda organização e deve
ser utilizada para fazer o compartilhamento de ideias (conhecimento tácito)
entre as pessoas, até a globalização deste conhecimento por toda a
organização (SILVA, 2004).
Neste sentido pretende-se apresentar a importância da Gestão do
conhecimento na Gestão de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento do
Centro de Estudos Avançados em Segurança de Barragens.
Diversos são os modelos de gestão de projetos e ferramentas de gestão
do conhecimento encontradas na literatura, mas existe o desafio de identificar
quais as práticas que estejam alinhadas com a cultura e estratégia da empresa
em um contexto de inovação, com foco em pesquisa e desenvolvimento. Neste
contexto este estudo pretende responder: Qual a importância da gestão do
conhecimento para os Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento do Centro de
Estudos Avançados em Segurança de Barragens?
Para compreender a dimensão deste assunto propõe-se analisar como a
Gestão do Conhecimento pode ser melhor aplicada na Gestão de Projetos de
Pesquisa e Desenvolvimento do Centro de Estudos Avançados em Segurança
de Barragens (Ceasb). Desta forma, estabeleceu-se como objetivos
específicos: identificar as principais práticas e ferramentas de apoio a gestão
do conhecimento; identificar quais as práticas e ferramentas na gestão de
projetos de pesquisa e desenvolvimento são utilizadas pelo Ceasb; e analisar
quais as melhores práticas de gestão do conhecimento podem ser aplicadas na
gestão de projetos de pesquisa e desenvolvimento do Ceasb.
Entender as relações que a gestão de projetos exerce sobre as práticas
da gestão do conhecimento em ambientes de pesquisa e desenvolvimento é
relevante para as instituições com foco em inovação.
Para demonstrar a importância da utilização de metodologias de
gerenciamento de projetos na era do conhecimento Carvalho e Rabechini Jr.
(2011) destacam que o interesse em gerenciamento de projetos pode ser
explicado pela observação de que na era do conhecimento, são as atividades
inteligentes (as de projetos, portanto) que mais adicionam valor aos produtos /
serviços e não as atividades rotineiras. Ou seja, as atividades ligadas a P&D
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(Pesquisa e Desenvolvimento), projetos de produtos e de processos, logística,

administração da tecnologia da informação, desenvolvimento de recursos
humanos, entre outras, estão no grupo das atividades mais importantes para
empresas que precisam ser mais competitivas em seus mercados. Assim, é
claro que as atividades típicas de projetos (atividades inteligentes) precisam,
cada vez mais, ser administradas eficazmente.
Os autores Jugend, Barbalho e Silva (2014) destacam que a teoria de
gerenciamento de projetos e gestão do conhecimento se relacionam entre si. O
grande desafio é fazer com que o conhecimento gerado em um determinado
projeto seja também utilizado e compartilhado em outros projetos. Neste
mesmo entendimento dos autores a gestão do conhecimento, pode evitar que
os recursos sejam mal investidos, que os erros se repitam, que as atividades
sejam realizadas de forma duplicada e que as lições aprendidas e melhorias
importantes se percam ao longo do tempo. Além disso, evita que o aprendizado
de um determinado projeto fique restrito apenas aos colaboradores que
participaram do projeto, não atingindo a organização como um todo.
Ambrecht et al. (2001) afirmam que algumas organizações de pesquisa
e desenvolvimento (P&D) têm obtido resultados por meio da aplicação de
Gestão do Conhecimento para promover o melhor fluxo de conhecimento
interno e de informações externas. Ressaltam também, que a função P&D
necessita de um foco diferente, especificamente no se refere ao
desenvolvimento de livre acesso ao conhecimento tácito das pessoas.
Este trabalho demonstra relevância pois pretende avaliar como a Gestão
do Conhecimento pode ser aplicada na Gestão de Projetos de Pesquisa e
Desenvolvimento, assunto até então pouco explorado no âmbito acadêmico.
 5

2 REVISÃO DE LITERATURA

2.1 Gerenciamento de Projetos

Segundo o Project Management Institute PMI (PMI, 2008), um projeto é

um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo. Ou ainda, segundo Vargas (2009), um projeto é um
empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica
de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Genericamente, o ciclo de vida de um projeto pode ser dividido nas
seguintes fases (VARGAS, 2009):
Iniciação Nesta fase uma determinada necessidade é identificada
e transformada em um problema a ser resolvido e a
missão e os objetivos do projeto são definidos.
Planejamento Fase responsável por detalhar tudo aquilo que será
realizado pelo projeto. Nessa fase são desenvolvidos os
planos de escopo, tempo, custos, qualidade, recursos
humanos, comunicações, riscos e aquisições.
Execução É fase que materializa tudo aquilo que foi planejado.
Monitoramento e Acontecem paralelamente às demais fases do projeto e
controle tem como objetivo comparar o status atual do projeto
com o status previsto pelo planejamento, tomando
ações preventivas e corretivas em caso de desvio.
Encerramento Fase quando a execução dos trabalhos é avaliada, os
documentos do projeto são encerrados e todas as falhas
ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas
para que erros similares não ocorram em novos
projetos.
Fonte: Elaborado pelos autores.
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O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases que geralmente são

sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são
determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das
organizações envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação
(PMI, 2008).
Figura: Ciclo de Vida de Projetos

Fonte: (PMI, 2008).

Conforme observa-se na figura acima as fases são realizadas quase que

simultaneamente, em um ciclo dinâmico de ações. Estas fases do
gerenciamento de projetos e os seus processos geram uma base de
conhecimento muito grande e torna-se fundamental gerar uma base de
conhecimento tanto como lição aprendida quanto para compartilhamento
futuro.

2.2 Gestão do Conhecimento e Tipos de Conhecimento

Para a compreensão da gestão do conhecimento (GC) torna-se

fundamental diferenciar o significado de dado, informação e conhecimento. De
acordo com Alvarenga Neto (2006), dado, informação e conhecimento
apresentam-se como a base para a GC, pois são considerados os marcos
teóricos iniciais e primordiais balizadores das formulações, proposições e
discussões às organizações do conhecimento e à gestão da informação e do
conhecimento.
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Davenport e Prusak (1998, p. 2) conceituam dados como “[...] um

conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos”.
A informação, segundo Davenport e Prusak (1998, p. 4), são "dados que
fazem diferença”, uma vez que as pessoas atribuem significado aos dados,
gerando, assim, a informação. Já o conhecimento está ligado a crenças e
costumes, a ações, atitude com objetivo em alcançar uma específica finalidade.
Seu resultado é apresentado pela transformação humana dos dados de forma
lógica em informações.
A Gestão do Conhecimento pode ser compreendida como estratégias
para gerar, compartilhar e utilizar o conhecimento para auxiliar na geração de
ideias e na tomada de decisão nas organizações (MACHADO NETO, 1998).
Barroso e Gomes (2013, p. 156) apresentam a Gestão do Conhecimento
como “[…] a arte de criar valor alavancando os ativos intangíveis; para
conseguir isso, é preciso ser capaz de visualizar a empresa apenas em termos
de conhecimento e fluxos de conhecimento”.
Sendo assim, o conhecimento é visto como ativo intangível e, sendo ele
proveniente das pessoas, deve ser gerido pela organização, haja vista sua
importância como diferencial competitivo.
O conhecimento pode ser classificado em dois tipos (VALERIANO,
2005): explícito e tácito. O conhecimento explícito é derivado de reuniões, de
um organograma, de normas, instruções ou procedimentos escritos, de livros,
etc,. Já o conhecimento tácito é criado, desenvolvido e aperfeiçoado pela
mente humana. Trata-se de um conhecimento difícil de ser sistematizado ou
documentado.
O conhecimento é formado por vários níveis de informações, compostos
por fatos, opiniões, ideias, teorias, princípios e modelos, refletindo as
constantes necessidades e melhorias que são aspectos mutáveis. Assim se dá
o conhecimento, por meio de diversas visões que pode ter, levando em
consideração o que se procura. O conhecimento é formado pelo universo de
informação que temos e pelo que podemos buscar (CARVALHO, 2003).
De acordo com Nonaka e Takeuchi (2008), a criação do conhecimento
se inicia com a socialização e passa por meio dos quatro modos de conversão
do conhecimento, formando uma espiral. Segundo eles, o conhecimento é
amplificado através dos modos de conversão como descrito abaixo.
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Figura 1: Processo de conversão do conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi, 2008.

a. Socialização: interação de pessoa para pessoas. É um processo de

compartilhamento de experiências e criação de conhecimento tácito.
b. Externalização: interação de uma pessoa com um grupo de pessoas e
é desencadeado pelo diálogo, quando o conhecimento tácito torna-se explícito.
c. Combinação: interação de um grupo de pessoas para a organização e
é desencadeado pela rede de conhecimento recentemente criado e do
conhecimento existente de outras seções da organização. Trata-se de uma
troca de conhecimento explícito.
d. Internalização: interação da organização com uma pessoa ou várias
pessoas. É um processo de incorporação do conhecimento explícito em
conhecimento tácito. Está intimamente ligada ao “aprender fazendo”.
Quando as experiências por meio da socialização, externalização e
combinação são internalizadas nas bases de conhecimento tácito do indivíduo,
na forma de modelos mentais compartilhados ou conhecimento técnico,
tornam-se um valioso patrimônio (Nonaka e Takeuchi, 2008).
A constatação da importância do conhecimento para a sobrevivência e
prosperidade organizacional tem gerado nas organizações a preocupação de
gerenciar esse recurso de uma maneira melhor. A Gestão do Conhecimento é
uma disciplina que se propõe a oferecer instrumentos que auxiliem as
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empresas a transformar o conhecimento em uma fonte de vantagem

competitiva (CARVALHO, 2003).
Nonaka e Takeuchi (2008) enfatizam a gestão do conhecimento como
um processo interativo de criação do conhecimento organizacional, definindo-
se como “a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento,
disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”.
Dessa forma, tem-se que a GC "[…] intrinsecamente ligada à
capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos
de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas
e capacidade inovadora [...]" (TERRA, 2012, p. 70).
Conforme Braga (2013, p. 24), tem-se a criação do conhecimento como
“[...] uma tarefa estratégica das organizações e considerada a única capaz de
fomentar um processo de inovação contínua que lhes garanta a dianteira
competitiva”.
No entender dos autores, as atividades centrais do processo de GC
constituem elementos-chave do compartilhamento do conhecimento. No caso
da área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Silva e Rosenfeld (2002),
afirmam que o desenvolvimento de produtos/projetos é um processo
essencialmente criador e disseminador de novos conhecimentos o que torna
fundamental a implementação das ferramentas e práticas de GC.

2.4 Projetos de P&D

Diferente dos projetos comuns como a construção de um imóvel, ou a

implantação de um sistema, os projetos de P&D possuem características
diferentes como o grau de incerteza no que se refere aos resultados que se
atingirá, e consequentemente, possuem um risco maior nesse tipo de projeto.
Santos (2015) afirma que de modo geral, um processo de P&D engloba
algumas etapas tais como: a concepção da ideia, avaliação de viabilidade,
busca de financiamentos, aquisição ou fabricação de tecnologias,
desenvolvimento do produto, testes de laboratórios, bancadas, plantas pilotos,
fabricação do produto final ou transferência da tecnologia e, a comercialização
do produto no mercado.
 10

De acordo com Nalin (2015) os projetos de P&D têm aumentado

expressivamente no Brasil, considerando esta última década. Ele atribui esse
crescimento a vários fatores, o qual destaca, “a obrigatoriedade das empresas
do setor elétrico e do setor de petróleo e gás em investirem uma fração seu
faturamento em P&D”, além de leis de incentivo tributário para empresas e os
incentivos dos órgãos de fomento. Contudo, ressalta que o gerenciamento de
projetos dessa natureza ainda enfrenta desafios em nosso país.
A Itaipu Binacional destina recurso para que sejam desenvolvidos no
Parque Tecnológico Itaipu projetos de pesquisa e desenvolvimento. Um destes
projetos foi a implantação de um Centro de Estudos Avançados em Segurança
de Barragens (Ceasb), que tem por objetivo atuar no desenvolvimento de
soluções estratégicas em segurança de barragens, por meio de pesquisas
realizadas pelas universidades e pelo meio técnico. Essa integração permite a
formação de competências essenciais para o desenvolvimento dessas
pesquisas. O Ceasb traz em suas diretrizes a função de articular, apoiar e
executar o desenvolvimento de projetos de pesquisas aplicadas nas diversas
áreas e disciplinas inerentes ao tema segurança de barragens.
O Centro possibilita um ambiente de pesquisa multidisciplinar,
integrando as diversas áreas do conhecimento que envolvem o tema. Também
permite a integração entre as empresas, os institutos de pesquisa e as
universidades. Os resultados são o desenvolvimento territorial e a capacitação
de pessoas, estimulando competências para a inovação tecnológica e para o
empreendedorismo.
Para conseguir manter a boa gestão dos projetos de pesquisa e
desenvolvimento a preocupação do Ceasb é constante quando o tema é
gestão do conhecimento.

2.4 Práticas e ferramentas de apoio a gestão do conhecimento

De forma mais concreta, Batista (2006), enumera algumas práticas

utilizadas na gestão do conhecimento, entre elas pode-se citar:
a) Fóruns e listas de discussão: definidos como espaços para discutir,
homogeneizar e compartilhar informações, ideias e experiências que
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contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o

aperfeiçoamento de processos e atividades da organização;
b) Mentoring e Coaching: o mentoring é uma modalidade de gestão do
desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competências
de um indivíduo ou grupo, observa e analisa o desempenho e retroalimenta a
execução das atividades do indivíduo ou grupo. O coaching não participa da
execução das atividades; faz parte de processo planejado de orientação, apoio,
diálogo e acompanhamento, alinhado ás diretrizes estratégicas;
c) Melhores Práticas (Best Practices): este tipo de iniciativa refere-se à
identificação e à difusão de melhores práticas, que podem ser definidas como
um procedimento validado para a realização de uma tarefa ou solução de um
problema. Inclui o contexto no qual pode ser aplicado;
d) Memória organizacional: este tipo de prática indica o registro do
conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e
relacionamento com os clientes;
e) Lições aprendidas: As lições aprendidas são relatos de experiências
em que se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a
análise das causas das diferenças e o que foi aprendido durante o processo;
f) Sistemas de inteligência organizacional: também conhecidos como
sistemas de inteligência empresarial ou inteligência competitiva, são voltados à
transformação de dados em inteligência, com o objetivo de apoiar a tomada de
decisão visam extrair inteligência de informações, por meio da captura e da
conversão das informações em diversos formatos, e a extração do
conhecimento a partir da informação;
g) Banco de competências individuais: este tipo de iniciativa, também
conhecido como Banco de Talentos ou Páginas Amarelas, é bastante
disseminado em diversos tipos de organizações, de acordo com a literatura.
Trata-se de um repositório de informações sobre a capacidade técnica,
cientifica, artística e cultural das pessoas.
De acordo com Guimarães e Boscolo (2007) apresentam quatro
categorias para as práticas e ferramentas de GC:

Tecnologia da Nesta categoria foram agrupadas as ferramentas

Informação usadas no gerenciamento de informações. Exemplos:
 12

Banco de dados de lições aprendidas e melhores

práticas, ferramentas de busca, portais corporativos,
sistema de e-mail e de mensagem instantânea,
páginas amarelas;
Processos, Estrutura Mostram como a empresa é. Isto é: o que valoriza,
e Valores seu modo de agir interna e externamente e, também,
como está organizada - desde suas instalações até o
organograma. Exemplos: Celebrações, Cultura de
inovação, Fomento à prática do diálogo, Layout
voltado ao compartilhamento do conhecimento,
Mapeamento e automatização de processos,
Processo de sugestões;
Gestão de Pessoas Como a empresa gerencia seu capital humano. Esta
categoria também poderia ser uma subdivisão de
“Processo, Estrutura e Valores”, porém, decidiu-se
dar maior ênfase ao gerenciamento do capital
humano em uma categoria à parte. Exemplos:
Política de identificação, contração e retenção de
talentos. Avaliação e pagamento por competências,
Mapas de habilidades dos funcionários, Plano de
sucessão, Política de recompensas e premiações;
Compartilhamento do Esta categoria agrupa práticas que favorecem e/ou
Conhecimento controlam o fluxo de conhecimento dentro da
empresa e, também, da empresa com outras
instituições. Exemplos: Comunidades de prática,
comunidades virtuais, políticas de publicação e
participação em eventos especializados, programa
de especialistas internos e externos, programa de
mentores e coaching, universidades corporativas e
programas de treinamento.
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3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este estudo de caso será desenvolvido considerando o contexto

histórico do Centro de Estudos Avançados em Segurança de Barragens
(Ceasb), Unidade de Pesquisa & Desenvolvimento do Parque Tecnológico
Itaipu. Segundo Yin (2010) o estudo de caso é uma das maneiras de se realizar
pesquisa de ciência social e um dos empreendimentos mais desafiadores uma
vez que é necessário coletar, apresentar e analisar os dados corretamente.
“Como método de pesquisa, o estudo de caso é usado em muitas situações,
para contribuir ao nosso conhecimento dos fenômenos individuais, grupais,
organizacionais, sociais, políticos e relacionados” (Yin, 2010, p.24).
O método a ser utilizado nesta pesquisa refere-se à
pesquisa quantitativa e qualitativa sistematizando as informações coletadas
visando diagnosticar as ações e resultados desse período. De acordo com
Creswell (2010) os métodos quantitativos resultam na redução de um conjunto
de informações, rigidamente controladas pelo planejamento ou pela análise
estatística no qual proporcionam medidas ou observações a fim de testar uma
teoria, no qual a confiabilidade das pontuações e instrumentos conduz a
interpretação de dados. Já “a investigação qualitativa emprega diferentes
concepções filosóficas; estratégias de investigação; e métodos de coleta,
análise e interpretação de dados” (Creswell, 2010, pg. 206). De forma a compor
a pesquisa quantitativa foi utilizado o questionário que de acordo com Gil
(1999, p. 128) pode ser definido como “como a técnica de investigação
composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas
por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões,
crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas etc.”.
Portanto foi elaborado um questionário para coletar as informações para esta
pesquisa.
A pesquisa bibliográfica foi e será atualizada no decorrer de toda
elaboração do trabalho, pois se trata de uma técnica de pesquisa fundamental
para agrupar embasamentos relacionados ao tema do trabalho e compreender
os elementos técnicos, conceituais do projeto. Segundo Gil (2010, pg.29) “a
pesquisa bibliográfica é elaborada com base em material já publicado.
 14

Tradicionalmente, esta modalidade de pesquisa inclui material impresso, como

livros, revistas, jornais, teses, dissertações e anais de eventos científicos”. Para
descrever os processos e contexto histórico do Ceasb foram utilizados todos os
documentos disponibilizados pela FPTI.
Para demonstrar a metodologia adotada de forma a garantir o alcance
dos objetivos, apresenta-se a matriz de amarração, que de acordo com Telles
(2001) trata-se de uma ferramenta que apresenta uma síntese da pesquisa
desenvolvida.
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Tabela 1: Matriz de amarração

Objetivos da pesquisa Técnicas de Técnicas de
Fundamentação Pontos de investigação Apresentação do
coleta dos análise dos Resultado esperado
teórica resultado
Geral Específicos dados dados

A) Levantamento das
principais práticas de
gestão do BATISTA (2006), cita: a) Fóruns e
conhecimento de listas de discussão; b) Mentoring e
Identificar as BATISTA (2006); pesquisa e Coaching; c) Melhores Práticas; d)
principais práticas e GUIMARÃES E desenvolvimento. Memória organizacional;
Pesquisa Análise de
ferramentas de BOSCOLO (2007).
bibliográfica Conteúdo e) Lições aprendidas; f) Sistemas de
apoio a gestão do
inteligência organizacional; g) Banco
conhecimento;
de competências individuais.
Analisar como a Os atores Batista (2006) e
Gestão do Guimarães e Boscolo
Conhecimento (2007) enfatizam algumas
pode ser melhor práticas e ferramentas que
aplicada na B) Levantamento das podem ser utilizadas para a
Gestão de Identificar quais as BATISTA (2006); principais práticas de facilitar a gestão do
Projetos de práticas e DAVENPORT E gestão do conhecimento conhecimento. Observou-
Análise Identificar se algumas das
Pesquisa e ferramentas na PRUSAK (1998); de pesquisa e Questionário; se que algumas práticas já
Desenvolvimento ferramentas e práticas elencadas são aplicadas pelo Centro.
gestão de projetos BARROSO E desenvolvimento Estatística e
do Centro de Estudo de caso. pelos autores Batista (2006) e Também foram levantadas
de pesquisa e GOMES (2013); utilizadas pelo Ceasb. Quantitativa
Estudos Guimarães e Boscolo (2007) estão a necessidade de
desenvolvimento, GUIMARÃES E
Avançados em sendo utilizadas pelo Ceasb. aplicação de novas
são utilizadas pelo BOSCOLO (2007);
Segurança de Ceasb; CEASB (2017). ferramentas para auxiliar a
Barragens equipe na gestão do
(Ceasb). conhecimento.
Analisar quais as C) Correlacionar o
melhores práticas levantamento bibliográfico Questionário;
de gestão do BATISTA (2006);
GUIMARÃES E com o questionário. Identificar a aderência das práticas e
conhecimento
BOSCOLO (2007). Estudo de caso; Análise ferramentas sugeridas pela literatura
podem ser
(Batista (2006) e Guimarães e
aplicadas na gestão Análise Qualitativa. Boscolo (2007)) que podem ser
de projetos de documental e aplicadas ao Ceasb.
pesquisa e bibliográfica.
desenvolvimento do
Ceasb.

Fonte: (adaptado de: TELLES, Renato. A efetividade da matriz de amarração de Mazzon nas pesquisas em administração, 2001. RAUSP v36 n4, Out/Dez,
2001 (http://200.232.30.99/busca/artigo.asp?num_artigo=426)
 15

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 Características da Unidade de Pesquisa & Desenvolvimento (UP&D)

O Centro de Estudos Avançados em Segurança de Barragens é uma

Unidade de Pesquisa & Desenvolvimento, resultante de um Convênio entre a
Itaipu Binacional e a Fundação Parque Tecnológico Itaipu. O objetivo do Centro
é atuar no desenvolvimento de soluções estratégicas em segurança de
barragens, por meio de pesquisas realizadas pelas universidades e pelo meio
técnico. Essa integração permite a formação de competências essenciais para
o desenvolvimento dessas pesquisas. O Ceasb traz em suas diretrizes a
função de articular, apoiar e executar o desenvolvimento de projetos de
pesquisas aplicadas nas diversas áreas e disciplinas inerentes ao tema
segurança de barragens.
O Centro possibilita um ambiente de pesquisa multidisciplinar,
integrando as diversas áreas do conhecimento que envolvem o tema. Também
permite a integração entre as empresas, os institutos de pesquisa e as
universidades. Os resultados são o desenvolvimento territorial e a capacitação
de pessoas, estimulando competências para a inovação tecnológica e para o
empreendedorismo.
A seguir, apresentamos a análise referente a cada questão do
questionário.

4.1.1 Perfil dos entrevistados

O questionário foi composto por 06 questões e foi respondido pelos 7

profissionais que atuam no Ceasb, e atuam diretamente com as pesquisas
desenvolvidas pelo Centro.

4.1.2 O que é gestão do conhecimento

Quanto ao entendimento do que é gestão do conhecimento, todos os

funcionários responderam que sabem o que significa.
 16

Ter os funcionários cientes do que é gestão do conhecimento é

fundamental para o bom desenvolvimento das atividades de pesquisa do
Centro.

4.1.3 Nível de importância

A gestão do conhecimento torna-se uma ferramenta fundamental para o

aproveitamento das melhores práticas desenvolvidas na empresa, evitando a
repetição de erros e contribuindo para a adoção de novas soluções, além de
proporcionar o aperfeiçoamento dos profissionais.

Gráfico 1 – Importância da Gestão do Conhecimento

Fonte: Os autores (2017).

O nível de importância da gestão do conhecimento para o

desenvolvimento dos projetos de pesquisa do Ceasb foi considerado de
extrema e muita importância, pelos funcionários.

4.1.4 Utilização de software

O Ceasb desde 2010 optou por utilizar um software como apoio a gestão
do conhecimento. O software em questão é o “Confluence” desenvolvido e
vendido pela Atlassian, cuja função é ser um software de colaboração de
conteúdo capaz de facilitar a forma de trabalho das equipes.
 17

Figura: Utilização do software Confluence

Fonte: Ceasb (2017).

4.1.5 Nível de importância do software

Como no Ceasb são desenvolvidos vários projetos em paralelo, torna-se

fundamental ter um registro sobre tudo o que acontece durante a execução de
um projeto. Além disso, a relação de pesquisadores, orientadores e bolsistas
envolvidos no desenvolvimento do projeto é expressiva, sendo necessário ter o
compartilhamento das informações com todos.

Gráfico 2: Importância do Software

4. Qual o nível de importância deste software

para o desenvolvimento dos Projetos de
Pesquisa do Ceasb?

EXTREMAMENTE IMPORTANTE

MUITO IMPORTANTE

UM POUCO IMPORTANTE

0 1 2 3 4 5

Fonte: Os autores (2017).

 18

4.1.6 Outras formas de compartilhamento

Os atores Batista (2006) e Guimarães e Boscolo (2007) enfatizam

algumas práticas e ferramentas que podem ser utilizadas para a facilitar a
gestão do conhecimento.

No Centro de Estudos Avançados em Segurança de Barragens, além do

software também são utilizadas outras formas de compartilhamento de
conhecimento, conforme podemos observar no gráfico 3.

As outras formas que mais consideradas nas respostas foram:

 Políticas de publicação e participação em eventos especializados:

como forma de disseminar o conhecimento gerado nos projetos
de pesquisa, as publicações são incentivadas, sendo necessário
para isso uma política com critérios definidos. As participações
nos eventos especializados relacionados aos temas de interesse
do Ceasb são constantes tanto pela equipe do projeto quanto
pelos pesquisadores, orientadores e bolsistas. O objetivo é a
interação com outros pesquisadores, bem como a ampliação da
rede de parceiros do Centro.
 Fomento à prática do diálogo: devido a própria característica do
Centro, a prática do diálogo é constante. Os funcionários são
instigados ao diálogo. Busca-se promover ambientes de
compartilhamento de conhecimento por meio do diálogo
espontâneo. Acredita-se que podem surgir muitos projetos
interessantes destes diálogos.
 Reuniões: periodicamente são realizadas reuniões de
alinhamento sobre todas as atividades relacionadas aos projetos
de pesquisa, bem como as atividades do Centro. Tem-se um
momento de compartilhamento das informações, além disso são
discutidas as novas ações a serem realizadas.
 Mensagens instantâneas (whats app): como forma de facilitar o
compartilhamento das informações, a interação da equipe
acontece por mensagens instantâneas. Identificou-se que sendo
uma forma mais informal de comunicação, a participação
 19

acontece de maneira espontânea favorecendo a discussão de

assuntos relacionados ao ambiente de trabalho.

Gráfico 3: Outras formas de compartilhamento do conhecimento

Fonte: Os autores (2017).

4.1.7 Práticas e ferramentas que deveriam ser utilizadas

Além das práticas e ferramentas elencadas pelos funcionários no item

anterior, também foram sugeridas novas utilizações, conforme apresentado na
figura a seguir.
 20

Gráfico 4: Principais ferramentas a serem utilizadas

6. Quais seriam as principais práticas e ferramentas de gestão do

conhecimento que deveriam ser utilizadas no Ceasb?

OUTRAS
COMUNIDADES VIRTUAIS
COMUNIDADES DE PRÁTICA
MAPA DE PREFERÊNCIA DOS FUNCIONÁRIOS
PORTAL CORPORATIVO
CULTURA DE INOVAÇÃO
REPOSITÓRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS
POLÍTICAS DE PUBLICAÇÃO E PARTICIPAÇÃO EM…
PROCESSOS DE SUGESTÕES
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
LAYOUT VOLTADO AO COMPARTILHAMENTO DO…
FOMENTO À PRÁTICA DO DIÁLOGO
CELEBRAÇÕES
MENSAGENS INSTANTÂNEAS (WHATS APP)
REUNIÕES
EMAIL

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Fonte: Os autores (2017).

Os itens de maior relevância sugeridos pelos funcionários para utilização

no Ceasb foram:

 Cultura de inovação: entende-se que é necessário trabalhar a

questão da cultura da inovação, pois existe uma forte relação
entre a gestão da inovação e a gestão do conhecimento.
 Repositório de lições aprendidas: espaço utilizado para registrar o
aprendizado durante o desenvolvimento do projeto. Registrando
os pontos positivos e negativos. Será necessário estimular os
funcionários as lições aprendidas ao longo do desenvolvimento de
um projeto de pesquisa.
 Mapeamento de processos: identificado a necessidade de ter um
mapeamento de processo de maneira a contribuir para o
 21

entendimento das informações e fluxo, além das definições de

responsabilidades das áreas envolvidas.
 Também foram sugeridos a utilização de comunidades virtuais,
comunidades de práticas, layout voltado ao compartilhamento do
conhecimento, celebrações, reuniões e troca de e-mails. Estas
sugestões serão analisadas para posterior aplicação.

Após a análise dos resultados oriundos do questionário aplicado aos

funcionários do Centro de Estudos Avançados em Segurança de Barragens
(Ceasb) seguimos para as considerações finais.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta seção faz uma análise sobre a pesquisa realizada, apresentando os

últimos comentários sobre os resultados obtidos e retomando aos objetivos
propostos.

A pesquisa evidenciou a importância do gerenciamento do

conhecimento para o desenvolvimento dos projetos de pesquisa e
desenvolvimento do Centro de Estudos Avançados em Segurança de
Barragens (Ceasb).

O trabalho proposto foi analisar como a Gestão do Conhecimento pode

ser melhor aplicada na Gestão de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento do
Centro de Estudos Avançados em Segurança de Barragens (Ceasb). Desta
forma, estabeleceu-se como objetivos específicos:

 Identificar as principais práticas e ferramentas de apoio a gestão

do conhecimento: utilizou-se da pesquisa bibliográfica para
levantar algumas referências.
 Identificar quais as práticas e ferramentas na gestão de projetos
de pesquisa e desenvolvimento são utilizadas pelo Ceasb: por
meio do questionário foram elencadas as principais práticas do
Centro.
 Analisar quais as melhores práticas de gestão do conhecimento
podem ser aplicadas na gestão de projetos de pesquisa e
 22

desenvolvimento do Ceasb: após a análise do questionário e

comparação com a pesquisa bibliográfica realizada pretende-se
aplicar as metodologias mencionadas por Guimarães e Boscolo
(2007) visando consolidar uma cultura da informação para que
todos os funcionários, pesquisadores, orientadores e bolsistas
percebam e valorizem a importância do compartilhamento para
gerar conhecimento, e consequentemente projetos inovadores.

Como a gestão do conhecimento é preocupação constante do Ceasb,

pretende-se ampliar as pesquisas relacionadas a este tema. Porém, para o
momento os resultados já são relevantes para a tomada de decisão do Centro.

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