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Gestão de Stakeholders em Projetos

Roteiro de
Estudos
Autor: Me. Edinei Ap. Furquim dos Santos

Nas últimas décadas, o mundo tem passado por profundas transformações sociais, econômicas e
culturais, porém, de forma muito acelerada, in�uenciadas, principalmente, pelas consequências
da globalização econômica, das rede�nições geopolíticas e do avanço cientí�co e tecnológico.
Entre as várias consequências dessas transformações está o acirramento acentuado da
concorrência no ambiente empresarial. A globalização tem afetado os diversos processos de
Gerenciamento e, assim, acaba por tornar o mercado muito mais competitivo, criando
expectativas maiores. Neste contexto, as pessoas estão cada vez mais criteriosas com relação a
produtos adquiridos, suas fontes de produção (quem produz) bem quanto à escolha de empresas
para se trabalhar. Portanto, para que um empreendimento novo ou um já existente tenha bons
resultados e, em consequência, um bom nome neste mercado, a implantação de novos projetos
deve levar em conta todas essas premissas para que a ação seja satisfatória e traga o resultado
esperado. Por �m, o projeto para implementação de uma ou mais estratégias organizacionais tem
sempre o objetivo de levar a empresa de um determinado posicionamento presente para outro
mais vantajoso no futuro.

Caro(a) estudante, ao ler este roteiro você poderá compreender que fazer gestão de projetos nada
mais é do que uma sequência de�nida de eventos com início, meio e �m, sendo conduzida por
pessoas dentro de parâmetros previamente estabelecidos tais como:

• gestão do tempo;
• administração de custos;

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• administração de recursos;
• administração da qualidade;
• liderança de equipes;
• gestão dos intervenientes.

Gerenciamento de Projetos e
Stakeholders
Projeto é algo especí�co e não rotineiro. Projeto requer um planejamento de acordo com a sua
complexidade: quanto mais difícil o projeto, maior deve ser o planejamento e nível de gestão.
Tem-se, portanto, que o tempo gasto no estudo minucioso e dedicado para que os resultados
sejam obtidos sem grandes desvios é um dos fatores pré-determinantes para que o projeto
idealizado aconteça de forma simples e segura.

No atual contexto — em que a competitividade global é o que determina quem �ca e quem sai,
quem diminui e quem cresce no mercado —, o desenvolvimento de produtos utilizando-se de
novas tecnologias, a mudança de cultura organizacional (sim, é necessário pensar em mudanças
que promovam o sucesso das ações da empresa) e, principalmente, a maneira como pensam as
corporações de modo a melhorarem os processos de forma rápida e barata, a �m de atingirem os
objetivos propostos, fazem com que se promova o pensamento do trabalho em equipe. Ou seja,
como time, passa-se a analisar as qualidades interpessoais que são fundamentais e a
compreender o mercado como um todo.

Dessa forma, o gerenciamento de projetos passa a valorizar não só as tecnologias mas também o
ser humano. No entanto, esse processo passa a ser mais rigoroso quanto às metodologias e suas
aplicações ao ponto que se busca constantemente resultados para que as organizações possam
se manter em dia com toda a tendência imposta por este mercado em pleno desenvolvimento, o
qual prega que a novidade de hoje já será superada ou ultrapassada no amanhã.

Os clientes esperam cada vez mais, querem ser surpreendidos ou, no mínimo, que seja cumprido
o que se prometeu.

Tendo em vista que as empresas buscam a elevação da qualidade de seus produtos e serviços,
atuar de maneira e�ciente e e�caz é muito importante. Nota-se, portanto, que a importância da
aplicação dos conceitos de gestão de projetos e dos intervenientes, bem como a incorporação
desses na estratégia da empresa tem como �m melhorar o desempenho de suas atividades, em

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especial, no que tange ao uso correto dos valores monetários para aumentar seu desempenho e,
assim, os controles da organização para se manter competitiva.

O que é o Gerenciamento de
Projetos? - Conceitos Iniciais
O ser humano, desde os primórdios das primeiras civilizações, executa projetos. Desde a busca
pelo alimento, por meio das caçadas, e sua organização, buscando por locais para pernoitar em
segurança e confeccionando utensílios domésticos para suprir suas necessidades de uso e defesa.
Até as grandes construções da Antiguidade podem ser consideradas como grandes projetos,
como as pirâmides do Egito, os templos gregos, os coliseus romanos, as basílicas cristãs, os
templos religiosos na Ásia, as mesquitas, além da famosa muralha da China. Não se levando em
conta as devidas proporções em relação à época em que foram realizadas, essas obras podem ser
comparadas aos grandes projetos existentes na atualidade, como o Projeto Burj Khalifa em Dubai
(considerado o maior arranha-céu do planeta), o canal do Panamá na América Central, a famosa
ponte de 16 Km na Dinamarca etc. Todos são exemplos de projetos que elevaram o conhecimento
e o potencial do ser humano no sentido de gestão e possibilidades, permitindo ao ser humano ir
cada vez mais longe, de forma audaciosa, como no projeto Apollo, que um dia permitiu que o ser
humano chegasse à Lua.

Gerenciamento de Projetos consiste em planejamento, programação e controle das atividades

para atingir um determinado objetivo. Os principais objetivos a serem alcançados na implantação
de um projeto incluem metas de desempenho, custo e tempo, mantendo o escopo do projeto no
nível correto. O escopo representa a magnitude do trabalho a ser desenvolvido.

A teoria e a prática utilizadas no Gerenciamento de Projetos são muito úteis para o

empreendimento de novos negócios, pois o planejamento e implantação de um novo negócio
também são considerados como um projeto. Dessa forma, a elaboração de estudo prévio do
negócio constitui um instrumento de grande utilidade.

A quem se destina o gerenciamento de projetos, pode ser uma pro�ssão, um trabalho ou até
mesmo uma simples atividade, dependendo do per�l da organização. Assim, podemos apresentar
uma de�nição básica para o gerente de projeto, como sendo aquela que envolve a liderança do
gerenciamento das atividades de um projeto por meio da sua iniciação, do planejamento, da
execução, do controle e encerramento.

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O gerenciamento de projetos se refere à aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e

técnicas às atividades do projeto, a �m de satisfazer seus requisitos. No gerenciamento de
projetos, é preciso lidar com os terceiros que fornecem serviços, mão de obra, materiais e
equipamentos.

Necessidade de Projetos e suas

Características
A compreensão de projetos está diretamente ligada ao fato de que os projetos se destinam a dar
origem a serviços ou, até mesmo, a produtos únicos, que não foram produzidos anteriormente
(tendo prazo limitado e natureza temporária). Assim, temos que os projetos têm um início e um
�m de�nidos, sendo possível decidir se tal projeto está concluído ao realizar a comparação com os
objetivos, as metas e as entregas de�nidas no plano do projeto inicial. Um projeto é um esforço
temporário empreendido para a criação de um produto, um serviço ou, ainda, um resultado
especí�co, pois todo projeto possui um início e um �m bem delimitados.

Figura 1 - Detalhamento das necessidades

Fonte: As primeiras… (2013, on-line ).

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Diante do apresentado anteriormente, temos que a necessidade de projetos e aplicação de suas

características estão relacionados a toda e qualquer atividade que tenha um início e um �m, ou
seja, tudo aquilo que não é cotidiano, desde uma atividade simples de comprar um objeto para
sua empresa - pois a compra do objeto é o seu projeto - a lista dos modelos existentes é o objetivo
do projeto, o tempo disponível para encontrar, cotar e comprar o objeto é o seu prazo e o custo
do projeto nada mais é do que o preço de compra do objeto desejado. Sendo assim, se você bem
se planejar, irá comprar o que precisa, irá poupar tempo nas cotações e locais de compras e irá
comprar somente o que precisa, economizando dinheiro.

Nesse sentido, o desa�o para gerenciamento de projetos e a sua necessidade está diretamente
ligado a tudo que fazemos sobre o projeto e ao resultado que queremos obter.

O Sucesso e Fracasso do
Gerenciamento de Projetos
Embora na literatura encontra-se inúmeras de�nições corretas para quali�car um projeto
considerado bem-sucedido, �camos sempre com o questionamento: o que é um projeto bem-
sucedido?

Então, de uma forma global, temos que são aqueles que: produzem todas as suas entregas
conforme planejados; atendem o cronograma aprovado; atendem o orçamento aprovado;
atendem todas as especi�cações de qualidade, performance e os funcionais; alcançam as metas,
objetivos e propósitos do projeto; por �m, comprem as expectativas dos intervenientes.

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Figura 2 - Causas de Fracasso em projetos

Fonte: Firpo (2011, on-line ).

Em muito facilita o aprendizado das melhores práticas para o gerenciamento de projetos.

Compreender o passado, ou seja, os erros e acertos, as experiências boas e ruins pode ser muito
importante para o planejamento futuro. Entre os diversos erros que são considerados comuns no
gerenciamento de projetos, citamos: gerenciamento das expectativas dos intervenientes em
relação ao projeto; cumprimeto do cronograma de forma realista; alinhamento do projeto com a
organização; identi�cação preliminar de riscos para o projeto; gerenciamento e liderança da
equipe do projeto; gerenciamento dos intervenientes; de�nição de requerimentos e escopo do
projeto.

Gestão de Projetos e Estruturas

Organizacionais

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Precisamos entender a estrutura necessária quando passamos a compreender as práticas do

gerenciamento de projetos, sendo essas práticas disciplinadas principalmente por:

• gerenciamento de portfólio: trata-se um processo sistemático que avalia as oportunidades

existentes na organização, transformando as mesmas em projetos desde que alinhados com
a estratégia da empresa, ao valor que irá gerar para organização, além dos riscos e a
capacidade de execução;

• gerenciamento de programas: conjunto de projetos e/ou iniciativas que possuem objetivo

comum e que precisam ser coordenados entre si. Também conhecido por compartilhar os
recursos e capital intelectual entre os projetos bem como os riscos globais entre os mesmos;

• gerenciamento de projetos: termo cunhado no PMBOK ( Guide to the Project Management

Body of Knowledge ), que nada mais é do que o gerenciamento e viabilização da entrega de
projetos individuais que atendam a prazos, escopo, custos e, principalmente, à qualidade
que foi acordada com as partes envolvidas.

Uma das principais característica de projetos é que possuem caráter �nito e delimitado no tempo,
ou seja, um início no qual são empregados os recursos, um período que entra em plena execução
dos planejamentos e o �m, quando os recursos já não são mais empregados e obtém-se os
resultados desejados. Essas etapas são denominadas ciclo de vida e fases de um projeto.

Estruturas Organizacionais no Gerenciamento de Projetos

As organizações são estruturadas de forma a atender as demandas no sentido de que o
funcionamento seja sistemático e organizado de tal forma que seja possível cumprir as tarefas de
  modo e�ciente e e�caz. Portanto, as con�gurações organizacionais nada mais são do que a
composição da forma, bem como o seu relacionamento interno e externo.

Segundo Valle et al . (2010), a con�guração organizacional é elemento fundamental para o alcance

dos objetivos empresariais. Ela possibilita a diferenciação e a estruturação das atividades por
meio do seu agrupamento por a�nidade em órgãos (diretorias, departamentos, divisões etc.) que
espelham a forma considerada pela empresa como a mais viável para cumprir sua tarefa
empresarial. Os agrupamentos são diferenciados em importância e autonomia de acordo com seu
posicionamento em níveis hierárquicos, mecanismos de autoridade e decisão. Conforme é
possível observar no organograma proposto na Figura 3, no qual o escritório de projetos (PMO -
Project Management O�ce) encontra-se ligado diretamente à diretoria, �ca explícita a
responsabilidade e autoridade sobre quem deve fazer o quê, quem deve se reportar a quem e
quem tem poder para tomar certas decisões de modo a sistematizar a engrenagem da execução

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dos projetos na organização.

Figura 3 - Estrutura organizacional de gerenciamento de projetos

Fonte: Elaborada pelo autor.

Alguns requisitos são fundamentais para de�nição da estrutura organizacional, a saber: as

divisões de trabalho, a junção de tarefas comuns, o nível de centralização, a rede de autoridade, a
extensão do controle e, principalmente, o nível de formalização existente. Historicamente, há dois
tipos de estruturas mais utilizadas: a mecanicista e a orgânica. A primeira tem um controle mais
vertical e a comunicação sempre focada na hierarquia e em tarefas nítidas e bem de�nidas,
enquanto que a segunda tem comunicação mais horizontal, com muitas rede�nições de tarefas,
na qual as decisões são tomadas de forma participativa e os regulamentos são menos rigorosos.

Gestão de Estrutura do Escritório de Projetos

Cada organização pode ter uma diferente composição e estrutura para o seu escritório de
projetos, sendo que o propósito deste é gerenciar o capital intelectual que está envolvido na
gestão de projetos. O escritório está ali para desburocratizar e não necessita muitas pessoas para
compor a equipe, porém estas ao serem recrutadas devem possuir algumas habilidades técnicas,
tais como: solucionar problemas, ter disponibilidade, ter conhecimento tecnológico, ter

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credibilidade, ter conexões políticas e, por �m, ambição, iniciativa e credibilidade, conforme
aponta Gray e Larson (2010, cap. 11, p. 354), sendo que estas pessoas podem executar outras
atividades que não as do escritório de projetos quando não envolvidas diretamente e/ou em
tempo integral com o escritório, bem como também manter outras responsabilidades funcionais
na organização, caso de�nido pela empresa.

Figura 4 - Estrutura organizacional de escritório de projetos simpli�cado

Fonte: Kerzner (2006/2007, p. 316).

Normalmente, o escritório de projetos reporta-se ao nível executivo com relação ao admnistrativo

quando �nalizada as etapas de organização do escritório, dada sua responsabilidade e a relação
com o de�nido no planejamento estratégico da organização, bem como o nível de planejamento
de capacidade físico-�nanceira e o gerenciamento do portfólio dos projetos vinculados ao
escritório.

Muitas organizações têm adotado a criação do project o�ce, ou seja, o escritório de projetos para
focar o gerenciamento de seus projetos, assim, podem suportar as demandas instituídas pelos
intervenientes de forma mais adequada. Quando a organização trata os projetos com maturidade
proporcionando ao gerente de projetos condições adequadas e ambiente adequado, mesmo
quando trabalha sozinho ou quando possui   uma equipe, os resultados passam a ser muito
melhores. Quando em projetos que demandam mais pessoas, maior conforto e autonomia, a
consequência de um bom ambiente de trabalho é um fator de aumento signi�cativo da taxa de
sucesso do mesmo, pois o escritório é o local apropriado para que seja planejado, conduzido,

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organizado e que seja possível controlar e �nalizar todas as atividades demandadas pelo projeto.

Um projeto pode somente se limitar a uma assessoria, quando são apenas realizados
procedimentos e recomendações, ou, até mesmo, uma estrutura gerencial completa que irá
administrar os projetos realizando a gestão em todas as suas esferas. Isso dá ao projeto um início,
meio e �m com o resultado esperado.

Um detalhe importante é notar que o escritório de projetos se torna um centro de informações

para a organização, no qual é fonte de informação com a chamada gestão a vista. Assim, há em
murais e paredes visualizações de controles por meio de grá�cos, diagramas, cronogramas etc.

Gestão e Administração de
Stakeholders
Ao analisarmos o termo stakeholder , do inglês, quando decomposto, temos stake = interesse, risco
ou participação; enquanto holder = aquele que possui. Assim, stakeholders são as partes
interessadas, os �nanciadores ou acionistas, quem irá participar ou, de certa forma, estará
envolvido no projeto.

A gestão dos intervenientes é muito importante, pois podem ter in�uência ou exercer a in�uência
no projeto, sendo estas positivas e/ou negativa em relação objetivo do projeto. Na literatura, têm-
se três tipos fundamentais de intervenientes: Os patrocinadores ( sponsor ), que podem ser
clientes internos e externos, diretores e superintendentes e, por �m, investidores; Os
participantes, que podem ser especialistas, fornecedores, empreiteiros, equipe de projetos e
gerente de projetos; Os externos, que é composta por ONG’s, comunidade, mídia etc.

Os stakeholders têm alguns níveis de autoridade e também de responsabilidade quanto a projetos.

Estes níveis podem mudar conforme a execução do projeto, assim, o envolvimento do gerente de
projetos com os intervenientes é fundamental, pois se acontecer de um ignorar ao outro os
resultados podem não ser satisfatórios, podendo causar gigantesco prejuízo ao projeto.

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Figura 5 - Stakeholder Involvement

Fonte: DYCK (2017, on-line ).

Para que a gestão dos stakeholders seja e�ciente e e�caz, de forma que o gerente de projetos não
se torne um mero espectador do projeto ou um microgerenciador de informações. A relação com
os intervenientes deve ser a mais próxima e respeitosa possível, sabendo impor, contestar,
orientar e ter jogo de cintura para a resolução dos con�itos, não deixando que estes impactam no
desempenho do projeto como um todo.

Quando o gerente de projetos reconhece os con�itos no início, passa a estabelecer as regras e

acordar novas metas, transformando, assim, os con�itos muitas vezes em força impulsionadora
para o projeto. Com o passar do tempo de execução do projeto o gerente de projetos vai
adquirindo experiência e passa a identi�car com maior facilidade novos con�itos entre as partes e
seus interesses, resolvendo, dessa forma, com a maior facilidade os con�itos, considerando a
experiência adquirida. Isso possibilita o atingimentos de seus objetivos, que lhe proporcionará a
condição de chegar ao �nal do projeto atendendo a todos os objetivos propostos e com um rico
acúmulo de saberes.

O gerente de projetos, em seu cotidiano, utiliza cerca de 90% de seu tempo comunicando-se com
parceiros, equipe, clientes e demais envolvidos, sendo assim, a gestão de stakeholders deve ser
realizada de forma que haja aplicação de suas habilidades especí�cas, a �m de mostrar que gosta

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de trabalhar em equipe e busca por resultados positivo.

Conclusão
A partir do pressuposto de que todo projeto resulta de necessidades da empresa, quanto maiores
essas necessidades e as forças impulsoras de solução, maior a probabilidade de êxito do projeto.
Com a implantação do escritório de projetos nas organizações, busca-se desenvolver as melhores
técnicas de gestão através de projetos bem de�nidos que tenham um início, um meio e um �m e
que seus resultados possam ser mensurados de modo a servir de base sólida para tomadas de
decisão.

As organizações que pretendem se manter estáveis e ter uma duradoura existência precisam
estar conectadas a todas as partes interessadas de forma simultânea. Quando tratamos de
projetos e novos projetos, os stakeholders (clientes, fornecedores, fornecedores, acionistas —
investimento e capital—, empregados, colaboradores externos etc.) devem ter suas expectativas e
demandas atendidas da melhor forma possível. Assim, os gestores devem estar engajados e
envolvidos para que os projetos  obtenham sucesso.

Exercer uma relação positiva com os stakeholders , portanto, é o maior desa�o para um gerente de
projetos, pois, sem a construção de um relacionamento positivo como os envolvidos, não haverá
estabelecimento de um ambiente que seja favorável à concretização do projeto. O negócio aqui é
apresentar esforços bem estruturados para engajamento de ações bem de�nidas, não se
tornando meramente um microgerenciador de informações e sem resultados positivos.

Referências
AS PRIMEIRAS decisões em projetos. O gerenciamento de projetos . [2020]. Disponível em:
https://sites.google.com/site/ogerenciamentodeprojetos/as-primeiras-decisoes-em-projet . Acesso
em: 19 out. 2020.

DYCK, E. Making the Case for Nuclear Power: Why Stakeholder Involvement Matters. IAEA
Department of Nuclear Energy , 4 dez. 2017. Disponível em: https://www.iaea.org/newscenter
/news/making-the-case-for-nuclear-power-why-stakeholder-involvement-matters . Acesso em: 19

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out. 2020.

FIRPO, F. Causas de Fracasso de Projetos de Desenvolvimento de Software. Análise de requisitos

, 1 jun. 2011. Disponível em: http://analiserequisitos.blogspot.com/2011/06/causas-de-fracasso-de-
projetos-de.html . Acesso em: 19 out. 2020.

GRAY, C. F.; LARSON, E. W. Gerenciamento de projetos: o processo gerencial . Porto Alegre:

AMGH, 2010.

KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas . Porto Alegre: Editora Bookman, 2007.

VALLE, A. B. et al . Fundamentos de Gerenciamento de Projetos . 2. ed. Rio de Janeiro: Editora

FGV, 2010.

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