Apostila Gestão Da Qualidade

QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO
Gestão da
Qualidade
2º Ciclo
Pág.
GQ - Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 1
SUMÁRIO
AULA 1............................................................................................................................6
1 INTRODUÇÃO..............................................................................................................6
1.1 O que é Qualidade.....................................................................................................6
1.2 Qualidade na prática.................................................................................................6
1.3 A qualidade e a produtividade...................................................................................7
1.4 A qualidade e a competitividade.................................................................................7
1.5 Como proceder com os indicadores............................................................................7
1.6 Papel do gestor..........................................................................................................8
2 GESTÃO DA QUALIDADE.............................................................................................8
2.1 Sistema da Qualidade................................................................................................8
2.2 Conceitos e princípios de Qualidade..........................................................................9
2.2.1 Conceito de processo.......................................................................................................... 9
2.2.2 Conceito de produto............................................................................................................ 9
2.3 Abordagem Sistêmica de Gestão................................................................................9
2.3.1 Definição de sistema.......................................................................................................... 9
2.3.2 Definição de gestão............................................................................................................ 9
2.4 Elementos básicos da Gestão da Qualidade...............................................................9
2.4.1 Visão organizacional.......................................................................................................... 9
2.4.2 Processo de Comunicação................................................................................................ 10
3 AVALIAÇÃO E MELHORIA CONTÍNUA........................................................................10
3.1 Estratégias..............................................................................................................10
AULA 2..........................................................................................................................11
4 SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE - SGQ...........................................................11
4.1 Definição de SGQ....................................................................................................11
4.1.1 Ciclo PDCA........................................................................................................................ 12
4.1.2 Desempenho do processo................................................................................................. 13
4.2 Tipos de sistemas de Gestão da Qualidade..............................................................13
4.2.1 SGQ e os colaboradores................................................................................................... 14
4.2.2 Manutenção produtiva total (TPM)....................................................................................15
4.3 Melhorando o desempenho e a competitividade.......................................................15
4.3.1 Objetivos de desempenho da organização.......................................................................15
4.3.2 Como as empresas devem proceder.................................................................................17
AULA 3..........................................................................................................................18
5 IMPLANTAÇÃO E/OU IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
.....................................................................................................................................18
5.1 Implantando e/ou implementando um SGQ............................................................18
5.1.1 Como proceder em cada etapa.........................................................................................18
5.1.2 Planejamento de implantação e/ou implementação de GQT (Esquema 1).......................21
5.1.3 Planejamento de implantação e/ou implementação de GQT (Esquema 2).......................21
Pág.
5.1.4 Fatores de sucesso........................................................................................................... 22
5.1.5 Benefícios......................................................................................................................... 22
5.1.6 Obstáculos........................................................................................................................ 22
5.2 Planejamento da Gestão da Qualidade.....................................................................22
5.3 Reação em Cadeia de Deming..................................................................................23
5.3.1 Melhoria da qualidade..................................................................................................... 23
5.3.2 Elevação da produtividade............................................................................................... 23
AULA 4..........................................................................................................................24
6 FERRAMENTAS DA QUALIDADE................................................................................24
6.1 Folha de verificação.................................................................................................24
6.2 Estratificação..........................................................................................................24
6.3 Diagrama de pareto.................................................................................................25
6.4 Diagrama de ishikawa.............................................................................................26
6.4.1 Aplicabilidade Prática - exemplo......................................................................................26
6.5 Histograma..............................................................................................................27
6.5.1 Aplicabilidade prática - exemplo......................................................................................27
6.6 Diagrama de correlação...........................................................................................27
6.7 Cartas de controle...................................................................................................28
6.8 Fluxograma.............................................................................................................29
6.8.1 Aplicabilidade prática – exemplo......................................................................................29
6.9 Método de análise e solução de problemas – MASP..................................................31
6.9.1 Etapa 1 – Identificação..................................................................................................... 31
6.9.2 Etapa 2 – Observação...................................................................................................... 31
6.9.3 Etapa 3 – Análise............................................................................................................. 32
6.9.4 Etapa 4 – Plano de ação................................................................................................... 32
6.9.5 Etapa 5 – Ação................................................................................................................. 32
6.9.6 Etapa 6 – Verificação........................................................................................................ 33
6.9.7 Etapa 7 – Padronização.................................................................................................... 33
6.9.8 Etapa 8 – Conclusão......................................................................................................... 34
AULA 5..........................................................................................................................35
7 CERTIFICAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE............................................................35
7.1 Introdução...............................................................................................................35
7.2 Normas da série ISO 9000.......................................................................................35
7.3 ISO 9001:2000 – modificações.................................................................................35
7.3.1 Quanto à certificação........................................................................................................ 35
7.3.2 Quanto à terminologia...................................................................................................... 36
7.3.3 Quanto à melhoria continua............................................................................................. 36
7.3.4 Quanto à interação dos processos...................................................................................36
7.4 ISO 9001:2000 – Revisão da Norma.........................................................................36
7.5 ISO 9001:2000 – princípios que norteiam................................................................36
7.6 A implantação e a certificação.................................................................................36
7.6.1 O processo de certificação de SGQ...................................................................................37
Pág.
7.7 Normas de qualidade...............................................................................................37
7.7.1 NBR ISO 9001:2000......................................................................................................... 38
7.7.2 Sobre o sistema de Gestão de Qualidade........................................................................38
7.7.3 Sobre a responsabilidade da Direção..............................................................................38
7.7.4 Sobre os recursos............................................................................................................. 38
7.7.5 Sobre a realização do produto/serviço.............................................................................39
7.7.6 Sobre a medição, a análise e a melhoria..........................................................................39
7.8 NBR ISO 9001:2008................................................................................................39
7.9 NBR ISO 9001:2015 (última versão)........................................................................40
7.10 Diferenças entre as versões ISO 9001:2015 e ISO 9001:2008................................40
7.10.1 Avaliação dos riscos....................................................................................................... 40
7.10.2 Responsabilidade da alta Administração......................................................................41
7.10.3 Recursos......................................................................................................................... 41
7.10.4 Sobre a organização....................................................................................................... 41
7.10.5 Organização versus Clientes..........................................................................................41
7.10.6 Controle de processos.................................................................................................... 42
7.10.7 Planejamento e Controle de mudanças..........................................................................42
7.10.8 Documentação................................................................................................................ 42
7.10.9 Estrutura da Norma....................................................................................................... 42
7.10.10 Validade das certificações........................................................................................... 43
7.11 Certificação Nacional e Regional............................................................................43
AULA 6..........................................................................................................................44
8 SGQ NÃO CERTIFICÁVEIS – PROGRAMA 5S..............................................................44
8.1 Seiri – Senso de Utilização.......................................................................................44
8.1.1 Aplicabilidade................................................................................................................... 44
8.1.2 Benefícios......................................................................................................................... 45
8.2 Seiton – Senso de ordenação ou arrumação.............................................................45
8.2.1 Aplicabilidade................................................................................................................... 45
8.2.2 Benefícios......................................................................................................................... 45
8.3 Seiso – Senso de limpeza.........................................................................................46
8.3.1 Aplicabilidade................................................................................................................... 46
8.3.2 Benefícios......................................................................................................................... 46
8.4 Seiketsu – Senso de saúde e higiene........................................................................46
8.4.1 Aplicabilidade................................................................................................................... 47
8.4.2 Benefícios......................................................................................................................... 47
8.5 Shitsuke – Senso de autodisciplina..........................................................................47
8.5.1 Aplicabilidade................................................................................................................... 47
8.5.2 Benefícios......................................................................................................................... 48
8.6 A manutenção.........................................................................................................48
9 SGQ NÃO CERTIFICÁVEIS – ATUALIDADE 8S............................................................48
9.1 Shikari Yaro – Senso de Comprometimento.............................................................48
9.2 Shido – Senso de Capacitação..................................................................................48
9.3 Setsuyaku – Senso de Responsabilidade..................................................................49
10 AUDITORIA INTERNA DE 5S....................................................................................49
Pág.
11 FERRAMENTA RECOMENDADA – 5W2H..................................................................51
11.1 Aplicabilidade Prática............................................................................................51
12 OUTROS SISTEMAS DE CERTIFICAÇÃO..................................................................51
12.1 Gestão Ambiental - ISO 14000...............................................................................51
12.2 Alterações na ISO 14001.......................................................................................52
12.3 Social Account Ability - SA8000 - “Responsabilidade Social”..................................52
12.3.1 Benefícios da SA8000.................................................................................................... 54
12.3.2 Versão Atualizada SA8000:2014...................................................................................54
12.4 OHSAS 18001 “Série de Avaliação da Saúde e Segurança Ocupacional”.................54
12.4.1 Benefícios da OHSAS 18001 e da ISO 45001................................................................56
12.5 Sistema de Avaliação de Segurança, Saúde, Meio Ambiente e Qualidade –
SASSMAQ:2014.............................................................................................................56
12.6 P.G.Q.P – Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade....................................60
12.6.1 PRÊMIO QUALIDADE RS - Reconhecendo Boas Práticas de Gestão..............................62
BIBLIOGRAFIA..............................................................................................................64
Pág.
AULA 1
1 INTRODUÇÃO
1.1 O que é Qualidade
Qualidade é expressão mais difundida atualmente no universo das empresas, em

todos os setores de atividades. Afirma-se, com justificada razão, que este requisito, mais
do que um diferencial de mercado, torna-se imperativo à própria sobrevivência das
empresas, em ambientes econômicos cada vez mais seletivos competitivos (SILVA, 2004).
Qualidade é a combinação de características de produtos e de serviços em uso que
respondem às expectativas dos clientes. Segundo o dicionário Aurélio, QUALIDADE é a
propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das
outras, determinando a sua natureza.
Para Juran (1995) “qualidade é o desempenho do produto que resulta em
satisfação do cliente, livre de deficiências. ” Atualmente, para obter qualidade não é
suficiente exercer quaisquer atividades da melhor maneira possível. Com a globalização,
cresceu a importância da produtividade, além de haver se tornado bastante fácil à
comparação entre produtos e serviços. O resultado foi que, atualmente, exige-se muito
mais das pessoas e das organizações, o que transformou a qualidade em matéria
aplicada (MELLO & CAMARGO, 1998).
A qualidade envolve as características de um produto ou serviço; o processo de
produção de um produto ou serviço; a utilização de um produto ou serviço e as
expectativas do cliente. Portanto, deve focar: no produto/serviço; no processo; no uso e
no usuário.
Qualidade é um julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou serviço. É
o grau em que os clientes ou usuários sentem que o produto ou serviço excede suas
necessidades e expectativas. É o grau no qual um conjunto de características inerentes
satisfaz a requisitos. (NBR ISO 9000:2000, 3.1.1).
1.2 Qualidade na prática
Para os especialistas, qualidade baseia-se fundamentalmente nas ações das

pessoas e dos grupos, caracterizando-se num movimento que pressupõe mudanças ou
incorporação de novos valores culturais nas empresas, interferindo ou modificando as
relações hierárquicas, conferindo-lhes maior flexibilidade e integração entre as pessoas
no trabalho.
Pág.
1.3 A qualidade e a produtividade
A produtividade diz respeito à relação existente entre a produção (quantidade

produzida) e o consumo de recursos desta produção. Poderá ser expressa pela seguinte
fórmula:
Produtividade = total produzido / recursos utilizados ou disponíveis
O resultado remete a números que indicam a produtividade dos processos

mensurados.
1.4 A qualidade e a competitividade
Competitividade é a capacidade ou habilidade de uma organização ter maior

produtividade que seus concorrentes. Uma empresa será tão competitiva quanto melhor
forem seus indicadores em comparação à concorrência. No sistema de gestão da
qualidade são comparados os indicadores de competitividade de uma empresa com os da
concorrência ou da média do setor, ou até mesmo de acordo com a série histórica da
empresa.
Em suma:
Quanto maior a Qualidade, maior a Produtividade. Quanto maior a Produtividade, maior
a Competitividade.
1.5 Como proceder com os indicadores
Para o estabelecimento de indicadores se faz necessário definir o que medir (para

evitar excessos ou indicadores desnecessários), como medir (para evitar distorções na
coleta e na confiabilidade) e como monitorar (através do estabelecimento de metas, ações
corretivas e preventivas e correção de rumos). Existe uma infinidade de indicadores de
desempenho mensuráveis, cabendo às empresas estabelecer os mais adequados para
sua realidade e monitorá-los.
Exemplos de indicadores: absenteísmo, rotatividade de pessoal, pontualidade,
segurança, extravios, roubos, quebras, satisfação de clientes. Para todos estes
indicadores são utilizadas fórmulas próprias.
Indicador para mensurar Qualidade
(Total produzido correto / total da produção*) x 100
* considerar itens produzidos corretos e incorretos
Pág.
Indicador para mensurar Falta de Qualidade
(Total produzido incorreto / total da produção*) x 100
* considerar itens produzidos corretos e incorretos
Indicador de satisfação de clientes

(Nº de clientes satisfeitos / nº total de clientes pesquisados) x 100
Lembrete:
Indicadores de qualidade, produtividade e competitividade auxiliam: no processo
decisório (baseado em dados concretos) e na identificação e na correção imediata de
problemas.
1.6 Papel do gestor
De acordo com J. M. Juran, em sua obra Planejando para Qualidade, os gerentes

têm duas funções básicas diante dos processos de qualidade: levar processos existentes
a novos níveis de desempenho e manter os processos melhorados em seus novos níveis
de desempenho.
2 GESTÃO DA QUALIDADE
Modelo de gestão em que o sistema de qualidade da organização é baseado na

participação de todos os seus membros, com visão de futuro, com foco na satisfação do
cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e para a sociedade.
2.1 Sistema da Qualidade
O Sistema da Qualidade tem sua melhor definição nas normas ISO série 9000.
Fazem parte deste sistema técnicas e ferramentas que contribuem para construção de
um modelo de gestão capaz de manter a empresa com qualidade competitiva no mercado
em que atua.
 Técnicas da qualidade: são conceitos e premissas utilizadas na forma de
gerenciamento da empresa. Ex.: Just in time - JIT, TPM, 5S.
 Ferramentas da qualidade: são instrumentos práticos de ação na
aplicação dos conceitos da qualidade. Ex.: diagrama de causa e efeito,
PDCA, Brainstorming, 5W2H.
Pág.
2.2 Conceitos e princípios de Qualidade
Para um melhor entendimento, vamos conceituar processo e produto, que são alvo
dos princípios da qualidade, além do foco na clientela.
2.2.1 Conceito de processo

É o conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam
insumos (entradas) em produtos (saída).
2.2.2 Conceito de produto

É o resultado de um processo.
2.3 Abordagem Sistêmica de Gestão
A abordagem sistêmica se dá pelo entendimento da diferença entre sistema e

gestão, conforme conceituado abaixo:
2.3.1 Definição de sistema

É o conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos.
2.3.2 Definição de gestão

É o conjunto de atividades coordenadas e controladas para dirigir uma
organização.
2.4 Elementos básicos da Gestão da Qualidade
Num sistema de gestão da qualidade, é de fundamental importância dar

atenção à visão organizacional e ao processo de comunicação.
2.4.1 Visão organizacional

Adotar um olhar de gestão que contemple principalmente todo processo da cadeia
produtiva desde os Mercado de
fornecedores até os clientes, Mão de Obra
Concorrentes Governo
considerando todos os
agentes que tem interesses
Fornecedores Empresa Clientes
ou interferem com a
operação da empresa.
Sistema
Financeiro Tecnologia
Órgãos/
Sindicatos
Pág.
Figura 1 - Visão organizacional – fonte autor
2.4.2 Processo de Comunicação

Num sistema de gestão de qualidade, os procedimentos devem ser documentados
(como norma da organização). Pois esses formam o chamado processo de comunicação,
facilitando dessa forma o cumprimento das normativas organizacionais. Os objetivos e
metas da organização devem ser disseminados a todos que fazem parte da mesma, de
forma clara e objetiva.
3 AVALIAÇÃO E MELHORIA CONTÍNUA
Na fase da avaliação e melhoria contínua (Kaizen), o propósito é aprimorar

continuamente os processos, aumentando sua eficiência (relação entre o resultado e os
recursos utilizados) e a eficácia (proporção em que as atividades planejadas são
realizadas e os resultados são alcançados).
Uma outra diferença entre ambos, é que eficiência está diretamente ligada aos
indicadores de produtividade, enquanto que eficácia está diretamente ligada aos
indicadores de qualidade.
3.1 Estratégias
Para se concretizar a melhoria contínua, recomenda-se as seguintes estratégias:

 Criar constantes melhorias do produto e serviço.
 Cultivar relacionamentos de longo prazo.
 Deixar de depender da inspeção para obtenção da Qualidade.
 Introduzir a Qualidade no produto desde o primeiro estágio.
 Evitar fazer negócios somente à base do preço.
 Praticar a redução do custo total, aperfeiçoando o sistema de produção.
 Instituir treinamento e desenvolvimento.
 Eliminar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente para a
empresa.
Pág.
AULA 2
4 SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE - SGQ
4.1 Definição de SGQ
Conjunto de pessoas, práticas, procedimentos, equipamentos, instalações,

sistemas, recursos voltados e direcionados para a obtenção da qualidade em uma
organização. Portanto:
 As ações precisam estar inter-relacionadas.
 A empresa deve definir o objetivo que pretende atingir, monitorando seu
desempenho.
Figura 2 – Modelo de um SGQ
MELHORIA CONTÍNUA DO SGQ
Responsabilidade da

CLIENTE administração CLIENTE

R S
E A
Q T
U I
I S
S Gestão de F
I recursos Medição, A
T análise e Ç
O melhoria. Ã
S O
Realização
do
Produto/
Entrada Saída
serviço
Atividades que agregam valor Fluxo de informações
Fonte: NBR ISO 9001:2000
Observando a figura 2, temos o chamado Ciclo PDCA, o qual serve para controle
do processo, desde a fase do planejamento das atividades (PLAN), passando pelas fases
da execução (DO), da comparação dos resultados com os padrões estabelecidos/
Pág.
planejados (CHECK), encerrando-se com a fase das ações de melhorias (ACTION),
conforme detalhamento no quadro 1.
Quadro 1 - Fases PDCA
Planejar  Estabelecer objetivos e metas.

 Estabelecer “como” atingir os
objetivos propostos.
 Estabelecer prazos para sua
execução.
Fazer/Executar  Treinar e educar os colaboradores

nas tarefas.
 Executar as tarefas exatamente
como previstas.
Verificar  Comparar o resultado alcançado

com a meta planejada.
 Detectar possíveis desvios.
Agir/Atuar  Implementar ações corretivas.

Corretivamente  Voltar ao início do ciclo.
Figura 3 - Ciclo PDCA

4.1.1 Ciclo PDCA
É uma ferramenta de gestão
que, em geral, é representada por
um círculo que funciona em
sentido horário, conforme
demonstrado na figura 3.
Cada vez em que se roda o
ciclo, o processo tende a melhorar.
Pág.
4.1.2 Desempenho do processo

Mas, não basta apenas “rodar” o PDCA, aliado a isso propõe-se o monitoramento do
processo com vistas à melhoria contínua, ou seja, sempre traçar um comparativo entre o
planejado e o realizado, a fim de estabelecer um novo nível de desempenho do processo,
conforme gráfico 1.
Tempo/Produção
Novo Nível
Nível anterior
Desempenho do Processo
Melhoria Contínua do
Gráfico 1 - desempenho do processo
4.2 Tipos de sistemas de Gestão da Qualidade
Existem dois tipos de SGQ, portanto cabe à empresa identificar qual o mais
adequado para sua realidade e que atenda suas necessidades.
1. Sistemas certificáveis
2. Sistemas não-certificáveis
Vamos observar o esquema a seguir para conhecer melhor cada um.
Pág.
Pág.
SGQ certificáveis
SGQ não-certificáveis
SGQ certificáveis SGQ não-certificáveis
Referencial com Requisitos

Previamente Definidos Criados pelas próprias empresas ou seguem
alguma “metodologia” ou “filosofia”
(5S, Seis Sigma.)
(ISO 9001)
Vantagem: adaptáveis à realidade da

Implementação empresa.
Certificação
Sistema de Sistema de gestão de qualidade SGQ

Gestão Sistema de gestão ambiental SGA
Integrado (SGI)
4.2.1 SGQ e os colaboradores

É preciso envolver os colaboradores no processo de Qualidade e fazer com que se
sintam parte integrante, ou seja, protagonistas de todo processo. Vale ressaltar que o
envolvimento dos colaboradores é fator fundamental para implantação de um programa
de Sistema de Gestão de Qualidade com resultados satisfatórios.
Propiciar tais envolvimentos, repercute-se em vantagens do tipo: processo de
tomada de decisão mais ágil, pois uma gama de pequenos problemas é resolvida na
origem; cada colaborador assume a responsabilidade de inspecionar a qualidade de seu
próprio trabalho.
Pág.
4.2.2 Manutenção produtiva total (TPM)
A escola Toyota de produção deixou um grande legado no aspecto de se dar
autonomia aos colaboradores na questão da qualidade dos produtos fabricados, através
da TPM (Manutenção Produtiva Total), cujos aspectos fundamentais são:
 A TPM rompe a definição funcional (a produção “produz”, a manutenção
“mantém”).
 É baseado em ações de pequenos grupos e é completamente compatível com
o sistema JIT1/TQC2 - visando a “Quebra-Zero”.
Para a TPM é de fundamental importância o envolvimento de todos os integrantes
da empresa, em todas as fases produtivas, pois está permeada do seguinte
entendimento:
 Valorização do conhecimento.
 Aumento do rendimento global dos equipamentos.
 É um dos pilares do programa de qualidade.
 Quebra-zero, defeito-zero, acidente-zero.
 Treinamento.
No que diz respeito ao treinamento a TPM refere objetivos como:
 Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas
peculiares à organização.
 Proporcionar atividades e oportunidades para contínuo desenvolvimento
profissional.
 Alcançar melhor qualidade com investimento no desenvolvimento
contínuo dos funcionários.
 Propiciar mudança de atitudes das pessoas, aumentando-lhes a
motivação e tornando-os mais receptivos às técnicas de supervisão.
4.3 Melhorando o desempenho e a competitividade
A melhoria da qualidade exerce forte influência sobre o bom desempenho da

produção e aumento dos lucros. As receitas podem ser incrementadas por melhores
vendas e por preços mais altos no mercado. Os custos, por sua vez, podem ser reduzidos
pela melhor eficiência, produtividade e uso do capital.
4.3.1 Objetivos de desempenho da organização

Os objetivos apresentam interações e trazem diversas vantagens às organizações,
tais como:
1 Just In Time – “Produto certo na hora certa”

2 Controle de qualidade total
Pág.
 Qualidade: reduz custo e aumenta a confiabilidade.
 Rapidez: reduz estoques e riscos (previsões equivocadas, obsolescência, etc.).
 Confiabilidade: economiza tempo, dinheiro (instalações preparadas, peças
disponíveis, etc.), e fornece estabilidade (aumenta o nível de confiança nas
operações).
 Flexibilidade: agiliza as respostas às alterações ambientais ou da condição da
empresa.
 Custo: é afetado por todos os demais objetivos de desempenho.
Existem diversos efeitos sobre o ambiente externo, decorrente da interação entre
todos os objetivos de desempenho, como tempo de entrega reduzido, preço baixo, entrega
confiável e atendimento às especificações do cliente.
Quadro 2- Ambiente com Qualidade/Alto Desempenho/Produtividade
A empresa responde
O mercado espera O resultado é
com
Tempo de entrega
RAPIDEZ Produção rápida.
reduzida.
Produtos e serviços Processos isentos de
QUALIDADE
sob especificação. erros.
Alto
Novos produtos
desempenho e
Ampla variação e FLEXIBILIDADE Habilidade p/ mudar.
competitividade
volume de entrega.
Entrega confiável. CONFIABILIDADE Operação confiável.
Baixo preço.
CUSTO Alta produtividade.
Alta margem.
Em geral, para se atingir um sistema de trabalho de alto desempenho, este deve

possuir:
 Foco no cliente e ambiente: Um sistema de alto desempenho deve estar
focado no atendimento das necessidades e expectativas do cliente sem
descuidar do ambiente em que a organização está inserida.
 Unidades autônomas: Para alto desempenho a organização deve criar
máxima autonomia das unidades para que a tomada de decisão seja mais
rápida.
 Direção e metas claras: Os planos e metas devem ser instrumentos
orientadores para atingir os objetivos da empresa, e estes devem ser de
conhecimento e entendimento de todos da organização.
Pág.
 Fluxo de informações acessíveis: As informações devem ser confiáveis,
capazes de agilizar a tomada de decisão e proporcionar completa interação
organizacional.
 Integração sócio/técnica: É imprescindível que exista na organização uma
perfeita sintonia entre a alta direção e os seus técnicos.
 Controle e variação na fonte: É importantíssimo que este controle de
variação seja executado no processo eliminando ao máximo a possibilidade
de execução de produtos com defeito. “Garantir a qualidade do processo”
sendo este capaz de eliminar as não conformidades.
 Delegação: Para obter uma tomada de decisão ágil é importante a
descentralização do poder.
 Melhoria contínua: Como forma de aprendizado e elevação contínua da
qualidade.
4.3.2 Como as empresas devem proceder

Para ter alto desempenho e ser competitiva no mercado atual as organizações
devem: fazer as coisas certas da primeira vez; fazer as coisas rápidas e no tempo certo;
ter flexibilidade no processo de produção e produzir a baixo custo.
Pág.
AULA 3
5 IMPLANTAÇÃO E/OU IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA

QUALIDADE
O estágio de implantação e/ou de implementação de qualquer sistema ou processo

é entendido como sendo de criação e execução, respectivamente. Na sequência veremos
como implantar e/ou implementar um SGQ e suas consequentes etapas.
5.1 Implantando e/ou implementando um SGQ
Etapas comuns a essas fases:

1. Diagnóstico da empresa.
2. Definição do SGQ e sua área de abrangência.
3. Definição da equipe responsável pela implementação.
4. Definição das políticas e objetivos a serem atingidos.
5. Definição dos procedimentos que devem ser adotados na implementação.
6. Planejamento da implementação.
7. Capacitação do pessoal.
8. Implementação.
9. Verificação.
10.Correção e melhoria.
Para utilização das etapas acima mencionadas, recomenda-se a ferramenta
gerencial Ciclo PDCA, tendo em vista que cada etapa ou um conjunto de etapas
corresponde à determinada fase do Ciclo.
 As etapas 1 a 6 – correspondem ao PLAN.
 As etapas 7 e 8 – correspondem ao DO.
 A etapa 9 – corresponde ao CHECK.
 A etapa 10 – corresponde ao ACTION.
5.1.1 Como proceder em cada etapa

Cada etapa requer um encaminhamento específico, conforme pode-se observar
abaixo:
DIAGNÓSTICO DA EMPRESA
Etapa das características, necessidades e limitações. Serve como base para
implementação de SGQ mais adequado, pois nela são: avaliados os resultados (análise de
Pág.
indicadores); realização de pesquisas de satisfação interna e externa; realização de
entrevistas com diretores, gerentes, auditorias.
DEFINIÇÃO DE SGQ E SUA ÁREA DE ABRANGÊNCIA

É a etapa em que a definição do sistema de gestão a ser adotado e as áreas de
abrangência são definidas pelos donos, sócios e/ou diretores.
Recomendação: a abrangência do SGQ deve englobar toda a empresa.
É uma etapa, também, conhecida como “escopo”.
DEFINIÇÃO DA EQUIPE RESPONSÁVEL

Compete à alta direção tais definições.
Recomendação: representatividade por setor. Terão que ser profissionais com
perfil de comprometimento.
POLÍTICAS E OBJETIVOS A SEREM ATINGIDOS

Compete, igualmente, à alta direção tais definições. Nessa etapa encontramos os
seguintes propósitos: aumentar a satisfação do cliente; reduzir desperdícios; melhorar o
ambiente de trabalho, etc.
Recomendação: Por serem os norteadores do sistema é de fundamental
importância disseminar aos demais colaboradores, bem como definir a forma de
mensurá-los.
PLANEJAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO
Essa etapa envolve a direção + grupo de apoio. Os procedimentos compreendem: o
que fazer; quando fazer; quem fará; ações; responsáveis em monitorar e prazos.
DEFINIÇÃO DOS PROCEDIMENTOS

Essa etapa envolve grupo de apoio + colaboradores. Os procedimentos
compreendem: o ccomo fazer; o detalhamento das etapas a serem cumpridas no processo
de implementação.
Recomendação: Deverá ser apresentado aos colaboradores o SGQ; treiná-los nas
principais ferramentas da qualidade e levantar os procedimentos operacionais adotados
por setor.
Pág.
CAPACITAÇÃO DO PESSOAL
Na etapa da capacitação são envolvidos a direção + grupo de apoio. Essa fase
compreende: treinar os colaboradores nos procedimentos definidos; elaborar um plano
de treinamento conforme necessidades da Empresa.
IMPLEMENTAÇÃO
A etapa da implementação (execução) envolve grupo de apoio + colaboradores e
contempla:
 Colaboradores treinados executam as atividades e procedimentos definidos.
 Indicadores começam a ser gerados.
 Manter a motivação.
 Promover eventos.
 Realizar outros treinamentos.
 Elaborar publicação de informativos.
VERIFICAÇÃO
Nessa etapa é preciso contar com o grupo de apoio + alta direção e são
contempladas as seguintes ações: verificações sistemáticas no SGQ durante todo o
processo de implementação; reuniões periódicas; auditorias internas; inspeção de
processos.
CORREÇÃO E MELHORIA
As correções e melhorias contempladas nessa etapa devem ser efetuadas no
transcorrer do processo de implementação e corrigidas assim que detectadas. São elas:
 Desvios ou tendências negativas observadas nos indicadores.
 Não cumprimento de atividades.
 Falhas nos processos.
 Falta de comprometimento.
 Falta de treinamento.
Abaixo segue demonstração (em formato de esquema) do desdobramento das
etapas no planejamento da implantação e/ou implementação do sistema de Gestão da
Qualidade Total.
Pág.
5.1.2 Planejamento de implantação e/ou implementação de GQT

(Esquema 1)
Plano de implantação e/ou implementação do GQT
O QUE? COMO? QUEM?

Definir Negócio, Missão, Direção, gerentes,
Princípios, Análise Ambiente supervisores e representação
Interno e Externo, Objetivos, dos funcionários.
Elaborar planejamento
Estratégias e Recursos.
estratégico
Promover a divulgação do
Planejamento Estratégico e Direção.
seu desdobramento.
Desdobrar o Definir metas. Gerência, supervisores e
planejamento estratégico chefias.
Sensibilizar sobre os Elaborar seminários
Todos participam.
conceitos da GQT
5.1.3 Planejamento de implantação e/ou implementação de GQT

(Esquema 2)
Plano de implantação e/ou implementação do GQT
Processo Recursos Humanos Avaliação permanente Resultado

GQT
1. Formar grupos 1. Efetuar pesquisa de 1. Realizar pesquisas de
para analisar os satisfação interna. Satisfação externa e
processos interna contínua –
atuais. 2. Promover educação e semestrais.
treinamento
contínuo. 2. Implantar um Sistema
2. Pesquisar as
de Informações
expectativas Formação
Gerenciais.
dos clientes. 3. Definir políticas de de Grupos
Recursos Humanos. 3. Promover canais de de Trabalho
3. Estabelecer comunicação externa
novos 4. Desenvolver equipe – para a comunidade.
processos e Gestão Participativa.
padronizar.
4. Melhorar os
padrões.
Pág.
5.1.4 Fatores de sucesso

O SGQ só terá sucesso se houver por parte do envolvidos: comprometimento da
alta direção; treinamento; disponibilidade de recursos financeiros e planejamento.
5.1.5 Benefícios
O sistema de gestão de qualidade, após implementado propicia uma série de
ganhos, dentre eles temos:
 Padronização de processos.
 Agilidade na identificação e solução de problemas.
 Melhoria da organização da empresa como um todo
 Tomada de decisão mais ágil, baseada em fatos e informações.
 Melhoria da imagem da empresa perante os clientes.
 Aumento da competitividade.
 Melhoria do moral dos funcionários.
5.1.6 Obstáculos
Apesar dos benefícios proporcionados pela implantação e implementação de um
SGQ, há de se considerar que existem alguns obstáculos a serem vencidos, tais como:
 Falta de comprometimento da direção.
 Falta de comprometimento dos funcionários.
 Resistência à mudança.
 Alto custo de implementação de alguns SGQ.
5.2 Planejamento da Gestão da Qualidade
Planejar o SGQ é de fundamental importância, porém para alcançar resultados

satisfatórios, de acordo com J. M. Juran, as organizações devem focar em três aspectos:
planejamento da qualidade; controle da qualidade e melhoria da qualidade. Tais aspectos
formam a chamada trilogia da qualidade de Juran, conforme quadro 3.
Quadro 3 - Componentes da Trilogia de Juran
Pág.
PLANEJAMENTO DA CONTROLE DA MELHORIA DA

QUALIDADE QUALIDADE QUALIDADE
Identificar quem são os Avaliar o desempenho Estabelecer a
clientes. dos serviços. infraestrutura necessária.
Comparar o
Verificar suas desempenho alcançado Identificar os projetos de
necessidades. com o objetivo melhorias.
planejado.
Desenvolver serviços
com características que Estabelecer os projetos
Atuar sobre a diferença.
atendam às expectativas dos times/equipes.
dos clientes.
5.3 Reação em Cadeia de Deming
O SGQ passa pela chamada “reação em cadeia”, que diz respeito aos aspectos de
custos e produtividade como aliados ao bom desempenho da empresa, contemplando as
relações existentes em toda a cadeia, iniciando no fornecedor e encerrando-se no cliente
final. Quem defendeu essa teoria foi W. Edwards Deming (um dos estudiosos da
qualidade total), a qual denominou de “reação em cadeia” e que se traduz em:
5.3.1 Melhoria da qualidade

Contemplando os seguintes aspectos relacionados aos custos e à produtividade
como: menores custos; menos retrabalhos; menos erros, dificuldades e atrasos, com
melhor otimização dos recursos.
5.3.2 Elevação da produtividade

Contemplando estratégias, igualmente, relacionadas aos custos e à produtividade
como: prospecção de mercado; permanência dos negócios; criação de empregos.
Pág.
AULA 4
6 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
São utilizadas com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções

para problemas existentes nos mais diversos processos. Portanto, comumente utilizadas
nos indicadores de desempenho dos processos. Vejamos algumas delas a seguir.
6.1 Folha de verificação
É um formulário no qual um conjunto de dados é coletado e registrado de maneira

ordenada e sistemática.
Utilidade:
Serve para facilitar a coleta e a organização de dados de forma a aumentar a
eficácia na obtenção de informações. Por exemplo, vamos imaginar que uma determinada
empresa prestadora de serviços nota uma redução significativa na demanda por seus
produtos/serviços. Alguns clientes alegam que a empresa deixa a desejar, relatando
diversos problemas ocorridos com o atendimento. Para verificar a causa destes
problemas, a direção da referida empresa determinou que se fizesse um levantamento
das reclamações registradas nos últimos três meses. Para tanto, foi criada uma folha de
verificação e obtidos os resultados mostrados a seguir.
Quadro 4 - Modelo de Folha de Verificação
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Problema Nº de ocorrências
Atendentes desatentos. IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII (22)
Não cumprimento dos prazos combinados. IIIIIII (7)
Atendimento moroso e burocrático. IIIIIIIIIIIIIIII (16)
6.2 Estratificação
É a subdivisão dos dados obtidos em um levantamento em grupos que permitam

identificar sua composição.
Utilidade:
Serve para identificar fontes de variação dos resultados coletados, classificando-os
de acordo com diferentes fatores.
Pág.
Figura 4 - Modelo de Estratificação
6.3 Diagrama de pareto
Trata-se de um gráfico de barras que mostra as causas que devem ser priorizadas
nas soluções de problemas. Em sua construção, as causas são relacionadas de forma
decrescente, permitindo a visualização clara e a sequência em que estas deverão ser
administradas pela empresa, ou seja, ordena as ocorrências da maior para a menor.
Figura 5 - Modelo de Diagrama de Pareto
Utilidade:
Serve para
estabelecer uma
hierarquia nas ações
corretivas da empresa.
Identificar as “causas
vitais” que geram a
maior parte dos
problemas em um
determinado processo.
Tipos de defeitos
Pág.
6.4 Diagrama de ishikawa
É uma ferramenta que permite visualizar as causas que geram determinado efeito
(um problema, por exemplo) em um processo. É conhecida como “diagrama de causa e
efeito” ou “diagrama espinha de peixe”.
Utilidade
Identificar de maneira sistemática as causas que geram determinado problema.
Para melhor análise e estudo das causas, estas são divididas em seis categorias ou “6
M”, a saber:
Figura 6 - Modelo de Diagrama de Ishikawa
Categorias
Categorias
Matéri Mão
deOb Máquina
a
ra s
Prima
Efeito
Efeito
Meio Método Medida

Ambient
e
6.4.1 Aplicabilidade Prática - exemplo

Processo de carregamento e transporte de mercadoria, sendo que foi identificado
um efeito indesejado (problema) de Mercadoria Avariada (figura 8).
Figura 7 - Espinha de peixe - exemplo prático
Pág.
Causas
Causas
Efeito ou Fim
MERCADORIA
MERCADORIA
AVARIADA
AVARIADA
Como proceder no encaminhamento à solução – passo a passo:

 1º passo – identificar as causas (etapa da construção do gráfico).
 2º passo – determinar metas para resolução ou minimização do problema.
 3º passo – monitorar os resultados.
6.5 Histograma
Trata-se de um gráfico obtido com base na distribuição de frequências de um dado

evento. Com isto, é possível avaliar como o número de ocorrências varia conforme a
intensidade. Possibilita visualização imediata da performance de uma atividade para fins
de agilização da tomada de decisão necessária.
6.5.1 Aplicabilidade prática - exemplo

Figura 8 - Tempo de permanência para carregamento de veículos em uma
fábrica.
As frequências de cargas com excessivo
tempo de carregamento certamente
contribuem para elevação do custo desta
atividade.
Análise do Gráfico (figura 9):
Pág.
Percebe-se claramente um forte indício da atividade de carregamento estar fora de
controle por meio de duas considerações:
 O histograma apresenta uma elevada amplitude (diferença entre o maior e o
menor tempo verificado).
 Queda abrupta à direita no gráfico, indicando descontinuidade na amostra
coletada.
Além das ferramentas acima mencionadas, existem ainda o diagrama de
correlação e cartas de controle.
6.6 Diagrama de correlação
Trata-se de um gráfico que permite visualizar a alteração que uma variável sofre
quando outra variável é modificada.
Serve para demonstrar a intensidade da relação existente entre duas variáveis, por
isso é representada de forma gráfica a possível relação entre as variáveis. Vamos
observar um exemplo na figura 10.
Figura 9 - Modelo de diagrama de correlação
1) 2) 3) 4) 5) 5
y y y y y
x x x x x
Conforme observa-se na figura 5, existem diferentes níveis de correlação entre

duas variáveis, dependendo da distribuição dos pontos, de acordo com a seguinte
interpretação:
1) Correlação positiva.
2) Possível correlação positiva.
3) Nenhuma correlação.
4) Possível correlação negativa.
5) Correlação negativa.
Pág.
6.7 Cartas de controle
Trata-se de um gráfico de linha com limites de controle que permitem o

monitoramento do processo e, é também conhecido por gráfico de controle (figura 11).
Servem para monitorar o desenvolvimento de um processo ao longo do tempo,
inclusive sua viabilidade e tendências. Resultados dentro dos limites estabelecidos,
entende-se que o processo está sob controle. Resultados fora dos limites é preciso
investigar as causas e eliminá-las.
Figura 10 - Modelo de cartas de controle
OBS.: Quando as falhas reduzem e/ou estabiliza-se dentro dos limites de tolerância
estabelecidos pela empresa, percebe-se a efetividade da ação tomada pelo gestor.
6.8 Fluxograma
É a técnica mais conhecida e utilizada no estudo de processos administrativos,

pois é a representação gráfica das atividades ou fases de um processo, na sequência
como ocorrem.
Operação
Decisão
Inicialização/Finalização
Figura 11 - Legenda
6.8.1 Aplicabilidade prática – exemplo
Pág.
Figura 12 - Processo de venda presencial
Pág.
6.9 Método de análise e solução de problemas – MASP
O MASP (figura 14) é composto de oito processos e consiste na utilização do PDCA

para a solução de problemas. Ao aplicar este método é de fundamental importância
desdobrar cada processo, estabelecendo
objetivo, tarefas e utilização das
ferramentas recomendadas para cada
fase do processo.
Figura 13 - MASP
6.9.1 Etapa 1 – Identificação

Objetivo: Definir claramente o problema e sua importância.
Tarefas/Recomendações:
 Escolha do problema (o mais relevante e baseado em fatos e dados possíveis).
 Levantamento histórico do problema (fotos, gráficos, etc);
 Demonstração das perdas atuais e os ganhos previstos ( fixando metas);
 Nomeação dos responsáveis ou equipes (propondo datas e limites para a solução do
problema).
Ferramentas recomendadas: diagrama de pareto, gráfico de controle.
6.9.2 Etapa 2 – Observação

Objetivo: Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e
sob vários pontos de vista.
Tarefas/Recomendações:
 Descoberta das características do problema por meio da coleta de dados
(detalhamento por estratificação de tempo, local, pessoal envolvido, etc);
 Descoberta das características do problema por meio de observação no local (coletas
de informações adicionais e pode-se utilizar vídeos e fotos).
Ferramentas recomendadas: folha de verificação, estratificação, diagrama de pareto.
Pág.
6.9.3 Etapa 3 – Análise
Objetivo: Descobrir as causas fundamentais do problema.
Tarefas / Recomendações:
 Definição das causas influentes (designar um grupo de trabalho para descobrir as

causas prováveis);
 Escolha das causas mais prováveis (definir, dentre as hipóteses, quais são as
principais causas do problema);
 Análise das causas mais prováveis (testar e confirmar se as causas escolhidas –
hipóteses – de fato são as responsáveis pelo problema).
Ferramentas recomendadas: diagrama de pareto, diagrama de causa e efeito, diagrama

de correlação, histograma.
6.9.4 Etapa 4 – Plano de ação

Objetivo: Elaborar um plano de ação para bloquear o problema, eliminando suas causas
fundamentais.
Tarefas Tarefas
 Elaborar o plano de ação.  Definição do cronograma,
Recomendações orçamento e metas.
 Definir ações para bloqueio do problema, Recomendações
certificando-se que elas eliminarão as  Formular o cronograma e
causas e não somente os efeitos. Se for o orçamento para solução do
caso, adotar ações também contra os problema.
efeitos.  Definir metas quantitativas e itens
de controle.
Ferramentas recomendadas: 5W2H.
6.9.5 Etapa 5 – Ação

Objetivo: Bloquear as causas fundamentais do problema.
Tarefas Tarefas
 Treinamento  Execução da ação
Recomendações Recomendações
Pág.
 Divulgar as ações, certificando-se  Implementar as ações e registrar todos
de que todos os envolvidos os resultados (bons ou ruins).
entenderam.
 Capacitar os executores sempre
que necessário.
Ferramentas recomendadas: folhas de verificação.
6.9.6 Etapa 6 – Verificação

Objetivo: Verificar se o bloqueio foi efetivo e certificar-se que o problema não ocorrerá
novamente.
Tarefas Tarefas
 Comparação dos resultados.  Verificação da continuidade ou não
Recomendações do problema.
 Utilizar dados antes e depois da ação de Recomendações
bloqueio para a comparação dos  Verificar se o bloqueio foi efetivo.
resultados. Deve ser utilizado o mesmo  Verificar os resultados satisfatórios,
tipo de apresentação de dados (não verificar se todas as ações foram
mudar de ferramenta). tomadas. Se as ações tomadas não
funcionaram, voltar à fase 2
(observação).
Ferramentas recomendadas: diagrama de pareto, gráfico de controle, histograma.
6.9.7 Etapa 7 – Padronização

Objetivo: Prevenir o reaparecimento do problema.
Tarefas Tarefas
 Elaboração ou alteração do padrão.  Comunicação.
 Estabelecer o novo procedimento  Estabelecer a data de início do
operacional ou revisar o antigo. Utilizar novo padrão e que áreas serão
5W-2H. afetadas (através de reuniões e
circulares).
Tarefas Tarefas
Pág.
 Educação e Treinamento.  Acompanhamento.
 Transmitir as alterações nos padrões  Através de auditorias para garantir
para todos os envolvidos no processo. o cumprimento do padrão.
 Definir um responsável para assegurar
que o novo padrão seja cumprido.
 Certificar-se que todos entenderam o
novo processo.
 Distribuir documentos no local de
trabalho, se necessário.
Ferramentas recomendadas: 5W2H, fluxograma.
6.9.8 Etapa 8 – Conclusão

Objetivo: Recapitular todo o processo de solução do problema para aproveitar em
situações futuras.
Tarefas Tarefas
 Reflexão  Relação dos problemas remanescentes.
Avaliar o que foi feito, questionando:  Avaliar os itens pendentes, organizando-
 Houve atrasos ou folgas no se para uma futura aplicação do MASP.
cronograma?
 Houve participação do grupo? O
grupo era o melhor para solucionar
aquele problema?
 As reuniões ocorreram sem brigas?
Foram produtivas?
 A distribuição de tarefas foi bem
estruturada?
 O grupo utilizou todas as técnicas?
Ferramentas recomendadas: todas as ferramentas são passíveis de utilização nessa

fase.
Pág.
AULA 5
7 CERTIFICAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE
7.1 Introdução
Quando a empresa faz opção em adotar um Sistema de Gestão da Qualidade

Certificável – SQQ deve estar ciente de que esse deverá ser baseado em alguma norma de
qualidade.
O emissor destas normas é a ISO, que significa International Standartization for
Organization (Organização Internacional para Normalização), surgida em 1947.
A ISO codificou as normas, atribuindo-lhes números e identificando um assunto
para cada, sendo a série ISO 9000 voltada para a Qualidade.
ISO 9000
As partes envolvidas são compostas por:
 Organismos Acreditadores: cada país possui seu organismo acreditador, no Brasil é o
INMETRO.
 Organismos Certificadores: ABS, BVQI, DNV, LLOYDS, SGS, etc.
 Empresas.
7.2 Normas da série ISO 9000
As normas ISO 9000 não conferem qualidade extra a um produto ou serviço,

garantem apenas que estes apresentarão sempre as mesmas características e padrão de
qualidade.
Lembrando que as normas ISO 9000 podem ser utilizadas por todos os tipos de
organização, grande ou pequena, industrial, prestadora de serviços ou mesmo uma
entidade governamental.
7.3 ISO 9001:2000 – modificações
Esta edição trouxe modificações, revisões e estabelecimento de princípios

norteadores, de acordo com o que segue:
7.3.1 Quanto à certificação

A norma ISO 9001 passa a ser a única norma passível de certificação, pois as
normas ISO 9002 e ISO 9003 deixaram de ser publicadas a partir da emissão da
revisão de 2000.
Pág.
Para as empresas que possuíam certificação nessas normas foi criada uma
metodologia para exclusões permitidas (cláusula 1.2 da ISO 9001).
7.3.2 Quanto à terminologia

A cadeia FORNECEDOR – ORGANIZAÇÃO - CLIENTE foi melhor identificada em
termos de nomenclatura com a exclusão do termo subcontratado e redefinição dos
demais termos.
7.3.3 Quanto à melhoria continua

É requerido um processo de melhoria contínua dentro da estrutura do sistema de
gestão da qualidade – SGQ.
7.3.4 Quanto à interação dos processos

A organização deve descrever seus processos e como eles interagem.
7.4 ISO 9001:2000 – Revisão da Norma
a) Satisfação do cliente: a revisão 2000 coloca para a organização a necessidade

de foco no cliente e monitoramento da satisfação do cliente, que é um dos meios
utilizados para avaliação do desempenho do sistema de gestão da qualidade.
b) Comunicação interna: essa cláusula requer um processo de comunicação
interna visando prover informações para manutenção e eficácia do sistema da
qualidade.
7.5 ISO 9001:2000 – princípios que norteiam
A norma está baseada em 8 (oito) princípios fundamentais:

1. Organização focada no Cliente;
2. Liderança;
3. Envolvimento das Pessoas;
4. Abordagem de Processo.
5. Abordagem Sistêmica para a Gestão.
6. Melhoria Contínua.
7. Abordagem baseada em fatos para a tomada de decisões.
8. Relação mutuamente benéfica com os fornecedores.
Pág.
7.6 A implantação e a certificação
A certificação ocorre através de um processo de avaliação do sistema da qualidade

com base em critérios estabelecidos, sendo os mais conhecidos, as normas ISO série
9000 e os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Normalmente a certificação é
conduzida por um organismo certificador.
7.6.1 O processo de certificação de SGQ

Certificação é uma declaração, emitida por um organismo independente e
reconhecido, atestando que determinado produto, serviço, processo ou sistema atende a
requisitos especificados.
A certificação do SGQ apresenta as seguintes vantagens: garante credibilidade à
empresa; motivação dos colaboradores para manter o SGQ e o organismo certificador
traz novas visões sobre SGQ. Como desvantagem é apontada o alto custo para a
empresa.
Como proceder:
 Selecionando a norma desejada;
 Implementando o SGQ, aplicando os conceitos e requisitos contidos na
norma selecionada;
 Escolhendo o organismo certificador;
 Realizando auditorias em conjunto com o organismo certificador (não
poderá ser encontrada nesta etapa, nenhuma não-conformidade);
 Obtendo o certificado;
 Evoluindo o SGQ por meio de manutenção e aprimoramento de seus
processos.
7.7 Normas de qualidade
International Standartization for Organization - (Organização Internacional para

Normalização). A família das normas é composta de:
ISO 9000Qualidade
ISO 9000Qualidade
ISO 14000Gestão Ambiental
ISO 14000Gestão Ambiental
ISO 19000Auditorias
ISO 19000Auditorias
NBR ISO 9000:2000 NBR ISO 9001:2000 NBR ISO 9004:2000

 Fundamentos e conceitos a  Norma que traz Norma que apresenta
requisitos para a maneiras de atender os
Pág.
respeito da ISO 9001. implementação de requisitos da ISO 9001.
 “Dicionário” da ISO SGQ. “Guia de Boas Práticas” da
9001. ISO 9001.
 2000 (ano de edição da
norma).
E assim por diante...
7.7.1 NBR ISO 9001:2000

Está estruturada em nove itens, a saber:
 Introdução
 Objetivo
Itens Introdutórios
 Referência normativa
 Termos e definições
 Sistema de gestão da qualidade
 Responsabilidade da direção
 Provisão de recursos
 Realização do produto
 Medição, análise e melhoria
7.7.2 Sobre o sistema de Gestão de Qualidade

Esse item contempla as seguintes ações:
 Determina como estruturar o SGQ e sua documentação;
 Exige manual de qualidade, descrevendo como funciona o SGQ e
procedimentos escritos para as principais atividades;
 Exige controle de arquivo de documentos (papel e meio eletrônico).
7.7.3 Sobre a responsabilidade da Direção

Quanto à responsabilidade da Direção, essa deve adotar as seguintes condutas:
 Comprometer-se com o SGQ;
 Focar a empresa no cliente;
 Definir e divulgar uma política de qualidade;
 Definir o planejamento e os objetivos da qualidade (metas);
 Definir as responsabilidades e autoridades;
 Definir um representante da direção para conduzir os trabalhos;
 Estabelecer canais de comunicação interna;
Pág.
 Realizar avaliações periódicas.
7.7.4 Sobre os recursos

Quanto à provisão de recursos, essa requer atenção sobre os seguintes:
 Financeiros: para manter e aperfeiçoar o SGQ.
 Humanos: para assegurar a competência, consciência e treinamento de
pessoal.
 De Infraestrutura: para executar os serviços com qualidade.
 De Gestão: para gerenciar as condições do ambiente de trabalho.
7.7.5 Sobre a realização do produto/serviço

A empresa que está incumbida de implantar o SGQ deve:
 Planejar seu produto/serviço antes de executá-lo;
 Determinar seu processo comercial (venda) e um canal com os clientes para
reclamações;
 Ter procedimentos para desenvolver projetos (quando for o caso);
 Selecionar e avaliar fornecedores sistematicamente;
 Executar seus processos de maneira controlada e padronizada.
7.7.6 Sobre a medição, a análise e a melhoria

Para o atendimento ao item da medição, análise e melhoria é preciso tomar as
seguintes providências:
 Monitorar a satisfação dos clientes;
 Realizar auditorias internas para avaliar o SGQ;
 Medir e monitorar processos e produtos;
 Estabelecer um método para registrar e tratar não-
conformidades (simples e graves);
 Analisar dados quanto à satisfação do cliente, a tendência de seus
processos, o desempenho de fornecedores.
7.8 NBR ISO 9001:2008
Essa versão foi elaborada em 2008. Nessa versão, não foram acrescentados
requisitos à versão anterior, somente alguns esclarecimentos e textos de mais fácil
entendimento.
Resumidamente, as Normas ISO série 9000 está composta da seguinte forma:
Pág.
ISO 9000 – Conceitos e terminologias
ISO 9001 – Requisitos (para fins de certificação)
ISO 9004 – Diretrizes (para melhoria de desempenho e eficácia)
Pág.
7.9 NBR ISO 9001:2015 (última versão)
A cada 7 anos, uma nova versão da ISO série 9001 é lançada.

Portanto, a norma ABNT NBR ISO 9001:2015 (lançada em setembro 2015)
substituiu a versão anterior (ABNT NBR ISO 9001:2008). Seguem alguns dados:
Data de
30/09/2015
Publicação:
30/10/2015
Válida a
partir de
Título: Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos
Título
Quality management systems - Requirements
Idioma Sec.
Comitê: ABNT/CB-025 Qualidade
Páginas: 32
Status: Em Vigor
Idioma: Português
Organismo: ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
Objetivo: Esta Norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade

quando uma organização: a) necessita demonstrar sua capacidade para
prover consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos
do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, e b)
visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do
sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e para a garantia
da conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos
estatutários e regulamentares aplicáveis.
Fonte: ABNT. 15 de Agosto de 2016.Disponível em http// www.abntcatalogo.com.br/norma. Iso 9001:2015
7.10 Diferenças entre as versões ISO 9001:2015 e ISO 9001:2008
A cada nova versão percebe-se alguns pontos de melhorias e a versão 2008 trouxe
as seguintes contribuições:
7.10.1 Avaliação dos riscos

Pensamento baseado em risco como base para o sistema de gestão (risk-based
thinking), determinando:
Ao invés de uma abordagem única para todos os requisitos da norma, ela desafia
a organização a analisar seus riscos, a fim de planejar um sistema de gestão da
qualidade adequado.
Pág.
Visão mais ampla sobre a gestão de riscos e oportunidades através da
determinação sistemática e monitoramento de seu contexto de negócios, e as
necessidades e expectativas das partes interessadas. Proporcionando, desta maneira,
melhor oportunidade para a melhoria do sistema de gestão da qualidade e sua
capacidade de alcançar os resultados pretendidos.
7.10.2 Responsabilidade da alta Administração

Essa versão atualizada foca na responsabilidade da alta administração,
considerando-se os seguintes aspectos:
 Ênfase na liderança e comprometimento da alta administração para assumir a
responsabilidade da eficácia do sistema de gestão da qualidade.
 Mais foco nos objetivos como incentivo a melhorias, e planejamento relacionado
necessário para alcançar os objetivos.
 Maior envolvimento da alta direção.
 Aumento dos requisitos de liderança
7.10.3 Recursos
Nessa versão, os requisitos relacionados com os recursos necessários estão
agrupados e mais abrangentes.
7.10.4 Sobre a organização

Nesse aspecto a versão atualizada trouxe as seguintes contribuições:
 Novas cláusulas sobre o contexto da organização.
 Nova cláusula sobre conhecimento organizacional.
 Melhor contextualização das cláusulas de projeto e desenvolvimento.
 Requisitos menos prescritivos e mais baseados resultados pretendidos.
 Melhor aplicabilidade para os serviços.
 Maior ênfase no contexto organizacional.
7.10.5 Organização versus Clientes

A versão atualizada trouxe algumas melhorias nesse quesito, tais como:
 Maior ênfase na geração de valor, para a organização e para seus clientes. A nova
versão é voltada a geração de resultados e a melhoria dos mesmos.
 Solicita que as organizações levem em consideração o feedback de todas as partes
interessadas e de todos os processos envolvidos (não apenas os feedbacks dos
seus clientes).
Pág.
 Maior ênfase na obtenção de resultados desejados para melhorar relação cliente x
satisfação.
O que não mudou é que o CLIENTE continua a ser o foco principal da norma.
7.10.6 Controle de processos

A norma em sua versão atualizada dá maior ênfase para os controles de
processos, produtos e serviços externos, adequando-se à realidade existente sobre a
complexidade dos processos terceirizados e cadeias de fornecimento das organizações.
7.10.7 Planejamento e Controle de mudanças

Quanto a esse quesito, a versão atualizada contemplou:
 Nova cláusula sobre planejamento de mudanças
 Nova cláusula sobre controle de mudanças (foco em mudanças não planejadas)
 Maior ênfase no planejamento e controle de mudanças, incluindo mudanças

exigidas nos processos e mudanças necessárias no sistema de gestão.
7.10.8 Documentação
No quesito documentação, a versão atualizada contemplou:
 Requisitos para documentação simplificados.
 Menos ênfase em documentos,
 Maior flexibilidade nas exigências sobre procedimentos documentados (por

exemplo, a adoção de um “manual de qualidade” não é mais obrigatória).
7.10.9 Estrutura da Norma

Na versão atualizada consta o seguinte em relação à estrutura da norma:
 A estrutura da norma foi revisada para ficar alinhada com outras

normas ISO de sistemas de gestão, facilitando a sua integração. Texto idêntico
para as normas de sistemas de gestão (MSS)
 Maior facilidade na aplicação dos requisitos às empresas de “serviços”.
 Principais termos e definições comuns de Sistemas de Gestão.
 Maior clareza para o usuário da norma.
Pág.
Organização das normas em 10 (dez) seções:
1. Escopo; 2. Referências normativas; 3. Termos e definições; 4. Contexto da organização;
5. Liderança; 6. Planejamento; 7. Apoio; 8. Operação; 9. Avaliação de desempenho; 10.
Melhoria.
7.10.10 Validade das certificações

O Fórum Internacional de Acreditação (IAF), que monitora as certificações /
acreditações e o Comitê de ISO de Avaliação da Conformidade (CASCO) acordaram um
período de transição de três anos a partir da data de publicação da ISO 9001: 2015. O
período de transição teve seu início em setembro de 2015, terminará em setembro 2018.
As certificações ISO 9001: 2008 não serão válidas após o final do mês de setembro
de 2018. A partir de março 2017 todas as certificações iniciais no âmbito de acreditação
deve ser o de ISO 9001: 2015.
7.11 Certificação Nacional e Regional
Existem no mercado outras certificações do sistema de gestão da qualidade, com

abrangência nacional e regional, inclusive com premiações e selos de qualidade, tais
como o Programa de Gestão de Qualidade e Produtividade – PGQP, além do Sistema de
Avaliação de Segurança, Saúde, Meio Ambiente e Qualidade – SASSMAQ, dentre outras.
Tais certificações estão melhores detalhadas no Anexo I.
Pág.
AULA 6
8 SGQ NÃO CERTIFICÁVEIS – PROGRAMA 5S
O Japão destruído no pós-guerra dedicou-se a aprender os conceitos americanos,

utilizando as ferramentas de análise e a solução de problemas inventada e pouco
valorada pelos americanos na época, sendo assim o Japão utilizou, como aliados, a
tecnologia e o conhecimento, aplicando-as em seus produtos e, assim, alcançaram um
diferencial competitivo no mercado internacional.
Em 1950, foi criado pelos japoneses (inspirados pelos EUA) um sistema de tarefas
que poderia ser usado por equipes ou pessoas para organizar o local de trabalho,
melhorando o desempenho, o conforto, a segurança e a limpeza.
O 5S foi criado, no Japão, por Kaoru Ishikawa, e trata-se de um programa de qualidade
que reúne cinco conceitos simples.
8.1 Seiri – Senso de Utilização
Envolve separar aquilo que é necessário daquilo que é desnecessário, ou seja,

separar o útil do inútil. Com isso:
 Ganha-se espaço;
Regra: um é melhor!
 Evita-se o desperdício;
 Deixa-se de perder tempo com coisas que não têm utilidade.
8.1.1 Aplicabilidade
Quadro 5- Seiri
Atitude Exemplo
Dividir todos os materiais, equipamentos, Separar as pastas já rasgadas
ferramentas, móveis etc. como necessários ou daquelas que ainda podem ser
desnecessários. usadas.
Jogar fora ou vender como sucata materiais Levar a um posto de reciclagem as
quebrados, antigos ou que não são mais pastas de papelão que não são
utilizados. mais usadas.
Dar para outros departamentos materiais que Dar uma calculadora ao pessoal
possam ser utilizados por eles. de vendas.
Devolver ao almoxarifado (ou outro Devolver ao almoxarifado as
departamento) o estoque que está sobrando. pastas, envelopes, canetas etc.,
sem uso.
Pág.
8.1.2 Benefícios
 Mais espaços para armazenar objetos necessários;
 Mais visibilidade aos objetos necessários;
 Ambientes mais agradáveis;
 Diminuição de gastos com compra de materiais desnecessários.
8.2 Seiton – Senso de ordenação ou arrumação
Após os descartes dos materiais de trabalho, é fundamental organizá-los e que os

mesmos fiquem sempre em ordem. Regra: cada coisa em seu lugar,
É o S do gerenciamento visual. um lugar para cada coisa!
Quadro 6 - Seiton
Atitude Exemplo
Escolher como armazenar os objetos que Separar uma gaveta para
são úteis. documentos, outra para material de
escritório.
Escolher locais e condições para guardar Deixar documentos que se usa todo
os materiais que facilitem o uso de cada dia na gaveta da mesa e
um deles. documentos que são utilizados com
menor frequência no armário.
Marcar (com etiquetas, por exemplo) Identificar o conteúdo de cada
onde está cada coisa para que qualquer pasta com etiquetas.
pessoa o localize.
Após o uso, sempre colocar os objetos no Deixar o material de escritório que
lugar em que estavam. todos usam sempre no armário a
que todos têm acesso.
8.2.2 Benefícios
 Espaços disponíveis melhor utilizados;
 Materiais e equipamentos encontrados mais rapidamente;
 Objetos estocados em quantidades precisas;
 Ambientes mais agradáveis que requerem menor esforço físico e mental.
Pág.
8.3 Seiso – Senso de limpeza
Não basta que o ambiente esteja organizado, ele precisa também estar limpo. E de
quem é a obrigação de manter uma empresa limpa? Cada funcionário é responsável por
manter limpo o local que usa.
Regra: ambiente limpo não é o que mais se limpa, e sim

o que menos se suja!
Quadro 7 - Seiso
Atitude Exemplo
Fazer faxina completa (que inclua chão, Manter a estação de trabalho
paredes, partes externa e interna de móveis limpa.
etc.)
Chamar o pessoal da limpeza regularmente Se cair café sobre a mesa,
ou sempre que necessário. procurar o responsável pela
limpeza, ou você mesmo limpar.
Chamar o pessoal da manutenção Pedir que uma lâmpada seja
regularmente ou sempre que necessário. trocada assim que ela queimar.
Evitar sujar o local. Não deixar papel no chão.
Evitar danificar equipamentos ou materiais. Seguir as instruções de uso da
máquina de xerox.
Guardar objetos, depois de usá-los, prontos Alimentar as folhas da impressora
para o próximo uso (limpos). após o uso.
8.3.2 Benefícios
 Locais mais limpos;
 Dedicação de todos com a limpeza;
 Ambientes de trabalho mais saudáveis e agradáveis;
 Melhor qualidade de vida dentro da organização.
8.4 Seiketsu – Senso de saúde e higiene
Favorece a higiene e a saúde dos colaboradores e da empresa, pois viver em um

ambiente saudável evita que as pessoas fiquem doentes ou sofram acidentes de trabalho.
Pág.
Regra: cuidar de si é sinônimo de

qualidade!
Quadro 8 - Seiketsu
Atitude Exemplo
Adotar as práticas de cuidados com a Efetuar exames médicos periódicos.
saúde.
Prestar atenção às condições do Ajustar a altura da cadeira de acordo
ambiente. com sua condição física (ergonomia).
Adotar hábitos saudáveis. Beber água regularmente, mesmo que
esteja muito ocupado.
Manter a higiene pessoal. Manter os banheiros da empresa
limpos.
8.4.2 Benefícios
 Diminuição do número de acidentes de trabalho;
 Diminuição de faltas de funcionários por problemas de saúde;
 Maior índice de satisfação de funcionários;
 Melhoria nas relações humanas.
8.5 Shitsuke – Senso de autodisciplina
Esse senso requer respeito às regras, respeito aos demais e a adoção de práticas
cotidianas.
Regra: o sucesso é consequência da
disciplina!
Quadro 9 - Shitsuke
Atitude Exemplo
Fazer dos sensos anteriores parte das Fazer das atividades mencionadas
tarefas do dia a dia. uma rotina.
Definir a mesma regra a todos os Combinar com os colegas de trabalho
envolvidos e respeitá-las. onde devem ser guardados os
materiais de escritório comuns.
Insistir pacientemente na aplicação Insistir nos novos hábitos, até que se
Pág.
dos novos hábitos. tornem rotina.
Participar de treinamentos. Procurar informações sobre a
aplicação do 5S.
Fazer da auto avaliação um hábito. Verificar constantemente onde pode
melhorar.
8.5.2 Benefícios
 Facilidade na execução das tarefas diárias;
 Cumprimento das tarefas dentro dos prazos e orçamentos planejados;
 Autodesenvolvimento dos profissionais;
 Implementação de programas de qualidade mais elaborados.
8.6 A manutenção
Existem algumas ações que se fazem necessárias para fins de manutenção do 5S,
tais como:
 Equipes de acompanhamento;
 Relatórios mensais que são divulgados a todos;
 Prática de auto verificações diárias;
 Implantação de Processos de Auditoria.
9 SGQ NÃO CERTIFICÁVEIS – ATUALIDADE 8S
Recentemente foram acrescentados à filosofia 5S mais três “S”, que as empresas

adotaram em seus processos de sistema de gestão de qualidade não certificáveis. São
eles:
9.1 Shikari Yaro – Senso de Comprometimento
É o senso da determinação e união, que requer a participação da alta direção em

parceria com a união de todos os colaboradores. O fator de sucesso é o exemplo que vem
de cima e a motivação, liderança e comunicação são as chaves deste senso.
9.2 Shido – Senso de Capacitação
Este é o senso de formação profissional (capacitação, educação e treinamento)

visando qualificar o profissional. O membro da Força de Trabalho (empregado,
Pág.
terceirizado, consultor interno, estagiário etc.) passa a ser mais criativo e produtivo e ter
melhor empregabilidade, essencial para ocupar novas posições dentro e fora da empresa.
9.3 Setsuyaku – Senso de Responsabilidade
A questão fundamental deste senso é a que somos responsáveis por administrar

recursos escassos, principalmente o tempo e o dinheiro. É o que alta direção da empresa
espera de sua Força de Trabalho e os clientes e acionistas esperam da empresa.
10 AUDITORIA INTERNA DE 5S
O Programa 5S requer processo de Auditoria. Trata-se de um processo interno,

conduzido pelo Comitê da Qualidade da empresa, que devem ser representados pelos
mais diversos setores da empresa. Lembrando que as empresas que adotarem a filosofia
8S deverão contemplar nos itens a serem aferidos na Auditoria, todos os “8 sensos”.
As áreas devem ser visitadas e anotadas numa planilha as observações realizadas.
Após deverá ser realizada uma reunião de feedback, bem como de proposição das
melhorias, utilizando as ferramentas da qualidade para a resolução dos problemas. Para
encaminhamento das ações, a ferramenta recomendada é o 5W2H.
Quadro 10 - Modelo de Planilha de Avaliação de Auditoria Interna
Pág.
Os sensos e os itens de auditoria S N NA

Seiri – Senso de Utilização
As mesas contêm apenas o necessário? E os armários?
Os materiais que estão no setor são úteis?
Existem materiais em excesso e/ou em duplicidade no setor?
Seiton – Senso de Ordenação ou Arrumação
Os materiais do setor possuem local definido para uso e
armazenagem?
Os materiais e equipamentos estão identificados?
As equipes localizam os documentos e objetos de forma rápida e
com facilidade?
A área de descarte está devidamente identificada?
Seiso – Senso de Limpeza
Os materiais de uso estão limpos?
As áreas comuns estão limpas e higienizadas?
Existe uma escala de manutenção da limpeza? Todos a
cumprem?
Seiketsu – Senso de Saúde e Higiene
Existem objetos obstruindo as passagens?
As causas dos problemas estão sendo tratadas?
Existem EPIs adequados para os colaboradores? Os mesmos são
utilizados?
Os extintores e as mangueiras dos hidrantes estão em bom
estado e nos prazos de validade?
Shitsuke – Senso de Autodisciplina
Os colaboradores cumprem com os procedimentos e
normativas?
Existe respeito ao cumprimento dos horários?
Os profissionais costumam atrasar-se para os compromissos
assumidos?
Shikari Yaro – Senso de Comprometimento
Os gestores são comprometidos com a melhoria contínua?
Os gestores e a diretoria costumam interagir de forma motivada
com os colaboradores?
Os processos de comunicação fluem eficazmente?
São adotados mecanismos para fortalecer a comunicação entre a
diretoria e os colaboradores?
Shido – Senso de Capacitação
As equipes são treinadas nos procedimentos?
Os colaboradores recebem capacitação para desenvolver suas
atividades?
Setsuyaku – Senso de Responsabilidade
Os recursos alocados no sistema produtivo da empresa são bem
administrados?
Os clientes são atendidos de forma satisfatória?
Os resultados aferidos atendem as expectativas da direção?
Pág.
11 FERRAMENTA RECOMENDADA – 5W2H

Trata-se de uma ferramenta amplamente utilizada na consecução do plano de
ação, independentemente do processo de sistema de gestão de qualidade (certificável ou
não certificável) que a empresa tenha optado em implementar. Suas siglas significam:
What O quê
Who Quem
When Quando
Where Onde
Why Porquê
How Como
How much Quanto custa
11.1 Aplicabilidade Prática
Quadro 11 - Exemplo 5W2H
O que? Treinamento aos motoristas

Quem? RH –Setor Treinamento e desenvolvimento
Paulo e Fabiane
Quando Mar/20X7
?
Onde? Na sala de treinamento
Porque? Para reduzir o tempo das entregas
Como? Através de cursos específicos
12 OUTROS SISTEMAS DE CERTIFICAÇÃO
12.1 Gestão Ambiental - ISO 14000
As normas ISO 14000 - Gestão Ambiental foi inicialmente elaborada com o

propósito de a organização minimizar os efeitos nocivos ao ambiente, causados pelas
suas atividades, através de ações efetivas. Em outras palavras, ISO 14000 é um conjunto de
normas internacionais que abrange sistemas de gerenciamento ambiental (SGA), auditoria ambiental,
rotulagem ambiental, avaliação do desempenho ambiental e avaliação do ciclo de vida.
Assim sendo, essas normas fomentam a prevenção de processos de contaminações
ambientais, uma vez que orientam a organização quanto a sua estrutura, forma de
operação, de levantamento, armazenamento, recuperação e disponibilização de dados e
resultados (sempre atentando para as necessidades futuras e imediatas de mercado e,
Pág.
consequentemente, a satisfação do cliente), entre outras orientações, inserindo a
organização no contexto ambiental.
A ISO 14001 deve refletir o pretendido no contexto da Planificação Ambiental, que
inclui planos dirigidos a tomadas de decisões que favoreçam a prevenção de impactos
ambientais, tais como contaminações de solo, água, flora e fauna, além de processos
escolhidos como significativos no contexto ambiental.
A ISO 14001: 2015 é a revisão mais recente do padrão de requisitos do SEM (sistema de gerenciamento
ambiental) e foi introduzida em setembro de 2015.
Esta norma estabelece o seguinte:
 Avaliar as consequências ambientais das atividades, produtos e serviços da
organização;
 Atender às demandas da sociedade;
 Definir políticas e objetivos baseados em indicadores ambientais definidos
pela organização que podem retratar necessidades desde a redução na
missão de poluentes até a utilização racional dos recursos naturais;
 Reduzir custos, na prestação de serviços, em ações preventivas e aplicada
às atividades com potencial de efeito no meio ambiente;
12.2 Alterações na ISO 14001
As principais mudanças na ISO 14001: 2015 em relação à versão 2004 da norma

são as seguintes:
 Estrutura de alto nível (HLS – High Level Structure);

 Maior responsabilidade da gerência sênior;
 Abordagem de equilíbrio ecológico;
 Repensando o impacto;
 Riscos e oportunidades;
 Relatórios proativos;
 Conformidade reforçada;
 Melhoria contínua;
12.3 Social Account Ability - SA8000 - “Responsabilidade Social”
Trata-se de uma norma internacional de avaliação da responsabilidade social que

existe para empresas que fornecem e vendem produtos e/ou serviços. É a primeira
certificação internacional de responsabilidade social.
Pág.
Objetivo principal: garantir o direito dos trabalhadores.
É uma norma que visa aprimorar o bem-estar e as boas condições de trabalho,

bem como o desenvolvimento de um sistema de verificação que garanta a contínua
conformidade com os padrões estabelecidos pela norma. Contempla 9 (nove) requisitos,
que são:
 Trabalho infantil e trabalho forçado:

Coibir o trabalho infantil e qualquer tipo de trabalho forçado, estimulando seus
fornecedores ao mesmo procedimento. A versão SA8000:2014 trouxe como alteração o
fato de que nenhuma taxa ou despesa relativa ao emprego será assumida pelos
trabalhadores.
 Saúde e segurança:
Garantir um ambiente de trabalho seguro e saudável, com focos em treinamentos
e programas preventivos. A versão SA8000:2014 trouxe a reorganização e expansão dos
requisitos, assim como a criação do comitê de saúde e segurança.
 Liberdade de associação e negociação coletiva:

Incentivar a interatividade através da liberdade de associação e direito à
negociação.
 Discriminação:
Rejeitar qualquer forma de discriminação nos processos relacionados à
administração de recursos humanos.
 Práticas disciplinares:
Repudiar quaisquer formas, físicas ou verbais, de castigo, abuso ou coerção.
 Horário de trabalho:
Não deve ultrapassar 48 horas semanais e 12 horas extraordinárias semanais.
 Remuneração:
Deve ser suficiente, assim como a manutenção do horário de trabalho e
remuneração devem ser compatíveis com a legislação vigente.
Pág.
 Sistemas de gestão:
Promover melhoria contínua do sistema de gestão social, visando o
desenvolvimento das pessoas e da sociedade. A versão SA8000:2014 trouxe a
reorganização e expansão dos requisitos para coincidir com o “Social Fingerprint”, assim
como a criação da equipe de desempenho social (EDS), seus deveres e aumento da
comunicação interna.
Tendo como referência os padrões de gestão da qualidade ISO9000 e de gestão
ambiental ISO14000, a SA8000 segue a estrutura que enfatiza a melhoria contínua.
Está baseada em convenções da Organização Internacional do Trabalho – OIT e
em outras convenções das Nações Unidas - ONU.
12.3.1 Benefícios da SA8000

 Fidelização dos clientes.
 Aumenta nível de competitividade e fortalecimento da marca.
 Sustenta sua estratégia de comunicação, reforçando os principais valores da sua
organização, bem como meios de praticá-los.
 Reforça a motivação e o comprometimento progressivo dos colaboradores,
impactando positivamente na qualidade do serviço e produtos.
 Melhora na gestão e na performance da cadeia de fornecimento.
12.3.2 Versão Atualizada SA8000:2014

A versão que substituiu a SA8000:2008 é a Norma SA8000:2014.
Os documentos normativos de referência da auditoria de certificação da SA8000
são a Norma SA8000:2014 e o Anexo Indicador de Desempenho da SA8000 e também o
Documento Guia da SA8000.
As metas para a mudança contemplaram:
 Manutenção da intenção das versões anteriores.
 Aumento do engajamento do empregador.
 Melhoria quanto à compreensão dos requisitos do sistema de gestão.
 Aumento do entendimento dos requisitos de saúde e segurança.
 Melhoria no fluxo e facilidade do uso.
Pág.
12.4 OHSAS 18001 “Série de Avaliação da Saúde e Segurança
Ocupacional”
A OHSAS 18001, a sigla significa: Occupational Health ans Safety Assessments

Series oficialmente publicada pela BSI – British Standards Institution. É uma norma de
Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional (SGSSO) que visa proteger e
assegurar que os colaboradores de uma organização tenham um ambiente de trabalho
saudável e seguro.
Foi estruturada para ser compatível com as séries ISO9000 e ISO14000. O
documento contém 5(cinco) seções principais:
1. Políticas de saúde segurança do trabalho.
2. Planejamento.
3. Implementação e operação.
4. Ações corretivas e de controle.
5. Análise de gestão.
As normas OHSAS18000 são um guia para implementação de sistemas de gestão
de segurança e higiene ocupacional.
A certificação pela OHSAS18000 acentua uma abordagem pela minimização do
risco. Reduzindo, com sua implementação, os acidentes e doenças do trabalho, os
tempos de paralização e, consequentemente os custos econômicos e de mão de obra.
Esta norma contempla as seguintes ações:
 Evidenciar o funcionamento do sistema de higiene e segurança da sua
empresa.
 Eliminar e/ou minimizar os riscos de acidentes, garantindo a proteção dos
colaboradores, com consequente redução dos riscos laborais.
 Adotar boas práticas de higiene e segurança do trabalho, em conjunto entre
gestores e colaboradores.
 Adotar sistemática de gestão que permita cumprir
com os requisitos legais, contratuais, sociais e financeiros de segurança e
higiene no trabalho.
 Adotar sistema de gestão de H&T que além de cumprir com os requisitos
legais, seja compatível com outros tipos de sistema de gestão existentes
(Gestão da Qualidade - ISO 9001- e sistemas de Gestão Ambiental - ISO
14001), fazendo desse processo um Sistema de Gestão Integrado – SGI.
Por fim, a empresa precisa definir política e objetivos para esta área, respaldando-
se nos seguintes processos: a) identificação dos riscos; b) avaliação dos riscos; c) controle
de riscos.
Pág.
Em 2018 foi publicada a ISO 45001 com esse tema e a partir de agora. Nesse
sentido, as empresas que eram certificadas na OHSAS 18001 tiveram que efetuar a
transição para a ISO 45001.
Sua certificação está focada nos riscos que a (s) atividades (s) de uma organização
podem trazer à saúde dos colaboradores. Portanto, a implementação do Sistema de
Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional deverá contemplar todas as suas
atividades.
12.4.1 Benefícios da OHSAS 18001 e da ISO 45001

Dentre os principais benefícios dessa norma estão:
 Redução significativa de acidentes, perigos e parada de trabalho, através da

sistematização de todas as atividades;
 Evitar o risco de passivos trabalhistas e ações judiciais, pois obterá acesso e
conhecimento constante a legislação;
 Valorização da imagem da empresa, por estar comprometida com a saúde e
segurança do colaborador;
 Aumento da identificação e motivação do funcionário, através do envolvimento nos
processos de gestão de Segurança e Saúde Ocupacional.
12.5 Sistema de Avaliação de Segurança, Saúde, Meio Ambiente e

Qualidade – SASSMAQ:2014
De todos os programas de gestão de qualidade, este é o mais específico e restrito,

pois está voltado apenas às empresas prestadoras de serviços de transporte rodoviário
que transportam, movimentam, armazenam e manuseiam produtos perigosos (químicos)
e associadas à Associação Brasileira das Indústrias Químicas - ABIQUIM.
Objetivo principal: reduzir, de forma contínua e progressiva, os riscos de acidentes nas
operações de transporte e distribuição de produtos químicos. (IDT, SEBRAE, 2000.)
O sistema, lançado pela ABIQUIM em 2001, foi dirigido, inicialmente, ao modal

rodoviário de transporte de cargas.
Está sendo gradativamente ampliado para abranger a todos os modais de
transporte, bem como os terminais de armazenamento. Vamos conhecer um pouco mais
sobre o SASSMAQ, nos itens de 1 a 14 de acordo com a associação brasileira de indústria
química – ABIQUIM.
Pág.
1. Empresas envolvidas no SASSMAQ
 ABIQUIM Associação Brasileira das Indústrias Químicas.

 Organismos de certificação – organismos especializados e credenciados para
avaliação e certificação de sistemas.
 Empresas prestadoras de serviços de logística – empresas usuárias do Sistema de
Avaliação de Segurança e Qualidade.
 Indústrias químicas – empresas usuárias dos serviços de logística.
2. Uma empresa certificada pela ISO9001, ISO14001 ou OHSAS18001 NÃO está

isenta da avaliação SASSMAQ?
As certificações em normas distintas ao SASSMAQ são independentes entre si. Cabe
à empresa estabelecer a prioridade.
3. Benefícios da aplicação do SASSMAQ

 Para as indústrias químicas é a padronização do sistema já aplicado,
agilizando a seleção de uma prestadora de serviços de logística e valorizando a imagem
da indústria, uma vez que a seleção de seus fornecedores estará associada a um
processo de avaliação executado por um organismo certificador.
 Para as prestadoras de serviços de logística é a redução de custos pelo
recebimento de diferentes avaliações pelo fato de ser um único sistema reconhecido por
seus clientes atuais e clientes potenciais.
Outro ponto relevante é o diferencial de mercado que esse método gera para o prestador
de serviços de transportes, que terá o privilégio da participação garantida no mercado de
logística de produtos químicos.
4. Processo de qualificação de uma empresa pelo SASSMAQ
Esse processo funciona da seguinte forma:
 A empresa prestadora de serviço de logística (transporte rodoviário) contata

uma empresa de consultoria para facilitar o processo e realizar os treinamentos.
 Esta mesma empresa de transporte contata o Organismo Certificador
solicitando a avaliação.
 O Organismo Certificador solicita informações da empresa a ser avaliada e
envia uma proposta para execução da avaliação.
 É feita uma avaliação na empresa, e emitido um relatório com os dados
constatados.
Pág.
 O Organismo Certificador disponibiliza uma cópia deste relatório para a
empresa avaliada e outra cópia é enviada para a ABIQUIM.
5. Composição da avaliação SASSMAQ

A avaliação é conduzida com a aplicação de 2(dois) questionários, sendo um
referente aos Elementos Centrais e outro referente aos Elementos Específicos.
O módulo dos Elementos Centrais permite uma avaliação ampla do quadro
administrativo, financeiro e social da empresa.
O módulo dos Elementos Específicos apresenta dados sobre cada serviço/produto
fornecido pela empresa avaliada.
6. Composição do módulo Elementos Centrais

O questionário é composto de 208 perguntas e questionamentos com requisitos de
Gerenciamento, Segurança, Saúde e Meio Ambiente, Qualidade, Equipamentos,
Operações, Segurança Patrimonial e Inspeção no local.
As perguntas são classificadas como:
 Mandatórias (M) – requisitos legais, questões que devem ser atendidas
obrigatoriamente.
 Requisitos da Indústria Química (I) – questões que devem ser atendidas como
requisitos da indústria química.
 Desejáveis (D) – questão que devem ser atendidas, preferencialmente, para
demonstrar melhoria continua.
7. Composição do módulo Elementos Específicos

O questionário é composto de 289 perguntas e questionamentos com os mesmos
requisitos presentes no modulo Elementos Centrais. As perguntas deste modulo
também são classificadas como: Mandatórias (M), Requisitos da Industria Química (I)
e/ou desejáveis (D).
8. Realização da avaliação SASSMAQ

A avaliação SASSMAQ é realizada no escritório da empresa a fim de se verificar o
atendimento aos Elementos Centrais, e nos depósitos e garagens da empresa a fim de se
verificar o atendimento aos Elementos Específicos.
9. Critério para aprovação da avaliação de uma empresa
A ABIQUIM estabeleceu que uma empresa terá sua avaliação aprovada desde que:
Pág.
 Exista 100% (cem por cento) de acerto nas questões mandatórias (M).
 Exista 70% (setenta por cento) de acerto nas de requisito da indústria química (I).
 Para questões desejáveis (D) não há percentual definido.
10. Uma empresa que não atinja os percentuais para aprovação da avaliação
poderá receber nova avaliação
Porém, nesse caso a nova avaliação será exclusivamente nas questões onde a nota
atribuída for 0 (zero).
11. Atribuição dos pontos às questões

Na aplicação de cada questão, o avaliador verifica as rotinas internas da empresa e
aplicação prática das rotinas do dia a dia. Para os casos em que a resposta é afirmativa é
atribuída a nota 1 a questão. Não existem frações de pontos.
12. Período de validade da avaliação SASSMAQ
A avaliação é válida por 2 (dois) anos.
13. Não está prevista auditoria de manutenção da avaliação

Diferentemente da auditoria ISO, apenas ao final da validade de 2 anos a empresa
deverá passar por uma nova avaliação.
14. Como uma indústria química associada da ABIQUIM sabe que transportadoras
foram avaliadas pelo SASSMAQ
Através do site da ABIQUIM, a indústria química sabe quais transportadoras foram
avaliadas e tem acesso ao relatório de avaliação correspondente.
O
processo
de
avaliação
corre da
seguinte
forma:
Pág.
Fonte: http://www.sassmaq.org.br/home/sassmaq#ChildVerticalTab_16
12.6 P.G.Q.P – Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade3
1. Como iniciou o PGQP

Iniciou através do seguinte questionamento: “como melhorar os produtos e serviços,
economizar tempo e otimizar recursos no Estado? ”
Liderado pelos empresários gaúchos Jorge Gerdau Johannpeter e Ricardo Felizzola,

respectivamente presidentes do Conselho Superior e do Conselho Diretor do Programa
Gaúcho da Qualidade e Produtividade, o PGQP atua há 17 anos na promoção da
competitividade do Rio Grande do Sul para melhoria da qualidade de vida dos cidadãos,
nos setores público, privado e terceiro setor. Mais de 1,3 milhão de pessoas estão
envolvidas no Programa, com adesão de mais de 8,9 mil organizações associadas. Realiza
o Prêmio Qualidade RS, maior evento do mundo da área da qualidade, que reúne 6 mil
pessoas.
Foi a partir deste questionamento que o Programa Gaúcho da Qualidade e
Produtividade começou a estruturar sua base em 1992.
No Brasil, o Governo Federal havia lançado, no início da década de 90, o Programa
Brasileiro da Qualidade e Produtividade, destinado a melhorar os níveis de
produtividade, confiabilidade e qualidade na indústria. Essa iniciativa alavancou um
avanço significativo no desenvolvimento e crescimento do parque produtivo nacional.
No RS, a parceria entre o setor público e a iniciativa privada permitiu a divulgação da
filosofia e dos princípios da qualidade de forma democrática e deu a divulgação da
filosofia e dos princípios da qualidade de forma democrática e deu a oportunidade de ser
promovida uma série de iniciativas voltadas ao aprimoramento dos produtos e serviços
das empresas gaúchas.
Atualmente, as melhorias que o PGQP ajudou a promover podem ser visualizadas
pela maior competitividade e qualificação nos serviços públicos e privados. Através do
comprometimento do governo, empresários, trabalhadores e consumidores, os sistemas
de gestão foram aprimorados ainda mais.
No processo inicial do Programa, a meta era de que no ano de 2000, metade das
pessoas em atividade no Estado estivessem usando as ferramentas e os conceitos da
Qualidade Total. Com o tempo, este objetivo foi sendo aperfeiçoado e expandido. Com o
sucesso da implantação do PGQP o RS passou a ser reconhecido em todo o Brasil como o
Estado que mais avançou na disseminação dos conceitos e na aplicação permanente das
3 Fonte: www.portalqualidade.com.br/pgqp
Pág.
técnicas e ferramentas de qualidade, melhorando os resultados das organizações
gaúchas.
Missão: Promover a competitividade do Estado e a qualidade de vida das pessoas,
através da busca da Excelência em Gestão.
Meta Principal: Ser o melhor Estado do país, em Competitividade e Qualidade de Vida,
segundo os indicadores WEF e IDH, até o ano 2010.
Visão: Ser referência mundial na promoção da competitividade da sua região.
Estrutura
Está estruturado em conselhos, comitês e comissões técnicas, além das parcerias
nacionais e internacionais, conforme detalhamento que segue:
Conselhos: os Conselhos Superiores e Diretor definem as principais diretrizes a
serem seguidas pelo programa durante o ano.
O Conselho Superior é responsável pela sustentação política do Programa e a
principal estrutura de administração do PGQP. A deliberação é colegiada, composta por
um número mínimo e máximo de integrantes, dos Comitês Regionais ou Setoriais,
reconhecidos como de melhor desempenho. O Conselho Diretor tem como função
principal acompanhar o planejamento do Programa e dar apoio às atividades do
Conselho Superior. É composto por um número mínimo e máximo de integrantes
designados pelas instituições que integram o Conselho Superior.
O Comitê Q (Pioneiros da Qualidade) realiza seminários e palestras técnicas que
divulgam práticas de Qualidade e experiência de empresas. Esse Comitê Q oferece uma
série de produtos e serviços às empresas, com oportunidade de vivenciar programas de
gestão de empresas de sucesso. Também realiza acompanhamentos para início de
desenvolvimento de programas de Qualidade e aprimoramento das técnicas de gestão.
As Comissões Técnicas são um suporte às atividades desenvolvidas e são criadas de
acordo com as necessidades do Programa.
As comissões que mais atuam:
 Comissão de Apoio às Micro e Pequenas Empresas: conta com a parceria do
SEBRAE e tem como objetivo levar os conceitos de Qualidade às micro e pequenas
empresas.
 Comissão do Sistema de Avaliação do Selo Qualidade RS: é responsável por todos
os instrumentos e atualizações do sistema de avaliação, além de orientar para a
realização dos ciclos de avaliação e de premiação.
Os Comitês Setoriais abrangem grupos de organizações com atividades econômicas

afins. As entidades promotoras dos comitês são as Federações, Sindicatos e Associações
Pág.
de Classe e Organizações com PGQP avançado. Os Comitês Regionais são compostos
por grupos de associações estabelecidas em determinada região. As entidades
promotoras são as Associações Comerciais e Industriais e as Organizações com PGQP
avançado.
Parceiros nacionais
ABRH - Associação Brasileira de Recursos Humanos.
ADVB/RS - Associação dos Dirigentes de Vendas do Brasil / RS.
CIEE - Centro de Integração Empresa / Escola.
DIEESE - Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos.
Fundação Brava
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade.
IBCO - Instituto Brasileiro de Consultores.
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial.
INDG Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial.
JR Achievement.
MBC - Movimento Brasil Competitivo.
ONA - Organização Nacional de Acreditação.
SEBRAE-RS.
SYNMETICS.
Parceiros internacionais
ASQ - American Society for Quality – Estados Unidos.
FUNDIBEQ - Fundação Ibero-Americana para a Gestão da Qualidade – Espanha.
AUECE - Associação Uruguaia de Empresas para a Qualidade Total e Excelência –
Uruguai.
CNPC - Centro Nacional de Produtividade e Qualidade – Chile.
12.6.1 PRÊMIO QUALIDADE RS - Reconhecendo Boas Práticas de Gestão

O Prêmio Qualidade RS (PQ/RS) do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade
(PGQP) é um reconhecimento às organizações que mais se destacaram na busca pela
melhoria contínua do seu sistema de gestão.
Objetivos do PQ/RS
 Avaliar o sistema de gestão através de uma auditoria externa e imparcial que

utiliza critérios reconhecidos internacionalmente.
 Proporcionar uma avaliação sistêmica, gerando uma realimentação formal.
Pág.
 Emitir o R.A (relatório de avaliação), que contém Pontos Fortes e Oportunidades de
Melhorias.
 A partir do qual pode ser estruturado um consistente Plano de Aperfeiçoamento do
Sistema Gerencial.
 Reconhecimento estadual e visibilidade nacional como Organização com sistema
de gestão alinhada aos princípios da Qualidade.
 Usufruir da visibilidade do PQ/RS para efeito publicitário.
 Reconhecimento da força de trabalho.
 Disponibilizar para a comunidade informações sobre práticas bem-sucedidas de
gestão.
Considerações Gerais:
São premiadas as empresas que atingem pontuação de 250 a 750 pontos, através de
entrega de medalha para o menor número de pontos e Troféu Diamante para o de maior
pontuação. Pontuações
intermediárias recebem troféu
bronze, prata e ouro (sempre com o
pré-requisito de já ter conquistado
o troféu imediatamente inferior),
como forma da empresa a cada ano
se superar e conquistar uma
premiação de maior significância.
Figura 14 – Avaliação e premiação
Fonte: http://www.mbc.org.br
Quanto aos examinadores envolvidos no processo variam de 1 a 6 examinadores, de
acordo com o contingente de colaboradores existentes na empresa.
Pág.
BIBLIOGRAFIA
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001:2000. Sistemas

de gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro/ 2000.
BROCKA, Bruce; BROCKA, M. Suzanna. Gerenciamento da qualidade. MAKRON
BOOKS, 1995.
DEMING, Eduards. Qualidade A Revolução da Administração. SARAIVA, 1990, Rio
Janeiro.
GITLOW, H. Planejando a qualidade, a produtividade e a competitividade. São Paulo:
Qualitymark, 1993.
HUTCHINS, Greg. ISO9000 Um Guia completo. São Paulo, Makron Books, 1994.
IDT, SEBRAE, Gestão da Qualidade. CNT. Brasília/2000.
JURAN, J.M. Planejando para Qualidade. Pioneira, São Paulo, 1995.
JURAN, J.M. Na Liderança pela Qualidade. Pioneira, São Paulo, 1990.
KUME, H. Métodos estatísticos para melhoria da qualidade. Rio de Janeiro: Gente,
1993.
MELLO, Carlos et all. ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade para operações de
produção e serviços. SP, Atlas/2002.
MELLO, Joamel Bruno de; CAMARGO, Marlene O. Qualidade na Saúde: práticas e
conceitos, normas ISO nas áreas médico-hospitalar e laboratorial. São Paulo: Best
Seller, 1998.
PRAZERES, P. Minidicionário de termos da qualidade. São Paulo: Atlas, 1997.
SILVA, J. M. O ambiente da qualidade na prática: 5S. Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, 1996.
SLACK, Nigel. Administração da produção. ATLAS, São Paulo, 1996.
WERKEMA, MC. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de
processos. Fundação Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo
Horizonte /1995.
http://www.farmaceuticas.com.br/ quais-as-principais-mudancas-da-iso-90012015/.
International Accreditation Forum, Inc. – Issue X Transition planning guidance for ISO
9001:2015
Fundação Vanzolini – ENCONTRO COM CONSULTORES – ISO 9001:2015 – Perspectivas,

Desafios e Oportunidades
http://www.iso.org/www.iso.org/iso/standards_development/
processes_and_procedures/iso_iec_directives_and_iso_supplement.htm
CB-25 – Comitê Brasileiro de Qualidade – ABNT NBR ISO 9001
Pág.
https://www.unimed.coop.br/web/unimedrs/noticias-unimed/entendendo-o-pgqp.
Acesso em 18 jun. 2020.
Pág.

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QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA

CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO

1.1 O que é Qualidade

Qualidade é expressão mais difundida atualmente no universo das empresas, em

1.2 Qualidade na prática

Para os especialistas, qualidade baseia-se fundamentalmente nas ações das

A produtividade diz respeito à relação existente entre a produção (quantidade

O resultado remete a números que indicam a produtividade dos processos

1.4 A qualidade e a competitividade

Competitividade é a capacidade ou habilidade de uma organização ter maior

1.5 Como proceder com os indicadores

Para o estabelecimento de indicadores se faz necessário definir o que medir (para

Indicador para mensurar Qualidade

(Total produzido correto / total da produção*) x 100

* considerar itens produzidos corretos e incorretos

Indicador de satisfação de clientes

1.6 Papel do gestor

De acordo com J. M. Juran, em sua obra Planejando para Qualidade, os gerentes

Modelo de gestão em que o sistema de qualidade da organização é baseado na

2.1 Sistema da Qualidade

2.2.1 Conceito de processo

2.2.2 Conceito de produto

2.3 Abordagem Sistêmica de Gestão

A abordagem sistêmica se dá pelo entendimento da diferença entre sistema e

2.3.1 Definição de sistema

2.3.2 Definição de gestão

2.4 Elementos básicos da Gestão da Qualidade

Num sistema de gestão da qualidade, é de fundamental importância dar

2.4.1 Visão organizacional

2.4.2 Processo de Comunicação

3 AVALIAÇÃO E MELHORIA CONTÍNUA

Na fase da avaliação e melhoria contínua (Kaizen), o propósito é aprimorar

Para se concretizar a melhoria contínua, recomenda-se as seguintes estratégias:

4 SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE - SGQ

4.1 Definição de SGQ

Conjunto de pessoas, práticas, procedimentos, equipamentos, instalações,

MELHORIA CONTÍNUA DO SGQ

Atividades que agregam valor Fluxo de informações

Fonte: NBR ISO 9001:2000

Planejar  Estabelecer objetivos e metas.

Fazer/Executar  Treinar e educar os colaboradores

Verificar  Comparar o resultado alcançado

Agir/Atuar  Implementar ações corretivas.

Figura 3 - Ciclo PDCA

4.1.2 Desempenho do processo

Gráfico 1 - desempenho do processo

4.2 Tipos de sistemas de Gestão da Qualidade

Referencial com Requisitos

Vantagem: adaptáveis à realidade da

Sistema de Sistema de gestão de qualidade SGQ

4.2.1 SGQ e os colaboradores

4.3 Melhorando o desempenho e a competitividade

A melhoria da qualidade exerce forte influência sobre o bom desempenho da

4.3.1 Objetivos de desempenho da organização

1 Just In Time – “Produto certo na hora certa”

Em geral, para se atingir um sistema de trabalho de alto desempenho, este deve

4.3.2 Como as empresas devem proceder

5 IMPLANTAÇÃO E/OU IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA

O estágio de implantação e/ou de implementação de qualquer sistema ou processo

5.1 Implantando e/ou implementando um SGQ

Etapas comuns a essas fases:

5.1.1 Como proceder em cada etapa