GRADUAÇÃO EM MARKETING

Turma 11

HARVARD CASE

Maria Alice Cabo Petry

Estratégias de Negócios

Professor Marcelo Ramalho

Rio de Janeiro

Abril 2021
 Trabalho entregue ao professor Marcelo Ramalho
como parte avaliativa da disciplina de estratégias de negócios,
do curso de graduação tecnológica em marketing da
Fundação Getulio Vargas (FGV)
INTRODUÇÃO

O texto a seguir baseia-se em um estudo de caso, publicado por Rebecca

Henderson e Ryan Johnson para a revista eletrônica da Universidade de Harvard,
sobre a empresa do ramo alimentício Nestlé. O estudo é voltado para as estratégias
realizadas pela empresa após a adoção da nova missão de tornar a organização uma
referência no ramo de saúde, nutrição e bem-estar e a seguir tais estratégias são
analisadas de acordo com sua matriz SWOT a ferramenta 5W2H e outros aspectos
relevantes sob a ótica do profissional de administração.

1. COMPONENTES MICRO AMBIENTAIS DA EMPRESA

Os componentes micro ambientais da empresa são aqueles que não sofrem

alterações pela empresa, como os próprios colaboradores da organização (dos
setores de vendas, comercial, marketing, recursos humanos, financeiro, etc.), demais
aspectos como instalações, sistemas e clima organizacional; além de clientes,
fornecedores de insumos e serviços, canais (de comunicação, investidores ou
distribuidores), concorrentes e públicos (que não são necessariamente clientes, mas
aqueles que são atingidos pelas ações da organização ou a atingem de alguma
maneira.)

Considerando as novas estratégias adotadas pela Nestlé para cumprir sua missão
de se tornar uma empresa líder em nutrição, saúde e bem-estar, são destacadas
forças e fraquezas com o objetivo de compreender aspectos a serem desenvolvidos.
Como um dos aspectos positivos analisados no artigo, é possível destacar a forte
posição de mercado que a Nestlé já ocupava antes mesmo de se tornar uma
referência no segmento NSB. Tal posição de mercado possibilitou um grande poder
aquisitivo, que a ajudou a tornar ainda mais tangíveis seus objetivos traçados a longo
prazo. Além disso, sua cartela de produtos era bastante variada e oferecia diversos
itens como produtos de confeitaria, chocolates, sorvetes e alimentação para animais
domésticos e bebês, o que tornava seu nicho de mercado bastante amplo, atraindo
diversos tipos de clientes. O fato de a empresa contar com um portfólio variado de
produtos é especialmente vantajoso, já que a permite direcionar os investimentos para
determinada marca de acordo com a mudança de hábitos dos consumidores: se um
estudo de mercado aponta, por exemplo, que os casais estão preferindo ter animais
de estimação a filhos, a empresa pode optar por estratégias que aumentem a venda
de alimentos para cachorros e gatos ao mesmo tempo em que atende o consumidor
que ainda precisa comprar papinha para bebês.

A equipe de produto e desenvolvimento da Nestlé foi responsável por inovações

certeiras como a Bússola Nutricional Nestlé, que facilitou a compreensão das
informações nutricionais nas embalagens de seus produtos pelo público, além do
sistema 60/40 – voltado para o controle de qualidade. Os profissionais do nível
estratégico da organização mostraram inteligência de mercado ao saberem com quais
empresas deveriam propor fusões e quais inovações dentro da esfera de nutrição,
saúde e bem-estar seriam relevantes para seus objetivos a longo prazo, como a
criação da Unidade Corporativa de Bem-Estar (que ajudava no desenvolvimento de
produtos nutritivos). Ademais, a comunicação da empresa com o público se tornou um
referencial no segmento no início dos anos 2000 e até hoje suas campanhas
publicitárias daquela época são recordadas. Ademais, tratando-se de uma
multinacional presente em mais de 130 países, o sistema de distribuição tornava-se
complexo, porém muito eficiente.

Como aspectos negativos desta nova estratégia, entretanto, houve o mercado de

ações: segundo o artigo, oito anos após a decisão de investir no mercado NSB, muitos
gastos já haviam sido feitos para alcançar este objetivo a longo prazo, porém sua
posição no mercado de negociação de títulos não era promissora:

O passo [a união das divisões de nutrição para saúde, infantil,

desempenho e gestão de peso] não resultou num aumento do valor das ações
da Nestlé, e os investimentos iniciais da empresa em nutrição, que incluíam as
marcar Powerbar, Pria e Good Start (uma fórmula em pó para bebês), lutaram
para conseguir crescimento de vendas e participação do mercado, enfrentando
forte concorrência. (HERDERSEN, JOHNSON, 2012, p. 2)

Os distribuidores da empresa, por sua vez, configuram a segunda fraqueza da

Nestlé: já que outras empresas vendiam seus produtos e, poderiam, portanto, praticar
os preços que desejassem, a Nestlé ficou vulnerável a tal flutuação de mercado e
poderia até ter tido prejuízos se uma rede de supermercados tivesse decidido reduzir
os preços da concorrência, por exemplo. Além disso, tratando-se de uma
multinacional com diversas marcas, a Nestlé fica mais propensa a conflitos internos
referentes à logística e, também por ter uma grande visibilidade no mercado, está mais
suscetível a críticas e ao boicote do público. Em 2010, por exemplo, foi criticada por
comprar um negócio de pizzas congeladas enquanto estava se fortalecendo no
segmento NSB: “Ativistas da alimentação saudável e comentaristas chamavam a
empresa de hipócrita por comprar o que consideravam empresas fabricantes de
produtos não saudáveis.”1.

2. COMPONENTES MACRO AMBIENTAIS DA EMPRESA

Os componentes macro ambientais são variáveis externas que a empresa não

consegue controlar, sendo bem mais complexos do que os componentes micro
ambientais. Estes aspectos podem ser políticos (leis, normas e ordens que podem
interferir na gestão organizacional), demográficos (características da população, como
idade, sexo e renda), culturais (comportamentos repartidos por um determinado grupo
de pessoas), geográficos (características específicas da região geográfica) ou
econômicos (como juros, taxa, inflação).

Como oportunidades – ou aspectos positivos do macroambiente – há o

investimento em empresas start-ups ou em fase de crescimento na área de NSB,
fomentando parcerias e garantindo a apreciação do público, além da parceria com a
Novartis, uma empresa farmacêutica que ajudaria a Nestlé a crescer no ramo da
saúde. Além disso, tratando-se de uma empresa presente em mais 130 países, a
organização teve a oportunidade de criar estratégias de acordo com as variáveis
demográficas de cada região: a concentração maior de idosos ou a maior expectativa
de vida em certos lugares, por exemplo, poderia significar uma demanda maior por
determinados nutrientes, ou seja, determinados produtos, assim como até mesmo o
clima de certas regiões influenciariam na demanda de determinados produtos.
Tratando-se de geografia, entretanto, a empresa ficava muito vulnerável a mudanças
climáticas repentinas, o que poderia ser positiva ou não. A missão de se tornar uma
referência mundial em nutrição, saúde e bem-estar, apesar de definida há anos,
tornou-se uma oportunidade de mercado atualmente, tendo em vista o aumento de
interesse do público por um estilo de vida mais saudável e a mudança de
comportamento dos indivíduos em relação a alimentação. O investimento em NSB

1HENDERSON, Rebecca M.; JOHNSON, Ryan. Estratégia de Nutrição, Saúde e Bem-Estar. Harvard
Business School Case 311-119, Maio de 2012, p. 5.
naquela época, portanto, significou antecipar os desejos e necessidades dos
consumidores, garantindo vantagem estratégica a longo prazo.

Como ameaças, podemos destacar as variáveis econômicas, que muitas vezes

se tornam imprevisíveis. Tratando-se de uma multinacional, a questão econômica é
ainda mais complexa, já que cada país tem suas próprias taxas de juros e a flutuação
das taxas de câmbio tem a capacidade de se tornar rapidamente um desafio ao lidar
com importações de matéria-prima e até mesmo com a logística. As variáveis político
legais também oferecem ameaças à posição de mercado da empresa, pois também
são flutuantes e particulares para cada região: podem aparecer novas leis trabalhistas
em algum país de atuação da empresa que encareçam a mão de obra, demandando
consequentemente o planejamento de uma estratégia e a tomada de decisão em
relação ao quadro de funcionários, por exemplo. Da mesma maneira, uma nova lei
ambiental pode ser implementada, obrigando a empresa a transformar sua obtenção
de insumos (sejam eles de origem animal e/ou vegetal). Tais transformações em si
podem não ser prejudiciais, porém as incertezas quanto às novidades tornam as
organizações vulneráveis.

Fonte: elaborado pela autora.

 3. ESTRATÉGIAS X OBJETIVOS A LONGO PRAZO

Após a definição de objetivos a curto, médio e longo prazos é necessário um plano

de ação para que metas sejam traçadas para alcançar tais desejos. O objetivo a longo
prazo da Nestlé era se tornar uma referência no mercado de saúde, nutrição e bem-
estar, portanto algumas estratégias deveriam ser estruturadas e colocadas em prática
para se isso fosse conquistado. A partir daí, a empresa passou por diversas
mudanças, partindo de ideias inovadoras do CEO Brabeck, que tinha recém assumido
a posição. O novo presidente da empresa visava o valor a longo prazo da marca
perante ao público e, para isso, propôs drásticas transformações que fariam a Nestlé
crescer ano após ano.

O primeiro passo foi a aquisição de uma fabricante de barrinhas energéticas, a

Powerbar, em 2000. A partir daí, foi criada a 60/40+, uma métrica que media o padrão
de qualidade da empresa a partir de testes cegos de sabor, e que ajudou a empresa
quando estavam experimentando reformulações nas mercadorias. As mudanças nas
receitas de seus produtos, a partir destes testes, foram significativas. Em 2005,
Brabeck propôs uma nova estratégia positiva para o objetivo macro de sua
organização, criando a Nutrição Nestlé, uma unidade de negócios independente que
englobava nutrição em diversos contextos (para alto desempenho, infantil, saúde e
gestão de peso), na qual os investimentos em pesquisa e desenvolvimento, mídia e
marketing aumentaram. Tal estratégia, entretanto, torna-se mais viável tratando-se de
um objetivo a longo prazo por causa dos gastos demandados por ela, entretanto
Brabeck sabia que os frutos deste investimento demorariam a aparecer: “Podem
passar outros dez anos antes de as pessoas aceitarem com tranquilidade: ‘Sim, é uma
empresa de saúde e bem-estar’.”2, disse ele. A Nestlé também adquiriu as marcas
Pria e God Start, além de implementar a chamada “Bússola Nutricional Nestlé”, - já
mencionada anteriormente - uma estratégia positiva para democratizar o acesso e a
compreensão de informações nutricionais, além de enfatizar ao público a mudança
pela qual a empresa estava passando.

2HENDERSON, Rebecca M.; JOHNSON, Ryan. Estratégia de Nutrição, Saúde e Bem-Estar. Harvard
Business School Case 311-119, Maio de 2012, p.2.
 A Unidade Corporativa do Bem Estar, criada para alavancar a NSB internamente
e a implementação das ferramentas 60/40+ e a Bússola Nutricional, ainda ajudou a
Nestlé a dar mais um passo em direção ao seu desejo de se tornar uma referência em
saúde, nutrição e bem-estar, assim como a compra da empresa Jenny Craig, que
permitiu a entrada no mercado de gestão de peso com refeições prontas, já com uma
boa visibilidade, considerando que Jenny Craig era conhecida até mesmo
internacionalmente na época. A aquisição da Uncle Toby’s também foi realizada,
porém os petiscos não saudáveis oferecidos por ela foram descartados do catálogo
da Nestlé.

Para os estrategistas da empresa, fez sentido criar um elo com o mercado

farmacêutico com a aquisição do braço de nutrição médico da empresa Novartis, da
qual também adquiriu a marca em ascensão Gerber, especializada em nutrição
infantil, aumentando o seu portfolio na área de nutrição, saúde e bem-estar.

O fortalecimento de sua equipe de produto e desenvolvimento também se

configurou como uma meta positiva em progresso ao seu objetivo macro, assim como
a declinação da oferta de fusão com a PepsiCo (que dependia de alimentos pouco
nutritivos, o que poderia ir de encontro à preocupação com NSB que já estava
instalada na Nestlé). A organização ainda elaborou uma estratégia de investimentos
em start-ups e empresas em ascensão na área de NSB e tal fomentação a ajudaria a
fazer parcerias inteligentes para fazer crescer sua posição de mercado.

Apesar de tantas metas traçadas e atingidas, algumas decisões da empresa não

tiveram uma ligação tão direta com seus objetivos de longo prazo, como por exemplo
a venda de sua participação em uma empresa voltada para o segmento oftalmológico,
apesar de esta estratégia possibilitar o redirecionamento de recursos financeiros para
o NSB. Além disso, houve também algumas mudanças internas, como a separação
dos cargos de CEO e o de presidente em 2007, que certamente provocou
transformações no ambiente interno, porém não se conectou diretamente com os
objetivos da empresa a longo prazo, já que estes não sofreram alterações.

4. DEFINIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO A PARTIR DA FERRAMENTA 5W2H

 A ferramenta 5W2H é bastante utilizada na gestão empresarial e de processos
e tem como função esclarecer o plano de ação para todos os envolvidos, fazendo
as seguintes perguntas:

. What (o que será feito?)

. Why (Por que será feito?)
. Who (por quem será feito?)
. When (quando será feito?)
. Where (onde será feito?)
. How (como será feito?)
. How much (quanto custará?)

Considerando o artigo analisado, a seguir há a execução da ferramenta 5W2H de

acordo com as estratégias utilizadas na direção do objetivo de tornar a empresa a
referência mundial no segmento de NSB. Tal análise se baseia, entretanto, no que foi
feito – por isso os verbos no pretérito - e não no plano inicial da empresa, que
provavelmente sofreu alterações durante a execução das etapas:

4.1. What (o que foi feito? / qual era o desejo inicial?)

. Tornar a Nestlé uma referência no segmento de NSB.

4.2. Why (por que foi feito?)

. Atingir diferenciação com os consumidores, implementar inovações, aumentar

lucros e manter a vantagem competitiva sobre os concorrentes

4.3. Who (por quem foi feito?)

. A complexidade do plano executado exigiu a participação de profissionais do

nível estratégico da empresa, como o presidente, coordenadores do
departamento de pesquisa e desenvolvimento, o CTO e o CFO.

4.4. When (quando foi feito?)

. As metas foram pensadas a longo prazo e ocorreram entre os anos de 1997

e 2010, porém provavelmente houve cronogramas e deadlines para a
implementação de cada estratégia.

4.5. Where (onde foi feito?)

 . As táticas foram planejadas e implementadas nos departamentos de nível
estratégico em sua matriz, na Suíça.

4.6. How (como foi feito?)

. Aquisições e fusões com empresas consolidadas no segmento NSB

. Implementação de métricas para o controle de qualidade.

. Inovações nas receitas dos produtos.

.União das divisões de nutrição especializada para pesquisa e

desenvolvimento.

.Implementação um sistema de fácil compreensão das informações nutricionais

nas embalagens dos produtos.

. Criação da Unidades focadas em pesquisas médicas.

. Investimentos em empresas parceiras do mesmo segmento.

4.7. How Much (quanto custou?)

. Este aspecto refere-se à quantia gasta com a implementação de todas as

estratégias do plano de ação. O valor exato, entretanto, não é revelado.

5. MUDANÇAS ESTRATÉGICAS REFERENTES À CULTURA

As mudanças radicais sofridas pelas estratégias baseiam-se na cultura da

empresa, e geralmente ocorrem por causa da inércia, da inflexibilidade, da falta de
inovação e da necessidade de treinamento dos colaboradores da organização. Para
uma mudança estratégica, são necessárias a análise da situação em que a empresa
se encontra, a identificação de problemas, a definição e experimentação de novas
estratégias de mudança e a consolidação de tais mudanças.

No artigo analisado, não foi possível identificar uma crise drástica específica como
agente impulsionador para definição dos novos objetivos a longo prazo da empresa,
tendo em vista que a Nestlé já tinha uma forte posição de mercado, porém a
necessidade de evitar a estagnação e investir na inovação – como deve acontecer em
qualquer empreendimento - fez com que ela passasse a almejar se consolidar no
mercado de alimentação saudável para manter sua vantagem competitiva sobre as
concorrentes e por sentir as mudanças de hábitos do público em relação a estilo de
vida.

A estratégia de NSB pautava as decisões estratégicas e as escolhas

da Nestlé sobre fusões e aquisições, melhoria de produtos e inovação de
embalagens, que ajudavam a empresa a ganhar credibilidade com os
consumidores, aumentar as margens de lucro, dar continuidade ao forte
crescimento e diferenciar a empresa. (HENDERSON; JOHNSON. 2012,
p. 1).

A empresa, entretanto, ainda estava muito relacionada a outro tipo de produto –

as guloseimas – para o público, então foram necessárias diversas medidas inovadoras
como as mencionadas na citação acima (fusão e aquisição de empresas, melhorias
nos produtos, etc.) para que seu objetivo fosse alcançado. Outras mudanças
significativas se referiam ao próprio organograma da Nestlé, como a decisão de
distanciar os cargos de presidente e CEO, em 2007. Desta forma, Paul Bulcke – que
já havia chefiado o departamento americano da empresa – se tornou CEO enquanto
Brabeck continuou na presidência da empresa. A regressão econômica ocorrida
globalmente no final da década foi um grande desafio para a empresa, que teve que
alterar determinados planos, e decidiu investir em mudanças internas para aumentar
a qualidade dos produtos oferecidos e continuar crescendo no mercado. Sobre estas
estratégias, Bulcke comentou “Temos de ter cuidado com revoluções, porque às
vezes fazemos mais pelo nosso próprio interesse do que pelo bem da empresa; e
podemos fazer coisas que destroem mais do que constroem”3.

Apesar das mudanças estratégicas consolidadas com sucesso, a empresa não

atingiu suas metas de vendas - definidas em 2006 -, no final da penúltima década,
porém o segmento recém explorado ainda era promissor, segundo as pesquisas da
época. Com o objetivo de conseguir resultados melhores, Bulcke decidiu investir em
soluções nutricionais para auxiliar portadores de doenças crônicas. De acordo com o
artigo analisado, as vendas, os investimentos em pesquisa e desenvolvimento e as
margens de lucro da Nestlé mostraram um crescimento considerável entre os anos de
2000 e 2010, colocando a empresa a frente de seus concorrentes. As estratégias
empregadas, as decisões assertivas do nível estratégico, o foco no objetivo de longo

3HENDERSON, Rebecca M.; JOHNSON, Ryan. Estratégia de Nutrição, Saúde e Bem-Estar. Harvard
Business School Case 311-119, Maio de 2012, p.5
prazo e o crescimento da Nestlé no mercado certamente ajudaram a fortalecer a
cultura da empresa, mantendo os colaboradores motivados e alinhados com o
propósito da organização.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANDERSEN, TORBEN JUUL. Gestão Estratégica-Uma introdução. Saraiva Educação

SA, 2017.
BARNEY, J. B. e HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem
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HENDERSON, Rebecca M.; JOHNSON, Ryan. Estratégia de Nutrição, Saúde e Bem-
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MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela
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