CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO - FAVENI

INTERPRETAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA
ISO 9001.

ESPÍRITO SANTO

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 2

2 O CONCEITO E O HISTÓRICO DA QUALIDADE ............................. 3

2.1 Conceito ............................................................................................... 3

2.2 Histórico ............................................................................................... 4

3 INTRODUÇÃO A ISO ........................................................................ 9

4 ESTRUTURA DA NORMA ISO 9001:2015 ...................................... 10

5 OS PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE ............................. 11

6 CICLO PDCA E MENTALIDADE DE RISCO ................................... 12

7 ESCOPO E RELACIONAMENTO COM OUTRAS NORMAS .......... 16

8 CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO .................................................... 17

9 LIDERANÇA .................................................................................... 19

10 PLANEJAMENTO ............................................................................ 21

11 APOIO / SUPORTE ......................................................................... 22

12 OPERAÇÃO..................................................................................... 28

13 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .................................................... 33

14 MELHORIA ...................................................................................... 36

15 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................. 37

1
1 INTRODUÇÃO

Prezado aluno!

O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante

ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em
tempo hábil.
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora
que lhe convier para isso.
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser
seguida e prazos definidos para as atividades.

Bons estudos!

2
2 O CONCEITO E O HISTÓRICO DA QUALIDADE

2.1 Conceito

O conceito de qualidade já é bastante antigo. Houve uma evolução ao longo do

tempo na visão e no conceito de qualidade. No início a qualidade era vista sob a ótica
da inspeção, na qual, através de instrumentos de medição, tentava-se alcançar a
uniformidade do produto; num outro momento, buscava-se através de instrumentos e
técnicas estatísticas conseguir um controle estatístico da qualidade; na etapa
seguinte, a qualidade está mais preocupada com a sua própria garantia. (MACHADO,
2012)
Atualmente, o controle da qualidade é voltado para o gerenciamento
estratégico da qualidade no qual a preocupação maior é poder concorrer no mercado,
buscando tanto satisfazer as necessidades do cliente como a do próprio mercado.
Existem diversas definições para qualidade, o que torna impossível um conceito
definitivo para a ideia do que é realmente qualidade.
A qualidade tem definições diferenciadas de grupos para grupos. A percepção
de qualidade das pessoas varia em relação aos produtos ou serviços, em função de
suas necessidades, experiências e expectativas. (MACHADO, 2012)
Todos tentam definir qualidade, mas sempre há algo a acrescentar nessa
definição. Todos concordam em uma coisa: a qualidade deve satisfazer as
necessidades e superar as expectativas do cliente.
De qualquer forma o cliente tem que estar satisfeito com aquilo que ele adquiriu
a ponto de repetir a aquisição.
O nível de qualidade que se deseja alcançar com um produto necessita estar
de acordo com o mercado que se busca. Um produto com qualidade significa que ele
deve mostrar um desempenho que reúna: durabilidade, confiabilidade, precisão,
facilidade de operação e manutenção. (MACHADO, 2012)
A qualidade, no produto, ou na prestação de serviços, se obtém com pessoas
preparadas, processos controlados e matérias-primas adequadas. (MACHADO, 2012)
A garantia da qualidade se baseia no planejamento e na sistematização dos
processos. Ela estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso.
O que se deseja na empresa é o zero defeito. Esse espírito precisa ser incorporado

3
na forma de agir e pensar de todos na empresa. Não se pode esquecer também da
preocupação com o meio ambiente. (MACHADO, 2012)
Tudo isso pode ser observado nas ISOs que são exigências dos clientes locais,
e principalmente dos internacionais

2.2 Histórico

No mundo

Jufran (1992) defini qualidade como sendo as características do produto que

respondem às necessidades dos clientes. Não muito diferente, Crosby (1988) define
de forma mais simples que “qualidade é a conformidade com os requisitos”. Atender
aos desejos e aspirações dos consumidores é a necessidade fundamental para
qualquer produto ou serviço prestado, tendo em vista o objetivo de um produtor de
garantir sua fidelização e com isso manter-se competitivo no mercado. (Apud
MARCONDES, 2018)
Fernandes (2011) afirma que o conceito de Gestão da Qualidade é facilmente
entendido quando se volta a época do sistema feudal e se analisa o trabalho do
artesão, que é um verdadeiro especialista e participa de todos os processos de
produção de seu produto, desde a concepção até a pós-venda. O artesão devia
manter uma comunicação frequente com seu cliente para atender suas necessidades,
a partir daí o próprio artesão fabricava o produto, sempre atento à qualidade pois dela
dependia sua reputação e seu sucesso no mercado. O artesão, portanto, trazia
consigo, em sua produção, conceitos como confiabilidade, conformidade, metrologia,
tolerância e especificação, além de atender às necessidades do cliente e ter um
controle de qualidade focado no produto final. (Apud MARCONDES, 2018)
Durante a revolução industrial, ocorreram mudanças radicais na administração
das empresas, que foram obrigadas a dividir o processo industrial em fases:
marketing, concepção, projeto, aquisição de matéria prima, produção e
comercialização. Começou, dessa maneira, a aumentar o distanciamento entre o
produtor e o consumidor, o que originou os primeiros problemas sérios com a
qualidade do produto (FERNANDES, 2011, Apud MARCONDES, 2018).

4
 Neto, Tavares e Hoffmann (2008) constatam que os artesãos se tornaram
operários das fábricas, tendo como função principal somente a produção, transferindo
o controle da qualidade para os mestres e supervisores que controlavam as atividades
dos artesãos. (Apud MARCONDES, 2018)
Em seguida, com a primeira guerra mundial e aumento abruto na demanda de
material bélico, se tornou necessário a criação da figura do inspetor, afirma Fernandes
(2011), que assumiu o papel do supervisor no controle da qualidade. Com foco ainda
no produto final, o inspetor tinha a função de não permitir que produtos sem qualidade
saíssem da fábrica, sendo esses retrabalhados ou sucateados (NETO et al, 2008,
Apud MARCONDES, 2018).
No período entre as duas grandes guerras, houve o desenvolvimento do
conceito de produção em massa, amplamente difundido pelo setor automobilístico
com Henry Ford que, para Fernandes (2011), eliminou a produção artesanal dos
automóveis. Porém, inspecionar produtos acabados se tornou um modo não
econômico devido ao grande volume de produtos. Neste mesmo período, Walter A.
Shewhart, estatístico dos Laboratórios Bell, desenvolveu o controle estatístico da
qualidade criando o conceito de amostragem, assim introduzindo a estatística à
realidade produtiva, mudando o foco da qualidade para os processos. (Apud
MARCONDES, 2018)
O trabalho de Shewhart ganhou aplicação efetiva nos Estados Unidos durante
a segunda guerra mundial devido a inviabilidade de inspeção de todo material bélico,
o qual não poderia ser aceito com algum defeito (NETO et al., 2008). Sendo assim, as
forças armadas dos EUA adaptaram o trabalho de Shewhart e criaram uma norma
militar, a Military Standard 105. (Apud MARCONDES, 2018)
No período pós-guerra, Paladini (2012) nos conta que com o auxílio de W.
Edwards Deming e Juran, o Japão, lutava pela recuperação da qualidade de seus
produtos desenvolvendo o modelo japonês Company Wide Quality Control – CWQC,
que trazia vários elementos novos à Gestão da Qualidade. Na década de 1970, o
sucesso do modelo japonês aumentou o interesse das organizações em aderir aos
programas de qualidade. (Apud MARCONDES, 2018)
Com a guerra fria, que se iniciou após segunda guerra mundial, a questão
“qualidade” ganhou importância vital no mundo, principalmente no final da década de
1950, afirma Fernandes (2011). Em 1951, O americano Armand V. Feigenbaum

5
publicou o livro Quality Control (Controle da qualidade), mostrando a necessidade da
criação de um Departamento de Engenharia da Qualidade para cuidar exclusivamente
da função “qualidade”, com a atribuição de gerenciar o programa da qualidade da
empresa. (Apud MARCONDES, 2018)
Ainda durante a década de 1950, estudos mostravam que os problemas da falta
da qualidade eram causados em 80% dos casos por falhas gerenciais e não por falhas
técnicas (FERNANDES, 2011). Assim, os órgãos de compra do governo dos Estados
Unidos e demais países da Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN)
passaram a exigir dos seus fornecedores a implementação de Programas de Garantia
da Qualidade, atualmente chamados de Sistemas da Qualidade, que é o resultado da
aplicação conjunta da teoria de sistemas e dos princípios do Controle da Qualidade.
(Apud MARCONDES, 2018)
Em 1961, foi lançada a versão atualizada do Controle da Qualidade de
Feigenbaum, intitulada Total Quality Control Engineering and Management, que
defenda o conceito de Controle Total da Qualidade. Nesse conceito, a ênfase é no
planejamento de todas as etapas de produção, incluindo os fornecedores, adotando-
se medidas preventivas tanto na administração como na produção. Sendo assim,
Feigenbaum conclui que zelar pela qualidade de um produto ou serviço é função de
todos na empresa, afirma Fernandes (2011). Na terceira edição de seu livro, o Total
Quality Control, Feigenbaum introduziu conceitos da teoria de sistemas ao Controle
Total da Qualidade, ficando assim, em convergência com os Programas de Garantia
da Qualidade. (Apud MARCONDES, 2018)
Em meio a globalização econômica nos anos 80, a ISO (International
Organization for Standardization), preocupada com as exigências dos diferentes
mercados mundiais, lança a série 9.000, Sistemas de Garantia da Qualidade, uma
série de normas criadas principalmente para facilitar o comércio internacional, tendo
em vista a crescente comercialização entre os países europeus. Esta série também
tinha o intuito de disciplinar os sistemas organizacionais e gerenciais, a partir dos
quais produtos e serviços são concebidos, projetados, fabricados e comercializados
(FERNANDES, 2011, Apud MARCONDES, 2018).
Seguindo a expansão da globalização econômica, tornou-se necessária uma
forma sistematizada de propiciar confiança na conformidade de produtos, serviços,
processos, sistemas e pessoas a requisitos normativos, afirma Fernandes (2011).

6
Sendo assim, com o objetivo de propiciar confiança para a sociedade de que sistemas,
processos, pessoas, produtos e serviços atendam aos requisitos especificados,
certificado da conformidade, marca, licença, documentos contendo a declaração da
conformidade, etiquetas informativas e selos foram desenvolvidos, como por exemplo
a Certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade. (Apud MARCONDES, 2018)

No Brasil

O Brasil, que, até a Segunda Guerra Mundial, era um país essencialmente

agrícola, não passou por todas as etapas de evolução da qualidade por que passaram
a Europa e os Estados Unidos (FERNANDES, 2011, Apud MARCONDES, 2018).
Fernandes (2011, Apud MARCONDES, 2018) também afirma que década de
1940 foi o período de definitiva emergência do setor industrial brasileiro, tendo em
vista que no período de 1935 a 1946, o produto industrial brasileiro cresceu 60% e o
setor agrícola, 7%. Esse período também está marcado pela criação da primeira
empresa de grande porte, a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), em 1941.
Entretanto, Fernandes (2011) conta que as primeiras empresas entraram em
contato com normas de requisitos de garantia da qualidade somente no início da
década de 1970. As empresas fornecedoras do setor nuclear que, em virtude das
exigências regulatórias e contratuais das Indústrias Nucleares do Brasil S.A. (INB) –
ex-Nuclebras –, foram obrigadas a se adaptar às rigorosas normas daquele setor para
a implementação dos Programas de Garantia da Qualidade. (Apud MARCONDES,
2018)
Pouco tempo depois, no início da década de 1980, para viabilizar a produção
de petróleo na Bacia de Campos, a Petrobras enfrentou o desafio de fabricar e instalar,
em curto prazo, sete plataformas de grande porte. O alto investimento e os riscos para
o meio ambiente e segurança industrial levaram a Petrobras, por meio de diretrizes
contratuais, a exigir de seus fornecedores a implantação de Sistemas de Garantia da
Qualidade baseados nas normas canadenses Z-299, que junto com a norma britânica
BS-5750 são referências para as cinco normas ISO 9000.
Lançado em 1986, o ProQP (Programa da Qualidade e Produtividade) foi um
programa criado pelo Governo com o objetivo de promover a qualidade, aumentar a
produtividade, reduzir custos e incrementar a competitividade de produtos e serviços

7
brasileiros, convocando todos os segmentos da sociedade para um esforço conjunto
em prol da melhoria da qualidade, afirma Fernandes (2011). (Apud MARCONDES,
2018)
Oriundo do ProQP, o Projeto de Especialização em Gestão da Qualidade
(PEGQ), foi criado em 1987, tendo duração de dez anos, para capacitar empresas
privas e estatais desenvolvendo e difundindo metodologias gerenciais. Entre outros
objetivos, o PEGQ visava contribuir para a difusão de conceitos, metodologias,
sistemas e técnicas de Gestão da Qualidade nos diferentes setores da economia,
além de apoiar a pesquisa e o desenvolvimento de métodos de Gestão da Qualidade.
Fernandes (2011) afirma que a partir do final de 1989, a mobilização dos países
europeus para a adoção de normas internacionais de sistemas de gestão da qualidade
começou a repercutir mais concretamente no Brasil. Em 1990, quando foi criado o
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), era insignificante o
número de empresas brasileiras com certificado de sistema de gestão da qualidade.
Para o autor, reverter este quadro foi um dos primeiros grandes desafios do PBQP.
Entre outras ações desenvolvidas no âmbito do PBQP, uma em destaque foi a criação
do CB-25 (Comitê Brasileiro da Qualidade da ABNT), o que contribuiu de forma
significante para adoção das normas ISO 9000 no Brasil. (Apud MARCONDES, 2018)
Vale destacar que em 6 de maio de 1991, seguindo o exemplo de outros países
como EUA e Japão, com o objetivo de incentivar os melhores modelos de gestão da
qualidade, o Comitê Nacional da Qualidade e Produtividade do PBQP criou o Prêmio
Nacional da Qualidade. O primeiro prêmio foi dado a IBM Unidade de Sumaré em
1992.

8
3 INTRODUÇÃO A ISO

Fonte: carvalhogroup.com.br

A International Organization for Standardization é a responsável pelas normas

ISO em todo o mundo. Trata-se de uma organização internacional com sede em
Genebra, fundada em 1946, que objetiva o desenvolvimento de normas técnicas para
aplicação mundial, possuindo grande representatividade no estabelecimento de
padrões internacionais para a gestão (CORREIA; MELO; MEDEIROS, 2006;
GALBINSKI, 2008, Apud MAEKAWA, 2013).
As normas ISO 9000 são reconhecidas internacionalmente e, em alguns nichos
de mercado, têm forte apelo comercial, incentivando vendas e estabelecendo
parcerias comerciais (VALLS, 2005; FRANCESCHINI; GALLETO; CECCONI, 2006).
A série ou família de normas ISO 9000 é composta pelas seguintes normas: ISO 9000,
que apresenta fundamentos e vocabulário; ISO 9001, que é a norma certificável,
apresentando os requisitos básicos para um SGQ; e a ISO 9004, que apresenta
recomendações para a melhoria do desempenho dos SGQs (CORREIA; MELO;
MEDEIROS, 2006, Apud MAEKAWA, 2013).
A norma ISO 9001 é um padrão certificável de qualidade que foca
principalmente a obtenção de processos eficazes e clientes satisfeitos. Este padrão é
aplicável, pelo menos em tese, a todas as organizações, independentemente do tipo,

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tamanho ou produto/serviço oferecido e pode ser considerado um elemento básico e
introdutório para estabelecer processos estruturados e organizados, tornando-se a
base fundamental para o avanço da qualidade e, consequentemente, da gestão
empresarial (DOUGLAS; COLEMAN; ODDY, 2003, Apud MAEKAWA, 2013).
A norma ISO 9001 (INTERNATIONAL..., 2008) está baseada no ciclo PDCA
(Plan-Do-Check-Act), que também estrutura as normas ISO 14001 e OHSAS 18001.
A ideia é manter um ciclo de melhoria contínua dos padrões de gestão sempre
elevando o desempenho a um grau superior, partindo do Plan (planejar): estabelecer
os objetivos e processos necessários para produzir resultados de acordo com os
requisitos dos clientes e políticas da organização; Do (fazer): implementar os
processos; Check (checar): monitorar e medir processos e produtos em relação às
políticas, aos objetivos e aos requisitos e relatar os resultados; e Act (agir): executar
ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.

4 ESTRUTURA DA NORMA ISO 9001:2015

A norma NBR ISO 9.001:2015 está dividida em dez capítulos onde são
estabelecidos requisitos necessários para à adoção de um sistema de gestão da
qualidade, sendo eles:

1- Escopo
2- Referências normativas
3- Termos e definições
4- Contexto da organização
5- Liderança
6- Planejamento
7- Apoio
8- Operação
9- Avaliação de desempenho
10- Melhoria

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5 OS PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE

A norma ISSO 9001: 2015 é baseada nos princípios de gestão da qualidade

descritos na ISO 9000: 2015. As descrições incluem a declaração de cada princípio,
a justificativa do por que o princípio é importante para a organização, alguns exemplos
de benefícios associados ao princípio e exemplos de ações típicas para melhorar o
desempenho da organização quando aplicar o princípio.
A seguir, será apresentada a declaração de um desses setes princípios de
acordo com a ISO 9000:2015:
1. Foco no Cliente. Entender e atender às necessidades e expectativas dos
clientes.
2. Liderança. Estabelecer unidade, direção e um ambiente interno para atingir
os objetivos do negócio.
3. Engajamento das pessoas: pessoas competentes, com poder e engajadas,
em todos os níveis na organização, são essenciais para aumentar a capacidade da
organização em criar e entregar valor.
4. Abordagem de processo: resultados consistentes e previsíveis são
alcançados de forma mais eficaz e eficiente quando as atividades são
compreendidas e gerenciadas como processos inter-relacionados que funcionam
como um sistema coerente.
5. Melhoria: as organizações de sucesso têm um foco contínuo na melhoria.
6. Tomada de decisão com base em evidência: decisões com base na
análise e avaliação de dados e informações são mais propensas a produzir
resultados desejados.
7. Gestão de relacionamento: para o sucesso sustentado, as organizações
gerenciam seus relacionamentos com as partes interessadas e pertinentes, como
provedores.

O foco no Cliente tem a ver com liderança. A liderança envolve o engajamento

das pessoas, este engajamento aborda todos os processos. Abordar os processos
torna possível tomar decisões baseando-se em evidências. Quando tudo isso estiver
acontecendo, você deve se preocupar somente em gerenciar os relacionamentos.

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 Fonte: treasy.com.br

6 CICLO PDCA E MENTALIDADE DE RISCO

O Ciclo PDCA

Fonte: qmsbrasil.com.br

O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade

ou Ciclo de Deming, é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no
diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo

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extremamente útil para a solução de problemas. Poucos instrumentos se mostram tão
efetivos para a busca do aperfeiçoamento quanto este método de melhoria contínua,
tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas que agilizam a obtenção de
melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento das
organizações (QUINQUIOLO, 2002, Apud PACHECO, 2005).
A metodologia foi desenvolvida por Walter A. Shewhart na década de 30 e
consagrada por Willian Edwards Deming a partir da década de 50, onde foi empregado
com sucesso nas empresas japonesas para o aumento da qualidade de seus
processos. O Ciclo PDCA tem como objetivo exercer o controle dos processos,
podendo ser usado de forma contínua para seu gerenciamento em uma organização,
por meio do estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento da qualidade),
do monitoramento do nível de controle a partir de padrões e da manutenção da diretriz
atualizada, resguardando as necessidades do público alvo.
Como a utilização do Ciclo PDCA está intimamente ligada ao entendimento do
conceito de processo, é importante que todos os envolvidos em sua aplicação
entendam a visão processual como a identificação clara dos insumos, dos clientes e
das saídas que estes adquirem, além dos relacionamentos internos que existem na
organização (TACHIZAWA, SACAICO, 1997), ou seja, a visão de cliente fornecedor
interno. (Apud PACHECO, 2005)
Como pode ser observado na própria nomenclatura, o Ciclo PDCA está dividido
em 4 fases bem definidas e distintas, conforme melhor detalhado a seguir, de acordo
com CICLO PDCA. (Apud PACHECO, 2005)

Primeira Fase: P (Plan = Planejar)

Esta fase é caracterizada pelo estabelecimento de um plano de ações e está
dividida em duas etapas:

a) a primeira consiste em definir o que se quer, com a finalidade de planejar o

que será feito. Esse planejamento envolve a definição de objetivos, estratégias e
ações, os quais devem ser claramente quantificáveis (metas);
b) a segunda consiste em definir quais os métodos que serão utilizados para
se atingir os objetivos traçados.

Segunda Fase: D (Do = Executar)

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 Caracteriza-se pela execução do que foi planejado e, da mesma forma que a
primeira fase, está dividida em duas etapas:

a) Consiste em capacitar a organização para que a implementação do que foi

planejado possa ocorrer. Envolve, portanto, aprendizagem individual e
organizacional;
b) Consiste em implementar o que foi planejado.

Terceira Fase: C (Check = Verificar)

Esta fase consiste em checar, comparando os dados obtidos na execução com
o que foi estabelecido no plano, com a finalidade de verificar se os resultados estão
sendo atingidos conforme o que foi planejado. A diferença entre o desejável
(planejado) e o resultado real alcançado constitui um problema a ser resolvido. Dessa
forma, esta etapa envolve a coleta de dados do processo e a comparação destes com
os do padrão e a análise dos dados do processo fornece subsídios relevantes à
próxima etapa.

Quarta Fase: A (Action = Agir)

Esta fase consiste em agir, ou melhor, fazer as correções necessárias com o
intuito de evitar que a repetição do problema venha a ocorrer. Podem ser ações
corretivas ou de melhorias que tenham sido constatadas como necessárias na fase
anterior. Envolve a busca por melhoria contínua até se atingir o padrão, sendo que
essa busca da solução dos problemas, por sua vez, orienta para: a necessidade de
capacitação; o preenchimento das lacunas de conhecimento (CHOO, 2003)
necessário à solução do problema, propiciando a criação de novos conhecimentos e
a atualizações do padrão. (Apud PACHECO, 2005)

14
 Mentalidade de risco

Fonte: iso31000.net

O conceito de mentalidade de risco é realizar ações preventivas para eliminar

não conformidades potenciais, analisar quaisquer não conformidades que ocorram e
tomar ação para prevenir recorrências que sejam apropriadas aos efeitos da não
conformidade.
Segundo a norma ISO 9001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS
TÉCNICAS, 2015) uma organização precisa planejar e implementar ações para
abordar riscos e oportunidades. A abordagem de riscos e oportunidades estabelece
uma base para o aumento da eficácia do sistema de gestão da qualidade, conseguir
resultados melhorados e para a prevenção de efeitos negativos.
Oportunidades podem surgir como resultado de uma situação favorável ao
atingimento de um resultado pretendido, por exemplo, um conjunto de circunstâncias
que possibilite à organização atrair clientes, desenvolver novos produtos e serviços,
reduzir desperdício ou melhorar produtividade. Ações para abordar oportunidades
podem também incluir a consideração de riscos associados. Risco é o efeito da
incerteza, e qualquer incerteza pode ter um efeito positivo ou negativo. Um desvio
positivo proveniente de um risco pode oferecer uma oportunidade, mas nem todos os
efeitos positivos de risco resultam em oportunidades. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA
DE NORMAS TÉCNICAS, 2015)

15
7 ESCOPO E RELACIONAMENTO COM OUTRAS NORMAS

A Norma ISO 9001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS,

2015) especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade quando uma
organização:
a) necessita demonstrar sua capacidade para prover consistentemente
produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários
e regulamentares aplicáveis;
b) visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do
sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e para a garantia da
conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos estatutários e
regulamentares aplicáveis. Todos os requisitos desta Norma são genéricos e
destinados a serem aplicáveis a todas as organizações, independentemente de seu
tipo, tamanho e do produto e serviço que provê.

A Norma ISO 9001 se relaciona com as normas ABNT NBR ISO 9000 e ABNT
NBR ISO 9004 como a seguir:

- A ABNT NBR ISO 9000, Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e

vocabulário provê a base essencial para o entendimento e a implementação
apropriados desta Norma;
- A ABNT NBR ISO 9004, Gestão para o sucesso sustentado de uma
organização - Uma abordagem da gestão da qualidade provê diretrizes para
organizações que escolhem progredir além dos requisitos desta Norma.

A norma fornece através do Anexo B detalhes de outras Normas sobre Gestão

da Qualidade e sistemas de Gestão da Qualidade que foram desenvolvidas pelo
ISO/TC176.

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 IMPORTANTE!
A Norma ISO 9001 não inclui requisitos específicos para outros sistemas de
gestão, como aqueles para gestão ambiental, gestão da saúde e segurança
ocupacionais ou gestão financeira.

8 CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO

Para determinar o contexto da organização, a fim de definir o direcionamento

estratégico, devemos definir quais as questões internas e as questões externas
relevantes.
De acordo com a NBR 9.001:2015 o entendimento do contexto externo pode
ser facilitado pela consideração de questões provenientes dos ambientes legal,
tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social e econômico, tanto
internacionais, quanto nacionais, regionais ou locais. Já o entendimento do contexto
externo pode ser facilitado pela consideração de questões provenientes dos
ambientes legal, tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social e econômico,
tanto internacionais, quanto nacionais, regionais ou locais.

Entendendo as necessidades e expectativas de partes interessadas

A norma exige que a organização seja capaz de definir quem são as partes
interessadas (a todos os elementos que de alguma forma afetam ou são afetados pela
nossa organização) relevantes e quais os seus requisitos (necessidades e
expectativas das partes interessadas em relação à organização).

Determinando o escopo do sistema de Gestão da Qualidade

De acordo com a ISO 9.001:2015 a organização deve determinar os limites e a

aplicabilidade do sistema de Gestão da Qualidade para estabelecer o seu escopo.
(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015)
Ao determinar o escopo, a organização deve considerar:
17
 - As questões externas e internas.
- Os requisitos das partes interessadas pertinentes.
- Os produtos e serviços da organização.

Sistema de gestão da qualidade e seus processos

A NBR ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS,

2015) determina que a organização deve estabelecer, implementar, manter e melhorar
continuamente um Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo os processos
necessários e suas interações, de acordo com os requisitos descritos na mesma.
Norma cita algumas questões que devem ser levadas em consideração no
momento de definir os processos da organização, como por exemplo:

- Determinar as entradas requeridas e as saldas esperadas desses

processos.
- Determinar a sequência e a interação desses processos.
- Determinar e aplicar os critérios e métodos (incluindo monitoramento,
medições e indicadores de desempenho relacionados) necessários para assegurar a
operação e o controle eficazes dessas processos.
- Determinar os recursos necessários para esses processos e assegurar a
sua disponibilidade.
- Atribuir as responsabilidades e autoridades para esses processos.
- Abordar os riscos e oportunidades conforme determinados de acordo com
requisitos do item 6.1 da norma.
- Avaliar esses processos e implementar quaisquer mudanças necessárias
para assegurar que esses processos alcancem seus resultados pretendidos.
- Melhorar os processos e o Sistema de Gestão da Qualidade.

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9 LIDERANÇA

Fonte: blog.wagglbrasil.com

De acordo com a norma 9001:2015 a Alta Direção deve demonstrar liderança

e comprometimento com relação ao sistema de gestão da qualidade (ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015):
a) responsabilizando-se por prestar contas pela eficácia do sistema de gestão
da qualidade.
b) assegurando que a política da qualidade e os objetivos da qualidade sejam
estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade e que sejam compatíveis com
o contexto e a direção estratégica da organização;
c) assegurando a integração dos requisitos do sistema do gestão da
qualidade nos processos de negócio da organização;
d) promovendo o uso da abordagem de processo e da mentalidade de risco;
e) assegurando que os recursos necessários para o Sistema de Gestão da
Qualidade estejam disponíveis;
f) comunicando a importância de uma gestão da qualidade eficaz e de estar
conforme com os requisitos do sistema de gestão da qualidade;
g) assegurando que o sistema de gestão da qualidade alcance seus
resultados pretendidos;

19
 h) engajando, dirigindo e apoiando pessoas a contribuir para a eficácia do
sistema de gestão da qualidade;
i) promovendo melhoria;
j) apoiando outros papéis pertinentes da gestão a demonstrar como sua
liderança se aplica às áreas sob sua responsabilidade.

Pensando em liderança em relação ao cliente a norma diz que a Alta Direção

deve demonstrar liderança e comprometimento assegurando que:

a) os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares

pertinentes sejam determinados, entendidos e atendidos consistentemente;
b) os riscos e oportunidades que possam afetar a conformidade de produtos e
serviços e a capacidade de aumentar a satisfação do cliente sejam determinados e
abordados;
c) o foco no aumento da satisfação do cliente seja mantido.

A Alta Direção deve também estabelecer, implementar e manter uma política

da qualidade que seja apropriada ao propósito e ao contexto da organização e apoie
seu direcionamento estratégico; proveja urna estrutura para o estabelecimento dos
objetivos da qualidade; inclua um comprometimento em satisfazer requisitos
aplicáveis e inclua um comprometimento com a melhoria continua do sistema do
gestão da qualidade. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015)

É interessante saber que a ISO 9001:2015 diz que é preciso “comunicar” a

política, lembrando que comunicar não pressupõe somente enviar uma
mensagem, comunicar é enviar uma mensagem, ter certeza de que ela foi
compreendida e aplicada na organização.

Vale lembrar que a política da qualidade deve estar disponível para as

partes interessadas e ser mantida como informação documentada.

20
10 PLANEJAMENTO

Fonte: setting.com.br

Ao planejar e implementar o sistema de gestão deve ser considerado o contexto

da organização e suas partes interessadas. É importante identificar os riscos e as
oportunidades que têm potencial de impacto (positivo ou negativo) sobre o
funcionamento e desempenho do sistema de gestão.
Esses riscos e oportunidades precisam ser tratados para:

- Garantir que o seu sistema de gestão pode atingir o resultado pretendido;

- Aumentar os efeitos desejáveis;
- Prevenir, ou reduzir, efeitos indesejados; e
- Alcançar a melhoria.

Com base nisso devem definir planos de ação, integrar e implementar essas
ações em seus processos e avaliar a eficácia das medidas tomadas.

Segundo a NBR ISO 9001 a organização deve estabelecer objetivos da

qualidade nas funções, níveis e processos pertinentes necessários para o sistema do
gestão da qualidade. Esses objetivos devem ser coerentes com a politica de
qualidade; ser mensuráveis; levar em conta requisitos aplicáveis; ser pertinentes para
a conformidade de produtos e serviços e para aumentar a satisfação do cliente, além
21
de ser monitorados, comunicados e atualizados como apropriado. (ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015)
Quando a organização determina a necessidade de mudanças no sistema de
gestão da qualidade, as mudanças devem ser realizadas de uma maneira planejada
e sistemática, considerando:

a) o propósito das mudanças e suas potenciais consequências;

b) a integridade do sistema de gestão da qualidade;
c) a disponibilidade de recursos;
d) a alocação ou realocação de responsabilidades e autoridades.

11 APOIO / SUPORTE

A ISO 9001:2015 considera vários elementos de suporte, de natureza mais

objetiva, como infraestrutura material e documentação, e outros, de natureza mais
subjetiva, como conhecimento organizacional e conscientização. (ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015)

Recursos

A norma estabelece que a organização deve determinar e providenciar o

pessoal e a infraestrutura necessários para o estabelecimento, implementação,
manutenção e melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade, salientando que
a organização deve considerar os recursos disponíveis internamente e quais as
necessidades de recursos de fontes externas, ou seja, a norma quer que a
organização determine e disponibilize todos os recursos necessários para o bom
funcionamento do sistema de gestão da qualidade.
Ao determinar quais os recursos necessários para o sistema de gestão da
qualidade, a organização deve considerar:
a) as capacidades e restrições de recursos internos existentes;
b) o que precisa ser obtido dos provedores externos.

22
Pessoas

A organização deve determinar e prover as pessoas necessárias para operação

e controle dos processos e para a efetiva implementação do sistema da qualidade.
(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015)

Infraestrutura

A organização deve determinar, prover e manter a infraestrutura necessária

para a operação dos seus processos e para alcançar a conformidade de produtos e
serviços.
Infraestrutura pode incluir:

- Edifícios e instalações associadas.

- Equipamentos, incluindo hardware e software.
- Recursos de transporte.
- Tecnologia da Informação e Comunicação.

Ambiente para operação dos processos

Para a Norma ISO 9.001 a organização deve determinar, fornecer e manter um

ambiente necessário para a operação de seus processos e para alcançar a
conformidade de produtos e serviços. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS
TÉCNICAS, 2015)
De acordo com a Norma, um ambiente adequado pode ser a combinação de
fatores humanos e físicos, como:

a) Social (por exemplo, não discriminatório, calmo. não confrontante);

b) psicológico (por exemplo, redutor de estresse, preventivo quanto à
exaustão, emocionalmente protetor)

23
 c) físico (por exemplo, temperatura, calor, umidade, luz, fluxo de ar, higiene.
ruído)

OBSERVAÇÃO: Esses fatores variam de organização para organização. Então cada

organização terá o seu ambiente ideal. O importante é garantir o máximo de bem-
estar possível aos seus colaboradores.

Recursos de monitoramento e medição

O monitoramento e a medição são essenciais para avaliar se o estado de cada

item está dentro do padrão de qualidade estabelecido pela organização. medição é
avaliar a grandeza de algo e o monitoramento é avaliar o estado de algo.
A organização deve reter informação documentada apropriada como evidência
de que os recursos de monitoramento e medição sejam apropriados para os seus
propósitos.
A ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015)
menciona alguns cuidados que a organização deve ter em relação os equipamentos
de medição quando a rastreabilidade de medição for necessária. Por exemplo, eles
precisam ser:

a) verificados ou calibrados, ou ambos, a intervalos especificados, ou antes do

uso, contra padrões de medição rastreáveis a padrões de medição internacionais ou
nacionais; quando tais padrões não existirem, a base usada para calibração ou
verificação deve ser retida como informação documentada;
b) identificados para determinar sua situação;
c) salvaguardados contra ajustes, danos ou deterioração que invalidariam a
situação de calibração e resultados de medições subsequentes.

Se em algum momento um equipamento for constatado como inapropriado, a

organização deverá avaliar se as últimas medições realizadas com ele foram afetadas
e tomar as ações necessárias.

24
Conhecimento organizacional

Conhecimento organizacional é o conhecimento específico para execução das

atividades de uma organização, é adquirido com o tempo, através da experiência. São
as informações usadas e compartilhadas para alcançar os objetivos da organização.
Para a NBR ISO 9.001 A organização deve determinar o conhecimento
necessário para a operação de seus processos e para alcançar a conformidade de
produtos e serviços, devendo esse conhecimento ser mantido e estar disponível na
extensão necessária. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015)
O conhecimento organizacional pode ser baseado em:

a) fontes internas (por exemplo, propriedade intelectual; conhecimento obtido

de experiência; lições aprendidas de falhas e de projetos bem-sucedidos; captura e
compartilhamento de conhecimento e experiência não documentados; os resultados
de melhorias em processos, produtos e serviços);
b) Fontes externas (por exemplo, normas, academia, conferências;
compilação de conhecimento de clientes ou provedores externos).

A ISO 9001 não diz para documentar tudo e nem como deve ser feito. Como
foi dito anteriormente o conhecimento organizacional pode ser transmitido de diversas
formas, ou seja, cada organização que definirá aquilo que é essencial ao seu
funcionamento e como transmitirá esse conhecimento.

Competência

É a capacidade de aplicar conhecimentos e habilidades para alcançar os

resultados pretendidos.
A ISO 9001 quer que a organização esteja comprometida com o desempenho
e a eficácia do sistema de gestão da qualidade. Isso inclui, determinar quais os
conhecimentos necessários para que suas atividades sejam realizadas com eficácia.
Para então, selecionar pessoas que possuam as respectivas competências para
realizar cada função. A organização também pode optar por oferecer treinamentos
para desenvolver essas competências nos seus colaboradores.

25
 A norma cita alguns pontos que a organização deve observar relacionados as
competências, como: (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015)
a) determinar a competência necessária de pessoa(s) que realize(m) trabalho
sob o seu controle que afete o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da
qualidade.
b) assegurar que essas pessoas sejam competentes, com base em
educação, treinamento ou experiência apropriados.
c) onde aplicável, tomar ações para adquirir a competência necessária e
avaliar a eficácia das ações tomadas.
d) reter informação documentada, apropriada como evidência da
competência.

Conscientização

No item conscientização norma almeja que a organização garanta que seus

colaboradores conheçam as informações gerais do funcionamento do sistema de
gestão da qualidade, pois assim impactará diretamente no envolvimento, participação
e desempenho dos colaboradores.
Com isso a NBR ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS
TÉCNICAS, 2015) cita alguns tópicos que as pessoas que realizam o trabalho
precisam estar conscientes:

a) da política da qualidade.
b) dos objetivos da qualidade pertinentes.
c) da sua contribuição para a eficácia do sistema de gestão da qualidade,
incluindo os benefícios de desempenho melhorado.
d) das implicações de não estar conforme com os requisitos do sistema de
gestão da qualidade.

26
 Comunicação

De acordo com a norma a organização deve praticar uma comunicação eficaz

tanto com seus colaboradores, como com seus clientes e fornecedores. Com uma boa
comunicação muitos problemas podem ser evitados e aqueles que não puderem ser
evitados terão maiores chances de ser solucionados da melhor forma.
Para a NBR ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS,
2015) a organização deve determinar as comunicações internas e externas
pertinentes para o sistema de gestão da qualidade, incluindo:

a) sobre o que comunicar.

b) quando comunicar.
c) com quem se comunicar.
d) como comunicar.
e) quem comunica.

Informação documentada

A norma estabelece que o sistema de gestão da qualidade da organização deve

incluir documentos que sejam exigidos pela ISO9001:2015 assim como outros
documentos que a organização considere essenciais para que o sistema de gestão
gere os resultados esperados.
Para atender a ISO 9001, a organização deve garantir que alguns itens da
informação documentada estejam apropriados, por exemplo:
- Identificação e descrição (por exemplo, um título, data, autor ou número de
referência);
- Formato (por exemplo, linguagem, versão do software, gráficos) e meio (por
exemplo, papel, eletrônico);
- Análise crítica e aprovação quanto à adequação e suficiência.

Ainda de acordo com a NBR ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE

NORMAS TÉCNICAS, 2015) a organização deve controlar seus documentos e

27
registros, com o objetivo de garantir que eles estejam disponíveis e protegidos, para
isso a norma cita as seguintes atividades que devem ser consideradas para realização
desse controle:

- Distribuição, acesso, recuperação e uso;

- Armazenamento e preservação, incluindo preservação de legibilidade;
- Controle de alterações (por exemplo, controle de versão);
- Retenção e disposição.

12 OPERAÇÃO

Planejamento e controle operacionais

A Norma deseja que a organização planeje seus processos, implemente o

planejamento e controle o funcionamento do processo. Todas essas etapas são bem
importantes e realizar apenas uma ou duas delas representa uma perda para
organização.
Para esse processo de planejamento, implementação e controle dos
processos, a Norma ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS
TÉCNICAS, 2015) cita alguns tópicos a serem considerados:

- Determinar os requisitos para os produtos e serviços.

- Estabelecer critérios para os processos e para a aceitação de produtos e
serviços.
- Determinar os recursos necessários para alcançar conformidade com os
requisitos do produto e serviço.
- Implementar controle de processos de acordo com critérios.
- Determinar e conservar informação documentada na extensão necessária..

Requisitos para produtos e serviços

Comunicação com o cliente

28
 Uma comunicação eficaz faz com que o cliente sinta que não está sozinho,
sente mais segurança, entende melhor que falhas acontecem, mas confia que elas
serão solucionadas. Com isso a norma determina que a organização facilite a vida de
seus clientes, facilitando o acesso à informação.
A NBR ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS,
2015) apresenta alguns aspectos importantes na comunicação com clientes, por
exemplo:

- Prover informação relativa a produtos e serviços;

- Lidar com consultas, contratos ou pedidos, incluindo mudanças;
- Obter retroalimentação do cliente relativa a produtos e serviços, incluindo
reclamações do cliente;
- Lidar ou controlar propriedade do ciente;
- Estabelecer requisitos específicos para ações de contingencia, quando
pertinente.

Determinação de requisitos relativos a produtos e serviços

Ao determinar requisitos para os produtos e serviços a serem oferecidos para

clientes, a norma cita que a organização deve assegurar que os requisitos para os
produtos e serviços sejam definidos e assegurar também que a organização possa
atender aos pleitos para os produtos e serviços que ela oferece. (ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015)

Análise crítica de requisitos relativos a produtos e serviços

A Norma quer que a organização avalie sua capacidade de entregar o que será
prometido, antes de se comprometer com o cliente. E quando fizer esse compromisso,
que esteja certa das suas condições de atender o que foi prometido.
A NBR ISO 9.001 relata alguns itens que devem ser analisados por uma
organização, com a finalidade de assegurar que ela tem capacidade de atender os
requisitos de seus produtos ou serviços conduzindo uma análise crítica antes de se
comprometer a fornecer produtos e serviços, por exemplo:

29
 - Requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para atividades
de entrega e pós entrega;
- Requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso
especificado ou pretendido, quando conhecido;
- Requisitos especificados pela organização;
- Requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis a produtos e serviços;
- Requisitos de contrato ou pedido diferentes daqueles previamente
expressos.
Mudanças nos requisitos para produtos e serviços

Para satisfazer esse item da NBR 9.001 é preciso manter a documentação que
faz referência aos requisitos dos produtos e serviços atualizada. Sempre que tiver
alguma mudança nesses pontos esses documentos devem ser alterados.

Projeto e desenvolvimento de produtos e serviços

De acordo com a norma ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS

TÉCNICAS, 2015) a organização deve estabelecer, implementar e manter um
processo de projeto e desenvolvimento apropriado para assegurar a subsequente
provisão de produtos e serviços.

Controle de processos, produtos e serviços providos externamente

A Norma apresenta alguns cuidados que a organização deve tomar em relação

a produtos, processos e serviços terceirizados para assegurar que eles estejam de
acordo com as características definidas, como:
- Determinar os controles a serem aplicados para os processos, produtos e
serviços providos externamente.
- Determinar e aplicar critérios para a avaliação, seleção, monitoramento de
desempenho e reavaliação de provedores externos, baseados na sua capacidade de
prover processos ou produtos e serviços de acordo com requisitos.

30
 A ISO 9001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015)
quer que a organização assuma a responsabilidade sobre o que é terceirizado por ela.
A responsabilidade do fornecedor é apenas com a organização, enquanto que a
responsabilidade da organização é com o cliente final.
A ISO 9001 também diz que a organização deve comunicar aos fornecedores
suas necessidades sobre, por exemplo:
- Os processos, produtos e serviços a serem providos;
- A aprovação de produtos e serviços, métodos, processos e equipamentos;
- Competência, incluindo qualquer qualificação de pessoas requerida;
- As interações do provedor externo com a organização;
- Controle e monitoramento do desempenho do provedor externo a ser
aplicado pela organização;
- Atividades de verificação ou validação que a organização, ou seus clientes,
pretendam desempenhar nas Instalações do provedor externo.

Produção e provisão de serviço

A Norma quer que a organização controle seus processos, garantindo que o

que está sendo executado esteja de acordo com o planejado.
A NBR 9.001: 2015 cita algumas condições que podem ser controladas, de
acordo com a realidade de cada organização:

- A disponibilidade de Informação.
- A disponibilidade e uso de recursos de monitoramento e medição
adequados.
- A implementação de atividades de monitoramento e medição em estágios
apropriados para verificar que critérios para controle de processos ou saldas e
critérios de aceitação para produtos e serviços foram atendidos;
- O uso da infraestrutura e ambiente adequados para a operação dos
processos;
- A designação de pessoas competentes, incluindo qualquer qualificação
requerida;

31
 - A validação e revalidação periódica da capacidade de alcançar resultados
planejados dos processos para produção e provisão de serviço, onde não for
possível verificar a salda resultante por monitoramento ou medição subsequentes;
- A implementação de ações para prevenir erro humano;
- A implementação de atividades de liberação, entrega e pós-entrega.

Quando a organização observar a necessidade de garantir a rastreabilidade,

ela precisará identificar seus produtos ou serviços. a essa identificação estará
associada as informações importantes do processo de produção ou prestação de
serviço que a organização deseja garantir, podendo ser sobre o estado final do
produto ou características específicas de etapas do processo, isso pode ocorrer por
meio de definição de lotes e código de barras.
A Norma quer que nossa organização ofereça mais que o mínimo, que não se
limite a venda ou a contratação, mas que ofereça garantias posteriores aos clientes.
Segundo a norma ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS
TÉCNICAS, 2015) as atividades pós-entrega podem incluir ações sob provisões de
garantia, obrigações contratuais como serviços de manutenção e serviços
suplementares como reciclagem ou disposição final.

Liberação de produtos e serviços

A Norma diz que antes de liberar um pedido, a organização deve certificar que
ele está conforme o combinado pois a liberação de produtos e serviços para o cliente
não pode proceder até que os arranjos planejados forem satisfatoriamente concluídos,
a menos que de outra forma tenham sido aprovados por autoridade pertinente e, como
aplicável, pelo cliente. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015)
Observação: A organização deve reter informação documentada sobre a
liberação de produtos e serviços.

Controle de saídas não conformes

A organização deve controlar e identificar as saídas que estejam diferentes do
planejado. O objetivo é garantir que esses produtos não sejam utilizados ou entregues
ao cliente, quando essa não for a intenção. Ao detectar uma falha, a organização pode

32
tomar algumas ações citadas pela Norma (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS
TÉCNICAS, 2015):
- Correção;
- Segregação, contenção, retorno ou suspensão de provisão de ´rodutos e
serviços;
- Informação ao cliente;
- Obtenção de autorização para aceitação sob concessão.

13 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A Norma deseja que a organização avalie seu desempenho e a eficácia do seu

sistema de gestão da qualidade. Nesse sentido, ela cita alguns itens que devem ser
determinados pela organização, por exemplo:

- O que precisa ser monitorado e medido.

- Os métodos para monitoramento, medição, análise e avaliação necessários
para assegurar resultados válidos.
- Quando o monitoramento e a medição devem ser realizados.
- Quando os resultados de monitoramento e medição devem ser analisados e
avaliados.

Satisfação do cliente

33
 Fonte: settelecom.com.br

A organização deve monitorar a percepção de clientes do grau em que suas

necessidades e expectativas foram atendidas, pois como já foi visto anteriormente um
dos princípios da gestão da qualidade é o foco no cliente, isso significa que um dos
principais objetivos é alcançar a satisfação dos clientes.
Para a NBR ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS,
2015) cita exemplos de monitoramento das percepções de cliente que podem incluir:
pesquisas com o cliente, retroalimentação do cliente sobre produtos ou serviços
entregues, reuniões com clientes, análise da participação de mercado, elogios, pleitos
de garantia e relatórios de distribuidor.
Monitorar o nível de satisfação dos clientes nem sempre será fácil de se
conseguir, porém a organização precisa descobrir uma forma eficaz de obter tal
informação. É importante levar em conta que o método não deve incomodar o cliente,
sendo necessário que ele se sinta à vontade para participar e que seja eficaz.

Auditoria interna

Auditorias são utilizadas para observar, questionar, checar, propor alterações

e procedimentos no sistema. A sua função é avaliar a eficácia e eficiência de outros
mecanismos de controles.
Em relação as auditorias para a norma ISO 9001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA
DE NORMAS TÉCNICAS, 2015) a organização deve:
34
 a) planejar, estabelecer, implementar e manter um programa de auditoria,
incluindo a frequência, métodos. responsabilidades, requisitos para planejar e para
relatar, o que deve levar em consideração a importância dos processos
concernentes, mudanças que afetam a organização e os resultados de auditorias
anteriores;
b) definir os critérios de auditoria e o escopo para cada auditoria;
c) selecionar auditores e conduzir auditorias para assegurar a objetividade e a
imparcialidade do processo de auditoria;
d) assegurar que os resultados das auditorias sejam relatados para a
gerência pertinente;
e) executar correção e ações corretivas apropriadas sem demora indevida;

Análise crítica pela direção

De acordo com a norma ISO 9.001(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS

TÉCNICAS, 2015) a análise crítica pela direção deve ser planejada e realizada
levando em consideração:

a) A situação de ações provenientes de análises críticas anteriores pela

direção;
b) Mudanças em questões externas e internas que sejam pertinentes para o
sistema de gestão da qualidade;
c) Informação sobre o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da
qualidade, incluindo tendências relativas a:

- Satisfação do cliente e retroalimentação de partes interessadas

pertinentes;
- Extensão na qual os objetivos da qualidade foram alcançados;
- Desempenho de processo e conformidade de produtos e serviços;
- Não conformidades e ações corretivas;
- Resultados de monitoramento e medição;

35
 - Resultados de auditoria;
- Desempenho de provedores externos;

d) A suficiência de recursos;
e) A eficácia de ações tomadas para abordar riscos e oportunidades (ver 6.1);
f) Oportunidades para melhoria.”

Já as saídas da análise crítica pela direção devem incluir decisões e ações

relacionadas com:

a) oportunidades para melhoria.

b) qualquer necessidade de mudanças no sistema de gestão da qualidade.
c) necessidade de recurso.

14 MELHORIA

A organização deve melhorar o sistema de gestão da qualidade e implementar

quaisquer ações necessárias para atender a requisitos do cliente e consequentemente
aumentar sua satisfação.
A Norma cita algumas características que essas melhorias podem incluir, por
exemplo:

a) melhorar produtos e serviços para atender a requisitos assim como para

abordar futuras necessidades e expectativas;
b) corrigir, prevenir ou reduzir efeitos indesejados;
c) melhorar o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade.

Exemplos de melhoria podem incluir correção, ação corretiva, melhoria contínua,

mudanças revolucionárias, inovação e reorganização.

Para a ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS,

2015) a organização deve tratar suas não conformidades. Isso inclui tomar as

36
providências imediatas para minimizar seus efeitos negativos e planejar ações futuras
para que ela não volte a se repetir.
Com isso a organização deve melhorar continuamente a adequação,
suficiência e eficácia considerando o resultado de análises e avaliações realizados
pela direção sobre o desempenho do sistema de gestão da qualidade.

15 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 9000:2015:

Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro,
2015.
37
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 9001:2015:
Sistemas de gestão da qualidade - requisitos. Rio de Janeiro, 2015.

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9001:2015. Boletim ABNT: Sistema de Gestão da Qualidade e Ambiental em Alta, v.
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38