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Ferramentas para

Gerenciamento por Meio


do PDCA
Jorge Nemésio Sousa - UFRJ

“A mente que se abre a uma nova idéia jamais


voltará ao seu tamanho original”. Einstein

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


Objetivo do Treinamento
2

Qual o Motivo desse Encontro?


Fornecer uma visão da Gestão pela Qualidade
tendo como foco principal a melhoria contínua
dos processos de trabalho pelas Ferramentas
de Gerenciamento da Qualidade por meio do
PDCA.
Os participantes realizarão exercícios de
aplicação das ferramentas e do PDCA, para
que, ao final do curso, tenham um exemplo de
PDCA com um tema de sua área de atuação.
Conteúdo Programático
3
• Visão Geral do Programa 5S
• Alguns Conceitos sobre Qualidade
• O Ciclo do PDCA
• Fundamentos de AMP – Análise e
Melhoria de Processo
• Fundamentos de MASP - Metodologia de
Análise e Solução de Problemas
• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e
o SGQ
• Ferramentas da Qualidade
Ferramentas para
Gerenciamento por Meio
do PDCA

Apresentação das
Empresas
Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.
Apresentação das Empresas
5

Dinâmica de grupo
9 Reunir os grupos
9 Escolher um coordenador líder
9 Relatar para os membros dos outros
grupos:
• Nome da sua Empresa
• Negócio da sua Empresa
• Diretrizes: Missão, Visão e Valores etc.
9 Cada coordenador líder apresentará sua
Empresa
Ferramentas para
Gerenciamento por Meio
do PDCA

Apresentação do
Instrutor
Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.
Universidade Federal do Rio de
Janeiro - Escola Politécnica

Jorge Nemésio Sousa


Departamento de Engenharia Elétrica
• Equipamentos Elétricos
• Manutenção de Equipamentos Elétricos
• Gestão da Produção
• Gestão da Qualidade

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


Solutel GestEx Engenharia
Consultiva - SG
Sócio Diretor
• Consultoria e Treinamento
• Sistema de Gestão de Qualidade
• Gestão de Riscos
• Gestão de Saúde e Segurança
• Perícias e Laudos

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


Furnas Centrais Elétricas
Departamento de Produção Rio

Fonte: Furnas Centrais Elétricas - Relatório Gestor do DRR.O, PQGF, 2002

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


Furnas Centrais Elétricas
Departamento de Produção Rio

Prêmio Furnas de Excelência


2000 - 2001/02
CATEGORIA OURO

Prêmio Qualidade Rio


PQRio
2000 - 2001 - 2002
CATEGORIA PRATA
Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.
Furnas Centrais Elétricas
Departamento de Produção Rio

Programa Qualidade do
Serviço Público
Prêmio Qualidade do
Governo Federal
2002
TROFÉU OURO

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


Conteúdo Programático
12
• Visão Geral do Programa 5S
• Alguns Conceitos sobre Qualidade
• O Ciclo do PDCA
• Fundamentos de AMP – Análise e
Melhoria de Processo
• Fundamentos de MASP - Metodologia de
Análise e Solução de Problemas
• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e
o SGQ
• Ferramentas da Qualidade
Visão Geral do
Programa 5S

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


Origem do Programa 5S
14

O quê é o 5S?
9 É uma prática surgida no Japão, na década de 50,
onde os pais passam aos filhos princípios
organizacionais que os acompanham até o fim da
vida.
9 Pode ser implantado como plano estratégico que, ao
longo do tempo, se incorpora na rotina, contribuindo
para a Gestão da Qualidade Total.
9 O programa 5S é considerado uma prática
indispensável para a implantação e a consolidação
da Qualidade em qualquer Empresa.
9 Base fundamental para a implementação de outros
projetos mais complexos relacionados com a Gestão
pela Qualidade Total, tendo em vista que ele é uma
oportunidade para se obter o comprometimento dos
colaboradores, em todos os níveis.
O Quê é o 5S
15

O quê é o 5S?
9 É um processo simples, com resultados imediatos e
duradouros para o homem, para a Empresa, para os
clientes e para o meio ambiente, sendo a base de
todo processo de Qualidade.
9 No Japão o 5S é praticado cada vez com mais
entusiasmo e seriedade e já ultrapassou as
fronteiras das organizações produtivas. Seus
conceitos são disseminados nas escolas e praticados
no ambiente familiar. Já faz parte da cultura do
povo japonês.
9 No princípio eram 9S. Com o passar do tempo, 4
das palavras passaram a não ser mais usadas por se
acreditar que as demais já seriam capazes de
transmitir o conteúdo do programa.
Os Significados das Palavras do 5S
16
9 Sua denominação é devida às 5 atividades seqüenciais e
cíclicas iniciadas pela letra “S”, quando nomeadas em
japonês
9 Seiri – Senso de utilização, organização, seleção,
descarte: separar as coisas necessárias das
desnecessárias.
9 Seiton – Senso de ordenação, arrumação: eliminar a
sujeira e atacar suas fontes.
9 Seiso – Senso de limpeza: eliminar a sujeira e atacar suas
fontes.
9 Seiketsu – Senso de higiene e asseio, conservação:
conservar a higiene e não deixar retroceder aos estágios
anteriores.
9 Shitsuke – Senso de disciplina: cumprir as normas
estabelecidas pelo grupo, como sinal de respeito ao
próximo.
Os Significados das Palavras do 5S
17

Das 9 palavras originais as 4 não mais usadas são:


9 Setsuyaku – Senso de economia, redução de
despesas.
9 Sekinin – Senso de responsabilidade.
9 Shitsukoku – Senso de persistência.
9 Shukan – Senso do hábito.
Vantagens do 5S
9 Logo após os conceitos serem disseminados, já é iniciada
a sua prática.
9 Cria um ambiente propício ao desenvolvimento do
comprometimento, pelo fato de envolver a participação
ativa de todos os colaboradores da organização
(independente do nível hierárquico) e de exibir resultados
a curto prazo.
Benefícios do Programa 5S
18
Benefícios Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke
Melhoria da Qualidade Indireto Indireto Indireto Direto Direto
Administração participativa Indireto Indireto Indireto Direto Direto
Incremento da eficiência Direto Direto Direto Direto Direto
Eliminação do desperdício Direto - Direto Indireto Indireto
Melhor ambiente de trabalho Indireto Indireto Direto Indireto Direto
Otimização do espaço Direto Direto Indireto Indireto Indireto
Prevenção de acidentes - Direto Direto Indireto Indireto
Mudanças de hábito Indireto Indireto Direto Direto Direto
Melhoria das relações humanas Indireto Indireto Indireto Direto Direto
Espírito de equipe Indireto Indireto Indireto Indireto Direto
Autodisciplina - - - Indireto Direto
Menos Stress das pessoas Indireto Direto Indireto Direto Indireto
Padronização de processos - - - Direto Indireto
Confiabilidade dos dados - - - Indireto Direto
Detecção de anormalidades - Direto Direto Direto -
Conteúdo Programático
19
• Visão Geral do Programa 5S
• Alguns Conceitos sobre Qualidade
• O Ciclo do PDCA
• Fundamentos de AMP – Análise e
Melhoria de Processo
• Fundamentos de MASP - Metodologia de
Análise e Solução de Problemas
• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e
o SGQ
• Ferramentas da Qualidade
Alguns Conceitos
sobre Qualidade

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


Conceitos Básicos de Qualidade
21

Qualidade - Definições e Conceitos


• O que é Qualidade?

As Quatro Abordagens Básicas


• Joseph M. Juran - Gestão
• Kaoru Ishikawa - Pessoas
• W. Edwards Deming - Processos
• Armand V. Feigenbaum - Sistemas
• Philip B. Crosby
Conceitos Básicos de Qualidade
22

Propriedade, atributo ou condição das coisas


ou das pessoas capaz de distinguí-las das
outras e de lhes determinar a natureza.
Aurélio

A palavra tem dois significados principais:


• Características de produto que respondem
às necessidades dos clientes e
• Ausência de deficiências
Um termo genérico para cobrir os dois
significados é "adequação ao uso".
Juran
Conceitos Básicos de Qualidade
23

Qualidade é uma determinação do cliente, e


não uma determinação de um engenheiro,
do marketing ou da administração geral.
Feigenbaum

Totalidade de características de uma entidade


que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explícitas e implícitas.
ABNT - NBR ISO 8402
Conceitos Básicos de Qualidade
24

Qualidade é o
Atendimento ao
Requisito da Atividade
Qualidade e a Gestão - Juran
25

Alcançar a qualidade requer integração de


todas as funções na organização.
Sistemas e processos organizacionais.
Consciência da necessidade e oportunidade
de aprimoramento.

Os três agentes das atividades: cliente,


processador e fornecedor.
Qualidade é a satisfação do cliente.
Os três processos da qualidade:
planejamento, controle e melhoria.
Cada processo tem uma lista específica de
passos a serem seguidos.

Furnas Centrais Elétricas SA, Curso Sistema da Qualidade.


Abordagens sobre a Qualidade
26

Juran
A Qualidade é retratada por meio de
características dos produtos, que garantem a
satisfação do cliente (adequação ao uso) e
aprimorada, projeto a projeto, por equipes
multifuncionais, com critérios de priorização
e com garantia de que níveis de qualidade já
atingidos serão mantidos.

Furnas Centrais Elétricas SA, Curso Sistema da Qualidade.


Qualidade e a Gestão - Juran
27

Visões interna e externa sobre a Qualidade.


Gestão pela Qualidade é um conjunto de
atividades dirigido a encantar os clientes,
energizar os empregados, aumentar a
rentabilidade e diminuir os custos.
A Seqüência de Ruptura de Juran
Ruptura nas atitudes.
Organize-se para ruptura no conhecimento.
Determine como superar a resistência de mudar.
Crie processo de análise sobre a Empresa.
Identifique os projetos: poucos e vitais.
Institua a mudança e os processos de controle.
Qualidade e as Pessoas - Ishikawa
28

9O primeiro passo na qualidade é conhecer as


especificações do cliente.

9Remova a causa fundamental e não os sintomas.

Coloque a qualidade em primeiro lugar.


Não confunda os meios com os objetivos.
Estabeleça perspectivas de longo prazo.
95% dos problemas da organização podem
ser resolvidos pelas ferramentas do controle
de qualidade.
Abordagens sobre a Qualidade
29

Ishikawa
A Qualidade é instalada desde o desenvolvimento
e projeto de novos produtos e serviços e
aperfeiçoada por meio da estrutura da
organização, reforçada por uma malha de
relações que cobre as funções da qualidade, de
modo a permitir ao cliente perceber que a
qualidade esperada e prometida, está garantida.
A Filosofia de Ishikawa
30

Aspectos Envolvendo a Alta Administração


9A qualidade começa e termina com a
educação.
9Controle de qualidade é responsabilidade de
todos os trabalhadores e de todas as divisões.
9A Alta Administração não deve mostrar reações
negativas quando os fatos forem apresentados
pelos subordinados.
Qualidade e Sistemas - Feigenbaum
31
Presidente e fundador da International Academy for
Quality
Desenvolveu os conceitos sobre Controle da
Qualidade Total (TQC) e Controle da Qualidade na
Fonte

Os Quatro Fundamentos da Qualidade Total


• Não existe um nível de qualidade permanente
• Liderança pró-ativa como boa conduta gerencial
• Qualidade é essencial para o sucesso da inovação
• Qualidade e custo são complementares e não
objetivos empresariais contraditórios
Abordagens sobre a Qualidade
32

Feigenbaum
A Qualidade é baseada em uma forte infra-
estrutura técnica e administrativa, como
procedimentos minuciosamente
estabelecidos, integrados dentro da estrutura
organizacional, gerenciados por especialistas
em qualidade, dando apoio e assistência a
todos os setores, de modo a assegurar uma
integração em torno da função “Qualidade”.

Furnas Centrais Elétricas SA, Curso Sistema da Qualidade.


Abordagens sobre a Qualidade
33

Crosby
A Qualidade é construída por meio do
envolvimento de toda a organização em
torno de metas da qualidade, firmemente
estabelecidas e periodicamente avaliadas,
por dados confiáveis, como elementos
indicadores de necessidades na área de
concentração de esforços.

Furnas Centrais Elétricas SA, Curso Sistema da Qualidade.


Princípios Absolutos de Crosby
34

„ A definição da qualidade é o cumprimento


dos requisitos.
„ O sistema que gera qualidade é a
prevenção.
„ O padrão de desempenho é o Zero Defeito.
„ A medida da qualidade é o preço do não-
cumprimento.
As Regras de Crosby
35

Aspectos Envolvendo a Alta Administração


9 A Alta Administração precisa estar comprometida
com a qualidade.
9 Forme equipes de melhoria da qualidade com
representantes de cada departamento.
9 Avalie o custo da qualidade e explane a sua
utilização como uma ferramenta de gerenciamento.
9 Desenvolva a consciência da qualidade e o
comprometimento de todos os funcionários.
9 Treine os supervisores para carregarem ativamente
as suas partes no programa da qualidade
As Regras de Crosby
36

Aspectos Envolvendo a Alta Administração (cont.)


9 Encoraje os empregados a comunicar à gerência os
obstáculos encontrados em face dos objetivos de
melhoria.
9 Reconheça e dê apreço a quem participe.
9 Estabeleça conselhos de qualidade para
comunicação sobre uma base regular.
9 Faça tudo novamente para enfatizar que o
programa de melhoria da qualidade nunca termine.
Abordagens sobre a Qualidade
37

Deming
A Qualidade é inspirada pelas necessidades
do consumidor e desenvolvida pelo
aprimoramento dos processos
administrativos em um postura de sua
melhoria contínua e conseqüente
transferência dos resultados aos clientes.
85% dos problemas com a Qualidade são
controláveis pela Gerência, que deverá
fornecer às pessoas os meios necessários
para superá-los.

Furnas Centrais Elétricas SA, Curso Sistema da Qualidade.


Qualidade e os Processos - Deming
38
A Reação em Cadeia de Deming
Geração de mais Empregos

Perpetuação no Negócio

Aumento da Participação no Mercado

Aumento de Produtividade

Redução de Custo

MELHORAR A QUALIDADE

Farias Filho, José Rodrigues de. Gestão pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG.
Qualidade e os Processos - Deming
39
As Doenças Fatais
• Falta de constância de propósito.
• Ênfase nos lucros a curto prazo.
• Avaliação de desempenho por
escalonamento do mérito ou pela
verificação anual do desempenho.
• Mobilidade da administração –
rotatividade da mão-de-obra.
• Administração com base apenas
em números visíveis.
Qualidade e os Processos - Deming
40
Obstáculos que Inibem a Produtividade
• Pouco caso com planejamento a longo
prazo
• Confiança excessiva na tecnologia para
resolver os problemas
• Busca de exemplos para serem seguidos,
em lugar da criação de soluções
• Desculpas - “nossos problemas são
diferentes”
Pontos Comuns dos “Gurus”
41
Aspectos Fundamentais para o Êxito
de um Sistema de Qualidade
9A Gerência Participativa
9Apoio irrestrito e comprometimento da Alta
Administração
9Qualidade como princípio dos fatores de:
• Aumento da Produtividade
• Redução de custos
• Aumento de vendas
• Contribuição para aumento dos empregos
• Melhoria da qualidade de vida do Homem
9Motivação como base do sucesso do programa
Conteúdo Programático
42
• Visão Geral do Programa 5S
• Alguns Conceitos sobre Qualidade
• O Ciclo do PDCA
• Fundamentos de AMP – Análise e
Melhoria de Processo
• Fundamentos de MASP - Metodologia de
Análise e Solução de Problemas
• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e
o SGQ
• Ferramentas da Qualidade
PDCA
O Ciclo de Deming

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


O Ciclo de Deming - PDCA
44

ACT PLAN

CHECK DO
Qualidade e os Processos - Deming
45
O Processo de Melhoria Contínua
Registre os fatos Selecione um processo

Avalie o processo Estude e documente

Implemente o Busque modos


processo melhorado para melhorá-lo

Projete o processo
melhorado

Farias Filho, José Rodrigues de. Gestão pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG
O Ciclo de Deming - PDCA
46

FNQ, Fundação Nacional da Qualidade.


PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua
47

9 Plan (Planejar) - estabelecer os objetivos e


processos necessários para fornecer resultados
de acordo com os requisitos do cliente e políticas
da organização.
9 Do (Fazer) - implementar os processos.
9 Check (Verificar) - monitorar e medir processos
e produtos em relação às políticas, aos objetivos
e aos requisitos para o produto e relatar os
resultados.
9 Action (Agir) - executar ações para promover
continuamente a melhoria do desempenho do
processo.

Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos, NBR ISO 9001, ABNT.


PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua
48

PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua, Petrobras


PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua
49

PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua, Petrobras


PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua
50

PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua, Petrobras


PDCA - Método de Controle de Processo
51
Método de Controle de Processo
„ Planejamento (Plan)
9 Estabelecer metas sobre os itens de controle.
9 Estabelecer a maneira para se atingir as metas.
„ Execução (Do)
9 Executar as tarefas exatamente como foram
previstas no plano.
„ Verificação (Check)
9 A partir dos dados coletados na execução, comparar
o resultado alcançado com a meta planejada.
„ Atuação Corretiva (Action)
9 Fazer correções definitivas para que os desvios
detectados não ocorram mais.
Evolução Histórica
da Qualidade

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


Evolução Histórica da Qualidade
53

1ª Etapa - A Qualidade Intrínseca


2ª Etapa - A Qualidade Estruturada
3ª Etapa - A Qualidade Extrínseca
Farias Filho, José Rodrigues de. Gestão pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG.
Evolução do Controle da Qualidade
54

SIX-SIGMA
QUALIDADE TOTAL

GARANTIA DA QUALIDADE - TQC

CONTROLE DA QUALIDADE

INSPEÇÃO

Produto
Processo
Prevenção
Pessoas
Resultados

Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total.


Fases Evolutivas
55
Grau de
Evolução TQM - Gestão
Estratégica da
Qualidade Total

Gestão Integrada da
Qualidade Total

Garantia da Qualidade - TQC

Controle Estatístico Processo - CEP

Inspeção - qualidade pela inspeção do produto

1900 1930 1950 1970 1990 Tempo


Farias Filho, José Rodrigues de. Gestão pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG.
Fases da Qualidade Estruturada
56
1ª Fase - A Inspeção
Da revolução industrial até década de 20

Surgiu da necessidade de se garantir


integralmente a conformidade dos
produtos à qualidade requerida.
A Descoberta de Shewhart
57
2ª Fase - Controle Estatístico do Processo
Máquinas Métodos

Processo

Produto
Materiais Mão-de-obra

9A variação é inerente a todos os processos.


9As causas da variação podem ser identificadas,
medidas e analisadas.
9Ações deliberadas são exigidas para reduzir a variação.
Fases da Qualidade Estruturada
58
2ª Fase - Controle Estatístico do Processo
Da década de 20 até a II Guerra Mundial
Seleção de uma quantidade significativa
de itens processados que representassem
estatisticamente a produção e avaliá-los.

Máquinas Métodos

Processo

Produto
Materiais Mão-de-obra

Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro, março 2004


Fases da Qualidade Estruturada
59
Gráfico de Controle Estatístico

Eixo Vertical Limite Superior


eixo-y de Controle LSC
10
9
8
7
Escala 6
5 Linha Central
4
3
2
1

0 1 5 10 15 20
Limite Inferior
unidades de tempo
Eixo Horizontal de Controle LIC
eixo-x
Fases da Qualidade Estruturada
60
Inspeção por Amostragem

LSE Alvo LIE


Fases da Qualidade Estruturada
61
3ª Fase - Garantia da Qualidade
Da II Guerra Mundial até a década de 60
Surgiu em decorrência da ineficiência das
anteriores em não reduzir a quantidade de
produtos sem a Qualidade requerida.
Buscava-se meios que pudessem intervir no
processo para que este não gerassem tantos
itens ou produtos fora da especificação.
Fases da Qualidade Estruturada
62
3ª Fase - Garantia da Qualidade
Da II Guerra Mundial até a década de 60
9 Custos da Qualidade
9 Controle Total da Qualidade
9 Engenharia de Confiabilidade
9 Zero Defeito
9 Fazer certo da primeira vez
9 A Qualidade é um esforço de todos
9 Consolida os conhecimentos anteriores
9 Foco ainda restrito e introspectivo
Fases da Qualidade Extrínseca
63
1ª Fase - Gestão Integrada da
Qualidade Total
Da década de 70 até os dias de hoje ???

9A qualidade permeando toda a


Organização e não apenas restrita à
linha de produção.
9Surge o conceito de cliente interno.
9Muda a relação entre a Organização e
seus fornecedores
9 Parceiros e não adversários
Fases da Qualidade Extrínseca
64
2ª Fase - Gestão Estratégica da
Qualidade Total
Da década de 70 até os dias de hoje ???

9 A qualidade é feita exclusivamente


para o mercado.
9 Privilegiar também o cliente
externo além dos clientes internos
e fornecedores.
9 Precaver-se sempre contra a
concorrência.
Conteúdo Programático
65
• Visão Geral do Programa 5S
• Alguns Conceitos sobre Qualidade
• O Ciclo do PDCA
• Fundamentos de AMP - Análise e
Melhoria de Processo
• Fundamentos de MASP - Metodologia de
Análise e Solução de Problemas
• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e
o SGQ
• Ferramentas da Qualidade
Fundamentos de AMP
Análise e Melhoria de
Processos

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


Análise e Melhoria de Processos
67

FORNECEDOR CLIENTE

PROCESSO SAÍDA
ENTRADA
(PRODUTOS
(INSUMOS) (ATIVIDADES)
E SERVIÇOS)

REQUISITOS REQUISITOS

Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.


Análise e Melhoria de Processos
68
A Cadeia Produtiva
É a pessoa / área/ instrumento de trabalho que envia
Fornecedor / fornece / disponibiliza o insumo necessário para a
realização da etapa.

É a informação / documento / material necessário


Entrada /
para que se desenvolva a etapa, sem o qual não é
Insumo possível realizá-la.
Saída / É a informação / documento / material produzido
Produto pelo executor da etapa. É o resultado do trabalho.
É a pessoa / área / instrumento de trabalho a quem
se destina o resultado do trabalho. Aquele (aquilo)
Cliente que receberá o que foi gerado pelo executor da
etapa.

GESPUBLICA, Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, Guia de Simplificação, 2008


Análise e Melhoria de Processos
69

Onde Quero
Onde Estou
Chegar

a
em
o bl
Pr

Quanto maior o desvio,


maior será o custo
Onde Fui Parar
imputado ao processo

Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.


Análise e Melhoria de Processos
70

Act Plan
Agir Planejar
Corretivamente
Definir
Metas
Ações
Corretivas Definir
Métodos

Treinar e
Verificar Educar
Resultados
Executar
Atividades

Check Do
Avaliar Executar
O PDCA e a
Correlação com AMP

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


O Ciclo de Deming - PDCA
72
O PDCA como AMP - Análise Melhoria de Processos
e MASP - Método de Análise e Solução de Problemas
Utilização do Ciclo PDCA para analisar e melhorar
processos e/ou solucionar problemas.
Método gerencial utilizado tanto na manutenção como
na melhoria dos padrões e processos.
Fundamental para controlar a qualidade. Deve ser
conhecido e dominado pelas pessoas da empresa.
Vantagens:
1. Possibilita a solução dos problemas de maneira
científica e efetiva.
2. Permite que cada um se capacite para resolver os
problemas específicos de sua responsabilidade
PDCA - Análise e Melhoria de Processos
73
Metodologia CLIENTE

2
CLIENTE
Seleção e CLIENTE
Priorização do
1 Problema 3

Conhecimento Busca e ANÁLISE DE


DO do Processo CHECK Avaliação PROCESSO
D
C de Causas
7 PLAN ACT 4 MELHORIA
Implantação e
P A
Geração de DE PROCESSO
Normalização Alternativas
6 5
CLIENTE CLIENTE
Desenvolvimento Avaliação de
de Soluções Alternativas

CLIENTE CLIENTE

Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.


Metodologia de Análise - Etapa 1
74

Conhecimento do Processo
9 Analisar a documentação básica
da rotina atual.
9 Identificar:
ƒ Entradas
ƒ Saídas
ƒ Clientes
ƒ Fornecedores
Ferramentas
da Qualidade

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


Conteúdo Programático
76
• Visão Geral do Programa 5S
• Alguns Conceitos sobre Qualidade
• O Ciclo do PDCA
• Fundamentos de AMP – Análise e
Melhoria de Processo
• Fundamentos de MASP - Metodologia de
Análise e Solução de Problemas
• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e
o SGQ
• Ferramentas da Qualidade
Fundamentos de
MASP - Metodologia
de Análise e Solução
de Problemas

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


A Revolução Pela Qualidade
78

Componentes Básicos do Processo de


Melhoria Contínua nas Empresas:
• Filosofia - Modelo de Gestão
• Técnicas para Analisar e Solucionar
Problemas – Análise Crítica
A Gestão Pela Qualidade
79

Filosofia
• A Melhoria da Qualidade
• Valorização das Pessoas
• Trabalho em Equipe
• Processos Estruturados
MASP
9 Onde estou?
9 Quais são e onde estão as variações?
9 Qual a importância relativa do problema a ser
resolvido?
9 As mudanças efetuadas têm tido o impacto
desejado?
Processo de Solução de Problemas
80

Preparo
Seleção correta da ferramenta
“O Quê Fazer...”

Utilização

Guia para operacionalizar o uso da


ferramenta - instruções, fórmulas
“Como Fazer ...”
Processo de Solução de Problemas
81

Complementação
Adaptação o uso da ferramenta ao
processo com problema de forma a
encontrar a melhor forma e o
melhor momento.
“Quando Fazer ...”
O PDCA e a Correlação
com o MASP

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


A Correlação do PDCA com o MASP
83

O PDCA para o MASP

O PDCA como Ferramenta de


Gerenciamento, como
Processo de Análise e Solução
de Problemas e o Ciclo da
Melhoria Contínua
Refletir sobre o Escolher o problema e
que aprendeu mostrar sua importância
Aprendizado A Identificação
e Conclusão do Problema
Evitar que a Como ocorre?
causa volte a
Observação
acontecer

Padronização
Análise
A Verificação Por quê ocorre?
O problema
foi resolvido? Ação O que fazer para
eliminar a causa?
Garantir a O Plano de
execução do Plano Ação
A Correlação do PDCA com o MASP
85

Pereira, Marco A., As 7 Novas Ferramentas do Planejamento da Qualidade, Faenquil, 2005.


A Gestão Pela Qualidade - MASP
86
O Diagrama de Venn
A Identificação A Análise

• Fluxograma • Diagrama • Histograma


de Pareto
• Folha de • Diagrama de
Verificação • Diagrama de Dispersão
Causa e Efeito
• Brainstorming • Cartas de
• Estratificação Controle
• Técnicas de
Grupo • Carta de • Análise do
Tendência Campo de Força
• Capabilidade
do Processo
Ferramentas
da Qualidade

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


Conteúdo Programático
88
• Visão Geral do Programa 5S
• Alguns Conceitos sobre Qualidade
• O Ciclo do PDCA
• Fundamentos de AMP – Análise e
Melhoria de Processo
• Fundamentos de MASP - Metodologia de
Análise e Solução de Problemas
• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e
o SGQ
• Ferramentas da Qualidade
O PDCA e os
Passos do SGQ

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


PDCA e o Modelo da ISO 9001
90
Requisitos Gerais do Sistema de Gestão da Qualidade - ISO 9001
A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter
um SGQ e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os
requisitos da Norma ISO 9001.
A organização deve:
1. Identificar os processos necessários para o sistema de gestão da
qualidade e sua aplicação por toda a organização.
2. Determinar a seqüência e interação destes processos.
3. Determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a
operação e o controle destes processos sejam eficazes.
4. Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias
para apoiar a operação e o monitoramento destes processos.
5. Monitorar, medir e analisar estes processos.
6. Implementar ações necessárias para atingir os resultados
planejados e a melhoria contínua destes processos.

Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos, NBR ISO 9001, ABNT.


PDCA e o Modelo da ISO 9001
91
Melhoria Contínua do
Sistema de Gestão da Qualidade

C Responsabilidade
da Direção C
L R S
L
E A
I Q T
I
U Gestão Requisitos I
E I de Recursos Gerais
Medição,
Análise e S
E
S Documentos F
N I
Melhoria
A
N
T Ç
T O Ã
T
S O
E Realização do Produto /
E
Serviço
Entrada Produto Saída

Fluxo de Informação

Atividades que Agregam Valor


Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos, NBR ISO 9001, ABNT.
Exercício
Escolha do Problema
a Ser Analisado

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


Exercício 1ª Parte - Os Problemas
93
Etapa do PDCA - P
„ Objetivo
Identificar os “problemas” a serem analisados.
„ Tarefa
Escolher dois “problemas” de forma a desenvolver,
ao longo do curso, um exemplo da aplicação das
ferramentas e do PDCA.
„ Distribuição da Tarefa
Os participantes deverão se reunir por empresas e
escolher os “problemas” de comum acordo.
„ Duração: 20 minutos
Conteúdo Programático
94
• Visão Geral do Programa 5S
• Alguns Conceitos sobre Qualidade
• O Ciclo do PDCA
• Fundamentos de AMP – Análise e
Melhoria de Processo
• Fundamentos de MASP - Metodologia de
Análise e Solução de Problemas
• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e
o SGQ
• Ferramentas da Qualidade
Ferramentas
da Qualidade

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


Ferramentas Básicas da Qualidade
96
As Sete Ferramentas de
Controle da Qualidade - 7 FCQ
Conjunto de ferramentas criadas com objetivo de controlar
processos com base de dados numéricos, e que resolvem
muitos problemas que aparecem no início da implantação do
GQT.
São úteis nas fases D e C do Ciclo PDCA.
9 Diagrama de Pareto
9 Diagrama de Causa e Efeito
9 Histograma
9 Gráficos e Cartas de Controle
9 Diagrama de Dispersão
9 Fluxograma
9 Folha de Verificação
Ferramentas da Qualidade
97
As Sete Ferramentas de
Controle da Qualidade - 7 FCQ
Nicon Company Ishikawa ASQC - USA
Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto Análise de Pareto
Diagrama de Causa Diagrama de Causa Diagrama de Causa
e Efeito e Efeito e Efeito
Histograma Histograma Histograma
Gráficos e Cartas de Gráficos e Cartas de
Cartas de Controle
Controle (Shewart) Controle (Shewart)
Diagramas de Diagramas de Diagramas de
Dispersão Dispersão Dispersão
Gráficos Diversos Estratificação Fluxogramas
Planilha de Verificação Folhas de Verificação
Folhas de Verificação
(Check Sheets) (Tally Sheets)
Ferramentas Gerenciais da Qualidade
98
As Sete Ferramentas de
Planejamento da Qualidade - 7 FPQ
Surgiram para cobrir uma lacuna deixada pelas Sete
Ferramentas do Controle da Qualidade que ficou explícita em
fases mais adiantadas da GQT, referente ao tratamento de
dados não numéricos.
São muito úteis nas fases P e A do Ciclo PDCA.
9 Diagrama de Afinidades
9 Diagrama de Relações
9 Diagrama de Árvore
9 Diagrama de Matriz
9 Diagrama do Processo Decisório
9 Diagrama de Setas
9 Matriz de Priorização
As 7 FPQ e o
PDCA do MASP

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


As 7 FPQ e o MASP
100

Ferramentas Diag. Diag. Diag. do Diag.


Diag. de Diag. de Matriz de
de de Processo de
PDCA Afinidades Relações Priorização
Árvore Matriz Decisório Setas
Identificação
1
do Problema 9 9 9 9
2 Observação 9 9
P
3 Análise 9 9 9 9 9
4 Ação 9 9 9 9 9
D 5 Execução

C 6 Verificação

7 Padronização 9
A
Aprendizado
8
e Conclusão 9 9 9 9 9 9

Pereira, Marco A., As 7 Novas Ferramentas do Planejamento da Qualidade, Faenquil, 2005.


Ferramentas da Qualidade
101
A Utilização das Técnicas Estatísticas
1. Em todo fenômeno há dispersão.
2. Os dados que não apresentam uma dispersão são falsos.
3. Sem uma análise estatística (da qualidade e do
processo) não se pode obter um controle efetivo.
4. CQ inicia e termina com uma carta de controle.
5. Sem estratificação não se pode conduzir uma análise ou
controle.
6. Cerca de 95% dos problemas numa companhia podem
ser solucionados através das sete ferramentas do CQ.
7. Os métodos estatísticos devem ser um elo de
conhecimento comum entre todos os elementos
integrantes da empresa. Ishikawa
As Ferramentas de
Controle da Qualidade

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


Folha de Verificação
103
Folha de Verificação ou Coleta de Dados
Folha de coleta de dados usada para
responder a pergunta “Com que
freqüência certos eventos ocorrem?”
Aplicação
Para colher e registrar dados baseados
em observações amostrais com objetivo
de definir um modelo. Início da maioria
dos ciclos de solução de problemas.
Folha de Verificação
104

Coleta Trimestral
Problema
Jan. Fev. Março Total
A 2 2 4 8
B 1 1 2 4
C 4 3 2 9

Total 7 6 8 21

Brassard, Michael. – The Memory Jogger. Qualitymark Ed. – Rio de Janeiro, 2002.
Folha de Verificação
105
Erros
Erros de
de Digitação
Digitação de
de Contratos
Contratos no
no Setor
Setor A
A
Levantamento Semanal
Erros
Seg. Terça Quarta Quinta Sexta Total
Forma-
2 1 - 2 1 6
tação
Gramá-
1 1 2 - 1 5
tica
Omissão
4 3 2 2 1 12
Palavras
Dados
3 2 3 2 5 15
Errados
Total 10 7 7 6 8 38
Lista de Verificação
106
Lista de Verificação – Check List
Para um determinado assunto é a
lista e a descrição de todos os itens
relacionados e suas situações – a
normal e a encontrada.

Aplicação
Usada para que todos os pontos a
serem considerados para a realização
de uma atividade sejam sempre
lembrados e verificados.
Fluxograma
107
Fluxograma
Representação gráfica mostrando
todos os passos de um processo

Aplicação
Analisar fluxo de informação e processo.
Identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal
de qualquer produto ou serviço, no
sentido de identificar desvios, instruir
e descrever procedimentos.
Fluxograma – Símbolos
108

INÍCIO Início
Sentido
Ações de fluxo

N
Decisão
S
Ações
múltiplas
1 Conector

FIM Fim
Espera
Fluxograma - Ligar a Televisão
109
LIGAR
A TV

O FIO ESTÁ SIM


IMAGEM CHAMAR O
CONECTADO
APARECE? À TOMADA TÉCNICO

SIM NÃO
CONECTAR O FIO

SIM IMAGEM NÃO


APARECE?

A IMAGEM NÃO OPERAR


É BOA? AJUSTES

SIM
SIM A IMAGEM NÃO
É BOA?
ASSISTIR O PROGRAMA

Brassard, Michael. – The Memory Jogger. Qualitymark Ed. – Rio de Janeiro, 2002.
Fluxograma de Processo - Exercício
110

Trabalhando em Grupos

Traçar o Fluxograma do
Seguinte Processo:
Fazer e Servir um Café
Solúvel com Leite.
Tempo - 15 min.
Fluxograma de Processo - Exercício
111

Diagrama de Blocos

Fluxograma do Processo
de Fazer e Servir um
Café Solúvel com Leite
Fluxograma - Diagrama de Blocos
112
Fazer e Servir Café Solúvel com Leite

Pegar xícara e Pegar café e Pegar açúcar Pegar leite Pegar chaleira e
pires no armário colher armário no armário na geladeira encher com água

Pegar colher Abrir e retirar Abrir e retirar Aquecer Aquecer a água


na gaveta com colher com colher o leite até ferver

Xícara, pires e Colocar pó na Servir açúcar Pingar o leite Servir água


colher bandeja xícara a gosto a gosto a gosto quente na xícara

Misturar bem
até diluir tudo

Mexer e
servir o café

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS, 2004
Fluxograma Tipo Material
Café Colher Xícara Pires
113
4 3 2 1
Representação
da “área de Para
trabalho virtual” 4 3 2 1 área de
trabalho

Juntos
5 2 1
Fazer e servir um Servir a
gosto
Colocar
3 sobre
cafezinho solúvel bandeja

com leite é simples. 4


Juntar
pires,

Mas para melhorar o xícara e


colher

processo precisa 6 Medir o


café
achar o ponto
crítico. 8 Medir o
açúcar
Esperar
água
ferver
1
Despejar
água na
12 mistura
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS, 2004
Fluxograma Tipo Material
114

Fluxograma Tipo Material


Representação gráfica que mostra os
passos de um processo com ênfase
no uso e destino do material.

Aplicação
Usado quando necessitamos observar
o fluxo de material na área de
trabalho para descobrir o ponto
crítico do processo.
Flux. Tipo Material - Café com Leite
Açúcar Café Colher Xícara Pires
115
Açúcar Café
5 4 3 2 1

Para
55 44 33 22 1 área de
trabalho

Juntos
7 5 2 1
Servir a Servir a
gosto Colocar
gosto
3 sobre
bandeja
Juntar
4 pires,
xícara e
colher
6 Medir o
café

8 Medir o
açúcar
Esperar
água
ferver
1
Despejar
água na
12 mistura
Flux. Tipo Material - Café com Leite
Chaleira Açúcar Café Colher Xícara Pires
116
Chaleira Açúcar Café
6 5 4 3 2 1

Para Para
66 encher
55 44 33 22 1 área de
água trabalho

Encher Juntos
9 c/ água 7 5 2 1
Servir a Servir a
Ponto de Colocar
77 energia
gosto gosto
3 sobre
bandeja
Ligar na Juntar
10 tomada 4 pires,
xícara e
Esperar colher
2 água
Verificar ferver
6 Medir o
café
ponto 1
ebulição
Chaleira 8 Medir o
açúcar
11 p/ área Esperar
trabalho água
8 ferver
1
Despejar
água na
12 mistura
Flux. Tipo Material - Café com Leite
Chaleira Açúcar Café Colher Xícara Pires
117
Leite
Leite Chaleira Açúcar Café
7 6 5 4 3 2 1

Para Para
Para
99 área de 66 encher
55 44 33 22 1 área de
água trabalho
trabalho

Encher
13 Aquecer 9 c/ água 7 5 2 Juntos
1
o leite Servir a Servir a
Ponto de Colocar
77 energia
gosto gosto
3 sobre
14 Pingar
o leite bandeja
Ligar na Juntar
10 tomada 4 pires,
xícara e
Esperar colher
2 água
Verificar ferver
6 Medir o
café
ponto 1
ebulição
Chaleira 8 Medir o
açúcar
Desligar 11 p/ área Esperar
trabalho água
da
tomada
8 ferver
1
Despejar
água na
12 mistura
Flux. Tipo Material - Café com Leite
Chaleira Açúcar Café Colher Xícara Pires
118
Leite
7 6 5 4 3 2 1

Para Para
Para
9 área de 6 encher
5 4 3 2 1 área de
água trabalho
trabalho

Encher
13 Aquecer 9 c/ água 7 5 2 Juntos
1
o leite Servir a Servir a
Ponto de Colocar
7 energia
gosto gosto
3 sobre
14 Pingar
o leite bandeja
Ligar na Juntar
10 tomada 4 pires,
4 min xícara e
Esperar colher
2 água
Verificar ferver
6 Medir o
café
ponto 1
ebulição
Chaleira 8 Medir o
açúcar
Desligar 11 p/ área Esperar
trabalho água
da
tomada
8 ferver
1
Despejar
água na
12 mistura
Mexer e servir
Análise de Pareto
119
Pareto
Engenheiro, economista e sociólogo
italiano. Aplicou a análise matemática
à teoria econômica e à sociologia.
Análise de Pareto
Método que ajuda a classificar e priorizar
os problemas em duas classes: os poucos
problemas vitais e os muitos triviais.
Consta de cinco etapas: identificação do
problema, estratificação, levantamento
de dados, elaboração do Gráfico de
Pareto e priorização.
Análise de Pareto
120
Análise de Pareto
Na análise de Pareto são utilizadas
três das Sete Ferramentas do Controle
da Qualidade: Estratificação, Folha de
Verificação e Gráfico de Pareto.
Princípio de Pareto
Estabelece que para todo problema existem
poucos itens (ou causas) vitais e muitos
triviais. As principais e maiores causas dos
problemas estão concentradas em poucos
itens vitais e não em muitos itens triviais.
Análise de Pareto
121
Análise de Pareto
A análise de Pareto segue as seguintes fases:

*Identificar o problema: definir qual o problema


que será abordado, quais os dados que serão
coletados e como será feita a coleta.

*Estratificar: buscar as diferentes causas que


contribuem para o aparecimento do problema.

*Coletar os dados: registrar a freqüência de


cada uma das causas levantadas.
Análise de Pareto
122
Análise de Pareto (cont.)
*Priorizar: construir o diagrama de Pareto (causas
X freqüência) que representa as causas que mais
contribuem para o problema e que devem ser
priorizadas.
*Desdobrar: as causas priorizadas podem ser
novamente desdobradas pela mesma metodologia,
conforme a necessidade de uma análise mais
apurada. Este processo pode ser repetido.
*Estabelecer metas: com os dados da análise
definem-se metas para a resolução dos problemas,
atacando-se sempre as causas priorizadas em cada
desdobramento.
Diagrama de Pareto
123
Diagrama de Pareto
Gráfico que permite determinar quais
problemas resolver e qual a prioridade
de resolução.
Elaborado com base em uma fonte de
coleta de dados - Folha de Verificação.
Aplicação
Identificar as ocorrências de maior
significado ou importância relativa na
amostra estudada.
Diagrama de Pareto
124

Freqüência da Ocorrência
% ou Quantidade

Diagrama
Diagrama de
de
Pareto
Pareto
Causa A

Causa B

Causa C

G
Ocorrências ou % de Ocorrências
Diagrama de Pareto - Exemplo de Uso
125
Detalhar as Maiores Causas
em Partes mais Específicas
Causas de Acidentes nos Olhos
Tipos de Acidentes 15

Nº DE ACIDENTES NO MÊS
25
7
Nº DE ACIDENTES NO MÊS

15 3
10

ai e

S o os

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ho
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E s Co
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Co
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s
as
o

ão
lh

st

M
O

Co
Diagrama de Pareto - Exemplo de Uso
126
Diagrama de Causa e Efeito
127
Diagrama de Causa e Efeito
“Espinha de Peixe”
Técnica visual que interliga os resultados
(efeitos) como os fatores (causas).

Aplicação
Para identificar, classificar, explorar,
ressaltar e analisar visualmente as
variáveis possíveis (causas-raizes) de
um problema.
Diagrama de Causa e Efeito
128

Sugestões de Categorias - os “Ms”


• Método
• Mão-de–obra Áreas Administrativas
• Material Podem Ser os “Ps”
• Máquinas
• Meio ambiente • Políticas
• Medidas • Procedimentos
• Management • Pessoal
• Money • Planta (layout)
Diagrama de Causa e Efeito
129

MÃO-DE-OBRA MATERIAL CATEGORIAS


FAMÍLIAS

PROBLEMA
(EFEITO)
CAUSAS
PRINCIPAIS CAUSAS
SECUNDÁRIAS

MÉTODO MÁQUINAS
Diagrama de Causa e Efeito
130

MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MEDIDA

CARRO

SS
RELÓGIO

EEUU

OO
SSÃÃ
O CARRO CHEGOU

ORR
PPNN
COMBUSTÍVEL MARCADOR DE

OTTO
ATRASADO

EENN
MMO
COMBUSTÍVEL

SSPP
SSUU
CONDIÇÕES MOTORISTA
TRAJETO
METEOROLÓGICAS PLANEJADO
MECÂNICO DE EFEITO
ESTRADAS MANUTENÇÃO
ACESSOS
EIISS

S
TEES
ÚNNE
ONNT
TTÚ
PPO

MEIO AMBIENTE MÃO-DE-OBRA MÉTODO

PROVÁVEIS CAUSAS

Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total


Diagrama de Causa e Efeito - Exercício
131

Trabalhando em Grupos

Traçar o Diagrama de
Causas e Efeitos do
Seguinte Problema:
Alto Consumo de
Combustível no seu Carro.
Tempo - 15 min.
Diagrama de Causa e Efeito
132
Seqüência de Ishikawa
133
Diagrama Seqüencial de Ishikawa
Técnica visual do diagrama “Espinha de
Peixe” adaptada com a ordenação das
atividades de um processo.

Aplicação
Usado para mostrar a ordem seqüencial
das atividades sempre que estas precisem
ser executadas, uma de cada vez, para se
alcançar a solução de um problema.
Seqüência de Ishikawa
134

ATIVIDADE 1 ATIVIDADE 3

SOLUÇÃO

ATIVIDADE 2 ATIVIDADE 4
Diagrama de Dispersão
135
Diagrama de Dispersão
Tipo de gráfico que mostra a possível
relação de causa e efeito entre duas
variáveis.
Aplicação
Para visualizar o que acontece com
uma variável quando a outra variável
se altera e observar se as duas estão
relacionadas.
Tipos de Diagramas de Dispersão
136
Y

6 Y

4 6

2 4

0 2 Y

0 6
0 2 4 6 X 0 2 4 6 X
4
CORRELAÇÃO POSITIVA PODE HAVER
CORRELAÇÃO POSITIVA
2

0
Y Y

6 6

4 4
0 2 4 6 X
2 2
NÃO HÁ CORRELAÇÃO
0 0
0 2 4 6 X 0 2 4 6 X
CORRELAÇÃO NEGATIVA PODE HAVER
CORRELAÇÃO NEGATIVA

Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total


Carta de Tendência
137
Carta de Tendência
Ferramenta usada para representar
dados visualmente de modo a
monitorar um sistema, observando
ao longo do tempo a existência de
alterações na média esperada.
Aplicação
Acompanhar a evolução ou tendência
dos pontos ou dados colhidos durante
um intervalo de tempo.
Carta de Tendência
138
Exemplo - Administração de Serviços
Controle da admissão à sala de pesquisa
ou à biblioteca da Casa de Rui Barbosa
40
Nº de Admissões/dia

35
30
25
MÉDIA
20
15
10
5
0
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Semanas do ano
Carta de Tendência
139
Exemplo
Detecção de Instabilidade no Processo

Ponto Isolado Distante


da Média ou da Maioria

Seqüência de 7 ou Mais Pontos Abaixo da Média


Carta de Tendência
140
Exemplo
Detecção de Instabilidade no Processo

Tendência Descendente de 6
ou mais Pontos Consecutivos
Carta de Tendência
141
Análise da Tendência
86 Melhor Ï

84 Conforme
Observar a Tendência
Desfavorável
82

80 Meta

78

76

74

72
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Gonçalves - RPBC, Sistemática de Avaliação da Curva S, Petrobras


Carta de Tendência
142
Análise da Tendência
86 Melhor Ï

84

82
Conforme
80 Meta

78

76

74

72
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Gonçalves - RPBC, Sistemática de Avaliação da Curva S, Petrobras


Carta de Tendência
143
Análise da Tendência
86 Melhor Ï

84

82

80 Meta

78 Conforme
Observar a Tendência
Favorável
76

74

72
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Gonçalves - RPBC, Sistemática de Avaliação da Curva S, Petrobras


Carta de Tendência
144
Análise da Tendência
86 Melhor Ï

84

82

80 Meta

78

Não-conformidade
76

74

72
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Gonçalves - RPBC, Sistemática de Avaliação da Curva S, Petrobras


Cartas de Controle
145
Cartas ou Gráficos de Controle
Gráfico de tendência com os limites de
controle (e não de especificação) superior
e inferior em cada lado da linha média do
processo, estatisticamente determinados.
Aplicação
Verificar se o processo está sob controle
estatístico - nos limites determinados e
atendendo às especificações. Quanto da
variabilidade é aleatória e quanto é
devido a causas comuns.
Cartas de Controle
146
Cartas ou Gráficos de Controle

Eixo Vertical Limite Superior


eixo-y de Controle - LSC
10
9 LSE - Limite Superior
8
7 de Especificação
Escala 6
5 Linha Central
4
3
2
1
LIE - Limite Inferior
de Especificação
0 1 5 10 15 20
Limite Inferior
unidades de tempo
Eixo Horizontal de Controle - LIC
eixo-x

O processo está sob controle?


Sim , mas sem atender às especificações
Interpretando a Carta de Controle
147

O Processo é Dito “Fora de Controle” se


• Um ou mais pontos caem fora dos limites de controle, ou
• Quando você dividir a carta de controle em zonas, como
abaixo, e observar e investigar o que mudou e,
possivelmente, efetuar ajustes no processo.

LSC
Zona A

Zona B
Zona C

Zona C

Zona B

Zona A
LIC
Cartas de Controle - Tipos
148

Carta de Controle

Carta de Controle por Variáveis ...


• Quando as amostras são expressas
em unidades quantitativas de medida:
peso, comprimento, tempo etc.
Carta de Controle por Atributos ...
• Quando as amostras refletem
características qualitativas: defeitos/
não defeito, não-conformidades,
passa/não passa etc.
Carta de Controle - Exemplo
149
Ferramenta - Carta de Controle
Percurso do Diretor: Residência - Escritório (min)
Amostras - Registros das observações de 10 semanas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Seg. 55 90 100 70 55 75 120 65 70 100
Terça 75 95 75 110 65 85 110 65 85 80
Quarta 65 60 75 65 95 65 65 90 60 65
Quinta 80 60 65 60 70 65 85 90 65 60
Sexta 80 55 65 60 70 65 70 60 75 80
Média
Ampl.
Construindo a Carta de Controle
150

Média e Amplitude das Amostras


X 1 + X 2 + .... + X n
X= R = X MAX . − X MIN .
n
n= nº de amostras

Média da Amplitude e do Processo


k= nº de subgrupos R1 + R 2 + .... + R n
R=
k

X 1 + X 2 + ... + X 3
X =
k
Carta de Controle - Exemplo
151
Ferramentas - Carta de Controle
Percurso do Diretor: Residência - Escritório (min)
Amostras - Registros das observações de 10 semanas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Seg. 55 90 100 70 55 75 120 65 70 100
Terça 75 95 75 110 65 85 110 65 85 80
Quarta 65 60 75 65 95 65 65 90 60 65
Quinta 80 60 65 60 70 65 85 90 65 60
Sexta 80 55 65 60 70 65 70 60 75 80
Média 71 72 76 73 71 71 90 74 71 77
Ampl. 25 40 35 50 40 20 55 30 25 40
Construindo a Carta de Controle
152

Com Esses Valores Construímos os


Limites Superiores e Inferiores
da Carta de Controle
• Os limites de controle superior e inferior devem
ser estatisticamente calculados.
• Não os confunda com limites de especificação,
que são baseados em requisitos do produto.
• Os gerentes controlam as variações naturais
entre os limites de controle.
Construindo a Carta de Controle
153
Gráfico de Controle Estatístico
Carta de Controle

Eixo Vertical Limite Superior


eixo-y de Controle LSC
10
9
8
7
Escala 6
5 Linha Central
4
3
2
1

0 1 5 10 15 20
Limite Inferior
unidades de tempo
Eixo Horizontal de Controle LIC
eixo-x
Construindo a Carta de Controle
154
Cálculo dos Limites de Controle
LSC X = X + A 2 R LIC X = X − A2 R LSCR = D4 R LICR = D3 R
Tabela de Fatores para Cálculo dos Limites
Nº Observações Fatores para Carta X Fatores para Carta R
no Subgrupo (n) A2 D3 - Inferior D4 - Superior
2 1,880 0 3,268
3 1,023 0 2,574
4 0,729 0 2,282
5 0,577 0 2,114
6 0,483 0 2,004
7 0,419 0,076 1,924
8 0,373 0,136 1,864
9 0,337 0,184 1,816
10 0,308 0,223 1,777
Construindo a Carta de Controle
155
Cálculo dos Limites de Controle
LSC X
= X + A 2 R LIC X = X − A2 R LSCR = D4 R LIC R = D3 R
R1 + R2 + .... + Rn X 1 + X 2 + ... + X 3
R= = 36 X= = 74,6
k k
A 2 = 0 , 58

LSC X = X + A2 R = 74,6 + 0,58 × 36 = 74,6 + 20,88 = 95,48

LIC X = X − A2 R = 74,6 − 20,88 = 53,72


Construindo a Carta de Controle
156

Carta de Controle da Média do Percurso


Média em Minutos

100
LSC = 95,48
90 90
80 76 X = 74,6

70 72 73 74 77
71 71 71 71
60 LIC = 53,72
50
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Construindo a Carta de Controle
157
Cálculo dos Limites de Controle
LSC X
= X + A 2 R LIC X = X − A 2 R LSCR = D4 R LIC R = D3 R

LSC X = X + A2 R = 74,6 + 0,58 × 36 = 74,6 + 20,88 = 95,48

LIC X = X − A2 R = 74,6 − 20,88 = 53,72

R = 36 LSC R = D4 R = 2,11× 36 = 74,90


D3 = 0
D4 = 2,11 LIC R = D3 R = 0 × 36 = 0
Construindo a Carta de Controle
158
Carta de Controle da Amplitude
80
70 LSC = 75,96
60 50 55
50 40 40
R = 36
40 40
35
30
25 30 25
20 20
10 LIC = 0
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Interpretando a Carta de Controle
159

Efetuar ajustes no processo se ocorrerem:


• Dois (6) pontos, em 3 sucessivos, de um mesmo lado da
linha central, na Zona A ou acima desta.
• Quatro (4) pontos, em cinco sucessivos, de um mesmo lado
da linha central, na Zona B ou acima desta.
• Nove (9) pontos sucessivos de um mesmo lado da linha
central.
• Seis (6) pontos consecutivos ascendentes ou
descendentes.
• Quatorze (14) pontos numa série alternando para cima e
para baixo.
• Quinze (15) pontos em uma série dentro da Zona C, acima e
abaixo da linha central.
Estratificação
160
Estratificação
Quebra de uma representação gráfica em
categorias ou classes mais significativas
para direcionar a ação de melhoria.

Aplicação
Usada para analisar dados, pesquisar
oportunidades para melhoria, comparando
e acompanhando visualmente as causas
de ocorrências durante um certo período.
Estratificação
161
Estratificação
Qualquer representação gráfica pode
ser estratificada, por exemplo:
9 Gráfico de Barras
9 Barras compostas
9 Barras horizontais
9 Barras com valores negativos
Índice de Reclamações Resolvidas – %
Treinamento Técnico - %
95
Contratados 81,1
Funcionários 71,6
59,6 85
3,5
4,68
2,14
0,76 3,3
2,62 3,4
0,92 2
2003 2004 2005 2006 Abraman 2003 2004 2005 2006 Ref .
Gráfico de Setor
162
Gráfico de “Pizza”
Aplicação
Usado para visualizar os resultados
graficamente em forma de “fatias de
pizza” (ou setores), permitindo
melhor visão de proporcionalidade.
Participação no Mercado

10% 25% 30% 25%


Histograma
163
Gráfico de Distribuição de Freqüência
Tipo de gráfico que mostra a freqüência
com que certos eventos ocorrem. Envolve
a medição e distribuição dos dados.

Aplicação
Para encontrar e mostrar - por gráfico
de barras - uma distribuição de dados
colhidos em uma amostra, com certo
número de unidades por cada categoria.
Histograma
164

Freqüência de ocorrência 40

30

20

10

4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8

Diâmetro da Peça - mm
Histograma
165
f(x)
A Distribuição
99,7%
95,4%
Normal
68,3%
A maioria das medidas
concentra-se em torno da
medida central e, de
modo geral, um número
igual de medidas situa-se
de cada lado deste ponto.
Várias amostras
aleatórias de dados sob
controle estatístico
seguem este modelo.
-1τ 1τ X
-2τ 2τ Fazer o histograma
-3τ 3τ baseado nas medidas
μ das alturas dos
alunos da turma.
Capabilidade
166

Capabilidade do Processo - Definição


Medida da repetibilidade (consistência) de
um produto produzido por um processo.
Esta avaliação não é por sentimento, porém
por métodos estatísticos.
Somente dessa forma é que poderá ser
comparado o modelo estatístico (ou de
distribuição) com os limites de especificação,
para avaliar se o processo pode, de maneira
consistente, produzir itens segundo estas
especificações.
Capabilidade
167
Capabilidade do Processo
Estar sob controle não é suficiente,
pois ainda assim ele pode produzir
peças rejeitáveis. O processo precisa
ter equilíbrio entre repetibilidade,
consistência e capabilidade.
Aplicação
Para determinar se o processo, com
suas variáveis naturais, é capaz de
atender aos requisitos e especificações
estabelecidos pelo projeto - cliente.
Capabilidade
168
Cp - Índice de LIE LSE
f(x) 99,7%
Capabilidade 95,4%
Cp é um índice que
68,3%
relaciona a amplitude
permitida dos limites
de especificação do
processo (diferença
entre o LSE e o LIE)
para avaliar a sua
variabilidade.
Variabilidade excede a
especificação. -1τ 1τ X
Ocorrem defeitos. -2τ 2τ
-3τ 3τ

Cp < 1 μ
Capabilidade
169
Cp - Índice de LIE LSE
f(x) 99,7%
Capabilidade 95,4%
Cp é um índice que
68,3%
relaciona a amplitude
permitida dos limites
de especificação do
processo (diferença
entre o LSE e o LIE)
para avaliar a sua
variabilidade.
Atende à especificação.
-1τ 1τ X
Mínimo de 3% de
defeitos esperados Cp = 1 -2τ 2τ
(caso processo esteja -3τ 3τ
centrado). μ
Capabilidade
170
Cp - Índice de LIE LSE
f(x) 99,7%
Capabilidade 95,4%
Cp é um índice que
68,3%
relaciona a amplitude
permitida dos limites
de especificação do
processo (diferença
entre o LSE e o LIE)
para avaliar a sua
variabilidade.

Variação menor que a -1τ 1τ X


especificação. Podem -2τ 2τ
ocorrer defeitos se não -3τ 3τ
estiver centrado. Cp > 1
μ
Capabilidade
171
Cp - Índice de LIE
LIE
LIE LSE
LSE
LSE
f(x) 99,7%
Capabilidade 95,4%
Cp é um índice que
68,3%
relaciona a amplitude
permitida dos limites
de especificação do
processo (diferença
entre o LSE e o LIE)
para avaliar a sua
variabilidade.
Variabilidade excede a
Variação
Atende menor que a
especificação.
à especificação. -1τ 1τ X
especificação.
Ocorrem
Mínimo de 3%Podem
defeitos.
de Cp = 1 -2τ 2τ
ocorrer defeitos
defeitos se não
esperados -3τ 3τ
estiver centrado. Cp > 1
(caso processo esteja Cp < 1 μ
centrado).
Capabilidade
172
Índices de Capabilidade
Os índices de capabilidade Cpi e Cps (para limites unilaterais) e
Cpk (para limites bilaterais) não só medem a variação em relação
à especificação como consideram a posição da média do processo.
Cpk é a a medida da capabilidade do processo.

LSE − LIE ˆ R R = média das amplitudes


Cp = σ= dos subgrupos

6σˆ d2 d2 = valor tabelado e


baseado no tamanho da
Fatores para estimar amostra do subgrupo
n d2 n d2
σ̂
2 1,128 6 2,534 X − LIE LSE − X
3 1,693 7 2,704 C pi = C ps =
4 2,059 8 2,847
3σˆ 3σˆ
5 2,326 9 2,970
10 3,078 C pk = mín{Cpi, Cps}
Capabilidade
173
f(x) Uma carta de controle de processo
X – LIE = 5,5 LSE – X = 0,5
apresentou os resultados abaixo,
Veja se está sendo produzido
LIE LSE
material defeituoso.

distrib.3σ̂ distrib.3σ̂ X = 212,5 Especifica ção = 210 ± 3


R = 1,2 LSE = 213
n=5 LIE = 207
R 1,2
σˆ = = = 0,51
d 2 2,326
LSE − LIE 213 − 207
Cp = = = 1,96
6 × σˆ 6 × 0,51
X − LIE
X =
212,5 − 207
Cpi = = 3,595
3σˆ 3 × 0,51
Cpi X Cps
LSE − X 213 − 212,5
212,8 Cps = = = 0,327
208,9 3σˆ 3 × 0,51
207 212,5 213
Cpk = mín{Cpi, Cps} = 0,327 〈 1
TNG - Técnica Nominal de Grupo
174
TNG - Técnica Nominal de Grupo ou
TDG - Técnica De Grupo
Na seleção dos problemas a serem
“atacados” (ou em que ordem o serão)
pode ocorrer que a escolha tenha sido
influenciada por “aquele que falou mais
alto que tenha mais autoridade”.
Isso pode ser um “novo problema” – o
sentimento de exclusão; falta de
comprometimento com a solução;
escolha do problema errado etc.
TNG - Técnica Nominal de Grupo
175
TNG - Técnica Nominal de Grupo
A TNG permite que todos da equipe
tenham uma participação igual na
seleção do problema.

TNG - Aplicação
Estabelecer a ordem de prioridade a ser
seguida ou o problema mais importante
obtido por consenso da equipe.
TNG - Técnica Nominal de Grupo
176
TNG - Técnica Nominal de Grupo
1. Relacione os problemas levantados pelo
grupo em um quadro.
2. Codifique de forma simples - letras
3. Cada membro do grupo escreve em uma
folha a lista codificada dos problemas
que o grupo produziu. Por exemplo:
A. Espaço A. _________
B. Segurança B. _________
C. Mobiliário C. _________
D. Qualidade D. _________
E. Manutenção E. _________
TNG - Técnica Nominal de Grupo
177
TNG - Técnica Nominal de Grupo
4. Cada membro do grupo dará, em sua
folha, a maior “nota” (que é igual ao
número de problemas selecionados)
àquele que achar mais importante.
Segue pontuando até o número 1 – o
menos importante segundo sua visão.
A. Espaço A. 1_____
B. Segurança B. 3_____
C. Mobiliário C. 2_____
D. Qualidade D. 5_____
E. Manutenção E. 4_____
TNG - Técnica Nominal de Grupo
178
TNG - Técnica Nominal de Grupo
5. O coordenador do grupo apura a
pontuação, anotando os pontos dados
por cada membro e soma o total.
6. O mais importante ou o primeiro a ser
“atacado” é o problema com maior
pontuação. Exemplo para 3 pessoas:
A. Espaço A. 1 + 5 + 2 = 8 (?)
B. Segurança B. 3 + 4 + 5 = 12 (1º)
C. Mobiliário C. 2 + 1 + 3 = 6
D. Qualidade D. 5 + 2 + 1 = 8 (?)
E. Manutenção E. 4 + 3 + 4 = 11 (2º)
Brainstorming
179

Objetivos
Usada para auxiliar uma equipe a criar
tantas idéias quanto possível, sob um
mesmo tema, no menor espaço de
tempo possível, de forma a obter
diversas alternativas de solução e
idéias novas utilizando a imaginação,
a criatividade e a sinergia do grupo.
Brainstorming
180

Brainstorming
As técnicas gráficas são auxiliares do
raciocínio e ajudam a focar o aspecto
mais importante do problema.
No entanto temos que treinar o
raciocínio para englobar todos os
aspectos do problema ou da sua solução.
Brainstorming
181

Técnica para a geração de idéias


Toró de Palpites
Tempestade de Idéias
Quantidade é Qualidade
Isenção de Julgamento
Carona

ESTRUTURADO NÃO-ESTRUTURADO
Todos falam em seqüência Todos falam aleatoriamente

Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.


Brainstorming
182

Tipos de Aplicação
Estruturado - Todas as pessoas da equipe
devem dar uma idéia a cada rodada ou
passar até a próxima rodada.

Não Estruturado - Os membros da equipe


dão idéias conforme elas surgem em suas
mentes.
Quais as vantagens e riscos de cada tipo?
Análise do Campo de Forças
183
Análise do Campo de Forças - Kurt Lewin
A energia necessária para o “movimento
de mudança – que é encarada como um
confronto de forças que influenciam as
condições atuais”.

Lewin sugere que “forças indutoras”


atuam promovendo as mudanças
enquanto que “forças restritivas”
bloqueiam esse movimento.
Vence a “força maior”.
Análise do Campo de Forças
184

Aplicação
Analisar as forças favoráveis (ativas)
e desfavoráveis (forças de bloqueio
ou reativas) às mudanças, permitindo
às pessoas, em busca de consenso,
pensarem juntas sobre todos os
aspectos do problema de forma a
incentivar a ação.
Análise do Campo de Forças
185
Exemplo - Parar de Fumar
Forças Indutoras Forças Restritivas

Nota ( ) Faz Mal à Saúde É difícil de Parar ( )


Nota Total: 50
( ) Sai Muito Caro É Elegante ( )

( ) Incomoda as Pessoas Se Parar Engorda ( )

( ) Suja os Dentes e os Dedos Acalma e Distrai ( )

( ) Polui o Ambiente Gera Empregos ( )

( ) Deixa Mau Hálito Gera Impostos ( )

( ) Deixa Cheiro nas Roupas


Nota Total: 24
( ) Deixa Cheiro nos Cabelos
Análise do Campo de Forças
186

Análise do Campo de Forças


Promovendo as Mudanças
Enfraquecer as “forças restritivas” ou
Reforçar as “forças indutoras”?

Promovendo as Mudanças
Reforçar as “forças indutoras” – pode
trazer o inesperado e indesejável
efeito de “reforço do negativo”.
As Ferramentas
Gerenciais da
Qualidade

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


Ferramentas Gerenciais da Qualidade
188
As Sete Ferramentas de
Planejamento da Qualidade – 7 FPQ
Surgiram para cobrir uma lacuna deixada pelas Sete
Ferramentas do Controle da Qualidade que ficou explícita em
fases mais adiantadas da GQT, referente ao tratamento de
dados não numéricos.
São muito úteis nas fases P e A do Ciclo PDCA.
9 Diagrama de Afinidades
9 Diagrama de Relações
9 Diagrama de Árvore
9 Diagrama de Matriz
9 Diagrama do Processo Decisório
9 Diagrama de Setas
9 Matriz de Priorização
Ferramentas Gerenciais da Qualidade
189
Planejamento e Gestão da Qualidade
Utilizando as Sete Ferramentas Gerenciais

Fases do Planejamento e do Gerenciamento


1ª Fase - Identificar o Problema
2ª Fase - Determinar as Ações e Recursos
3ª Fase - Elaborar os Planos e Organograma
Ferramentas Gerenciais da Qualidade
190
Planejamento e Gestão da Qualidade
Utilizando as Sete Ferramentas Gerenciais
Fases do Planejamento
Ferramenta Recomendada
e do Gerenciamento
1ª Fase 9 Diagrama de Árvore
Identificar o Problema 9 Diagrama de Relações

2ª Fase 9 Diagrama de Árvore


Determinar as Ações e 9 Diagrama de Matriz
Recursos 9 Matriz de Priorização
9 Diagrama PDPC
3ª Fase Árvore de Decisão
Elaborar os Planos e
9 Diagrama de Setas
Organograma
Rede de Atividades
Diagrama de Afinidades (KJ) - FPQ
191

Esclarecer situações dos problemas importantes


(natureza, forma e extensão) ou quando a
situação inicial é confusa e/ou desordenada.
Os dados não numéricos (idéias e opiniões -
informações verbais) são coletados e agrupados
por afinidades.
Permite maior compreensão das informações que
necessitam ser usadas para interpretar o
problema, possibilitando surgir solução,
criatividade, novas idéias, e proposição de ações.
KJ - Kawakita Jiro
Diagrama de Afinidades (KJ) - FPQ
192

Reclamações dos Clientes de um Restaurante


9 Excesso de saladas verdes
9 Faltade espaço
9 Macarrão com sabor ruim
9 Toalhas de plástico
9 Ausência de refrigerante
9 Cardápio pouco
dietético
variado
9 Sobremesas sempre iguais
9 Cadeiras bambas
9 Limpeza lenta das mesas
9 Cafezinho ruim
9 Pessoal pouco atencioso
9 Talheres sujos
9 Demora para pagar conta

Ramos, Alberto W. Controle da Qualidade. São Paulo, USP


Diagrama de Afinidades (KJ) - FPQ
193

Agrupamento por
Afinidades

Ramos, Alberto W. Controle da Qualidade. São Paulo, USP


Diagrama de Relações - FPQ
194
Diagrama de Relações
Construído a partir de um problema, é um mapa de relações
lógicas de causa-efeito entre várias variáveis do problema,
descritas pelo mapa. Exige criatividade e capacidade de análise e
reflexão para definir as conexões lógicas que estão apenas
implícitas no processo de aplicação do Diagrama de Afinidade.

Aplicação
9 Elucidar as relações de causa-efeito de um problema, quando
se busca a sua causa fundamental e as relações entre os
fatores não estão muito claras.
9 Compreender o inter-relacionamento do problema com novas
idéias e conceitos, eliminando enfoques preconcebidos.
9 Quando se suspeita que o problema em questão é um sintoma
e não uma causa-raiz.
Diagrama de Relações - FPQ
195

Ramos, Alberto W. Controle da Qualidade. São Paulo, USP


Diagrama de Árvore - FPQ
196

Diagrama Sistemático ou Tipo Árvore


Determinar os meios necessários para se alcançar
metas e objetivos específicos, esclarecendo a
essência do problema e tornando visível a
questão.
Exibir os caminhos (tarefas) que precisam ser
percorridos (executados) para alcançar o objetivo
principal.
Pode ser usado para determinar a causa-raiz
(fundamental) de um problema, ou criar um plano
para resolver um problema.
Diagrama de Árvore - FPQ
197

Aplicação
9 Determinar uma seqüência lógica de idéias
relacionadas com o problema, de forma que ele
seja dividido em níveis crescentes de detalhes que
representem itens que se transformarão em ação.
9 Quando se deseja exibir a contribuição que se
espera de cada item, e os meios e recursos
necessários para a concretizar os objetivos, nos
diferentes níveis do diagrama.
Pode ser utilizado tanto no desdobramento ...
9 Causas que geram efeitos indesejados - “por quê?”
9 Recursos e das ações para empreender um plano
de ação de melhoria - “como?”

Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.
Diagrama de Árvore - FPQ
198

Causa
Investigada

Por Quê? Por Quê?

Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.
Diagrama de Árvore - FPQ
199

Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.
Diagrama de Matriz - FPQ
200
Diagrama Matricial
Cruzamento entre dois conjuntos de fatores relacionados a
objetivos diferentes.
Aplicação
9 Organizar os dados, identificando possíveis combinações e
avaliando possibilidades de relacionamentos entre eles.
9 Identificar o grau de relação entre dois
ou mais grupos de elementos ou fatores.

Pereira, Marco A., As 7 Novas Ferramentas do Planejamento da Qualidade, Faenquil, 2005.


Tipos de Diagrama de Matriz - FPQ
201

Matriz L - Relações entre 2 grupos de


elementos - conjuntos de variáveis.

Matriz A - Relações entre fatores


que compõem um grupo de elementos.

Matriz T - Relações entre 3 conjuntos de


variáveis, sendo que um deles se
relaciona, simultaneamente, com 2 outros.

Diagrama Matricial - Fundibeq Andes


Tipos de Diagrama de Matriz - FPQ
202
Matriz Y - Relações, aos pares, entre 3
grupos de elementos.

Matriz X - relações, aos pares, entre


4 conjuntos de variáveis.

Matriz C - relações entre 3 grupos


distintos, considerando 3 pontos
de vista simultaneamente.

Diagrama Matricial - Fundibeq Andes


Exemplo de Diagrama de Matriz
203
Matriz T para o Programa de Treinamento
Diagrama do Processo Decisório
204
Diagrama PDPC - Process Decision Program Chart
Árvore de Decisão ou DPD
Auxiliar a seleção dos melhores opções para obter os
resultados desejados por meio da avaliação dos
acontecimentos.
Objetivo
Escolher a melhor alternativa
Função
Mapear os possíveis caminhos para se
alcançar um objetivo, desde um estado
inicial até uma situação final desejada (conseguir ou
evitar) em ocorrências incertas ou dinâmicas.
Diagrama do Processo Decisório
205
Exemplo

Ramos, Alberto W. Controle da Qualidade. São Paulo, USP


Diagrama de Setas - FPQ
206
Diagrama da Rede de Atividades
Diagrama de Flechas

9 Utilizado para a programação diária e controle do progresso


dos trabalhos na execução de qualquer atividade/tarefa
complexa e seus respectivos desdobramentos.
9 Utilizado para planejar a distribuição mais adequada das
atividades ao longo do tempo.
9 Projeta-se a duração estimada da atividade e os tempos de
início e fim de cada tarefa, prevendo as folgas, de forma
assegurar o cumprimento dos prazos.
9 Trata-se da rede de precedências da técnica PERT-CPM.
Diagrama de Setas - FPQ
207
9 Planejar o cronograma mais
conveniente para a execução de
um trabalho em situações não
complexas e rotineiras. Permitir,
também, o seu acompanhamento
para garantir a sua execução no
tempo previsto.

Ramos, Alberto W. Controle da Qualidade. São Paulo, USP


Priorizando
as Ações

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


Técnicas de Priorização ou Redução
209
Técnicas de natureza quantitativa
utilizadas quando há a necessidade de
selecionar, dentre as várias alternativas,
aquelas que potencialmente podem
fornecer maior contribuição à solução do
problema.
Etapas
9Agrupar por critérios preestabelecidos
9Selecionar as ações mais viáveis e factíveis
9Priorizar a ordem para as ações de solução
Matriz de Priorização - GUT
210
Matriz GUT
Ferramenta para diagnosticar as variáveis
dos problemas: Gravidade, Urgência e
Tendência.

Aplicação
Usada para estabelecer as prioridades em
meio a diversas opções que deverão ser
seguidas para se atingir um objetivo e/ou
solucionar problemas.
PMP - Plano de Melhoria de Processos.
Matriz de Priorização - GUT
211
Matriz GUT
Gravidade: diz respeito ao custo, ao quanto se
perderia pelo fato de não se melhorar/otimizar
determinado processo de trabalho ou adotar
determinadas medidas de inovação deste
processo.
Urgência: refere-se ao prazo necessário para
implementar melhorias ao processo. Em que
espaço de tempo o processo deve ser melhorado /
otimizado, sob o risco de causar danos.
Tendência: refere-se à inclinação do processo em
piorar, o grau de propensão em tornar-se
problemático ou em agravar sua situação.
GESPUBLICA, Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, Guia de Simplificação, 2008
Matriz GUT
212

Priorização de Problemas Problemas G U T TOT

5 5 5 125
Gravidade
Gravidade
3 3 3 27
Urgência
Urgência Notas
Notasdede
11aa55 1 1 1 1
Tendência
Tendência

G
GxxUUxxTT

Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro


Matriz GUT
213
Critérios de Pontuação da Matriz GUT
Pontos Gravidade Urgência Tendência

Os prejuízos ou Se nada for


dificuldades É necessária feito o
5 são uma ação agravamento
extremamente imediata da situação
graves será imediato
Com alguma Vai piorar a
4 Muito graves
urgência curto prazo

O mais cedo Vai piorar a


3 Graves
possível médio prazo

Pode esperar Vai piorar a


2 Pouco Graves
um pouco longo prazo

Sem ou mínima
1 gravidade
Pouca pressa Não vai piorar.

Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro


Matriz GUT
214
Critérios de Pontuação da Matriz GUT

Pontos Gravidade Urgência Tendência

Se nada for,
Os prejuízos ou
haverá um
dificuldades são É necessária uma
5 extremamente ação imediata
grande e imediato
agravamento do
graves
problema
Se nada for,
Os prejuízos ou É necessária uma
haverá um
3 dificuldades são ação o mais cedo
agravamento do
graves possível
em médio prazo
Se nada for, não
Os prejuízos ou haverá
Não há pressa
1 dificuldades não
para agir
agravamento,
são graves podendo até
melhorar

Brasil, Ministério Planejamento, Orçamento e Gestão - Avaliação Continuada da Gestão Pública - Repertório, MP, SEGES, 2004
Matriz de Priorização - BASICO
215
Matriz BASICO
Ferramenta para diagnosticar as variáveis
dos problemas e priorizá-las.
É uma metodologia para priorizar
alternativas com base na relação de
Custo x Benefício x Exeqüibilidade,
considerando-se os seguintes aspectos:
y Benefícios para a Empresa
y Abrangência
y Satisfação do Cliente Interno
y Investimento Requerido
y Cliente Externo Satisfeito
y Operacionalidade
Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro
Matriz de Priorização - BASICO
216
Matriz BASICO
yBenefícios para a Empresa: representa o
impacto da solução nos resultados do processo
yAbrangência: significa o alcance do benefício
com a solução
ySatisfação do Cliente Interno: em relação à
solução.
yInvestimento Requerido: montante de recursos
(tempo e financeiro) necessário.
yCliente Externo Satisfeito.
yOperacionalidade: diz respeito a resistência a
mudança, impedimentos legais, domínio de
tecnologia, simplicidade de implantação etc.
Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro
Matriz BASICO
217

Aplicação
Usada para estabelecer as prioridades
de opções a serem seguidas em um
Plano de Melhoria, para se melhorar
processos ou solucionar problemas.

Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro


Aplicação da Matriz BASICO
218
Estabelecer as prioridades de ações a serem seguidas
em um Plano de Melhoria, para melhorar processos
ou solucionar problemas.
Matriz Básico
B A S I C O
Total
Priori-
Critérios Benefícios Obs.:
previstos
com a
Abrangência
na empresa
Satisfação
do cliente
Investimento
requerido
Cliente
externo
Operacio-
nalidade Σ dade

interno satisfeito simples


solução

Problemas Pontos
A

D
Matriz BASICO
219
Critérios de Pontuação da Matriz BASICO
Ponto
s B A S I C O Total

Alta,
Impacto até
70 a servindo Mínimo de Grande
5 Vital
100% como recurso
na imagem
facilidade
do órgão
referencial
Necessidade Reflexos
Depende
3 Razoável 40 a 70% Razoável de recurso notados
de ajustes
extra pelo usuário
Decisões
Pouca Altamente Reflexos
1 expressão
0 a 40% Baixa
dispendioso irrelevantes
extrapolam
limites

Somar a pontuação para cada solução sugerida.


Priorizar a que tiver maior pontuação em ordem
decrescente.

GESPUBLICA, Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, Guia de Simplificação, 2008


Métodos de Geração de Idéias
220
Método dos 4 V e 635
Objetivos
Ferramentas, tal qual brainstorming,
utilizadas para Geração de Idéias.
Auxilia a equipe a selecionar idéias para
a solução de um problema, um novo
processo ou produto.
Método dos 4 V Método 635
Viabilidade Econômica 6 pessoas, até
Viabilidade Política 3 idéias por rodada,
Viabilidade Técnica 5 rodadas.
Viabilidade Legal
Índice de Criticidade
221
Índice de Criticidade ou Risco
Técnica de Priorização utilizada em Análises do
Modo e Efeito de Falhas - FMEA para avaliar a
gravidade das falhas que podem ocorrer num
produto ou serviço.
Fator de Priorização Significado
Freqüência com que a falha ocorre.
Índice de Ocorrência
Quanto mais Freqüente @ Mais Crítico
Probabilidade da falha ser detectada.
Índice de Detecção
Quanto menor a Probabilidade @ Mais Crítico
Conseqüências que a falha pode provocar.
Índice de Gravidade
Quanto mais Grave @ Mais Crítico
Corresponde ao Produto dos Índices de
Índice de Criticidade / Risco
Ocorrência, Detecção e Gravidade.
Exercício 2ª Parte - Priorização
222

Etapa do PDCA - C
„ Objetivo
Priorizar os problemas identificados em grau de
importância, utilizando uma das Ferramentas da
Qualidade apresentadas.
„ Tarefa
Escolher, dentre os problemas identificados, a
ordem na qual eles deverão ser “atacados”.
„ Distribuição da Tarefa
Todos os grupos se preparam para apresentar.
„ Duração: 10 minutos
Exercício 3ª Parte - As Causas
223

Etapa do PDCA - C
„ Objetivo
Identificar e avaliar as causas dos problemas.
„ Tarefa
Para o problema priorizado identificar as possíveis
causas que o geraram. Com base nas causas
levantadas, identificar quais são as mais prováveis
de provocar o problema com mais freqüência e
intensidade.
„ Duração: 15 minutos
Exercício 4ª Parte - As Soluções
224

Etapa do PDCA - A
„ Objetivo
Buscar e avaliar as alternativas de solução.
„ Tarefa
Para a causa mais provável, buscar e avaliar as
alternativas de solução e priorizá-las por algum
critério.
A causa provável deverá ter no mínimo uma
alternativa de solução.
„ Duração: 15 minutos
Elaborando o Plano

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


PMG - Método 5W2H
226
O PMG - Plano de Melhoria de Processo
deve especificar:
9 Os indicadores de desempenho
9 As ações necessárias a cada meta (o quê fazer)
9 As estratégias (como fazer) para a ação
9 Os recursos disponíveis (quanto custa fazer)
9 Os responsáveis (quem vai fazer)
9 Os prazos (quando vai ser feito)
9 Os lugares de execução (onde vai ser feito)
9 As justificativas (por quê fazer)
9 O sistema de avaliação – análise crítica
9 A estratégia de comunicação
Elaborando o Plano de Trabalho
227
5W2H Plano de Trabalho
Objetivo:
What O quê
Processo Priorizado
Why Por quê Justificativa
When Quando
Who Quem Cronograma de Ação:
Where Onde Plano de Trabalho

How Como
How much Quanto Estimativa de Custo
PMG - Método 5W2H
228
Formulário 5W2H para Elaborar o Plano de Melhoria para Cada Meta

Plano de Ação Número: Área / Unidade:


Meta: Valor:
Objetivo: Prazo:

Indicador Resultante: Gerente da Meta:


Indicador Direcionador (Alerta): Nome:
O Quê? Quem? Onde? Quando? Como? Por quê? Quanto?
(What) (Who) (Where) (Whem) (How) (Why) (How Much)
Construindo o Formulário 5W2H
229
Como Construir?
O Quê? Como?
Meio
Objetivo
Meio
Básico
Meio
Objetivo Meio
Treinar pessoas

Diminuir Melhorar programação


Custos de máquinas

Otimizar uso da verba


Construindo o Formulário 5W2H
230
Como Construir?
Programar
Cursos
Treinar Programar
R. Humanos Pessoal
Diminuir Melhorar Avaliar
Custos Programação Treinamento
Otimizar
Verba

O Quê? Como?

O Quê? Como?

Por Quê? Por Quê?


As Ações Executáveis
231

Por Quê? O Quê? Quem? Como? Onde? Quando?

Programar Contratar Setor de


Supervisor Março
Cursos Entidade Treinamento

Treinar Programar Formar


Supervisor Secretaria Abril
Pessoas Pessoal Turmas

Avaliar Supervisor Entrevista


Escritório Maio
Treinamento + Chefia Questionário

Why? What? Who? How? Where? When?

5W1H
PMG - Método 5W2H
232
Plano de ação: Sistêmico 01/2007 Gerência Responsável: PC – Planejamento e Controladoria
Meta: Identificar pessoas com perfil para Liderança
Objetivo: Sistematizar práticas para identificar pessoas com potencial para o exercício da Liderança
Abrangência: Todas as gerências
Indicadores associados Gerente da meta
Resultante: Nome:
Direcionador (alerta): Fone:

O Quê? Quem? Quando? Como? Por Quê?


1. Criar Grupo de Trabalho ou Comitê.
1. Assegurar a

2. Estudar procedimentos corporativos relativos identificação


às orientações e práticas de identificar pessoas das pessoas
com potencial para o exercício da Liderança. com potencial
para liderança.
3. Estudar procedimentos para verificar a
contemplação ou propor a inclusão das seguintes 2. Propor

competências na função Liderança no GDP: critérios e


Liderança de Pessoas e Capacidade de Decisão. requisitos
justos e
4. Estabelecer critérios junto ao RH para seleção transparentes
interna de colaboradores candidatos à função de que incentivem
Liderança. a força de
trabalho a
5. Planejar e instituir cronograma das atividades. aprimorar os
requisitos para
6. Criar procedimentos de controle e Liderança.
acompanhamento do cronograma.
5w2H e o Diagrama de Árvore
233
O QUÊ POR QUÊ QUEM ONDE COMO J F M A M J J A S O N D J F M
Diagrama de Árvore
Acompanhando
o Plano

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


PMG – A Curva S
Plano de ação: Sistêmico 01/2007 Gerência Responsável: PC – Planejamento e Controladoria
235
Meta: Identificar pessoas com perfil para Liderança
Objetivo: Sistematizar práticas para identificar pessoas com potencial para o exercício da Liderança
Abrangência: Todas as gerências
Indicador Resultante: Nome Gerente da meta:
Indicador Direcionador (alerta): Fone:
Análise da Curva S
236

Melhor Ï
75
70
65
Curva S em Conformidade
60
Ponto Forte
55
50
45
40
Dias

35
30
25
20
15
10
5
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Realizado (Ponto Forte) Previsão da Curva “S”

Gonçalves - RPBC, Sistemática de Avaliação da Curva S, Petrobras


Análise da Curva S
237

Melhor Ï
75
70
65
60 Curva S em Conformidade
55
50
45
40
Dias

35
30
25
20
15
10
5
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Previsão da Curva “S”

Realizado (Conforme)

Gonçalves - RPBC, Sistemática de Avaliação da Curva S, Petrobras


Análise da Curva S
238

Melhor Ï
75
70
65
60
Curva S em Observação
55
50
45
40
Dias

35
30
25
20
15
10
5
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Realizado (Observação) Previsão da Curva “S”


Tendência do Realizado

Gonçalves - RPBC, Sistemática de Avaliação da Curva S, Petrobras


Análise da Curva S
239

Melhor Ï
75
70
65
Curva S com
60
Não-conformidade
55
50
45
40
Dias

35
30
25
20
15
10
5
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Previsão da Curva “S”

Realizado (Não Conforme) Tendência do Realizado

Gonçalves - RPBC, Sistemática de Avaliação da Curva S, Petrobras


Diagrama de Gantt
240
Definição
Ferramenta de planejamento e controle de projeto,
constituído por um gráfico que ilustra o avanço das
diferentes etapas e atividades de um projeto.

Aplicação
Usado na instrumentação do planejamento e
controle das fases de um projeto, identificando o
cronograma das tarefas. Os intervalos de tempo,
representando o início e o fim de cada fase,
aparecem como barras coloridas sobre o eixo
horizontal do gráfico.
Diagrama de Gantt
241
O Cronograma do Planejamento Estratégico
Semanas 1 2 3 4 5 6
Etapas

1.Entrevistas com Partes Interessadas

2. Consolidação da análise do ambiente externo

1ª Fase (*) 2ª Fase (*)


3. Avaliação do ambiente interno

4. Análise estratégica e elaboração da 1ª Fase (**) 2ª Fase (**)

Matriz Fofa
5. Quantificação do plano estratégico

6. Análise da viabilidade financeira

7. Wokshop de divulgação do plano estratégico

(*) 1ª Fase: Auto-avaliação. 2ª Fase: Avaliação Externa


(**) 1ª Fase: Análise das UP. 2ª Fase: Elaboração da Matriz Fofa corporativa
Diagrama de Gantt
242
O Cronograma de uma Obra
Exercício 5ª Parte – Os Planos
243

Etapa do PDCA - P
„ Objetivo
Desenvolver as soluções.
„ Tarefa
Definir claramente as principais soluções a serem
implementadas.
„ Distribuição da Tarefa
Os grupos deverão apontar as ferramentas pertinentes
e elaborar os planos em trabalho não presencial.
Exercício 6ª Parte - Os Planos
244

Etapa do PDCA - P
„ Objetivo
Implantar e normalizar as soluções.
„ Tarefa
Descrever a nova rotina com a implementação da
solução e comparar o novo fluxo com o antigo.
Identificar problemas potenciais e buscar suas
possíveis soluções – ações contingenciais.
„ Distribuição da Tarefa
Os grupos deverão apontar as ferramentas pertinentes
e elaborar a tarefa em trabalho não presencial.
Ferramentas da Qualidade
245
As Sete Ferramentas de
Controle da Qualidade – 7 FCQ
Conjunto de ferramentas criadas com objetivo de controlar
processos com base de dados numéricos, e que resolvem
muitos problemas que aparecem no início da implantação do
GQT.
São úteis nas fases D e C do Ciclo PDCA.
9 Diagrama de Pareto
9 Diagrama de Causa e Efeito
9 Histograma
9 Gráficos e Cartas de Controle
9 Diagrama de Dispersão
9 Fluxograma
9 Folha de Verificação
Guia de Seleção das Ferramentas
246

Guia de Seleção das 7 FCQ


Tarefa x Técnica Adequada
•Priorizar os Problemas
Fluxograma, Folha de verificação, Pareto,
Brainstorming e TNG (GUT, BASICO)
•Descrever os Problemas: Extensão, Onde e
Quando Ocorrem
Folha de verificação, Pareto, Carta de tendência,
Histograma, Gráfico de setor e Estratificação
•Possíveis Causas
Folha de verificação, Diagrama de causa e efeito,
e Brainstorming
Guia de Seleção das Ferramentas
247

Guia de Seleção das 7 FCQ


Tarefa x Ferramenta Adequada
•Confirmar a Causa Básica
Folha de verificação, Pareto, Diagrama de
dispersão, Brainstorming e TNG (GUT, BASICO)
•Desenvolver a Solução Efetiva e Aplicável - Plano
de Ação
Brainstorming, Análise de campo de força,
Gráficos de setor e de barras, PMG (5W2H)
•Implementar a Solução com Retroalimentação
Pareto, Histograma, Carta de controle,
Capabilidade do processo e Estratificação
Seleção da Ferramenta Adequada
248

Tarefas Ferramentas Recomendadas


Priorizar os Fluxograma - Folha de Verificação - Pareto
PROBLEMAS - TNG/TDG - Brainstorming
Descrever onde e Folha de Verificação - Histograma - Carta
quando ocorrem de Tendência - Estratificação - Gráfico de
esses problemas Setor - Pareto
Listar possíveis Folha de Verificação - Diagrama de Causa
causas e Efeito - Brainstorming
Confirmar a causa Folha de Verificação - Pareto - Diagrama
básica de Dispersão - Brainstorming - TNG/TDG
Desenvolver solução Brainstorming - Análise de Campo de
efetiva e aplicável Forças - Gráficos de Setor e de Barras
Estudar e implemen- Pareto - Histograma - Carta de Controle -
tar a solução Estratificação - Capabilidade do Processo
Ferramentas Gerenciais da Qualidade
249
As Sete Ferramentas de
Planejamento da Qualidade – 7 FPQ
Surgiram para cobrir uma lacuna deixada pelas Sete
Ferramentas do Controle da Qualidade que ficou explícita em
fases mais adiantadas da GQT, referente ao tratamento de
dados não numéricos.
São muito úteis nas fases P e A do Ciclo PDCA.
9 Diagrama de Afinidades
9 Diagrama de Relações
9 Diagrama de Árvore
9 Diagrama de Matriz
9 Diagrama do Processo Decisório
9 Diagrama de Setas
9 Matriz de Priorização
Guia de Seleção das Ferramentas
250
Seleção das 7 FPQ - Ferramentas x Finalidade

Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.
7 Ferramentas Gerenciais da Qualidade - Seleção
Etapas de Aplicação
251
Etapas Situação Ferramenta Objetivo Resultado
Diagrama de Esclarecer o
Localização do Há um resultado
Afinidade problema Resultado
problema e indesejado, mas o
Esclarecer indesejado
proposta de problema não foi
Diagrama de estrutura localizado
objetivo localizado
Relações do problema
Causas do
Diagrama de
resultado
Relações ou
indesejado
Rastreamento Diagrama Fenômenos
desconhecidas Causas
das Sistemático indesejados
Relações entre encontradas
causas X causas
deficiências e
Diagrama
causas são
Matricial
desconhecidas
Diagrama Desenvolvi-
Medidas não
Formulação das Sistemático ou mento de Medidas
foram
medidas de ação Diagrama de medidas de formuladas
determinadas
Relações ação
Procedimentos Programação
Planejamento de
não foram Diagrama de Programação realizada e me-
procedimentos
determinados Setas e didas eficazes.
de implantação
Desenvolvimento PDPC controle Problema resol-
e controle
contínuo vido
Ramos, Alberto W. Controle da Qualidade. São Paulo, USP
Ferramentas do Planejamento da Qualidade
252
Campo de Aplicação

Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.
Ferramentas do Planejamento da Qualidade
253
Campo de Aplicação

Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.
Ferramentas do Planejamento da Qualidade
254
Campo de Aplicação

Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.
Gerenciamento por Meio do PDCA
255

”Aqueles que dizem que


não dá para fazer, devem
sair da frente daqueles
que já estão fazendo”.

Joel Barker
Gerenciamento por Meio do PDCA
256
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
• BRASSARD, M. Qualidade: Ferramentas para uma melhoria
contínua. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1991.
• FALCONE CAMPOS, V. TQC: Controle da qualidade total.
Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.
• GALGANO, A. Calidad total: clave estratégica para la
competitividad de la empresa, Editora Diaz Gomes S.A.
• GITLOW, H. S. Planejando a qualidade, a produtividade e a
competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1993
• GITLOW H. S., A. OPPENHEIM & R. OPPENHEIM. Tools and
Methods for the Improvement of Quality, Editora Irwin
• ISHIKAWA, K. Guide to Quality Control, Editora Asian
Productivity Organization
• KLOPPENBORG, T. & OPETRIC, J. A. Managing Project
Quality, Vienna, Virginia: Editora Management Concepts,
2002.
Gerenciamento por Meio do PDCA
257
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
• KUME, H. Métodos estatísticos para melhoria da qualidade. São
Paulo Editora Gente, 1993.
• MIZUNO, S. Gerência para melhoria da qualidade: as 7 novas
ferramentas de controle. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1993.
• OLIVEIRA, S. T. Ferramentas para o aprimoramento da
qualidade, Editora Pioneira
• OZEKI, K. & ASAKA T. Handbook of Quality Control, Editora
Productivity
• SHIBA, S. GRAHAM, A & WALDEN, D. TQM - Quatro Revoluções
na Gestão da Qualidade, Editora Bookman, 1997.
• WERKEMA, M. C. C. Ferramentas da qualidade. Belo Horizonte:
Fundação Cristiano Ottoni, 1995.
• WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no
gerenciamento de processos, Editora Líttera Maciel Ltda
Gerenciamento por Meio do PDCA
258

Jorge Nemésio Sousa


Universidade Federal do Rio de Janeiro
Escola Politécnica Obrigado
Departamento de Engenharia Elétrica pela
Bloco H, sala 227, Tel. 2562-8016 Atenção
Tel. (21) 2491-8058 – escritório
Cel. (21) 9641-2272
jnemesiosousa@gmail.com.br
www.solutel-gestex.com.br
Conteúdo Programático
259
• Visão Geral do Programa 5S
• Alguns Conceitos sobre Qualidade
• O Ciclo do PDCA
• Fundamentos de AMP – Análise e
Melhoria de Processo
• Fundamentos de MASP - Metodologia de
Análise e Solução de Problemas
• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e
o SGQ
• Ferramentas da Qualidade
Fundamentos de AMP
Análise e Melhoria de
Processos

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


Análise e Melhoria de Processos
261

O que é Processo?
Conjunto de recursos e atividades
inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em
produtos/serviços (saídas).

Esse transformação deve agregar


valor na percepção dos clientes e
exige um certo conjunto de recursos.
Análise e Melhoria de Processos
262

FORNECEDOR CLIENTE

PROCESSO SAÍDA
ENTRADA
(PRODUTOS
(INSUMOS) (ATIVIDADES)
E SERVIÇOS)

REQUISITOS REQUISITOS

Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.


Análise e Melhoria de Processos
263
Principais Tipos de Processos
• Processo Finalístico - associado às ativi-
dades-fins ou diretamente envolvido no
atendimento às necessidades dos usuários
• Processo de Apoio - dão suporte a alguma
atividade-fim, tais como a gestão das
informações, das pessoas, das compras,
planejamento das ações institucionais etc.
• Processo Crítico - processo de natureza
estratégica para o sucesso institucional
Processos como um Sistema
A 264
CA PO NECESSIDADES JNS50
PI R T
SISTEMA
ENTRADAS DOS CLIENTES
TA E
L DE
($
)

EQUIPAMENTOS
E MATERIAIS
“HARDWARE”
ELEMENTO
HUMANO

MÉTODOS E
PROCEDIMENTOS
“SOFTWARE”

SAÍDAS

APORTE DE CONHECIMENTO
(EDUCAÇÃO + TREINAMENTO) MISSÃO

SAÍDAS (VALOR)
PRODUTIVIDADE =
ENTRADAS (VALOR)
Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total
Análise e Melhoria de Processos
265

PRODUTIVIDADE

INSUMOS

MATERIAIS
ENERGIA EMPRESA PRODUTO / SERVIÇO
INFORMAÇÃO $ FATURAMENTO

CUSTOS

FATURAMENTO
PRODUTIVIDADE =
CUSTOS

Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total


Análise e Melhoria de Processos
266
DESPESAS QUE NÃO AGREGAM
VALOR AO PRODUTO OU SERVIÇO

• ESTOQUES EXCESSIVOS
FINANCEIRAS • CAPITAL MAL APLICADO

• OCIOSIDADE
• OPERAÇÕES DESNECESSÁRIAS
MÃO-DE-OBRA • ERROS / RETRABALHO
• ERROS / SUCATEAMENTO
• ERROS / DESVALORIZAÇÃO

• DESPERDÍCIO
• DETERIORAÇÃO
MATERIAL • OBSOLESCÊNCIA
• ERROS / SUCATEAMENTO
• ERROS / DESVALORIZAÇÃO

Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total – setembro 2002


Análise e Melhoria de Processos
267
CUSTOS DA QUALIDADE

CUSTOS DA
PREVENÇÃO
CUSTOS DO CONTROLE
CUSTOS DA
AVALIAÇÃO

CUSTOS DA
FALHAS INTERNAS
CUSTOS DAS FALHAS
CUSTOS DA
FALHAS EXTERNAS

Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total – setembro 2002


Análise e Melhoria de Processos
268

CUSTOS DA
QUALIDADE GANHO

FALHAS
FALHAS EXTERNAS

CONTROLE FALHAS INTERNAS

AVALIAÇÃO

PREVENÇÃO

TEMPO

Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total


A Gestão dos Processos
269

• OS MACROPROCESSOS
DEFINIÇÃO • MAPEAMENTO E DESDOBRAMENTO

• ESTABELECER OS REQUISITOS
EXECUÇÃO • PARTES INTERESSADAS – CLIENTES
• PADRONIZAR OS PROCEDIMENTOS

• ATENDER AOS REQUISITOS


AVALIAÇÃO • INDICADORES DE DESEMPENHO
• EFICÁCIA E EFICIÊNCIA

• ANÁLISE DETALHADA DO PROCESSO


ANÁLISE • IDENTIFAÇÃO CAUSA DE DESVIOS
• ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

• ELABORAR PLANOS DE MELHORIA


MELHORIA • IMPLEMENTAÇÃO CONTÍNUA
A Gestão dos Processos
270

Os Principais Aspectos são:


• Como são definidos e estruturados,
incorporando os requisitos das PI e
considerando os recursos disponíveis.
• Como são implementados de forma a
assegurar que as características sejam
compreendidas e mantidas pelos
agentes envolvidos.
A Gestão dos Processos
271

Os Principais Aspectos (continuação):


• Como são continuamente avaliados e
analisados quanto à sua eficácia – o grau
de atendimento aos requisitos – e à sua
eficiência – a racionalização no uso dos
recursos para atender aos requisitos.
• Como a Organização assegura a inter-
relação entre os diversos processos,
evitando conflitos e/ou superposições.
A Gestão dos Processos
272

Os Principais Aspectos (continuação):


• Como são definidos e gerenciados os
processos de apoio, de forma a otimizar
o desempenho dos processos finalísticos.
• Como a Organização gerencia os
processos relativos aos fornecedores e
às parcerias, de modo a assegurar que
eles apresentem os desempenhos
esperados, garantindo a qualidade de
seus próprios processos internos.
Análise e Melhoria de Processos
273

Onde Quero
Onde Estou
Chegar

a
em
o bl
Pr

Quanto maior o desvio,


maior será o custo
Onde Fui Parar
imputado ao processo

Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro, março 2004


AMP - O Ciclo PDCA
274

Act Plan
Agir Corretivamente Planejar

Definir
Metas
Ações
Corretivas Definir
Métodos

Treinar e
Verificar Educar
Resultados
Executar
Atividades

Check Do
Avaliar Executar
PDCA - Análise e Melhoria de Processos
275
Metodologia CLIENTE

2
CLIENTE
Seleção e CLIENTE
Priorização do
1 Problema 3

Conhecimento Busca e ANÁLISE DE


DO do Processo CHECK Avaliação PROCESSO
D
C de Causas
7 PLAN ACT 4 MELHORIA
Implantação e
P A
Geração de DE PROCESSO
Normalização Alternativas
6 5
CLIENTE CLIENTE
Desenvolvimento Avaliação de
de Soluções Alternativas

CLIENTE CLIENTE

Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.


Metodologia de Análise - Etapa 1
276

Conhecimento do Processo
9 Analisar a documentação básica
da rotina atual.
9 Identificar:
ƒ Entradas
ƒ Saídas
ƒ Clientes
ƒ Fornecedores
Metodologia de Análise - Etapa 1
277

Conhecimento do Processo

9 Analisar a documentação básica


da rotina atual.
9 Identificar:
ƒ Entradas
ƒ Saídas
ƒ Clientes
ƒ Fornecedores

Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro, março 2004


Metodologia de Análise - Etapa 2
278
Seleção dos Problemas
O que é Problema?
Quando se reconhece que certa situação
desejada não foi ou não será alcançada.
9 Apontar os pontos críticos dos processos
X Y
$
Z

Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro, março 2004


Metodologia de Análise - Etapa 2
279

Priorização dos Problemas


9 Priorizar os problemas identificados
em grau de importância.
Se tudo é prioritário nada é prioritário.
Metodologia de Análise - Etapa 3
280
Identificação das Causas
9 Para o(s) problema (s) prioritário(s)
identificar as possíveis causas que
o(s) geraram.
Metodologia de Análise - Etapa 3
281

Avaliação das Causas


9 Com base nas causas levantadas,
identificar quais são as mais
prováveis de provocar o problema
identificado com mais freqüência e
intensidade.
Metodologia de Melhoria - Etapa 4
282

Busca de Alternativas de Solução


9 Para a causa (s) prioritária (s)
buscar uma alternativa de solução.
9 Cada causa priorizada deverá ter no
mínimo uma alternativa de solução.
Metodologia de Melhoria - Etapa 5
283

Avaliar as Alternativas de Solução


9 As soluções geradas na etapa anterior
deverão ser priorizadas considerando-
se os seguintes critérios:
• Benefícios
• Abrangência
• Satisfação cliente interno
• Investimento Necessário
• Cliente externo satisfeito
• Operacionalidade
Metodologia de Melhoria - Etapa 6
284
Desenvolvimento de Soluções
9 Definir claramente as principais soluções
a serem implementadas considerando-se:
• O quê deverá ser feito - What
• Quem deverá fazer - Who
• Onde deverá ser feito - Where
• Por quê deverá ser feito - Why
• Quando deverá ser feito - When
• Como deverá ser feito - How
• Quanto custará fazer - How much

Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro, março 2004


Metodologia de Melhoria - Etapa 7
285
Implantação e Normalização
9 Descrever a nova rotina com a
implementação da solução.
9 Comparar o novo fluxo com o
antigo, desenvolvido na etapa 1.
9 Comunicar e treinar as pessoas
na nova rotina.
9 Identificar problemas potenciais
e buscar suas possíveis soluções
– ações contingenciais.

Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro, março 2004


Seleção da Técnica Adequada
286

Tarefas Ferramentas Recomendadas


Priorizar os Fluxograma - Folha de Verificação - Pareto
problemas - TNG/TDG (GUT, BASICO) - Brainstorming
Descrever onde e Folha de Verificação - Histograma - Carta
quando ocorrem de Tendência - Estratificação - Gráfico de
esses problemas Setor - Pareto
Listar possíveis Folha de Verificação - Diagrama de Causa
causas e Efeito - Brainstorming
Confirmar a causa Folha de Verificação - Pareto - Diagrama
básica de Dispersão - Brainstorming - TNG/TDG
Desenvolver solução Brainstorming - Análise de Campo de
efetiva e aplicável Forças - Gráficos de Setor e de Barras
Estudar e Implemen- Pareto - Histograma - Carta de Controle -
tar a solução Estratificação - Capabilidade do Processo
Conteúdo Programático
287
• Visão Geral do Programa 5S
• Alguns Conceitos sobre Qualidade
• O Ciclo do PDCA
• Fundamentos de AMP – Análise e
Melhoria de Processo
• Fundamentos de MASP - Metodologia de
Análise e Solução de Problemas
• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e
o SGQ
• Ferramentas da Qualidade
MASP - Metodologia
de Análise e Solução
de Problemas

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


Análise e Solução de Problemas
289

Objetivos dessa Etapa


• Conhecer os conceitos de análise e solução de
problemas inseridos na metodologia de
mapeamento e controle de processos na Gestão
pela Qualidade.
• Familiarizar os participantes com a utilização
das Ferramentas da Qualidade como MASP -
Metodologia de Análise e Solução de Problemas.
Análise e Solução de Problemas
290

Definições Importantes
• Problema – Resultado indesejável de um
trabalho ou atividade
• Missão – Atividade que a equipe de ação
corretiva deve realizar
• Sintoma – Forma pela qual o problema se
manifesta
• Teorias ou Hipóteses – Prováveis causas
do problema
• Causa – O fato que gera o problema
• Solução – Ação que bloqueia a causa raiz
ou fundamental do problema
A Revolução Pela Qualidade
291
O Processo de Melhoria Contínua nas
Empresas tem dois Componentes Básicos
Filosofia e Técnicas de Análise e Solução de Problemas
Filosofia: Os pontos comuns nas Organizações
• A melhoria da qualidade - remoção das causas dos
problemas. Leva inevitavelmente ao aumento da
produtividade.
• Pessoas - maior conhecimento do trabalho. Desejam ser
valorizadas, se envolver e executar bem suas tarefas.
• Trabalho em Equipe - resultados melhores são alcançados
com trabalho em equipe do que com esforços isolados.
A Gestão pela Qualidade
292

Filosofia – Os pontos comuns nas Organizações


• Processo estruturado – uma metodologia estruturada
para análise e solução de problemas, utilizando as
Ferramentas da Qualidade, produz melhores solução do
que um processo desordenado.
• A TASP – as Técnicas de Análise e Solução de
Problemas levam a você a responder:
9 Onde estou?
9 Quais são e onde estão as variações?
9 Qual a importância relativa do problema a ser
resolvido?
9 As mudanças efetuadas têm tido o impacto
desejado?
A Gestão pela Qualidade - TASP
293
O Diagrama de Venn

A Identificação A Análise

• Fluxograma • Diagrama • Histograma


de Pareto
• Folha de • Diagrama de
Verificação • Diagrama de Dispersão
Causa e Efeito
• Brainstorming • Cartas de
• Estratificação Controle
• Técnicas de
Grupo • Carta de • Análise do
Tendência Campo de Força
• Capabilidade
do Processo
Processo de Solução de Problemas
294

Preparo
Seleção correta da ferramenta
“O Quê Fazer...”

Utilização

Guia para operacionalizar o uso da


ferramenta - instruções, fórmulas
“Como Fazer ...”
Processo de Solução de Problemas
295

Complementação
Adaptação o uso da ferramenta ao
processo com problema de forma a
encontrar a melhor forma e o
melhor momento.
“Quando Fazer ...”
As 7 FPQ e o
PDCA do MASP

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


Refletir sobre o Escolher o problema e
que aprendeu mostrar sua importância
Aprendizado A Identificação
e Conclusão do Problema
Evitar que a Como ocorre?
causa volte a
Observação
acontecer

Padronização
Análise
A Verificação Por quê ocorre?
O problema
foi resolvido? Ação O que fazer para
eliminar a causa?
Garantir a O Plano de
execução do Plano Ação
As 7 FPQ e o MASP
298

Ferramentas Diag. Diag. Diag. do Diag.


Diag. de Diag. de Matriz de
de de Processo de
PDCA Afinidades Relações Priorização
Árvore Matriz Decisório Setas
Identificação
1
do Problema 9 9 9 9
2 Observação 9 9
P
3 Análise 9 9 9 9 9
4 Ação 9 9 9 9 9
D 5 Execução

C 6 Verificação

7 Padronização 9
A
Aprendizado
8
e Conclusão 9 9 9 9 9 9

Pereira, Marco A., As 7 Novas Ferramentas do Planejamento da Qualidade, Faenquil, 2005.


Macrofluxo do MASP
299
Identificação Análise do Planos
do Problema Observação Problema de Ação
Elaborar
Definir
Investigar as Descobrir as plano de
claramente o
características causas bloqueios
problema e
específicas do fundamentais para as
reconhecer a
problema causas raízes causas
importância
raízes

Ação Verificação Padronização Aprendizado

Executar o Rever o
Verificar se Prevenir
plano e processo
o bloqueio contra o
bloquear as extraindo
foi efetivo e ressurgimento
causas conclusões
eficaz do problema
fundamentais e lições

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


Macrofluxo do MASP
300
Identificação
do Problema

Definir
claramente o
problema e
reconhecer a
importância
MASP - Identificação do Problema
301

A Escolha do O Histórico Levante as


Problema do Problema Perdas Atuais

Utilize as Escolha e
Avalie
Ferramentas Prepare a
Possíveis
Adequadas Equipe
Ganhos
Pareto

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Identificação do Problema
302

A Escolha do
Problema

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Identificação do Problema
303

A Escolha do Problema

Na sua Organização há problemas


que se traduzem em perdas.
Considere:
• Tipo de perdas, incluindo as
perdas financeiras.
• Riscos à pessoas e aos negócios.
• Utilize a Matriz GUT e o Diagrama
de Pareto.
MASP - Identificação do Problema
304

A Escolha do O Histórico
Problema do Problema

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Identificação do Problema
305

Histórico do Problema

Depois do problema
escolhido aprofunde seu
conhecimento sobre ele.
• Levante o histórico do problema.
• Procure ouvir as opiniões das
pessoas envolvidas no processo
• Investigue o ambiente onde ocorre
o problema: freqüência, locais,
turnos, equipes, fornecedores etc.
MASP - Identificação do Problema
306

A Escolha do O Histórico Levante as


Problema do Problema Perdas Atuais

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Identificação do Problema
307

Levantando as Perdas Atuais

Tipos de Perdas
• Financeiras e econômicas
• Insumos e Matéria-prima
• Homens-horas
• Imagem, reputação e marca
• Custos indiretos – retrabalho, refugo
de material, perdas de produção
• Confiabilidade
• Lucratividade e Produtividade
MASP - Identificação do Problema
308

A Escolha do O Histórico Levante as


Problema do Problema Perdas Atuais

Avalie
Possíveis
Ganhos

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Identificação do Problema
309

Avaliando os Possíveis Ganhos

Avalie os possíveis ganhos pela


mesma classificação anterior.
Incluir ganhos com:
• Novas oportunidades de negócios,
como novos contratos etc.
• Ampliação de mercado e clientes
• etc
MASP - Identificação do Problema
310

A Escolha do O Histórico Levante as


Problema do Problema Perdas Atuais

Utilize as
Avalie
Ferramentas
Possíveis
Adequadas
Ganhos
Pareto

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Identificação do Problema
311

Use o Diagrama de Pareto


Faça análise de Pareto das perdas
e dos ganhos.
• Quais os principais efeitos
indesejáveis a “atacar” primeiro?
• Quais as principais oportunidades
que estão sendo perdidas?
E

A B C
MASP - Identificação do Problema
312

A Escolha do O Histórico Levante as


Problema do Problema Perdas Atuais

Utilize as Escolha e
Avalie
Ferramentas Prepare a
Possíveis
Adequadas Equipe
Ganhos
Pareto

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Identificação do Problema
313

Escolha e Prepare a Equipe

Identifique as pessoas:
• Que conheçam o problema
• Criativas
• Capazes e capacitadas
• rganizadas
• Persistentes
• Com bom humor
• Comprometidas
Macrofluxo do MASP
314
Identificação
do Problema Observação

Definir
Investigar as
claramente o
características
problema e
específicas do
reconhecer a
problema
importância
MASP - Observações do Problema
315

Descoberta da
Característica
Observação Preparo de
do Problema no Local Documentos

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Observações do Problema
316

Descoberta da
Característica
do Problema

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


Observações sobre o Problema
317

Características do Problema

Fase de planejamento e preparativos


com as Ferramentas da Qualidade.
• Lista de verificação
• Pareto
• Estratificação – tempo, local, tipo,
sintoma etc
• 5W2H
MASP - Observações do Problema
318

Descoberta da
Característica
Observação
do Problema no Local

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


Observações sobre o Problema
319

Observações no Local

Observações e registros no local.


• Medições
• Entrevistas e testemunhos
• Fotografias
• Filmagens
MASP - Observações do Problema
320

Descoberta da
Característica
Observação Preparo de
do Problema no Local Documentos

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


Observações sobre o Problema
321

Preparo de Documentos

Elaborar os documentos
necessários, enfatizando:
• Cronograma com todas as fases
• Custos e orçamentos
• Metas
Macrofluxo do MASP
322
Identificação Análise do
do Problema Observação Problema

Definir
Investigar as Descobrir as
claramente o
características causas
problema e
específicas do fundamentais
reconhecer a
problema causas raízes
importância
MASP - Análise do Problema
323

Definição Escolha das Análise das


de Causas Causas mais Causas mais
Influentes Prováveis Prováveis

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Análise do Problema
324

Definição
de Causas
Influentes

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Análise do Problema
325

Definição das Causas Influentes

Fase de levantamento das causas


com as Ferramentas da Qualidade.
• Brainstorming
• Diagrama de Causas e Efeitos
MASP - Análise do Problema
326

Definição Escolha das


de Causas Causas mais
Influentes Prováveis

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Análise do Problema
327

Escolha das Causas Influentes

Fase de escolha das causas


a serem atacadas,
respondendo a pergunta:
• Por que o problema ocorre?
MASP - Análise do Problema
328

Definição Escolha das Análise das


de Causas Causas mais Causas mais
Influentes Prováveis Prováveis

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Análise do Problema
329

Análise das Causas Prováveis

Fase de análise das causas mais


prováveis, usando técnicas e as
Ferramentas da Qualidade.
• Elimine as causas menos prováveis
• Priorize as mais prováveis.
• TGSP - use gráficos, tabelas e
diagramas para priorizar, testar,
analisar e verificar.
Macrofluxo do MASP
330
Identificação Análise do Planos
do Problema Observação Problema de Ação
Elaborar
Definir
Investigar as Descobrir as plano de
claramente o
características causas bloqueios
problema e
específicas do fundamentais para as
reconhecer a
problema causas raízes causas
importância
raízes
MASP - Planos de Ação
331

Elaborar
Elaborar aa Trabalhar
Trabalhar as
as
Estratégia
Estratégia Causas
Causas mais
mais
de
de Ação
Ação Prováveis
Prováveis

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Planos de Ação
332

Elaborar
Elaborar aa
Estratégia
Estratégia
de
de Ação
Ação

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Planos de Ação
333

Elaborar a Estratégia de Ação

Estratégia para garantir que:


• As ações sejam sobre as causas raízes e
não sobre seus efeitos.
• As ações não irão gerar efeitos colaterais
• Hajam planos contingenciais para o caso
da ocorrência desses efeitos.
• Hajam propostas de diferentes soluções.
• Sejam analisadas a eficácia e custo de
cada solução proposta.
• Seja escolhida a melhor solução.
MASP - Planos de Ação
334

Elaborar
Elaborar aa Trabalhar
Trabalhar as
as
Estratégia
Estratégia Causas
Causas mais
mais
de
de Ação
Ação Prováveis
Prováveis

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Planos de Ação
335

Trabalhar as Causas Prováveis

Ferramentas da Qualidade nas


causas mais prováveis.
• 5W2H – definir com a equipe Quem fará,
o Quê será feito, Quando, Onde, Por quê,
Como e Quanto vai custar
• Determinar e quantificar as metas a
serem alcançadas
• Definir os itens de controle e verificação
e os indicadores direcionadores de
resultantes dos diversos processos
Macrofluxo do MASP
336
Identificação Análise do Planos
do Problema Observação Problema de Ação
Elaborar
Definir
Investigar as Descobrir as plano de
claramente o
características causas bloqueios
problema e
específicas do fundamentais para as
reconhecer a
problema causas raízes causas
importância
raízes

Ação

Executar o
plano e
bloquear as
causas
fundamentais
MASP - Execução das Ações
337

Treinamento Execução
Execução
e Capacitação das
das Ações
Ações

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Execução das Ações
338

Treinamento
e Capacitação

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Execução das Ações
339

Treinamento

Capacitação da Equipe, incluindo:


• Divulgação do plano
• Reuniões participativas
• Técnicas apropriadas de treinamento
• Verificação das ações que necessitem
de cooperação e parcerias
• Apresentação das tarefas e suas razões
• Compreensão e concordância com as
medidas propostas
MASP - Execução das Ações
340

Treinamento Execução
Execução
e Capacitação das
das Ações
Ações

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Execução das Ações
341

Execução das Ações

Registro das Ações


• Acompanhamento da execução das
ações no local de sua ocorrência
• Registro dos eventos
• Data
• Fotos
• Relatórios
• Resultados obtidos
Macrofluxo do MASP
342
Identificação Análise do Planos
do Problema Observação Problema de Ação
Elaborar
Definir
Investigar as Descobrir as plano de
claramente o
características causas bloqueios
problema e
específicas do fundamentais para as
reconhecer a
problema causas raízes causas
importância
raízes

Ação Verificação

Executar o
plano e Verificar se
bloquear as o bloqueio
causas foi efetivo e
fundamentais eficaz
MASP - Verificação da Ação
343

Comparação Listagem Verificação da


dos dos Efeitos Continuidade
Resultados Secundários do Problema

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Verificação da Ação
344

Comparação
dos
Resultados

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Verificação das Ações
345

Comparação dos Resultados

Comparar os dados de antes


e depois do bloqueio para:
• Verificar a efetividade e eficácia da
ação executada
• Analisar o grau de redução dos
resultados indesejáveis
MASP - Verificação da Ação
346

Comparação Listagem
dos dos Efeitos
Resultados Secundários

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Verificação das Ações
347

Listagem dos Efeitos Secundários

Comparar os dados porque:


• Toda alteração das atividades do
sistema pode provocar efeitos
secundários
• Verificar se esses efeitos foram
favoráveis ou desfavoráveis
MASP - Verificação da Ação
348

Comparação Listagem Verificação da


dos dos Efeitos Continuidade
Resultados Secundários do Problema

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Verificação das Ações
349

A Continuidade do Problema

Se o resultado não for o esperado...


• Certifique-se que as ações foram
implementadas como planejadas
• Estude a influência dos efeitos
secundários indesejáveis
• Se esses efeitos permanecem então
a solução falhou
• Re-avalie o MASP adotado
Macrofluxo do MASP
350
Identificação Análise do Planos
do Problema Observação Problema de Ação
Elaborar
Definir
Investigar as Descobrir as plano de
claramente o
características causas bloqueios
problema e
específicas do fundamentais para as
reconhecer a
problema causas raízes causas
importância
raízes

Ação Verificação Padronização

Executar o
Verificar se Prevenir
plano e
o bloqueio contra o
bloquear as
foi efetivo e ressurgimento
causas
eficaz do problema
fundamentais
MASP - Padronização da Solução
351

Elabore ou
Comunicação
Altere o Padrão

Verifique a
Acompanhe a
Continuidade
Utilização
do Problema

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Padronização da Solução
352

Elabore ou
Altere o Padrão

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Padronização da Solução
353

Elabore ou Altere o Padrão

Com os resultados já avaliados ...


• Compare os resultados para saber se
as ações implementadas precisam
ser alteradas antes da padronização
ou não
• Elabore o novo padrão de trabalho
para a atividade
MASP - Padronização da Solução
354

Elabore ou
Comunicação
Altere o Padrão

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Padronização da Solução
355

Comunicação

Para os novos padrões de trabalho ...


• Elabore um plano de divulgação,
internalização e disseminação
• Disponibilize o novo padrão com
antecedência envolvendo todos os
agentes
• Substitua os documentos do padrão
antigo pela nova versão
MASP - Padronização da Solução
356

Elabore ou
Comunicação
Altere o Padrão

Acompanhe a
Utilização

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Padronização da Solução
357

Ver a Continuidade do Problema

Com as mudanças implementadas ...


• Cheque a continuidade ou não do
problema através de:
• Reuniões de análise crítica
• Observações dos agentes envolvidos
• Palestras sobre o assunto
• Manuais
• Treinamentos e capacitação
MASP - Padronização da Solução
358

Elabore ou
Comunicação
Altere o Padrão

Verifique a
Acompanhe a
Continuidade
Utilização
do Problema

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Padronização da Solução
359

Acompanhamento da Utilização

Estabeleça um sistema de
verificação periódica para ...
• Evitar que o problema resolvido
reapareça
• Impedir a degeneração ou caduquice
da solução adotada
• Evitar descontinuidade ou oscilações
(alternâncias) no cumprimento dos
novos padrões
Macrofluxo do MASP
360
Identificação Análise do Planos
do Problema Observação Problema de Ação
Elaborar
Definir
Investigar as Descobrir as plano de
claramente o
características causas bloqueios
problema e
específicas do fundamentais para as
reconhecer a
problema causas raízes causas
importância
raízes

Ação Verificação Padronização Aprendizado

Executar o Rever o
Verificar se Prevenir
plano e processo
o bloqueio contra o
bloquear as extraindo
foi efetivo e ressurgimento
causas conclusões
eficaz do problema
fundamentais e lições
MASP - Aprendizado
361

Planeje o
Relacione os
Ataque à Reflexão e
Problemas
Esses Aprendizado
Remanescentes
Problemas

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Aprendizado
362

Relacione os
Problemas
Remanescentes

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Padronização da Solução
363

Rol dos Problemas Remanescentes

Registre para futuras providências ...


• O que não foi realizado
• Quando não foi realizado
• Porque não foi realizado
MASP - Aprendizado
364

Planeje o
Relacione os
Ataque à
Problemas
Esses
Remanescentes
Problemas

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Padronização da Solução
365

Atacar Problemas Remanescentes

Reavalie os itens pendentes ...


• Nova priorização dos problemas
• Seleção dos problemas pendentes
mais importantes
• Reaplicação do MASP
MASP - Aprendizado
366

Planeje o
Relacione os
Ataque à Reflexão e
Problemas
Esses Aprendizado
Remanescentes
Problemas

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.


MASP - Padronização da Solução
367

Reflexão e Aprendizado

Analise o processo executado para ...


• Avaliar a adequação da metodologia e
as ferramentas utilizadas
• Disseminar a solução para outros
pontos da Organização com o mesmo
problema
• Manter os ganhos e o processo sob
controle
As Ferramentas de
Análise de Cenários

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho – Jorge Nemésio Sousa, M. Sc.


Ferramentas de Análise de Cenários
369

As 5 Forças Porter

Análise Competitiva de Recursos e


Capacidades - Michael E. Porter
• As Estratégias e as Vantagens
Competitivas
• Identificar as Forças e Capacidades
(vantagens) de sua Organização
• O que ela Sabe Fazer?
• O que ela Pode Fazer e não Está
Fazendo.

Farias Filho, José Rodrigues de, Apostilas das Aulas das Disciplinas de Gerenciamento da Qualidade Total e
Administração Estratégica, UFF – Latec – MSG , Niterói, 2003
Ferramentas de Análise de Cenários
370

As Forças de Porter
Ferramentas de Análise de Cenários
371

As 5 Forças de Porter + Duas


Ferramentas de Análise de Cenários
372

As Matriz SWOT ou FOFA


Ferramentas de Análise de Cenários
373

As Matriz SWOT ou FOFA


Ferramentas de Análise de Cenários
374

As Matriz SWOT ou FOFA


Ferramentas de Análise de Cenários
375
FORÇAS - Interno OPORTUNIDADES - Externo
9 Experiência da equipe técnica
9 Empresas com Programas de Qualidade
9 Domínio da evolução tecnológica
9 Crescimento mercado consultoria on-line
dos modelos de gestão
9 Empresas adotando sistemas integrados de
9 Mão de obra especializada
Gestão
9 Atendimento personalizado
9 Consolidar a imagem
9 Preços competitivos
9 Desenvolver novos produtos personalizados
9 Oferta de visão de RH alinhada à
9 Ampliar parcerias com outras consultorias
Gestão

FRAQUEZAS - Interno AMEAÇAS - Externo


9 Marketing deficiente e com
pouco alcance 9 Entrada no mercado de novos concorrentes
9 Pouco relacionamento com 9 Instabilidade econômica das Empresas
outras empresas de consultoria 9 Perda de capital intelectual
9 Pouca comercialização dos 9 Preferência do mercado para consultorias
produtos já conhecidas
9 Pequena rede de relacionamento 9 Forte concorrência
9 Equipe reduzida 9 Visibilidade
Correntes de Análise de Cenários
376

Farias Filho, José Rodrigues de, Apostilas das Aulas das Disciplinas de Gerenciamento
da Qualidade Total e Administração Estratégica, UFF – Latec – MSG , Niterói, 2003
Correntes de Análise de Cenários
377
Correntes de Análise de Cenários
378
Correntes de Análise de Cenários
379
As Atitudes Individuais
380
Alice no País das Maravilhas

“... Pode me dizer, por favor, que caminho


devo seguir para sair daqui?
- Isso depende do lugar para onde você deseja
ir, respondeu o gato.
- O lugar para onde desejo ir? Francamente,
tanto faz.
- Nesse caso, tanto faz o caminho que você
seguirá.
- Contanto que eu chegue a algum lugar ...
- Chega, na certa! Contando que ande o tempo
necessário ...” Lewis Carroll
Correntes de Análise de Cenários
381

Farias Filho, José Rodrigues de, Apostilas das Aulas das Disciplinas de Gerenciamento
da Qualidade Total e Administração Estratégica, UFF – Latec – MSG , Niterói, 2003
Correntes de Análise de Cenários
382
Correntes de Análise de Cenários
383
Os Cinco Macacos
384

Os cientistas colocaram cinco macacos


numa jaula. No meio, uma escada e sobre
ela um cacho de bananas.
Quando um macaco subia na escada para
pegar as bananas, um jato de água fria era
acionado em cima dos que estavam no
chão. Depois de certo tempo, quando um
macaco ia subir a escada, os outros o
pegavam e enchiam de pancada.
Os Cinco Macacos
385
Com mais algum tempo, nenhum macaco
subia mais a escada, apesar da tentação
das bananas.
Então os cientistas substituíram um dos
macacos por um novo.
A primeira coisa que ele fez foi subir a
escada. Foi retirado pelos outros, que o
surraram.Depois de algumas surras,
o novo integrante do grupo não subia
mais a escada.
Os Cinco Macacos
386
Um segundo macaco veterano foi substituído
e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro
substituto participado com entusiasmo na
surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o
mesmo ocorreu. Um quarto, e afinal o último
dos veteranos foi substituído. Os cientistas
então ficaram com cinco macacos que,
mesmo nunca tendo tomado um banho frio,
continuavam batendo naquele que tentasse
pegar as bananas.
Os Cinco Macacos
387
Se fosse possível perguntar aos macacos
porque eles batiam em quem tentasse subir
a escada, com certeza a resposta seria:
- "Não sei. As coisas sempre foram assim
por aqui".
O que você pode fazer para melhorar o as
práticas de seu dia a dia?
Será que hoje você cumpre uma rotina de
trabalho só porque sempre fez assim?
Vamos pensar nisto?
Análise e Melhoria de Processos de Trabalho
388

Jorge Nemésio Sousa, M.Sc.


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389

Fonte: Furnas Centrais Elétricas - Relatório Gestor do DRR.O, PQGF, 2002