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EMPREENDEDORISMO
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Sumário
APRESENTAÇÃO 6

UNIDADE 01 – EMPREENDEDORISMO 7

1.1 – EMPREENDEDOR 7
1.2 – GLOBALIZAÇÃO E EMPREENDEDORISMO 7
1.3 – DINAMISMO 8
1.4 – INSTRUMENTO DO EMPREENDEDOR 8
1.5 – INOVAÇÃO SISTEMÁTICA 8

UNIDADE 02 – PROCESSO EMPREENDEDOR 9

2.1 – DIFERENCIAL DE SUCESSO 9

2.2 – MOTIVAÇÃO 9
2.3 – CICLO EMPREENDEDOR 9
2.4 – TIPOS DE EMPREENDEDORISMO 11

UNIDADE 03 – INTRAEMPREENDEDORISMO 12

3.1 – INTRAEMPREENDEDORISMO 12
3.2 – PROCESSO DE INTRAEMPREENDEDORISMO 12
3.3 – CULTURA EMPREENDEDORA 13
3.4 – VISÃO ESTRATÉGICA AMPLA 13
3.5 – FATORES ORGANIZACIONAIS DA INOVAÇÃO 13
3.6 – COMPLEMENTARIDADE 14

UNIDADE 04 – EMPREENDEDORISMO E
DESENVOLVIMENTO 15

4.1 – POLÍTICAS 15
4.1.1 – ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS 15
4.2 – POLÍTICA INDUSTRIAL 15
4.3 – PEQUENOS EMPREENDIMENTOS 16
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4.4 – MICROCRÉDITO 16
4.5 – PNMPO 17

UNIDADE 05 – IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES 18

5.1 – OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS 18

5.2 – NEGÓCIO 18
5.2.1 – PERCEPÇÃO DE NEGÓCIO 19
5.3 – MODELO DE NEGÓCIO 19
5.4 – NECESSIDADES NÃO ESTRUTURADAS 19
5.4.1 – COMPREENSÃO DE NECESSIDADES 20
5.5 – OPORTUNIDADES DESINTERESSANTES 21
5.6 – MECANISMOS DE IDENTIFICAÇÃO 21

UNIDADE 06 – MECANISMOS E ESTRATÉGIAS DE

INOVAÇÃO 23

6.1 – COMPETIÇÃO PELO FUTURO 23

6.1.1 – ESTÁGIOS 23
6.1.2 – PEQUENOS EMPREENDIMENTOS 24
6.1.3 – NOVO PARADIGMA DA ESTRATÉGIA 25
6.2 – ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS 26
6.2.1 – ESTRATÉGIAS GENÉRICAS 26

UNIDADE 07 – CULTURA E EMPREENDEDORISMO 28

7.1 – SISTEMA CULTURAL 28

7.2 – SISTEMA CULTURAL BRASILEIRO 28
7.3 – CULTURA E EMPREENDEDORISMO 29
7.4 – EMPRESAS NO BRASIL 29
7.5 – TIPOS DE EMPRESAS 30
7.6 – FINANCIAMENTO 31
7.7 – EMPREENDEDORES E FINANCIADORES 31
7.8 – AGÊNCIAS DE FOMENTO 32
7.9 – EMPRESAS DE CAPITAL DE RISCO 33

UNIDADE 08 – PLANO E PLANEJAMENTO 35

8.1 – PLANEJAMENTO 35
8.2 – PLANO DE NEGÓCIO 35
8.3 – TIPOS 36
8.4 – CARACTERÍSTICAS 36

UNIDADE 09 – ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO 37

9.1 – ESTRUTURA BÁSICA 37

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9.2 – SUMÁRIO EXECUTIVO 37

9.3 – DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO 38
9.4 – OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO 39
9.4.1 – MATRIZ DE ESCOLHAS ESTRATÉGICAS 39
9.5 – ANÁLISE ESTRATÉGICA E DE MERCADO 40
9.5.1 – ETAPAS 40
9.6 – PRODUTOS E SERVIÇOS 41
9.7 – PLANO DE MARKETING E VENDAS 41
9.7.1 – 4PS 41
9.8 - PLANO FINANCEIRO 42
9.9 – RISCOS DO EMPREENDIMENTO 43

UNIDADE 10 – ANÁLISE ESTRATÉGICA E DE MERCADO

44

10.1 – ANÁLISE DE INDÚSTRIA OU SETOR 44

10.1.1 – MODELO DAS CINCO FORÇAS 44
10.1.2 – MODELO ADAPTADO 44
10.2 – SEGMENTAÇÃO DE MERCADO 45
10.2.1 – ESTRATÉGIA DE ATUAÇÃO 46
10.3 – ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA 46
10.4 – ANÁLISE SWOT 46

UNIDADE 11 – IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO 48

11.1 – IMPLEMENTAÇÃO 48
11.2 – EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE 48
11.3 – BALANCED SCORECARD 49
11.3.1 – UTILIDADE 49
11.3.2 – EFEITOS 50

UNIDADE 12 – GERENCIAMENTO 51

12.1 – EMPREENDEDOR VERSUS GERENTE 51

12.2 – PEQUENA EMPRESA 51
12.3 – FALTA DE HABILIDADE GERENCIAL 52
12.4 – HABILIDADES COMUNS 53
12.5 – TRÊS GRANDES DESAFIOS 53
12.6 – CINCO ESTÁGIOS DO EMPREENDIMENTO 54
12.6.1 – DECOLAGEM 55
12.6.2 – FATORES DE GESTÃO 55
12.7 – LIBERDADE 56
12.7.1 – ARMADILHAS 56

UNIDADE 13 – RESPONSABILIDADE SOCIAL

EMPRESARIAL 57
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13.1 – DEFINIÇÃO 57
13.2 – COMPROMISSO 57
13.3 – VANTAGENS ESTRATÉGICAS 58
13.4 – HISTÓRICO 58
13.5 – BALANÇO SOCIAL 58
13.6 – ADOÇÃO NO BRASIL 59
13.7 – EMPREENDEDORISMO SOCIAL 59
13.8 – PAPEL DO EMPREENDEDOR SOCIAL 60
13.9 – SISTEMA DE INDICADORES 60
13.10 – EMPREENDEDORISMO EMPRESARIAL E SOCIAL 61
13.11 – EMPREENDEDORISMO SOCIAL E RSE 61

BIBLIOGRAFIA BÁSICA 63
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Apresentação
No contexto contemporâneo em que a competição global se torna mais
acirrada, e a rapidez das inovações tecnológicas impõe desafios crescentes a
indivíduos e organizações, a figura do empreendedor,desafiando as estruturas da
ordem econômica existente e trazendo novos produtos, novos serviços ou novas
formas organizacionais, torna-se essencial. Ser empreendedor não significa apenas
criar novos negócios, mas revitalizar os existentes.
Em vista disso, o Empreendedorismo discute instrumentos que permitem
analisar as oportunidades de negócios existentes – em particular, adquirir
competências para elaborar um plano de negócios para um empreendimento,
tratando também das formas pelas quais esse plano pode ser utilizado para pleitear
recursos junto a organismos financiadores.

Entende-se então, em linhas gerais, que a discussão do empreendedorismo

foca em: formas de construção da estratégia e da ação empreendedora
considerando os modelos de empresa e as estruturas de negócio no Brasil, na
formulação do plano de negócios – sua finalidade, sua metodologia e suas
ferramentas analíticas, a discussão do perfil do empreendedor e a capacitação
profissional, e, por fim, a responsabilidade social e o empreendedorismo social.
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Unidade 01 – EMPREENDEDORISMO
Nesta unidade, vamos apresentar conceitos básicos do empreendedorismo.
Começaremos por uma definição de empreendedor, passando por conceitos de
globalização e dinamismo. Por fim, trataremos do instrumento do empreendedor e
da ideia de inovação sistemática.

1.1 – EMPREENDEDOR
O termo empreendedor foi cunhado na França, ainda no século XVIII, por Jean-Baptiste
Say. Podemos definir um empreendedor como o indivíduo que desafia o que e como as
atividades se organizam em uma dada sociedade, gerando impactos diretos na economia.
Para o empreendedor, a mudança e o movimento são a norma.

Schumpeter, em 1911, cria a famosa expressão destruição criativa para descrever o

que é típico do empreendedor, a inovação. Também cunhou uma das definições mais
conhecidas do termo:

O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos
produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos
recursos e materiais.

1.2 – GLOBALIZAÇÃO E EMPREENDEDORISMO

Graças à dinâmica da economia contemporânea, o interesse pelo tema do
empreendedorismo cresceu no mundo todo, desde a década de 1980.
A globalização exige a inovação constante, como fator de crescimento e
sustentabilidade das empresas e dos países. A inovação pode ser relacionada a produtos,
serviços, processos ou tecnologia.
Ao mesmo tempo, a constatação de que, cada vez mais, as pessoas se tornam
substituíveis nos processos produtivos tradicionais – em decorrência da automação – só faz
crescer o interesse pelo assunto.
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1.3 – DINAMISMO
Peter Drucker é um dos principais autores da retomada do interesse pelo
empreendedorismo. Em 1985, Drucker publicou uma obra que buscava explicar o
crescimento dos empregos na economia americana, nos anos 80. Nessa época, indústrias
tradicionais perdiam postos de trabalho, e as empresas chamadas high tech ainda não eram
capazes de criá-los em grande número.
Segundo Drucker, o dinamismo da economia americana no período devia-se ao
empreendedorismo. Para ele, o empreendedorismo seria uma força com raízes na
sociedade, um capital que precisaria ser desenvolvido.

Dessa maneira, podemos perceber que o empreendedor busca sempre a mudança,

responde a ela e a explora como uma oportunidade de crescimento.

1.4 – INSTRUMENTO DO EMPREENDEDOR

O instrumento do empreendedor é a inovação, o empreendedorismo, esse espírito,
essa busca contínua por oportunidades a serem exploradas. Empreendedores buscam o
distanciamento da sua zona de conforto e se pautam na inovação para ganhar vantagens
que permitam ter sucesso.

1.5 – INOVAÇÃO SISTEMÁTICA

A inovação sistemática é a base para o empreendedorismo.
Segundo Drucker, “a inovação sistemática consiste na busca intencional e organizada
de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que essas mudanças possam
oferecer para a inovação econômica ou social”.

Drucker identifica ainda que o sucesso do empreendedorismo na economia americana

está ancorado em um conhecimento prático – a gestão.

O que dá consistência e o que permite que o empreendedorismo seja bem-sucedido

não é a ação puramente intuitiva ou o aprendizado baseado em tentativa e erro, mas sim:

O sucesso do empreendedorismo depender do conhecimento e da utilização de ferramentas de

gestão apropriadas.
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Unidade 02 – PROCESSO
EMPREENDEDOR
Nesta unidade, vamos entender o processo do empreendedor, que começa
pela busca de diferencias que levem ao sucesso dos empreendimentos e da
motivação para chegar ao resultado esperado. Depois, trataremos do ciclo
empreendedor e dos tipos de empreendedorismo.

2.1 – DIFERENCIAL DE SUCESSO

“Perdi mais de 9.000 arremessos em minha carreira. Perdi mais de 300 jogos. Por 26
vezes, foi confiado a mim o arremesso final, e eu os perdi. Fracassei repetidamente em
minha vida – e é por isso que venci.” Michael Jordan.
O sucesso de um empreendimento – parafraseando o que dizia Thomas Edison –
depende 1% de inspiração e 99% de transpiração. Boas ideias, muitos as têm, mas
capacidade e persistência para colocá-las em prática, apenas uns poucos. Esse é o
diferencial do sucesso.

2.2 – MOTIVAÇÃO
Transformar uma boa ideia em realidade exige dedicação de tempo e diversos
sacrifícios.

Sem a motivação adequada, muitos desistem no meio do caminho. Outros falham pelo
planejamento inadequado e por subestimarem os recursos e os esforços que serão
necessários.

2.3 – CICLO EMPREENDEDOR

Identificar uma oportunidade de negócio é apenas a primeira etapa do ciclo
empreendedor. É preciso verificar a viabilidade de aproveitar a oportunidade, obter recursos
para sua implementação e gerenciá-la. O ciclo empreendedor apresenta as quatro fases
necessárias ao sucesso de um empreendimento, expressa nos quadrantes, apresentados a
seguir:
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» Identificação de oportunidades de negócio: O quadrante 1 refere-se à

identificação de oportunidades de negócio. Uma empresa pode continuar
comercializando os produtos atuais para os mesmos clientes, buscando formas
mais eficientes de fazê-lo. Apesar de importante, essa prática não caracteriza
uma ação empreendedora. A ação empreendedora pressupõe identificar novas
necessidades dos clientes e das formas de atendê-las, prospectar e abordar
novos mercados, mudar processos de negócios. Em resumo, pressupõe inovar.

» Avaliação de oportunidades de negócio: Um empreendedor deve

desenvolver sua capacidade de compreender necessidades de mercado e
identificar formas de atendê-las, muitas vezes, a partir de ideias pouco – ou não
– experimentadas. Como expresso no quadrante 2, é preciso avaliar se essa
ideia tem possibilidades comerciais, sem, contudo, ficar paralisado pelo excesso
de análise. Para a implementação, é necessário compreender a concorrência
atual, a necessidade de recursos, os conhecimentos e as parcerias, bem como
o esforço – inclusive, pessoal – que será exigido.

» Elaboração de roteiro de implementação – plano de negócio: A fase

seguinte, quadrante 3, apresenta a necessidade de desdobrar as análises
anteriores em uma sequência viável de etapas de implementação – o
denominado plano de negócios. O plano de negócios deve ser a bússola do
empreendimento, evidenciando desde sua viabilidade de implementação até a
exigência de recursos – sobretudo, financeiros –, além daquilo que é esperado
em termos de participação de mercado e retorno financeiro.

» Gerenciamento da implementação: Um plano só é bom se for materializado.

A fase 4 refere-se, justamente, à implementação e à necessidade do
gerenciamento. Conhecer e aplicar técnicas de gestão é um requisito
fundamental nesta etapa. O plano de negócio deve ser acompanhado para
avaliar mudanças de rota e identificar a melhor alternativa de ação,
compreendendo seus impactos sobre o resultado final.
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2.4 – TIPOS DE EMPREENDEDORISMO

A criação de empresas não é suficiente para garantir o desenvolvimento econômico.
Em outras palavras, nem todas as atividade de empreendedorismo são similares.

Existem dois conceitos para empreendedorismo, pesquisados pelo Global

Entrepreneurship Monitor, que enfocam as razões que levam uma pessoa a iniciar um novo
negócio. São eles:

» Empreendedorismo por oportunidade: Criação de empresas visando

aproveitar oportunidades de mercado percebidas. O empreendedor tem visão
de aonde quer chegar, planeja suas ações, busca o lucro e o crescimento no
mercado.

» Empreendedorismo por necessidade: Criação de empresas visando à

sobrevivência e ao sustento familiar por falta de outra maneira para gerar renda.
Por falta de opção, o indivíduo é forçado a empreender. Esses empreendimentos
se caracterizam pela falta de planejamento e de estruturação das ações do
empreendedor. Costumam ter vida curta, gerar pouca renda e ter pouco – se
algum – crescimento.
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Unidade 03 –
INTRAEMPREENDEDORISMO
Nesta unidade, vamos introduzir o conceito de intraempreendedorismo, assim
como entender como este funciona. Também vamos estudar a cultura
empreendedora dentro e fora das organizações e entender como funcionam a visão
estratégica ampla e quais são os fatores organizacionais que permeiam um
processo inovativo. Por fim, vamos entender de que forma empreendedorismo e
intraempreendedorismo podem caminhar juntos.

3.1 – INTRAEMPREENDEDORISMO
A implantação de estratégias de inovação nas grandes e médias empresas não apenas
transforma concorrentes em parceiros, mas também é responsável por transformações
radicais nas estruturas organizacionais tradicionais.
Assistimos hoje a uma diversidade de arranjos organizacionais que torna difícil definir,
exatamente, as fronteiras das organizações – joint ventures, organizações por projeto, em
rede, etc. Estamos falando de intraempreendedorismo.

O intraempreendedorismo – intrapreneurship – é o processo de criação e

desenvolvimento de negócios baseados em inovação, vinculados às grandes e médias
empresas.

3.2 – PROCESSO DE
INTRAEMPREENDEDORISMO
O processo de intraempreendedorismo não é a mesma coisa que o processo tradicional
de diversificação e expansão. O intraempreendedorismo é um processo coletivo,
participativo, que envolve diversos níveis hierárquicos da empresa.

Essa dinâmica é resultante de uma cultura empreendedora impregnada por toda a

organização, associada a uma visão estratégica ampla. Ou seja, o processo de
intraempreendedorismo requer que funcionários de uma empresa estejam alinhados em
uma cultura de inovação e criatividade.

Segundo Eduardo Araújo, é a fusão entre visão e espírito empreendedor que vai
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promover um clima organizacional propício à criatividade e à inovação.

3.3 – CULTURA EMPREENDEDORA

A criação da cultura empreendedora dentro da organização se dá por um processo
totalmente diferente do empreendedorismo fora da organização.

» Empreendedorismo: Depende, quase que exclusivamente, da capacidade e

iniciativa do empreendedor para acontecer – mesmo que ele, naturalmente,
dependa de outras pessoas para transformar suas ideias em negócios.

» Intraempreendedorismo: Depende da capacidade de os indivíduos

trabalharem em rede dentro da organização, de forma a maximizar o
conhecimento e os recursos disponíveis.
Esse conhecimento é potencializado também pelas redes que os colaboradores
cultivam externamente à organização.

3.4 – VISÃO ESTRATÉGICA AMPLA

A visão estratégica ampla exige planejamento estruturado e estratégia explícita. Ela é
enriquecida pelas perspectivas dos diferentes stakeholders – tanto internos quanto externos
à organização. Ou seja, é importante que diferentes atores, com diferentes pontos de vista
mas com culturas organizacionais similares, possam compartilhar suas perspectivas e
contribuir para o processo empreendedor.
Na visão estratégica, buscamos uma visão capaz de desafiar o estabelecido e
reinventar as fronteiras da organização. Essa visão não prescinde, no entanto, da
sobrevivência e do desempenho futuro da empresa.

O empreendedorismo, por seu turno, repousa – quase exclusivamente – sobre a visão

do empreendedor. Poucas vezes o empreendedor está disposto a ouvir outras pessoas
sobre o curso de ação a seguir.

3.5 – FATORES ORGANIZACIONAIS DA

INOVAÇÃO
O desenvolvimento do intraempreendedorismo depende, em última instância, dos
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mesmos fatores organizacionais que promovem a inovação. Esses fatores são:

» sinergia das ações e dos recursos organizacionais;

» rede de contatos que ultrapassem as barreiras organizacionais;

» estruturas organizacionais horizontais;

» alocação adequada de recursos;

» horizontes de longo prazo;

» trabalho de equipe;

» tolerância ao erro;

» visão estratégica clara e difundida;

» contatos frequentes entre os membros da organização e os grupos externos;

» estilo gerencial que promova a liberdade e a tomada de risco, dentro de limites.

Assim como o empreendedor, o intraempreendedor precisa ser intuitivo, visionário,
capaz de definir objetivos e levantar os recursos para tornar sua visão uma realidade.

Os intraempreendedores precisam ser cooperativos e estar abertos ao diálogo, à

negociação e ao trabalho em grupo. Entretanto, essas não são características usuais dos
empreendedores.

3.6 – COMPLEMENTARIDADE
Empreendedorismo e intraempreendedorismo, muitas vezes, podem caminhar juntos,
complementando-se. Muitas ideias inovadoras não podem ser levadas adiante por um
empreendedor individual por limitações de recursos, por falta de escala ou por motivos
diversos. Entretanto, organizações têm maior capacidade logística e financeira que um
empreendedor individual e, por isso, podem oferecer suporte para empreendimentos
maiores ou mais complexos.

A dinâmica de complementaridade entre empreendedorismo e

intraempreendedorismo tem reflexos positivos na economia como um todo, gerando um
efeito de geração e difusão das inovações.
É preciso então reconhecer as diferenças de natureza entre os dois, de forma a facilitar
e potencializar essa interação.
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Unidade 04 – EMPREENDEDORISMO
E DESENVOLVIMENTO
Nesta unidade, vamos tratar do impacto que políticas públicas de
desenvolvimento podem desempenhar em pequenas, médias e grandes empresas.
Vamos analisar com detalhe o papel das políticas industriais e as políticas de
microcrédito para pequenas empresas.

4.1 – POLÍTICAS
O reconhecimento da força do empreendedorismo para o desenvolvimento econômico
tem resultado na crescente atenção, por parte das políticas governamentais, às micro,
pequenas e médias empresas.
Esses empreendimentos estão formalmente incluídos no desenho da atual política
industrial, tecnológica e de comércio exterior brasileira, que valoriza pequenos negócios a
partir da incentivos e carga especial de impostos.

A inclusão ocorre por meio de esforços para promoção da competitividade desses

empreendimentos na forma de arranjos produtivos locais.

4.1.1 – ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS

Na definição do SEBRAE: Arranjos produtivos são aglomerações de empresas

localizadas em um mesmo território, que apresentam especialização produtiva e mantêm
algum vínculo de articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e com outros
atores locais – tais como governo, associações empresariais, instituições de crédito, ensino
e pesquisa.

Um arranjo produtivo local é caracterizado pela existência da aglomeração de um

número significativo de empresas que atuam em torno de uma atividade produtiva principal.

4.2 – POLÍTICA INDUSTRIAL

Até fins da década de 1990, a política industrial brasileira manteve o foco na atuação
das grandes empresas, por serem consideradas as únicas capazes de promover a inovação
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e a competitividade internacional.
Mais recentemente, a política industrial introduziu novas orientações e diretrizes.

Entre as novas orientações e diretrizes está a integração das ações federais, estaduais
e locais na promoção de pequenos empreendimentos em arranjos produtivos locais – APLs.
Ademais, regimes de tributação de Microempreendedor Individual (MEI) permitem que
pequenas empresas possam ter uma tributação menor e mais simples que empresas
maiores.
Esse novo enfoque traz para o primeiro plano a relevância das pequenas empresas,
não isoladamente, mas em cooperação para o desenvolvimento industrial e econômico do
país.

4.3 – PEQUENOS EMPREENDIMENTOS

A valorização dos APLs traz em si uma concepção positiva em relação aos pequenos
empreendimentos.
A imagem de empresas de fundo de quintal, voltadas – quase que exclusivamente –
para a subsistência do proprietário é abandonada.
Passa a haver o reconhecimento de sua capacidade de promover o crescimento
econômico, com geração de emprego e renda, de forma sustentável, nas mais diversas
regiões brasileiras.

4.4 – MICROCRÉDITO
Um dos aspectos mais importantes das políticas oficiais de apoio aos pequenos
empreendimentos refere-se à concessão de microcrédito.
As políticas de microcrédito visam facilitar e ampliar o acesso ao crédito entre os
microempreendedores pessoas físicas e jurídicas.
O objetivo dessas políticas consiste na geração de renda e trabalho e na redução das
taxas de juros nos financiamentos.
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4.5 – PNMPO
Em 2005, foi instituído – no âmbito do Ministério do Trabalho e Emprego – o Programa
Nacional de Microcrédito Produtivo Orientado – PNMPO.

O PNMPO destina recursos do FAT – Fundo de Amparo ao Trabalhador – e dos

depósitos à vista no sistema bancário para o crédito.

O PNMPO visa ao atendimento das necessidades financeiras de pessoas físicas e

jurídicas empreendedoras de atividades produtivas de pequeno porte.

As instituições financeiras autorizadas a operar no PNMPO são:

» as instituições financeiras oficiais;

» os bancos comerciais;

» os bancos múltiplos com carteira comercial;

» a Caixa Econômica Federal.

Essas instituições podem repassar recursos ou adquirir operações de crédito de:

» agências de fomento;

» cooperativas singulares de crédito;

» Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público – OSCIPs;

» Sociedades de Crédito ao Microempreendedor – SCMs.

Este programa foi reformulado em 2018, contemplando pessoas físicas e jurídicas

empreendedoras com renda bruta anual limitada a R$200.000,00 (duzentos mil reais). Hoje
em dia, é possível tomar microcrédito também do BNDES, para além dos órgãos citados
acima.
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Unidade 05 – IDENTIFICAÇÃO DE
OPORTUNIDADES
Nesta unidade, vamos definir os conceitos de negócios e de oportunidades de
negócio. Vamos, também, entender modelos de negócio como uma importante
ferramenta para o empreendedor, assim como estudar como identificar
necessidades não estruturadas e oportunidades desinteressantes. Com isso, vamos
desenvolver um mecanismo de identificação que permite avaliar se o
empreendimento é interessante e viável.

5.1 – OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS

Uma oportunidade de negócio é um espaço que uma empresa ou um empreendedor
individual encontra para ampliar as vendas de seus produtos e serviços. Identificar uma
oportunidade de negócio é, certamente, uma das principais características do empreendedor
de sucesso.

Entretanto, essas pequenas iniciativas não podem ser plenamente caracterizadas

como empreendedorismo. É necessário um movimento estruturado para capturar a
oportunidade e oferecer uma resposta sustentável no médio e no longo prazos.
Uma das perguntas necessárias para analisarmos as oportunidades é: será que esta
oportunidade de negócio é sustentável?

5.2 – NEGÓCIO
Negócio é o ambiente de transação em que um conjunto de necessidades de um grupo
de clientes é atendido por meio de produtos e serviços, a partir de determinada tecnologia –
ou canal – de distribuição. Em outras palavras:

Negócio = Produto/Benefício + Cliente + Tecnologia de distribuição utilizada

Um negócio não deve ser percebido como um produto, mas sim como a satisfação de
uma demanda ou a necessidade ou um benefício entregue via determinado produto ou
serviço.
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5.2.1 – PERCEPÇÃO DE NEGÓCIO

Compreender que o negócio visa atender um benefício esperado e que o produto físico
é apenas uma forma de acesso a esse benefício é muito mais que um conceito. É um
instrumento poderoso para identificar oportunidades de negócio.

5.3 – MODELO DE NEGÓCIO

Modelo de negócio é como descrevemos a forma como empresas e indivíduos se
relacionam com os consumidores, incluindo os processos de identificação de necessidades,
desenvolvimento de produtos, comercialização, pós-venda, dentre outros.
Modelos de negócio são úteis, pois facilitam as transações comerciais e o atendimento
das necessidades das partes envolvidas. Apesar de serem como lentes que nos fazem
compreender uma realidade, os modelos de negócios acabam, com isso, limitando-nos.
Há não muito tempo, considerávamos que uma empresa sólida deveria ser a
proprietária de seus ativos. Hoje são raras as empresas que agem assim. Trata-se de novos
modelos de negócio, muito mais rentáveis.

5.4 – NECESSIDADES NÃO ESTRUTURADAS

Superar as limitações das lentes dos modelos de negócio não é fácil, mas –
normalmente – permite identificar as melhores oportunidades.
Uma forma de identificação de oportunidade que transcende os limites dos modelos de
negócio e requer a união de elevada capacidade de observação e projeto é proposta por
Gary Hamel e C.K. Prahalad em “Competindo pelo Futuro”.

De acordo com esses autores, quando consultamos nossos clientes sobre suas
necessidades, devemos considerar duas limitações:

» Não consideramos as necessidades de consumidores não atendidos

atualmente.

» Os clientes têm dificuldade em expressar suas próprias necessidades, visto que

se limitam a avaliar aquelas que acreditam que possam ser atendidas.
Um cliente da IBM, na década de 1970, dificilmente iria expressar uma necessidade de
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se comunicar via computador. Contudo, hoje todos conhecem a internet. Assim como um
cliente da Apple, na década de 1990, não iria expressar a necessidade de utilizar um celular.

5.4.1 – COMPREENSÃO DE NECESSIDADES

Observemos as possibilidades de compreensão das necessidades dos clientes. As

necessidades articuladas correspondem àquelas que consumidores são capazes de
processar e entender que precisam. Já as não articuladas representam necessidades que
ainda não foram criadas na mente dos consumidores. Em relação aos tipos de clientes, há
os servidos, que são aqueles que têm o serviço/atividade ofertada a eles, e os não servidos,
aqueles cujas necessidades ainda não foram satisfeitas.

» Quadrante 3: Os empreendedores coletivos e individuais, normalmente,

observam o quadrante 3, que representa as necessidades articuladas por um
conjunto de clientes servidos.

» Quadrante 4: Aqueles com maior capacidade de observação das oportunidades

de negócio identificam também as tendências, necessidades e mudanças
articuladas de comportamento dos clientes não servidos.

» Quadrante 1: O segredo, segundo os autores, é conseguir compreender as

necessidades não articuladas. Isso representa responder a necessidades e
desejos dos consumidores que eles sequer sabem que podem ser atendidos.
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5.5 – OPORTUNIDADES DESINTERESSANTES

Buscar oportunidades de negócio não significa que o empreendedor deva atuar sem
foco. Não adianta perceber uma oportunidade se ela não estiver – de alguma forma –
associada à capacidade de atuar de forma competitiva para aproveitá-la.
O empreendedor deve compreender suas forças e fraquezas e elaborar um plano de negócio
detalhado para aproveitar a oportunidade. Caso contrário, a oportunidade pode-se reverter
em grande ameaça, drenando o tempo e os recursos financeiros.

5.6 – MECANISMOS DE IDENTIFICAÇÃO

Identificar oportunidades de negócio é uma questão tão importante para o
empreendedor que não pode depender apenas da intuição. É preciso desenvolver um
processo sistemático de exploração do ambiente de negócios para identificar essas
oportunidades. Nesse sentido, mecanismos e estratégias podem ser trabalhados para a
identificação de oportunidades de negócio.

» Análise das tendências do ambiente: Devemos observar como estão-se

modificando os hábitos das pessoas, as inovações tecnológicas, as mudanças
econômicas, o ambiente de trabalho, as formas de fazer negócio, o uso de
canais de distribuição. Muitas vezes, pequenas inovações em produtos e
serviços que melhoram a forma como um grupo de clientes é atendido podem
criar ou ampliar uma fatia de mercado.

» Importação e imitação: Empreendedores devem sempre estar monitorando o

que outras empresas estão fazendo e verificar a possibilidade de introduzir uma
inovação em um novo mercado. Embora patentes e outros mecanismos
similares possam inibir essa estratégia, muitas vezes, há espaço para sua
execução. É possível reproduzir estratégias de sucesso de grandes empresas
dentro de um mercado limitado, ou seja, oferecer um produto em um pequeno
segmento de mercado.

» Criação de novas formas de atender a necessidades não estruturadas: A

empresa brasiliense NetFlores foi uma das inovadoras no Brasil na
comercialização de flores pela internet, em meados da década de 90. O
proprietário da empresa logo percebeu a possibilidade de utilizar essa tecnologia
– associada à realização de parcerias com revendedores locais de flores – para
oferecer o benefício da rápida entrega de flores em vários locais do país.
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» Identificação de benefícios esperados não atendidos: É uma das mais

usuais formas de empreendedorismo. Envolve uma mudança de perspectiva do
empreendedor. Ao contrário de olhar do ponto de vista do produto ou serviço
ofertado, o empreendedor deve compreender como se sente o cliente, o que ele
espera.

» Identificação de novas aplicações para produtos atuais: Muitas vezes, a

tecnologia disponível em produtos existentes no mercado pode ser aplicada a
novas soluções,criando todo um novo mercado.Também soluções utilizadas em
uma área, quando transpostas a outras aplicações, podem representar
oportunidades de negócio interessantes.

» Associação de duas ou mais estratégias de identificação de oportunidades

de negócio: Normalmente, as estratégias anteriores são usadas de forma
conjugada para a identificação de oportunidades de negócio. Identificar novo
benefício esperado pelos consumidores, usar uma tecnologia para responder a
uma necessidade não estruturada, importar e adaptar são estratégias que
podem – e devem – ser utilizadas simultaneamente.
 FGVIDT

Unidade 06 – MECANISMOS E
ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO
Nesta unidade, vamos destacar a importância de uma boa visão de futuro como
instrumento de acessar oportunidades lucrativas no futuro. A competição pelo futuro
passa por diferentes estágios e estratégias, que serão estudados no decorrer da
unidade.

6.1 – COMPETIÇÃO PELO FUTURO

Prahalad e Hamel creem que hoje é preciso um novo entendimento da competição
entre empresas – e, consequentemente, um novo entendimento da estratégia de negócios.
As transformações rápidas nas tecnologias e nos mercados fazem com que a competição
deva ser pensada como competição pelo futuro.

A competição pelo futuro é uma disputa pela participação nas oportunidades de

mercado. Essas oportunidades precisam ser inventadas ou descobertas contínua e
sistematicamente.
A definição das estratégias de negócio precisa considerar que a competição, a luta pelo
sucesso e pela permanência no mercado não se dão mais apenas dentro de setores com
fronteiras bem definidas, mas em uma arena de oportunidades emergentes.
Muitas vezes, se não aproveitamos o tempo da oportunidade, perdemos a própria
oportunidade.

6.1.1 – ESTÁGIOS

Segundo Prahalad e Hamel, a competição pelo futuro ocorre em três estágios distintos
e sobrepostos.

» Competição pela previsão do futuro do setor e liderança intelectual:

Competição pela compreensão das tendências e descontinuidades –
tecnológicas, demográficas, no estilo de vida – que podem significar
transformações nas fronteiras do setor de atuação e transformar o espaço
competitivo. Trata-se da competição pela concepção de novos benefícios e
novas formas de oferecê-los aos consumidores. É, em suma, a competição pela
imaginação do futuro.
 FGVIDT

» Competição pelo encurtamento dos caminhos de migração: Batalha pelo

direcionamento do setor. Nesse estágio, há uma luta pelo acúmulo de
competências que permitam superar os obstáculos técnicos entre a concepção
do futuro e a criação de um mercado efetivo.

» Competição pela posição e participação no mercado: Uma vez passada a

batalha entre possibilidades tecnológicas alternativas, conceitos rivais de
produtos e serviços, e outros fatores delineadores da nova forma de atuação no
setor – tais como custos de produção e preços –, a competição volta a ser por
participação e posicionamento no mercado. A inovação concentra-se no
aumento da linha de produtos, em sua diferenciação e nos ganhos de eficiência.
Para os autores, a pergunta a ser respondida por todas as empresas é: Dadas as
nossas atuais habilidades – competências –, que participação nas oportunidades futuras
podemos esperar?

Essa pergunta leva a outras, que devem direcionar o enfoque estratégico das
organizações, como: Que novas competências teríamos de desenvolver?

6.1.2 – PEQUENOS EMPREENDIMENTOS

O que a competição pelo futuro tem a ver com o pequeno empreendimento?

Parecem ideias que servem para guiar apenas a atuação de grandes corporações...
para empresas que competem mundialmente, que podem reter os melhores talentos, firmar
alianças estratégicas mundiais e investir pesado em pesquisa e desenvolvimento...
Nada disso!

O que esse entendimento aponta é que as empresas precisam inovar se quiserem

participar de oportunidades futuras.

As empresas precisam estar prontas para inovar. Precisam estar prontas para
identificar e responder a oportunidades quando elas ainda estão se delineando no horizonte.
Desse modo, essas empresas se tornam capazes de criar o futuro.

Nessa luta, o tamanho e a pouca idade podem representar um grande diferencial para
os pequenos empreendimentos – que não carregam o passivo que representam:

» as estruturas burocratizadas;

» os interesses consolidados;

» os custos muito altos de abandono de mercados;

 FGVIDT

» os grandes investimentos para mudanças de processos;

» as dificuldades das reestruturações organizacionais.

6.1.3 – NOVO PARADIGMA DA ESTRATÉGIA

A competição pelo futuro representa uma nova forma de pensar a estratégia

empresarial. Esse novo paradigma transforma o entendimento do que sejam os parâmetros
relevantes para as escolhas estratégicas – o que, por sua vez, reflete no planejamento e no
plano de negócios da organização.

O desafio competitivo ...

Novo paradigma da

Não só... Mas também...

estratégia

Reengenharia de processos Regeneração de estratégias

Transformaçao organizacional Transformação do setor

Competir pela participaçao no Competir pela participação nas

mercado oportunidades

Chegar primeiro ao futuro ...

Não só... Mas também...

Novo paradigma da estratégia

Competir dentro da esturutura do setor Competir para moldar a estrutura futura do

setor

Competir pela liderança de produtos Competir para a liderança de competências

essenciais

Competir com entidade isolada Competir como uma coalizão

Maximizar a proporção de sucesso de Maximizar a taxa de aprendizado de novos

novos produtos mercados

Minimizar o tempo de entrada do Minimizar o tempo de prempção global –

produto no mercado ocupação prévia dos mercados
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6.2 – ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

Existe alguma fórmula para desenvolver uma estratégia de negócios?
Não e Sim.

Não pode haver uma fórmula de estratégia que garanta o sucesso por uma razão muito
simples, visto que todos os concorrentes utilizariam a mesma estratégia e, praticamente,
acabaria a concorrência.
A estratégia está, cada vez mais, associada à ideia de inovação, de oferecer novas
facilidades aos clientes – inclusive, reduções de preço. A estratégia está, portanto, muito
associada a um processo criativo e à capacidade de observação.

Entretanto, podemos dizer que há algumas fórmulas ou modelos gerais que servem de
referência, aos quais denominamos estratégias genéricas.

6.2.1 – ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

O professor da Harvard, Michael Porter, descobriu três grandes tipos de estratégias

que as empresas utilizam, denominadas estratégias genéricas.
Há três tipos de estratégias genéricas. Veremos cada uma delas a seguir:

» Competição por custo: Na competição por custo, uma empresa tenta reduzir
seus custos tanto quanto possível. A lógica é ter um produto barato e conquistar
o consumidor. O consumidor compra o produto da empresa porque é mais
barato.

» Competição por diferenciação: Na competição por diferenciação, a empresa

tenta tornar seu produto especial para o cliente. Ao tornar seu produto único, o
cliente não precisa se preocupar em ter o produto mais barato do mercado,
porque o deseja pelo que só o produto pode oferecer- lhe. O cliente o compra
apenas por satisfazer sua necessidade.

» Estratégia de nicho: Na estratégia de nicho, a empresa busca atender a um

pequeno grupo de consumidores que não é atendido por nenhum produto
existente no mercado. A empresa desenvolve um produto voltado
especificamente para esse grupo, normalmente, pequeno e que,
frequentemente, acaba desenvolvendo uma relação de lealdade à marca.

Vejamos um exemplo de como as estratégias genéricas funcionam:

 FGVIDT

O dono de uma pequena livraria vê instalar-se, próximo a sua loja, uma filial de uma
grande rede de livrarias, com uma variedade de títulos muitas vezes superior a sua.

O que posso fazer? Se pensamos como o cliente, chegamos a questões como:

O que posso receber de melhor na pequena livraria do que na grande? Qual é o
benefício?
Ah! Posso receber um tratamento mais personalizado. Posso ter uma oferta mais
variada de livros sobre um tema específico, como teoria da literatura e ainda fazer
encomendas de livros de pouca circulação.

Para a grande livraria, seu próprio porte torna difícil que consiga uma personalização
tão forte quanto a pequena livraria. Por sua vez, a livraria pequena pode se aproveitar disso.

Também é pouco provável que a grande livraria queira competir com a pequena no
segmento de teoria da literatura. O esforço exigido para tanto seria desproporcional a seu
benefício.
Em suma, não há necessidade de a grande livraria competir com a pequena livraria.
Dessa forma, a pequena livraria pode buscar a diferenciação e ofertar serviços que não
serão únicos.
 FGVIDT

Unidade 07 – CULTURA E
EMPREENDEDORISMO
Nesta unidade, vamos primeiro entender o importante papel desempenhado
por diferentes culturas no processo empreendedor. Mais especificamente,
olharemos para o cenário cultural do Brasil tentando entender a formação do
processo empreendedor local. Por fim, vamos analisar como as empresas locais
estão estruturadas e como se financiam.

7.1 – SISTEMA CULTURAL

A cultura nacional age como um catalisador de outras dimensões importantes – como
o ambiente institucional e o contexto econômico – para influenciar o empreendedorismo.
São fatores determinantes da atividade empreendedora:

» Infraestrutura de um país.

» Níveis de desenvolvimento e sua capacidade de inovação.

» Desenvolvimento de suas instituições.

A cultura nacional não deve ser vista como um fator isolado, mas como importante
moderador das relações entre fatores contextuais e a ação empreendedora. Em outras
palavras, percebe-se que a cultura nacional afeta a relação entre os fatores contextuais e a
ação empreendedora, de modo que em diferentes sociedades as relações entre contexto e
empreendedorismo podem variar.

7.2 – SISTEMA CULTURAL BRASILEIRO

Um estudo realizado no Brasil, em 2014, identificou um conjunto de características no
sistema cultural brasileiro que afetam a forma de atuação das empresas no país. Dentre
outras, destacamos as seguintes características apontadas pelos pesquisadores:

» Predomínio de visão imediatista: Apoiada pela ideia subjacente de uma alta

capacidade criativa, que permitiria resolver os problemas à medida que fossem
aparecendo.

» Ausência de planejamento estratégico ou pouca efetividade dos processos

 FGVIDT

de planejamento: Além da visão imediatista, o controle gerado pela definição

de objetivos é percebido como limitador da ação e da iniciativa pelos gestores.

» Centralização das decisões e tendência de delegação de problemas para

os superiores hierárquicos: A distância de poder aceita no Brasil induz a uma
centralização, que tem como correspondência a transferência para a instância
superior das decisões, limitando os benefícios da delegação e sobrecarregando
os gestores.

» Dificuldade de articular conflitos: Representaria uma ruptura nos laços de

amizade e companheirismo que sustentam as redes de relação da organização.

» Criatividade e flexibilidade: É o conhecido “jeitinho” do brasileiro, que, se, por

um lado, ajuda a inovação e a solução de problemas, por outro, cria barreiras ao
planejamento e à adoção de rotinas formais e regulamentos.

7.3 – CULTURA E EMPREENDEDORISMO

As referências contemporâneas afirmam que as características culturais atuam no
sentido de transformar e complementar os contextos econômico e institucional que
influenciam o empreendedorismo.
Um estudo de Busenitz, Gómez e Spencer – no livro Country institutional profiles:
unlocking entrepreneurial phenomena – mostra que o perfil institucional de um país –
referente a seu perfil empreendedor – deve ser avaliado segundo três dimensões:

» Dimensão regulatória: A dimensão regulatória consiste nas leis, nos

regulamentos e nas políticas governamentais que apoiam os novos negócios,
reduzem os riscos de indivíduos na abertura de novas empresas e facilitam os
esforços de empreendedores para adquirir os recursos de que necessitam.

» Dimensão cognitiva: A dimensão cognitiva consiste no conjunto de

conhecimentos e habilidades possuídos pela população de um país, necessária
para estabelecer e operar um novo negócio.

» Dimensão normativa: A dimensão normativa avalia o grau que registra quanto

os habitantes de um país admiram a atividade empresarial e valorizam o
pensamento criativo e inovador.

7.4 – EMPRESAS NO BRASIL

 FGVIDT

Seja para buscar financiamento para um negócio, seja para organizar melhor sua
implementação, é importante que seja constituída uma empresa.

O Código Civil – Lei 10.406, de 2002 – introduziu diversas mudanças nos modelos e
nas formas de condução das empresas. Em seu Livro II – Do Direito de Empresa, o novo
Código Civil apresenta, a partir do artigo 966, os mandamentos para a atuação empresarial
e a constituição da sociedade.

A partir da introdução do novo Código Civil, as empresas passaram a ser divididas em

dois grupos, quais sejam, sociedade empresária e sociedade simples – além do empresário
individual ou autônomo, quando não houver sócios envolvidos no negócio.
Juridicamente, uma empresa representa a união de duas ou mais pessoas em torno de
uma sociedade com fins lucrativos, com personalidade jurídica própria, organizada para
exercer uma atividade econômica voltada para a produção ou a circulação de bens ou
serviços.

7.5 – TIPOS DE EMPRESAS

De acordo com o SEBRAE-SP, uma empresa pode ser aberta nas seguintes formas:

» Empresário individual: Quando o interessado não tiver sócios.

» Sociedade simples: É a união de duas ou mais pessoas que exercem profissão

intelectual, de natureza científica, literária ou artística.

» Sociedade empresária: Quando a empresa for constituída por, pelo menos,

dois sócios. Nesse caso, a empresa deve adotar um dos seguintes tipos de
sociedades.
o sociedade limitada – é o tipo de sociedade mais comum adotada pelas
pequenas empresas; conta com responsabilidade limitada dos sócios –
responsabilidade restrita ao valor de suas quotas – e é de constituição
mais simples;

o sociedade em nome coletivo – deve ser constituída somente por pessoas

físicas, sendo que todos os sócios respondem, solidária e ilimitadamente,
pelas obrigações sociais.

» Sociedade em comandita simples: Possui dois tipos de sócios comanditados:

o pessoas físicas – responsáveis solidária e ilimitadamente pelas

obrigações sociais;

o comanditários – obrigados somente pelo valor de sua quota.

» Sociedade anônima: Tem o capital dividido em ações, e a responsabilidade

 FGVIDT

dos sócios ou acionistas é limitada ao preço de emissão das ações subscritas

ou adquiridas.

» Sociedade em comandita por ações: Tem o capital dividido em ações,

regendo-se pelas normas relativas às sociedades anônimas.

7.6 – FINANCIAMENTO
O empreendedor dificilmente terá os recursos financeiros necessários para
implementar um novo empreendimento. Portanto, é importante conhecer as possibilidades
de obter financiamento para conduzir suas iniciativas e o apoio a sua organização.

Há um conjunto bastante variado de fontes de financiamento a um empreendimento,

cujo acesso depende de características dos empreendedores. Além das fontes tradicionais,
muitos empreendedores utilizam fontes alternativas para financiar seus empreendimentos.

7.7 – EMPREENDEDORES E FINANCIADORES

Pequenas mudanças têm ocorrido, recentemente, com o aumento dos recursos
destinados por fundos de investimentos – ainda que, em sua maioria, concentrados em
setores de tecnologias emergentes.
Para setores tradicionais, permanecem as dificuldades. Uma das dificuldades
apontadas é a diferença entre as visões e as expectativas de empreendedores e
financiadores.

EMPREENDEDOR INVESTIDOR

• tende a procurar investidores quando a • dispõe de uma equipe enxuta e qualificada,

situação já está crítica;
• não tem familiaridade com o processo
de investimento e suas nuances, e
acredita que isso não prejudicará o
negócio;
• costuma ter um plano de negócios que
não é sintético, de fácil entendimento
ou com uma avaliação de valor da
empresa sem premissas fortes ou bem
estruturadas.
que recebe muitos planos de negócio e tem
tempo limitado para análise;
• utiliza, aproximadamente, quatro meses
para terminar um processo de avaliação e
investimento em empresa – por isso,
quanto antes for procurado, melhor;
• tem preferência por negócios mais
profissionalizados e de fácil interpretação;
• procura clareza e objetividade nos
documentos recebidos, pois – além dos
novos negócios – tem de controlar os
investimentos já feitos.
 FGVIDT

EMPREENDEDOR INVESTIDOR

• não detalha as razões da necessidade • procura empresas e processos profissionais

dos recursos ou a maneira como
atingirá os objetivos;
• tem dificuldade de implementar
princípios de controle e de
transparência financeira e contábil;
• sente-se inseguro com relação ao
período pós-investimento e suas
responsabilidades.
• preocupa-se pouco com o perfil correto
do investidor para seu negóciotem
dificuldade de implementar princípios
de controle e de transparência
financeira e contábil;
• acredita em si mesmosente-se
inseguro com relação ao período pós-
investimento e suas responsabilidades;
• quer o investimento, mas não se
preocupa com detalhes que podem
mudar, completamente, sua forma de
trabalhar.
• não entende quais são as fases de um
processo de investimento.
– o que elimina problemas futuros;
• utiliza o domínio de princípios de controle e
transparência para medir a maturidade do
empreendedor;
• propõe metodologias de trabalho, metas
internas e externas, e clareza em todas as
fases da operação.
• tem atuação limitada por segmento
econômico, volume investido ou tipo de
necessidade de capital.
• prefere empreendedores que conheçam o
processo de investimento e saibam o que
estão fazendo e por quê;
• apesar da importância do plano de
negócios, um bom time e uma empresa
bem gerida são mais relevantes do que
uma ideia brilhante.

7.8 – AGÊNCIAS DE FOMENTO

Hoje, no Brasil, existem diversas fontes de apoio e financiamento para micro, pequenas
e médias empresas.

Boa parte delas é ligada a programas do Governo Federal, governos estaduais e

municipais.

Em nível nacional, as quatro organizações que mais atuam junto às pequenas e médias
empresas são...

» Ministério da Ciência,Tecnologia e Informação – MCTI;

» Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP;

 FGVIDT

» Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE;

» Banco Nacional do Desenvolvimento – BNDES.

7.9 – EMPRESAS DE CAPITAL DE RISCO

Uma das modalidades mais importantes de obtenção de capital para sustentar o
desenvolvimento é o capital de risco. A modalidade de financiamento a um investimento está
associada à fase de seu desenvolvimento e ao crescimento da empresa.

» Fase 1: O empreendimento encontra-se em uma fase inicial. É difícil o acesso a

crédito em bancos ou mesmo na maioria dos agentes financeiros. As principais
fontes de recursos, nesse momento, são a poupança pessoal do empreendedor,
sua família, seus amigos e alguns investidores pessoa física – denominados, em
inglês, Angel Investor ou Investidor Anjo.

» Fase 2: O empreendimento ganha forma – principalmente, constituição jurídica

–, e um plano de negócios claramente definido começa a ser implementado.
Destaca-se a participação das incubadoras de empresa, que apoiam o
empreendedor, permitindo acesso a instalações físicas e a uma variedade de
serviços de desenvolvimento empresarial, além de facilitar os contatos com
potenciais financiadores. Aqui ainda é possível contar com a participação dos
anjos mas também de empresas que fornecem o dinheiro semente – seed
money. Nessa fase, ainda é difícil o acesso a recursos do sistema financeiro
tradicional ou a fundos de capital de risco.

» Fase 3: Inicia-se a expansão do negócio e a viabilidade das ideias, e a

capacidade dos empreendedores começa a se evidenciar. Nessa fase, ampliam-
se as exigências por recursos financeiros. É – por excelência – o momento de
entrada dos capitalistas de risco, particularmente, dos fundos de venture capital
– VC.

» Fase 4: O empreendimento mostra sinais de consolidação. É quando atinge

limites que mostram, claramente, o potencial do negócio frente às exigências de
recursos. Também aqui é possível contar com participação do VC mas também
de fundos de private equity. Em alguns casos, a empresa pode abrir seu capital
nas bolsas de valores por meio do IPO – Initial Public Offering –, o que vem
apresentando um promissor crescimento no Brasil.

» Fase 5: O empreendimento se mostra maduro para os investidores iniciais –

fundos VC e private equity – que se movimentam para retirar suas participações
FGVIDT

e auferir os lucros. Em muitos casos, isso pode ocorrer antes da fase 5, caso
não se mostre viável abrir o capital da empresa.
 FGVIDT

Unidade 08 – PLANO E
PLANEJAMENTO
Plano de negócio é um relatório ou documento de trabalho em que são
detalhados – de forma clara e objetiva – todos os aspectos importantes de um novo
empreendimento, incluindo as oportunidades de negócio identificadas, a definição
de objetivos esperados, os recursos e as ações necessárias a seu alcance, bem
como a forma como o empreendimento será gerenciado para o alcance dos
objetivos.

8.1 – PLANEJAMENTO
Planejar é uma das funções básicas da administração, que está presente na atividade
diária de qualquer gerente ou executivo. Planejar é, acima de tudo, um processo em
permanente execução.

Planejar se refere a uma maneira – em geral, estruturada – de estabelecer um estado

futuro desejável para a organização e descrever os mecanismos que permitem alcançar esse
estado.
Planejar permite ainda avaliar o impacto futuro de decisões presentes, ou seja,
antecipar as consequências das escolhas que fazemos em termos de produtos a serem
lançados, prioridades no atendimento a clientes e opções financeiras.

8.2 – PLANO DE NEGÓCIO

Toda organização tem alguma forma de planejamento, mas nem toda organização tem
um plano de negócio. O plano de negócio é o documento que consolida um planejamento e
descreve as etapas que devem ser seguidas para alcançarmos os objetivos esperados. Uma
organização pode sobreviver sem um plano, mas dificilmente sobreviverá sem planejar.
No caso da ação empreendedora, o plano assume um papel crítico. O plano ajuda a
conter um otimismo. Esse otimismo, muitas vezes, pode ser exagerado do empreendedor.
Isto ocorre quando o empreendedor apenas vê os aspectos positivos do negócio,
esquecendo-se de analisar riscos e ameaças.
No entanto, o investidor não esquece riscos ou ameaças.
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8.3 – TIPOS
Os planos podem ser divididos em plano estratégico, plano de negócios e plano de
marketing. Vejamos suas diferenças.

» Plano estratégico: Abrange a organização como um todo e visa otimizar a

relação entre suas forças e fraquezas frente às ameaças e oportunidades do
ambiente de negócio. A empresa define em quais negócios pretende atuar.

» Plano de negócios: Roteiro que descreve os passos para a empresa – ou para

uma unidade – atingir objetivos específicos. A empresa formula as ações que
deve realizar para atingir os objetivos esperados em cada negócio.

» Plano de marketing: Pode estabelecer as ações de marketing para a empresa

como um todo quanto ou para aquelas ações específicas do plano de negócios.
O plano de marketing deve contemplar tanto o nível estratégico quanto o nível
tático. Descreve como serão utilizados os instrumentos de marketing – política
de preço dos produtos, canais de distribuição, promoção e características do
produto – para alcance dos objetivos estratégicos ou dos objetivos táticos.

8.4 – CARACTERÍSTICAS
O plano de negócios não deve ser um instrumento burocrático, escrito apenas para
cumprir uma etapa do processo de estruturação do negócio ou para apresentá-lo a um
potencial financiador.
Um plano de negócio detalha, no tempo, as atividades para a consecução de um
objetivo, mostra sua viabilidade e comunica seus objetivos – o que é fundamental para
orientar empregados e, principalmente, auxiliar na obtenção de recursos financeiros para a
empreitada.
Um plano de negócio é, principalmente, um instrumento útil de gestão, que define –
com clareza e realismo – pressupostos, expectativas e avaliações técnicas consideradas.
 FGVIDT

Unidade 09 – ELABORAÇÃO DO
PLANO DE NEGÓCIO
Nesta unidade, apresentaremos a estrutura do plano de negócio,
aprofundando as discussões sobre modelos para análises estratégicas do setor e
da concorrência.

9.1 – ESTRUTURA BÁSICA

Um plano de negócio deve permitir ao empreendedor e aos colaboradores externos –
inclusive, financiadores – compreender:

» a situação atual do empreendimento;

» a oportunidade de negócio identificada;

» o que se pretende fazer e atingir;

» quais serão os passos seguidos.

Uma estrutura básica de um plano de negócio deve conter os seguintes capítulos:

» sumário executivo;

» descrição do negócio;

» oportunidade de negócio;

» análise estratégica e de mercado;

» produtos e serviços;

» plano de marketing;

» plano de vendas;

» plano financeiro;

» principais riscos do negócio.

9.2 – SUMÁRIO EXECUTIVO

O sumário executivo é o primeiro capítulo do plano de negócios. Contudo, deve ser o último
capítulo a ser escrito, visto que sintetiza as informações sobre o plano de negócios e seus
principais objetivos. É recomendado que seja conciso e não ultrapasse duas páginas. Sua
 FGVIDT

leitura deve ser rápida e deve atrair a atenção para o conjunto do plano.
O sumário deve conter informações sobre:

» o propósito do empreendimento;

» a caracterização geral da empresa – se já instalada – e de seus gestores;

» a oportunidade de negócio visualizada;

» a situação de mercado;

» a necessidade de financiamento;

» o retorno esperado.

9.3 – DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO

O capítulo de descrição do negócio deve ser desmembrado em quatro partes:

» Descrição da empresa: Deve tratar da descrição da empresa – forma legal,

razão social, estrutura organizacional, localização, porte, estrutura de
propriedade, quadro de pessoal, ano de fundação e demais informações que
permitam caracterizá-la.

» Produtos e serviços: Deve incluir a descrição mais detalhada dos produtos e

serviços da empresa – como são produzidos, foco de negócio, segmentação de
mercado, principais grupos de clientes atendidos e participação nos diversos
segmentos, recursos utilizados nos processos produtivos, o ciclo de vida dos
produtos, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento – P&D –
, marcas e patentes registradas, principais competências e recursos distintivos.

» Situação financeira: Deve incluir um histórico da situação financeira da

empresa, com informações dos últimos cinco anos sobre faturamento,
resultados financeiros por produtos ou clientes, patrimônio líquido, lucros e
endividamento, política de remuneração e pagamento de dividendos. Balanços,
demonstrações do resultado do exercício – DRE – e fluxo de caixa – DOAR –
devem ser incluídos como anexo, mas seus principais números, transcritos
nesta parte.

» Planejamento estratégico: Deve apresentar os principais itens de seu

planejamento estratégico ou, de forma mais sucinta, a descrição dos rumos
empresariais. São descritos a missão da empresa – delimitação do negócio,
razão de ser e valores –, sua visão de futuro – como pretende estar dentro de 5
ou 10 anos –, a análise das principais oportunidades, das ameaças, dos pontos
 FGVIDT

fortes e fracos da empresa como um todo – análise SWOT –, suas metas e os

objetivos do negócio.

No caso de um empreendedor individual – e quando não há ainda uma empresa

constituída –, o capítulo de descrição do negócio deve descrever as características
profissionais – e, se for o caso, pessoais.
A descrição das experiências e dos recursos deve permitir avaliar a capacitação para
conduzir o novo empreendimento e identificar a necessidade de desenvolver novas
competências.

9.4 – OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO

A apresentação da oportunidade de negócio deve descrever o produto ou serviço que
se pretende desenvolver. É importante destacar quais são as oportunidades presentes no
mercado e como o novo produto ou serviço vai supri-las.

Eventualmente, a oportunidade de negócio pode não envolver um novo produto ou

serviço, mas ampliar a participação em um mercado ou buscar novos clientes. Dessa
maneira, também é possível que a oportunidade seja uma ampliação de escopo ou ainda o
direcionamento de propaganda para um novo nicho de mercado.

9.4.1 – MATRIZ DE ESCOLHAS ESTRATÉGICAS

A matriz de escolhas estratégicas, proposta por Igor Ansoff, mostra as possibilidades

das oportunidades de negócios.

Como podemos perceber, é possível adotar quatro diferentes escolhas estratégicas. O

 FGVIDT

foco pode ser em clientes atuais ou novos, assim como na oferta de produtos atuais ou
novos. Com isso, uma estratégia que conta com clientes e produtos atuais visa a penetração
de mercado a partir da ampliação das vendas; uma estratégia que conta com clientes atuais
e produtos novos conta com a diversificação de produtos a partir de uma oferta diferenciada
para a mesma base de clientes; uma estratégia que conta com clientes novos mas produtos
atuais busca a diversificação de mercado, atingindo novos nichos e tribos; por fim, uma
estratégia de produtos e clientes novos busca a diversificação pura e é a que requer soluções
mais inovadoras.

9.5 – ANÁLISE ESTRATÉGICA E DE MERCADO

Análise estratégica: A análise estratégica mostra a situação geral do mercado,
visando apresentar as dinâmicas envolvidas em sua evolução. Neste capítulo, o
empreendedor deve descrever a configuração estratégica e de marketing da indústria – ou
setor – e do mercado consumidor do novo negócio.
Análise de mercado: A análise de mercado mostra a situação do mercado da empresa
e, de forma mais detalhada, do novo negócio proposto. O capítulo descreve os clientes atuais
e potenciais, seus concorrentes e o quanto a empresa conhece – em dados e informações
– sobre seu mercado de atuação.

9.5.1 – ETAPAS

A análise estratégica e de mercado envolve quatro etapas:

1 – Análise da indústria ou do setor: Avaliar a situação da dinâmica competitiva no
setor de atuação, investigando:

» a rivalidade entre empresas existentes;

» os novos entrantes;

» os produtos substitutos;

» o poder de barganha frente a clientes e fornecedores;

» o relacionamento com empresas e profissionais que desenvolvem atividades

que agregam valor aos produtos e serviços do setor – complementadores.
2 – Análise SWOT do empreendimento: A análise SWOT é uma das ferramentas
mais tradicionais em análises estratégicas.
3 – Descrição do mercado-alvo ou segmento de mercado: Detalhar a situação do
 FGVIDT

mercado em que se pretende atuar e a forma de segmentá-lo, bem como o segmento

escolhido.

4 - Análise da concorrência: Os concorrentes associados ao empreendimento devem

ser relacionados, e sua atuação, detalhada.

É importante explicar, no plano, tanto os concorrentes atuais quanto os concorrentes

potenciais.

9.6 – PRODUTOS E SERVIÇOS

Caso a empresa tenha um porte ou portfólio que justifique um detalhamento de seus
produtos e serviços, produtos e serviços é o capítulo certo para descrevê-los.
Dessa forma, evitamos que a seção destinada ao plano de negócios torne-se muito
extensa. Aqui é possível descrever em detalhe o conceito do produto e dos serviços a serem
ofertados.

9.7 – PLANO DE MARKETING E VENDAS

O plano de marketing e vendas deve conter informações sobre as formas por meio das
quais a empresa ou os empreendedores pretendem colocar o produto – ou serviço – no
mercado, segundo uma estratégia de marketing.
No âmbito do plano de negócios, o plano de marketing e vendas deve descrever:

» os objetivos buscados – e, sempre que possível, as metas associadas;

» as ações que devem ser realizadas para o alcance de metas e objetivos – e suas
respectivas responsabilidades;

» os recursos necessários para a implementação das ações.

O plano de marketing e vendas ainda deve permitir que as ações e os resultados sejam
acompanhados, controlados e consolidados em um plano operacional.

9.7.1 – 4Ps

Uma estratégia de marketing deve definir os denominados 4Ps – que se referem a:

» produto;
 FGVIDT

» preço;

» ponto de distribuição/venda;

» promoção.

Cada uma dessas variáveis deve ser detalhada, justificando, por exemplo:

» as características do produto;

» as políticas de preço – preço no varejo e atacado, políticas de pagamento;

» processo de distribuição – Onde será vendido? Quem irá vender? Como irá
chegar aos compradores finais?;

» quais serão os mecanismos de promoção utilizados – Haverá propaganda? E

descontos?
O plano de marketing e vendas deve estabelecer os objetivos do negócio e responder
às perguntas centrais do empreendimento, particularmente:
Quanto eu quero vender do produto X para o cliente Y a um preço Z?

9.8 - PLANO FINANCEIRO

O plano financeiro é um capítulo destinado a registrar as projeções de entrada e saída
de dinheiro e controlar o realizado e as provisões.
Devem ser descritos os números relativos a:

» ações planejadas;

» projeções futuras de capital – quanto será necessário, em que momento;

» resultado esperado.

Muitos empreendimentos novos fracassam por um excesso de otimismo do

empreendedor.
O empreendedor costuma acreditar que os recursos financeiros disponíveis serão
suficientes. Entretanto, é frequente que o empreendedor cometa os seguintes erros:

» esquecer as exigências financeiras para o capital de giro;

» não programar os descasamentos entre as vendas e o recebimento das

mercadorias;

» assumir hipóteses de entrada de recursos muito acima do possível;

» subestimar custos burocráticos e institucionais;

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» não provisionar recursos para fazer face a despesas oriundas da materialização

de riscos do empreendimento.

9.9 – RISCOS DO EMPREENDIMENTO

Os principais riscos envolvidos em um empreendimento podem ser descritos e
analisados em um capítulo particular do plano de negócio.
Uma pequena lista dos riscos envolvidos inclui variações de:

» Câmbio: quando a empresa compra insumos ou negocia seus produtos em

outra moeda;

» Taxas de juros: que aumenta o custo dos financiamentos;

» Sazonalidade: variação significativa de consumo em uma época do ano ou em

virtude de um evento não previsto;

» Inadimplência: não recebimento de vendas;

» Produtos: o produto pode ficar rapidamente defasado;

» Regulação: qual o impacto da mudança de uma legislação no negócio?

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Unidade 10 – ANÁLISE ESTRATÉGICA

E DE MERCADO
Um bom planejamento é aquele que leva a ações mais eficazes e em que a
fase de implementação do plano exige particular atenção. Nesse sentido, veremos
também um modelo estratégico de acompanhamento da implementação do plano
de negócios e estudaremos a segmentação de mercado e a análise da concorrência.

10.1 – ANÁLISE DE INDÚSTRIA OU SETOR

Uma das etapas envolvidas na análise estratégica e de mercado do plano de negócios
é a análise de indústria ou setor.
Conforme Michael Porter mostrou, em texto da Harvard Business Review, em 1979, é
necessário fazer a análise de uma indústria para compreender sua atratividade, ou seja, a
possibilidade de se realizarem lucros.

10.1.1 – MODELO DAS CINCO FORÇAS

O modelo Porter – também chamado modelo das cinco forças ou da rivalidade

ampliada – considera que as forças que determinam a competição em uma indústria não
vêm apenas dos concorrentes que nela atuam.
Para Porter, as cinco forças que modelam a competição no setor e que devem ser
analisadas em qualquer empreendimento são:

» a rivalidade entre as empresas existentes;

» a possibilidade de entrada de novos concorrentes;

» a possibilidade de oferta de produtos substitutos;

» o poder de barganha dos consumidores;

» o poder de barganha dos fornecedores.

10.1.2 – MODELO ADAPTADO

Posteriormente, uma nova força passou a ser considerada particularmente útil para a
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análise de alguns setores, a dos complementadores.

A título de exemplo, vamos considerar que em uma farmácia de manipulação, em uma
pequena cidade, para que o negócio prospere, é fundamental que os médicos indiquem seus
serviços. Como os médicos não são clientes, não eram incorporados ao modelo. A solução
foi introduzir uma nova categoria de análise, denominada existência de complementadores.
Vejamos o modelo Porter adaptado com a nova força dos complementadores:

10.2 – SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

A descrição do mercado-alvo ou segmento de mercado envolve diferentes modelos de
segmentação.

» Segmentação geográfica: Refere-se à divisão de uma área geográfica em

unidades menores. Dependendo da área onde pretendemos atuar, podemos
segmentar em cidades, bairros, estados ou mesmo países – o que é utilizado
por grandes empresas multinacionais.

» Segmentação demográfica: Aborda as características de uma população

segundo atributos de sexo, idade, classe ou status social.

» Segmentação psicográfica: Trabalha as características psicológicas dos

consumidores,que formam seus conjuntos de valores e sua aspiração.
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10.2.1 – ESTRATÉGIA DE ATUAÇÃO

O importante na segmentação é sua utilidade para definir, com clareza, o foco da

atuação do negócio e conseguir mensurar o tamanho do mercado e das oportunidades.
Podemos responder a um conjunto de perguntas para escolher a estratégia de atuação em
um segmento.
Como delimitamos o segmento de mercado em que vamos focar? Qual é nossa
vantagem competitiva nesse segmento de mercado? Qual é o tamanho daquele mercado –
potencial?

Qual é a participação dos concorrentes naquele mercado, ou seja, a que parcela cada
um atende no total – ‘market share’? Quais são as características dos consumidores e do
processo de compra? Quem são, como compram, com que frequência, o que valorizam no
atendimento, como preferem pagar?

10.3 – ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

É fundamental conhecer os concorrentes no âmbito do empreendimento e entender
suas estratégias de atuação.
As grandes empresas hoje têm criado departamentos voltados à inteligência
competitiva, que se dedicam, integralmente, a compreender os movimentos dos
concorrentes. A análise da concorrência pode ser dividida em três passos:

Passo 1: Identificar os principais concorrentes do empreendimento.

Passo 2: Levantar informações sobre esses concorrentes.

Passo 3: Identificar e descrever as estratégias dos concorrentes.

10.4 – ANÁLISE SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico para auxiliar as
organizações. O termo está relacionado a Strenght (Forças), Weaknesses (Fraquezas),
Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Os objetivos da análise SWOT são:

» Esclarecer como os movimentos são percebidos no mercado – oportunidades e

ameaças.
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» Definir quais são as principais capacidades e fraquezas que permitem à

organização atuar nesse mercado – seus pontos fortes e fracos.

Em um primeiro momento, o empreendedor identificou para qual oportunidade de

negócio o empreendimento estava direcionado. Para ser coerente, agora é hora de definir
as possíveis oportunidades e ameaças.

A matriz SWOT facilita a visualização da situação do empreendimento e as análises

das estratégias a serem adotadas.

Podemos analisar também os cruzamentos entre as principais ameaças e os principais

pontos fracos, identificando:

» Estratégias para minimizar seus efeitos.

» Entre as maiores oportunidades e os maiores pontos fortes, formas de aproveitá-

los.
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Unidade 11 – IMPLEMENTAÇÃO DO
PLANO
Nesta unidade, estudaremos os mecanismos de implementação de um plano
de negócios, os seus principais conceitos, utilidades e efeitos.

11.1 – IMPLEMENTAÇÃO
A implementação do plano requer a aplicação de diversas tecnologias de gestão, que
envolvem coordenação, liderança, motivação, controle. Contudo, para que as tecnologias de
gestão possam ser aplicadas, é preciso definir prioridades, atribuir responsabilidades e
cobrar resultados.

11.2 – EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE

Três conceitos são muito úteis para ajudar no processo de gerenciamento da
implementação do plano de negócios.
Significa fazer bem feito. É uma medida de avaliação de
desempnho dos processos executados. São exemplos de medidas
Meios e de eficiência:
EFICIÊNCIA • Custos de produção;
custos • Melhoria de processos;
• Produtividade por máquina;
• Lucro por unidade;
• Custo de energia,
Significa fazer o que deve ser feito, atingir os objetivos
Alcance estratégicos traçados. São exemplos de alcance de objetivos:
EFICÁCIA dos • Receita total;
• Market share;
objetivos • Vendas;
• Faturamento.
Significa fazer efeito, atende às expectativas das partes
interessadas, por exemplo:
EFETIVIDADE missão • Promover a integração do país;
• Contribuir para a melhoria da qualidade de vida da
sociedade;
• Satisfazer acionistas e clientes.
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11.3 – BALANCED SCORECARD

Uma metodologia que vem tendo crescente aceitação e difusão é o Balanced
Scorecard – BSC ou placar balanceado.

O BSC foi proposto, inicialmente, pelos professores Kaplan e Norton, da Universidade

de Harvard, nos EUA. Essa metodologia inclui, além da dimensão financeira tradicional,
outras três:

» Clientes;

» Processos internos;

» Inovação e aprendizagem.
A partir da visão da organização – seu objetivo maior –, são escolhidos indicadores
para cada uma dessas dimensões. Os indicadores se relacionam ao objetivo maior!

11.3.1 – UTILIDADE

A principal utilidade do BSC é ultrapassar a visão de eficiência, permitindo acompanhar

também a eficácia e a efetividade.
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11.3.2 – EFEITOS

O BSC cria um ciclo de causa-efeito. O BSC permite que sejam construídos indicadores
que permeiem toda a organização, relacionados a seu objetivo principal.

O processo de controle estratégico é permanente. A avaliação das ações e de seus

resultados deve estar sempre sujeita a incorporar revisões em função de mudanças nas
forças competitivas, no mercado, nas ações governamentais.
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Unidade 12 – GERENCIAMENTO
Nesta unidade, enfatizaremos as diferenças entre os processos de criação e
gestão, e o fortalecimento da capacidade empreendedora. Apresentaremos os cinco
estágios de desenvolvimento de um empreendimento e discutiremos as habilidades
e os fatores de gestão críticos, importantes e pouco relevantes para cada um desses
estágios. No contexto atual, assistimos à cobrança cada vez maior da empresa em
relação a seu papel de cidadã.

12.1 – EMPREENDEDOR VERSUS GERENTE

Empreender e gerenciar não são a mesma coisa. São processos distintos, cuja
dinâmica e cujos objetivos exigem habilidades diversas.
As boas ideias dependem de criatividade e de uma visão diferenciada, capaz de
perceber brechas no mercado. Transformar essas ideias em negócios requer um pouco de
esforço. Vejamos, resumidamente, as diferenças das atividades típicas de empreendedores
e de gerentes.

EMPREENDEDORES GERENTES

Estabelecem uma visão e objetivos, e Trabalham com eficiência e o uso efetivo

identificam os recursos para torná-los dos recursos para atingir as metas e
realidade. objetivos.

A chave é iniciar as mudanças. A chave é adaptar-se as mudanças.

O padrão de trabalho implica imaginação e O padrão de trabalho implica análise

criatividade. racional e sistematização.

Definem tarefas e funções que criam uma Operam dentro de uma estrutura de
estrutura de trabalho. trabalho existente.

Trabalho centrado na criação de processos Trabalho centrado em processos que

resultantes de uma visão diferenciada do levam em consideração o meio em que ele
meio. se desenvolve.

12.2 – PEQUENA EMPRESA

Quando o empreendimento é realizado por uma pequena empresa, estar atento para
a diferenciação entre empreendedorismo e gerenciamento torna-se muito importante. Há
 FGVIDT

poucos recursos para compensar ações erradas.

Na pequena empresa, existem três papéis-chave:

» empreendedor;

» proprietário;

» gerente.

O processo de gestão é fortemente marcado pelas características e capacidades

pessoais dos que desempenham esses papéis.

Na pequena empresa, na prática, muitas vezes os três papéis são desempenhados

pela mesma pessoa. No entanto, geralmente a pessoa não desempenha todos os papéis
com a mesma habilidade. Esse fator pode acabar dificultando a estruturação e o crescimento
da empresa.

12.3 – FALTA DE HABILIDADE GERENCIAL

À medida que o empreendimento cresce, é preciso estruturá-lo. Para tanto, as
habilidades de gestão tornam-se indispensáveis. No entanto, muitas vezes, o empreendedor
não desenvolve as habilidades de gestor.

As pesquisas que buscam entender as razões de insucesso de pequenas empresas

mostram que esses motivos são diversos. Boa parte dos motivos do insucesso se liga,
diretamente, à falta de habilidade gerencial ou ao desconhecimento das práticas
administrativas.

Segundo Beaver e Jennings, o problema se relaciona, por exemplo:

» a sistemas contábeis inadequados;

» à falta de orçamento de capital;

» à provisão para contingências inadequada;

» a registros inadequados;

» à falta de planejamento formal;

» à má gestão do dinheiro;

» à inabilidade para lidar com o crescimento;

» a empregados indiferentes.
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12.4 – HABILIDADES COMUNS

Observemos, a seguir, as habilidades necessárias ao processo de gerenciamento na
pequena empresa.

Tanto o proprietário quanto o empreendedor têm atribuições de nível estratégico, mas

não podem dispensar atividades e habilidades tipicamente gerenciais. O empreendedor se
beneficia, especialmente, de habilidades de negociação. O proprietário se beneficia de
habilidades de organização.

12.5 – TRÊS GRANDES DESAFIOS

Miller e Toulouse apontam que as pequenas empresas enfrentam três grandes desafios
quando comparadas às empresas maiores:

» a limitação das estratégias de negócio viáveis;

 FGVIDT

» a crescente complexidade administrativa;

» a personalidade do empreendedor.

12.6 – CINCO ESTÁGIOS DO EMPREENDIMENTO

Um empreendimento passa por diversos estágios, que implicam diferenças de tamanho
e complexidade do negócio. Cada estágio corresponde a necessidades diversas no que se
refere a estilo de gerenciamento, estrutura organizacional, formalização dos sistemas de
gestão e envolvimento pessoal do empreendedor.

Para entender o desenvolvimento de um empreendimento, Churchill e Lewis propõem

um modelo de cinco estágios que identificam padrões ou momentos da evolução
organizacional.
Estágio I – existência: No primeiro estágio, o principal problema é conseguir clientes
e ser capaz de entregar o produto ou serviço no prazo contratado. A organização é simples
– o dono faz quase tudo e supervisiona, diretamente, os poucos empregados. Os sistemas
de controle e o planejamento formal são mínimos. O objetivo é manter a empresa viva.
Estágio II – sobrevivência: Uma vez conquistados os clientes, e o produto ou serviço
se mostrando viável, o objetivo passa a ser a sustentabilidade do negócio, com o foco no
equilíbrio entre receitas e despesas. A organização ainda é simples, com poucos
empregados; a supervisão direta começa a ser transferida para encarregados ou
supervisores, mas o empreendedor mantém-se muito próximo da operação, supervisionando
os supervisores. Os sistemas de controle são mínimos, e o planejamento formal, muitas
vezes, resume-se a previsões de fluxo de caixa.

Estágio III – sucesso: Neste estágio, a empresa conquistou saúde financeira e

consolidou-se junto a seu segmento ou nicho de mercado. A organização cresce e torna-se
necessário transferir parte da gestão a pessoas qualificadas. Nessa fase, o empreendedor
se depara com a decisão de investir – e arriscar – no crescimento da empresa, passando
para a fase de decolagem, ou adotar uma estratégia de manutenção do status quo,
beneficiando-se, financeiramente, do sucesso conquistado.

Estágio IV – decolagem: Estágio da aceleração do crescimento. Nesse estágio, a

organização atinge um certo nível de descentralização. Os sistemas de controle e
acompanhamento precisam ser abrangentes e efetivos; o planejamento formal torna-se
imperativo; as pessoas – pelo menos, nas posições gerenciais – devem ser bem preparadas.
É um período crucial – a empresa pode crescer o suficiente para se tornar grande.
Estágio V – maturidade dos recursos: Nessa fase, os sistemas de gestão estão bem
 FGVIDT

consolidados. Aumentou o número de áreas ou de divisões, o corpo gerencial é experiente.

Dentre as principais preocupações, estão a consolidação e o controle dos ganhos
financeiros, e a manutenção da flexibilidade e do espírito inovador.

12.6.1 – DECOLAGEM

A decolagem é o estágio de maiores ganhos potenciais. Se o empreendedor pretende

atingi-lo, é preciso responder sim às seguintes perguntas:

» Eu tenho a qualidade e a diversidade de pessoas para gerenciar uma empresa

em crescimento?

» Eu tenho sistemas para operar uma empresa maior e mais diversificada? Eu

tenho habilidade para delegar responsabilidades para os gerentes?

» Eu tenho os recursos financeiros necessários e o desejo de arriscá-los para

buscar o rápido crescimento da empresa?

12.6.2 – FATORES DE GESTÃO

Observemos, a seguir, a importância de diversos fatores na gestão do empreendimento

ao longo dos estágios de desenvolvimento, segundo Churchill e Lewis.

Estágios de desenvolvimento do empreendimento e fatores de gestão

Fatores de gestão Existência Sobrevivência Sucesso Decolagem Maturidade

Capacidade de o Pouco Pouco
Crítico Crítico Importante
empreendor fazer relevante relevante

Capacidade de o Pouco
Pouco relevante Importante Crítico Importante
empreendor delegar relevante

Pessoas - qualidade Pouco

Pouco relevante Importante Crítico Importante
e diversidade relevante

Planejamento Pouco
Pouco relevante Importante Crítico Crítico
estratégico relevante

Pouco
Sistemas e controle Pouco relevante Importante Crítico Importante
relevante
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12.7 – LIBERDADE
Um dos principais motivos que levam à decisão de empreender é a liberdade para agir.
Empreendedores não têm chefes, diretoria ou acionistas influenciando nas decisões
relativas ao desenvolvimento de seus negócios. Ao mesmo tempo, eles, muitas vezes, estão
sozinhos, sem aconselhamento, em suas decisões estratégicas e gerenciais. É comum,
nesses casos, cair em certas armadilhas que quem está de fora perceberia com relativa
facilidade.

12.7.1 – ARMADILHAS

Com base em Zoghlin, destacamos algumas armadilhas a que um empreendedor deve

estar atento.

» Armadilha 1: Não saber usar seus recursos.

» Armadilha 2: Obsessão com erros.

» Armadilha 3: Contratar as pessoas erradas, do modo errado.

» Armadilha 4: À procura de um sócio.

» Armadilha 5: Perder a objetividade.

» Armadilha 6: Deixar que o sucesso suba à cabeça.

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Unidade 13 – RESPONSABILIDADE
SOCIAL EMPRESARIAL
Nesta última unidade, estudaremos ainda dois temas que vêm conquistando
atenção crescente no ambiente empresarial contemporâneo – a responsabilidade
social empresarial – RSE – e o empreendedorismo social.

13.1 – DEFINIÇÃO
No contexto atual, a competitividade está atrelada à legitimidade da atuação da
empresa perante a sociedade. É nesse cenário que surge o interesse pelo tema da
responsabilidade social empresarial – RSE. O Instituto Ethos e o SEBRAE definem a RSE
da seguinte maneira:
“Responsabilidade Social Empresarial é a forma de gestão que se define pela relação
ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais se relaciona e pelo
estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da
sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando
a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais”.

13.2 – COMPROMISSO
O compromisso com a responsabilidade social revela-se nas políticas e nas práticas
da organização e se traduz em práticas internas e externas:

» Internamente: Na constituição de um ambiente de trabalho saudável e propício

à realização profissional das pessoas – ambiente que aumenta a capacidade de
a empresa atrair e manter talentos, o que é fator-chave para seu sucesso.

» Externamente: A adoção de um comportamento que ultrapassa as exigências

legais agrega valor à imagem da empresa, aumentando o vínculo que seus
consumidores e clientes estabelecem com ela.

Ao mesmo tempo, o comprometimento com programas sociais voltados para o futuro

da sociedade e da comunidade, o investimento em processos produtivos e compatíveis com
a conservação ambiental e a preocupação com o uso racional dos recursos naturais também
têm importante valor simbólico.
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13.3 – VANTAGENS ESTRATÉGICAS

Vantagens estratégicas em se adotar responsabilidade social parecem existir – o que,
para muitas empresas, já bastaria para a adoção de um discurso de responsabilidade social
de fachada.

Segundo Robert Dunn, as empresas cidadãs têm, pelo menos, três vantagens
competitivas:

» acesso a capital;

» desempenho;

» motivação.

No entanto, existe uma cobrança crescente da sociedade por mais transparência e

participação das empresas na solução dos problemas que afetam a todos.

Dessa forma – apesar das críticas contundentes –, ao que tudo indica, a RSE não
parece ser um modismo passageiro, mas um modelo de gestão que ganha espaço a cada
dia embora a real intenção das ações seja, muitas vezes, apenas a busca de vantagem
competitiva. É interessante entender como esse movimento vem acontecendo no Brasil.

13.4 – HISTÓRICO
No Brasil, os primeiros passos consistentes na direção da RSE podem ser relacionados
à adoção das normas ISO, ainda no fim dos anos 1980. No entanto, a valorização da
responsabilidade social empresarial ganhou forte impulso a partir dos anos 1990.

Os grandes responsáveis por esse movimento foram ONGs e institutos de pesquisa,

além de algumas empresas sensibilizadas para o tema. O movimento pela RSE vem
crescendo, sensivelmente, no Brasil. Diversas empresas adotam ferramentas de gestão e
metodologias de avaliação da RSE nos mais variados setores da economia.

13.5 – BALANÇO SOCIAL

Uma ferramenta de grande importância para o desenvolvimento da RSE é o balanço
social, que é um demonstrativo publicado, anualmente, pela empresa. Reune informações
sobre:
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» projetos;

» benefícios e ações sociais dirigidas aos empregados;

» investidores, analistas de mercado, acionistas e comunidade.

Existem vários modelos de balanço social. Sua função principal é tornar a RSE pública,
fortalecendo os vínculos entre a empresa e sociedade.

13.6 – ADOÇÃO NO BRASIL

Tudo parece conspirar a favor da adoção dos princípios da responsabilidade social no
Brasil. Essa mudança vai exigir dos empresários brasileiros uma postura bastante diferente
da imagem tradicional.

É preciso reconhecer também que alguns aspectos estruturais da economia e fatores

culturais não contribuem para o desenvolvimento da RSE no Brasil, tais como:

» a informalidade na economia;

» a baixa qualificação da mão de obra;

» a cultura do imediatismo;

» o autoritarismo mal-disfarçado nas relações de trabalho.

13.7 – EMPREENDEDORISMO SOCIAL

Um novo tipo de empreendedorismo – o social surgiu a partir de fatores como:

» o agravamento dos problemas sociais – demandando atuação efetiva;.

» o crescimento do Terceiro Setor;

» e a maior cobrança da sociedade em relação à atuação das empresas.

O empreendedorismo social corresponde à ação inovadora voltada para o campo

social. No empreendedorismo social, o objetivo é, segundo Melo Neto e Fróes, o negócio do
social, que tem na sociedade civil o seu principal foco de atuação e na parceria envolvendo
comunidade, governo e setor privado, a sua estratégia.

Você já parou para pensar nesse tema?

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13.8 – PAPEL DO EMPREENDEDOR SOCIAL

Para Gregory Dees, o empreendedor social tem o papel de agente de mudanças na
sociedade por:

» adotar uma missão de gerar e manter valor social – e não apenas valor privado;

» reconhecer e buscar, implacavelmente, novas oportunidades para servir a tal

missão;

» engajar-se em um processo de inovação, adaptação e aprendizado contínuo;

» agir, arrojadamente, sem se limitar pelos recursos disponíveis;

» exibir elevado senso de transparência para com seus parceiros e público, e com
os resultados gerados.
Dees lembra que as leis de mercado não funcionam muito bem para os
empreendedores sociais, pois não servem para estimar o valor de melhorias sociais, de bens
públicos ou de benefícios para pessoas em situação de risco social ou de baixo poder
aquisitivo.

13.9 – SISTEMA DE INDICADORES

Para Valarelli, um bom sistema de indicadores apresenta as seguintes características:

» É coerente com a visão e com a concepção que as organizações envolvidas têm

sobre os objetivos centrais e as dimensões que um projeto deve considerar, e
resulta da negociação transparente dos diferentes interesses e das diferentes
expectativas.

» Considera as particularidades do contexto e é desenvolvido a partir de um bom

conhecimento da realidade na qual vamos intervir.

» Define indicadores que captam os efeitos atribuíveis às ações, aos serviços e

aos produtos gerados pelo próprio projeto.

» Tem indicadores bem definidos, precisos e representativos dos aspectos

centrais da estratégia do projeto, sem ter pretensão de dar conta da totalidade.

» Está orientado para o aprendizado, estimulando novas reflexões e a

compreensão pelos vários envolvidos sobre a complexidade dos fatores que
podem determinar ou não o alcance dos objetivos.

» Prevê e especifica os meios de verificação que serão utilizados bem como os

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responsáveis pela coleta de informação, análise e tomada de decisões.

» Combina, de modo adequado à natureza do projeto, indicadores relativos à

eficiência, eficácia e efetividade.

» É simples, capaz de ser compreendido por todos – e não apenas por

especialistas –, sem ser simplista.

» É viável do ponto de vista operacional e financeiro.

» Fornece informações relevantes e em quantidade que permitam a análise e a

tomada de decisão.

» Aproveita as fontes confiáveis de informação existentes, poupando recursos,

tempo e energia do projeto.

13.10 – EMPREENDEDORISMO EMPRESARIAL E

SOCIAL
Observemos, a seguir, as diferenças entre empreendedorismo empresarial e social,
segundo Melo Neto e Fróes.

Emprendedorisimo Empresarial Emprendedorisimo Social

Individual Coletivo

Produz bens e recursos Produz bens e serviços à comunidade

Foco na busca de soluções para problemas

Foco no mercado
sociais

Medida de desempenho – Lucro Medida de desempenho – impacto social

Objetivo de satisfazer necessidades dos Objetivo de resgatar pessoas de situações

clientes e ampliar as potencialidades do de risco social, gerar capital social e
negócio inclusão

13.11 – EMPREENDEDORISMO SOCIAL E RSE

O empreendedorismo social não deve ser confundido com a RSE. A RSE é uma
filosofia de gestão que supõe um conjunto organizado e planejado de ações gerenciais
internas e atuações externas junto à comunidade, que têm como eixo a missão e a atividade
da empresa.
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Observemos, a seguir, as diferenças entre empreendedorismo empresarial e RSE,

segundo Melo Neto e Fróes.

Emprendedorisimo Social RSE

Coletivo Individual e com possíveis parcerias

Produz bens e serviços para si e para a

Produz bens e serviços à comunidade
comunidade

Foco na busca de soluções para problemas Foco no mercado e atendimento à

sociais comunicade conforme sua missão

Medida de desepenho – retorno aos

Medida de desempenho – impacto social
evolvidos no processo – stakeholders

Objetivo de agregar valor estratégio ao

Objetivo de resgatar pessoas de situações
negócio e atender as expectativas do
de risco social, gerar capital social e
mercado e da percepção da sociedade e
inclusão
dos consumidores
 FGVIDT

BIBLIOGRAFIA BÁSICA
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