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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
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Sumário
APRESENTAÇÃO 7

UNIDADE 01 – ORGANIZAÇÕES 8

1.1 – ORGANIZAÇÃO 8
1.2 – CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES 8
1.3 – ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS 9
1.4 – ADMINISTRAÇÃO 9
1.5 – DESEMPENHO DA ADMINISTRAÇÃO 10

UNIDADE 02 – HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO 11

2.1 – SURGIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO 11

2.2 – SOCIEDADE INDUSTRIAL 11
2.3 – SEGUNDA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 12
2.4 – INDUSTRIALIZAÇÃO 12

UNIDADE 03 – TEORIAS CLÁSSICAS 14

3.1 – ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO 14

3.2 – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 14
3.3 – TAYLORISMO 15
3.4 – PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 15
3.5 – TÉCNICAS 16
3.6 – HENRY FAYOL 16
3.7 – REGRAS GENÉRICAS 16
3.8 – PRINCÍPIOS DE FAYOL 17
3.9 – FORDISMO 18
3.10 – FÓRMULA DO FORDISMO 19

UNIDADE 04 – MAX WEBER 20

4.1. – BUROCRACIA 20
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4.2 – CONSOLIDAÇÃO DA BUROCRACIA 20

4.2.1. PRINCÍPIOS BUROCRÁTICOS 21
4.3 – AUTORIDADE 22
4.4 – AFIRMAÇÃO DA AUTORIDADE RACIONAL-LEGAL 22
4.5 – ESTUDIOSOS 23
5 – A AUTORIDADE BUROCRÁTICA É A BASE DA ORGANIZAÇÃO MODERNA. 23

UNIDADE 05 – ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS 24

5.1 – ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS 24

5.2 – EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 24
5.3. – NOVAS PESQUISAS 25
5.4 – TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 25
5.5 – DETERMINANTES DA PRODUTIVIDADE 25
5.6 – ENFOQUE COMPORTAMENTAL 26
5.7 – ABORDAGEM COMPORTAMENTALISTA 27
5.8 – ESTUDIOSOS COMPORTAMENTALISTAS 27
5.8.1 – CHESTER BARNARD 27
5.8.2 – HERBERT SIMON 28
5.8.3 – ABRAHAM MASLOW 28
5.8.4 – FREDERICK HERZBERG 29
5.8.5 – MCGREGOR 29
5.8.6 – MCCLELLAND 29
5.8.7 – RENSIS LIKERT 30
5.8.8 – KURT LEWIN (3.2.5.8) 30
5.9 – CONTRIBUIÇÕES DOS ESTUDIOSOS (3.2.6) 30

UNIDADE 06 – TEORIA DOS SISTEMAS E

CONTINGENCIAL 32

6.1 – TEORIA GERAL DOS SISTEMAS 32

6.2 – CARACTERÍSTICAS CENTRAIS 32
6.3 – COMPONENTES DO SISTEMA 33
6.4 – ABORDAGEM NEOCLÁSSICA 33
6.5 – SEGUNDA CORRENTE 34
6.6 – TEORIA DA CONTINGÊNCIA 34
6.7 – PRINCÍPIOS DA CONTINGÊNCIA 35
6.8 – ELEMENTOS CENTRAIS 35
6.8.1 – TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 35
6.9 – ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS 36

UNIDADE 07 – GESTÃO PELA QUALIDADE 37

7.1 – CONTROLE DA QUALIDADE 37

7.1.1 – CONTROLE ESTATÍSTICO 37
7.2 – QUALIDADE TOTAL 37
7.3 – DEMING 38
7.4 – ARMAND FEIGENBAUM 38
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7.5 – ISHIKAWA 38
7.6 – PROPOSIÇÕES DA QUALIDADE TOTAL 39
7.7 – NORMA ISO 40
7.8 – TOYOTISMO 40
7.8.1 – SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA 40

UNIDADE 08– OUTRAS ABORDAGENS TEÓRICAS

RELEVANTES 41

8.1 – ABORDAGEM ESTRUTURALISTA 41

8.2 – OBJETO DE ESTUDO DO ESTRUTURALISMO 41
8.3 – ABRANGÊNCIA DO ESTRUTURALISMO 42
8.4 – ABORDAGEM DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 42
8.5 – VISÃO PRAGMÁTICA 43
8.6 – ERA DA INFORMAÇÃO 43

UNIDADE 09 – NÍVEIS ORGANIZACIONAIS 45

9.1 – PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO 45

9.2 – ADMINISTRAÇÃO NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO 45
9.3 – NÍVEIS ORGANIZACIONAIS 46
9.4 – NÍVEL INSTITUCIONAL/ESTRATÉGICO 46
9.5 – TRÊS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS 46
9.6 – NÍVEL INTERMEDIÁRIO/TÁTICO 47
9.7 – NÍVEL OPERACIONAL 47
9.8 – HIERARQUIA 48
9.9 – FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS 48

UNIDADE 10 – OS PAPÉIS DO ADMINISTRADOR 49

10.1 – ADMINISTRADOR 49
10.2 – PAPEL DO ADMINISTRADOR 49
10.3 – MUDANÇAS AMBIENTAIS 50
10.4 – MODERNO PROFISSIONAL DE ADMINISTRAÇÃO 50
10.5 – FUNCIONAIS E ADMINISTRATIVAS 51
10.6 – GERÊNCIA 51
10.7 – PROCESSOS ADMINISTRATIVOS 51

UNIDADE 11– PLANEJAMENTO 53

11.1 – NECESSIDADE DE PLANEJAMENTO (4.1.1) 53

11.2 – PROCESSO DE PLANEJAMENTO 53
11.3 – SEIS PASSOS DO PLANEJAMENTO 54
11.4 – TIPOS DE PLANEJAMENTO 54
11.5 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 55
11.6 – CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 55
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11.7 – ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 56

11.7.1 – DIAGNÓSTICO 56
11.7.2 – ANÁLISE DO AMBIENTE 57
11.7.3 – OUTRAS ANÁLISES 57
11.7.4 – ANÁLISE INTERNA 58
11.7.5 – METODOLOGIA 58
11.7.6 – ELABORAÇÃODOPLANEJAMENTOESTRATÉGICO 59
11.8 – PLANEJAMENTO TÁTICO 59
11.9 – TIPOS DE PLANEJAMENTO TÁTICO 60
11.10 – PLANEJAMENTO OPERACIONAL 60
11.11 – EFICIÊNCIA 60
11.12 – TIPOS DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL 61
11.13 – PROCEDIMENTOS 61
11.14 – ORÇAMENTO OPERACIONAL 61
11.15 – PROGRAMAS 62
11.16 – REGULAMENTOS 62

UNIDADE 12– ORGANIZAÇÃO 63

12.1 – CONCEITOS DA ORGANIZAÇÃO 63

12.2 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 63
12.3 – AMPLITUDE DECONTROLE 64
12.4 – ORGANIZAÇÕES ALTAS 64
12.5 – ORGANIZAÇÕES ACHATADAS 64
12.6 – CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO 65

UNIDADE 13 – DIREÇÃO 66

13.1 – DIREÇÃO 66
13.2 – CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES 66
13.3 – ESTILOS DE LIDERANÇA 67
13.4 – PAPÉIS DOS LÍDERES 67

UNIDADE 14 – CONTROLE 69

14.1 – DEFINIÇÃO DE CONTROLE 69

14.2 – NÍVEIS DECONTROLE 69
14.3 – CARACTERÍSTICAS DOS DIFERENTES TIPOS DE CONTROLE 69
14.4 – ETAPAS DO PROCESSO DO CONTROLE 70
14.5 – CARACTERÍSTICAS DOCONTROLE 70
14.6 – TIPOS DECONTROLE 71

UNIDADE 15 – ÁREAS FUNCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO

72

15.1 – FERRAMENTAS DA GESTÃO EMPRESARIAL 72

15.2 – GESTÃO DEPESSOAS 72
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15.2.1 – DEMANDAS 73
15.2.2 – CONSEQUÊNCIAS 74
15.3 – LOGÍSTICA EMPRESARIAL 74
15.3.1 – COMPONENTES DE UM SISTEMA LOGÍSTICO 74
15.3.2 – IMPORTÂNCIA DAEFICÁCIA DALOGÍSTICA 75
15.4 – MARKETING 75
15.4.1 – PROCESSO DEMARKETING 76
15.4.2 – ADMINISTRAÇÃO DOMARKETING 76
15.4.3 – TIPOS DE MARKETING 77
15.5 – ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 77
15.5.1 – FUNÇÕES 78
15.5.2 – METAS 78
15.5.3 – MAXIMIZAÇÃO DARIQUEZA 78
15.6 – CONTROLADORIA 79
15.6.1 – ÁREAS 79
15.6.2 – ATIVIDADES 80
15.7 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 80
15.7.1 – HABILIDADES 81
15.7.2 – RESPONSABILIDADES 81
15.7.3 – BENEFÍCIOS 82

BIBLIOGRAFIA BÁSICA 83

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 83
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Apresentação
Primeiramente, entenderemos o que é uma organização, objeto de estudo da
ciência da Administração. Depois analisaremos a história da Administração e as
diversas abordagens e pontos de vista que originaram as diferentes correntes
teóricas.

Em Administração Geral, abordaremos a origem da Administração e os

fundamentos teóricos da ciência administrativa, passando pela era industrial e pela
sociedade pós-industrial.
Finalmente, abordaremos, detalhadamente, as funções centrais da
Administracão – planejamento, organização, direção e controle –, e suas principais
áreas funcionais.

O objetivo de Administração Geral é introduzir os conceitos centrais da

Administração, de forma a criar bases conceituais que sejam identificáveis e
aplicáveis à realidade das organizações
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Unidade 01 – ORGANIZAÇÕES
Para compreendermos a Administração, temos que entender o que são as
“Organizações”, o objeto de estudo dessa ciência. Serão apresentados conceitos e
características.

1.1 – ORGANIZAÇÃO
O estudo da Administração tem como objeto a organização e as pessoas que nela
trabalham. Segundo Caravantes,Panno e Kloeckner, a organização é uma unidade social –
ou um grupo estruturado de pessoas – construída de forma deliberada para alcançar
objetivos comuns.
Nessa unidade social, especialistas atuam em conjunto para atingir objetivos
específicos.

Muitos associam a Administração apenas às empresas

A Administração, contudo, é necessária em todo tipo de organização, seja ela de

origem pública ou privada, de pequeno, médio ou grande porte.

1.2 – CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES

De acordo com Caravantes,Panno e Kloeckner,a organização é uma unidade social
que apresenta asseguintes características:

» divisão do trabalho, do poder e da sresponsabilidades de forma planejada, a fim

de que seja atingido um determinado propósito.

» propósito expresso em um ou mais objetivos.

» êxito vinculado às pessoas.

» estrutura definida para que as pessoas se articulem e executem suas tarefas.

» controle e direção dos esforços planejados a cargo de um ou mais centros de

poder.

» centros de poder permanentemente atentos às intervenções necessárias para

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aumentar a eficiência organizacional.

» uso de tecnologias e conhecimentos específicos no desempenho das funções.

1.3 – ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS

Caravantes, Panno e Kloeckner advertem que uma organização complexa – de grande
porte – apresenta outras características adicionais. Por exemplo, é preciso estabelecer
normas para orientar o comportamento dos integrantes do grupo para criar um ambiente de
estabilidade e previsibilidade.
Uma uma estrutura de cargos claramente definida, com diferentes níveis de autoridade
e responsabilidade.
A organização complexa deve, adicionalmente, concentrar suas atenções em uma só
tarefa ou em um negócio específico.
Em outras palavras, é aconselhável que a organização complexa procure especializar-
se.

1.4 – ADMINISTRAÇÃO
De acordo com Sobral e Peci, Administração é um processo que consiste na
coordenação do trabalho dos membros da organização e na alocação dos recursos
organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente.
Ser eficiente é ser capaz de realizar as atividades da organização minimizando a
utilização dos seus recursos.
Ser eficaz é ser capaz de realizar as atividades da organização com a maximização
dos objetivos alcançados.
Os recursos não são representados apenas pelo capital investido.

Fatores como o custo do trabalho, além da utilização e da manutenção dos

equipamentos, também são classificados como recursos.

Um administrador eficaz, observa Chiavenato, é aquele que, no dia a dia, consegue cumprir as
metas de produção, tanto do ponto de vista quantitativo quanto qualitativo.
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1.5 – DESEMPENHO DA ADMINISTRAÇÃO

Embora fundamentais, os resultados obtidos na produção não são suficientes para
avaliar o desempenho da administração.

Esse desempenho é medido por um conjunto de indicadores, definidos por Panno e

Kloeckner da seguinteforma:

» posição de mercado.

» inovação.

» produtividade.

» resultados financeiros.

» qualidade.

» desenvolvimento das pessoas.

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Unidade 02 – HISTÓRIA DA
ADMINISTRAÇÃO

Ainda que a Administração seja uma ciência relativamente jovem, é notório que
todas as grandes mudanças pelas quais a sociedade passou exigiram grandes
esforços coordenados de gestão. Nesta unidade, os principais marcos dessa história
são brevemente apresentados.

2.1 – SURGIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO

Surgimento da Administração

5.000a.C:
Conforme lembra Chiavenato, por volta de 5.000 a.C., os sumérios faziam registros das
atividades comerciais e governamentais.
A construção das pirâmides egípcias exigia planejamento e organização.

Séc.XIV:
A Veneza do século XIV já convivia com normas legais.

Séc. XX:
Como vimos, os princípios da Administração são, há séculos, aplicados aos processos
da produção e do trabalho. Mas a primeira tentativa de formalização de uma teoria
administrativa foi feita por Taylor,em 1911, com a publicação de Os Princípios da
Administração Científica.
A obra clássica de Taylor ainda não tem 100 anos de idade. Isso indica que a
Administração é uma ciência jovem, se comparada a outros campos do saber. Os princípios
da Administração, naturalmente, não surgiram repentinamente no início do século XX. Os
princípios da Administração resultam da evolução de uma série de ideias que, ao longo dos
séculos, foram aplicadas aos processos da produção e do trabalho.

2.2 – SOCIEDADE INDUSTRIAL

O surgimento da Administração da forma como conhecemos, porém, está relacionado
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ao advento da Sociedade Industrial, conforme observam Motta e Vasconcelos. A Sociedade

Industrial tem suas raízes no final do século XVIII, quando surgiram as primeiras unidades
fabris e começaram a ser aplicados conceitos como o da divisão do trabalho.
Século XVIII:

Até o século XVIII, predominava um sistema de produção baseado no trabalho

doméstico de artesãos e profissionais. Esses artesãos e profissionais utilizavam a matéria-
prima fornecida por um empreendedor, encarregado também de intermediar a venda dos
produtos manufaturados.

Século XIX:
A partir do final do século XVIII e do início do século XIX, os artesãos migraram,
progressivamente,para a fábrica,que era construída pelo empreendedor. O trabalho passou
a ser remunerado por um salário, e as atividades, executadas sob rigorosa supervisão.
Século XX:
A Revolução Industrial atingiu seu apogeu entre o final do século XIX e o início do
século XX – entre 1860 e 1914. Nesse período, inicialmente, na Primeira Revolução
Industrial, deu-se, efetivamente, a passagem do sistema doméstico para o sistema fabril de
produção.

2.3 – SEGUNDA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

A Segunda Revolução Industrial, marcada por intenso avanço técnico em diversas
áreas:

» substituição do ferro pelo aço;

» utilização do petróleo como fonte de energia, no lugar do carvão;

» uso da eletricidade em substituição à energia a vapor;

» surgimento dos motores de explosão e dos motores à gasolina, que

revolucionaram os meios de transporte até então existentes.

2.4 – INDUSTRIALIZAÇÃO
A Segunda Revolução Industrial teve início na Inglaterra e – assim como no século
XVIII –, rapidamente, disseminou-se por outros países. Ainda na passagem do século XIX
para o século XX, os Estados Unidos já despontavam como a nova e mais importante
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potência industrial do planeta.

Ao longo da Segunda Revolução Industrial, pudemos observar uma série de mudanças:

» mecanização da agricultura.

» modernização dos meios de comunicação e surgimento de novidades, como o

rádio, permitindo o fenômeno da sociedade de massa.

» surgimento de novas máquinas industriais.

» início da produção em série, fundamental para atender à nova sociedade

emergente.

» desenvolvimento de novos produtos, como o automóvel.

» separação entre as esferas da família e do trabalho – bastante entrelaçadas nas

sociedades tradicionais.

» clara divisão do trabalho entre os indivíduos, traduzida na tendência de que cada

pessoa se especializasse em uma determinada etapa do processo de produção.
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Unidade 03 – TEORIAS CLÁSSICAS

A partir do século XX, com a Segunda Revolução Industrial, teve início a busca
sistemática por identificar fatores para maior eficiência nas organizações. Nesta unidade são
apresentados os pensamentos de Frederick Taylor e Henry Fayol, precursores desses
estudos, bem como o sistema de produção implementado por Henry Ford.

3.1 – ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO

A partir do século XX, com o advento da Segunda Revolução Industrial, teve início uma
busca sistemática pela organização mais eficiente do trabalho.

Empreendida por pesquisadores e estudiosos como Frederick Taylor, industriais como

Henry Ford, executivos como Henry Fayol e cientistas como Max Weber. Essa busca
resultou no surgimento da chamada Escola Clássica da Administração.

Em uma organização, deve-se determinar de quem são as responsabilidades.

3.2 – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Lembra Maximiano que o final do século XIX e o início do século XX foram marcados
por uma forte expansão da indústria norte-americana.
Foi nesse período que surgiram empresas como Ford,General Motors, Goodyear, General
Eletric e BellTelephone

O florescimento de novas empresas ocorreu de forma simultânea à emergência da

sociedade de massa.
O aumento da eficiência do trabalho – com a consequente elevação da produtividade
– tornou-seum imperativo para a sobrevivência das organizações emergentes.

Estudiosos, pesquisadores, industriais, executivos começaram a investigar princípios e

técnicas que pudessem – por meio da racionalização do trabalho – aumentar a eficiência
dos trabalhadores. Nascia, então, o movimento da administração científica.
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3.3 – TAYLORISMO
Em seu tratado,Taylor procurava indicar algumas regras para o aumento da eficiência
do trabalho. Para ele, a solução era decompor o trabalho em uma série de tarefas
rigorosamente estudadas e cronometradas.

Coube a Taylor a primeira iniciativa de formalização de uma teoria administrativa

As ideias de Taylor forneceram os principais fundamentos para o movimento da

Administração Científica. Taylor e seus contemporâneos buscaram os elementos que deram
origem à teoria administrativa, no momento em que surgia um dos adventos mais
importantes da história da humanidade. A Segunda Revolução Industrial – entre o final do
século XIX eo início do século XX –, que resultou na emergência da sociedade de massa.

3.4 – PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO

CIENTÍFICA
O movimento da Administração Científica – cujo principal representante era o
engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor – centrou sua análise na execução
das tarefas.
De acordo com Maximiano, os princípios da Administração Científica foram
apresentados por Taylor à Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos, em 1903, e
podem serassim resumidos:

» boa administração – custo baixo de produção e altos salários.

» administração – realização de pesquisas que permitam definir a melhor maneira

de executar as tarefas.

» promoção da compatibilidade entre pessoas e tarefas.

» empregados cientificamente selecionados e treinados.

» sucesso condicionado à existência de um ambiente favorável à aplicação desses

princípios.

» ambiente favorável é criado por intermédio da estreita cooperação entre a

administração e os trabalhadores.
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3.5 – TÉCNICAS
Em 1911,Taylor publicou o livro Princípios de Administração Científica, no qual
descreveu as técnicas para colocar em prática os princípios da teoria sobre o aumento da
eficiência do trabalho.
Essas técnicas contemplavam:

» o estudo e a padronização de tempos e movimentos, a fim de padronizar os

movimentos;

» a padronização de ferramentas e instrumentos;

» a adoção de um sistema de pagamento vinculado ao desempenho do

trabalhador.

3.6 – HENRY FAYOL

Contemporâneo de Taylor, Henry Fayol promoveu uma verdadeira revolução do
pensamento administrativo na França.
Maximiano observa que, enquanto Taylor se preocupava com o trabalho do operário
na fábrica, Fayol enfatizou os aspectos gerais da administração e da estrutura das empresas.
No livro Administração industrial e geral, publicado em 1916, Fayol defendeu que toda
empresa possui seis funções básicas:

» financeira;

» técnica;

» comercial;

» contábil;

» segurança;

» administrativa.

3.7 – REGRAS GENÉRICAS

Henry Fayol apontou as regras que poderiam ser usadas como modelo para todos os
assuntos administrativos. Fayol elaborou 14 princípios gerais de Administração, que
poderiam ser aplicados – com inteligência, experiência, capacidade de tomar decisões e
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senso de proporção – a toda e qualquer organização.

As teorias de Fayol encerram a ideia de que a Administração constitui-se de cinco
elementos:

» planejamento;

» organização;

» comando;

» coordenação;

» controle.

3.8 – PRINCÍPIOS DE FAYOL

Os 14 princípios básicos de Henry Fayol são assim resumidos por Megginson, Mosley
e Pietri, na tabela a seguir:

14 princípios básicos de Henry Faiol

O trabalhador que executa apenas uma parte da tarefa produz com

Divisão do
mais com o mesmo esforço – a especialização aumenta a
Trabalho
eficiência do trabalho.

Autoridade e A autoridade consiste do direito de mandar e no poder de se fazer

responsabilidade obedecer – a responsabilidade é o dever de cumprir as ordens.

Disciplina A disciplina é o respeito as regras da organização.

Unidade de
Cada empregado deve ter apenas um chefe
Comando

Todas as unidades da organização devem-se guiar pelos mesmos

Unidade de Direção
objetivos.

Subordinação do
Os interesses de uma organização como um todo devem ter
interesse Individual
prioridades sobre os interesses individuais.
ao Geral

Remuneração dos
Os trabalhadores devem receber salários adequados.
empregados

Centralização A administração deve centralizar a tomada de decisão.

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14 princípios básicos de Henry Faiol

A organização deve ter uma linha de autoridade que vai do topo

Hierarquia até o nível mais baixo – essa linha deve ser seguida tanto pela
administração quanto pelos subordinados.

Ordem Pessoas e materiais devem sempres estar nos locais adequados.

Tratamento justo deve ser assegurado a todos os empregados –

Equidade
todos devem ser tratados da mesma forma.

A rotatividade é prejudicial a organização – para assegurar a

Estabilidade
eficiência, a organização deve manter o empregado o máximo
Pessoal
possível.

Os empregados devem ser estimulados a desenvolver e

Iniciativa
implementar planos de melhoria.

A administração deve promover o espírito de equipe, que cria um

Espírito de Grupo
ambiente de harmonia e unidade na organização.

3.9 – FORDISMO
Criador da Ford Motor Company,em 1903,em Detroit, nos Estados Unidos,Henry Ford
foi o grande propulsor da linha de montagem móvel, adotada por ele, no início de 1914, para
a montagem de chassis.

Ford estabeleceu um padrão de organizaçãoprodutiva que, rapidamente, tornou-se

universal e que persiste até os dias de hoje.

O fordismo é um modelo regido por dois princípios básicos:

» 1º princípio: A adoção da divisão do trabalho, que consiste em desmembrar o

processo de produção – cada pessoa ou grupo de pessoas tem uma tarefa fixa
e se encarrega de montar uma das partes do produto;

» 2º princípio: A padronização das peças e dos componentes no processo de

produção – nenhum deles é idealizado para um produto específico.
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3.10 – FÓRMULA DO FORDISMO

Ford percebeu que a especialização aumentava a eficiência do trabalhador.
Encarregado da realização de uma única tarefa, na linha de montagem, o trabalhador
mantém-se em uma posição fixa.

O produto é que se movimenta ao longo do processo, sendo construído de forma gradativa.

Caravantes, Panno e Kloeckner ressaltam que, no processo tradicional – artesanal –,

um chassi era montado em 12 horas e 28 minutos. Na linha de montagem, um chassi era
montado em 1 hora e 33 minutos de trabalho. Graças a essa eficiência, o fordismo tornou-
se universal, sendo rapidamente disseminado para outros tipos de indústria, que não a
automobilística.
Observam os autores que Ford também procurou associar à produção verticalmente
integrada dois outros critérios – altos salários para os empregados e baixo custo de venda
para o consumidor final. Em 1914, a Ford Motor Company pagava a seus operários 5 dólares
por dia. Nas indústrias concorrentes, o salário variava entre 2 e 4 dólares. Seu modelo T,
que em 1908 custava 950 dólares, em 1927, era vendido a 290 dólares.
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Unidade 04 – MAX WEBER

Mudanças no processo de industrialização criaram a necessidade de novas
formas de organização e de regulação da sociedade como um todo. Nesta unidade,
serão apresentados os conceitos e aplicações da teoria de Max Weber sobre a
relevância da burocracia para as organizações.

4.1. – BUROCRACIA
Embora fosse um profissional da Sociologia – e não da Administração –, Max Weber
destacou-se como um estudioso dos aspectos referentes à organização formal. Caravantes,
Panno e Kloeckner entendem que Weber procurou identificar o que as organizações faziam
para se perpetuarem nos ambientes em que estavam operando.

Weber estava interessado em compreender a sociedade industrial que emergia na época.

O objetivo de Weber não era desenvolver um modelo prescritivo de administração.

Weber tentou sintetizar os pontos comuns à maioria das organizações existentes na
sociedade da época. Weber tentou comparar esses pontos comuns com aqueles
encontrados nas sociedades primitivas e feudais. A burocracia encontra-se intimamente
ligada à autoridade. Essa é uma das principais inquietações de Weber.

A partir da observação da Sociedade Industrial, Weber realizou profundas análises

sobre a burocracia, para Weber, era uma organização impessoal, regida por regras
racionais, ou seja, ditadas pela lógica, e não pelos interesses pessoais.

4.2 – CONSOLIDAÇÃO DA BUROCRACIA

As mudanças oriundas da nova fase do processo de industrialização – fase iniciada no
final do século XIX –, de acordo com Max Weber, criaram a necessidade do estabelecimento
de novas formas de organização e de regulação social.

A organização burocrática foi a que se mostrou mais adequada às exigências da Sociedade

Industrial
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Motta e Vasconcelos ressaltam que, com a industrialização, a atividade econômica

passou a ser baseada em investimentos de longa duração. Portanto, era preciso que a
regulação social se desse por intermédio de regras estáveis, perante as quais todos os
indivíduos estivessem em situação de igualdade.
A necessidade de estabelecer regras estáveis resultou na consolidação da burocracia.

Motta e Vasconcelos lembram que:

» O termo burocracia foi utilizado por Weber para definir uma estrutura
organizacional capaz de promover a coordenação de diferentes atividades
realizadas por um diversificado grupo de indivíduos.

» O papel dessa estrutura é permitir que objetivos comuns sejam alcançados em

uma perspectiva de longo prazo.

4.2.1. PRINCÍPIOS BUROCRÁTICOS

A Administração é resultado direto da afirmação da estrutura burocrática. Segundo

Motta e Vasconcellos, os princípios burocráticos podem ser assim resumidos:

» funções ecompetênciasrigorosamentedefinidasporleis ouregulamentos;

» divisão das tarefas a partir de regras bem definidas;

» direitos e deveres dos integrantes de um sistema delimitados por regras e

regulamentos;

» igualdade de todos perante regras e regulamentos, segundo as

característicasde cargo oufunção;

» hierarquia determinada por regras claramente explicitadas;

» prerrogativas de cada cargo ou função, e exercício da autoridade e de seus

limites, definidos legalmente;

» do ponto de vista formal, todossão iguais para efeitos de contratação.

À medida que as estruturas burocráticas se consolidavam, tornavam-se mais e mais
impessoais as relações humanas no ambiente de trabalho.
Cada vez mais, buscava-seuma conduta econômica racional e calculada, fundamental
para garantir a estabilidade necessária aos investimentos de longa duração.Essa busca deu
origem às teorias da Administração, cujos princípios variam de acordo com a escola a que
se vincula o estudioso.
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4.3 – AUTORIDADE
Dentre as inquietações de Max Weber,uma se mostra particularmente importante para
a vida das organizações – a autoridade. Em seus estudos, Weber constatou que a burocracia
encontra-se intimamente ligada à autoridade. Segundo Motta e Vasconcelos, na sociedade
e nas organizações, Weber identificou três tipos de autoridade – ou dominação –, resumidas
da seguinte forma por Motta e Vasconcelos.

Tradicional:
O reconhecimento de uma pessoa advém dos costumes e das tradições enraizados
em uma cultura. Um exemplo desse tipo de autoridade é aquela conferida aosanciãos das
sociedades antigas, cujo reconhecimento advinha de um conjunto de crenças e valores da
comunidade na qual eles estavam inseridos.
Carismática:

Legitimada pelos feitos e pelas qualidades pessoais de um indivíduo. Nesse tipo de

autoridade, enquadra-se, por exemplo, a dos heróis e profetas.

Racional-legal:
Baseada em normas e regulamentos reconhecidos e aceitos por toda a sociedade.

4.4 – AFIRMAÇÃO DA AUTORIDADE RACIONAL-

LEGAL
Observa Maximiano que, segundo Max Weber, as autoridades tradicional e carismática
mostraram-se inadequadas às exigências da sociedade industrial:

» a autoridade tradicional, por sua resistência à incorporação de mudanças;

» a autoridade carismática, pela dificuldade de oferecer – em função da ênfase

que confere ao personalismo – as respostas ensejadas pelas mudanças em
curso.
Embora líderes carismáticos continuassem a ser reconhecidos, o tipo de autoridade
que semostrou mais adequado à nova sociedade em formação foi a racional-legal.
Segundo Maximiano, para Weber a organização burocrática é a forma mais adequada de se
exercer a autoridade – ou dominação –, porque ela permite que a autoridadeseja exercida e obedecida
com precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança.
 FGVIDT

Nessa sociedade, era preciso que a autoridade conferida a alguns – governantes e

gerentes – fosse legitimada por regras claras e amplamente reconhecidas por toda a
comunidade. Uma consequência da afirmação da autoridade racional-legal foi o surgimento
da burocracia.
Para Weber,a organização burocrática permite que a autoridade seja exercida com
continuidade, precisão e disciplina. Por isso, ela é a forma mais adequada de se exercer a
dominação.

4.5 – ESTUDIOSOS
As características dos principais estudiosos da Escola Clássica da Administração
podem ser assim resumidas.
Frederick Taylor (Administração Científica):

» a organização deve realizar pesquisas para identificar a melhor forma de

trabalhar;

» a organização deve selecionar e treinar seus trabalhadores de forma científica.

Henry Ford (Linha de montagem):

» trabalhador deveespecializar-se;

» a produção deve ser feita em linhas de montagem;

» na linha de montagem, o empregado deve permanecer fixo em seu posto de

trabalho.

Henry Fayol (Processo de administração):

» a organização deve separar a administração da empresa das operações de

produção;

» administração é o processo de planejar, organizar, comandar, coordenar e

controlar.

Max Weber (Teoria da burocracia)

» a autoridade tem a contrapartida da obediência;

» a autoridade baseia-se em tradições,carisma, e normas racionais e impessoais;

a autoridade burocrática é a base da organização moderna.
 FGVIDT

Unidade 05 – ESCOLA DAS

RELAÇÕES HUMANAS
A partir da década de 1930, começou-se a perceber que o sucesso da organização
não poderia estar dissociado da gestão de pessoas. Surge, então, a Escola das Relações
Humanas e suas posteriores variações, as quais são apresentadas nessa unidade.

5.1 – ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Nas teorias clássicas da Administração, acreditava-se que sistemas perfeitos e bem
ajustados garantiriam a eficiência do trabalho. A ideia predominante era que, para atingir as
metas propostas, bastava ter objetivos bem definidos e uma boa estrutura burocrática.
Contudo, observam Motta e Vasconcelos, a partir da década de 1930, começou-se a
perceber que o sucesso da organização não pode ser dissociado da gestão de pessoas.
Motta e Vasconcelos observam também que a gestão de pessoas envolve uma série de
incertezas, pois o ser humano não é totalmente controlável e previsível. Começou a se firmar
então uma abordagem das organizações centrada nas relações humanas.

5.2 – EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

Marco inicial dos estudos de Administração com ênfase nas pessoas, a Teoria das
Relações Humanas surgiu com uma série de experiências realizadas entre 1924 e 1932.
Essas experiências se deram na fábrica da Companhia Western Electric, em Hawthorne, nas
proximidades de Chicago, nos Estados Unidos. Um grupo de pesquisadores da Universidade
de Harvard foi contratado para verificar se as variações na iluminação da fábrica afetavam o
desempenho dos trabalhadores.

Os estudiosos esperavam que a iluminação mais intensa resultasse em aumento de

produtividade.

Conta Maximiano que dois grupos foram formados: um que teve a iluminação
aumentada e outro, de controle, para o qual foi mantida a iluminação convencional.
Surpresos, por um resultado não esperado, os pesquisadores constataram que, com a
iluminação mais intensa, a produtividade havia aumentado nos dois grupos.
 FGVIDT

5.3. – NOVAS PESQUISAS

Pesquisas posteriores mostraram que a produtividade também aumentava quando
outros fatores – como a oferta de alguns benefícios – eram manipulados. Quando lanches e
intervalos de descanso eram oferecidos aos trabalhadores, a produtividade aumentava.

Contudo, mesmo após a supressão dos benefícios, a produtividade continuava

aumentando. Constatou-se – ressaltam Motta e Vasconcelos –, portanto, que não havia
relação entre os fatoresmanipulados – iluminação e benefícios – e a produtividade.
Por que motivo então o trabalho teria se tornado mais eficiente durante as pesquisas?

Em busca de respostas, a Companhia Western Electric colocou em cena um outro

grupo de pesquisadores – os psicólogos industriais chefiados pelo australiano Elton Mayo.

5.4 – TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Com base nos resultados da experiência de Hawthorne, Mayo e os psicólogos
industriais formularam conclusões que criaram uma nova teoria da Administração – Teoria
das Relações Humanas. Mayo e os psicólogos industriais concluíram que os trabalhadores
passaram a produzir mais porque eram observados e se comunicavam com os
pesquisadores.
Os funcionários interpretavam a presença e a atenção que os pesquisadores lhes
dedicavam como um aumento da preocupação e interesse com a melhoria de suas
condições de trabalho.
A partir dessa conclusão, começa-se a questionar questões relacionais e sociais no
ambiente de trabalho, e não apenas a importância de aspectos técnicos. Isso levou aqueles
empregados a acreditarem que a direção estava preocupada em melhorar suas condições
de trabalho. Ou seja, o simples fato de serem observados – ressaltam Motta e Vasconcelos
– muda o comportamento dos indivíduos.

5.5 – DETERMINANTES DA PRODUTIVIDADE

A partir de Hawthorne, Mayo e os psicólogos industriais chegaram a algumas
conclusões assim resumidas por Chiavenato, Maximiano, e por Motta e Vasconcelos:
 FGVIDT

» o que determina a produtividade são padrões e comportamentos informais

estabelecidos pelo grupo de trabalho.

» esses padrões e comportamentossão influenciados por elementos da cultura e

por hábitos dostrabalhadores.

» o operário não reage como indivíduo isolado, e sim como integrante de um

grupo.

» o indivíduo é mais leal ao grupo do que à administração – logo, se o grupo decide

ser lealà administração, aempresaconsegueresultadospositivos.

» a pessoa é motivada pela necessidade de estar junto aos colegas, de ser

reconhecida e de receber comunicação adequada.

» a administração deve formar chefes capazes de compreender e de se comunicar

com seus subordinados.

5.6 – ENFOQUE COMPORTAMENTAL

Os estudiosos da Escola Comportamental veem o ser humano como um agente
passivo, que pode ser controlado a partir de estímulos diferenciados. Na Escola das
Relações Humanas, mantém-se a estrutura de organização das tarefas propostas pelos
autores da Administração Clássica.

O enfoque comportamental da Administração, destaca Maximiano, recebeu

contribuições de diversos autores.

» Anos 30: Na década de 1930, surgiram pesquisas acerca da influência do grupo

sobre o indivíduo.

» Anos 50 e 60: Os anos 1950 e 1960 foram marcados pelos estudos sobre
liderança e motivação.

» Anos 90: Nos anos 1990, foi a vez da Teoria da Inteligência Emocional.
 FGVIDT

5.7 – ABORDAGEM COMPORTAMENTALISTA

A Escola das Relações Humanas apresentou uma importante variação a Teoria
Comportamental. Os comportamentalistas – a exemplo dos autores da Escola das Relações
Humanas – enfatizaram a importância do indivíduo para a organização.
Os comportamentalistas – observam Caravantes, Panno e Kloeckner – não
acreditavam que trabalhador feliz fosse,automaticamente,sinônimo de trabalhador produtivo.
Dessa forma, procuraram investigar variáveis específicas ligadas ao comportamento dos
indivíduos, como decisão, motivação e conflito.
Nos estudos realizados pelos autores da Escola de Relações Humanas o
comportamento individual cede espaço ao comportamento grupal e, posteriormente, ao
comportamento organizacional, que seria resultado de uma intensa rede de
processosdecisórios que permeiam a organização. Os processos decisórios passam pelas
tarefas de planejamento, controle, organização e direção.

5.8 – ESTUDIOSOS COMPORTAMENTALISTAS

Dentre os autores da abordagem comportamentalista, Caravantes, Panno e Kloeckner
destacam:

» Chester Barnard;

» Herbert Simon;

» Abraham Maslow;

» Herzberg;

» McGregor;

» McClelland;

» Likert;

» Kurt Lewin.

5.8.1 – CHESTER BARNARD

Caravantes, Panno e Kloeckner observam que Chester Barnard – um dos mais

importantes autores comportamentalistas – enfatizou as tensões entre o indivíduo e a
 FGVIDT

organização.
Para Barnard, ao contrário do suposto pelos teóricos da Administração Científica:

» fatores como seleção, vigilância e incentivos;

» não asseguram a colaboração do trabalhador e sua obediência às normas da

organização.

Os indivíduos entram nas organizações porque sozinhos não conseguem realizar seus
objetivos pessoais. O papel central do executivo, segundo Barnard, é criar mecanismos de
incentivo e recompensas que estimulem os trabalhadores a cooperarem com a organização.
O executivo tem também de criar valores e outras formas morais de obter o
comprometimento do indivíduo com a organização.

5.8.2 – HERBERT SIMON

Herbert Simon dedicou-se à análise do processo decisório com ênfase nos aspectos
psicológicos. Caravantes, Panno e Kloeckner destacam que Simon defendeu que o processo
decisório é mais efetivo quando inserido em uma estrutura hierárquica, classificada como
arquitetura da complexidade.

Simon descreveu termos importantes, como:

» racionalidade limitada;

» satisfação;

» otimização.

5.8.3 – ABRAHAM MASLOW

Abraham Maslow desenvolveu a Teoria das Necessidades Humanas. Essa teoria,

lembram Caravantes, Panno e Kloeckner, defende que o indivíduo tem suas necessidades
organizadas de forma hierárquica. Para Maslow, o salário deixaria de ter efeito motivador
quando as necessidades do indivíduo fossem satisfeitas. O indivíduo passaria então a ter
outras necessidades – como status.
As necessidades humanas,segundo Maslow,dividem-se em:

» fisiológica;

» de segurança;

» social;
 FGVIDT

» de estima;

» de autorrealização.

5.8.4 – FREDERICK HERZBERG

Caravantes, Panno e Kloeckner destacam que Frederick Herzberg, ao postular a Teoria

dos Dois Fatores,tentou mostrar que a satisfação profissional é motivada por fatores distintos
daqueles que causam a insatisfação. A satisfação estaria relacionada a fatores motivadores
ligados à própria tarefa – responsabilidade e promoção profissional.

A insatisfação seria causada por fatores higiênicos, externos à tarefa – ambiente de

trabalho e tipo de supervisão recebida. Saber da possibilidade de uma promoção motivaria
o funcionário a trabalhar mais e melhor.

5.8.5 – MCGREGOR

Douglas McGregor – lembram Caravantes, Panno e Kloeckner – tornou-se

mundialmente conhecido por suas Teorias X e Y.

» Teoria X: O ser humano médio é naturalmente avesso ao trabalho. Para se

dedicar ao trabalho, precisa ser controlado, coagido e ameaçado de punição.

» Teoria Y: As pessoas não são naturalmente passivas nem resistem às

necessidades da organização. Caberia à administração criar as condições para
que os esforços fossem dirigidos rumo aos objetivos organizacionais.

McGregor também desenvolveu a Teoria da Profecia Autorrealizável, segundo a qual

os indivíduos tendem a ajustar seu comportamento às expectativas daqueles que se
encontram em nível hierarquicamente superior.

5.8.6 – MCCLELLAND

Caravantes, Panno e Kloeckner destacam que David McClelland é o autor da Teoria

das Três Necessidades, segundo a qual:

» as pessoas têm necessidade de realização, de afiliação e de poder.

» a necessidade de realização não provém de algo inato na pessoa, mas de um

aprendizado.
 FGVIDT

Logo, a educação pode ser um fator de crescimento e de desenvolvimento humano.

5.8.7 – RENSIS LIKERT

De acordo com Caravantes, Panno e Kloeckner,Rensis Likert dedicou-se a estudar a

relação entre estilo de gerência e supervisão, de um lado, e desempenho e satisfação do
indivíduo, de outro. A partir desses estudos, Likert chegou a quatro sistemas para classificar
os estilos gerenciais:

» autoritário-coercitivo;

» autoritário-benevolente;

» consultivo;

» participativo.
O estilo gerencial participativo está relacionado à satisfação no trabalho,
favorecendouma série de resultados positivos para a organização.

5.8.8 – KURT LEWIN (3.2.5.8)

Caravantes, Panno e Kloeckner chamam a atenção para o fato de que Kurt Lewin
introduziu a questão do campo de força – um lado impulsiona a organização em direção à
mudança, e o outro procura afastá-la da mudança. A mudança, segundo Lewin, começa com
a desestabilização do estado de equilíbrio existente. Três passos devem ser seguidos para
que as pessoas abandonem suas velhas formas de trabalho:

» Descongelar: Perturbar o estado de equilíbrio;

» Mover: Deixar de lado o velho comportamento e adotar um novo;

» Recongelar: Estabelecer o novo padrão como forma de comportamento.

5.9 – CONTRIBUIÇÕES DOS ESTUDIOSOS (3.2.6)

O pensamento de alguns teóricos comportamentalistas e suas contribuições para a
teoria organizacional são assim resumidos:
 FGVIDT

Contribuições a Teoria Comentários sobre os

Autor Obra Principal Ano
Geral da Administração autores
Introdução do que pode
Teoria de Conexões entre disciplinas
ser considerado o primeiro
KURT LEWIN campo em 1951 variadas e aproximações
modelo de mudança
ciências sociais entre teoria e prática
planejada
Estudo da relevância dos Uma ideia importante é a
executivos no de que a criação em alto
desempenho nível de moralidade cria
CHESTER As funções do
1938 organizacional e um ambiente favorável a
BARNARD Executivo
introdução da reflexão autocorreção do
ética no comportamento comportamento
das organizações organizacional
Estudo dos aspectos
psicológicos do
Sua obra contribuiu para
comportamento humano
HERBERT Comportamento que a Administração
1947 em situações de decisão e
SIMON administrativo passase a ser
criação de uma
considerada ciência
terminologia apropriada à
Teoria da Administração
Estudos sobre a
Contribuiu para o
ABRAHAM Motivação e motivação humana, em
1954 entendimento do
MASLOW personalidade geral, e a motivação
comportamento humano
humana no trabalho
A distinção entre fatores
Complementou o trabalho
higiênicos e motivacionais
O trabalho e a de Maslow. Sua teoria
FREDERICK contribuiu para um melhor
natureza do 1966 merece ser testada em
HERZBERG entendimento do
homem outros ambientes e em
comportamento humano
outras organizações
no trabalho
Seus conceitos referentes Sua obra é a base do
à Teoria X, Teoria Y e desenvolvimento das
DOUGLAS O lado humano Profecia Autorealizável ciências comportamentais
1960
MCGREGOR da empresa são marcos referenciais aplicadas e da abordagem
na Teoria Geral da de Desenvolvimento
Administração Organizacional
Seus conceitos de Seus estudos empíricos e
necessidade de realização os módulos de
DAVID The Achieving
1961 e de poder ainda são úteis treinamentos deles
MCCLELLAND Society
na operação derivados seriam de valia
organizacional no Brasil
Desenvolveu quatro
Sua abordagem teórica,
sistemas de gestão, que
especialmente a visão do
descreveram a relação, o
RENSIS New Patterns of Sistema 4, merecia ser
envolvimento e funções
LIKERT Management 1961 melhor trabalhada e
entre a direção e os
reaplicada em face do seu
subordinados em
potencial de retorno
ambientes industriais.
 FGVIDT

Unidade 06 – TEORIA DOS SISTEMAS

E CONTINGENCIAL
As organizações não estão soltas no tempo e no espaço. Fazem parte de um
ambiente e, dessa forma, são capazes de afetá-lo, de um lado, mas tem que se
adaptar conforme as alterações ocorridas nesse ambiente, de outro. Essa unidade
apresenta as teorias que incluíram a relevância do ambiente exterior e seus efeitos
na organização.

6.1 – TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

Para a Escola Clássica da Administração, as organizações são um sistema fechado, e
o que garante seu bom funcionamento é o ajuste perfeito das partes. A partir da década de
1950, as pesquisas do biólogo Ludwig von Bertalanffy e do economista Kenneth Boulding –
assim como os estudos sociotécnicos – popularizaram uma nova concepção de
organização.

Motta e Vasconcelos consideravam que as organizações são sistemasabertos e não

funcionam de forma autônoma. As organizações operam em um ambiente no qual se verifica
a interação de diversos elementos.
Modificações ocorridas em uma parte desse sistema interferem no funcionamento de
outras partes que compõem o todo. Sistema é qualquer entidade conceitual ou física,
composta de partes interrelacionadas, interatuantes ou interdependentes.

6.2 – CARACTERÍSTICAS CENTRAIS

A Teoria Geral dos Sistemas – aplicada a diversas ciências – visualiza as
organizações como sistemas abertos compostos de subsistemas e em constante interação
com seu meio ambiente.

No campo da Administração, a Teoria Geral dos Sistemas se traduziu na ideia de que

as organizações possuem duas características centrais. Essas características são definidas
da seguinte forma por Chiavenato:

» Totalidade: O todo não equivale à soma de suas partes. Portanto, é preciso ver
o conjunto, e não cada parte separadamente.
 FGVIDT

» Propósito: O que determina a importância da organização para o sistema é sua

função, e não sua estrutura.

6.3 – COMPONENTES DO SISTEMA

Segundo Caravantes,Panno e Kloeckner,do ponto de vista organizacional, um sistema
apresenta os seguintes componentes e características:

» Insumos: Entradas, inputs – recursos materiais, humanos, financeiros e

tecnológicos de que a organização necessita para operar, como, por exemplo,
trabalhadores, máquinas e capital de giro.

» Processamento: Throughput – estrutura interna que permite à organização

transformar os insumos recebidos.

» Saídas: Produto, output – produtos gerados após a transformação dos

insumos, que são colocados no meio ambiente da organização.

» Entropia: Tendência de desagregação apresentada por todo sistema – por

meio de inputs provenientes do ambiente externo, os sistemas abertos podem
buscar novos rumos, interrompendo a entropia.

» Homeostase: Providências tomadas pela organização para recuperar o

equilíbrio quando algo ocorre de forma não prevista.

» Retroalimentação: Realimentação, feedback – é a capacidade que o sistema

tem de reajustar sua conduta para manter ou alterarseu desempenho futuro.

6.4 – ABORDAGEM NEOCLÁSSICA

Introduzida na década de 1950, a Abordagem Neoclássica, também denominada
Escola do Processo Administrativo, promove uma atualização dos conceitos disseminados
pela Escola Clássica da Administração.

Para a Abordagem Neoclássica, ressalta Chiavenato:

» o administrador tem de considerar os recursos disponíveis e as condições do

ambiente.

» o administrador está sempre planejando, organizando, dirigindo e controlando

as atividades daorganização.

» o administrador tem de garantir que a organização atinja os objetivos.

 FGVIDT

De acordo com Caravantes, Panno e Kloeckner, as três características principais dessa

abordagem são:

» ênfase na prática da administração;

» reafirmação relativa dos postulados clássicos;

» ênfase nos princípios gerais da administração.

6.5 – SEGUNDA CORRENTE

Uma segunda corrente se abrigou no movimento neoclássico, sendo representada por
autores como:

» Herbert Simon;

» Philip Selznick;

» Talcott Parsons.
Essa corrente concentrou sua atenção na crítica à Escola Clássica, uma vez que tal
Escola acredita na existência de princípios científicos que seriam universalmente aceitos.

6.6 – TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Derivada da Teoria dos Sistemas, a Teoria da Contingência surgiu após a década de
1970 e, conforme observado por Chiavenato, afirma que:

» as organizações bem-sucedidas são aquelas capazes de se ajustar às pressões

e contingências do ambiente.

» as organizações bem-sucedidas são aquelas capazes de aproveitar as

oportunidades oferecidaspelo ambiente.

A contingência é representada por uma eventualidade – algo que pode ou não se

concretizar. Para os autores dessa abordagem, tudo é efêmero. No mundo dos negócios,
não teria mais sentido a ideia de organização definitiva e permanente. Para sobreviver e
crescer, a organização precisa estar em processo de contínua mudança, por meio de
inovação, renovação e revitalização.
 FGVIDT

6.7 – PRINCÍPIOS DA CONTINGÊNCIA

Conforme destaca Chiavenato, a Teoria da Contingência reúne dois princípios básicos:

» não existe uma melhormaneira de organizar;

» se uma forma de organizar foi eficiente em uma situação, isso não significa que
ela será eficiente em todas as situações.
Ao centrar sua análise no ambiente, essa abordagem forçou a organização a olhar além
de seus problemas internos, a entender o mundo que existe a seu redor.

6.8 – ELEMENTOS CENTRAIS

Motta e Vasconcelos destacam que os elementos daTeoria da Contingência podem ser
resumidos em:

» ambiente;

» estrutura;

» tecnologia.
A organização está inserida em um ambiente que – junto com a tecnologia – define
sua estrutura.

6.8.1 – TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

Um dos estudos precursores dessa corrente é o de Burns e Stalker.

Após analisarem mais de 20 empresas na Inglaterra, Burns e Stalker apontaram a

existência de dois tipos de organização:

» Mecânica: Marcada pela formalidade, por estruturas organizacionais rígidas e

pela pequena comunicação entre seus níveis organizacionais.

» Orgânica: Estruturas com papéis não muito distintos, em que a capacidade de

decisão é difusa e a descentralização é maior.
A pesquisa de Burns e Stalker indicou que:

» o modelo mecânico é mais comum nos ambientes de baixa inovação tecnológica

e de demanda regular e previsível.
 FGVIDT

» o modelo orgânico ocorreria em um ambiente mais dinâmico ou turbulento, de

mercado caracterizado por competição acirrada e intensa busca pela inovação.

6.9 – ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

A Administração por Objetivos consiste em uma tecnologia gerencial para motivar o
desempenho de gerentes e subordinados, pormeio de participação na definição de objetivos
e de feedback. Esse movimento é marcado pelas expressões consecuçãode objetivos e
obtençãode resultados.
Seus principais expoentes são Peter Drucker, nos Estados Unidos, e John Humble, na
Inglaterra, que desenvolveram uma metodologia administrativa calcada na obtenção de
resultados organizacionais.
 FGVIDT

Unidade 07 – GESTÃO PELA

QUALIDADE
A década de 1980 marcou uma mudança significativa no pensamento da
Administração, inspirada pelas transformações da sociedade e dos mercados. A
competição global fez com que o papel da qualidade fosse reforçado e a indústria
japonesa soube lidar bem com essa nova característica.

7.1 – CONTROLE DA QUALIDADE

O controle formal da qualidade remonta ao início do século XX, com a criação da

produção em massa. O controle formal da qualidade preocupou-se, inicialmente, com a
inspeção, ou seja, com a busca de produtos defeituosos.

7.1.1 – CONTROLE ESTATÍSTICO

De acordo com Maximiano, por volta de 1920, o controle formal da qualidade evoluiu
para o controle estatístico – separação dos produtos bons dos ruins, por meio de
amostragem. O auge do controle estatístico se deu com a Segunda Guerra Mundial.
Necessitando de grande quantidade de itens de alta qualidade, as Forças Armadas
americanas adotaram procedimentos científicos de inspeção.

Nessas duas fases, a ênfase estava na qualidade dos produtos ou serviços. Na década
de 1980, contudo, despertou-se para a importância do comportamento humano. A partir dos
anos 1980, a qualidade – até então associada à produção, aos produtos ou à aplicação de
técnicas – transformou-se em um modelo de gestão. Surgia o movimento da Qualidade
Total.

7.2 – QUALIDADE TOTAL

Caravantes, Panno e Kloeckner lembram que, até a década de 1980, o conceito de
qualidade estava relacionado à inspeção e ao controle estatístico de processo. Contudo,
com o movimento da QualidadeTotal, o conceito de qualidade tornou-se mais abrangente,
englobando aperfeiçoamento constante, erro zero, gestão participativa, liderança, motivação
e comprometimento. Tudo era associado ao planejamento, tendo por objetivo a satisfação
 FGVIDT

do cliente, ou seja, públicos interno e externo, e fornecedores.

7.3 – DEMING
Responsáveis pelo salto de qualidade iniciado pelas indústrias japonesas – pouco
depois de 1950, as ideias de Deming, lembra-se Maximiano, tornaram-se mundialmente
conhecidas a partir de 1982, com a publicação de Qualidade: a revolução da Administração.
Deming propôs um método para administração da qualidade, envolvendo 14 princípios
básicos – como a eliminação da administração por objetivos e a instituição de um sólido
programa de autotreinamento. Para colocar esses princípios em prática, o autor propôs o
ciclo PDCA, que integra as seguintes fases:

» planejamento;

» implementação das mudanças;

» observação dos efeitos;

» estudo dos resultados.

7.4 – ARMAND FEIGENBAUM

Armand Feigenbaum é autor de uma série de proposições, publicadas em 1961,
denominadas. Total Quality Control – TQC. Destaca Maximiano que a ideia de qualidade
difundida pelo TQC tem como ponto de partida o cliente, e não o engenheiro, o pessoal do
marketing ou a alta administração. Segundo Feigenbaum, a qualidade deve envolver as
áreas da empresa, o que exige um enfoque sistêmico. Em outras palavras, é preciso ter
um sistema de qualidade.

Para Feigenbaum, é preciso integrar as ações das pessoas, as máquinas, as

informações e os demais recursos disponíveis na organização. Como nenhum produto ou
serviço pode dispensar o ser humano, a qualidade depende, fundamentalmente, da
participação e do apoio das pessoas. Logo, Feigenbaum confere ênfase especial ao fator
humano.

7.5 – ISHIKAWA
Ao contrário de Feigenbaum, Ishikawa não vê a qualidade como ação a ser conduzida
 FGVIDT

por especialistas.
Ishikawa – que também criou os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ – advoga
que todas os setores e os empregados da organização têm de participar do estudo e da
promoção da qualidade – pressuposto que, como lembra Maximiano, ficou conhecido como
Administração da Qualidade Total.
O CCQ é constituído por grupos de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho.
Em reuniões realizadas regularmente, esses circulistas buscam soluções para problemas
que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos.

7.6 – PROPOSIÇÕES DA QUALIDADE TOTAL

Segundo Maximiano, as proposições centrais dos três teóricos mais importantes da
Qualidade Total podem ser assim resumidas:
Deming:

» corrente de clientes;

» fazer certo da primeira vez;

» 14 princípios;

» inspeção não produz qualidade;

» ciclo PDCA.
Feigenbaum:

» total quality control;

» quem define qualidade é o cliente;

» qualidade é um problema de todos;

» para administrar a qualidade, é necessário um sistema.

Ishikawa:

» todos os funcionários e todas as áreas da empresa respondem pela qualidade;

» método de resolução de problemas de qualidade;

» círculos da qualidade;

» diagrama de Ishikawa.
 FGVIDT

7.7 – NORMA ISO

Em Genebra, desde 1947, funciona a International Standardization Organization –
ISO –, organização privada e sem fins lucrativos. Em 1987, conforme conta Maximiano, a
ISO colocou em vigor manuais específicos para a avaliação do sistema de qualidade. Esses
manuais – Normas ISO Série 9000 – destinavam-se a regulamentar as relações entre
fornecedores e compradores.
As Normas ISO 9000 rapidamente se disseminaram pelo mundo. Diversas empresas
passaram a exigir seu cumprimento para credenciar fornecedores. Em cada país, a inspeção
das Normas ISO 9000 é feita por escritórios credenciados, ou seja, que têm autorização
para emitir certificados de conformidade.

7.8 – TOYOTISMO
Iniciado na década de 1950, o modelo japonês de administração tem origem no modelo
conhecido como Toyotismo.O Toyotismo começou a ser desenvolvido na Toyota, quando a
montadora concluiu que os princípios fordistas não eram adequados a sua pequena escala
de produção. Maximiano lembra que, até então, as empresas tinham a prática de manter
recursos abundantes em máquinas e estoques.
No Ocidente, essa prática era vista como uma precaução necessária para proteger a
empresa de emergências. Contudo, na Toyota, essa precaução passou a ser encarada como
desperdício. A empresa adotou o conceito just-in-time, que significa produzir apenas o
necessário, no momento ajustado à demanda do cliente.

7.8.1 – SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA

Os trabalhadores da Toyota foram orientados a interromper a linha de produção sempre

que detectassem um problema para o qual não havia solução. O problema tinha de ser
analisado até ser identificada sua causa principal. Ou seja, os defeitos não podem ser
tratados de forma pontual.

Segundo Maxiamiano, com a adoção dessas medidas, a Toyota, que ,nos anos 50,
encontrava-se em crise, chegou à década de 1980 como a terceira maior montadora do
mundo. Os preceitos adotados pela empresa se disseminaram rapidamente pelo Japão,
recebendo uma série de outras contribuições. No conjunto, o sistema japonês de
administração ficou conhecido como sistema de produção enxuta.
 FGVIDT

Unidade 08– OUTRAS ABORDAGENS

TEÓRICAS RELEVANTES
Algumas teorias de Administração não se tornaram tão conhecidas, mas
contribuíram para o amadurecimento e para a compreensão da área: é o caso da
abordagem estruturalista, da abordagem do desenvolvimento e dos recentes
avanços relacionados à era da informação.

8.1 – ABORDAGEM ESTRUTURALISTA

Na década de 1950, um grupo de teóricos da Administração começou a sintetizar os
aspectos mais importantes da Escola Clássica e da Escola das Relações Humanas. O
principal representante da Escola das Relações Humanas foi Amitai Etzioni – sociólogo
organizacional de origem alemã.

Caravantes, Panno e Kloeckner lembram que as Escolas Clássica e das Relações

Humanas não viam um dilema insolúvel entre a busca de racionalidade – por parte da
organização e a busca da felicidade, por parte do trabalhador. Os estruturalistas
acreditavam que a busca de racionalidade por parte da organização, e a busca da felicidade,
por parte do trabalhador, criavam um dilema organizacional que poderia ser reduzido,
entretanto, não poderia ser eliminado.
Para os estruturalistas, a questão central da Teoria das Organizações era encontrar o
ponto de equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano.

8.2 – OBJETO DE ESTUDO DO

ESTRUTURALISMO
O Estruturalismo fugiu à rigidez do modelo burocrático da Escola Clássica, dedicando-
se tanto ao estudo da organização formal quanto ao da organização informal.

Chiavenato destaca que os estruturalistas procuravam:

» incorporar à teoria organizacional temas como conflito, alienação e poder;

» estender sua análise para além dos limites da organização industrial;

» dedicar-se ao estudo de organizações como escolas, prisões e hospitais.

 FGVIDT

Por fim, os estruturalistas se preocuparam com o estudo da tecnologia e do ambiente

externo. Por isso, incorporaram à análise a relação que envolve diferentes organizações.

8.3 – ABRANGÊNCIA DO ESTRUTURALISMO

De acordo com Caravantes, Panno e Kloeckner, a análise organizacional feita pelos
estruturalistas incluía algumas preocupações:

» a organização formal e a informal, bem como suas inter-relações;

» o objetivo e o alcance dos grupos informais, assimcomo suas relações internas

e externas à organização;

» todos os níveis da organização, do mais baixo ao mais elevado;

» as recompensas materiais e não materiais oferecidas aos empregados;

» a interação entre a organização e o ambiente no qual ela se encontra inserida;

» as organizações de trabalho e as outras, de diferente natureza.

8.4 – ABORDAGEM DO DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL
Concebida por volta das décadas de 1960/1970, a Abordagem do Desenvolvimento
Organizacional também incorpora a preocupação com respostas para as mudanças
mundiais que se encontravam em curso. Tais mudanças eram:

» o crescimento do desemprego;

» o acirramento dos movimentos estudantis;

» a guerra do Vietnã;

» os conflitos raciais e sociais.

Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner a proposta dos estudiosos dessa abordagem
era uma estratégia educacional destinada a mudar as crenças, as atitudes e os valores das
organizações, a fim de que estas pudessem-se adaptar às mudanças.

Baseado em experiências já vividas, o desenvolvimento organizacional seria uma

mudança planejada que poderia abranger a estrutura ou o comportamento das pessoas,
seus valores, suas atitudes e suas relações. O grande papel da educação é possibilitar
mudanças.
 FGVIDT

8.5 – VISÃO PRAGMÁTICA

Os autores do desenvolvimento organizacional recorreram aos conhecimentos
desenvolvidos pelos teóricos das abordagens comportamentalista e sistêmica da
Administração. Contudo, eles procuraram associar esses conhecimentos à resolução de
problemas práticos enfrentados pelas organizações.
Para os autores, os agentes externos à organização tendem a ser mais eficazes para
promover as mudanças necessárias, justamente por não estarem envolvidos em disputas e
competições internas. Seria necessário estabelecer um clima de estreita cooperação entre
o consultor e os integrantes da organização.

8.6 – ERA DA INFORMAÇÃO

Uma nova etapa do mundo organizacional foi iniciada na década de 1990 – a Era da
Informação. Nessa nova era, o conhecimento substitui o capital financeiro como recurso mais
importante para a organização. As novas tecnologias da informação criam o escritório virtual,
os arquivos eletrônicos, a comunicação instantânea, a multimídia, a teleconferência e uma
série de outras inovações.
Não há ainda um corpo estruturado de ideias capazes de configurar uma nova teoria
administrativa, mas as propostas convergem para uma série de orientações assim
resumidas por Chiavenato.

Aspectos organizacionais:

» redes internas de equipes e grupos;

» células de produção;

» unidadesvestratégicas de negócios;

» simplicidade e agilidade;

» organicidade e flexibilidade;

» competitividade;

» excelência;

» adequação ao negócio e à missão;

» aprendizagem organizacional.
FGVIDT

Aspectos culturais:

» participação e envolvimento;

» comprometimento pessoal;

» orientação para o cliente ou usuário;

» focalização em metas e resultados;

» melhoria contínua;

» comportamento ágil e proativo;

» visão global e ação local;

» proximidade/intimidade como cliente;

» mudança cultural e comportamental.

 FGVIDT

Unidade 09 – NÍVEIS
ORGANIZACIONAIS
Para cumprir sua missão institucional, uma organização deve estruturar seus
membros de maneira a garantir que cada um possa cumprir seu papel de maneira
harmônica entre si. A organização e a gestão dos diferentes níveis organizacionais
têm um papel relevante nesse aspecto.

9.1 – PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO

Caravantes, Panno e Kloeckner ressaltam que o papel da administração é tornar as
pessoasaptas ao trabalho conjunto, de forma a potencializar suas forças e minimizar suas
fraquezas. No âmbito da organização, cabe à administração a tarefa de pensar e definir
objetivos, valores e metas a serem atingidos e resguardados.

Para facilitar a percepção e o entendimento das pessoas envolvidas no trabalho, os

objetivos, os valores e as metas devemser claros e reafirmados permanentemente. Uma
organização reúne pessoas com conhecimentos, capacidades e habilidades diferenciadas.
Cabe à administração promover a comunicação entre elas, a fim de que sejam feitas as
trocas necessárias.

9.2 – ADMINISTRAÇÃO NO CONTEXTO

CONTEMPORÂNEO
Sobral e Peci destacam pontos centrais para a Administração no contexto
contemporâneo que não devem ser negligenciados pelos administradores:

» desenvolvimento de uma visão global do mundo de negócios;

» compreensão dos diferentes modelos culturais;

» organizações com estruturas flexíveis, favorecendo a rápida tomada de

decisões;

» tendência da substituição da hierarquiarígida pelas redes e pelo trabalho em

equipe;

» busca por uma força de trabalho cada vez mais qualificada;

 FGVIDT

» foco na satisfação dos clientes;

» importância da reflexão sobre a ética nos negócios.

Assim, para aliar as necessidades e as oportunidades do trabalho, a Administração

deve capacitar cada um de seus integrantes. Uma organização não é uma instituição
estática, ao contrário, a organização deve-se apresentar como fonte permanente de
aprendizado e ensino. O resultado de uma administração se mede pela satisfação do cliente.
E como lembram Caravano, Panno e Kloeckner, o consumidor, usuário, associado ou
contribuinte.

9.3 – NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

Chiavenato lembra que o papel do administrador varia de acordo com o nível
organizacional em que ele está alocado. Os administradores em diferentes níveis possuem
diversas responsabilidades. Em geral, eles se distribuem por três níveis organizacionais:

» institucional/estratégico;

» intermediário/tático;

» operacional.

9.4 – NÍVEL INSTITUCIONAL/ESTRATÉGICO

O nível institucional/estratégico é constituído por presidente e diretores da alta
administração, diretamente responsáveis pelas principais decisões – ou, no caso de
organizações de grande porte, instruídos pelo Conselho de Administração.

É o nível mais sujeito às pressões do ambiente por estar em contato direto com o
mundo externo – para integrar este nível, o administrador deve possuir visão estratégica
porque ele terá a responsabilidade de definir a missão, os objetivos fundamentais e o futuro
do negócio.

9.5 – TRÊS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

A organização é uma função administrativa presente tanto no nível
institucional/estratégico quanto nos níveis intermediário/tático e operacional.
 FGVIDT

Embora o processo seja o mesmo para todos os administradores – estruturar as

atividades de forma a atingir os objetivos da organização –, a função de organizar apresenta
diferentes configurações em cada nível.

Nível Organizcional Organização Conteúdo Amplitude

Macro-orientado,
Desenho aborda a
INSTITUCIONAL Genérico e sintético
organizacional organizaçao como
um todo

Aborda cada
Desenho Menos genérico e unidade
INTERMEDIÁRIO
departamental mais detalhado organizacional
separadamente

Micro-orientado,
Desenho de cargos Detalhado e aborda cada
OPERACIONAL
e tarefas analítico operação
separadamente

9.6 – NÍVEL INTERMEDIÁRIO/TÁTICO

O nível intermediário/tático:

» é composto por gerentes e representa “o meio de campo” da organização;

» faz a articulaçãointerna entre os níveis institucional e operacional;

» cuida de amortecer o impacto das pressões externas sobre o ambiente particular

da organização, porque precisa internalizar as decisões globais tomadas pelo
nível institucional;

» demanda visão tática do administrador que deverá traduzir as missões e os

objetivos da organização em ações que possam ser executadas pelo nível
operacional.

9.7 – NÍVEL OPERACIONAL

O nível operacional:

» é a base do organograma – o nível mais interiorizado da organização;

 FGVIDT

» demanda que o administrador tenha a visão de como a organização funciona

no dia a dia;

» exige que o administrador conheça os procedimentos necessários para que as

ações planejadas pelos administradores institucionais e intermediários se
cumpram efetivamente;

» está incumbido de fazer com que operários e funcionários não administrativos

executem as tarefas rotineiras da organização.

9.8 – HIERARQUIA
A hierarquia entre os três níveis da administração – institucional/estratégico,
intermediário/tático e operacional – depende, fundamentalmente, do porte da organização.
Os três níveis da administração devem-se articular e se complementar, a fim de que os
objetivos traçados sejam alcançados.

9.9 – FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS

Os administradores se distinguem na organização não apenas por sua posição
hierárquica. Segundo Megginson, Mosley e Pietri, os administradores também diferenciam-
se por suas funções, que podem ser principais ou de apoio.
As funções principais são imprescindíveis à sobrevivência da organização. Na maioria
dos casos, as funções principais abrangem:

» operação ou de produção: representada por atividades como produção,

fabricação ou prestação de serviços;

» marketing e comercial: relacionado à distribuição e às vendas do que foi

gerado pela operação;

» finanças: atividades como orçamento, além de aquisição e utilização de fundos;

» recursos humanos: atividades como atrair, preparar e desenvolver pessoas.

As funções de apoio são aquelas necessárias ao desenvolvimento eficaz das funções
principais. As funções de apoio abrangem, por exemplo, atividades relacionadas a
contabilidade, manutenção, engenharia, compras e relações públicas.
 FGVIDT

Unidade 10 – OS PAPÉIS DO
ADMINISTRADOR
O gestor é alguém capaz de gerenciar seus recursos (materiais ou não) da
melhor forma possível visando garantir os objetivos do seu setor na organização,
realizando diversos papéis dentro da organização. Uma série de habilidades e
competências são requeridas para que os processos sejam realizados de maneira
adequada.

10.1 – ADMINISTRADOR
Caravante,Panno e Kloeckner advertem que todos os administradores fazem as
mesmas coisas em todos os lugares. O segredo, na realidade, está no como fazer. Os
administradores – ou gestores – são os membros que têm como função tomar as principais
decisões que nortearão as organizações de forma que estas atinjamseusobjetivos.
Para isso, segundo Sobral e Peci, o fazem coordenando e dirigindo atividades de
outras pessoas, auxiliando os demais membros a atingirem um conjunto de objetivos
organizacionais. Assim, o administrador se difere dos demais membros por coordenar as
atividades dos outros, que , por sua vez, lhes prestarão contas.
Como a administração faz parte da cultura, seus resultados são diretamente
influenciados pelas particularidades de cada ambiente. Logo, o sucesso do administrador
está condicionado à observação de uma regra básica. Os conceitos gerais da Administração
precisam ser adaptados às condições culturais do ambiente no qual se insere a organização.

10.2 – PAPEL DO ADMINISTRADOR

Os administradores desempenham diferentes papéis para alcançar os objetivos
organizacionais. Além de fazer com que outros integrantes da organização executem as
tarefas necessárias para obtenção das metas e dos objetivos previamente traçados,
segundo Henry Mintzberg, todos os administradores desempenham papéis decisórios,
interpessoais e informacionais.
Os papéis decisórios englobam os eventos que implicam na tomada de decisão. Os
papéis interpessoais compreendem as relações dos administradores com demais membros
internos ou externos à organização.
 FGVIDT

Os papéis informacionais são de extrema importância para os administradores, uma

vez que envolvem a coleta, o processamento e a comunicação de informações. Ao
administrador não cabe executar tarefas e operações, e sim garantir que outros o façam.

10.3 – MUDANÇAS AMBIENTAIS

As mudanças do mundo contemporâneo passaram a exigir das organizações um
gerenciamento cada vez mais eficiente e eficaz. No contexto atual, as constantes mudanças
tecnológicas e a globalização dos mercados apresentam-se de forma extremamente
desafiadora ao desenvolvimento empresarial.

O acirramento da concorrência entre as empresas, a abertura das fronteiras

comerciais, a crescente preocupação com a ecologia e os aspectos sociais passaram a
exigir um gerenciamento cada vez mais eficiente e eficaz. Em função dessa conjuntura, as
organizações demandam mão de obra cada vez mais qualificada. Como resultado, o nível
de exigência sobre a função do profissional de administração aumentou consideravelmente.

10.4 – MODERNO PROFISSIONAL DE

ADMINISTRAÇÃO
O moderno profissional de administração precisará dominar conhecimentos de
administração geral, economia, finanças, marketing, contabilidade, custos e tributos. Serão
exigidas desse profissional também:

» Grande rapidez no processo decisório;

» Ampla capacidade empreendedora;

» Essência transformadora;

» Capacidade de adaptação a novos ambientes e a diferentes situações;

» Disponibilidade para transitar e se adequar a diversos países e a diversas

culturas;

» Disposição para o aprendizado contínuo;

» Iniciativa;

» Criatividade;

» Capacidade de liderança;
 FGVIDT

» Vasta cultura geral;

» Correta atitude ética e moral;

» Grande responsabilidadesocial.

10.5 – FUNCIONAIS E ADMINISTRATIVAS

Alguns administradores têm responsabilidades funcionais. Outros têm
responsabilidades administrativas. Essas responsabilidades são detalhadas da seguinte
forma por Megginson, Mosley, Pietri e por Caravantes, Panno e Kloeckner, os
administradores se distinguem pelo escopo de suas atividades.

Os administradores que têm responsabilidade funcional dão apoio à organização. Por

gerenciar um grupo segmentado, o gerente funcional tende a apresentar uma experiência
similar à experiência dos que se encontram sob sua supervisão.

10.6 – GERÊNCIA
O papel do gerente funcional – por exemplo, gerente dos departamentos de
contabilidade, produção, marketing, e pesquisa e desenvolvimento – é promover a
interlocução entre seu grupo e as outras unidades de trabalho da organização. Já o gerente
geral cuida de diversos departamentos, cada um responsável por diferentes tarefas.
O gerente geral precisa ter habilidade com a comunicação, pois sua função é promover
harmonia entre as partes, de modo a garantir o funcionamento do todo. Como é responsável
por diferentes tarefas, o gerente geral pode ter habilidades técnicas aquém daquelas
apresentadas pelas pessoas que ele supervisiona. Ao gerente geral se reportam todos os
demais gerentes de uma organização.

10.7 – PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

Desdemeados do século XX, quatro processos vêm sendo definidos como as principais
atribuições do administrador.

» Planejamento: Processo que define a missão, os propósitos e os objetivos da

organização, e, para que estes se tornem realidade, as estratégias e os recursos
necessários. Planejar é definir aonde a organizaçãoquerchegar e como fará para
FGVIDT

atingir talobjetivo.

» Organização: Processo que reflete como a empresa procura estruturar-se para

atingir os objetivos planejados. Organizar é distribuir tarefas, definir qual
departamento fará o quê, delegar a cada um a autoridade necessária à
execução da tarefa para a qual foi designado e alocar, para cada área, os
recursos necessários.

» Direção: Processo de orientar e influenciar as pessoas para que estratégias,

ações, planos e projetos definidos para a organização se realizem. No processo
de direção, é preciso que o administrador utilize sua influência para motivar as
pessoas a executarem o que foi planejado. O processo envolve não apenas a
alta administração como também gerentes de variados níveis organizacionais,
encarregados de ativar as pessoas em suas respectivas áreas.

» Controle: Processo de acompanhar, monitorar e avaliar o desempenho

organizacional. O objetivo é verificar se aquilo que foi planejado, organizado e
dirigido vemsendo executado da melhor forma possível. É durante o processo
de controle que o administrador verifica se é necessário fazer correções para
que os objetivos da organização sejam alcançados.
 FGVIDT

Unidade 11– PLANEJAMENTO

Um bom Planejamento é essencial para que uma organização possa saber
tanto para aonde vai, quanto para arregimentar os recursos necessários para
cumprir seus objetivos.

11.1 – NECESSIDADE DE PLANEJAMENTO (4.1.1)

Com o advento da Sociedade Industrial, o planejamento se tornou um processo crucial
para a Administração.
Os novos sistemas e métodos de produção passaram a demandar recursos crescentes
e a impor exigências mais severas à organização.
Todas essas exigências demandavam ações de planejamento:

» Megginson, Mosley e Pietri: O planejamento pode ser definido como o

processo de estabelecer objetivos ou metas, determinando a melhor maneira de
atingi-las;

» Caravantes, Panno e Kloeckner: O planejamento é o ponto de partida para

qualquer ação de parte da gerênciavoltada para resultados;

» Chiavenato: Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro eo

quedeverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as
ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã;

» Maximiano: O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e

organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma
aplicação específica do processo decisório.

11.2 – PROCESSO DE PLANEJAMENTO

De acordo com Chiavenato, o planejamento é um processo constituído de seis passos
sequenciais.

» Definir os objetivos que devem ser alcançados: Os objetivos orientamos

principais planos daorganização edevemdeixar claro quais são os resultados
pretendidos.

» Verificar qual é a situação atual em relação aos objetivos: Já no momento

 FGVIDT

em que os objetivos estão sendo definidos, verificam-se as providências a serem

tomadas.

» Desenvolver premissas quanto às condições futuras: Quais são os

ambientes esperados para os planos de ação, traçando cenários futuros,
verificando o que pode prejudicar ou contribuir para a realização dos objetivos.

» Analisar as alternativas de ação: A fim de que sejam feitas as escolhas

necessárias para o alcance dos objetivos.

» Escolher um curso de ação entre as várias alternativas: Ou seja, tomar uma

decisão quanto ao caminho que será trilhado – a alternativa escolhida se
transforma no plano para a realização dos objetivos.

» Implementar o plano e avaliar os resultados: A fim de que, caso haja

necessidade, sejam adotadas as devidas ações corretivas

11.3 – SEIS PASSOS DO PLANEJAMENTO

Podemos resumir os seis passos do planejamento da seguinte forma:

» Definição dos objetivos: Para onde queremos ir?

» Reconhecimento da atual situação: Onde estamos agora?

» Estabelecimento das premissas em relação ao futuro: O que temos pela

frente?

» Verificação das alternativas de ação: Quais os caminhos possíveis?

» Escolha da melhor alternativa: Qual o melhor caminho?

» Implementação do plano escolhido e avaliação dos resultados: Como

iremos percorrê-lo?

11.4 – TIPOS DE PLANEJAMENTO

O planejamento é uma função administrativa que permeia todos os níveis da
organização – institucional, intermediário e operacional.
Em cada nível, contudo, o planejamento assume uma configuração diferente:

» Nível institucional – planejamento estratégico;

 FGVIDT

» Nível intermediário – planejamento tático;

» Nível operacional – planejamento operacional.

Antes dedetalhar o planejamento em cada nível organizacional, convém lembrar que
podemos classificá-lo de diferentes formas, e que seuresultado direto é o plano.
Segundo Maximiano, plano pode ser permanente ou singular; de curto, médio ou longo
prazo; abrangente ou restrito a algumas áreas da organização; revisado com frequência ou
esporadicamente, e formal ou informal.

11.5 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Elaborado no nível institucional, o planejamento estratégico objetiva definir planos
capazes de orientar a organização no médio ou longo prazo.
Segundo Chiavenato, o planejamento estratégico busca responder a questões básicas:

» Por que a organização existe?

» O que ela faz?

» Como faz?

Segundo Megginson, Mosley e Pietri, o planejamento estratégico se distingue dos

outros tipos de planejamento porque

» As decisões nele envolvidas ocorrem no âmbito da alta administração.

» Sua execução demanda grande quantidade de recursos, como dinheiro, mão de

obra ou capacidade física.

» Seus reflexos afetam a organização no longo prazo.

» Ele procura fazer com que a organização se integre e interaja com o meio
ambiente.

O planejamento estratégico é orientado para o futuro e pretende adaptar a organização

a um ambiente em constante mutação.

11.6 – CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO
As características fundamentais do planejamento estratégico são assim definidas por
 FGVIDT

Chiavenato.

» Adaptar a organização a um ambiente mutável: Tornar a organização apta a

enfrentar as pressões vindas do ambiente externo. O planejamento estratégico
está sujeito a incertezas. Muitas decisões, portanto, são tomadas com base em
julgamentos, e não em fatos concretos.

» Orientar para o futuro: Sua perspectiva é de longo prazo, conceito que varia
de organização para organização. Em outras palavras, sua preocupação maior
é com o amanhã, e não com o hoje.

» Compreender: Abrange a organização como um todo, procurando coordenar

as sinergias internas. Tem caráter sistêmico.

» Construir o consenso: Como a organização é marcada por grande diversidade

de interesses e necessidades, procura uma direção que convenha a todos.

» Aprender de forma organizacional: Para ajustar a organização às pressões

vindas de fora, precisa compreender as mutações do ambiente externo.

11.7 – ETAPAS DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO
Maximiano define como quatro as principais etapas do planejamento estratégico.

» diagnóstico;

» análise do ambiente;

» análise interna;

» elaboração do plano estratégico.

11.7.1 – DIAGNÓSTICO

O diagnóstico tem como função esclarecer a situação estratégica da organização,

focalizando cinco elementos – objetivos, clientes e mercados, produtos e serviços,
vantagens competitivas e desempenho.
Maximiano observa que no diagnóstico:

» definem-se quais e quantos são os clientes...

» definem-se os negócios que os clientes têm com a organização...

 FGVIDT

» definem-se os mercados nos quais a empresa está situada.

» define-se a participação de cadaproduto ou serviço nas vendas daorganização,

em um determinadoperíodo.

É nessa fase que se define a missão da organização, ou seja, as razões para sua
existência, procurando respostas para perguntas básicas como:

» Qual é nosso negócio?

» Quem são nossos clientes?

» A quais necessidades estamos atendendo?

A partir dessas informações – para verificar o desempenho da organização –, é feito o

levantamento das vantagens competitivas, ou seja, dos fatores que contribuem para o
sucesso dos produtos e serviços da organização frente aos produtos e serviços dos
concorrentes.

11.7.2 – ANÁLISE DO AMBIENTE

A análise do ambiente consiste em avaliar as ameaças e as oportunidades que se

apresentam para a organização. Logo – conforme observado por Maximiano –, na análise
do ambiente,temos de verificar:

» quem, potencialmente, pode entrar no mercado da organização;

» quem está lançando o quê;

» quais são as inovações em relação ao que a organização oferece;

» quais são os produtos que podemsubstituir aqueles oferecidos pela organização

questão decisiva para as atividades de desenvolvimento;

» qual é o poder dos clientes, que podem fazer pressões capazes de interferir em
questões internas – preços e prazos;

» qual é o poder dos fornecedores, que podem impor preços capazes de

descontrolar os custos da organização.

Os supermercados, por exemplo, têm grande poder de pressão sobre as indústrias que
abastecem suas prateleiras.

11.7.3 – OUTRAS ANÁLISES

Outras análises – destaca Maximiano – do ambiente contemplam a identificação de

 FGVIDT

novos nichos de mercado e o mapeamento da distribuição dos clientes quanto a:

» localização geográfica;

» idade;

» sexo;

» renda;

» profissão;

» outras variáveis demográficas.

11.7.4 – ANÁLISE INTERNA

A análise interna consiste em levantar os pontos fortes e fracos da organização em

relação a:

» finanças;

» recursos humanos;

» marketing;

» produção;

» pesquisa e desenvolvimento;

» produtos e serviços;

» assistência ao consumidor;

» conhecimento do mercado.

11.7.5 – METODOLOGIA

O levantamento dos pontos fortes e dos pontos fracos da organização, de acordo com
Maximiano, pode ser feito por intermédio de:

» Estudo das áreas funcionais: avalia os recursos e as competências de cada

área de marketing, recursos humanos, finanças, assim como suas deficiências
e vulnerabilidades;

» Estudo do desempenho: verifica os resultados obtidos pela organização até o

presente, focalizando, principalmente, finanças e vendas;

» Benchmarking: compara o desempenho da organização com o de outras,

 FGVIDT

buscando as melhores práticas de administração.

11.7.6 – ELABORAÇÃODOPLANEJAMENTOESTRATÉGICO

A última etapa do planejamento estratégico é a definição da missão, dos objetivos e

dasestratégias da organização, em um horizonte de médio ou longo prazo. O planejamento
estratégico não é de responsabilidade de assessores especiais, mas sim dos
administradores de linha da organização. Nas grandes empresas, segundo Megginson,
Mosley e Pietri, o planejamento estratégico pode abranger vários níveis:

» O presidente e outros integrantes da alta administração;

» Os gerentes gerais ou presidentes das subsidiárias;

» Os gerentes funcionais das subsidiárias, que atuam em áreas como marketing,

fabricação e finanças;

» Os gerentes dos principais departamentos operacionais.

O grau de profundidade, a abrangência e a periodicidade desse planejamento variam
de uma organização para outra.

11.8 – PLANEJAMENTO TÁTICO

Em termos de abrangência, o planejamento tático se distingue do planejamento
estratégico por estar restrito a uma determinada unidade organizacional – um departamento
ou uma divisão da organização.

» O planejamento tático é elaboradopelo nível intermediário da administração.

» O planejamento tático costuma ter horizonte de médio prazo.

» O planejamento tático é um desdobramento do planejamento estratégico.

O planejamento tático éo processo de detalhamento dos meios necessários à

implementação das metas das unidades funcionais, dentrode umprazo determinadoe mais
reduzido. Ele está mais vinculado à operacionalização das metas. Normalmente, lida com
volumes de recursos inferiores aos planos estratégicos.
 FGVIDT

11.9 – TIPOS DE PLANEJAMENTO TÁTICO

De acordo com Chiavenato, o planejamento tático é, normalmente, utilizado para a
elaboração de tipos de planejamento tático:

» Planos de produção: métodos e tecnologias necessários, como suporte às

atividades e tarefasdesenvolvidas na organização;

» Planos financeiros: captação e aplicação do dinheiro do qual a organização

necessita, como suporte às diferentes operações;

» Planos de marketing: venda e distribuição dos bens e serviços no mercado,

assim como o atendimento ao cliente;

» Planos de recursos humanos: recrutamento, seleção e treinamento das

pessoas que integram a organização.

11.10 – PLANEJAMENTO OPERACIONAL

O planejamento operacional se preocupa em otimizar os resultadosdefinidos no
planejamento estratégico. O planejamento operacional cobre cada uma das tarefas ou
operações realizadas na organização.Ele tem como foco o curto prazo – sempre inferior a
um ano. Chiavenato, preocupa-se em responder a duas questões relacionadas às atividades
cotidianas da organização – o que fazer e como fazer.
Enquanto o planejamento tático se preocupa com a obtenção de resultados
satisfatórios, a questão central do planejamento operacional é otimizar e maximizar esses
resultados.

11.11 – EFICIÊNCIA
Os planejamentos operacionais estão voltados para a eficiência, ou seja, colocam sua
ênfase nos meios. A eficácia – a ênfase nos fins – é de responsabilidade dos níveis
institucional e intermediário da organização.

Segundo Chiavenatto, no fundo, os planos operacionais cuidam da administração da

rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os
procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de queestapossa alcançar os seus
objetivos.
 FGVIDT

11.12 – TIPOS DE PLANEJAMENTO

OPERACIONAL
Chiavenato aponta a existência de quatro tipos de plano operacional:

» Procedimentos: relacionados a métodos;

» Orçamentos: relacionados a dinheiro;

» Programas: relacionados a tempo;

» Regulamentos: relacionados ao comportamento humano.

11.13 – PROCEDIMENTOS
Os procedimentos são os passos que devem ser seguidos para execução de um plano,
para a realização das tarefas previstas, para o alcance das metas estabelecidas.
Os procedimentos:

» são utilizados para delegar às pessoas a autoridade necessária à tomada de

certas decisões,respeitando-seoslimitesimpostospelaadministração.

» são padronizados e formalizados, transformando-se em rotinas organizacionais.

» são expressos sob a forma de fluxogramas – gráficos que mostram a sequência

dos procedimentos ou das rotinas.

11.14 – ORÇAMENTO OPERACIONAL

Planos operacionais relacionados a dinheiro, os orçamentos consistem em gráficos
com itens financeiros e temporais. No nível operacional, sua extensão é de, geralmente, um
ano. Destaca Chiavenato que o orçamento operacional se refere a questões como despesas
departamentais, encargos sociais e custos com manutenção de máquinas e equipamentos.
 FGVIDT

11.15 – PROGRAMAS
Os programas são planos operacionais que correlacionam duas variáveis – tempo e
atividades. Para Chiavenato, os principais tipos de programa são:

» Cronograma: mostra, sob a forma de gráfico, o que vai ser realizado e em qual
período de tempo;

» Gráfico de Gantt: as colunas são predeterminadas em semanas, dispensando

o uso de calendário para a execuçãodasatividades programadas;

» Program Evaluation Review Technique (PERT): técnica que permite o

acompanhamento e a avaliação do progresso de programas e projetos,
considerando-se os padrões de tempo predeterminados. Possibilita que sejam
adotadas ações corretivas imediatas.

11.16 – REGULAMENTOS
Chiavenato ressalta que os regulamentos procuram restringir a decisão pessoal em
situações que podem ser previstas. Por exemplo, os regulamentos internos das
organizações:

» podem estabelecer regras de comportamento para os empregados...

» podem delimitar as áreas onde é permitido fumar.

» podem difundir ações preventivas para evitar acidentes.

Os regulamentos detalham como os integrantes da organização devem-se comportar
em determinadas situações.
 FGVIDT

Unidade 12– ORGANIZAÇÃO

Organizar é a função de estruturar a organização da maneira mais apropriada
para que se possa cumprir a missão institucional.

12.1 – CONCEITOS DA ORGANIZAÇÃO

A organização é uma segunda função administrativa. Organizar significa dispor os
recursos organizacionais da forma mais adequada para que sejam alcançados os objetivos
estratégicos. De acordo com Megginson, Mosley e Pietri, organizar pode-se referir:

» à estrutura formal utilizada pela administração para o uso eficaz dos recursos
financeiros, físicos, materiais e humanos da organização.

» à forma como a organização agrupa suas atividades e define a autoridade de

cada administrador.

» à maneira como se inter-relacionam as funções, os cargos, as tarefas e os

empregados da organização.

» à forma como os administradores subdividem as tarefas em seus respectivos

departamentos e delegam a autoridade necessária para sua execução.

12.2 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional:

» Define como as atividades sãodivididas e coordenadasdentro daorganização;

» Define a distribuição de autoridade e de responsabilidades dentro da

organização;
É representada por um organograma, com as seguintes informações:

» Divisão do trabalho: Como as responsabilidades estão divididas dentro da

organização e quais são as responsabilidades de cada unidade de trabalho.

» Comunicação ou cadeia de comando: Como as unidades de trabalho se inter-

relacionam e quem é subordinado a quem.

» Autoridade, responsabilidade e delegação: Quem tem mais autoridade (topo

da hierarquia) e quem tem menos (base da hierarquia).
 FGVIDT

12.3 – AMPLITUDE DECONTROLE

A hierarquia é apenas um dos componentes da estrutura organizacional. Outros dois
são:

» Amplitude de controle;

» Características de centralização/descentralização.
A amplitude de controle determina se a estrutura organizacionalserá alta ou achatada
e refere-se ao número de empregados que se reportam a um administrador.

Esse número cresce à medida que o controle se torna mais amplo e diminui à medida
que ele se torna mais restrito.

12.4 – ORGANIZAÇÕES ALTAS

Chiavenato observa que as organizações altas – por serem verticalizadas – têm muitos
níveis de administração, organizados sob a forma de pirâmide.
Nas organizações altas, os administradores têm mais contato com os subordinados.

Nas organizações altas, a amplitude do controle é mais estreita.

Nas organizações altas, há mais oportunidades para promoções, uma vez que existem
muitos degraus na escala hierárquica.
As decisões também tendem a ser mais demoradas.

Nas organizações altas, contudo, a comunicação tende a ser lenta e imprecisa.

12.5 – ORGANIZAÇÕES ACHATADAS

As organizações achatadas, por serem horizontalizadas, têm poucos níveis
administrativos.

Nas organizações achatadas, de acordo com Chiavenato:

» a base encontra-se próxima ao topo da organização;

» a comunicação é rápida e pouco distorcida;

» as decisões podem ser tomadas com mais agilidade;

 FGVIDT

» as pessoas da base se sentem mais próximas da cúpula da administração.

Por outro lado, as possibilidades de promoção são limitadas pela existência de poucos
níveis hierárquicos.

12.6 – CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

Outra característica daestrutura organizacional – destaca Chiavenato – é seu grau de
centralização ou descentralização. Na organização centralizada, os custos são
racionalizados – a área de compras tem melhores condições de negociar descontos com os
fornecedores. O controle e a coordenação das atividades e dos recursos também são mais
efetivos.
Na organização descentralizada, ao contrário, o processo de decisão se dispersa ao
longo da estrutura hierárquica, a tomada de decisão é mais ágil. São estimuladas a
criatividade e a independência de quem se encontra nos níveis hierárquicos de base. Quanto
mais centralizada a organização, mais o processo de decisãose concentra em sua cúpula.
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Unidade 13 – DIREÇÃO
A função Direção, também chamada Liderança, é a capacidade de os gestores
modelarem o comportamento dos integrantes da organização de tal forma que eles
estejam aptos e motivados a desempenhar duas funções em seu melhor
desempenho.

13.1 – DIREÇÃO
Direção é a função administrativa destinada a modelar o comportamento dos
integrantes da organização. A direção refere-se à capacidade que o administrador tem de
influenciar as pessoas a agirem de forma a obter os resultadospretendidos pela organização.
Segundo Megginson, Mosley e Pietri,na função de direção existem três tipos de líder:

» Autocrático: Classificado como autoritário, muitas vezes, toma

asdecisõessozinho, semconsultar seus seguidores.

» Democrático ou participativo: Incorpora seus seguidores ao processo de

tomada de decisão e também envolve o grupo na definição de objetivos e
estratégias ou na determinação das funções.

» Liberal: Chamado de rédea solta, muitas vezes, tende a ser permissivo e a

deixar seus seguidores fazerem aquilo que querem.

13.2 – CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES

A tabela abaixo traz as principais características de cada tipo de líder.

ASPECTOS AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO LIBERAL

As diretrizes são Total liberdado ao
Apenas o líder decide
debatidas e decidas grupo para tomar
Tomada de e fixa as diretrizes sem
pelo grupo, que é decisões, com
decisão nenhuma participação
estimulado e mínima intervenção
do grupo
orientado pelo líder do líder

O líder dá ordens e O lider aconselha e Participação

determina providências dá orientação para limitado do líder –
Programação que o grupo esboce informações e
para a execução das
dos trabalhos objetivos e ações as orientações são
tarefas, sem explicá-
las ao grupo tarefas ganham dadas desde que
perspectivas com os solicitadas pelo
 FGVIDT

ASPECTOS AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO LIBERAL

debates grupo
O grupo decide A divisão de tarefas
O lider determina a sobre a divisão das e a escolha dos
Divisão do tarefa a cada um e tarefas e cada colegas são do
trabalho qual seu companheiro membro tem a grupo – nenhuma
de trabalho liberdade para participação do
escolher os colegas líder
O líder é objetivo e
O líder assume
limita-se aos fatos
O líder é dominador e papel de membro
Comportamento nos elogios ou nas
pessoal nos elogios e do grupo e atua
do líder críticas, trabalhando
nas críticas ao grupo somente quando
como orientador da
solicitado
equipe

13.3 – ESTILOS DE LIDERANÇA

De acordo com Maximiano, há três estilos de liderança diretamente relacionadas à
função de Direção.

» Orientada para a tarefa: O líder enfatiza o cumprimento de prazos, a qualidade

eo controle dos custos. Preocupa- se com o cumprimento de metas, esclarece
as responsabilidades de cada um e designa tarefas para pessoasespecíficas.

» Orientada para as pessoas: O líder acredita que o processo administrativo

deve criar um clima confortável para as pessoas.Tende a enfatizar as relações
humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalho em equipe. É
amigável e apoia, ouve e presta atenção a seus liderados.

» Bidimensional: Procura combinar os dois estilos anteriores, considerando que

tarefas e pessoas são limites de um mesmo território.

A eficácia de cada um desses estilos de liderança depende de seu resultado sobre o

desempenho da tarefa e a satisfação do liderado.

13.4 – PAPÉIS DOS LÍDERES

Vejamos alguns papéis dos líderes.

Papéis do líder orientado para a tarefa:

FGVIDT

» definição do problema para o grupo;

» solicitação de fatos, ideias, sugestões ou opiniões dos integrantes do grupo;

» proposição de fatos, ideias ou sugestões para o grupo;

» esclarecimento de situações confusas;

» proposição de exemplos;

» orientação geral;

» resumo das discussões;

» verificação de quando se obtém uma conclusão ou um consenso.

Papéis do líder orientado para as pessoas:

» apoio às contribuições pessoais;

» encorajamento por meio do reconhecimento;

» avaliação do moral do grupo e ajuda aos membros para percebê-lo;

» redução da tensão e reconciliação de conflitos e desentendimentos;

» modificação de posturas e admissão de erros;

» facilitação da participação dos membros;

» avaliação da eficácia do grupo.

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Unidade 14 – CONTROLE
Controlar é essencial para se garantir que o que está sendo realizado tenha
sido feito da forma como se esperava e como havia sido planejado. Essa unidade
explora os diversos tipos e formas de controle. .

14.1 – DEFINIÇÃO DE CONTROLE

O Controle é a última função da administração. Segundo Caravantes, Panno e
Kloeckner,controle é fazer que algo aconteça do modo como foi planejado. Segundo
Chiavenato, controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e os
resultados alcançados para assegurar que o planejamento, a organização e a direção sejam
bem-sucedidos.

14.2 – NÍVEIS DECONTROLE

Chiavenato observa que o controle está presente em todos os níveis organizacionais:

» Nível institucional/estratégico: o controle tem caráter estratégico, é

direcionado para o longo prazo, abrange toda a organização, focaliza o ambiente
externo e enfatiza a eficácia;

» Nível intermediário/tático: tem caráter tático e horizonte de médio prazo,

aborda cada departamento ou unidade organizacional, e seu foco é a articulação
interna;

» Nível operacional: tem caráter operacional, é voltado para o curto prazo,

focaliza cada tarefa ou operação, tem como foco cada processo e enfatiza a
eficiência.

14.3 – CARACTERÍSTICAS DOS DIFERENTES

TIPOS DE CONTROLE
De acordo com Caravantes, Panno e Kloeckner, as características dos controles
estratégico, gerencial e operacional são:
 FGVIDT

» Controle estratégico: Avalia uma estratégia formulada ou implementada, verificando

se a estratégia é consistente com as forças e fraquezas internas, explora as
oportunidade externas, reduz ameaças e está sendo executada no momento correto.

» Controle gerencial: Avalia a implementação dos planos táticos das unidades. Em

uma grande loja de departamentos, por exemplo, preocupa-se com os níveis de
vendas e de lucros de cada uma das unidades.

» Controle operacional: Avalia se as ações operacionais correspondem ao que está

previsto nos planos. Concentra-se no desempenho de indivíduos, grupos e, às vezes,
na performance de projetos.

14.4 – ETAPAS DO PROCESSO DO CONTROLE

As etapas principais do processo de controle são válidas tanto para o controle de
variáveis mais simples – produtividade dos empregados – quanto de variáveis mais
sofisticadas – rentabilidade da organização. De acordo com Caravantes,Panno e
Kloeckner,as etapas principais do processo de controle são:

» Passo 1 – medição do desempenho: Estabelecer a unidade de medida a ser

usada. No caso de uma faxineira, por exemplo, essa unidade pode ser o número
de janelas lavadas ou a quantidade de salas varridas em um determinado tempo.

» Passo 2 – comparação entre o desempenho medido e os padrões:

Comparar a medida obtida na etapa 1 com algum padrão – número médio de
janelas e salaslavadas e varridas por outras faxineiras.

» Passo 3 – tomada de ações corretivas: Implementar, se necessário, ações

corretivas. Nesse caso, tem de haver a certeza de que os padrões utilizados
foram estabelecidos adequadamente e de que a medição do desempenho é
confiável.

14.5 – CARACTERÍSTICAS DOCONTROLE

Segundo Chiavenato, um sistema eficaz de controle deve contemplar os seguintes
aspectos.

» Orientação estratégica para resultados: Deve focalizar as atividades

essenciais para a organização.

» Compreensão: Os relatórios e as estatísticas devem ser simples e verdadeiros.

 FGVIDT

» Orientação rápida para as exceções: Deve indicar os desvios com precisão e

rapidez, sugerindo as medidas adequadas para suacorreção.

» Flexibilidade: Deve apresentar um julgamento passível de adaptação a novas

circunstâncias e situações.

» Autocontrole: Deve oferecer às pessoas envolvidas confiabilidade, boa

comunicação e participação.

» Natureza positiva: Deve estimular a iniciativa das pessoas e minimizar o papel

das penalidades e punições.

» Clareza e objetividade: Deve ser imparcial e ter como objetivo a melhoria do

desempenho.

14.6 – TIPOS DECONTROLE

Para Caravantes,Panno e Kloeckner, há três tipos possíveis de controle:

Controle prévio: Antes da realização do trabalho, por meio de políticas, procedimentos

e regras, os administradores procuram eliminar problemas já previstos e comportamentos
capazes de provocar resultados indesejáveis.
Controle simultâneo: Durante a realização do trabalho, abrange o desempenho dos
empregados, o maquinário e a aparência das instalações da organização.
Controle de “feedback”: Após a realização do trabalho, preocupa-se com o
desempenho da empresa no passado. O administrador procura adotar ações corretivas com
base no histórico da organização em um período determinado de tempo.
 FGVIDT

Unidade 15 – ÁREAS FUNCIONAIS DA

ADMINISTRAÇÃO
A ciência da Administração é organizada em quatro áreas funcionais: gestão
de pessoas; logística; operações e finanças. Em última análise, essas são as áreas
que exigem que recursos sejam alocados para garantir o funcionamento da
organização. A estratégia, ainda que não seja formalmente uma delas, é também
essencial para integrá-las. Essa unidade apresenta os principais conceitos
referentes a essas áreas.

15.1 – FERRAMENTAS DA GESTÃO

EMPRESARIAL

Algumas disciplinas constituem-se como ferramentas fundamentais no processo de

gestão empresarial:

» Administração Estratégica;

» Gestão de Pessoas;

» Logística Empresarial;

» Marketing;

» Administração Financeira;

» Contabilidade;

» Análise de Custos.

15.2 – GESTÃO DEPESSOAS

Segundo Araújo, a Gestão de Pessoas implica um conjunto de esforços – planejar,
organizar,dirigir ou liderar,coordenar e controlar – para atingir um resultado comum ao grupo
de indivíduos cujas atividades estão associadas. Sob essa ótica, são funções de Gestão de
Pessoas:

» Recrutamento e seleção: Identificação e atração de candidatos, dentre os

quais alguns serão escolhidos para contratação.
 FGVIDT

» Gestão de cargos: Segundo a hierarquia institucional, atribuições de natureza

e requisitos semelhantes que possuem responsabilidades específicas a serem
praticadas por seu socupantes.

» Controle de salários: Remunerações direta – salário líquido – e indireta –

benefícios sociais – recebidas pelo funcionário,compatíveiscomsuafunção na
empresa.

» Treinamento e desenvolvimento: Capacitação de indivíduos para ocupar

determinadas posições na organização ou desenvolver seu potencial na função
ocupada.

» Planos de carreira: Objetivos e aspirações pessoais do indivíduo a partir da

aquisição de experiências relacionadas ao trabalho.

» Avaliação de desempenho: Identificação, mensuração e administração do

desempenho humano nas organizações.

» Benefícios sociais: Condições que as organizações oferecem para manter as

pessoas no local de trabalho – transporte, alimentação, recreação,
assistênciamédica.

» Segurança no trabalho: Análise das ocorrências com o intuito de reduzir ou

eliminar doenças ocupacionais e riscos acidentais.

15.2.1 – DEMANDAS

Em face do novo papel do gestor de pessoas, há uma exigência natural de seu

envolvimento na vida da organização e em suas constantes transformações estruturais. Em
função de seu novo papel, são demandas contemporâneas para o gestor de pessoas:
Cultura organizacional: Compreensão do conjunto de valores, crenças e padrões de
comportamento que formam o núcleo de identidade de uma organização.
Poder e liderança: Possibilidade de valer-se de estruturas e estratégias para realizar
algo, e capacidade de influenciar atividades individuais e grupais no estabelecimento e na
conquista de metas.
Condicionantes atitudinal e comportamental: O comportamento ético deve presidir
as ações e intenções do gestor de pessoas.
Ação estratégica e competências: Conhecimento do ideário da empresa, de suas
metas e de seus objetivos, e compatibilização de sua área estratégica com os negócios da
organização.
 FGVIDT

15.2.2 – CONSEQUÊNCIAS

A aceleração dos mercados provocada pela velocidade da informação e pela crescente

competitividade demanda uma profunda reestruturação organizacional que tem dentre seus
pilares a flexibilização da hierarquia e a frequente quebra de paradigmas.

Essa nova tendência acentua a demanda por trabalhadores capazes de se adaptar a

um ambiente em constante mutação, ágeis e focados nas exigências de mercado. E é esse
conjunto de fatores que torna a Gestão de Pessoas atividade estratégica para as
organizações.

15.3 – LOGÍSTICA EMPRESARIAL

A Logística Empresarial é um campo relativamente novo do estudo da gestão integrada
das áreas tradicionais daAdministração. Aplicada inicialmente ao contexto militar,a logística
era definida como o ramo que lida com a obtenção, a manutenção e o transporte de material,
pessoal e instalações.

No contexto empresarial, segundo Ballou, Logística é o processo de planejamento,

implantação econtrole do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e informações
relativas desde oponto de origem até oponto de consumo com opropósito de atender às
exigênciasdos clientes.

Os setores de Logística Empresarial e Gerenciamento da Cadeia de Suprimento são

facilmente confundidos, pois possuem missão idêntica colocar produtos ou serviços no lugar
e momento certos, nas condições desejadas. Mas é preciso fazer uma distinção. O
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos destaca, sobretudo, as interações que ocorrem
entre as funções de marketing, logística e produção no âmbito da empresa. Já a Logística
Empresarial contempla uma série de atividades de suporte, que variam de acordo com a
estrutura da organização.

15.3.1 – COMPONENTES DE UM SISTEMA LOGÍSTICO

De forma geral, os componentes de um sistema logístico típico são:

» Serviços ao cliente: Estabelecer níveis de serviços aos clientes.

» Previsão de demanda: Determinar as necessidades e os desejos dos clientes

em relação aos serviços logísticos.
 FGVIDT

» Comunicações de distribuição: Realizar o processamento dos pedidos.

» Controle de estoque: Realizar as compras segundo a previsão de vendas.

» Manuseio de materiais: Selecionar os procedimentos de uso e reposição de

equipamentos.

» Embalagem de produto: Manusear produtos devolvidos.

» Reciclagem de sucata: Recuperar materiais.

» Tráfego e transporte: Selecionar e consolidar o frete e determinar o roteiro para

entrega.

» Armazenagem e estocagem: Determinar o espaço para localização do estoque

e providenciar a embalagem preventiva dos produtos.

» Manutenção de informações: Coletar, armazenar e analisar os dados para o

controle.

15.3.2 – IMPORTÂNCIA DAEFICÁCIA DALOGÍSTICA

Qualquer produto ou serviço perde valor quando não está ao alcance dos clientes no
momento e no lugar certos para seu consumo. A crescente velocidade das tecnologias de
informação leva os clientes a esperarem um processamento cada vez mais ágil de seus
pedidos, entrega imediata e um alto índice de disponibilidade do produto.
À medida que issoacontece, a logística assumeuma importância cada vez maior no
âmbito da empresa. A fluidez e a eficácia do setor de logística tornam-se estratégicas para
aumentar a competitividade da empresa, possibilitando a entrada em novos mercados e o
consequente aumento da lucratividade.

15.4 – MARKETING
Marketing foi recentemente definido – segundo Kotler e Armstrong – como o processo
de planejamento e execução de conceitos, preços, promoção e distribuição de idéias,
mercadorias e serviços para criarmudanças que satisfaçam os objetivos individuais e
organizacionais.

As atividades centrais do Marketing são o desenvolvimento de produtos, pesquisa,

comunicação, distribuição, preços e serviços. Segundo Sobral e Peci, a função do Marketing
consiste em planejar e executar o desenvolvimento, o preço, a promoção e a distribuição de
 FGVIDT

ideias e serviços para criar trocas que satisfaçam objetivos deindivíduoseorganizações. Em

suma, significa administrar mercados com o propósito de satisfazer as necessidades e os
desejos de consumidores potenciais. Ou seja, proporcionar a satisfação desejada de forma
mais eficiente que a dos concorrentes, a fim de atingir objetivos organizacionais.

15.4.1 – PROCESSO DEMARKETING

O processo de marketing consiste em:

» Analisar as oportunidades de mercado, ambiente demográfico-econômico,

ambiente tecnológico natural, ambiente político-legal e ambiente sociocultural;

» Selecionar os consumidores-alvo a partir de sua classificação em grupos de

diferentes necessidades, característicase comportamentos e segmentação de
mercado;

» Desenvolver o mix de marketing, ou seja, o grupo de variáveis controláveis com

a intenção de influenciar a demanda do produto – preço, praça e promoção;

» Administrar o esforço de marketing que envolve quatro funções – análise,

planejamento, implementação e controle.

15.4.2 – ADMINISTRAÇÃO DOMARKETING

Para administrar o esforço de marketing, é necessário:

» Analisar mercados e ambientes de marketing a fim de descobrir oportunidades

atraentes e evitar ameaças ambientais;

» Selecionar estratégias de marketing que devem ser empregadas para cada

negócio, produto oumarca;

» Transformar estratégias em planos de ação – o que deve ser feito, quem o fará
e como as decisões e ações serão coordenadas para que a empresa atinja seus
objetivos de marketing;

» Avaliar os resultados das estratégias e dos planos de marketing, e desenvolver

uma ação corretiva para assegurar que os objetivos estratégicos sejam
alcançados.
 FGVIDT

15.4.3 – TIPOS DE MARKETING

Os tipos de marketing são:

» Marketing orientado para o cliente: Organização das atividades de marketing

sob o ponto de vista do cliente, com esforço para sentir, atender e satisfazer as
necessidades de um grupo definido de consumidores.

» Marketing inovador: Busca contínua por melhorias reais de produtos e

estratégias de marketing.

» Marketing de valor: Aprimoramento contínuo do valor oferecido aos clientes

para conquistar sua fidelidade.

» Marketing com sentido de missão: Definição de uma missão social da

empresa, que consiste em atender aos interesses dosclientes, empregados,
fornecedores e outros membros da comunidade mundial.

» Marketing social: Observações dos desejos e das necessidades dos clientes

tendo em vista interesses de longo prazo de toda a sociedade.
Atualmente, as empresas prezam o emprego do chamado marketing consciente,
respondendo, de forma positiva, à defesa do meio ambiente e dos direitos do consumidor,a
fim de atenderem melhor a suas necessidades.

15.5 – ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

A Administração Financeira é o processo de avaliação de ativos, passivos e lucro de
uma organização. E, depois, a tomada de decisão combase nessaavaliação. Segundo
Gitman, o administrador financeiro preocupa-se em manter a solvência da empresa. A
importância da função financeira de uma empresa depende amplamente de seu porte.
O administrador financeiro proporciona os fluxos de caixa necessários para honrar as
obrigações e para adquirir e financiar os ativos circulantes e fixos necessários para atingir
as metas da empresa. O contador tem como função básica fornecer dados para avaliar o
desempenho financeiro da empresa e pagar impostos.
O administrador financeiro deve avaliar as demonstrações do contador,desenvolvendo
dados adicionais e tomando decisões de modo a orientar o progresso na empresa.
 FGVIDT

15.5.1 – FUNÇÕES

As funções do administrador financeiro são:

» Análise e planejamento financeiro: Transformar os dados contábeis para

orientar a posição financeira da empresa,avaliar a necessidade de aumento da
capacidade produtiva e determinar o tipo de financiamento adicional a serfeito.

» Administração da estrutura de ativo da empresa: Determinar a composição

– valor em dinheiro dos ativos circulantes e fixos – e tipos de ativospresentes no
balanço daempresa.

» Administração da estrutura financeira da empresa: Avaliar a composição

mais adequada de financiamento a curto e longo prazos, e quais as melhores
fontes de financiamento para a empresa.

15.5.2 – METAS

As metas do administrador financeiro são:

» Retorno realizável do proprietário: Maximizar a riqueza do proprietário,

materializada no preço de mercado dasaçõesda empresa.

» Perspectiva de longo prazo: Aumentar o lucro a longo prazo, o que se reflete,

consequentemente, no preço corrente das ações.

» Época de ocorrência dos retornos: Avaliar, adequadamente, o impacto do

risco sobre o retorno em investimentos potenciais.

» Distribuição dos retornos: Considerar a política de dividendos daempresa

emrelação à atratividade de suaação para tipos particulares de investidores.

15.5.3 – MAXIMIZAÇÃO DARIQUEZA

A maximização da riqueza reflete-se no preço da ação – principal meta da

Administração Financeira. O administrador financeiro pode visar ao aumento da lucratividade
como estratégia para a maximização da riqueza, entretanto sem negligenciar o objetivo
principal de sua atividade.

Os acionistas esperam receber maiores retornos em investimentos de maior risco e

vice-versa. Portanto, os administradores financeiros também desempenham um importante
papel na apreciação de riscos quando da avaliação de possíveis investimentos.
 FGVIDT

15.6 – CONTROLADORIA
Aumentar a produtividade, reduzindo, simultaneamente, os custos da produção e o
preço final dos serviços ou produtos é o objetivo de qualquer empresa e a meta de qualquer
gerente. É também, principalmente, aquilo que devem buscar os profissionais responsáveis
pelo controle financeiro das organizações.
Nesse cenário, o setor responsável pela contabilidade e análise de custos –
controladoria – exerce papel estratégico na organização. A controladoria apoia e fornece
subsídios para os diversosgestores no planejamento e controle das atividades operacionais,
comerciais, financeiras, administrativas e tributárias por meio da manutenção de um sistema
de informações que permite integrar as várias funções e especialidades.
O contador não possui função de gerência, pois sua responsabilidade básica é a
acumulação e apresentação de dados financeiros. Os controladores, geralmente, são
recrutados nas áreas de contabilidade e de finanças.

15.6.1 – ÁREAS

A controladoria, normalmente, compreende quatro áreas:

» Contabilidade Gerencial;

» Contabilidade Financeira;

» Contabilidade Fiscal ou Tributária;

» Custos de Produção de Bens ou Serviços.

Para Oliveira, apesar do significativo desenvolvimento de profissões ligadas à área
contábil, não existem regulamentações legais que identifiquem, com clareza, as atribuições
do setor de controladoria dentro de uma empresa.

Controladoria é o departamento responsável pelo projeto, pela elaboração,

implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais,
financeiras e contábeis de uma determinada entidade, com ou sem finalidades lucrativas.
O controller deve estar capacitado a organizar e reportar dados e informações
relevantes sobre operações passadas, presentes e futuras da empresa – além de exercer
uma força que possa influir,de forma definitiva,nas decisões dos gestores das organizações.
 FGVIDT

15.6.2 – ATIVIDADES

A controladoria é responsável pela execução das seguintes atividades:

» Desenvolvimento de condições para a realização da gestão econômica;

» subsídio ao processo de gestão com informações em todas as suas fases;

» gestão dos sistemas de informações econômicas de apoio às decisões;

» apoio à consolidação, avaliação e harmonização dos planos dos diversos

setores da empresa.

A controladoria permite a definição do modelo de gestão econômica e de

desenvolvimento da empresa. Nesse sentido, a missão da controladoria é assegurar a
otimização do resultado econômico da organização.

15.7 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Segundo Certo e Peter,a Administração Estratégica é um processo contínuo e
interativo,de modo a tornar a organização um conjunto apropriadamente integrado ao
ambiente no qual se insere. A Administração Estratégica permite à organização conhecer o
terreno no qual ela está pisando e fazer as correções de rumo que se mostrarem
necessárias.
Sob essa ótica,o trabalho do administrador deve incorporar:

» a análise do ambiente para identificar riscos e oportunidades presentes e

futuras.

» o estabelecimento de uma diretriz ou meta organizacional a partir da missão da

organização, ou seja, sua razão de existir.

» a formulação e implementação da estratégia organizacional – projetar,selecionar

e colocar em prática estratégias que levem à realização dos objetivos da
organização.

» o controle estratégico por meio da monitoração e avaliação do processo de

Administração Estratégica, com o objetivo de assegurar o funcionamento
adequado da organização.

O conceito de Administração Estratégica encontra-se em constante evolução. Sua

forma foi definida nos anos 50, quando a Fundação Ford e a Carnegie Corporation
patrocinaram a pesquisa de currículo das escolas de negócio.
 FGVIDT

15.7.1 – HABILIDADES

As habilidades enfatizadas pela Administração Estratégica são:

» Dimensionar, rapidamente, a situação apresentada,identificando possíveis

problemas a partir da avaliação do ambiente – oportunidades e riscos, pontos
fortes e fracos;

» Identificar estratégias apropriadas a cada situação e avaliar condutas

administrativas segundo os valores da alta administração, expectativas sociais
e posição financeira da organização;

» Definir ações específicas e planos detalhados, levando em conta mudanças

organizacionais, requisitos e implicações financeiras, prazos e relações
pessoais.

15.7.2 – RESPONSABILIDADES

As responsabilidades inerentes à Administração Estratégica são:

» Definir a missão organizacional, geralmente duradoura e infinita.

» Formular a filosofia da empresa – estabelecer crenças, valores, atitudes e

normas que devemnortearacondutadosfuncionários.

» Estabelecer planos de ação para guiar o desempenho das principais atividades.

» Desenvolver conceitos, ideias e planos estratégicos para alcançar os objetivos

da missão organizacional.

» Planejar a estrutura administrativa e operacional da organização.

» Recrutar,selecionar e gerir os recursos humanos disponíveis.

» Determinar e prescrever as atividades a serem realizadas.

» Fornecer instalações físicas e equipamentos requeridos para a instalação do

negócio, assimcomo o capital de giro necessário a sua realização.

» Definir medidas de desempenho que permitirão atingir os objetivos a longo

prazo.

» Desenvolver programas de administração e planos de atividades e de uso de

recursos que possibilitarão o alcance de metas individuais.
 FGVIDT

» Medir o desempenho global da companhia em relação aos planos e padrões

estabelecidos.

» Comandar e motivar os funcionários a agirem de acordo com a filosofia, a

política, os procedimentos e os padrões da organização.

15.7.3 – BENEFÍCIOS

Os benefícios potenciais da Administração Estratégica são:

» Indicar os possíveis problemas, permitindo à organização antecipar-se quanto à

solução dosmesmos.

» Identificar a necessidade de redefinição da natureza do negócio e permitir ações

em resposta àmudança.

» Potencializar a canalização de esforços para a realização de objetivos

predeterminados, possibilitando que os administradorestenham uma visão clara
do negócio.

» Facilitar a identificação e exploração de futuras oportunidades de mercado e

minimizar os efeitos indesejáveis de condições e mudanças adversas.

» Oferecer uma visão objetiva da administração quanto à execução do plano

operacional.

» Tornar mais eficaz a execução das ações táticas e a alocação de tempo e de

recursos.

» Permitir ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano estratégico,

organizando as ações e responsabilidades individuais dirigidas para um esforço
global.

» Estimular uma abordagem cooperativa, integrada e entusiástica para enfrentar

problemas e oportunidades.
 FGVIDT

BIBLIOGRAFIA BÁSICA
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2011.
MOTTA, Fernando Cláudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella. Teoria geral da
administração. São Paulo: Cengage Learning, 2013.

SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2.

ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2013.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Claúdia C.; KLOECKNER, Mônica C. Administração:
teorias e processo. São Paulo: Pearsons Prentice Hall, 2005.

CHIAVENATO,Idalberto.Administração nos novos tempos:os novos horizontes em

administração. São Paulo: Manole, 2014.