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Tipologias e uma proposta de classificação de projetos

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Luciano Quinto Lanz Renata Tauil Martins Lanz

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Tipologias e uma proposta de classificação de

projetos
H O M E » A R T I G O S » T I P O L O G I A S E U M A P R O P O S TA D E C L A S S I F I C A Ç Ã O D E P R O J E T O S

PUBLICADO EM 12/09/2013

Tipologias e classificação de projetos

Resumo: Este artigo apresenta uma proposta de classificação de projetos considerando diferentes critérios como tamanho,
custos, prazos, complexidade e riscos. A partir do processo de classificação é possível tornar os projetos mais gerenciáveis, ao
escolher a metodologia e pessoal mais adequado para gerenciá-los. Esta proposta também pode ser útil para gestão de
portfólios e priorização de projetos por um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO).

1. Introdução

Uma dúvida comum entre os profissionais que atuam em gerenciamento de projetos é como classificá-los. Existem diversas
formas de classificar projetos, considerando diversos fatores, como complexidade e área do conhecimento principal. Mas antes
de propor qualquer classificação de projetos é preciso definir o que é classificar, e o mais importante porque classificar os
projetos.

De acordo com Camargo (2012), classificar é um processo de divisão das coisas em grupos. É colocar objetos em diferentes
categorias, mutuamente exclusivas, em uma estrutura hierárquica, que representa uma ordenação arbitrária da realidade.

A principal finalidade da classificação de projetos é torná-los mais facilmente gerenciáveis, permitindo uma melhor avaliação de
suas implicações para a organização.

2. Tipologias de Classificação de Projetos

Uma vez definido o que é classificar um projeto e por que é feita esta classificação, podemos buscar critérios e sistemas
utilizados para esta finalidade.

Fulgêncio (2009) propõe uma tipologia de classificação de projetos baseada nas definições do PMI (2013) e em seus objetivos:
projetos de sistemas; mapeamento de processos; de infraestrutura; estratégia (com os subtipos – produtos, serviços, legislação
e mercado); gerência de mudanças e de melhoria contínua.

De acordo com Loos e Miguel (2011) podemos classificar os projetos de novos produtos de acordo com seu grau de inovação,
ou grau de “novidade” para a empresa e para o mercado. Esta classificação comporta 6 categorias distintas: novo para o mundo;
novo para a empresa, acréscimo a linha existente, melhorias dos produtos existentes, reposicionamento de produtos e redução
de custos.

Noro et al. (2011) propõe uma classificação de projetos segundo quatro dimensões: inovação, tecnologia, complexidade e passo
(grau de urgência). Camargo (2012) identificou 10 sistemas de classificação de projetos: por tamanho, por complexidade, por
familiaridade, por ciclo de vida, por setor, por uso de recursos, geográfica, por nacionalidade, por tipo de contrato e por riscos.

Também temos critérios e sistemas de classificação mais específicos, por dimensão ou setor de atividade, alguns exemplos
seriam as classificações econômica, de projetos de tecnologia de informação e de projetos educacionais.

Ferreira (2007) propõe uma classificação econômica dos projetos, a partir de visões macroeconômica, isto é, por setor de
atividade (exemplos: agrícola, industrial, de serviços); e microeconômica, de implantação, de expansão ou de ampliação, de
modernização, de relocalização, de diversificação; e de seu uso no processo decisório: de viabilidade, final e de financiamento.

Moraes e Laurindo (2003) propõem uma classificação específica de projetos para a área de Tecnologia da Informação (TI):

https://pmkb.com.br/artigos/tipologias-e-classificacao-de-projetos/ 1/8
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Obrigatórios: projetos que não possuem alternativas à sua execução. Exemplos: aplicações com problemas relacionados
ao bug do milênio, alterações legais podem ter o mesmo efeito sobre os projetos de TI.

Infraestrutura: os benefícios imediatos são pouco significativos, mas criam novas e importantes oportunidades. Exemplos:
implantação de um novo banco de dados corporativo, de uma rede local, implantação de Intranet ou uma nova estrutura
organizacional.

Incremental: projetos que envolvem tecnologia ou processo de negócio bem conhecido, cujos impactos são facilmente
previstos. Trazem ganhos incrementais em eficiência e/ou eficácia.

Exploratórios: envolvem novas tecnologias, novas estratégias de negócio e/ou novas estruturas/processos
organizacionais. Tem grande incerteza intrínseca, mas se forem bem-sucedidos, podem trazer grandes ganhos de
eficiência e/ou eficácia para a organização.

Moura e Barbosa (2006) propõem uma classificação de projetos para a área educacional: de intervenção, de pesquisa, de
desenvolvimento (ou de produto), de ensino e de trabalho.

Além das classificações propostas por estes autores temos diversos outros critérios que podem ser utilizados e a proposta deste
artigo não é, e nem poderia ser, fazer uma revisão exaustiva sobre o assunto, mas sim apresentar orientações e classificações
existentes para que os gerentes de projetos e PMOs criem seus próprios sistemas.

3. Proposta de Classificação de Projetos

A partir das classificações propostas por Fulgêncio (2009), Loos e Miguel (2011), Noro et al. (2011), Camargo (2012) e PMI
(2013), é possível propor um quadro de classificação de projetos, com as principais dimensões citadas pelos autores e uma
escala, de caráter exemplificativo, baseada nos critérios propostos por Luiza (2008), para classificação de projetos, conforme
Quadro 1.

Quadro 1 – Classificação de Projetos

Classificação

Dimensão Baixo Médio Alto

Objetivo Mapeamento de Gerência de mudança, Projetos de

processos, melhoria projetos de sistemas infraestrutura;
contínua Estratégia

Grau de inovação Redução de custos Melhoria de produtos, Novo para o mundo

acréscimo a linha
existente, novo para a
empresa,
reposicionamento.

Complexidade Baixa Média Alta

Duração < 6 meses 6-18 meses > 18 meses

Pressão por prazos Redução de 5% Redução de 5 a 20% Redução maior que

20%

Custos Até R$ 1 milhão De R$ 1 milhão a R$ > R$ 10 milhões

10 milhões

Pressão por redução Redução de 5% Redução de 5 a 20% Redução maior que

de custos 20%

Incerteza Tecnológica Tecnologia amplamente Tecnologia não Tecnologia

dominada dominada e com desconhecida ou a
poucos fornecedores desenvolver

Instabilidade de escopo Mudanças de até 5% Mudanças entre 5 e Mudanças de mais de

no escopo 20% no escopo 20%

Escopo do Até 3 departamentos Entre 3 e 9 Mais de 9

gerenciamento ou 3 empresa departamentos e/ou departamentos ou
envolvidas empresas envolvidas empresas envolvidas

https://pmkb.com.br/artigos/tipologias-e-classificacao-de-projetos/ 2/8
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Riscos Alterações de até 5% Alterações de 5% a Alterações acima de

no custo, prazo ou 20% no custo, prazo ou 20% no custo, prazo ou
qualidade qualidade qualidade

Interferência de Baixa Média Alta

stakeholders

Valor para o negócio Baixo Médio Alto

Nível de mudanças Baixo Médio Alto

organizacionais

Tipo de contrato (visão Reembolso de custos Contratos de tempo e Preço fixo

empresa contratada) material

Fonte: Elaboração própria.

O quadro pode, e deve, ser ajustado à realidade de cada organização e aos objetivos do uso de um sistema de classificação de
projetos. Camargo (2012) propõe que a classificação seja utilizada, entre outras finalidades para a seleção: da metodologia de
gerenciamento de projeto, da organização do projeto, de pessoal adequado para executar o projeto, dos gestores do projeto, dos
indicadores de desempenho do projeto, de critérios de sucesso do projeto, de critérios para adoção de sistemas legais, culturais
e filosóficos, de projetos para transferência de tecnologia.

4. Considerações finais

A proposta deste artigo foi a partir da apresentação de alguns sistemas de classificação de projetos, propor um sistema de
classificação que agregue os conceitos e critérios utilizados para classificar projetos em um sistema simples, que possa servir de
base para que gerentes de projetos e PMOs criem seus próprios sistemas e critérios de classificação, de forma a facilitar o
gerenciamento e priorização de projetos e de portfólios em uma organização.

Uma questão importante é que qualquer sistema deve ser flexível e ter capacidade de evoluir de acordo com o grau de
maturidade da organização e de sua metodologia de gerenciamento de projetos, por isto, qualquer que seja o sistema ou critério
utilizado, este deve estar sujeito a revisões e adaptações ao contexto da organização.

Referências

CAMARGO, Alvaro. Sistemas de Classificação de Projetos. 2012. Disponível em

<http://alvarocamargo.wordpress.com/2012/03/29/classificacao/> Acesso em 28 ago. 2013.

FERREIRA, Carlos Roberto. Gestão Financeira e Contábil, Inbrape, 2007.

FULGÊNCIO, Edivan O. Classificação de Projetos: Uma proposta. 2009. Disponível em

<http://pt.scribd.com/doc/20209410/Artigo-Tipos-de-Projetos> Acesso em 28 ago 2013.

LOOS, Maurício J.; MIGUEL, Paulo A. C. Análise da classificação de projetos de novos produtos e faturamento no
desenvolvimento de produtos em uma empresa têxtil. RACE, Unoesc, v. 10, n. 2, p. 185-214, jul./dez. 2011.

LUIZA, Maria. Desburocratizando o Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento Responsável, Volume 4, Julho 2008.
Disponível em <http://www.pmies.org.br/v2/centraladm/artigos/arquivos/Jornal_2008_Jul_Word.pdf> Acesso em 07 jan. 2009.

MOURA, D. G e BARBOSA, Trabalhando com Projetos – Planejamento e Gestão de Projetos Educacionais. E.F. , Ed.Vozes
– 2006.

MORAES, Renato de Oliveira; LAURINDO, Fernando José Barbin. Um estudo de caso de gestão de portfólio de projetos de
tecnologia da informação. Gestão Produção [online]. v. 10, n. 3, pp. 311-328. ISSN 0104-530X. 2003.

NORO, Greice B.; ABBADE, Eduardo B.; OLIVEIRA, Jackson. O alinhamento entre os tipos de projetos e as competências
Gerecniais nos projetos da AES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia S. A. Revista de Gestão e Projetos – GeP, São Paulo, v.
2, n. 1, p 106-142, jan./jun. 2011.

PMI. Project Management Institute. A guide to the Project management body of knowledge (PMBOK Guide). 5a edição.
2013.

Luciano_lanz

Sobre o Colunista: Luciano Quinto Lanz, certificado como Project Management Professional (PMP) pelo PMI, Doutorando em
Administração e Mestre em Administração pela PUC/RJ, MBA em Finanças pelo IBMEC-RJ, Pós-graduado em Auditoria Fiscal e
Tributária pela UGF e em Docência do Ensino Superior pela UCAM-RJ, graduado em Administração pela UFRGS. Trabalha há

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mais de quinze anos na área financeira, em empresas como IBM Brasil, TV Globo, Embratel, Sistema Globo de Rádio e
Concremat. Atualmente trabalha no BNDES.

E-mail de contato: lqlanz@yahoo.com.br

renata_lanz

Sobre a Colunista: Renata Lanz, Engenheira de Telecomunicações pela UFF, Mestre em Telecomunicações pela PUC-Rio,
MBA em Marketing pela FGV e certificada como Project Management Professional (PMP) pelo PMI. Atualmente trabalha na Oi
Telecom na área de Produtos para o Segmento Empresarial.

E-mail de contato: remartins02@yahoo.com.br

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