Gestão Da Qualidade

GESTÃO DA
QUALIDADE
Professor Me. Paulo Pardo
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
Chrystiano Mincoff
James Prestes
Tiago Stachon
Diretoria de Graduação
Kátia Coelho
Diretoria de Pós-graduação
Bruno do Val Jorge
Diretoria de Permanência
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Head de Curadoria e Inovação
Tania Cristiane Yoshie Fukushima
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Gerência de Curadoria
Carolina Abdalla Normann de Freitas
Gerência de de Contratos e Operações
Jislaine Cristina da Silva
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Supervisora de Projetos Especiais
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
Coordenador de Conteúdo
Aliciane Kolm
Design Educacional
Deborha Caroline Arrias
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Marcus Vinicius Machado
Distância; PARDO, Paulo.
Iconografia
Amanda Peçanha dos Santos
Gestão da Qualidade. Paulo Pardo. Ana Carolina Martins Prado
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. Reimpresso em 2022.
Projeto Gráfico
208 p.
Jaime de Marchi Junior
“Graduação - EaD”. José Jhonny Coelho
Arte Capa
1. Gestão. 2. Qualidade . 3. EaD. I. Título. Arthur Cantareli Silva
ISBN 978-85-459-0417-5 Editoração
Matheus Felipe Davi
CDD - 22 ed. 658.5
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Revisão Textual
Talita Dias Tomé
Gabriel Bruno Martins
Ilustração
Bruno Cesar Pardinho
Marta Sayuri Kakitani
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário Matheus Felipe Davi
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade,
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil:
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba,
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades
de todos. Para continuar relevante, a instituição
de educação precisa ter pelo menos três virtudes:
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou
profissional, nos transformamos e, consequentemente,
transformamos também a sociedade na qual estamos
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desafios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita.
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe
de professores e tutores que se encontra disponível para
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
AUTOR

Doutorando em Engenharia da Produção pela Universidade Metodista
de Piracicaba. Mestrado em Administração pela Universidade Estadual de
Londrina. Graduado em Administração pela Unicesumar - Centro Universitário
Cesumar. Graduado em Processamento de Dados pela Unicesumar – Centro
Universitário Cesumar. Atualmente é coordenador dos cursos de Gestão
Pública, Negócios Imobiliários e Gestão Hospitalar do Núcleo de Educação a
Distância, da Unicesumar. Na docência, atua com ênfase em Administração,
principalmente nos seguintes temas: Sistema Financeiro Nacional, bolsa de
valores, mercado de ações, logística, sustentabilidade. É professor de Pós-
graduação na área de Administração da Unicesumar, na cidade de Maringá,
PR. É autor de livros didáticos para Educação a Distância nas áreas de Logística,
Mercado Financeiro e de Capitais, Marketing e Gestão Ambiental, Teoria Geral
da Administração.
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DA QUALIDADE
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a) é um grande prazer trabalhar com você esta disciplina tão relevante
para as organizações, que é a Gestão da Qualidade. Este é um tema que a maioria dos
empresários e gestores considera muito bom. Grosso modo, em uma analogia que é
comum no Brasil, é mais ou menos como o futebol, temos milhões de supostos técnicos,
mas faz tempo que não ganhamos um título mundial pela seleção, não é mesmo?
Tratar a qualidade como um tema corriqueiro, que todos dominam, pode guardar um
grande perigo: por não utilizar adequadamente as ferramentas da qualidade, deixamos
de considerar alguns aspectos importantes de controle, que envolvem processos e pro-
dutos que impactam negativamente sobre quem realmente interessa, que são os clien-
tes da organização.
Assim, neste livro consideraremos aspectos fundamentais da Qualidade. Vejamos al-
guns pontos que serão abordados ao longo de nossas cinco unidades:
Na Unidade I, apresentaremos um panorama geral da Gestão da Qualidade, com o históri-
co da qualidade em nível organizacional, como isso afeta os gestores em seu desempenho,
alguns conceitos iniciais sobre ferramentas da qualidade e de certificação da qualidade.
Na unidade II, consideraremos conceitos de padronização e melhoria, fundamentais para
a gestão da qualidade e detalharemos as chamadas 7 ferramentas básicas da qualidade.
A unidade III abordará outras ferramentas da qualidade bastante utilizadas, que facili-
tam o engajamento das pessoas e a confecção de planos de ação e melhorias de pro-
cesso. Apresentaremos, também, o Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ, que é o maior
prêmio brasileiro de qualidade.
A unidade IV abordará os processos e os agentes da qualidade, as características de um
modelo de gestão da qualidade e a certificação da qualidade em relação aos benefícios
às partes interessadas.
Finalizando, a unidade V vai tratar da atualização que a norma de qualidade mais utiliza-
da no mundo, a ISO 9001, adotou em 2015. Também consideraremos aspectos relativos
às auditorias de qualidade, a coordenação da qualidade em cadeias de produção e os
custos da qualidade.
São temas relevantes, porém é importante frisar que não têm a pretensão de esgotar
o assunto. A literatura sobre o tema qualidade é ampla, com diversos especialistas es-
crevendo o tempo todo sobre o assunto. Além disso, normas são atualizadas periodica-
mente e é prudente e oportuno manter-nos sempre atentos ao que há de novo nesse
importante universo da qualidade.
Em nome da Unicesumar e da nossa equipe de trabalho, desejamos a você um ótimo
estudo!
Prof. Me. Paulo Pardo.
09
SUMÁRIO
UNIDADE I
ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS
15 Introdução
16 Breve Histórico da Qualidade
21 Abordagem da Qualidade Para os Gestores
24 A Gestão pela Qualidade Total e as Ferramentas da Qualidade
34 Certificação da Qualidade
37 Estudo de Caso
40 Considerações Finais
46 Referências
47 Gabarito
UNIDADE II
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
51 Introdução
52 Padronização e Melhoria
58 As Ferramentas de Gerenciamento da Qualidade
87 Referências
88 Gabarito
10
SUMÁRIO
UNIDADE III
FERRAMENTAS DE GESTÃO
91 Introdução
92 Outras Ferramentas da Qualidade
102 Os Métodos Específicos de Gestão
115 O Prêmio Nacional da Qualidade – Pnq
128 Referências
129 Gabarito
UNIDADE IV
OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE
133 Introdução
134 Os Processos e os Agentes da Gestão da Qualidade Total
138 O Processo de Gestão da Qualidade Total
144 Características do Modelo de Gestão da Qualidade Total
150 Os Agentes de Decisão, Transformação e Consolidação da Gestão da

Qualidade
155 Certificação da Qualidade
165 Referências
166 Gabarito
11
SUMÁRIO
UNIDADE V
TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE
169 Introdução
170 A Norma ISO 9001
181 Auditorias de Qualidade
185 Coordenação da Qualidade em Cadeias de Produção
192 Custos da Qualidade
201 Referências
203 Gabarito
205 CONCLUSÃO
I
ADMINISTRAÇÃO DA
UNIDADE
QUALIDADE – ASPECTOS
INTRODUTÓRIOS
Objetivos de Aprendizagem
■ Apresentar o histórico da Qualidade.
■ Considerar a importância da Qualidade para os gestores.
■ Conhecer as ferramentas da Qualidade e as certificações da
qualidade.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■ Breve histórico da qualidade
■ Abordagem da qualidade para os gestores
■ A gestão pela qualidade total e as ferramentas da qualidade
■ Certificação da qualidade
■ Estudo de caso
15
INTRODUÇÃO
As empresas, competindo em ambientes cada vez mais instáveis, precisam con-

seguir sua sustentabilidade financeira para se perenizar no mercado.
Os clientes, por outro lado, têm cada vez mais opções para aquisição de
produtos e serviços. O que leva um cliente a comprar de uma empresa e não de
outra? A resposta, necessariamente, passa pela oferta de produtos e serviços de
qualidade superior.
Mas afinal, o que é qualidade? Apesar de ser uma pergunta de resposta apa-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
rentemente óbvia, não é tão simples assim definir esse conceito. Na verdade, há
aspectos objetivos e subjetivos ao se tentar definir qualidade.
O fato é que o consumidor entende plenamente o conceito, de acordo com
seu próprio ponto de vista. Ele sabe avaliar rapidamente quando um produto
ou serviço não tem qualidade. Portanto, é preciso enxergar não só aspectos téc-
nicos internos, mas aspectos subjetivos, do ponto de vista do cliente. Porém,
como o gestor pode proceder para entender o que é qualidade do ponto de vista
do cliente? Ouvir o cliente é uma recomendação mais que necessária, de fato, é
vital. Muitas empresas até disponibilizam canais de comunicação com o cliente,
como um Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), mas poucas, de fato, param
para tentar interpretar aquilo que o cliente expressa por meio desses canais. É
preciso mudar essa cultura.
Esse desafio da qualidade já ocupa a literatura da administração há um bom
tempo. Alguns expoentes dessa área são bem conhecidos. Empresas são citadas
como modelo de qualidade, por exemplo, o caso da Toyota. No entanto, todas
as empresas, não importa o porte ou segmento econômico, devem ter a quali-
dade como seu foco de atuação.
Nesta unidade, teremos a oportunidade de rever conceitos fundamentais
sobre a qualidade, seu histórico, suas ferramentas, certificações que estão dis-
poníveis para as empresas e outros fatores muito importantes em sua formação.
Bons estudos!
Introdução
16 UNIDADE I
BREVE HISTÓRICO DA QUALIDADE
Caro(a) aluno(a), você certamente concordará que todos nós sabemos o que é
qualidade, não é mesmo? Pois bem, o que é qualidade para você?
Ao fazer essa pergunta para meus alunos, ouço várias declarações interes-
santes, diferentes, embora não conflitantes. Geralmente, as respostas giram em
torno de conceitos já mapeados e expostos por Paladini (2004), tais como:
■ Qualidade é algo abstrato, sem vida própria, indefinido.
■ Qualidade é algo inatingível, um estado ideal sem contato com a realidade.
■ Qualidade é sinônimo de perfeição.
■ A Qualidade nunca muda.
■ Qualidade é um aspecto subjetivo das pessoas.
■ Qualidade é a capacidade que um produto ou serviço tem de sair con-
forme seu projeto.
■ Qualidade é um requisito mínimo de funcionamento.
Isso mostra que a qualidade depende da percepção de quem recebe o produto ou

serviço o que pode ser um atributo valorizado por um determinado consumidor
como qualidade, pode não ter esse valor todo ou valor algum para outro cliente.
Uma coisa é certa todos sabem o que é não ter qualidade, não é mesmo? Um
produto com defeito ou um serviço deficiente são avaliados no ato como não
tendo qualidade e, por consequência, formamos um juízo de valor da empresa
fornecedora do produto ou serviço.
Com o advento da Revolução Industrial, os artesãos individuais e grupos
de artesãos foram aglutinados em fábricas que agora com o poder das máqui-
nas, produziriam em escala industrial os bens que as pessoas tanto necessitavam.
De fato, o termo “Revolução” expressa bem o que aconteceu. Foi uma que-
bra social e econômica com as estruturas vigentes e o início de uma nova fase
nas relações humanas que não tinha mais volta. O grande problema é que nin-
guém sabia ao certo o que fazer para gerenciar dezenas, centenas e, em alguns
casos, milhares de pessoas trabalhando em um mesmo ambiente.

17
É fácil imaginar as condições a que os trabalhadores eram submetidos.

Crianças abaixo de 10 anos de idade chegavam a trabalhar mais de 10 horas por
dia. Imagine os adultos! O sofrimento do trabalhador por jornadas extenuan-
tes de trabalho, condições perigosas e insalubres trouxeram não a satisfação, e
um descontentamento generalizado. Mas o fato é que não havia como o arte-
são competir com as corporações. Seu modo de produção artesanal e individual
estava extinto.
Mas a vida para os administradores das organizações também não estava
fácil. Não era possível saber, por exemplo, a capacidade laboral dos trabalhadores.
Não havia comparativos sistemáticos nem acompanhamento de produtividade.

O modo de produzir, embora dentro de uma fábrica, guardava muitas semelhan-
ças com a maneira artesanal praticada anteriormente.
Assim, apesar de saber que era possível produzir mais e melhor, ninguém
sabia exatamente como fazer isso. Até que, no início do século XX, Frederick
W. Taylor (lembrou-se de suas aulas de TGA, não é?) implementou métodos
considerados científicos de inspeção da produção, apartando essa atividade do
processo fabril em si e atribuindo essa responsabilidade para profissionais espe-
cializados (MARSHALL JUNIOR et.al., 2008).
Surge daí o que se convencionou chamar de Administração Científica, da
qual Taylor é considerado “pai”, e a Era da inspeção da qualidade.
Na verdade, podemos classificar a evolução da qualidade em etapas bem
definidas e geralmente aceitas como regra geral nos meios acadêmicos e empre-
sariais. De acordo com Marshall Junior et.al. (2008), são elas:
■ Era da Inspeção.
■ Era do Controle Estatístico da Qualidade.
■ Era da Garantia da Qualidade.
■ Era da Gestão Estratégica da Qualidade.
A inspeção do produto, na realidade, sempre ocorreu, mesmo nas eras pré-

-Revolução Industrial. Era bastante comum os artesãos inspecionarem o
produto final de seu trabalho, muitas vezes seguida da inspeção que os clien-
tes também realizavam.
Breve Histórico da Qualidade

18 UNIDADE I
Porém, podemos dizer que Taylor inaugurou a Era da Inspeção da Qualidade,

na qual a inspeção de 100% dos lotes era uma meta a ser atingida. E o controle
da qualidade, basicamente, era aplicado aos produtos acabados, embora Taylor
já previsse a necessidade de controles durante o processo produtivo, até mesmo
na fase de projeto do produto.
É verdade que havia, também, inspeções parciais ou por amostragem, porém
não havia um método estruturado ou procedimentos formais estabelecidos para
esse tipo de inspeção.
Apesar desse sistema de inspeção ter vigorado por anos, houve uma evolução
gigantesca promovida por um grupo de cientistas (entre eles Walter Shewhart,
Harold Dodge, Harry Romig, W. Edwards Deming e Joseph M. Juran) e que pas-
sou a ser conhecida como a Era do Controle Estatístico da Qualidade.
Em 1931, Shewhart publicou o livro “Economic control of quality of manufac-
tured product” em que expunha os princípios do controle da qualidade no processo
produtivo via procedimentos estatísticos (MARSHALL JUNIOR et.al., 2008).
Esse controle foi implementado durante o processo produtivo e não apenas
no final, estruturando, por meio de fluxos de trabalho e as diversas fases da pro-
dução, como o consumo de matéria-prima, insumos, mão de obra, fornecendo
informações sobre anomalias e documentando essas ocorrências para possibi-
litar a tomada de ação pelos gestores.
Também ficou claro que não era prático nem economicamente viável ter um
controle sobre cada produto saído das linhas de produção. Efetuou-se, então, o
método de controle por amostragem, tornando-se mais confiável à medida que
os controles sobre os processos de produção se tornavam mais eficazes.
Marshall Junior et al,(2008) trazem à nossa atenção que, devido ao avanço
desses métodos, várias sociedades de engenheiros dedicados especificamente
à Qualidade foram formadas nos EUA, na Europa e no Japão. Principalmente,
após a II Guerra Mundial, essas sociedades (principalmente a Japanese Union of
Scientists and Engineers - JUSE, no Japão) foram importantes para reconstruir a
indústria japonesa, arrasada pela Guerra.
Bem, o resultado todos nós sabemos. O Japão tornou-se uma potência indus-
trial, tecnológica e, apesar de suas dimensões territoriais serem infinitamente
menores que as do Brasil, estamos a anos-luz do desenvolvimento japonês.

19
Mas é importante frisar que essas sociedades de engenheiros e cientis-

tas foram responsáveis pelo surgimento da chamada Era da Garantia da
Qualidade.
Foram Deming e Juran os principais responsáveis por levar aos engenhei-
ros e cientistas japoneses as técnicas já aplicadas no Ocidente de Controle da
Qualidade. Nasce, na década de 1950, o Total Quality Control (TQC) que, con-
forme Marshall Junior et al.(2008), estabelece alguns pontos básicos:
■ Necessidade de abordar a qualidade desde a fase do projeto de desen-
volvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de
desempenho.
■ Necessidade de envolvimento de todos os funcionários, de todos os níveis
hierárquicos, assim como fornecedores e clientes, nos processos de melho-
ria da qualidade, com o objetivo de obter o comprometimento e a confiança
recíproca.
■ Necessidade de manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade
existentes.
Os princípios do TQC estavam estabelecidos, porém, para os japoneses, tornou

-se imperativo estabelecer uma visão gerencial sobre a Qualidade, nascendo daí
a ideia de Total Quality Management (TQM).
A evolução dos produtos japoneses já faz parte da história e provocou quase
o sucateamento da indústria norte-americana, em um primeiro momento, e, em
seguida, uma evolução mundial dos conceitos de oferta da qualidade aos clien-
tes, contribuindo para um avanço de tecnologias, serviços e produtos.
O escopo da Garantia da Qualidade é bastante abrangente. Gosto de desta-
car um enfoque muito interessante, na fase final dessa Era, que é do Zero Defeito.
Esse enfoque nasceu na indústria bélica americana, capitaneada por Philip Crosby,
que tinha como filosofia que zero defeito é “fazer certo na primeira vez”.
Embora, principalmente no Brasil, a maioria das empresas não tenha atingido
ainda a maturidade – algumas nem saíram da fase embrionária – da Garantia
da Qualidade, as empresas focadas no cliente já estão em uma nova fase da
Qualidade, especialmente desde o final do século XX, e agora no século XXI.
Trata-se da Era da Gestão Estratégica da Qualidade.
Breve Histórico da Qualidade

20 UNIDADE I
Essa era marca a abordagem sistêmica da Qualidade, focada nas exigên-

cias cada vez maiores dos clientes, além de demandas da legislação de proteção
ao meio ambiente e ao próprio consumidor. As relações entre empresas, entre
empresas e clientes, entre clientes e o meio ambiente e entre empresas e meio
ambiente ganharam a pauta de discussões nas organizações.
Não se pode mais considerar a qualidade apenas sob os aspectos técnicos.
Na verdade, qualidade é uma questão estratégica para as empresas.
Marshall Junior et al. (2008) trazem as abordagens estratégicas da qualidade,
conforme resumidas em um Relatório da Sociedade Americana de Controle da
Qualidade:
■ Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles
servem – os clientes, usuários e aqueles que os influenciam ou re-
presentam – que têm a última palavra quanto a até que ponto um
produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas.
■ A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece.
■ A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é con-

seguida durante a vida útil do produto e não apenas na ocasião da
compra.
■ É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo

de satisfação àqueles a quem o produto atende (MARSHALL
JUNIOR et al., 2008, p. 32).
Com a possibilidade das empresas em adquirir máquinas e equipamentos cada

vez mais modernos, as diferenças de qualidade relacionadas à fabricação de bens
estão cada vez mais insignificantes. Uma marca, embora importante, não é mais
garantia de qualidade. Produtos de marcas novas, muitas vezes desconhecidas,
conseguem oferecer produtos similares com qualidade similar. Veja o caso da
inundação dos produtos chineses, antes vistos como quinquilharias, hoje, na
maior parte, não diferem em nada dos produtos de empresas tradicionais.

21
O que faz e fará a diferença entre as empresas? A qualidade nos serviços.

E nisso podemos oferecer um diferencial. Porém, temos que focar o elemento
humano, pois é nele que se fundamenta a prestação de um serviço reconhecido
como de qualidade superior.
ABORDAGEM DA QUALIDADE PARA OS GESTORES

Veja que oferecer um nível de serviços adequado aos nossos clientes não é tarefa
simples. Bem, você já deve estar acostumado com a complexidade, caso seja um
gestor em uma organização. Então, essa afirmação não deve surpreendê-lo(a),
não é mesmo?
O fato é que precisamos compreender, diante das diferentes compreensões
da qualidade que vimos no início desta unidade, como atender às diferentes
expectativas dos nossos clientes.
Podemos começar revisitando algumas definições de qualidade que menciona-
mos no início. Embora bastante diversas, podemos chegar a uma conclusão clara
o que se busca é a satisfação do cliente. Para isso, o produto ou serviço deve ser
adequado ao uso – qualquer que seja – que o cliente pretende dar ao produto ou
serviço. É interessante que a própria ISO adota uma conceituação de qualidade que
vem ao encontro dessa ideia a de que qualidade é o “grau no qual um conjunto de
características satisfaz a requisitos” (ISO, 2005 apud CARPINETTI, 2012, p. 23).
Assim, independente do que você ofereça ao seu cliente, alguns conjuntos
de atributos de seu produto e/ou serviço serão avaliados por ele.
No Quadro 1 a seguir, podemos observar como classificar esses atributos à
luz dos requisitos de qualidade dos clientes ou usuários.
Abordagem da Qualidade Para os Gestores

22 UNIDADE I
Quadro 1 - Atributos avaliados como percepção de Qualidade pelo Cliente
ATRIBUTO DESCRIÇÃO
Desempenho técnico ou Grau com que o produto cumpre a sua missão ou
funcional função básica.
Facilidade ou conveniên- Inclui o grau com que o produto cumpre funções
cia de uso secundárias que suplementam a função básica.
Disponibilidade Grau com que o produto encontra-se disponível
para uso quando requisitado (por exemplo: não está
“quebrado”, não se encontra em manutenção etc.).
Confiabilidade Probabilidade que se tem de que o produto, estando
disponível, consegue realizar sua função básica sem
falhar, durante um tempo predeterminado e sob
determinadas condições de uso.
Mantenabilidade (ou Facilidade de conduzir as atividades de manuten-
manutenibilidade) ção no produto, sendo um atributo do projeto do
produto.
Durabilidade Vida útil média do produto, considerando os pontos
de vista técnico e econômico.
Conformidade Grau com que o produto encontra-se em conformi-
dade com as especificações de projeto.
Instalação e orientação Orientação e facilidades disponíveis para conduzir as
de uso atividades de instalação e uso do produto.
Assistência técnica Fatores relativos à qualidade (competência, cortesia
etc.) dos serviços de assistência técnica e atendimen-
to ao cliente (pré, durante e pós-venda).
Interface com o usuário Qualidade do ponto de vista ergonômico, de risco de
vida e de comunicação do usuário com o produto.
Interface com o meio Impacto no meio ambiente, durante a produção, o
ambiente uso e o descarte do produto.
Estética Percepção do usuário sobre o produto a partir de
seus órgãos sensoriais.
Qualidade percebida e Percepção do usuário sobre a qualidade do produto
imagem da marca a partir da imagem e reputação da marca, bem como
sua origem de fabricação (por exemplo, “made in
Japan”).
Fonte: Carpinetti (2012, p. 12 e 13).

23
Perceba, pelo quadro, que a forma como seu cliente avaliará seu produto ou serviço,
ou mesmo as próprias instalações de sua empresa, são dimensões de percepção
diferentes, dependendo do que for considerado. Acredito que você deva ter se sur-
preendido com tantos fatores a serem levados em conta em relação à sua atividade.
Para cada atributo mencionado no Quadro 1, o cliente cria uma expectativa
antecipada, ou seja, antes mesmo de receber o produto ou serviço, o cliente já
o espera com certo nível de exigência. Ao, efetivamente, receber o produto ou
serviço, automaticamente, o cliente fará uma comparação (muitas vezes até imper-
ceptível) em relação ao que esperava. Caso sua expectativa tenha sido atendida,
ele ficará satisfeito. No caso da expectativa ter sido superada, o nível de satisfa-
ção poderá chegar ao ponto chamado de “encantamento”, um grau elevadíssimo
de satisfação. Por outro lado, caso a sensação do que foi recebido em comparação
com o que era esperado for negativa, é evidente que o cliente ficará insatisfeito e
esse grau de insatisfação pode chegar ao ponto da perda do cliente e, ainda pior,
da replicação dessa insatisfação para outros clientes efetivos ou potenciais. Essa
ideia de comparação entre a expectativa e o atendimento em relação à qualidade
do produto ou serviço recebe o nome de Qualidade Percebida.
A possibilidade de alguns desses itens mencionados não atenderem à expec-
tativa do cliente cria um risco que deve ser gerenciado. Temos que entender
como a Qualidade pode nos auxiliar a enfrentar os desafios e esses riscos exis-
tentes nas organizações, independentemente de seu porte.
Sim, porque o risco de erros, de não conformidades, de retrabalho, de desperdí-
cio e – consequência disso – da insatisfação dos clientes, está presente o tempo todo.
Diante disso, a pergunta inevitável é: o que fazer?
Bem, podemos utilizar os princípios da qualidade para gerenciar esses ris-
cos e atribuir uma confiabilidade maior aos negócios.
Para você entender como um gestor deve lidar com momentos de crise, veja
o roteiro de análise e providências sugerido por Christopher (2007), cujo foco é
uma possível disrupção em um processo logístico, processo básico em qualquer
empreendimento. Esse roteiro encontra-se em nossa Leitura Complementar, ao
final desta unidade.
Abordagem da Qualidade Para os Gestores

24 UNIDADE I
A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL E AS

No exemplo sobre crise na qualidade, abordado na Leitura Complementar, enfo-

camos apenas um aspecto em que a qualidade de nossos serviços ou produtos
pode ser afetada. Evidentemente que existem muitos outros campos nos quais
manter e garantir a qualidade faz-se necessário.
Portanto, o gestor deve conhecer métodos e ferramentas proporcionados
pela Gestão da Qualidade, que permitam que ele aja tempestivamente diante
de contingências, garantindo a manutenção da qualidade em suas operações.
Antes de utilizar-se de qualquer ferramenta, é importante lembrar que a
Qualidade nas empresas, seja de que forma for, deve ser tratada com uma visão
gerencial, estratégica. Os grandes promotores da Qualidade Total entenderam
isso muito rapidamente.
Para isso, os conceitos de Gestão da Qualidade devem ser compreendidos
em todas as dimensões pelos gestores. Por exemplo, Carpinetti (2012, p. 32)
lembra que Juran (um dos nomes mais importantes na história da Qualidade),
[...] conceituou a GQT (ou TQM- Total Quality Management) como ‘o
sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos (deli-
ghted), empregados com responsabilidade e autoridade (empowered),
maior faturamento e menor custo”. Já o Departamento de Defesa dos
EUA conceituou a GQT como “atividades de melhoria contínua envol-
vendo todos em uma organização em um esforço totalmente integrado
na direção da melhoria do desempenho em cada nível da organização.
Esta melhoria de desempenho é direcionada para satisfazer objetivos
como qualidade, custo, prazo, missão e objetivos. [...] Essas atividades
são focadas no aumento da satisfação do cliente/usuário”. Ainda uma
outra conceituação para a GQT diz: “TQM é uma estratégia de fazer
negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa
através da melhoria contínua da qualidade dos seus produtos, serviços,
pessoas, processos e ambiente.’
Perceba, então, que os conceitos de melhoria contínua, envolvimento total das

pessoas, satisfação de clientes, objetivos e metas são temas comuns e recorren-
tes na Gestão pela Qualidade.

25
Entendido isso, podemos, então, conhecer as ferramentas que auxiliam um

gestor na difícil missão de atender aos requisitos do cliente.
Antes de falarmos especificamente das ferramentas da qualidade, precisamos
entender que a empresa pode e deve melhorar seus processos, pois os requisitos,
ou seja, as exigências e expectativas dos clientes estão em constante mutação. O
mercado também é extremamente dinâmico e, mesmo que, hoje, você acredite
que está satisfazendo seus clientes com Qualidade, seus concorrentes podem ser
mais ágeis em proporcionar soluções mais completas e inovadoras.
Para melhorar, basicamente podemos fazer isso por dois caminhos. O pri-
meiro caminho seriam as melhorias ou mudanças radicais. Essas mudanças

envolvem, geralmente, grandes investimentos, ruptura de processos tradicionais
para implantação de novos métodos, aquisição de novas máquinas e equipamen-
tos, alteração de layout, enfim, muitas medidas e atitudes que são consideradas
abruptas e, por isso mesmo, radicais. Por essa razão, devem ser promovidas com
parcimônia, ou seja, de forma ponderada e criteriosa pelas empresas.
Já o outro caminho seria a melhoria contínua. Esse termo e método são
muito utilizados pelos japoneses – aliás, nossos principais mestres na arte da
Qualidade – que se referem a este tipo de melhoria como kaizen. Aliás, para a
Qualidade no estilo japonês, tudo pode ser melhorado. O objetivo a ser perse-
guido é basicamente o mesmo da melhoria radical, que é o pleno atendimento
às necessidades dos clientes, maximizando o uso dos recursos, reduzindo cus-
tos, eliminando desperdícios, otimizando os processos. Porém, o caminho a ser
percorrido é cíclico, ou seja, como se fosse uma espiral ascendente, a cada volta
dessa espiral um progresso seria obtido e, a partir desse, novas melhorias incre-
mentais seriam promovidas, até atingir-se o ápice desejado.
Por isso, vamos estudar o que é considerado o principal método de promo-
ver melhorias contínuas nas organizações e que serve também como guia de
planejamento e gerenciamento, além de ser uma ferramenta de análise e solu-
ção de problemas. Trata-se do PDCA.
A Gestão pela Qualidade Total e as Ferramentas da Qualidade

26 UNIDADE I
PDCA
O método ou processo PDCA também é conhecido como ciclo Deming-Shewhart.

A ideia de ciclo (ou círculo) é apropriada, pois a ferramenta, visualmente falando,
tem a apresentação de um círculo.
Veja o ciclo PDCA na Figura 1, a seguir:
Figura 1 - Ciclo PDCA
A Definir P
as metas
Agir Métodos
corretamente para atingir
as metas
Verificar os Educar e
resultados treinar
da tarefa
executada
Executar a
C tarefa D
Fonte: Carpinetti (2012, p. 39).
Cada letra do ciclo PDCA é uma inicial de uma etapa do processo.

Assim:
■ P (do inglês, Plan) – Planejar.
■ D (do inglês, Do) – Executar.
■ C (do inglês, Check) – Verificar, medir.
■ A (do inglês, Act) – Agir.
O PDCA é uma grande e funcional ferramenta de gestão, pois cumpre as prin-

cipais etapas de um processo completo que vai do planejamento às propostas de
correção ou de padronização.

27
Imagine uma situação em que você, como gestor(a), deseja lançar um ser-
viço a ser ofertado aos seus clientes.
Em Gestão da Qualidade, nada se faz sem Planejamento. Aliás, Planejamento
sempre é a etapa mais importante. Os gurus da Qualidade recomendam que é
justamente nessa fase que deve ser investido o maior percentual do tempo dis-
ponível para o projeto. Assim, aplicando essa recomendação, você planejaria esse
serviço em todas as suas variáveis, tais como a forma como pretende oferecê-lo,
qual público atenderá, quanto custará, onde estará disponível, quem será o res-
ponsável pelo serviço e por que esse serviço seria vantajoso para sua empresa.
Evidentemente que nesse planejamento, somente respondendo os quesitos ante-

riores, você já estaria formatando um Plano de Ação. Também deveriam ser
estabelecidas nessa fase de Planejamento as metas a atingir e os métodos que
serão empregados para esse atingimento.
Após essa fase, você colocaria seu plano para “rodar”, ou seja, o colocaria
em prática, lançando o serviço projetado. Antes, porém, você se certificaria de
que todos os seus colaboradores saberiam exatamente o que fazer e talvez, para
isso, fossem necessários treinamentos específicos. O treinamento e a execução
fazem parte da etapa do PDCA denominada D (fazer, executar).
Após colocar seu serviço no mercado e ter estabelecido os objetivos (metas) a
serem atendidos, com certeza você gostaria de saber “a quantas” anda seu plane-
jamento. Está tudo correndo conforme planejado? Para saber isso, você precisaria
mensurar, medir o executado e compará-lo com a meta estabelecida. Essa é a
etapa C (checar, medir) do PDCA. Caso a meta esteja sendo atendida, ou caso
isso ainda não tenha ocorrido, de acordo com a apuração da fase C, você pode
tomar duas atitudes: agir corretivamente caso haja alguma discrepância entre
o planejado e o executado ou padronizar o que está sendo executado, caso os
objetivos estejam sendo atendidos. Essas atitudes são tomadas na fase A (agir)
do nosso PDCA.
Interessante isso, não é verdade?
Além disso, como disse, o PDCA pode ser utilizado como uma ferramenta
do que é conhecido como MASP (Método de Análise e Solução de Problemas).

28 UNIDADE I
O fato é que problemas todas as organizações têm. Isso porque, para a Gestão
da Qualidade, problema é um resultado indesejado. Assim, por exemplo, um
resultado abaixo de uma meta estabelecida é um problema. Um alto índice de
reclamações dos clientes é um problema. Problemas não devem ser negligencia-
dos, devem sim ser tratados, gerenciados e eliminados quando possível.
Vamos verificar na Figura 2, a seguir, como o PDCA poderia ser utilizado
como ferramenta do MASP.
Figura 02 - Etapas do Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)
PDCA Fluxograma Fase Objetivo
1 Identificação Definir claramente o prolema

do problema e a necessidade de melhoria
2 Observação Investigar as características

específicas do problema
P
Análise Descobrir as causas funda-
3
mentais do problema
Plano de ação Conceber um plano para blo-
4
quear as causas fundamentais
Ação Bloquear as causas fundamen-
D 5 tais
Verificação Verificar se o bloqueio foi
6 efetivo
C
(Bloqueio
? efetivo)
Padronização Prevenir contra o reapareci-
7 mento do problema
A
Conclusão Documentar todo o processo
8 para recuperação futura
Fonte: Carpinetti (2012, p. 40).

29
Muitos gestores aprenderam a utilizar o PDCA de forma intensa e efetiva, con-

seguindo resultados muito interessantes em termos de atingimento de metas,
solução de problemas, planejamento de ações e tomada de decisão.
Recomendo que você, caro(a) aluno(a), aprofunda-se mais nesse método
e, dessa forma, consiga os resultados tão almejados em seu empreendimento.
OS SEIS SIGMA
Uma das ferramentas consideradas mais efetivas é o Seis Sigma (em inglês: Six
Sigma) – uma ferramenta estatística poderosa, que visa identificar variações nos
[...]processos. A meta – muitas vezes inalcançável, porém não abandonada – é
atingir zero de variações.
Conforme Carpinetti (2012), o Seis Sigma nasceu na Motorola, na década
de 1980, e o programa funcionou tão bem que possibilitou à Motorola ganhar
o Prêmio Malcom Baldrige de Qualidade Americana (o mais cobiçado prêmio
de Qualidade do mundo), em 1988. Um engenheiro da Motorola chamado Bill
Smith é tido como o grande responsável pelo desenvolvimento desse programa,
que ganhou o mundo por meio de ex-funcionários da empresa Motorola que fun-
daram a Six Sigma Academy, nos anos 1990. Porém, o termo Seis Sigma é uma
marca registrada da Motorola, que também replica o conhecimento da ferramenta
na Motorola University mediante cursos de capacitação (CARPINETTI, 2012).
Mello (2011) destaca que outras empresas de classe mundial como a Caterpillar,
Citibank, Ford, GE, Nokia, Belgo, 3M e Du Pont também incorporaram a uti-
lização dessa ferramenta, obtendo resultados expressivos. Para se ter uma ideia
de quanto é possível ganhar (muitas vezes por deixar de perder com desperdí-
cios) com o programa Seis Sigma, a Motorola obteve ganhos de 2,2 bilhões de
dólares no período que vai do final da década de 1980 e o início da década 1990
(MARSHALL JUNIOR et al., 2008).
Christopher (2007) explica que o Seis Sigma é uma metodologia de aprimo-
ramento contínuo, direcionada para os dados, que procura controlar processos
e melhorar sua capacidade. A metodologia em si segue o ciclo de cinco etapas
DMAAC (original, em inglês: DMAIC):

30 UNIDADE I
Definir: o que estamos procurando aprimorar?

Medir: qual é a atual capacidade do processo? Quais as médias, qual a varia-
bilidade no resultado do processo que se torna evidente?
Analisar: faça um mapeamento do processo, use a análise de causa e efeito
(Ishikawa) e priorize a ação.
Aprimore: faça uma reengenharia do processo, simplifique.
Controle: melhore a visibilidade do processo. Use o controle estatístico do
processo e monitore o desempenho.
Veja que o uso do Seis Sigma é, na sua concepção, extremamente simples.
No entanto, a captura dos dados para o controle estatístico é imprescindível, e
esses dados devem ser confiáveis.
Isso porque, conforme Mello (2011), o Seis Sigma busca melhoria dos pro-
cessos com o objetivo de reduzir os defeitos a 3,4 peças por milhão em números
absolutos ou oferecer 99,9997% de aproveitamento, em números relativos. Ou,
dito de outra forma, busca-se praticar o defeito quase zero.
Para conseguir isso, segue-se a ideia de aprimoramento contínuo, conforme
visto anteriormente. Em termos numéricos, o Seis Sigma estabelece os níveis de
aproveitamento demonstrados no Quadro 2, a seguir:
Quadro 2 - Defeitos por milhão e índice de aproveitamento do processo por nível de Sigma
NÍVEL DO PERCENTUAL DE
Nº DE DEFEITOS POR MILHÃO
SIGMA APROVEITAMENTO DO PROCESSO
2σ 308.537 69,15
3σ 66.807 93,32
4σ 6.210 99,379
5σ 233 99,97670
6σ 3,4 99,999660
Fonte: Mello (2011, p. 152).
De acordo com Mello (2011), a maioria das empresas trabalha com nível 3σ, ou
seja, muito abaixo do proposto pelo Seis Sigma.
Um programa como o Seis Sigma exige que a organização pense a qualidade
como uma estratégia da empresa, envolvendo desde seus níveis hierárquicos mais
altos até seus funcionários da operação. Para o Seis Sigma, cada nível hierárquico

31
tem sua própria responsabilidade e a designação de atribuições dentro do pro-

grama segue a escala hierárquica da empresa.
Essas responsabilidades e atribuições seguem uma nomenclatura padrão
no programa Seis Sigma, que podem variar ligeiramente dependendo do porte
da organização. Via de regra, os responsáveis são designados conforme defini-
ção a seguir:
■ Sponsors: membros da diretoria, definem as diretrizes para imple-
mentação dos Seis Sigma.
■ Champions: em geral, gestores ligados à alta administração, que

direcionam o programa e identificam os grandes projetos de me-

lhoria.
■ Master Black Belts: orientam os Black Belts e assessoram os cham-

pions.
■ Black Belts: responsáveis pela condução de projetos estratégicos

das empresas, envolvendo diferentes áreas e com significativo im-
pacto financeiro.
■ Green Belts: profissionais que se dedicam parcialmente a projetos

diretamente ligados a seu cotidiano profissional.
■ White Belts: funcionários operacionais, que apoiam os Green Belts

na implementação de projetos (MELLO, 2011, p. 153).
Como mencionado anteriormente, pode haver variações entre organizações,

especialmente quanto ao número de cada Belt. Por exemplo, Marshall Junior et
al. (2008) mencionam que até recentemente recomendava-se a existência de 1
Black Belt para cada 100 empregados e 1 Master Black Belt para cada 100 Black
Belts. No entanto, segundo os mesmos autores, agora sugere-se a proporção de
1 Master Black Belt para cada 10 Black Belts.
Os projetos que receberão um tratamento do Seis Sigma são, conforme dito,
projetos de grande relevância e com potencial para grande impacto financeiro.
Por isso, não é comum existirem tantos projetos em andamento ao mesmo tempo.
Interessante destacar que o método DMAIC do Seis Sigma é idêntico ao
método PDCA visto anteriormente, apenas com a nomenclatura de suas eta-
pas diferentes.

32 UNIDADE I
PRIORIZAÇÃO DE RISCOS
Outro método importante é o de priorização de risco, estabelecendo-se um escore

para avaliação dos riscos, de acordo com o modelo apresentado no Quadro 3,
a seguir:
Quadro 3 - Escore para avaliação de Riscos
1. Nenhum efeito direto no nível de serviço das

operações.
2. Pequena deterioração no nível de serviço das
operações.
G = Gravidade 3. Redução efetiva no nível de serviço das opera-
ções.
4. Séria deterioração no nível de serviço das ope-
rações.
5. O nível de serviço nas operações é quase zero.
1. Detectabilidade é muito alta.
2. Considerável aviso de falha antes da ocorrência.
PD = Probabilidade de
3. Algum aviso de falhas antes da ocorrência.
detecção
4. Pouco aviso de falhas antes da ocorrência.
5. Detectabilidade é efetivamente zero.
1. Probabilidade de uma vez em muitos anos.
2. Probabilidade de uma vez em muitos meses de
operação.
PO = Probabilidade de
3. Probabilidade de uma vez em algumas semanas
Ocorrência
de operação.
4. Probabilidade de ocorrência semanal.
5. Probabilidade de ocorrência diária.
Fonte: Christopher (2007).
Na utilização dessas ferramentas, certamente o gestor descobrirá algumas fragi-

lidades em seus processos que poderiam comprometer a garantia da qualidade.
Nada mais natural. A perfeição é uma meta a ser perseguida, mas muito difícil
de ser conseguida. Portanto, lembre-se do bom e velho adágio japonês: “tudo
pode ser melhorado”.

33
Tendo isso em mente, a Qualidade será uma poderosa ferramenta para a

gestão eficaz de seus negócios.
AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Em praticamente toda a literatura de Qualidade você encontrará as chamadas

7 Ferramentas da Qualidade. Para que você as conheça desde logo, observe o
Quadro 4, a seguir:
Quadro 4 - As 7 ferramentas da Qualidade
Ferramenta da Qualidade Principal Função

1 Diagrama de causa-e-efeito Levantar possíveis causas para problemas.
Coletar dados relativos à não conformidade de
2 Folha de Verificação
um produto ou serviço.
Identificar com que frequência certo dado
3 Histograma
aparece em um grande conjunto de dados.
Distinguir, entre os fatores que contribuem
4 Gráfico de Pareto para a não qualidade, os essenciais e os secun-
dários.
5 Diagrama de Correlação Estabelecer correlações entre duas variáveis.
6 Fluxograma Descrever processos.
7 Gráfico de Controle Analisar a variabilidade dos processos.
Fonte: Mello (2011).
Alguns autores do tema Qualidade ainda colocam como ferramentas importantes

para a Gestão da Qualidade mais duas ferramentas o Brainstorming e o 5W2H.
O Brainstorming tem a função de criar um conjunto de ideias que brotará do
grupo envolvido com um problema, visando encontrar soluções viáveis para essa
situação indesejada. Assim, consegue-se ampliar as opções de soluções a serem
consideradas para um determinado problema. Já a ferramenta 5W2H visa forma-
lizar um Plano de Ação, com designação de responsáveis, cronograma, recursos,
dados sobre a ação proposta, guiando, de forma integrada, as ações propostas.

34 UNIDADE I
Conforme Mello (2011) nos lembra, algumas dessas ferramentas exigem ao

menos algum conhecimento de estatística básica, como é o caso do Histograma,
Diagrama de Correlações, o Gráfico de Controle e o Gráfico de Pareto. As demais
ferramentas são mais intuitivas e são utilizadas em outras facetas do gerencia-
mento da empresa, como é o caso do Fluxograma.
Cada ferramenta requer procedimentos para coleta de dados, que devem ser
acurados, ou seja, exatos e fidedignos. Além disso, quanto mais rapidamente os
dados forem coletados, melhor.
CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE
Sem dúvida, você conhece várias empresas que exibem um certificado ISO, como
ISO 9001, 14001 ou outra certificação. O que exatamente é essa certificação e o
que as empresas ganham com isso?
Antes de qualquer coisa, vamos conhecer um pouco mais sobre a Certificação
pela ISO.
ISO é a designação da International Organization for Standardization, enti-
dade fundada em 1946 e que tem sede em Genebra, Suíça. Uma observação:
ISO não é sigla para essa organização, mas vem de um radical grego (“isos”) que
significa igual. Muito apropriado, aliás, pois a ISO objetiva estabelecer padrões
para gestão, produtos e serviços em âmbito internacional.
O principal motivo de existirem normas internacionais é facilitar o comér-
cio entre países, pois esses padrões estabelecem requisitos mínimos esperados
por parte dos consumidores desses países para adquirirem produtos e serviços
oriundos de outros países. É uma forma de auxiliar a transpor barreiras comer-
ciais e tornar o comércio internacional mais justo e seguro.

35
Você talvez já tenha participado ou conhece empresas que passaram por

processos de certificação da ISO. Avalie: houve, de fato, ganhos para a em-
presa e para seus clientes com a implantação dessa certificação?
Com o passar do tempo, normas de várias séries foram editadas, como as focadas
no meio ambiente (série 14000), segurança e saúde ocupacional (série 18000),
produtos alimentícios (série 22000), responsabilidade social (série 26000), segu-
rança da informação (série 27000), gestão de risco (série 31000) e gestão de
energia (série 50000).

Uma das mais populares, sem dúvida, é a série ISO 9000 em Sistemas de
Gestão da Qualidade. De acordo com Carpinetti (2016, p. 59),
a norma ISO 9001:2015 - estabelece que o sistema da qualidade seja
planejado e implementado como um conjunto de processos, determi-
nando os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade.
Por que obter uma certificação pela ISO? Basicamente, uma certificação fun-
ciona como uma espécie de atestado, uma comprovação de boas práticas de
gestão. Uma empresa que trabalha focada na Qualidade buscaria de forma natu-
ral uma certificação de seu Sistema de Gestão da Qualidade, que mostraria para
seu público interessado que, de fato, a empresa tem na Qualidade um de seus
principais pilares, ou, conforme Carpinetti (2012, p. 50),
o sistema da qualidade ISO 9001 se tornou uma referência importante
para as empresas que desejam melhorar sua capacidade de gerenciar a
qualidade, com eficiência e eficácia no atendimento dos requisitos de
seus clientes. Isso porque o modelo de gestão da qualidade estabelecido
pela ISO 9001 requer que a organização estabeleça uma visão sistêmica
de seus processos e atividades de realização de produto para gerenciar
o atendimento dos requisitos dos clientes por todo o ciclo do produto.
A ISO 9001 requer ainda que a organização gerencie seus recursos físi-
cos e humanos para garantir a eficácia do sistema de gestão da qualida-
de e que a direção assuma a responsabilidade pela definição de política
e objetivos da qualidade e análise crítica para melhoria contínua do
sistema da qualidade.
Certificação da Qualidade
36 UNIDADE I
Marshal Júnior et al. (2008) destacam que a Certificação é realizada por um

órgão acreditado (autorizado formalmente para efetuar essa certificação que,
no caso do Brasil, é concedido pelo INMETRO) de terceira parte, ou seja, que
não tenha nenhum vínculo com a empresa que, comprovando a conformidade
do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) com as práticas da organização, emi-
tirá esse Certificado.
Muitos empresários até gostariam de implantar uma ISO e receber a certi-
ficação que lhes dará maior visibilidade e credibilidade, mas ressentem-se
quanto aos custos envolvidos. Para uma pequena empresa, dependendo do
método, se convencional, compartilhado ou on-line, os valores podem girar
em torno de R$45.000,00, R$25.000,00 e R$2.500,00 respectivamente.
Fonte: adaptado de Como funciona... (on-line)1.

37
ESTUDO DE CASO
EXCELÊNCIA EM EMPRESA NO BRASIL
A Caterpillar instalou-se no Brasil em 1954, no Bairro da Lapa, com um armazém

para comercialização, produção e estocagem de peças. Em 1955, adquiriu uma
área de 164.000 m² no bairro de Santo Amaro, zona sul da cidade de São Paulo,
onde construiu sua primeira fábrica no Brasil e ali, em 1960, começou a fabricar
seus equipamentos. A primeira máquina produzida foi a Motoniveladora 12E.
Em 1973, adquiriu uma área de quatro milhões de metros quadrados em
Piracicaba, onde instalou sua segunda fábrica, inaugurada em 1976. Como parte
do plano estratégico da Corporação de simplificar processos e reduzir custos,
para aumentar a competitividade de seus produtos no mundo, a Caterpillar
Brasil se modernizou e consolidou, em 1993, suas operações administrativas e
industriais na unidade de Piracicaba. A empresa conta hoje com uma estrutura
fabril moderna, organizada e flexível, que proporciona tecnologia e qualidade
e alta velocidade para atender às necessidades dos clientes. Sua área construída
é de 214 mil de metros quadrados, e possui área total de 3,8 milhões de metros
quadrados. Assim como abriga uma área de demonstração e treinamento para
revendedores e também o Clube dos Empregados da Caterpillar (CEC).
Líder absoluta de mercado em seus segmentos de atuação, a Caterpillar vem
investindo, ao longo dos seus 57 anos de Brasil, em alta tecnologia, adotando os
mais modernos conceitos de excelência para flexibilizar suas operações, produ-
zir cada vez melhor e oferecer produtos e serviços da mais alta qualidade. Esses
investimentos permitiram-lhe desenvolver forte perfil exportador. A empresa
está entre as 30 maiores exportadoras brasileiras.
Sua linha de produtos é composta de 35 modelos de classe mundial entre
escavadeiras hidráulicas, compactadores, carregadeiras de rodas, motonivela-
doras, retroescavadeiras e tratores de esteiras, além de ferramentas e acessórios
especiais para seus equipamentos. Em outubro de 2001, ingressou no mercado
de energia, com a produção de grupos geradores de 36a 750 kVA.
Estudo de Caso
38 UNIDADE I
A seus mais de 5.700 empregados, oferece um plano de remuneração total

abrangente. A empresa acredita que investir no constante aperfeiçoamento de
seus recursos humanos e em alta tecnologia é a melhor maneira para manter um
ambiente organizacional saudável e motivador e, com isso, exceder as expecta-
tivas de seus clientes e satisfazer seus acionistas.
O respeito ao meio ambiente pode ser comprovado em sua fábrica de
Piracicaba, onde está instalada uma eficiente estação de tratamento de efluen-
tes industriais e sanitários. Boa parte da água consumida é reciclada e a parte
descartada é devolvida ao Rio Piracicaba completamente limpa. A empresa eli-
minou de seu processo produtivo, das peças e dos componentes, as substâncias
nocivas à saúde e à atmosfera, como o cromato de chumbo da tinta, o cádmio
e o amianto das peças e substâncias clorofluorcarbonadas, que prejudicam a
camada de ozônio. Investiu na suspensão das tubulações e tanques de óleos para
evitar possíveis contaminações do solo e do lençol freático. Tem obtido bons
resultados na reciclagem de óleos, papéis, metais e plásticos. Há muitos anos,
co-processa seus resíduos industriais sólidos (lama industrial e borra de tinta)
em fornos de cimento. No ano passado, inaugurou um prédio novo, denomi-
nado Prédio C, que incorpora tecnologias sustentáveis de iluminação, sistema
de reuso de água de chuva, aquecimento solar e ventilação natural. A Caterpillar
reutiliza cerca de 60% da água que consome para fins sanitários e recicla 97%
dos resíduos sólidos gerados.
Entre os diversos projetos que participa, destacam-se a criação da Agenda
21 de Piracicaba e o Projeto Pequeno Cidadão, que, em parceria com o Sesi-
Piracicaba, cuida de 100 adolescentes da região mais pobre do município. Em
sua parceria com a Apae, mantém na fábrica aprendizes que desenvolvem terapia
ocupacional na empresa. É, também, uma grande apoiadora da cultura local. Um
exemplo dessa ação é a instalação da Biblioteca Máquina do Saber no Terminal
Central de Ônibus de Piracicaba, em parceria com o Instituto Brasil Leitor e a
Prefeitura do Município.

39
A Caterpillar é também incentivadora da Fundação Floresta Tropical (FFT)

na busca de alternativas para a preservação da Floresta Amazônica e da The
Nature Conservancy (TNC) para proteger e recuperar as grandes nascentes de
água doce existentes. A empresa desenvolve modelos sustentáveis para a preser-
vação de água, florestas e energia e qualidade de vida.
Para difundir os conceitos de sustentabilidade, conta atualmente com dois
projetos educacionais: o Lixo Útil, que destaca a importância da reciclagem e
de soluções sustentáveis para a redução do lixo urbano, e o Planeta H2O, criado
para alertar sobre a escassez da água.
O resultado desse empenho é traduzido nas certificações de excelência obtidas

pela Caterpillar Brasil ao longo de sua jornada: ISO 9002 (1994), MRP II Classe A
(1999), Excelência Operacional (2000), ISO 14001(2001) e ISO 9001:2000 (2003).
Sua jornada de excelência foi reconhecida com a conquista do Prêmio Nacional
da Qualidade/1999. A empresa dispõe do mais moderno parque industrial de
seu setor, fazendo parte de uma elite que conquistou e mantém a certificação de
Excelência Operacional, fato que lhe assegura grande competitividade e divi-
sas para seus produtos ao redor do mundo. Há sete anos consecutivos é eleita
como uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil e América Latina,
segundo pesquisas do Great Place to Work Institute e Guia Você S/A Exame. Este
ano, foi eleita a Melhor Empresa para Trabalhar no Brasil pelas duas pesquisas.
Atualmente orientada pelo Sistema de Produção Caterpillar e metodologia
6 Sigma, a Caterpillar está sempre pronta a desbravar as fronteiras das décadas
que estão por vir. Sua história de sucesso foi valorosamente escrita por pessoas
e máquinas, no chão da fábrica e no chão da Pátria.
Fonte: Vieira (2013, on-line)2.
Estudo de Caso
40 UNIDADE I
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade tivemos a oportunidade de conhecer os fun-

damentos da Gestão da Qualidade, tema tão relevante para as empresas e para
a manutenção de sua competitividade.
Gostaria que você pensasse esse assunto sob duas óticas: a primeira é a do
consumidor, do cliente. Todos nós somos clientes, consumidores de produtos
e serviços. Gostamos de ser bem tratados. Valorizamos produtos que atendam
às nossas expectativas. Repetimos essa experiência, por termos certeza de que
nossas necessidades serão atendidas. Portanto, sob a visão do cliente, a gestão
da qualidade é absolutamente fundamental. Do cachorro-quente da esquina ao
automóvel de luxo, queremos qualidade em tudo. Se você pensar pelo lado do
cliente, é preciso garantir que a qualidade será uma estratégia de sua empresa.
Porém, é preciso interpretar o que é qualidade para seus clientes, ou seja, quais
atributos de qualidade que eles consideram de valor. Essa interpretação exige
conhecimento do comportamento do consumidor. É preciso ouvi-lo, disponi-
bilizando canais de contato, bem como, se possível, até mesmo perguntar a ele
o que considera sendo um atributo de valor.
A segunda ótica é a do gestor. Esse personagem não pode correr um risco
desnecessário de fazer seu negócio fracassar por não conseguir atender às necessi-
dades de seus clientes por absoluta falta de qualidade em seus produtos e serviços.
Assim, a importância da Gestão da Qualidade para os gestores ficou claramente
definida e estabelecida.
Evidentemente que em uma unidade não seria possível nos aprofundarmos
em todos os detalhes das ferramentas da Qualidade que consideramos. Por isso,
teremos em outros estudos uma retomada desses conteúdos, com mais infor-
mações. Porém, mesmo assim, gostaria de pedir-lhe que busque uma ampliação
dessa abordagem. Existem excelentes livros sobre esse tema que devem compor
seus estudos.
Mãos à obra e sucesso!

41
1. O movimento organizacional em busca de modelos de excelência, de qualidade

superior, é evolutivo e tem algumas fases bem marcantes, chamadas de Eras da
Qualidade. Relacione quais são as Eras da Qualidade.
2. Em última instância, podemos afirmar que é o cliente o grande avaliador se os
produtos e serviços de uma organização apresentam atributos de qualidade
que sejam julgados de valor. Nesse sentido, os atributos que são avaliados como
percepção de qualidade pelos clientes devem ser atendidos. Considerando essa
necessidade, relate o que se espera do atributo de qualidade denominado de
confiabilidade.
3. Na gestão das organizações, muitos administradores evitam ou temem os pro-
blemas. Na realidade, o problema nem sempre é evidência de algo ruim. Consi-
derando essa afirmação, apresente o conceito de problema pela visão da Ges-
tão da Qualidade.
42
Preparando-se para crises

Embora as empresas possam não ser capazes de evitar disrupções, poderão reduzir seu
impacto preparando-se para as possibilidades. A meta é desenvolver resiliência nas ope-
rações, promover a capacidade de recuperação rápida e traçar rotas alternativas para
controlar a disrupção.
Siga as seis etapas descritas para identificar esse perfil e as estratégias adequadas de
gerenciamento.
1. Priorize os direcionadores da receita
Identifique e faça um mapeamento dos direcionadores da receita da empresa, que pro-
porcionam suporte operacional para a estratégia geral do negócio. Esses seriam os fa-
tores de maior impacto na receita, caso haja disrupção. Qualquer abalo nesses fatores
põe em risco o negócio. Por exemplo, em setores de processamento, a manufatura é a
principal força por trás da receita atacadistas e varejistas devem priorizar operações de
estoque e logística.
2. Identifique a infraestrutura crítica
Identifique a infraestrutura incluindo processos, relacionamentos, pessoas, regulamen-
tos, planejamento e equipamento que sustenta a capacidade da empresa de gerar re-
ceita. A reputação da marca, por exemplo, pode depender dos processos de controle de
qualidade do produto, práticas trabalhistas do fornecedor e de porta-vozes importantes
da empresa. A pesquisa e o desenvolvimento podem depender da localização específica
do laboratório, de profissionais competentes e proteção de patentes. Como já foi dito,
cada empresa é única, e mesmo empresas do mesmo setor priorizarão seus direciona-
dores de forma diferente. A meta é identificar os componentes essenciais necessários
para o direcionador de receita. Uma das maneiras de fazê-la é perguntar: “Quais são os
processos que, se falharem, afetariam seriamente minha receita?”. Ou seja, esses são os
fatores que poderiam terminar em uma nota de rodapé de um relatório anual, explican-
do os motivos da queda de receita.
3. Localize as vulnerabilidades
Quais são os vínculos mais fracos, os elementos de que todos os outros dependem?
Pode ser um único fornecedor para um componente vital, uma fronteira que 80% de
seus produtos tenham de cruzar para colocá-los em mercados fundamentais, um único
empregado que saiba como restaurar dados se o sistema de TI falhar, ou um regulamen-
to que possibilite a sua permanência no negócio. As vulnerabilidades são caracterizadas
por:
■ Um elemento de que muitos outros dependem – um gargalo.
■ Alto grau de concentração – fornecedores, locais de manufatura, matéria-prima
ou fluxos de informação.
43
■ Alternativas limitadas.
■ Associação com áreas geográficas, setores e produtos de alto risco (como guer-
ra ou zonas de enchente, ou setores economicamente abalados como o das
empresas aéreas).
■ Pontos de acesso inseguros para infraestrutura importante.
Observe que o enfoque ainda está nos processos internos e não em eventos potenciais
externos. Sob muitos aspectos, o impacto de uma disrupção não depende da maneira
exata que esses elementos falharam. Caso o seu principal fornecedor falhe por causa de
um incêndio em uma planta, um terremoto, um ataque terrorista ou crise econômica,
talvez você tenha o mesmo plano de resposta.
4. Cenários como modelos
Organizações que apresentam os melhores desempenhos, continuamente, avaliam seus
pontos fortes e fracos criando cenários baseados no espectro total de crises anteriores.
5. Desenvolver respostas
Depois que os executivos avaliam o impacto de cenários alternativos de crises na ca-
deia de suprimentos, eles têm o conhecimento detalhado das vulnerabilidades de suas
operações, e como esses pontos fracos relacionam-se com as metas de desempenho e
receita. O entendimento desses pontos fracos no negócio esclarecerá decisões vitais.
A elaboração de um perfil de riscos também revelará oportunidades para reduzir os ris-
cos e aumentar os ganhos. Planos de atenuação de risco podem ser divididos em duas
amplas categorias: redundância e flexibilidade. Métodos tradicionais de gerenciamento
de riscos dão grande ênfase a soluções redundantes, como aumentar estoque, preparar
backup de TI e de sistemas de telecomunicações, e promover contratos de longo prazo
com o fornecedor. Embora sejam eficazes como proteção contra riscos potenciais, esses
métodos são acompanhados de custos mais elevados que podem, potencialmente, co-
locar as organizações em desvantagem competitiva.
Respostas flexíveis, no entanto, utilizam as capacidades da cadeia de suprimentos que
não só gerenciam o risco, mas, simultaneamente, aumentam a capacidade competitiva
da organização. Exemplos:
■ Design do produto visa à agilidade – componentes compatíveis e diferenciação
postergada.
■ Práticas de manufatura compatíveis, flexíveis e prontamente transferíveis.
■ Redução do lead time – duração e variabilidade.
■ Planejamento dinâmico do estoque.
■ Treinamento polivalente para os empregados.
44
Assim como as ferramentas e técnicas de modelagem da cadeia de suprimentos podem

ajudar a avaliar o impacto de cenários críticos, elas também podem ser utilizadas para
aferir os custos e os benefícios de respostas alternativas.
6. Monitorar o risco do ambiente de negócios
Cada vulnerabilidade sugerirá várias respostas potenciais. O desafio é assegurar que a
resposta escolhida seja proporcional ao risco, em termos tanto de magnitude quanto
de probabilidade. O perfil de riscos de uma empresa muda constantemente. Condições
econômicas e de mercado mudam, as preferências do consumidor mudam, a regulação
no ambiente muda, bem como produtos e processos. É essencial, portanto, redesenhar
ao mesmo tempo o mapa de riscos da empresa. Parte do processo de mapeamento in-
clui a identificação dos principais indicadores, com base nas principais vulnerabilidades
da cadeia de suprimentos. Um pronto sistema de alerta ajuda a garantir a ativação dos
planos de contingenciamento o mais rápido possível. Embora a avaliação detalhada da
excelência de uma empresa no gerenciamento de riscos seja bem complicada, uma sim-
ples autoavaliação poderá rapidamente identificar os gaps principais.
Fonte: Christopher (2007, p. 225).
MATERIAL COMPLEMENTAR
Qualidade: Gestão e Métodos

José Carlos de Toledo et al.
Editora: LTC
Ano: 2013
Sinopse: Esta obra procura abordar qualidade de produtos e
serviços, indicar as ferramentas básicas de suporte à gestão da
qualidade, analisar os modos e efeitos de falhas, além de mostrar
a medição de desempenho e as tendências do setor - mudanças
que poderão proporcionar maior dinamismo para acompanhar
as novas expectativas e critérios de decisão de compra dos
consumidores.
Apollo 13
Ano: 1995
Sinopse: Três astronautas americanos a caminho de uma missão na
Lua sobrevivem a uma explosão, mas precisam retornar rapidamente
à Terra para poderem sobreviver, pois correm o risco de ficarem sem
oxigênio. Além disso, existe o risco de, mesmo retornando, a nave
ficar seriamente danificada, por não suportar o imenso calor na
reentrada da órbita terrestre.
Comentário: Este filme é interessante para estudantes de qualidade,
pois mostra o que pode ocorrer quando falhas não são detectadas. O
custo e consequência das falhas têm potencial desastroso.
Material Complementar
46
REFERÊNCIAS
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. São Paulo: Atlas,

2012.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando
redes que agregam valor. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da Qualidade. 9. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
MELLO, C. H. P. (Org.). Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil,
2011.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
Referências On-Line
1
Em: <http://certificacaoiso.com.br/iso-9001/como-funciona-certificacao>. Acesso
em: 21 jun. 2016.
2
Em: <http://www.camarapiracicaba.sp.gov.br/camara-destaca-os-60-anos-da-ca-
terpillar-brasil-18169>. Acesso em: 21 jun. 2016.
47
REFERÊNCIAS
GABARITO
1.
■ Era da Inspeção.
■ Era do Controle Estatístico da Qualidade.
■ Era da Garantia da Qualidade.
■ Era da Gestão Estratégica da Qualidade.
2. Probabilidade que se tem de que o produto, estando disponível, consegue re-
alizar sua função básica sem falhar, durante um tempo predeterminado e sob
determinadas condições de uso.
3. Para a Gestão da Qualidade, problema é um resultado indesejado. Assim, por
exemplo, um resultado abaixo de uma meta estabelecida é um problema. Um
alto índice de reclamações dos clientes é um problema. Problemas não devem
ser negligenciados, devem sim ser tratados, gerenciados e eliminados quando
possível.
FERRAMENTAS DA
II
UNIDADE
QUALIDADE
■ Apresentar os conceitos de padronização e melhoria.
■ Conhecer as ferramentas básicas da qualidade e apresentar situações
de aplicação das ferramentas da qualidade.
Plano de Estudo
■ Padronização e melhoria
■ As ferramentas de gerenciamento da qualidade
51
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), implantar e manter uma cultura voltada à qualidade, em qual-

quer organização, não é uma tarefa simples. São vários os desafios que os gestores
terão que enfrentar para que esse processo seja internalizado de maneira efetiva
na estrutura da empresa.
Um dos principais fundamentos para que a qualidade não fique somente no
plano teórico, filosófico, mas desça ao nível das operações, do fazer, é conhecer e
utilizar as chamadas ferramentas da qualidade. Esse é um dos objetivos desta uni-
dade. Todo o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) possui princípios, técnicas

e ferramentas que definirão a forma como a qualidade será garantida e ofertada
aos clientes da organização, sejam esses clientes internos ou externos. Aliás, é nos
clientes internos, ou seja, nos colaboradores da organização, que reside um dos
principais fatores para o sucesso – ou para o fracasso – de qualquer programa
de Qualidade. Por isso, conseguir o engajamento dessas pessoas é fundamental.
Entre as ferramentas que abordaremos estão as chamadas ferramentas básicas
da qualidade, quais sejam, o diagrama de causa e efeito, a folha de verificação, o
histograma, o gráfico de Pareto, o diagrama de dispersão ou correlação, o fluxo-
grama e o gráfico de controle. Algumas dessas ferramentas foram apresentadas
na unidade I, porém, aqui, vamos aprofundar os conceitos apresentados.
Importante destacar que são ferramentas básicas da Qualidade, que podem
ser aplicáveis a diversas situações, tanto no nível estratégico, como nos níveis
táticos e operacionais. Isso significa que é possível a aplicação em todos os pro-
cessos organizacionais, tornando a organização voltada para a Qualidade, como
que introjetando a Qualidade no DNA da empresa.
Quando uma cultura de Qualidade é cultivada, uma vantagem competi-
tiva enorme é obtida, tornando a empresa realmente diferenciada no mercado.
Bons estudos!
Introdução
52 UNIDADE II
PADRONIZAÇÃO E MELHORIA
A qualidade de processos, produtos e serviços é considerada um elemento essen-

cial para que as empresas se mantenham competitivas, devendo concentrar
esforços para o suprimento das necessidades e expectativas dos clientes, garan-
tindo, dessa forma, a conformidade com as especificações.
Sem dúvida, ao pensarmos em produtos, é fundamental que eles estejam dentro
um padrão que seja esperado pelos clientes, ou seja, não pode haver, em um mesmo
produto, uma variação tão grande que possa afetar a confiabilidade do seu desempenho.
Para que não ocorram essas variações e se reduza a variabilidade dos processos
de produção, a padronização torna-se vital no controle e melhoria da qualidade
nas empresas. Um sistema de qualidade eficiente gera a chamada repetibilidade,
que é obtida por meio de padronização (uma combinação de técnicas na qual se
determinam padrões para os procedimentos operacionais).
Nesse sentido, Marshall Júnior et al. (2008) destacam a fundamental impor-
tância da padronização para as organizações:
A padronização é de fundamental importância para as organizações.
Um dos maiores sucessos da produção em massa, caracterizada pelo
desenvolvimento da linha de montagem da Ford e pela administração
científica da produção, foi a padronização de peças e componentes. A
passagem da produção artesanal para a produção em massa só foi pos-
sível devido ao desenvolvimento de sistemas e padrões que tornaram as
peças e componentes intercambiáveis, podendo ser utilizadas em pro-
cessos seriados (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 87).
No entanto, somente a padronização de processos, métodos, peças e compo-

nentes não é suficiente. Somente garante que se irão obter sempre os mesmos
resultados, que podem, aliás, ficar rapidamente defasados sob o ponto de vista
da avaliação do cliente. Então, torna-se necessário promover o que em quali-
dade chamamos de melhoria contínua.
E é justamente para promover essa melhoria contínua que a gestão da qua-
lidade compreende um sistema de gestão, no qual estão contidos princípios,
técnicas, métodos e ferramentas.
De acordo com Shiba, Graham e Walden (1997), a adequação ao padrão
avalia se a fabricação de um produto, conforme a descrição do manual, está em
53
conformidade com o padrão estabelecido. Desse modo, a adequação ao padrão

define a qualidade previamente projetada.
Determinar se um produto satisfaz a adequação ao padrão é uma tarefa da
operação de inspeção, que determinará se o produto está aprovado ou não. Para
atingir a adequação ao padrão, administradores e engenheiros definem cada
operação de produção, procedendo o registro das tarefas, transformando-as em
prática padrão, em manuais, e definindo os procedimentos de inspeção para a
garantia da prática padrão (SHIBA GRAHAM ; WALDEN, 1997).
A participação, o envolvimento e comprometimento de todos os colabora-
dores da empresa são de fundamental importância para se atingir o êxito, no

tocante à padronização e melhoria de processos, bens e serviços. Esses cola-
boradores devem estar treinados e conscientes da filosofia de melhoramento
contínuo, normalmente representada pelo ciclo PDCA e seus desdobramentos,
para se alcançar a satisfação e a superação das expectativas de todos os stake-
holders, entre os quais, os mais destacados são os clientes internos e externos,
acionistas, fornecedores, colaboradores e sociedade.
A constante busca por padronização por parte das empresas motivou a
International Standards Organization (ISO – Organização Internacional de Padrões)
a desenvolver uma série de padrões de qualidade, incluindo a série ISO 9000, que
é também um padrão do American National Standards Institute e da American
Society for Quality (ASQ). Nesse aspecto, Montgomery (2004) destaca que o foco
desses padrões é a qualidade do sistema, incluindo componentes, tais como:
1. Responsabilidade da gerência pela qualidade;
2. Controle do planejamento;
3. Controle de documentos e dados;
4. Gerência de compras e contratos;
5. Identificação e rastreamento do produto;
6. Inspeção e teste, incluindo o controle de medidas e inspeção de equi-

pamento;
7. Controle do processo;
8. Trato de produtos não-conformes, ações corretivas e preventivas;
Padronização e Melhoria
54 UNIDADE II
9. Manuseio, estocagem, embalagem e entrega do produto, incluindo

atividades de revisão;
10. Controle dos registros de qualidade;
11. Auditorias internas;
12. Treinamento;
13. Metodologia estatística (MONTGOMERY, 2004, p. 15).
É importante destacar que a ISO 9000 não é a única maneira de se atingir a padro-
nização, apesar de ser uma das melhores, ou pelo menos a mais utilizada, tendo
em vista seu caráter de aceitação praticamente universal. Mas há outras formas
para o alcance da padronização de processos, como normas específicas para
diversas áreas, entre as quais se destacam principalmente as telecomunicações e
a automobilística, entre outras. Para que você tenha ideia, Haro e Caten (2003,
p. 1) detalham as seguintes normas relacionadas à indústria automobilística:
QS-9000, das montadoras americanas Chrysler, Ford e General Mo-
tors, a VDA 6, criada pelas montadoras alemãs Volkswagen, Audi e
Mercedes-Benz, a EAQF pertencente às montadoras francesas Renault,
Peugeot e Citroen e a AVSQ da italiana Fiat.
Qualquer que seja o caminho a ser percorrido, a padronização é essencial para

as empresas, pois possibilita demonstrar para os clientes, por meio de documen-
tos e registros, que os requisitos contratuais especificados entre ambos podem
ser plena e permanentemente alcançados (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008).
Porém, destacando a respeito do principal foco da norma ISO 9000,
Montgomery (2004) pontua que:
Grande parte do foco da ISO 9000 (e dos padrões derivados) se concen-
tra na documentação formal do sistema da qualidade. As organizações,
em geral, têm que fazer um grande esforço para terem sua documenta-
ção de acordo com as exigências do padrão; este é o calcanhar de Aqui-
les da ISO 9000 e de outros padrões. Há demasiado esforço devotado a
documentos e contabilidade e não o suficiente para realmente reduzir
a variabilidade e melhorar os processos e produtos. Além disso, muitos
dos terceiros que registram as certificações, auditores e consultores que
trabalham nessa área não são suficientemente educados ou experientes
o bastante em relação às ferramentas técnicas da melhoria da qualidade
(MONTGOMERY, 2004, p. 15).
55
Por conta dessa observação de Montgomery (2004), você pode perceber que a
ISO 9000 não garante, por si só, que não ocorram variabilidades nos processos,
mas certamente auxilia na manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade da
empresa, o que é essencial para outros desdobramentos, como o uso de ferra-
mentas para a promoção e garantia da qualidade. Aí sim teremos condições de
assegurar os padrões exigidos pelos clientes.
Podemos afirmar que a padronização é essencial, pois possibilita uma aná-
lise crítica, além da melhoria dos procedimentos e métodos da empresa, gerando
uma perspectiva concreta do que será analisado e melhorado. Nesse aspecto,
Marshall Júnior et al. (2008, p. 88) afirmam que “a trilogia Juran contempla, de
certa forma, a importância da padronização e da melhoria”.
Considerando o movimento da Qualidade e o fato de que muitas empresas

procuram obter a certificação por uma norma ISO, tal como a ISO 9001, você
considera que seja necessário que mesmo uma pequena empresa busque
uma certificação como essa?
A TRILOGIA DE JURAN
Segundo Juran (apud MARSHAL JÚNIOR et al., 2008 p. 89),“o gerenciamento

da qualidade pode ser obtido utilizando-se os três processos gerenciais conhe-
cidos como trilogia Juran: planejamento, controle e melhoria”.
Marshall Júnior et al. (2008) destacam que o Planejamento da qualidade
é o processo de preparação para o alcance dos objetivos. Trata-se de um con-
junto de atividades que objetivam o desenvolvimento de produtos e processos
necessários para o atendimento das necessidades dos clientes. O planejamento
da qualidade envolve as seguintes etapas:
56 UNIDADE II
■ Identificação dos clientes.

■ Determinação das necessidades dos clientes.
■ Definição das características dos produtos que atendem às necessidades
dos clientes.
■ Elaboração de processos capazes de reproduzir essas características.
■ Capacitação dos colaboradores para implementação do plano.
Outro processo gerencial da trilogia é o Controle da qualidade, que assegura o
cumprimento dos objetivos definidos no planejamento durante as operações. De
acordo com Marshall Júnior et al. (2008), esse processo consiste nos seguintes passos:
■ Avaliação do desempenho.
■ Comparação do desempenho obtido com as metas.
■ Atuação a partir das diferenças.
O último processo da trilogia Juran é o da melhoria da Qualidade, que pro-

duz níveis superiores e inéditos de execução. Objetiva a elevação dos resultados
a novos níveis de desempenho: incremental (melhoria contínua) ou inovador
(melhoria radical).
Marshall Júnior et al. (2008) apontam que o processo de melhoria da quali-
dade abrange as seguintes etapas:
■ Estabelecimento da infraestrutura necessária para assegurar uma cons-
tante melhoria.
■ Identificação das necessidades específicas para a elaboração de projetos
de melhoria.
■ Criação de uma equipe para cada projeto com a responsabilidade de tor-
ná-lo bem sucedido.
■ Fornecimento de recursos e treinamentos necessários às equipes para
diagnosticar as causas, estímulo ao estabelecimento de uma solução e
implementação de controles para a manutenção dos resultados (MARSHAL
JÚNIOR et al., 2008).
57
A figura 1 ilustra os três processos da trilogia de Juran e sua inter-relação:

Figura 1 – O diagrama da Trilogia de Juran
Planejamento da
Qualidade
Custo da Má Controle da
Qualidade Qualidade
Melhoria da
Qualidade
Zona Original
do Control
de Qualidade
(CQ)
Nova Zona
Desperdício do CQ
Crônico
(oportunidade de
melhorias)
Início das
Operações
Lições Aprendidas Tempo
Fonte: Juran (1992, p. 16).
Marshall Júnior et al. (2008, p. 90) destacam que “o diagrama da trilogia de Juran
é um gráfico com as variáveis tempo no eixo horizontal e custo da não-qualidade
(deficiências da qualidade) no eixo vertical”.
Analisando o diagrama demonstrado anteriormente, observamos que a ati-
vidade inicial é o planejamento da qualidade, quando se determina quem são
os clientes e as suas necessidades. Na sequência, são desenvolvidos os projetos
de produto e processo associados capazes de atender a essas necessidades. Por
fim, os colaboradores são capacitados a implementar os planos (MARSHALL
JÚNIOR, et al., 2008).
A Figura 1 aponta que 20% do trabalho deve ser refeito como resultado da
não-qualidade. Esse desperdício pode se tornar crônico se houver deficiências
apresentadas no processo de planejamento.
58 UNIDADE II
Observe o que acontece com o tempo, quando a organização aplica intensa-

mente um controle de qualidade eficiente. A banda original aceitável de admissão
de erros e variabilidade reduz-se progressivamente para níveis inferiores, ou seja,
temos uma diminuição dos erros e da variabilidade, estabelecendo-se uma nova
zona de controle de qualidade, com menos desperdícios e falhas.
A trilogia de Juran está relacionada com as deficiências de processo. A escala
vertical pode apresentar, por exemplo, unidades de medida como custo da não-
qualidade, frequência de erros, percentagem de defeitos e frequência de chamadas
da assistência técnica. Nessa mesma escala, a perfeição seria o zero; quando os
números sobem, significa que a situação piora. A redução do custo da não-qua-
lidade é decorrente da redução das deficiências dos processos (MARSHALL
JÚNIOR et al., 2008).
De acordo com Juran (1992, p. 9), “a qualidade pode ser definida segundo
dois contextos: a) sob a ótica de resultados e b) sob a ótica de custos”. Dessa
forma, é importante percebermos que a qualidade menor gera diminuição dos
resultados e uma maior qualidade implica em custos.
AS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE
Após a II Guerra Mundial, sem dúvida, acontece um grande “boom” em relação

à qualidade nas organizações. As principais ferramentas gerenciais nos proces-
sos de gestão foram estruturadas, principalmente, a partir de 1950, com base nos
conceitos e nas práticas já existentes. Na unidade I, vimos que o PDCA é um
método que tem por objetivo a manutenção e a melhoria contínua dos processos.
Marshall Júnior et al. (2008) destacam que em cada etapa de sua aplicação são
usadas várias ferramentas. A literatura existente aborda inúmeras delas, para os
mais diversos propósitos e com variedade de nomenclaturas. Entre especialistas e
usuários surgiram classificações sobre a forma de agrupamento e utilização de algu-
mas ferramentas como, por exemplo, ferramentas de controle ou de planejamento.
59
Na maior parte da literatura de Gestão da Qualidade, são apresentadas 7 fer-

ramentas básicas da qualidade, que são, de acordo com Barros e Bonafini (2014):
1. Diagrama de causa e efeito.
2. Folha de verificação.
3. Histograma.
4. Gráfico de Pareto.
5. Diagrama de dispersão/correlação.
6. Fluxograma.
7. Gráfico de Controle.
Há outras ferramentas, fora destes seleto grupo, que também destacaremos ao

longo desta unidade. Mas partiremos, sequencialmente, por essas 7 Ferramentas
Básicas da Qualidade.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Muitas vezes, os gestores de organizações se veem diante de problemas que afe-

tam o desempenho de seus processos, implicando em prejuízos de toda ordem.
Na tentativa de bloquear os efeitos indesejados que podem surgir por conta dos
problemas, a solução buscada, muitas vezes, é apenas paliativa e não resolve defi-
nitivamente esses problemas. Existe, até mesmo, uma grande dificuldade em saber
se as ações empreendidas atacaram realmente o problema ou apenas seus efeitos.
Com o objetivo de auxiliar os gestores a lidar com o problema e suas reais
causas, uma das ferramentas da qualidade mais poderosa é o chamado Diagrama
de Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha
de Peixe. Esse gráfico é uma ferramenta de representação das possíveis causas
que levam a um determinado efeito. As causas são agrupadas por categorias
e semelhanças previamente estabelecidas durante o processo de classificação
(MARSHALL JÚNIOR et al., 2008).
As ferramentas de Gerenciamento da Qualidade

60 UNIDADE II
Pearson (2011, p. 88) afirma que esse gráfico se aplica:

[...] quando o efeito de um processo é problemático, isto é, quando o
processo não gera o efeito desejado. Buscam-se então as causas ana-
lisando o que se convencionou chamar de 6Ms – medição, materiais,
mão-de-obra, máquinas, métodos e meio ambiente. Nem sempre é ne-
cessário analisar todos esses aspectos, e isso vai depender das especifi-
cidades de cada processo.
Marshall Júnior et al.(2008, p. 105) destacam que a “grande vantagem é que se

pode atuar de modo mais específico e direcionado no detalhamento das cau-
sas possíveis”.
Conforme Shiba, Graham e Walden (1997), para que a análise das causas
seja passível de ensino e difusão, deve existir um claro processo pelo qual você
possa considerar causas possíveis de um dado problema. Esse processo gira jus-
tamente em torno da construção de um diagrama de causa e efeito.
Na Figura 2, apresenta-se visualmente o diagrama de causa e efeito:
Figura 2 – Diagrama de causa e efeito
Fonte: Pearson (2011, p. 88).

61
62 UNIDADE II
Observe, em nossa Figura 2, que há um efeito indesejado: toalhas sem “cheiro de

limpeza”. O que pode ter contribuído para esse efeito indesejado? O gráfico mostra
possíveis causas nas seis dimensões, ou seja, os 6Ms. Assim, é possível identifi-
car as causas prováveis mais relevantes que contribuem para o efeito indesejado.
De acordo com Marshall Júnior et al. (2008), dependendo da complexidade
do diagrama, pode-se desdobrar algumas causas em um novo diagrama de causa
e efeito, com maior profundidade e detalhamento, permitindo uma abordagem
mais detalhada.
O ideal é construí-lo de forma colaborativa, com a participação das pessoas
que têm algum vínculo com o processo que está sob análise. Assim, garante-se
que não se excluirá nenhum aspecto relevante.
É importante lembrarmos de que o gerenciamento envolve o entendimento
de processos, ou seja, um conjunto de entradas é transformado em um conjunto
de saídas. Assim, poderíamos pensar em um gráfico de causa e efeito desde sua
concepção, como um processo, ilustrado na Figura 3, a seguir:
Figura 3 - Diagrama de causa-e-efeito ilustrando um processo
Processos
Causas EFEITO
Mão de obra Métodos ou
Máquina
Pessoas Procedimentos
RESULTADOS
Medida ou Matéria-prima ITENS DE

Meio ambiente
Informações Insumos
CONTROLE
do Processo
ITENS DE VERIFICAÇÃO PRODUTO
PROCESSO OU SERVIÇO
Fonte: Mariani (2005, p. 112).
63
Conforme Mariani (2005) destaca, os itens de controle são associados a índi-

ces numéricos, enquanto os itens de verificação estão relacionados às causas de
problemas que comporão um item de controle. Fica evidente, conforme demons-
trado, que várias são as fontes que contribuirão para o resultado e, em cada uma
delas, é preciso ter itens de verificação para o controle da qualidade.
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Para uma aplicação efetiva das ferramentas da qualidade, é essencial que se tenha
em mãos dados confiáveis, que possam ser tratados e transformados em informa-
ções que subsidiarão a tomada de decisão. Para coletar dados, uma importante
ferramenta da qualidade disponível é a Folha de Verificação.
Para Werkema (2006), a Folha de Verificação é uma ferramenta gerencial
importante e representa um meio de facilitar, organizar e padronizar a coleta e
registro de dados, para que a sua posterior compilação e análise sejam otimiza-
das. Uma Folha de Verificação é um formulário, no qual estão impressos os itens
a serem examinados, para facilitar a coleta e o registro dos dados.
Trivellato (2010, p. 27) destaca os principais objetivos na utilização da Folha
de Verificação:
■ Facilitar o trabalho de quem realiza a coleta de dados.
■ Organizar os dados durante a coleta, evitando que haja a necessi-

dade de se organizar os dados posteriormente.
■ Padronizar os dados que serão coletados, independente de

quem realize a coleta (TRIVELLATO, 2010, p. 27).
De acordo com Marshall Júnior et al. (2008, p. 109), a “Folha de Verificação é

uma ferramenta usada para quantificar a frequência com que certos eventos ocor-
rem, num certo período de tempo”. Os mesmos autores, por meio da Figura 4,
ilustra a aplicação dessa ferramenta no levantamento da frequência de reclama-
ções de hóspedes em uma rede de hotéis, durante um mês:

64 UNIDADE II
Figura 4 – Folha de Verificação
Categoria das reclamações Mês: Abril TOTAL

1. Check in e check out 10
2. Limpeza não realizada 5

3. Demora na entrega das
15
refeições
4. Defeitos na TV ou no
3
ar-condicionado
5. Problemas com o chu-
6
veiro
6. Defeitos no sistema tele-
9
fônico
7. Falta de toalhas ou co-
10
bertas
8. Outras categorias 20
Total 78
Fonte: Marshall Júnior et al. (2008, p. 109).
A Folha de Verificação pode ser analisada horizontalmente, como ocorre normal-

mente, e também verticalmente, quando se deseja analisar o impacto do período
de tempo considerado. No entanto, a Folha de Verificação não considera pesos,
ou ainda, níveis de importância relativa entre os eventos, o que pode ser funda-
mental para uma análise mais apurada (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 109).
Pearson (2011) destaca que é a partir da folha de verificação que se torna possível
a aplicação de outras ferramentas para analisar os problemas apontados. Dessa forma,
a folha de verificação vai se tornar um ponto de partida para o controle da qualidade.
HISTOGRAMA
A utilização de dados na gestão da qualidade, conforme já pontuamos, é matéria-

prima vital na construção de qualquer análise. Dentre as ferramentas estatísticas
para tratamento de dados está o Histograma.
65
O histograma é um gráfico de barras que indica a distribuição de dados

categorizados. Na medida em que os gráficos de controle mostram o comporta-
mento de uma variável ao longo do tempo, o histograma fornece uma fotografia
da variável num determinado instante, representando uma distribuição de fre-
quência. As frequências são agrupadas estatisticamente na forma de classes, nas
quais se observa a tendência central dos valores e sua variabilidade (MARSHALL
JÚNIOR, 2008).
Barros e Bonafini (2014, p. 44) esclarecem que o histograma “sempre parte de
uma coleta de dados, que pode ser realizada por meio de uma folha de verificação”.
Podemos construir um histograma a partir de distribuição de classes e fre-

quências, conforme demonstrado a seguir:
Figura 5 – Distribuição hipotética de classes e frequências de uma base de dados
Classes Frequência
0-3 2
4-7 10
8-11 24
12-15 13
16-19 12
20-23 4
24-27 2
28-31 3
Total 70
Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 45).
A partir dessa distribuição de classes e frequências demonstrada na Figura 5,

construímos nosso histograma, conforme mostra a Figura 6, a seguir:

66 UNIDADE II
Figura 6 – Histograma
Frequência
30
25 24
20
15
13
12
10
10
5 4
2 2 3
0 Classes
0-3 4-7 8-11 12-15 16-19 20-23 24-27 28-31
Visualmente, para identificarmos uma determinada causa ou frequência de um

problema torna-se muito mais simples, não concorda?
GRÁFICO DE PARETO
Vilfredo Pareto (1848-1923) foi um sociólogo italiano, de origem francesa, que

além de ser formado em física, matemática e engenharia, também militou na
economia, produzindo obras importantes que destacaram as diferenças sociais.
Segundo Mariani (2005, p. 117), é de Pareto o princípio de que “poucas cau-
sas são vitais, sendo a maioria delas triviais”. Segundo o chamado princípio de
Pareto, 80% dos efeitos são derivados de 20% de causas. Esse princípio ou regra
também é conhecido como princípio dos 80/20.
67
Com base nos dados coletados de um problema, uma vez tabulados, é pos-
sível construir uma ferramenta gerencial muito útil, chamada de gráfico de
Pareto. Esse gráfico é composto de barras verticais que ordenam as frequên-
cias das ocorrências de uma determinada característica a ser medida da maior
para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Ele dispõe as informa-
ções de uma maneira que as torna claras, facilitando a priorização das ações e
permitindo ao gestor focar nos problemas realmente merecedores de atenção
(WERKEMA, 2006).
Marshall Júnior et al. (2008) destacam que o Gráfico de Pareto é elaborado
a partir de um processo de coleta de dados, sendo utilizado quando se deseja

priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto.
Quando tratamos das ferramentas da Qualidade, alguns fundamentos de

estatística são necessários. Por exemplo, o cálculo da média, mediana e des-
vio padrão são básicos. A média de um conjunto de valores fornecidos é a
soma de todos esses valores dividida pelo número de valores.
Desvio padrão é uma medida de dispersão usada com a média e tem o obje-
tivo de medir a variabilidade dos valores em torno da média. O valor mínimo
do desvio padrão é 0 (zero), o que significa que não existe variabilidade ou,
em outras palavras, que todos os valores são exatamente iguais à média.
Fonte: o autor.

68 UNIDADE II
Figura 7 – Gráfico de Pareto

400 100%
350 90%
80%
300
70%
250 60%
200 50%
50 40%
30%
100
20%
50 10%
0 0%
Longas filas Lent. caixas Gerente Outros
Fonte: Lélis (2012, p. 63).
No Gráfico de Pareto, demonstrado na Figura 7, percebemos que as causas

“Longas Filas” e “Lentidão nos caixas” em um problema hipotético são res-
ponsáveis por 56% do resultado indesejado obtido. Portanto, devem receber
prioridade no tratamento.
Trivellato (2010, p. 34) destaca que o gráfico de Pareto pode ser classificado
em dois tipos:
■ Gráfico para causas.
■ Gráfico para efeitos.
Sendo que o gráfico para efeitos pode ser utilizado para ordenar problemas nas
cinco dimensões da Qualidade Total:
■ Qualidade: por exemplo, número de devoluções de produtos, nú-
mero de reclamações de clientes, percentual de produtos defeitu-
osos, etc.
■ Custo: por exemplo, custos de manutenção de equipamentos, gas-

tos com reparos de produtos dentro do prazo de garantia, perdas
de produção, etc.
■ Entrega: por exemplo, falta de matéria-prima em estoque, índice

de entrega em qualidade e local errados, índices de atrasos de en-
trega, etc.
69
■ Moral: por exemplo, absenteísmo, índices de demissões,

índices de reclamações trabalhistas, etc.
■ Segurança: por exemplo, número de acidentes sofridos por usu-

ários do produto, índice de gravidade de acidentes, número de
acidentes de trabalho etc. (TRIVELLATO, 2010, p. 34).
Caro(a) aluno(a), acompanhe, ao final desta unidade, a Leitura Complementar,

na qual você terá oportunidade de verificar passo a passo a construção de um
gráfico de Pareto.
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Muitas situações que acontecem em uma organização são dependentes de vários

fatores. Um resultado pode depender diretamente de uma ação ou processo. Um
problema pode ter várias causas, porém, algumas podem estar mais relaciona-
das ao problema que outras. Como descobrir qual a relação entre essas tantas
variáveis? Uma forma de descobrir essa relação é a ferramenta Diagrama de dis-
persão, ou gráfico de dispersão ou diagrama de correlação.
Marshall Júnior et al. (2008) destacam que o diagrama de dispersão auxilia
na visualização da alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica.
Como exemplo, temos o impacto do incremento de fertilizantes sobre a produ-
tividade (quantidade colhida por hectare plantado). Conforme se aumenta a
quantidade de fertilizante, aumenta-se o nível de produtividade.
Outro exemplo, podemos tentar verificar se há alguma correlação entre o
número de horas extras realizadas por funcionários da produção com a quanti-
dade de erros no processo de fabricação.
Para se chegar a essas conclusões, é preciso colher dados das duas variáveis
dentro do mesmo período de tempo.
Veja um exemplo de gráfico de dispersão, em que se apresenta se há uma
correlação entre a aplicação de fertilizantes e o aumento da produtividade.

70 UNIDADE II
Figura 8 – Diagrama de dispersão

35
Média de horas extras realizadas
30
por funcionário/mês
25
20
15
10
5
0
0 5 10 15 20 25
Quantidade de erros cometidos no processo

Fonte: Lélis (2012, p. 65).
Marshall Júnior et al. (2008) advertem que esse diagrama serve apenas para
demonstrar a intensidade da relação entre as variáveis selecionadas, não garan-
tindo que uma variável seja causa de outra, ou melhor, não garantindo a relação
causa-efeito. Dependendo da dispersão apresentada no diagrama, é possível a iden-
tificação dos diferentes níveis de correlação: positiva, negativa ou sem correlação.
Os gráficos ou diagramas de dispersão podem ter diversos comportamentos,
dependendo se as variáveis analisadas tem correlação ou não e se uma possível
correlação é forte, fraca ou nula. Veja, na Figura 9, a seguir, os possíveis resulta-
dos de um gráfico de dispersão.
71
Figura 9 – Diagrama de dispersão

Werkema (2006), no Quadro 1, apresenta os passos a serem seguidos para constru-

ção de um Diagrama de Dispersão, ressaltando que, geralmente, essa construção
se dá por meio de softwares estatísticos, o que simplifica a tarefa:
Quadro 1 – Etapas para construção de um Diagrama de Dispersão
ETAPAS PARA CONSTRUÇÃO DE UM DIAGRAMA DE DISPERSÃO

1) Colete pelo menos 30 pares de observações (x, y) das variáveis cujo tipo de
relacionamento será estudado.
2) Registre os dados coletados em uma tabela.
3) Escolha a variável que será representada no eixo horizontal x. Essa variável
deve ser aquela que, por algum motivo, é considerada preditora da outra variá-
vel, a qual será plotada no eixo y.
4) Determine os valores máximo e mínimo das observações da cada variável.
5) Escolha escalas adequadas e de fácil leitura para os eixos horizontal e vertical.
O menor valor da escala deve ser menor que o mínimo e o maior da escala deve
ser maior que o máximo das observações da variável correspondente. Os com-
primentos dos dois eixos devem ser aproximadamente iguais.
6) Desenhe as escalas em papel milimetrado.
7) Represente no gráfico os pares de observações (x, y).

72 UNIDADE II
8) Registre as informações importantes que devem constar no gráfico:

- Título.
- Período da coleta.
- Número de pares de observações.
- Identificação e unidade de medida de cada eixo.
- Identificação do responsável pela construção do diagrama.
Fonte: Werkema (2006, p. 164).
Como você percebeu, a estatística é fortemente utilizada na maioria das ferra-

mentas da Qualidade Total.
FLUXOGRAMA
Quando analisamos um processo qualquer, podemos facilmente compreender

que ele interage com outros, formando um fluxo lógico que produz um determi-
nado resultado. Por não visualizar essas interações e os pontos de decisão, pode
ocorrer que um gestor tome alguma medida que impactará em todo o sistema,
nem sempre de forma positiva. Para auxiliar a visualização de processos, uma
ferramenta poderosa é o fluxograma.
Fluxograma nada mais é do que uma representação gráfica que possibi-
lita fácil visualização dos passos de um processo. Apresenta a sequência lógica
e de encadeamento de atividades e decisões, permitindo a obtenção de uma
visão integrada do fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial,
proporcionando a realização de análise crítica para identificação de falhas e de
oportunidades de melhorias (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008).
Pearson (2011, p. 96) menciona que os símbolos usados para desenhar um
fluxograma são padronizados, de modo que “qualquer pessoa que os conheça é
capaz de compreender o funcionamento do processo, tão somente examinando
os símbolos constantes em sua representação gráfica”.
Marshall Júnior et al. (2008), por meio da Figura 10, apresentam um exem-
plo de utilização do fluxograma:
73
Figura 10 – Exemplo de utilização do fluxograma
FLUXOGRAMA
Início
Recebimento das diretrizes e

especificações gerais do cliente
Definição de expectativas
técnicas
Análise técnica a partir das

diretrizes e especificações
Negociação com o cliente e

Elaboração de proposta técnica
desenvolvimento de abordagens
alternativas
Apresentação da proposta ao
cliente Não
O cliente Não Esgotadas

concordou com a todas as
proposta? possibilidades?
Sim Sim
Elaboração do contrato Arquivar na “Pasta

Contratos”
FIM
Fonte: Marshall Júnior et al.(2008, p. 108).
Custódio (2015) salienta que, para se construir um fluxograma, é preciso conhe-

cer antecipadamente as atividades, incluindo os formulários que compõem o
fluxo da informação do processo. Existem vários tipos de fluxogramas:
Diagramas de bloco ou linear: não envolve tomada de decisão e per-
mite uma rápida avaliação de um processo;
Fluxograma funcional: permite a visualização da interface entre os de-

partamentos; na construção do fluxograma, pode-se definir uma linha
de tempo para identificação dos processos com restrição;

74 UNIDADE II
Fluxograma Ansi: desenvolvido pela American National Standards

Institute (Ansi), é muito utilizado na programação de sistemas e na
gestão da qualidade e negócios por sua capacidade de representar fiel-
mente os processos;
Fluxograma de processo simples: estruturado para a tomada de deci-

sões, indicando de forma simplificada o processo para um conjunto de
atividades (CUSTODIO, 2015, p. 17-18).
Veja exemplo de um fluxograma de processo simples na Figura 11, a seguir:

Figura 11 - Exemplo de um fluxograma de processo simples
Início
Acordar
Tomar café
Não Sim
Assistir à TV Dia de sol? Ir à praia
Almoçar
Não Sim
Jogar futebol Cansado? Cochilar
Passear
Jantar
Dormir
Fim
Fonte: Custódio (2015, p. 18).
75
Veja que nosso exemplo é bastante simples, mas poderíamos aplicar para qual-
quer processo.
CARTAS DE CONTROLE
Aluno(a), você se lembra de que mencionei, no início desta unidade, que as

empresas devem buscar padronização de seus processos? Pois bem, em empresas
industriais, essa necessidade é vital, especialmente nos processos de produção.
Por conta disso, algumas ferramentas da qualidade auxiliam os gestores a lidar

com essa necessidade. Entre essas ferramentas, uma das mais importantes é a
CARTA DE CONTROLE ou GRÁFICO DE CONTROLE.
Custódio (2015, p. 29) define da seguinte forma essa ferramenta:
[...] é um gráfico usado no acompanhamento de processos em que de-
termina limite superior, limite inferior de controle e uma linha média.
Tais limites são estatisticamente determinados. Essa carta é muito utili-
zada nas empresas por ser a ferramenta que melhor capta o processo e
pode contribuir para sua melhoria.
Pearson (2011, p. 96) credita a Shewhardt a concepção da Carta ou Gráfico de

Controle e complementa por afirmar que “é um método que permite a análise
da variação a qual um processo está submetido, mostrando se essa variação está
dentro do padrão médio esperado ou se apresenta um desvio que precisa ser
investigado”.
Marshall Júnior et al.(2008, p. 103), assim, definem carta de controle:
A carta de controle é um tipo específico de gráfico de controle que ser-
ve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas
causas comuns (intrínsecas ao processo) e especiais (aleatórias) (MAR-
SHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 103).
As causas comuns estão relacionadas ao funcionamento do próprio sistema (por

exemplo, projeto e equipamentos) enquanto as causas aleatórias refletem ocorrên-
cias fora dos limites de controle (por exemplo, falha humana, queda de energia
e matéria-prima não-conforme) (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 103).

76 UNIDADE II
Na Figura 12, é representado um modelo de carta de controle:

Figura 12 – Carta de controle
Fonte: adaptado de Marshall Júnior et al. (2008, p. 103).
Para a elaboração da carta de controle deve-se calcular estatisticamente o limite
superior (LSC), o limite inferior (LIC) e a média (M) de um processo. Os dados
do processo, dentro desses limites, caracterizarão, na maior parte das vezes, que
ele está estatisticamente sob controle (estável) e que as flutuações são consisten-
tes e inerentes ao processo. Os dados fora desses limites caracterizam ocorrências
indesejáveis, merecedoras de uma análise pormenorizada (MARSHALL JÚNIOR
et al., 2006).
Prezado(a) aluno(a), esta unidade foi muito proveitosa para conhecermos algu-
mas ferramentas da Qualidade que são intensamente utilizadas no gerenciamento
de organizações.
Ao lidar com o gerenciamento da rotina, é importante garantir que os pro-
cessos sejam estáveis, que contribuam para a previsibilidade dos resultados. Essa
previsibilidade é importante para assegurar a qualidade que, em última instân-
cia, é julgada pelo cliente final.
77
É evidente que o cliente interno também se beneficia por ter processos roti-
nizados e controlados. Esse benefício advém do fato de que as tarefas dentro de
um processo serão encadeadas com qualidade entre os diversos envolvidos na
execução. Todos serão responsáveis em assegurar a qualidade e não apenas um
setor ou departamento.
Importante destacar que as ferramentas apresentadas serão mais eficazes
quanto maior for a aderência às premissas de sua utilização, ou seja, utilizar as
ferramentas certas no momento certo.
Vale lembrar, também, que várias dessas ferramentas utilizam-se de princí-
pios estatísticos. Por conta disso, alguns gestores exercitaram seus conhecimentos
nesse ramo das ciências matemáticas ou aprimoraram-se na utilização de aplica-
tivos informatizados que lhes deem condições de trabalharem com os números
gerados.
De qualquer forma, tanto do ponto de vista acadêmico, de geração e disse-
minação do conhecimento, quanto da gestão efetiva das organizações, na busca
constante por resultados positivos das operações, obter o conhecimento a res-
peito dessas ferramentas é fundamental.
Não há pretensão de esgotar o assunto, até mesmo porque são inúmeras as
publicações sobre o tema em livros, revistas especializadas e artigos científicos.
Você realmente precisa desenvolver o hábito de complementar seus conheci-
mentos com pesquisas adicionais. Bons estudos!
Considerações Finais
78
1. A trilogia Juran contempla, de certa forma, a importância da padronização

e da melhoria. O gerenciamento da qualidade pode ser obtido utilizando-
se os três processos gerenciais. Nesse sentido, assinale a alternativa que en-
globa as atividades dessa trilogia:
a. Planejamento, controle e melhoria da qualidade.
b. Planejamento, desenvolvimento, direção e melhoria da qualidade.
c. Desempenho, desenvolvimento e melhoria da qualidade.
d. Avaliação, controle, aferição e melhoria da qualidade.
e. Todas as alternativas estão corretas.
2. Assinale como Verdadeiro (V) ou Falso (F) as seguintes afirmações sobre as
Ferramentas de Gerenciamento de Qualidade
( ) Diagrama de dispersão, fluxograma, folha de verificação.
( ) Gráfico de Pareto, histograma, matriz GUT, 5W2H.
( ) Fluxograma, histograma, gráfico de Gantt, brainstorming.
( ) Brainstorming, carta de controle, diagrama de Ishikawa, estratificação.
Assinale a alternativa correta:
a. V – V – F – F.
b. V – F – V – V.
c. V – V – F – V.
d. F – F – V – F.
e. V – F – V – F.
79
3. Com relação ao Prêmio Nacional da Qualidade, é correto afirmar:

a. É coordenado pela FNQ1.
b. Busca a Gestão da Qualidade nas Organizações.
c. Promove ações que objetivam o atendimento pleno do modelo de gestão re-
ferenciados nos Critérios de Excelência (CE).
d. Estimula a melhoria da qualidade da gestão das organizações brasileiras.
4. Assinale a alternativa que identifica as cinco categoria de premiação do
PNQ, de acordo com o setor e porte:
a. Grandes, médias, pequenas e microempresas e Órgãos da Administração Pú-
blica Federal.
b. Grandes, médias, pequenas e microempresas, ONGs e Órgãos da Administra-
ção Pública Federal.
c. Grandes, médias, pequenas e microempresas, ONGs, Órgãos da Administração
Pública Federal e Autarquias.
d. Grandes, médias, microempresas e ONGs.
80
CONSTRUINDO UM GRÁFICO DE PARETO

Exemplo de aplicação
Vamos analisar as reclamações de um callcenter por uma semana (Tabela 2.4), depois
vamos montar um gráfico de Pareto passo a passo.
Tabela 2.4 Frequência das reclamações por dia em números absolutos.
FREQUÊNCIA POR DIA EM NÚMEROS ABSOLUTOS

RECLAMAÇÃO
1° dia 2° dia 3° dia 4° dia 5° dia
Lentidão nos caixas 42 37 45 38 32
Longas filas 63 58 70 72 74
Dificuldade para
12 16 1 7 13
falar com o gerente
Outros 3 9 4 3 1
Fonte: Mello (2011, p. 92).
Passo 1 - com base nas informações obtidas na folha de Pareto do nosso exemplo, reali-
zar a soma dos dados para cada tipo de problema.
RECLAMAÇÃO FREQUÊNCIA
Lentidão nos caixas 194
Longas filas 337
Dificuldade para falar com o gerente 49
Outros 20
81
Passo 2 - colocar os resultados em ordem decrescente e somar o número de ocorrências.
Longas filas 337
Lentidão nos caixas 194
Dificuldade para falar com o gerente 49
Outros 20
Soma das ocorrências 600
Passo 3 - fazer o cálculo da frequência acumulada repetindo o primeiro valor da tabela

na primeira linha, neste caso 337. À segunda linha devem-se somar os 337 + 194 = 531,
e assim sucessivamente. No final, somar todos os resultados da frequência acumulada.
RECLAMAÇÃO FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA ACUMULADA

Longas filas 337 337
Lentidão nos caixas 194 531
Dificuldade para falar com o gerente 49 580
Outros 20 600
Soma das ocorrências 600 2048
Passo 4 - verificar o percentual por tipo de reclamação. Neste caso, multiplica-se o nú-
mero de reclamações por filas longas (337) por (100), dividido pela soma total de ocor-
rências (600).
82
F R E Q U Ê N C I A % DA
ACUMULADA FREQUÊNCIA
Longas filas 337 337 56.16
Lentidão nos caixas 194 531 32,33
Dificuldade para falar com o
49 580 8,16
gerente
Outros 20 600 3,33
Soma das ocorrências 600 2048 99,98% = 100%
Passo 5 - verificar o percentual acumulado por tipo de reclamação. Neste caso, multi-
plica-se o número de reclamações por filas longas acumuladas (337) por (100), dividido
pela soma total de ocorrências (2048).
% DA
FREQUÊNCIA % DA
RECLAMAÇÃO FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA
ACUMULADA FREQUÊNCIA
ACUMULADA
Longas filas 337 337 56.16 16.45%
Lentidão nos caixas 194 531 32,33 26,93%
Dificuldade para falar
49 580 8,16 28,32%
com o gerente
Outros 20 600 3,33 29,20%
Soma das ocorrências 600 2048 99,98% = 100% 100,9% = 100%
Agora, com estes dados, já podemos construir o gráfico de Pareto, veja nosso exemplo
no Gráfico 2.2.
83
400 100%
350 90%
80%
300
70%
250 60%
200 50%
50 40%
30%
100
20%
50 10%
0 0%
Longas filas Lent. caixas Gerente Outros
Apesar de os dados da Tabela 2.4 serem bem significativos, o Gráfico 2.2 oferece me-
lhor visualização da escala de importância dos dados. A grande utilidade desse tipo de
gráfico é mostrar os dados de forma rápida e objetiva, sem a necessidade de grandes
análises, o que toma o processo decisório em relação ao problema mais rápido.
De acordo com Campos (1992, p. 199), o método da análise de Pareto permite:
■ Dividir um grande problema com um grande número de problemas menores,
que são mais fáceis de serem resolvidos.
■ Como o método de análise de Pareto é baseado sempre em fatos e dados, ele
permite priorizar projetos.
■ Da mesma forma, o método permite o estabelecimento de metas concretas e
atingíveis.
Para que fique mais clara a funcionalidade desse método, observe o esquema represen-
tado na Figura 2.11:
84
Figura 2.11 - Métodos de análise de Pareto

85
Perceba que o método pode abarcar uma série imensa de situações que um gestor se
depara, utilizando-o desde o planejamento até a solução de problemas da rotina do
dia-a-dia.
Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 48-51).
A utilização de ferramentas da qualidade resolve, segundo algumas pesquisas, até 95% dos
problemas de gestão de uma organização. No artigo que você encontrará no link a seguir,
demonstra-se com detalhes a utilização das chamadas 7 ferramentas da qualidade. Não deixe de ler!
Em: <http://www.citisystems.com.br/7-ferramentas-da-qualidade/> .
Gestão da qualidade
Isnard Marshall Júnior et al.
Editora: FGV
Sinopse: O livro nos oferece uma ampla noção sobre importância da gestão
da qualidade para as organizações. Conceitos fundamentais, modelos de
gestão, estratégias para padronização e melhoria de sistemas, ferramentas
para gerenciamento e aperfeiçoamento de processos organizacionais são
apenas alguns dos importantes assuntos abordados.
87
REFERÊNCIAS
BARROS, E.; BONAFINI, F. (Org.). Ferramentas da qualidade. São Paulo: Pearson

Education do Brasil, 2014.
CUSTÓDIO, M. F. Gestão da qualidade e produtividade. São Paulo: Pearson Edu-
cation do Brasil, 2015.
HARO, D. G.; ENG, M.; CARLA, S. Sistemas da qualidade na indústria automobilísti-
ca: uma visão geral das normas existentes e as que estão por vir. Uberlândia (MG): 2º
COBEF – Congresso Brasileiro de Engenharia de Fabricação, 18-21 de maio de 2003.
JURAN, J. M. A Qualidade desde o projeto. São Paulo: Pioneira, 1992.
LÉLIS, E. C. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
MARIANI, C. A. Método PDCA e Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de
Processos Industriais: um Estudo de Caso. RAI: Revista de Administração e inova-
ção, v. 2, n. 2, p. 110-126, 2005.
MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da Qualidade. Série Gestão Empresarial FGV
Management. 7. ed. Rio de Janeiro: Editoria FGV, 2006.
__________________________________. 9. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
MONTGOMERY, D. C. Introdução ao controle estatístico da qualidade. 4. ed. Rio
de Janeiro: LTC, 2004.
PEARSON Education do Brasil. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2011.
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. Curitiba:
InterSaberes, 2012.
SHOJI, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade.
Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
SILVA, J. M.; VAL JORGE, B. Administração empreendedora e qualidade. São Paulo:
Saraiva, 2010.
TRIVELLATO, A. A. Aplicação das sete ferramentas básicas da qualidade no ciclo
PDCA para melhoria contínua: estudo de caso numa empresa de autopeças, 2010,
72 p. Trabalho de Conclusão de Curso – Escola de Engenharia de São Carlos. Univer-
sidade de São Paulo, São Carlos, 2010.
WERKEMA, M. C. C. Lean seis sigma: introdução às ferramentas do lean manufactu-
ring. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2006.
1
Em:<www.fnq.org.br>. Acesso em 29 mai. 2016.
GABARITO
1. alternativa A.
2. alternativa C.
3. alternativa E.
4. alternativa A.
III
UNIDADE
■ Conhecer outras ferramentas da gestão de Qualidade.
■ Apresentar métodos específicos de gestão da Qualidade.
■ Explorar os fundamentos do Prêmio Nacional da Qualidade.
Plano de Estudo
■ Outras ferramentas da qualidade.
■ Os métodos específicos de gestão.
■ O Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ
91
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a) na unidade anterior, apresentamos as ferramentas básicas da

qualidade, conhecidas também como as 7 ferramentas da Qualidade.
Essas ferramentas, uma vez implantadas na organização, podem fazer dife-
rença nos resultados perseguidos pelos gestores. Vimos que elas podem ser
aplicáveis em todas as instâncias de gestão, desde o nível estratégico até o nível
operacional.
Outras ferramentas, igualmente valiosas, são apresentadas e também podem
contribuir para o sucesso da gestão organizacional. Algumas têm uma caracte-

rística muito interessante, que é o fato de envolver amplamente as pessoas que
estão vinculadas aos processos. É o caso do brainstorming, que veremos nesta uni-
dade. Também seremos apresentados para ferramentas que auxiliam a priorizar as
ações e esforços para solução de problemas e para elaboração de planos de ação.
É importante conhecermos essas ferramentas adicionais, pois completará
nossa compreensão da gestão da qualidade nos aspectos operacionais e geren-
ciais. E por falar em ferramentas gerenciais, novas ferramentas são propostas
para subsidiar a análise de cenários e situações com que a organização se depara.
São também em número de 7: O programa 5S, o Six Sigma (ou Seis Sigma), o
DMAIC, o QFD, o Benchmarking, a Reengenharia e a Análise de valor.
Algumas dessas ferramentas são motivacionais, outras são estatísticas e de
controle, algumas se utilizam de referenciais externos e outras são bastante radi-
cais, como é o caso da reengenharia. As funcionalidades e a aplicabilidade das
ferramentas serão vistas nesta unidade.
Encerraremos esta unidade considerando uma premiação muito desejada
por organizações que querem se destacar pela sua gestão da Qualidade, que é o
Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ, do qual participei como avaliador em um
de seus ciclos. Obter um reconhecimento por meio de uma premiação do PNQ
é um atestado de boas práticas, que coloca a empresa em um nível de organiza-
ção de “classe mundial”. Ótimo estudo!
Introdução
92 UNIDADE III
OUTRAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Aluno(a), além das 7 Ferramentas Básicas da Qualidade que listamos na unidade

II, outras ferramentas são mencionadas na literatura, não necessariamente per-
tencentes a um grupo específico, mas igualmente poderosas e extremamente úteis
para os gestores. A partir desse ponto, vamos destacar algumas dessas ferramentas.
ESTRATIFICAÇÃO
Em uma organização, por vezes, um resultado indesejado pode ser reflexo de
um processo que faz parte de um sistema muito maior. Porém, como saber qual
processo contribui para esse problema? O gestor pode colher informações e tabu-
lá-las, de forma a conseguir ter um cenário detalhado, usando para isso uma
ferramenta da qualidade, conhecida como estratificação.
Trivellato (2010, p. 26) afirma que a ferramenta de estratificação “é a divi-
são de um determinado grupo de dados em diversos subgrupos de acordo com
fatores desejados, os quais são conhecidos como fatores de estratificação”. Se o
gestor avaliar as causas que exercem influência nos processos de produção que
podem causar algum tipo de variação, esses serão considerados possíveis fatores
de estratificação. Alguns fatores são classificados como fatores naturais para a
estratificação, ou seja, naturalmente têm impacto sobre os processos de produção,
tais como: turnos, máquinas, tempo, métodos, pessoas, medidas, matéria-prima,
condições ambientais, entre outros.
Nesse sentido, Marshal Júnior et al. (2008, p. 107) exemplificam:
Pode-se imaginar como informação global o número de acidentes em
uma indústria. Essa informação não ajuda a compreender o problema.
Quando o total de ocorrências é estratificado por departamento, turno,
por dia da semana, por tipo, por categoria, entre outras classificações
(estratos), porém, fornece valiosas informações sobre onde, efetiva-
mente, ocorre o problema para que este seja, então, tratado de forma
sistemática.
93
Esse mesmo autor, por meio da Figura 1, ilustra um exemplo de estratificação:

Figura 1 – Estratificação
Estratificação
Nº de acidentes: 180
100
90
60
50
30 30
A B C X Y Z
Turnos Departamentos
Poderíamos pensar em uma indústria automobilística em que um defeito de veda-

ção do vidro do para-brisa se apresentasse. Como encontrar onde está a causa
do problema? Uma estratificação por setores poderia guiar a busca para encon-
trar a origem, conforme mostra a Figura 2, a seguir:
Outras Ferramentas da Qualidade

94 UNIDADE III
Figura 2 - Estratificação para localização de um defeito
Defeito na vedação do para-brisa
planta de produção
1ª estratificação
setor de montagem setor de pintura
montagem montagem pintura secagem
das borrachas dos vidros da porta da porta
2ª estratificação
Fonte: Seleme e Stadler (2012, p. 67).
Pearson (2011) destaca que a estratificação é uma das mais simples ferramentas
da qualidade de que se dispõe para diagnósticos gerenciais. Pode-se, por exem-
plo, em uma vinícola, saber a quantidade de uvas que um trabalhador pode
colher ao longo de um dia de trabalho. Se estratificarmos mais, por exemplo,
dividindo os trabalhadores em mulheres e homens, por turnos de trabalho, por
meses do ano etc. Até chegar ao ponto de identificar que um desvio de produti-
vidade é causado por condições ergonômicas inadequadas no posto de trabalho.
Muito útil, não acha?
BRAINSTORMING E VARIAÇÕES
A ferramenta de brainstorming, também conhecida como tempestade de ideias,

é um processo de grupo em que os indivíduos dão suas ideias de forma livre,
sem críticas, sem pressão, dentro de um período de tempo previamente estipu-
lado (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008).
95
Custódio (2015) esclarece que o brainstorming busca ideias inovadoras e solução

de problemas, sempre mediados por um líder, que apresentará o motivo da reunião
e um secretário que anotará as ideias sugeridas sem permitir que ocorram debates,
desprezo ou críticas. Para esse autor, o brainstorming pode ocorrer de duas formas:
■ Estruturado: o grupo é organizado para cada um poder dar sua
ideia e, se a pessoa preferir, passa a vez, para que o próximo possa
então emitir sua opinião.
■ Não estruturado: as pessoas dão sugestões à medida que elas sur-

gem em suas mentes (CUSTÓDIO, 2015, p. 20).
Para Marshall Júnior et al. (2008), o objetivo do brainstorming é o lançamento

e detalhamento de ideias com certo foco, em um ambiente descontraído, com a
resolução de um problema por meio da busca de sugestões dos participantes, a
partir de um processo de criatividade grupal.
De acordo com os mesmo autores, a prática indica que os grupos não devem
ter muitos integrantes, recomendando-se grupos pequenos de, no máximo, 15
colaboradores. Recomenda-se que a participação dos colaboradores nesse pro-
cesso seja voluntária, com as regras de participação claras. Esse autor também
pontua que é fundamental a utilização de um facilitador(a), devidamente trei-
nado(a) para gerenciamento da atividade do grupo.
Os autores destacam que o brainstorming apresenta as seguintes características:
■ capacidade de autoexpressão, livre de inibições ou preconceitos
da própria pessoa ou de qualquer outra do grupo;
■ liberação da criatividade;
■ capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e

multidisciplinares;
■ ausência de julgamento prévio;
■ registro das ideias;
■ capacidade de síntese;
■ delimitação de tempo;
■ ausência de hierarquia durante o processo (MARSHALL JÚNIOR

et al., 2008, p.102).

96 UNIDADE III
Custódio (2015), apresenta 5 etapas para um brainstorming efetivo, conforme o

Quadro 1, a seguir:
Quadro 1 - Fases para um brainstorming efetivo
ETAPA DETALHAMENTO
O grupo deve ser composto por um líder que conheça o
problema e/ou necessidade, um secretário que anotará as
1. Definição da ideias na medida que surgem, pessoas ligadas à solução do
equipe problema e pessoas de outros setores que possam auxiliar
de forma criativa. Este grupo geralmente não ultrapassa 12
pessoas.
O líder, na abertura da reunião, define as regras acerca da
metodologia a ser adotada, definindo se utilizará a forma
estruturada ou a não estruturada, introduz o tema a ser
2. Introdução do trabalhado, mostrando a importância que cada participante
tema tem no processo, e pergunta se todos entenderam; caso
haja necessidade, o problema pode ser redefinido e ele pede
que todos estejam concentrados nos objetivos e participem
efetivamente.
Permite-se um tempo para pensarem acerca do problema e
para que comecem a coleta de ideias, na qual cada partici-
pante vai falando e suas ideias são anotadas no flip-chart
3. Geração de
pelo secretário. Essa parte da dinâmica deve durar até o
ideias
esgotamento das ideias. O líder deve estar atento para que
o assunto a ser abordado não seja desviado, prejudicando o
resultado esperado.
Nesta etapa, o grupo deverá remover as ideias que não aju-
4. Análise e sele- dam na busca do resultado e agrupar as que serão aproveita-
ção de ideias das, observando que a participação no grupo é igualitária e
não devem prevalecer as monopolizações e imposições.
5. Priorização das As ideias relacionadas como importantes devem ser hierar-
ideias quizadas, permitindo que sejam realizadas.
Fonte: baseado em Custódio (2015).
Concluímos que o brainstorming não é um simples bate-papo informal, mas é

uma técnica bastante produtiva para geração de ideias inovadoras e criativas
que auxiliarão a obter os resultados desejados e resolver problemas relevantes.
97
A MATRIZ GUT
Em processos empresariais, eventos programados e não programados acontecem

o tempo todo. Alguns desses eventos exigem atenção imediata, enquanto outros
podem receber um tratamento posterior. Pode não ser tão simples elencar o que
é mais prioritário dentro de inúmeros processos. Para auxiliar os gestores nesse
sentido, uma ferramenta poderosa é a chamada Matriz GUT.
De acordo com Marshall Júnior et al. (2008), a matriz GUT é a representa-
ção de problemas ou riscos potenciais por meio de quantificações que procuram
o estabelecimento de prioridades para abordá-los, objetivando a minimização

dos seus impactos. A matriz GUT é utilizada na priorização de problemas e na
análise de riscos. Os problemas são relacionados, conforme mostra o Quadro
2, e analisados sob os aspectos de gravidade (G), urgência (U) e tendência (T).
Quadro 2 - Modelo conceitual da Matriz GUT
VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA G . U .T

agravar rapi-
5 gravíssima ação imediata 125
damente
agravar no
4 muito grave ação rápida 64
curto prazo
agravar no
3 grave ação normal 27
médio prazo
agravar no
2 pouco grave ação lenta 8
longo prazo
menor gravi-
1 pode esperar acomodar 1
dade
Como você percebeu, de maneira geral, é atribuído um número inteiro entre 1 e

5 a cada uma das dimensões (G, U e T), correspondendo o 5 à maior intensidade
e o 1 à menor, e multiplicam-se os valores obtidos para G, U e T para a obten-
ção de um valor para cada problema ou fator de risco analisado. Os problemas
ou fatores de risco que tiverem maior pontuação serão tratados com prioridade
(MARSHAL JÚNIOR et al., 2008).

98 UNIDADE III
Veja um exemplo de uma Matriz GUT de uma situação hipotética no Quadro

3, a seguir:
Quadro 3 – Matriz GUT
MATRIZ GUT
Problemas G U T GxUxT
1. Concepção do imóvel em não-confor-
5 4 1 20
midade com as expectativas do mercado.
2. Demora na formação do grupo de
5 5 4 100
investidores.
3. Retração dos investidores por tendên-
4 3 3 36
cias macroeconômicas
4. Desistência de 25% dos investidores
5 5 2 50
durante a execução da obra.
5. Esfriamento do mercado imobiliário. 4 3 3 36
6. Mão de obra adequada não disponível
5 5 3 75
no momento requisitado.
7. Planejamento de custos inconsistente,
4 3 3 36
com incorrência em gastos não-orçados.
8. Planejamento de compras inconsisten-
5 3 2 30
te.
9. Aumento do preço de insumos básicos
5 5 4 100
e de acabamento.
10. Longos períodos de chuvas. 4 3 2 24
99
Os desdobramentos da utilização de uma Matriz GUT são óbvios, ou seja, os pro-

blemas que recebem maior pontuação devem receber prioridade, porém, após as
ações de contenção ou resolução do problema, devem-se tomar outras medidas
para assegurar que a ocorrência indesejada não se repita, como, por exemplo,
treinamento e qualificação dos colaboradores envolvidos no processo crítico.
Conforme Seleme e Stadler (2012), o uso da Matriz GUT permite que a
organização direcione adequadamente os recursos, potencializando a solução
que será estabelecida.
5W2H
A ferramenta 5W2H tem sua principal utilização no mapeamento e padroni-

zação de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de
procedimentos associados a indicadores. Por ser de natureza gerencial, busca o
fácil entendimento por meio da definição de responsabilidade, métodos, pra-
zos, objetivos e recursos associados. O 5W2H representa as iniciais das palavras
em inglês, why (por quê?), what (o quê?), where (onde?), when (quando?), who
(quem?), how (como?) e how much (quanto custa?). Surgiu no mercado uma
variação dessa ferramenta, que passou a se chamar 5W3H, correspondendo o
terceiro H a how many (quantos?) (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008).
No Quadro 4, a seguir, é possível visualizar as premissas da construção de
uma ferramenta 5W2H:

100 UNIDADE III
Quadro 4 - As premissas da ferramenta 5W2H
PERGUNTA SIGNIFICADO PERGUNTA INSTIGADORA DIRECIONADOR

What? O quê? O que deve ser feito? O objeto
Who? Quem? Quem é o responsável? O sujeito
Where? Onde? Onde deve ser feito? O local
When? Quando? Quando deve ser feito? O tempo
Why? Por quê? Por que é necessário A razão/o motivo
fazer?
How? Como? Como será feito? O método
How much? Quanto custa? Quanto vai custar? O valor
Perceba, pelo Quadro 4, que há uma pergunta instigadora ou motivadora e um

direcionador, que responderá a pergunta. Podemos visualizar um exemplo hipo-
tético do 5W2H no Quadro 5, a seguir:
101
Quadro 5 – 5W2H
PLANO DE AÇÃO
Setor: Serviços e Apoio e Logística Responsável: João

Objetivo: Reduzir custos internos de geração de fotocópias em 30%
O QUÊ QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMO CUSTOS
(What) (Who) (When) (Where) (Why) (How) (How much)
Há suspeitas Comparação
Remunera-
de as cláusulas com outros
Reavaliação ção de 100
Em nossa de desconto contratos
de contratos horas de
empresa e por volume (mercado)
e negocia- Joana Até 15-4-X técnicos +
nos forne- não estarem e pesquisa

ção com R$ 2.000,00
cedores compatíveis junto com
fornecedores em despesas
com o mer- fornecedores
diversas
cado alternativos
Há muitas có- Conversas
Estabeleci- Nos depar- pias particula- com as
Remunera-
mento de tamentos e res e também chefias e
ção de 150
maior rigor Paulo Até 10-5-X cargos com documentos responsáveis
horas de
nas autoriza- poder de que poderiam pela análise
técnicos
ções autorização circular por de fluxos de
e-mail tarefas
Remunera-
Realocação ção de 120
Para facilitar
Centrali- Na admi- das máqui- horas de
a implemen-
zação dos Carlos Até 25-6-X nistração nas e colabo- técnicos +
tação de
serviços central radores do R$ 5.000,00
controles
setor em obras e
mudança
Fonte: MARSHALL JÚNIOR et al. (2008, p. 113).
Dessa forma, todo o plano de ação estará mapeado, com um cronograma defi-
nido, responsáveis designados, custos estabelecidos, motivo para que a ação seja
executada e a descrição de ação detalhada.
É uma ferramenta poderosa para qualquer tipo de plano de ação, seja para
um planejamento estratégico, tático ou operacional de uma organização.

102 UNIDADE III
OS MÉTODOS ESPECÍFICOS DE GESTÃO
No tocante à definição de métodos específicos de gestão, Marshall Júnior et al.

(2008, p. 119) enfatizam:
Os métodos de gestão simbolizam um conjunto de práticas disponíveis
para utilização no sistema de gestão das empresas. Durante o desen-
volvimento de suas aplicações, utilizam ferramentas de gerenciamento
e de técnicas aplicadas na condução de grupos. Esses métodos são im-
plantados pelas diversas áreas da empresa, à medida que surgem neces-
sidades específicas.
Nesse sentido, os mesmo autores destacam os principais métodos específicos de
gestão: 5S, seis sigma, desdobramento da função qualidade (QFD), benchmarking,
reengenharia e análise de valor, cujo detalhamento será apresentado a seguir.
O PROGRAMA 5S
Essa ferramenta, que possui um poder muito grande de engajamento dos cola-
boradores, pode ser também considerada uma espécie de filosofia de ação e
comportamento pessoal e organizacional. Por conta disso, é chamada de pro-
grama, pois não há uma data para seu encerramento, como um processo. Ao
contrário, a ideia é internalizar os princípios de forma tal que se tornem hábitos
a serem praticados todos os dias, não só no ambiente organizacional, mas tam-
bém na vida pessoal dos colaboradores.
Shigunov Neto e Campos ([s/d], p. 98) esclarecem que:
O 5S é uma ferramenta básica da qualidade, mas também pode ser
considerada um processo educacional de conscientização da Qualida-
de Total, pois trabalha-se essencialmente com educação e conscienti-
zação. Dessa forma, trata-se de um processo simples, mas que produz
resultados contínuos e duradouros. Apresenta uma dimensão educati-
va, pois envolve mudanças de hábitos e comportamentos; entretanto,
é necessária a participação e o envolvimento de todos os membros da
organização para que apresente os resultados esperados.
103
Consegue-se, por meio de um programa de 5S bem implantado, uma força moral,

consciente, de melhoria contínua na organização, o que é extremamente dese-
jado pelos gestores. Assim, conforme destacam Shigunov e Campos ([s/d]), o
5S é muito mais – conforme pensam alguns que não conhecem sua força – do
que apenas uma espécie de manutenção da casa (ou housekeeping, no termo uti-
lizado em inglês), em um sentido puramente físico. Vai muito além do que isso,
embora, é claro, também envolva aspectos físicos.
Imagine uma aplicação prática do programa 5S: o Japão estava arrasado no
pós-guerra (II Guerra Mundial). Um grande esforço foi despendido para recons-
trução da infraestrutura e da economia japonesa. Entre as ferramentas que foram

fundamentais para obter esse sucesso, estava justamente o programa 5S, que,
entre outros benefícios auferidos pelos japoneses, estava:
Evitar o desperdício e a quebra de equipamentos pelo mau uso; preve-
nir paradas inesperadas, estimulando a manutenção preventiva; com-
bater todas as formas de poluição; reduzir o risco de acidentes; melho-
rar a qualidade dos produtos e dos serviços; estabelecer uma relação
positiva entre empresa e trabalhador; promover a saúde mental e física
dos trabalhadores e mais qualidade de vida para todos (SHIGUNOV
NETO ; CAMPOS, [s/d], p. 99).
Combater o desperdício, no caso japonês, era vital. Afinal, o país com uma dimen-
são territorial reduzida frente à sua população, literalmente não pode desperdiçar
nada. Esse combate ao desperdício é uma doutrina, um fundamento basilar na
forma de gestão ao estilo japonês.
Silva (1996, p. 34 apud SHIGUNOV NETO ; CAMPOS, [s/d], p. 99) res-
salta que
O 5S é simples, mas um famoso escritor já disse: “ser simples é a coi-
sa mais difícil do mundo”. O 5S é profundo, pois a sua prática pode
resultar em mudanças na maneira de se perceber o trabalho e realçar
a responsabilidade de cada um na criação da qualidade de vida. Ele é
fácil de começar, difícil de manter mas, sobretudo, é altamente organi-
zador, mobilizador e transformador do potencial humano latente nas
organizações.
Os Métodos Específicos de Gestão

104 UNIDADE III
O 5S são cinco palavras em japonês iniciadas naquela língua com o som da letra
“S”, mas que, se traduzidas para o português, não teriam essa letra no início da
palavra. Assim, para manter a ideia do 5S, foi acrescentado a palavra “senso” no
início de cada expressão, o que é apropriado, de acordo com Shigunov Neto e
Campos ([s/d], p. 98), pois “a palavra senso deriva do latim sensus e significa a
faculdade de apreciar, julgar. Usualmente apresenta a denotação popular de valor
moral, intrínseco a uma pessoa”.
Vamos conhecer essas expressões e seus significados.
Quadro 6 - Os 5S e seus significados
PALAVRA SENSO EM
APLICAÇÃO
ORIGINAL PORTUGUÊS
Consiste na separação dos objetos, materiais e fer-
ramentas inúteis das úteis. Este senso possibilita a
separação das coisas utilizáveis em uma atividade
Senso de ou processo daquelas que não são utilizáveis nesse
Seiri
utilização mesmo processo. Neste senso, geralmente as áreas
delimitam um espaço para a colocação de todos os
objetos, materiais e ferramentas disponibilizados, sem
que sejam de descarte definitivo.
Somente será organizado no ambiente de trabalho
aquilo que foi separado para uso da atividade ou do
processo. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu
Senso de lugar. Obedece-se ao critério de priorização no qual
Seiton
organização o que é de uso constante é guardado perto e de fácil
acesso ergonômico, o que é de uso semanal, um pouco
mais distante, e os de uso esporádico, mais distante
que os primeiros.
Não basta estar limpo, tem que parecer limpo. A ação
de limpeza deve ser uma operação de inspeção de
Senso de
Seiso desvios no que se limpa, todos os desvios, quebras e
limpeza
anomalias devem ser tratados para a manutenção da
condição ideal de trabalho.
Agora que só está no local aquilo que se utiliza, cada
Senso de
coisa tem seu lugar e está limpa e pronta para uso.
Seiketsu padroniza-
Elaboram-se padrões para manutenção da organização
ção
e limpeza, definindo, identificando e ilustrando.
105
Não acumular objetos, materiais e ferramentas des-

necessários para a atividade ou processo. Devolver as
coisas a seus lugares definidos, limpar inspecionando
Senso de e manter os padrões são atos básicos de disciplina.
Shitsuke
disciplina Essa técnica permite o aumento de área nas operações,
reduz a perda de tempo com a procura, reduz o tempo
de ir buscar algo de uso diário a longas distâncias e
permite a redução nos custos de produção.
Fonte: baseado em Custódio (2015).
Gozzi (2015, p. 49) confirma o poder do 5S por afirmar que:

Qualidade de vida, qualidade do ambiente, qualidade do produto e

produtividade estão interligadas e só podem coexistir em uma atmos-
fera propícia. Um ambiente que cultiva 5S é imediatamente percebido
por qualquer pessoa. Mesmo não sabendo que esse bom ambiente é
fruto do 5S, a pessoa o qualifica sempre como limpo, organizado, pas-
sando ele uma imagem de credibilidade do serviço a ser contratado e
de valorização da empresa.
Mais recentemente, alguns autores procuram vincular mais estreitamente o pro-

grama 5S com a filosofia de melhoria contínua (kaizen) que a gestão ao estilo
japonês prega. Ao fazer isso, agregam um sexto “S”, da palavra japonesa Shukan,
ficando dessa forma:
Direcionados para os materiais:
Seiri - Utilização;
Seiton - Ordenação;
Seisou- Limpeza;
Seiketsu - Conservação.
Direcionados para as pessoas:
Shitsuke - Aprendizagem das coisas corretas;
Shukan - Hábito com as coisas corretas - criar rotina de revisão (SHI-

GUNOV NETO ; CAMPOS, [s/d], p. 102).
O que é muito interessante ao pensar no programa 5S é sua aplicação universal,

independente se organização empresarial, pública ou privada, grande ou pequena,
todas podem se beneficiar grandemente com sua filosofia.

106 UNIDADE III
SEIS SIGMA
O objetivo de melhorar a qualidade de processos e produtos guiou muitos esfor-

ços empresariais nas áreas de desenvolvimento e engenharia. Esse é o caso de uma
poderosa ferramenta que hoje é aplicada em muitas organizações, especialmente
na indústria. Essa ferramenta é o Seis Sigma (ou Six Sigma, no original em inglês).
O Seis Sigma nasceu na Motorola nos anos 1980, espalhando-se rapidamente
para outras organizações. Segundo Lélis (2012), organizações mundialmente reco-
nhecidas, como Caterpillar, Citibank, Ford, GE, Belgo Mineira, 3M e DuPont
aplicam essa técnica. Mas, atualmente, até empresas de porte médio ou até peque-
nas empresas aplicam a ferramenta com excelentes resultados.
Como poderíamos definir o Seis Sigma? Lélis (2012, p. 113) assim a define:
É um método que tem o objetivo de melhorar os produtos e os processos
até reduzir os defeitos a 3,4 peças por milhão. Em outras palavras, se
inspecionássemos 1 milhão de peças, uma a uma, só encontraríamos
3,4 peças defeituosas. É uma meta bem ousada, não é mesmo? Isso
significaria ter uma produção com 99,9997% de aproveitamento. Esta-
mos falando, na prática, de defeito quase zero.
Sigma é uma letra grega δ, que é utilizada para indicar variação em um processo.
O princípio é relativamente simples: quanto maior o valor do sigma, menos
variação o processo terá, implicando em uma confiabilidade maior e melhor
aproveitamento. Lélis (2012) ressalta que as empresas, de forma geral, trabalham
com um nível de 3 Sigma, bem distante do objetivo “quase zero” que é proposto.
O resultado são processos medianos e não de excelência.
Veja isso exemplificado na Tabela 1, a seguir, nos níveis de erros por milhão
em cada um dos Sigma:
107
Tabela 1 - Defeitos por milhão por nível de sigma
Nível do sigma Número de defeitos por Porcentual de aprovei-

milhão tamento do processo
2ơ 308.537 69,15
3ơ 66.807 93,32
4ơ 6.210 99,3790
5ơ 233 99,97670
6ơ 3,4 99,999660
Fonte: Lélis (2012, p. 114).

Sem dúvida, avançar nos níveis dos Sigma envolve investimentos muitas vezes
significativos por parte das organizações. Por conta disso, é preciso avaliar o
custo/benefício desse investimento.
DMAIC
A metodologia DMAIC também é cíclica, como o PDCA, visto anteriormente,

na unidade I. De acordo com Marshall Júnior et al. (2008, p. 134) ela é com-
posta das seguintes fases:
D – define (definir) – definir o escopo do projeto;
M – measure (medir) – determinar indicadores apropriados para medir

o projeto;
A – analyze (analisar) – determinar as causas de cada problema defi-

nido;
I – improve – (melhorar) – propor, avaliar e implementar soluções para

cada problema prioritário;
C – control (controlar) – garantir a perpetuação das mudanças (MAR-


108 UNIDADE III
No Quadro 7, Marshall Júnior et al. (2008, p. 134) descrevem as ações a serem

tomadas em cada fase do DMAIC:
Quadro 7 - Ações do DMAIC
Na primeira fase (D, definir), a equipe do projeto entra em acordo sobre o que o
projeto é e o que se pretende como resultado dele. Todos na equipe devem estar
cientes de qual é o problema e como os clientes estão sendo afetados por ele.
Nesta fase, todos precisam definir com total exatidão o escopo do projeto, bem
como qual é exatamente o benefício que esperam.
Na segunda fase (M, medir), todos precisam estar cientes de que a medição é a
razão de ser o programa seis sigma e que uma medição bem feita, com indica-
dores apropriados, é o caminho para o sucesso do projeto. Os indicadores é que
vão permitir mensurar qual a real situação do problema antes do projeto e após
o projeto terminar. Os indicadores é que demonstram as melhorias implementa-
das nos processos. As principais ferramentas utilizadas nesta fase: brainstorming,
estratificação, folha de verificação, gráfico de Pareto, carta de controle e histogra-
ma.
O objetivo da terceira fase (A, analisar) é confirmar a validade de todos os indi-
cadores levantados na fase anterior e usar esses dados para confirmar a fonte de
atrasos, desperdícios e falta de qualidade. Nesta etapa também são verificados
os padrões que serão seguidos na fase seguinte, melhoria. As principais ferra-
mentas utilizadas nesta fase: fluxograma, mapa de processo, histograma, estrati-
ficação, brainstorming, diagrama de causa e efeito e diagrama de afinidade.
A próxima fase (I, melhorar) objetiva fazer as mudanças necessárias no processo,
de maneira que este atenda aos objetivos previstos na primeira fase. É prudente
não modificar todas as atividades do processo-alvo e sim fazer o teste em um
processo piloto, no qual as oportunidades de melhoria poderão ser bem acom-
panhadas, evitando que haja qualquer desperdício se as propostas de mudança
não atingirem os seus objetivos. Principais ferramentas utilizadas nesta fase:
brainstorming, diagrama de causa e efeito, diagrama de afinidades e 5W2H.
A última fase é a mais importante, pois ela permitirá a continuidade do progra-
ma de melhoria. Na fase C (controlar), precisa-se ter a certeza de que os ganhos
serão preservados. Para que isso seja possível todos os procedimentos deverão
ser documentados, bem como os resultados quantificados e, preferencialmente,
convertidos em moeda forte, para que todos tenham consciência das vantagens
de um projeto bem-sucedido. As principais ferramentas utilizadas nesta fase: grá-
fico de Pareto, histograma, Poka-Yoke e cartas de controle.
Fonte: Marshall Júnior el al. (2008, p. 134).
109
QFD
O método quality function deployment (QFD) foi criado no Japão principalmente

pelos professores Mizuno e Akao. Desde então foi continuamente aperfeiçoado
pelo grupo do professor Akao, em cooperação com empresas japonesas. A carac-
terização do método e a descrição do conteúdo tiveram origem nos trabalhos
de Akao, em 1972. No entanto, o método só foi reconhecido como instrumento
importante para o planejamento da qualidade ou gestão de desenvolvimento do
produto, em 1978. Foi primeiramente desenvolvido no estaleiro da Mitsubishi
Heavy Industries Ltda., que produzia navios de grande porte e navios-tanque, a

partir de uma solicitação do governo japonês a um grupo de professores univer-
sitários, do qual o professor Akao fazia parte, e que tinha por objetivo estruturar
um processo que permitisse vincular cada etapa da construção de navios ao aten-
dimento de determinados requisitos (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 136).
Nesse sentido, Marshall Júnior et. al. (2008, p. 136) definem o QFD:
O quality function deployment (QFD) consiste em um poderoso ins-
trumento de planejamento. No entanto, é importante considerar que o
termo quality não tem o significado de qualidade, e sim de atributos ou
características; deployment assume o sentido de desenvolvimento e di-
fusão. Consequentemente, “desdobramento da função qualidade” não é
a tradução exata do termo QFD, por não refletir todo o seu significado.
Embora alguns estudiosos e especialistas entendam o QFD como um sistema

e outros como uma metodologia, torna-se relevante associar o QFD à ideia de
transformação de dados obtidos prioritariamente com os clientes. Dessa forma,
as informações colhidas são submetidas a uma série de processamentos. Os requi-
sitos determinados pelos clientes são refinados sucessivamente, de tal modo que
os produtos finais traduzam os atributos estabelecidos pelos próprios clientes. O
QFD consiste na garantia da observância das demandas do mercado, em refe-
rência tanto ao desenvolvimento de atributos, características e especificações do
produto, quanto à seleção e ao desenvolvimento de equipamentos, métodos e
controles de processo (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008).

110 UNIDADE III
Segundo Marshall Júnior et al. (2008, p. 138), os principais objetivos do

QFD são:
■ estabelecer a qualidade projetada e planejada;
■ analisar e comparar com produtos dos concorrentes;
■ identificar os pontos de controle nos locais de trabalho;
■ reduzir o tempo de desenvolvimento de produtos, o número de

alterações em projetos, os problemas na partida da produção e os
custos;
■ aumentar a satisfação de clientes e ampliar a base de conhecimento
dos participantes do projeto de QFD.
BENCHMARKING
A necessidade de aprimoramento contínuo em um ambiente altamente com-

petitivo levou as empresas a repensarem seus processos e buscarem soluções
para suas deficiências perante seus concorrentes. Muitas vezes, a solução não se
encontra dentro da organização. Por isso, é preciso expandir a busca por solu-
ções fora dos muros da empresa e buscar alternativas mais eficazes até mesmo
em concorrentes.
Esse é o princípio norteador do benchmarking. Marshall Junior et al. (2008,
p. 148) definem benchmarking dessa maneira:
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar pro-
dutos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reco-
nhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade
de melhoria organizacional.
111
Costa e Formoso (2011) colocam a seguinte definição:

Benchmarking pode ser entendido como um processo contínuo e
sistemático de investigação relativo ao desempenho de processos ou
produtos, comparando-os com aqueles identificados como as melhores
práticas. O processo de benchmarking também pode auxiliar na im-
plementação dos indicadores, permitindo a avaliação do desempenho
da empresa em relação aos padrões atingidos por outras empresas e a
definição de novos objetivos para a melhoria contínua (COSTA ; FOR-
MOSO, 2011, p. 144).
Foi a Xerox a empresa pioneira em aplicar o benchmarking em seus processos,

justamente na busca por aprimoramento. A ferramenta tornou-se mais popu-

lar no final da década de 1970 e início dos anos 1980. Slack et al. (2002, apud
SHIGUNOV NETO e CAMPOS, [s/d], p. 129) observa que:
[...] a palavra benchmark deriva da agrimensura em que um marco
(mark), cortado na rocha, funcionaria como ponto de referência. O
benchmarking preocupa-se, entre outros aspectos, em observar de que
forma acontece a operação, e pode ser visto, portanto, como uma abor-
dagem para o estabelecimento de padrões de desempenho.
Dessa forma, a organização buscará em outra organização, que pode ser, mas
não necessariamente, sua concorrente, a avaliação de produtos, serviços, proces-
sos que sejam considerados de excelência e que possam servir como referenciais
para o aprimoramento da organização que está em processo de benchmarking.
Custódio (2015, p. 74) classifica o benchmarking em duas vertentes:
■ Benchmarking competitivo – em que as comparações se dão di-
retamente entre organizações concorrentes ou com mercados si-
milares;
■ Benchmarking não competitivo – comparação com organizações

de outro segmento de atuação.

112 UNIDADE III
Seleme e Stadler (2012) oferecem um roteiro para aplicação do benchmarking:

Tabela 2 - Roteiro para aplicação do benchmarking
PASSO DESCRIÇÃO
1 Identificar os problemas a serem resolvidos.
2 Separar os processos que estão gerando problemas.
3 Identificar organizações que resolveram problemas semelhantes.
4 Elaborar um plano para obtenção de dados (pesquisa/observação).
5 Coletar os dados das organizações escolhidas.
Montar uma equipe para proceder à análise das informações e da
6
adaptação
7 Elaborar um plano de ação adaptado às necessidades.
8 Treinar a equipe e implementar o plano de ação.
9 Monitorar os resultados.
10 Realizar nova comparação para a verificação do benchmarking.
A aplicação dessa ferramenta deve ser avaliada com critério, pois obter infor-
mações de outras empresas deve ser conduzido de forma ética, transparente e
de forma tal que as informações obtidas possam ter referências mensuráveis que
possibilitem comparativos com as práticas atuais.
REENGENHARIA
O termo reengenharia ficou conhecido a partir do lançamento do livro de Michael

Hammer e James Champy (edição em português, em 1994), surgido após artigo
de Hammer na Harvard Business Review (1990), que, por ser um periódico de
circulação restrita, não teve muita repercussão (MARSHALL JÚNIOR et al.,
2008, p. 152).
113
Nesse sentido, Marshall Júnior et al. (2008, p. 152) define reengenharia:

Reengenharia é começar do zero, não significando reformular o que
existe ou fazer mudanças tímidas que deixem as estruturas básicas in-
tactas; significa abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o
trabalho necessário para criar os bens e serviços oferecendo aos clien-
tes o que eles realmente desejam. Trata-se do repensar fundamental e
da reestruturação radical dos processos que visam alcançar drásticas
melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho
tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.
De acordo com o mesmo autor, os esforços de reengenharia, em geral, têm qua-

tro grandes ingredientes, cujo grande foco são os clientes da organização:

■ Repensar fundamental, na organização, dos processos que lidam
com melhoria na produtividade e tempo dos ciclos;
■ Reorganização estrutural, que, tipicamente, quebra hierarquias

funcionais, criando times multifuncionais, com formação de gru-
pos e atividades de desenvolvimento organizacional;
■ Sistemas de mensuração e novas informações que usam a última

palavra em tecnologia para direcionar a distribuição de dados e
tomadas de decisão, como tecnologia da informação e qualidade
(MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 153).
A reengenharia pode ser vista como um conjunto de medidas que visam, quando
bem empregadas, à otimização dos métodos e processos organizacionais, redu-
zindo custos e aumentando a produtividade de forma radical. A reengenharia
repensa a maneira de desenvolver o trabalho dentro das empresas e não simples-
mente a melhoria dos processos existentes. Muda o processo completamente para
que fique lógico, eficiente e orientado pela vocação das organizações (MARSHALL
JÚNIOR et al., 2008, p. 154).

114 UNIDADE III
ANÁLISE DE VALOR
De acordo com Marshall Júnior et. al. (2008, p. 155), “no fim dos anos 1940, o
engenheiro Lawrence Miles desenvolveu um conjunto de técnicas apoiadas na
observação das funções dos produtos”. Nesse sentido, o mesmo autor destaca as
peculiaridades da análise de valor:
Sua concepção foi criar um método de trabalho que, independente-
mente de causas externas – como a escassez de produto, levasse as em-
presas a pensar, de forma sistemática, no processo de fabricação de seus
produtos, nos componentes existentes neles, nas funções desempenha-
das, procurando, em última análise, otimizar os resultados, mediante a
redução dos custos de fabricação, mas sem nunca deixar de atender às
funções essenciais, ou, melhor dizendo, sem perder a qualidade (MAR-
SHALL JÚNIOR et. al., 2008, p. 155).
O conjunto de técnicas denomina-se análise de valor quando aplicado a pro-

dutos acabados; engenharia de valor, quando empregado em novos projetos e
gerenciamento de valor, quando conduzido em atividades administrativas. A
engenharia de valor tem natureza, sobretudo, preventiva, por minimizar custos
previsíveis, que pesariam sobre o produto durante seu ciclo de existência. Mas a
utilização eficaz da engenharia de valor de modo algum evita um trabalho pos-
terior pautado em análise de valor (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 157).
Segundo Marshall Júnior et al. (2008), em análise de valor, são considera-
dos basicamente quatro tipos de valores:
■ Valor de uso – relacionado com as funções que o objeto deve cum-
prir;
■ Valor de estima – relacionado com o poder que o objeto exerce

sobre as pessoas e que as leva a desejar possuí-lo; está associado à
atratividade;
■ Valor de custo – soma dos custos necessários para a produção do

objeto;
■ Valor de troca – soma dos valores de uso e de estima que permite

a venda pelo cliente (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 159).
115
A busca pela excelência em todos os níveis depende do envolvimento e

comprometimento dos colaboradores. Você considera que esse esforço adi-
cional é recompensado pelos empregadores?
O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE – PNQ
Na busca da excelência e do reconhecimento dos seus diversos públicos, as

empresas cada vez mais adotam princípios de premiações reconhecidas interna-

cionalmente, de modo a projetar sua marca e sua imagem nos mercados atuais
e em mercados potenciais.
Os prêmios de excelência em qualidade e negócios, que reconhecem
o desempenho organizacional de excelência, emergiram como um
componente importante de produtividade e de qualidade, fornecen-
do modelos a partir de conceitos fundamentais da GQT para alcançar
o desenvolvimento organizacional e o sucesso do negócio para longo
prazo. Assim, o crescimento de prêmios de excelência tem encorajado
empresas a adotarem estes modelos de gestão para auto-avaliação orga-
nizacional (OLIVEIRA ; MARTINS, 2008, p. 250).
Sobre os prêmios de maior reconhecimento no mundo, Oliveira e Martins (2008,

p. 250) elencam os seguintes:
os prêmios de qualidade nacionais mais renomados são: o Deming
Prize (Japão); o Malcolm Baldrige National Quality Award (EUA) e o
European Quality Award (Europa). No Brasil, o Prêmio Nacional da
Qualidade é um reconhecimento da excelência na gestão das organi-
zações, cabendo sua administração à Fundação Prêmio Nacional da
Qualidade (FPNQ), uma entidade privada sem fins lucrativos criada
em 1991. Desde 2005, essa instituição passou a ser denominada de
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
Como se pode observar, no Brasil, as empresas que buscam reconhecimento por

candidatarem-se ao Prêmio Nacional da Qualidade(PQN).
O Prêmio Nacional da Qualidade – Pnq

116 UNIDADE III
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), entidade privada e sem fins lucra-

tivos, foi instituída no Brasil, em 1991, por 39 organizações privadas e públicas,
para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e representá-lo insti-
tucionalmente nos fóruns internacionais.
De acordo com Marshall Júnior et al. (2008), no entendimento da FNQ,
buscar a gestão da qualidade nas organizações é promover ações que visem ao
atendimento pleno do modelo de gestão referenciado nos Critérios de Excelência
(CE), um material editado pela FNQ, revisado anualmente por profissionais e
acadêmicos de diversas áreas, que buscam atualizá-lo a partir de diversas fontes,
por meio da troca de informações com aproximadamente 50 fundações inter-
nacionais com prêmios similares ao brasileiro.
O PNQ estimula a melhoria da qualidade da gestão das organizações brasi-
leiras, reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o nível de desempenho
“classe mundial”, ou seja, as organizações que se destacaram pela excelência dos
produtos e serviços brasileiros, divulgando as práticas exemplares de gestão e,
consequentemente, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida do povo
brasileiro (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008).
Várias empresas já foram premiadas pela excelência em gestão de acordo
com os critérios do PNQ, estando nesse rol as seguintes organizações:
■ Albras Alumínio Brasileiro S.A. – categoria grandes empresas –
PNQ 2007;
■ Fras-le S.A. – categoria grandes empresas – PNQ 2007;
■ Gerdau Aços Longos S.A. – Unidade Gerdau Riograndense – cate-

goria grandes empresas – PNQ 2007;
■ Promon S.A. – categoria grandes empresas – PNQ 2007;
■ Petróleo Brasileiro S.A. – Área de negócios de abastecimento – ca-

tegoria grandes empresas – PNQ 2007;
■ Belgo Siderurgia S.A. – Usina de Monlevade – categoria grandes

empresas – PNQ 2006;
■ Companhia Paulista de Força e Luz – categoria grandes empresas

– PNQ 2005;
■ Petroquímica União S.A. – categoria grandes empresas – PNQ

2005;
117
■ Serasa S.A. – categoria grandes empresas – PNQ 2005;
■ Belgo Juiz de Fora – categoria grande empresas – PNQ 2004;
■ Dana Albarus – Divisão de Cardans – Gravataí – categoria grandes

■ Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum – categoria médias em-

presas – PNQ 2003;
■ Gerdau Aços Finos Piratini – categoria grandes empresas – PNQ 2002;
■ Politeno Indústria e Comércio S.A. – categoria médias empresas
– PNQ 2002;
■ Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre – cate-

goria Organizações Sem Fins Lucrativos – PNQ 2002;
■ Bahia Sul Celulose S.A. – categoria grandes empresas – PNQ 2001;
■ Serasa Centralização de Serviços dos Bancos – categoria grandes

■ Cetrel S.A. Empresa de Proteção Ambiental – categoria grandes

■ Caterpillar Brasil – categoria manufaturas – PNQ 1999;

■ Siemens – Unidade Motores – categoria manufaturas – PNQ 1997;
■ Weg – Unidade Motores – categoria manufaturas – PNQ 1997;
■ Copesul Companhia Petroquímica do Sul – categoria manufaturas

– PNQ 1997;
■ Citibank – Unidade Corporate Banking – categoria prestadora de

serviços – PNQ 1997;
■ Alcoa – Unidade de Poços de Caldas – categoria manufaturas –

PNQ 1996;
■ Serasa Centralização de Serviços dos Bancos – categoria prestado-

ras de serviços – PNQ 1995;
■ Citibank – Unidade Global Consumer Bank – categoria prestado-

ras de serviços – PNQ 1994;
■ Xerox do Brasil – categoria manufaturas – PNQ 1993;
■ IBM – Unidade Sumaré – categoria manufaturas – PNQ 1992

(FNQ, 2012, p. 3).

118 UNIDADE III
PROCESSO DE PREMIAÇÃO
Segundo Marshall Júnior et al. (2008, p. 49), para o Prêmio Nacional da Qualidade
de 2008, os diversos setores e ramos de atividades foram subdivididos em cinco
categorias de premiação (candidatura), de acordo com o setor e porte:
■ Grandes empresas – organizações que possuem mais de 500 pesso-
as na força de trabalho;
■ Médias empresas – organizações entre 51 e 500 pessoas na força

de trabalho;
■ Pequenas e microempresas – organizações com 50 ou menos pes-
soas na força de trabalho;
■ Órgãos da Administração Pública Federal – poderes Executivo,

Legislativo e Judiciário;
■ Organizações de Direito Privado Sem Fins Lucrativos (MAR-

De acordo com a FNQ, são elegíveis organizações nacionais ou estrangeiras, socie-

dades de economia mista, abertas ou não, limitadas ou com outras formas legais,
inclusive unidades autônomas de uma organização maior. As organizações elegí-
veis que desejam participar do PNQ necessitam elaborar um relatório de gestão
abordando todos os itens de avalição dos critérios de excelência (FNQ, 2016).
Receber uma premiação por uma instituição de renome mundial como a

FNQ é um grande reconhecimento para qualquer organização. Mesmo pe-
quenas empresas podem candidatar-se ao prêmio. Para saber sobre os pro-
cessos de candidatura, acesse as instruções no manual em pdf, disponível
em:
<http://www.fnq.org.br/2_InstCandidatura2016.pdf>.
Fonte: o autor.
119
Segundo Marshall Júnior et al. (2008), o modelo de gestão do PNQ foi elaborado
em 1991. À medida que novos valores de gestão de organizações excelentes são
desenvolvidos e identificados, os fundamentos da excelência passam por atua-
lizações. Os principais critérios de excelência do PNQ são:
■ Pensamento sistêmico;
■ Aprendizado organizacional;
■ Cultura de inovação;
■ Liderança e constância de propósitos;

■ Orientação por processo e informações;
■ Visão de futuro;
■ Geração de valor;
■ Valorização das pessoas;
■ Conhecimento sobre o cliente e o mercado;
■ Desenvolvimento de parcerias;
■ Responsabilidade social (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 51).
MODELO DE EXCELÊNCIA
De acordo com a FNQ (2016), o modelo de excelência do PNQ reflete a expe-

riência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas organizações e
especialistas, do Brasil e do exterior, ao longo de mais de 15 anos de existência
da FNQ. Em função da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada
e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específi-
cas, o modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de
organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de
porte pequeno, médio ou grande.

120 UNIDADE III
Segundo a FNQ (2016), a incorporação dos fundamentos de excelência às

operações da organização, de maneira continuada e em consonância com seu
perfil e suas estratégias, é enfatizada pelo modelo, que contém oito critérios de
excelência:
1. Liderança.
2. Estratégia e planos.
3. Clientes.
4. Sociedade.
5. Informações e conhecimento.
6. Pessoas.
7. Processos.
8. Resultados.
A Figura 3, representativa do modelo de excelência da gestão (MEG) do PNQ,
simboliza o relacionamento entre a organização, considerada um sistema adaptável
gerador de produtos e informações, e seus ambientes organizacional e tecnoló-
gico, ou seja, pode-se dizer que a figura representa um ser vivo – composto por
elementos imersos num mesmo ambiente, que interagem de forma harmônica e
sincronizada – que, para sobreviver e se desenvolver, necessita de um adequado
relacionamento com outros seres vivos do ambiente externo. Esse ser vivo é a
organização e seus elementos são os critérios de excelência (FNQ, 2016):
121
Figura 3 – Modelo de Excelência de Gestão (MEG)
Clientes
Pessoas
Estratégia
Liderança Resultados
e Planos
Processos
Sociedade
Fonte: FNQ (2016).
A Tabela 3 apresenta os critérios de excelência, subdivididos em itens de ava-

liação com suas respectivas pontuações mínimas e máximas. Cada item solicita
alguns requisitos relacionados à gestão da organização, sem prescrever ferra-
mentas ou métodos de trabalhos específicos:

122 UNIDADE III
Tabela 3 – Critérios de excelência e itens de avaliação do PNQ

LIMITE MÁXIMO PONTUAÇÃO
LIMITE MÍNIMO POS-
POSSÍVEL DE MÁXIMA PARA A
SÍVEL DE ESCOLHA
ESCOLHA ORGANIZAÇÃO
1. LIDERANÇA 90 130
1.1 Cultura Organizacional e
20 40
desenvolvimento da gestão
1.2 Governança 20 40
1.3 Levantamento de interesses
20 40
e exercício da liderança
1.4 Análise do desempenho da
20 40
organização
2. ESTRATÉGIAS E PLANOS 50 80
2.1 Formulação das estratégias 20 50
2.2 Implementação das estraté-
20 50
gias
3. CLIENTES 50 80
3.1 Análise e desenvolvimento
20 50
de mercado
3.2 Relacionamento com clien-
20 50
tes
4. SOCIEDADE 50 80
4.1 Responsabilidade socioam-
20 50
biental
4.2 Desenvolvimento social 20 50
5. INFORMAÇÕES E
50 80
CONHECIMENTO
5.1 Informações da organização 20 50
5.2 Conhecimento da organiza-
20 50
ção
6. PESSOAS 90 120
123
6.1 Sistemas de trabalho 20 50

6.2 Capacitação e desenvolvi-
30 50
mento
6.3 Qualidade de vida 20 40
7. PROCESSOS 90 120
7.1 Processos da cadeia de valor 30 50
7.2 Processos relativos a forne-
20 50
cedores
7.3 Processos econômico-finan-
30 50
ceiros
SUBTOTAL
- - 550
Processos Gerenciais
8. RESULTADOS
8.1 Econômico-financeiros 80 120
8.2 Sociais e ambientais 60 90
8.3 Relativos aos clientes e ao
80 120
mercado
8.4 Relativos às pessoas 60 90
8.5 Relativos aos processos 80 120
SUBTOTAL
- - 450
Resultados Organizacionais
TOTAL GERAL 1.000
Fonte: FNQ (2016).
Sem dúvida, obter uma premiação como o PNQ é um divisor de águas para
uma organização, que passa a ser reconhecida como possuindo excelência em
sua gestão, transmitindo uma imagem de credibilidade e confiança a todos os
seus stakeholders.

124 UNIDADE III
Prezado(a) aluno(a) nesta unidade conhecemos várias ferramentas da gestão

da qualidade que complementam as 7 ferramentas básicas vistas na unidade II.
Essas ferramentas possuem aplicações práticas claras, tornando o processo de
gestão muito mais assertivo. Partindo-se de um programa de engajamento, como
é o caso dos 5S, podemos envolver os colaboradores em uma cultura de qualidade,
que vai marcar a atuação da organização em tudo o que faz. O ambiente interno
será positivamente impactado, gerando ganhos em produtividade, redução de
desperdícios, comprometimento com os resultados e com a melhoria contínua.
Além disso, os frutos poderão ser colhidos até mesmo externamente à organi-
zação, afetando a vida das pessoas em seu convívio social.
Outras ferramentas buscam a redução da variabilidade dos processos, como
é o caso dos Seis Sigma, muito aplicado em organizações industriais. Vimos
que, quanto maior o nível do Sigma, menos variações teremos, em uma ideia de
quase zero defeitos.
Outra ferramenta muito aplicada, não só por indústrias, mas até mesmo por
organizações de serviço é o benchmarking, em que se buscam modelos de exce-
lência no ambiente externo à organização. Esse modelo pode vir até mesmo de
um concorrente, mas não necessariamente. Pode ser em uma organização que
possua processos semelhantes ao da organização considerada.
Finalizamos esta Unidade considerando alguns princípios que norteiam
o Prêmio Nacional de Qualidade (PQN), prêmio que consolida as práticas de
excelência em gestão de organizações que adotam o Modelo de Excelência em
Gestão (MEG).
Tenho certeza de que conhecer essas ferramentas foi muito interessante, não
é verdade? Claro que, como sempre pontuo, não é possível considerar as minú-
cias envolvidas em cada uma das ferramentas. Mas certamente podemos buscar
mais conteúdos para aprimorar nossos conhecimentos. Faça isso e certamente
sua formação será mais completa. Sucesso!
125
1. Várias ferramentas da qualidade, além das 7 ferramentas básicas, são emprega-

das para auxiliar os gestores na garantia da qualidade. Uma dessas ferramentas é
o brainstorming, que tem um apelo de participação e envolvimento dos colabo-
radores. Explique os tipos de brainstorming classificados como estruturado
e não estruturado.
2. A ferramenta conhecida como 5W2H reflete as iniciais de palavras em inglês que,
traduzidas, querem dizer: Por quê? O quê? Onde? Quando? Quem? Como? Quan-
to custa? Apresente quais são as aplicações da ferramenta 5W2H.
3. O programa 5S foi decisivo para o Japão do pós-guerra, que estava em pleno
processo de reconstrução de sua infraestrutura. Esse programa ganhou o Oci-
dente e muitas empresas o aplicam com bastante sucesso. Liste cada um dos
“S” do 5S e o entendimento da expressão no idioma português.
4. Assinale como Verdadeiro (V) ou Falso (F) as seguintes afirmações sobre os mé-
todos específicos de gestão:
( ) 5S, Seis sigma, DMAIC.
( ) QFD, DMAIC e 5S.
( ) Benchmarking, reengenharia, análise de valor.
( ) Six sigma, 5S, brainstorming.
Assinale a alternativa correta:
a. V – V – V – F.
b. F – V – V – V.
c. V – V – F – V.
d. F – F – V – F.
e. F – F – F – V.
126
COM TODA A ENERGIA

A ideia de ficar cinco horas por ano sem eletricidade, à primeira vista, pode parecer mui-
to desagradável. Ao levarmos em conta que o ano tem 8.760 horas, no entanto, perce-
be-se que o número é bastante baixo. Um pequeno cálculo demonstra que um consu-
midor de energia, ao acionar um interruptor de luz na sua casa, tem 99,94% de chance
de ter sucesso. Trata-se de um índice de confiabilidade comparável ao das melhores
empresas distribuidoras de energia do mundo. “A única coisa que conheço que trabalha
com maior eficiência é o coração. Mas nossa empresa tem 93 anos e não é todo coração
que chega nessa idade funcionando tão bem”, brinca Wilson Ferreira Júnior, presidente
da CPFL Paulista, distribuidora de energia no interior do estado de São Paulo e uma das
quatro vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade® 2005. A CPFL Paulista atende a
uma população de mais de 9 milhões de pessoas, espalhada em mais de 3,2 milhões de
lares, indústrias, estabelecimentos comerciais, entre outros, em 234 municípios. Criada
em 1912, a empresa tornou-se estatal em 1964 e voltou a ser privada em 1997, quando
foi adquirida por um consórcio formado pela VBC Energia (grupo formado pela Brades-
par, Camargo Corrêa e Votorantim), Previ e Bonaire (Funcesp, Sistel, Petros e Sabesprev).
Seguidora dos Fundamentos de Excelência em Gestão da FNQ desde o ano 2000, a CPFL
Paulista pode se orgulhar da evolução de seu desempenho nos últimos cinco anos. Dois
dados dão bem a ideia dos resultados. O aumento de produtividade, medido a partir
da relação entre clientes e empregados, atingiu 130% nesse período. O custo da ener-
gia distribuída caiu 57%. De acordo com Wilson Ferreira, nos últimos anos, a empresa
não desviou de rumo mesmo quando enfrentou contratempos como o “apagão”, res-
ponsável por forte redução do consumo de energia. Em 2000, ao assumir a presidência
da CPFL Paulista, Wilson Ferreira encontrou uma empresa ainda com vícios herdados
da época em que era estatal. Decidido a modernizar a companhia, procurou a FNQ. De
lá para cá, a empresa transformou-se. “Passamos a nos inscrever no prêmio a partir de
2002. No ano passado, fomos finalistas e, neste ano, vencemos”, conta. Em seu programa
de Excelência em Gestão, a CPFL Paulista foca a atenção em três principais frentes de
atuação. Uma delas é aperfeiçoamento da cultura organizacional. Ao longo dos últimos
cinco anos, foram investidos R$ 100 milhões em ações voltadas para melhorar as ope-
rações de suporte, administração, operação e manutenção. O segundo aspecto é um
sofisticado programa de recursos humanos. Em termos de treinamento, por exemplo, a
empresa promove de 100 a 120 horas/ ano por empregado, índice três vezes maior do
que o adotado pelas empresas consideradas de ponta. A interação da empresa com par-
ceiros e comunidade é o terceiro objeto de preocupação. A responsabilidade social e a
proteção do meio ambiente são vistas como questões essenciais. “Onde existem árvores
que ameaçam nossas redes de distribuição substituímos os cabos por outros, melhor
protegidos. Onde não existem árvores, plantamos espécies que não representam amea-
ça para os nossos serviços”, exemplifica.
Fonte: FNQ (2016, on-line)1.
Criando a cultura lean Seis Sigma

Cristina Werkema
Editora: Elsevier Campus
Sinopse: Baseado em uma estratégia gerencial quantitativa,
o Lean Seis Sigma tem como objetivo principal aumentar a
lucratividade das empresas, otimizando produtos e processos e,
consequentemente, incrementando a satisfação de seus clientes.
Com uma linguagem inovadora “Criando a Cultura Lean Seis Sigma”
ajuda a criar essa cultura nas empresas ao oferecer uma análise
cuidadosa das etapas necessárias à implantação consistente e
eficaz da metodologia que vem transformando várias organizações
em verdadeiras faixas-pretas na área de gestão e qualidade. Este
é o quinto título da Série Werkema de Excelência Empresarial,
que a Editora Campus/Elsevier está relançando em novas edições
totalmente revisadas pela autora. As demais obras da série
descrevem em detalhes as ferramentas e técnicas utilizadas no
programa.
Material Complementar
128
REFERÊNCIAS
GABARITO
COSTA, D. B.; FORMOSO, C. T. Fatores-chave de sucesso para sistemas de indicado-

res de desempenho para benchmarking colaborativo entre empresas construtoras.
Ambiente construído: Revista da Associação Nacional de Tecnologia do Am-
biente Construído. Porto Alegre, v. 11, n. 3, p. 143-159, jul./set. 2011.
CUSTÓDIO, M. F. Gestão da qualidade e produtividade. São Paulo: Pearson Edu-
cation do Brasil, 2015.
GOZZI, M. P. Gestão da qualidade em bens e serviços. São Paulo: Pearson Educa-
tion do Brasil, 2015.
LÉLIS, E. C. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
MARSHALL JÚNIOR, I. et al. Gestão da Qualidade. 9. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2008.
OLIVEIRA, G. T.; MARTINS, R. A. Efeitos da adoção do modelo do Prêmio Nacional da
Qualidade na medição de desempenho: estudos de caso em empresas ganhadoras
do prêmio. Gestão & Produção, v. 15, n. 2, p. 247-259, 2008.
PEARSON Education do Brasil. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2011.
SELEME, R; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramenta essenciais. Curitiba:
InterSaberes, 2012.
SHIGUNOV NETO, A.; CAMPOS, L. M. F. Introdução à gestão da qualidade e produ-
tividade. Curitiba: Intersaberes, [s/d].
TRIVELLATO, A. A. Aplicação das sete ferramentas básicas da qualidade no ciclo
PDCA para melhoria contínua: estudo de caso numa empresa de autopeças, 2010.
72 p.. Trabalho de conclusão de curso – Escola de Engenharia de São Carlos, Univer-
sidade de São Paulo, São Carlos, 2010.
Referências on-line:
1
Em: < https://www.fnq.org.br/Publicacao/InstrucoesCandidatura/Inst_Candidatu-
ra_2012.pdf>. Acesso em: 29 de maio 2016.
129
REFERÊNCIAS
GABARITO
1. Estruturado: o grupo é organizado para cada um poder dar sua ideia e, se a pes-
soa preferir, pode passar a vez, para que o próximo possa, então, emitir sua opi-
nião. Não estruturado: as pessoas dão sugestões à medida que elas surgem em
suas mentes.
2. A ferramenta 5W2H tem sua principal utilização no mapeamento e padroniza-
ção de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de
procedimentos associados a indicadores. Por ser de natureza gerencial, busca o
fácil entendimento por meio da definição de responsabilidade, métodos, prazos,
objetivos e recursos associados.
3. Seiri – Senso de utilização.
Seiton – Senso de organização.
Seiso – Senso de limpeza.
Seiketsu – Senso de padronização.
Shitsuke – Senso de disciplina.
4. alternativa D.
IV
OS PROCESSOS E OS
UNIDADE
AGENTES DA GESTÃO DA
QUALIDADE
■ Apresentar os processos e os agentes da gestão da qualidade.
■ Conhecer o processo de gestão da qualidade total.
■ Conhecer as características do modelo de gestão da qualidade.
■ Apresentar os agentes de decisão, transformação e consolidação
da gestão da qualidade.
Plano de Estudo
■ Os processos e os agentes da gestão da qualidade total
■ O processo de gestão da qualidade total
■ Características do modelo de gestão da qualidade total
■ Os agentes de decisão, transformação e consolidação da gestão da
qualidade
■ Certificação da qualidade
133
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a) atualmente, tem-se como uma realidade que a empresa

consegue obter uma grande vantagem competitiva frente aos seus concorrentes
caso desenvolvam uma cultura de qualidade, que abarca a melhoria contínua,
busca pela excelência em gestão, que são, em última análise, uma exigência dos
clientes no ambiente de negócios atual. Esta unidade abordará os processos e os
agentes da gestão da qualidade total, buscando fornecer uma visão ampla sobre
o tema, considerando os princípios fundamentais que norteiam a implantação
do programa de gestão da qualidade total nas organizações.

Perceberemos que, apesar de ser um processo com especificidades bem defi-
nidas, a gestão da qualidade é possível devido a um grande número de agentes,
de decisão, de transformação e de consolidação da gestão da qualidade total.
Dessa forma, é possível perceber a complexidade e a abrangência de uma estru-
tura organizacional com seu respectivo sistema de gestão, que tem como objetivo
a sobrevivência da empresa e sua evolução contínua.
Um ponto fundamental a ser considerado é o que tem a ver com os recursos
humanos da empresa. São as pessoas os grandes agentes de transformação na ges-
tão da qualidade e são aqueles que mudam efetivamente a história da organização
em termos de qualidade. Apesar dessa importância, sem dúvida é o recurso mais
complexo de se lidar, tanto em relação à compreensão como ao envolvimento e
comprometimento das pessoas na cultura de qualidade que se deseja implantar.
Para concluir esta unidade, abordaremos a certificação da qualidade como
um processo que se inicia com a conscientização da necessidade da qualidade
para a manutenção da competividade e consequente permanência no mercado.
Por meio da certificação da qualidade, a empresa obtém vantagem competitiva
e se diferencia perante a concorrência, o que permite conquistar seus clientes e
garantir a sua sustentabilidade. Bons estudos!
Introdução
134 UNIDADE IV
OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA

QUALIDADE TOTAL
PLANEJAMENTO E CONTROLE DO PROCESSO
Por volta da virada do século XIX para o século XX, tornou-se evidente que as
organizações industriais apresentavam uma ineficiência em seus processos pro-
dutivos, provocados, principalmente, pela falta de consolidação de procedimentos
de planejamento e controle de produção. Essa deficiência dificultava algo que
hoje consideramos como básico para qualquer gestor: a previsibilidade. Afinal,
como prever algo sobre o qual não temos certeza de que acontecerá?
Por conta dessa necessidade, o controle de processos, desde os primórdios
da administração científica de Taylor, por volta de 1880, transformou-se em uma
das áreas mais tradicionais da avaliação da qualidade. De acordo com Paladini
(2002, p. 64), o planejamento e controle de processos “refere-se a uma área estru-
turada com base nos projetos dos gráficos de Shewhart, no início do século 20,
essa área é usada como exemplo de modelos simples da Avaliação da Qualidade”.
Imagine uma grande indústria que fabrica uma determinada linha de pro-
dutos, talvez uma indústria metalúrgica que produz metais sanitários, como
torneiras e registros hidráulicos. Essa fábrica precisa ter processos de produção
que sejam mapeados e sobre os quais se possa exercer controle e acompanha-
mento. No contexto das operações ou produção, Slack, Alistair e Johnson (2013)
definem processo como:
[...] um arranjo de recursos que produzem algum composto de pro-
dutos e serviços. São os blocos de construção de todas as operações e
formam uma rede interna dentro de uma operação. Cada processo é, ao
mesmo tempo, um fornecedor interno e um cliente interno para outros
processos (SLACK ; ALISTAIR ; JOHNSON, 2013, p. 13).
Ou seja, uma vez estabelecido, um processo produz algo, um produto ou uma

parte de um produto, quando falamos de uma indústria, por exemplo. No nosso
exemplo da fábrica de metais sanitários, poderíamos pensar em um processo de

135
fundição, outro processo de acabamento, outro de separação e embalagem, e assim

por diante. Um processo é dependente do outro, seguindo um fluxo lógico que
culminará no produto acabado. Agora, pense em como seria se um desses proces-
sos intermediários apresentasse um defeito que não fosse detectado no processo
seguinte. Todo um lote de produtos poderia ser perdido, com enormes prejuízos
para a empresa, tanto na questão financeira como de imagem perante seus clientes.
A gestão da qualidade busca justamente assegurar que se estabeleçam esses
controles, com uma efetiva garantia de que não ocorram desvios entre as diver-
sas fases do processo.
A gestão da qualidade é um assunto dinâmico e sua constante evolução se

deve à interação de vários fatores componentes da estrutura organizacional e de
sua administração. Os impactos e tendências da implantação da gestão da qua-
lidade são destacados por Marshall Júnior (2008):
Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e
perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes,
pois criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão or-
ganizacional, causando impactos surpreendentes na gestão da qualida-
de; afetam a estruturação, a abrangência, os conceitos e o portfólio de
competências, conhecimentos, habilidades, ferramentas, técnicas e me-
todologias; expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e
de especialização em um novo conceito da qualidade diversificado e
holístico (MARSHALL JÚNIOR, 2008, p. 21).
De maneira histórica, o Planejamento e Controle de Processos passou a ser estru-

turado como uma área de avaliação da qualidade baseada na ampla utilização de
seus instrumentos fundamentais, que são os conhecidos Gráficos de Controle,
já estudados na unidade anterior.
Segundo Paladini (2002), os gráficos de controle operam em perfeita harmonia
com os conceitos de evolução da Gestão da Qualidade, pois trabalham com tendências
da população, mostradas por uma linha central e por curvas que permitem visualizar:
■ O desenvolvimento histórico do comportamento do processo que
originou os dados sob análise;
■ O estágio atual do processo;
■ Sua tendência em futuro próximo (PALADINI, 2002, p. 65).
Os Processos e os Agentes da Gestão da Qualidade Total

136 UNIDADE IV
Paladini (2008, p. 65) define como processo “qualquer conjunto de condições,

ou causas, que, agindo juntas, geram um resultado. O Planejamento e Controle
de Processos envolve atividades (planejadas, desenvolvidas e implantadas) para
conhecer o processo em estudo”.
Esse mesmo autor ainda destaca que, por utilizar instrumentos estatísticos
em suas análises, utiliza-se a expressão Planejamento e Controle Estatístico de
Processos (PCEP) para designar essa área de avaliação.
Nesse sentido, Paladini (2002) descreve como o PCEP visualiza essas variações:
A ideia parece simples: as características da qualidade do resultado
de processos produtivos (produtos, isto é, bens tangíveis ou serviços)
estão sempre sujeitas a alterações resultantes das operações que com-
põem o processo. Daí a ideia de se criar uma imagem – qual seja, a de
uma faixa dentro da qual são inevitáveis as variações nas características
da qualidade. Isso significa que fora dessa faixa, ou intervalo, as varia-
ções só ocorrem por consequências de alguma causa identificável, que
não faz parte do processo (PALADINI, 2002, p. 65).
Dessa forma, podemos pressupor que a ação do PCEP consiste em separar as

causas de variações dos processos, determinando o momento das variações do
processo, bem como suas causas, podendo ser decorrentes de problemas alea-
tórios ou identificáveis.
Como exemplo, pense em uma indústria que fabrica parafusos. Dependendo
do tamanho e da capacidade de produção da empresa, poderemos ter, ao longo
de um dia típico de trabalho, milhares ou mesmo dezenas de milhares de peças
sendo fabricadas. Conforme vimos, existe uma faixa, uma banda de variação
aceitável entre os lotes de peças fabricadas. Qualquer variação fora dessa faixa
aceitável irá requerer algum tipo de intervenção para o retorno à normalidade.
Para que isso seja possível, o PCEP fornecerá as informações necessárias para a
tomada de decisão quanto ao momento da possível intervenção.
O PCEP utiliza como instrumento básico os gráficos de controle, tema já
abordado na unidade de estudo anterior, cuja finalidade é a verificação do con-
trole do processo dentro de um determinado período de tempo. Paladini (2002)
ilustra, por meio da Figura 1, o modelo geral de gráfico de controle:

137
Figura 1 – Modelo geral dos gráficos de controle

Fonte: Paladini (2002, p. 68).
Paladini (2002) descreve o roteiro para construção dos gráficos de controle, ilus-
trado na Figura 1:
■ Linha média: é determinada por uma tendência central, por
exemplo, uma média aritmética associada ao conjunto de dados
(ou outra medida desse tipo, como uma mediana);
■ Limites de controle: são obtidos com base em uma função que

relaciona a média e alguma medida de dispersão (em geral, os li-
mites são calculados com base na média e mais (ou menos) três
desvios amostrais;
■ Os pontos do gráfico serão medidas do característico da quali-

dade em estudo. Esses pontos são marcados ordenadamente, se-
guindo um critério cronológico, ou obedecendo-se à sequência de
extrações;
■ O eixo horizontal do gráfico (abcissas) mostra o número de or-

dem de amostras;
■ O eixo vertical do gráfico (ordenadas) mostra a medida associada

ao característico;
Os Processos e os Agentes da Gestão da Qualidade Total

138 UNIDADE IV
■ O gráfico permite identificar duas zonas: a zona de controle, área

interna às linhas (Zona I), e a zona de anormalidade, área externa
às linhas (Zona II) (PALADINI, 2002, p. 70).
Seguindo nosso exemplo da fábrica de parafusos, teríamos como aceitável medi-

das que ficassem dentro das faixas I do gráfico, enquanto que resultados situados
na faixa II (tanto inferior como superior) requereriam uma intervenção para
resolver essa não conformidade.
O PROCESSO DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
As empresas possuem características diferentes uma das outras. Como uma

empresa é um tipo de organização e organizações são construções sociais e, por
serem construções sociais, dependem basicamente do elemento humano, pode-se,
com certeza, afirmar que não existe uma empresa idêntica à outra, pelo simples
fato de que não existem duas pessoas iguais.
Paladini (2012) aponta que os sistemas de gestão têm características gerais e
peculiaridades que lhes conferem um modelo conceitual diversificado, haja vista
conter várias definições e também uma estrutura organizacional complexa por
envolver os recursos humanos (elementos considerados complexos). No tocante
à abrangência dos sistemas de gestão, Paladini (2012, p. 109) destaca:
Essa abrangência poderia tornar muito difícil o estudo desses siste-
mas, não fosse o fato de que todos têm dois objetivos básicos: devem
desenvolver mecanismos que, em um primeiro momento, garantam a
sobrevivência da organização e, a seguir, possibilitem sua permanente
e contínua evolução.

139
Slack, Alistair e Johnston (2013) consideram que a qualidade reduz custos e

retrabalho, refugo, reclamações e devoluções e, mais importante, boa qualidade
gera clientes satisfeitos. Nesse sentido, caro(a) aluno(a), é possível acreditar-
mos que, a longo prazo, a qualidade será o fator mais importante que afetará
o desempenho de uma empresa em relação à sua concorrência. Por meio dela,
a organização obterá a vantagem competitiva, garantindo a sua sobrevivência
neste mercado competitivo.
Na Figura 2, Slack, Alistair e Johnston (2013) posicionam a gestão da qua-
lidade no ambiente da produção:
Figura 2 – Posicionamento da Gestão da Qualidade em relação na Produção
Direção
Gestão da Melhoria das

Administração Desenvolvimento
Projeto qualidade operações
da produção
Entrega
Fonte: Slack, Alistair e Johnson (2013, p. 255).
O conceito tradicional de Gestão da Qualidade envolve duas áreas básicas de

atuação: uma no âmbito global e outra no âmbito operacional. Nesse sentido,
Paladini (2012, p. 112) aponta que:
Cabe à Gestão da Qualidade colaborar decisivamente no esforço da
alta administração da empresa no sentido da definição das políticas
da qualidade da organização; no âmbito operacional, cabe à Gestão da
Qualidade desenvolver, implantar e avaliar programas de qualidade. A
Gestão da Qualidade pode ser conceituada, portanto, de forma muito
sintética, como o processo de definição, implantação e avaliação de po-
líticas da qualidade.
O Processo de Gestão da Qualidade Total

140 UNIDADE IV
O nível em que se define a política da qualidade é a cúpula, uma vez que essa
política reflete objetivos e normas de funcionamento de toda a organização. A
alta administração é quem define as formas de atuação no mercado, o nível de
tecnologia utilizado no processo produtivo, bem como, o grau de qualificação
da mão de obra. De acordo com Paladini (2012), constitui ação básica da polí-
tica da qualidade definir cada um dos elementos a seguir listados:
■ Estratégias de atuação da empresa no mercado;
■ Recursos, ou formas de operação, da empresa;
■ Nível de prioridade para investimentos e valor associado a cada
um deles;
■ Suporte tecnológico a ser transferido ao processo produtivo, em

termos de gestão, habilitação do pessoal, equipamentos, materiais,
operações, informações ou ambientes de trabalho;
■ Formas e níveis de intensidade de envolvimento da mão de obra,

além de métodos de alocação, formação ou qualificação do pessoal
(PALADINI, 2012, p. 112).
O mesmo autor adverte que o modelo tradicional de Gestão da Qualidade enfrenta

uma restrição relevante:
Considera-se que, se a ação básica da Gestão da Qualidade é desen-
volver, implantar e avaliar um programa de qualidade, desde que este
programa esteja em um processo de funcionamento que se julga ser
adequado, a função da Gestão da Qualidade estará extinta. Por outro
lado, pode-se pensar que o próprio programa é finito, acaba em deter-
minado momento (PALADINI, 2012, p. 118).
De acordo com Paladini (2012), a evolução do conceito de Gestão da Qualidade

começa a caracterizar-se quando se percebe a extrema abrangência do programa
em termos físicos, isto é, procura-se alcançar todos os setores, áreas e funções
da empresa. Assim, ficam definidas as características “espaciais” da Gestão da
Qualidade, obtendo-se uma nova dimensão da gestão, que envolve a evolução
contínua do próprio sistema. Dessa forma, está caracterizada a ideia de qualidade
total e definido o novo modelo de gestão, conhecido como TQM, ou como
gerenciamento da qualidade por toda a empresa.

141
Segundo Miguel (2001, p. 153), “TQM é uma sigla que significa Total
Quality Management, traduzido para o português, Gerenciamento ou Gestão
pela Qualidade Total”. Além disso, O TQM incorpora uma série de ações que a
organização deve realizar para atingir a melhor qualidade possível e obter um
diferencial no mercado.
Miguel (2001) destaca que o gerenciamento da qualidade torna-se “total”
quando incorpora uma estrutura de integração que considera aspectos estratégi-
cos importantes: percepção do cliente, competitividade e eficiência operacional.
A esses três aspectos, deve-se acrescentar ainda um quarto parâmetro: o con-
ceito de qualidade como forma organizacional verdadeira, um senso coletivo de

objetivos que abrange todos os membros de uma empresa comprometidos entre
si (MIGUEL, 2001).
O mesmo autor ainda destaca que, na realidade, um amplo espectro de con-
ceitos, abordagens e técnicas de gerenciamento é colocado sob a bandeira do
TQM. Esses conceitos incluem tópicos, tais como:
■ Gerenciamento do processo;
■ Liderança;
■ Gestão de fornecedores;
■ Sistema de qualidade;
■ Controle Estatístico do Processo;
■ Políticas da qualidade;
■ Programa de zero defeitos;
■ Treinamento;
■ Planejamento;
■ Determinação dos custos da qualidade;
■ Benchmarking (MIGUEL, 2001, p. 154).

142 UNIDADE IV
Weidmann (1997 apud MIGUEL 2001, p. 162) apresenta sete fatores de sucesso
para o TQM:
1. Estratégia de longo prazo;
2. Gerenciamento da qualidade como um processo permanente;
3. Gerenciamento da qualidade como responsabilidade gerencial;
4. Satisfação do cliente como fator-chave;
5. Conceito de qualidade orientado para o cliente;
6. Foco nos funcionários;
7. Gerenciamento por fatos (WEIDMANN, 1997 apud MIGUEL,

2001, p. 162).
Miguel (2001) indica que o gerenciamento da qualidade por meio de oito prin-
cípios da qualidade, advertindo que a abordagem da Política da Qualidade,
Gerenciamento da Qualidade e Sistema da Qualidade, como base da família
ISO 9000, é muito indireta, não expressando linguagem gerencial. Destacando
ainda, que a relação entre o sistema da qualidade de uma empresa e o sistema
gerencial não é muito clara e tão pouco operacional.
Nesse contexto, Miguel (2001) expõe que a aplicação dos Princípios de
Gerenciamento da Qualidade melhorará a base das normas ISO 9000. Esses
princípios são expostos no quadro a seguir:
Quadro 1 - Princípios de Gerenciamento da Qualidade
Princípio 1 – Foco no cliente: as organizações dependem dos clientes e, como

consequência, devem entender as necessidades atuais e futuras dos clientes,
atender aos seus requisitos e buscar exceder suas expectativas.
Princípio 2 – Liderança: os líderes devem estabelecer uma unidade de propó-
sito e direção da organização. Eles devem criar e manter o ambiente interno de
uma forma na qual as pessoas possam tornar-se totalmente envolvidas na busca
dos objetivos.

143
Princípio 3 – Engajamento das Pessoas: pessoal de todos os níveis é a essência

da organização e seu total envolvimento permite o uso de suas habilidades para
benefícios da organização.
Princípio 4 – Abordagem de Processos: a busca de resultados é alcançada mais
eficientemente quando os recursos e atividades envolvidas são gerenciados
como um processo.
Princípio 5 – Melhoria: identificar, entender e gerenciar um sistema de proces-
sos inter-relacionados em direção a um dado objetivo aumenta a eficiência da
organização.
Princípio 6 – Tomada de Decisão baseada em evidências: esse princípio deve
ser um objetivo permanente da organização.

Princípio 7 – Gestão de relacionamento: benefícios mútuos para a organização
e seus stakeholders, valoriza o relacionamento.
Fonte : Carpinetti (2016, p. 22)
Nesse sentido, Paladini (2012) enfatiza a importância do TQM:

De fato, o TQM enfatiza o gerenciamento da qualidade por toda a em-
presa, ou seja, uma abordagem sistemática para estabelecer e atingir
metas de qualidade. A ideia básica que suporta esse conceito é exata-
mente a visão “espacial” da qualidade total, que enfatiza o envolvimen-
to de todos os setores, áreas e, principalmente, recursos em um esforço
único pela qualidade, com contribuições específicas, segundo as carac-
terísticas de cada recurso (PALADINI, 2012, p. 118).
Dessa forma, fica facilmente identificada a relação da Qualidade Total com a

função organizacional do planejamento, função mais enfatizada pelo TQM, o
qual consiste em um conjunto de atividades com o objetivo de viabilizar a polí-
tica da qualidade e os objetivos gerais da organização em termos de qualidade.
Todas as atividades e procedimentos do TQM são estruturados de forma plane-
jada, abrangente e evolutiva.

144 UNIDADE IV
CARACTERÍSTICAS DO MODELO DE GESTÃO DA

QUALIDADE TOTAL
De acordo com Las Casas (2006, p. 20), “proporcionar qualidade total em serviços
é uma situação na qual uma organização fornece qualidade e serviços superiores a
seus clientes, proprietários e funcionários”. Isso significa que, por meio dessa defini-
ção percebemos que a qualidade não se limita somente aos clientes externos, engloba
aqueles que interagem com a empresa, ou seja, colaboradores e administradores.
Paladini (2012) indica que a noção de TQM introduziu alterações relevantes
no modelo de gestão tradicional, acrescentando maior abrangência para a função,
evolução contínua e compromisso com o planejamento. Há outras especificida-
des que diferenciam o processo de Gestão da Qualidade do modelo tradicional.
Paladini (2012, p. 119-124), faz uma análise comparativa dos processos de
gestão e identifica outras características que geram ações específicas. Observe
as situações a seguir:

145
Situação 1
A visão da gestão tradicional:
A ação da Gestão da Qualidade considerava a empresa como um conjunto de se-
tores. Cada um deles possui objetivos e métodos próprios de atuação. O alcance
desses objetivos é responsabilidade de cada setor.
A visão da Gestão da Qualidade:
A missão de cada área da empresa é contribuir decisivamente para o alcance dos
objetivos da organização em sua totalidade.
Ações prioritárias da Gestão da Qualidade:
a. A avaliação do desempenho de cada área da empresa deve considerar
sua participação efetiva no processo de alcance dos objetivos gerais da

empresa. A meta primeira da Gestão da Qualidade é a otimização do todo.
Note-se: a otimização das partes não garante a otimização do todo.
b. É fundamental estabelecer-se um processo de intensa interação entre
setores, evitando-se a qualquer preço que eles permaneçam isolados.
c. A competição entre setores é pouco recomendada. Devem ser priorizadas
ações globais, com as contribuições bem definidas e caracterizadas.
d. A Gestão da Qualidade trabalha com um único objetivo, válido para todos
os setores, e específica a participação de cada um em seu alcance. Evitam-
se objetivos setoriais.
e. A característica básica da ação dos setores é a integração, única forma de
alcançar objetivos setoriais.
f. Confere-se um grau uniforme de competência e especialização a todos os
setores. Não há interesse, na empresa, em manter setores superespeciali-
zados, tampouco setores com funcionamento precário.
Situação 2
A estrutura das operações é linear, contínua e sequencial.
A estrutura das operações é interativa.
a. Cada setor é definido como fornecedor do setor seguinte e cliente do setor
anterior. A meta maior continua sendo os clientes externos, mas a meta
imediata é o setor seguinte. Os primeiros objetivos de cada setor, portanto,
são voltados para o atendimento das necessidades do setor seguinte no
fluxo de produção. Esse processo amplia-se e cada setor acaba tendo algu-
ma relação cliente-fornecedor com todos os demais setores da empresa.
b. Priorizam-se as relações horizontais entre setores (mais do que as verticais).
Características do Modelo de Gestão da Qualidade Total

146 UNIDADE IV
Situação 3
Compõe a empresa, igualmente, um conjunto de pessoas. Cada uma de-
las possui especificidades, interesses, objetivos e métodos próprios de atuação.
O alcance de níveis ótimos de desempenho de cada pessoa é responsabilidade
dela mesma.
A missão de cada recurso humano da empresa é contribuir decisiva-
mente para o alcance de toda a organização.
a. A avaliação do desempenho de cada funcionário da empresa deve consi-
derar sua participação efetiva no processo de alcance dos objetivos gerais
da organização (procedimento idêntico ao adotado em relação aos seto-
res) e sua capacidade de integração a grupos e áreas da empresa.
b. É fundamental estabelecer um processo de intensa interação entre pesso-
as, evitando-se a qualquer preço que elas permaneçam isoladas ou entrem
em conflito entre si.
c. A competição entre pessoas ou grupos de pessoas é pouco recomendada.
Devem ser priorizadas ações globais, com contribuições bem definidas e
caracterizadas.
d. A Gestão da Qualidade deve harmonizar objetivos e interesses individuais
com objetivos e interesses da organização. Não há outra forma de envolver
as pessoas em um esforço pela qualidade que não seja a da identidade de
objetivos.
e. Espera-se que haja um nível uniforme de competência, motivação e espe-
cialização de todos os recursos humanos da organização. Não há interes-
se, na empresa, em manter profissionais superespecializados, tampouco
pessoas despreparadas para desempenhar suas funções.
f. Enfatizam-se tanto as relações hierárquicas quanto a atribuição, a cada
funcionário, de igual importância na produção da qualidade e chances
efetivas de trabalharem para esse fim.

147
Situação 4
O projeto de produtos e serviços é estruturado por setores especializados.
O projeto de produtos e serviços é estruturado com base em necessida-
des de clientes e consumidores.
a. A pesquisa de mercado, em termos das características atuais dos clientes ou
de suas tendências, baliza a ação da gerência e define o rumo da empresa.
b. A Gestão da Qualidade prioriza sua própria interação com setores comerciais
(vendas ou pesquisa de mercado, por exemplo) da empresa e considera subor-

dinada a eles, e decorrente deles, a ação dos setores de projeto da organização.
Situação 5
a. O planejamento estratégico da organização prioriza seus pontos fortes, isto
é, as potencialidades da empresa em termos de processos, serviços e produ-
tos. Por isso, o crescimento da empresa está sempre voltado para si mesmo.
b. O planejamento estratégico deve priorizar a eliminação de defeitos no
processo de fabricação, reduzir custos de produção e minimizar causas que
comprometam o alcance de determinados níveis de produção previstos.
a. O planejamento estratégico da organização prioriza oportunidades de atu-
ação no mercado. Por isso, o crescimento da empresa está sempre voltado
para fora, em direção a mercados consumidores bem definidos.
b. O planejamento estratégico deve priorizar a eliminação das fontes de ina-
dequação do processo ao uso, reduzir a zero elementos que não agreguem
valor ao produto e minimizar causas que comprometam o alcance de
determinados níveis de satisfação do cliente.
a. A Gestão da Qualidade atual prioriza diferenciações de produtos e serviços
que atendem às necessidades e preferências de segmentos específicos ou
grandes áreas do mercado.
b. A Gestão da Qualidade, hoje, considera o processo produtivo um meio para
atingir os verdadeiros objetivos da empresa: atender o cliente. Acredita que só
se justificam investimentos no processo se, de alguma forma, tais investimen-
tos contribuem para aumentar a adequação do serviço ou do produto ao uso.
c. A Gestão da Qualidade, hoje, prioriza a eliminação de perdas – mas en-
tende como perda tudo o que não contribui para manter ou aumentar a
adequação do produto ou do serviço ao uso.

148 UNIDADE IV
Situação 6
A qualidade é construída pela correção dos defeitos, em ações de resul-
tados imediatos.
A qualidade é construída pela prevenção de defeitos, em ações de resul-
tados consistentes, obtidos a longo prazo.
a. Priorizam-se ações de longo alcance, longo prazo, que envolvem um gran-
de número de pessoas. Ações de resultados imediatos são relevantes como
elementos motivacionais para o alcance de resultados mais amplos.
Situação 7
a. Os controles são fixados em pontos críticos do processo, onde ocorrem,
usualmente, os defeitos. O controle é definido como um processo que visa
corrigir falhas e impor comportamento ao processo.
b. O controle operacionaliza-se pelo acompanhamento de limites máximos
de peças defeituosas, níveis médios de peças defeituosas e intervalos de
tolerância de defeitos.
a. Os controles são fixados em função do planejamento. O controle é de-
finido com um processo que visa confrontar a qualidade obtida com a
qualidade corrigida.
b. O controle operacionaliza-se pela evolução do processo rumo à perda zero.
a. O planejamento da qualidade é uma ação prioritária da Gestão da Qualida-
de. Sem ele, não há como desenvolver o processo de controle. O plane-
jamento é um processo evolutivo, gradativo, que tende para zero, único
percentual de defeituosos admissível: qualquer outro percentual compro-
mete a adequação do produto ou do serviço ao uso.

149
Situação 8
Quem determina a qualidade são as pessoas que atuam na fábrica – e
são as pessoas que estruturam a Gestão da Qualidade.
Quem determina a qualidade são os clientes – e são informações sobre
o comportamento deles que estruturam a Gestão da Qualidade.
a. A gestão tende a tornar-se um pouco independente das pessoas – depen-
de mais das informações disponíveis. Idealmente, qualquer pessoa, em
dada situação, tomaria a mesma decisão tendo em vista as informações

disponíveis. As informações, distribuídas, constituem-se na base do pro-
cesso de delegação da autoridade – num processo inverso ao da gestão
tradicional, para a qual o segredo da uniformidade de ação era a centrali-
zação da autoridade. As pessoas serão diferentes uma das outras por acres-
centarem às decisões tomadas com base nas informações disponíveis. O
modelo, assim, garante um resultado mínimo e diferencia as pessoas pelo
que elas acrescentam a este mínimo.
Ao tratar das características do modelo de Gestão da Qualidade, Paladini (2012,

p. 23) enfatiza que “conceitos corretos são cruciais para o sucesso de sua implan-
tação; conceitos inadequados são meio caminho andado para o fracasso”. Nesse
sentido, é importante percebermos que os conceitos e as práticas da Gestão da
Qualidade se aprimoram constantemente, requerendo dos gestores uma atua-
lização constante de seus conhecimentos para fazer frentes aos novos desafios
propostos pelo mercado.
Considerando o alto custo de implementação de um programa TQM e o fato

de poder demorar vários anos para o programa ser implementado total-
mente antes de resultados e benefícios serem percebidos, você consegue
visualizar o nível de dificuldade da equipe responsável pela implantação do
programa de qualidade na empresa?

150 UNIDADE IV
OS AGENTES DE DECISÃO, TRANSFORMAÇÃO E

CONSOLIDAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE
O AGENTE DE DECISÃO NA GESTÃO DA QUALIDADE: O

GERENTE DA QUALIDADE
De acordo com Paladini (2012), no processo de gestão, há um elemento básico:
o agente de decisão, isto é, quem define as metas da qualidade e as formas de
envolvimento dos recursos da organização no esforço de atingi-las. Esse agente
pode ser um grupo de pessoas, uma área técnica, uma função administrativa,
ou pode ser uma única pessoa.
Desse modo, segundo Paladini (2012), quando a organização define “gerente
de qualidade”, não se deve entender apenas uma pessoa, mas também um grupo
de pessoas, uma área ou uma função:
Sempre se costuma pensar no gerente da qualidade como um profissio-
nal que reúne características que não existem na maioria dos mortais.
Esse conceito é falso. Ampliado o conceito de gerência da qualidade,
passa-se a pensar em um conjunto de super-homens ou em uma função
comparável a de diretor superintendente de uma empresa do porte da
IBM. Não é bem assim (PALADINI, 2012, p. 125).
No tocante ao gerenciamento da qualidade total na empresa, Slack (2002, p. 49) destaca:

A TQM coloca a função de qualidade em uma, possivelmente difícil,
certamente desafiadora, nova posição de influência. O seu papel deve
mudar, é claro. Em uma filosofia que reforça tanto que todos contribu-
am para a qualidade quanto que todos devem arcar com a responsabi-
lidade pelo melhoramento da qualidade, os profissionais da qualidade
não podem mais reter sozinhos a propriedade das informações, tarefas
e técnicas da qualidade. O seu papel deve ser mais largo – abrangendo a
tarefa de planejamento e implementação globais da qualidade; deve ser
mais consultivo – facilitando, guiando, coordenando e monitorando o
programa de melhoria da qualidade da empresa.
Percebemos o tamanho da responsabilidade da Gestão da Qualidade Total na

empresa e não é justo depositá-la somente no gerente da qualidade. Por essa
razão Slack (2002, p. 50) enfatiza que as organizações criaram o grupo guia, cuja

151
função é “primeiro planejar a implantação do programa e segundo assegurar-se

que o seu papel irá diminuindo com o tempo”.
Dessa forma, o papel do gerente da qualidade é coordenar as ações de implan-
tação, controle e monitoramento do programa. O perfil de um gerente da qualidade,
segundo Paladini (2012, p. 125), “abrange três características básicas: as carac-
terísticas comuns; as características desejáveis e as características necessárias”.
Ainda de acordo com o mesmo autor, são características comuns aquelas
que qualquer gerente deve ter. A avaliação do nível de deficiência em qualquer
dessas características envolve os mesmos procedimentos de análise da capaci-
dade administrativa de qualquer colaborador da empresa. A essas características

comuns, incluem os seguintes aspectos:
a. liderança: trata-se da capacidade de influenciar pessoas, condu-
zindo-as em determinada direção.
b. oportunidade de motivação: [...] pela motivação as pessoas ade-

rem às metas que o gerente propõe. Sem ela, não há como garantir
esforços consistentes para alcançar essas metas.
c. controle da informação: Essa capacidade inclui tanto a captação

quanto a transmissão das informações [...].
d. dinamismo: [...] a mais perfeita tradução desse dinamismo envol-

ve agilidade e rápida percepção da realidade.
e. planejamento: Com a finalidade de introduzir o hábito do pla-

nejamento da qualidade é necessário que o gerente atue de forma
planejada[...] (PALADINI, 2012, p. 125).
As características desejáveis incluem especificidades relevantes para o exercício

da função. Essas características, em geral, incluem os seguintes aspectos:
a. competência técnica: compreende a capacidade técnica do ge-
rente para conceber, viabilizar, implantar e avaliar o programa e o
modelo da qualidade total [...];
b. visão horizontal da empresa: fazer com que o gerente conheça a

empresa, em toda a sua extensão física e administrativa [...];
c. conhecimento do produto e do processo: o pleno conhecimento

do processo produtivo [...] é fundamental para garantir o correto
direcionamento de todos os esforços que são feitos nas operações
produtivas (PALADINI, 2012, p. 126, grifo nosso).
Os Agentes de Decisão, Transformação e Consolidação da Gestão da Qualidade

152 UNIDADE IV
As características necessárias são elementos imprescindíveis ao exercício da

função. Dificilmente são transferíveis, porque envolvem atributos de caráter e
personalidade dos ocupantes da função. Essas características em geral incluem:
a. relacionamento humano: [...] caberá ao gerente da qualidade não
apenas integrar as pessoas no esforço pela qualidade, mas qualifi-
car sua contribuição a esse esforço, tornando-o eficiente (máxima
rentabilidade) e eficaz (direcionado para o cliente) [...];
b. capacidade de interação: envolve a habilidade do gerente em inte-

ragir com autoridades formais da organização, tanto para influen-
ciá-las em suas decisões (como no caso da definição de políticas
da qualidade (como priorizar a qualidade em qualquer momento,
independentemente do momento vivido pela empresa) [...];
c. capacidade de compreensão: Refere-se à definição do que é qua-

lidade na visão e percepção dos clientes da empresa [...] (PALADI-
NI, 2012, p. 127 , grifo nosso).
Grupos de melhoria: ninguém sabe tanto sobre um processo quanto quem nele
trabalha. Os operadores que trabalham na linha são normalmente os que melhor
sabem sobre o processo. Os colaboradores dentro de um sistema usam as redes de
informação formais e informais. Elas não têm apenas a experiência sobre o processo,
mas também são afetadas pelas mudanças, devendo, portanto, ter os principais
papéis na melhoria do desempenho de qualidade do processo (SLACK, 2002).
Os agentes de transformação na gestão da qualidade: os recursos

humanos
É fundamental percebermos que os recursos humanos das empresas sempre

desempenharam um papel relevante no esforço pela qualidade nas organizações.
De acordo com Paladini (2012, p. 128), “trata-se de uma contribuição única: eles
são os agentes de transformação, ou seja, aqueles que mudam efetivamente a his-
tória da organização em termos de qualidade”. Nesse sentido, Paladini (2012)
descreve as características particulares do potencial humano das organizações:
■ é o de mais difícil compreensão, porque envolve, por exemplo, as-
pectos subjetivos que, em geral, não podem ser descritos por dis-
positivos teóricos ou procedimentos analíticos;

153
■ é o de mais difícil avaliação, porque seu processo de aprendizagem,

por exemplo, depende de sua motivação – o que pode acelerar ou
retardar, de forma intensa e pouco previsível, todos os mecanis-
mos de reação ao conhecimento transmitido;
■ é o que requer as mais complicadas formas de envolvimento,

porque, por exemplo, possui vontade própria e capacidade de
proceder a análises críticas;
■ é o que requer maior investimento em seu processo de integração

às metas da empresa, porque seu engajamento pode depender
de estratégias de formação e motivação cujo resultado efetivo só
aparece depois de um longo tempo;
■ é enfim, o mais complexo recurso da organização (PALADINI,

2012, p. 128).
Como vimos, os recursos humanos são o que há de mais complexo dentro das
organizações e, como tal, são merecedores de uma habilidade especial por parte
dos gestores, bem como de investimentos constantes em capacitação e motivação,
pois, o seu engajamento depende do atingimento das metas e objetivos propostos.
O AGENTE DE CONSOLIDAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE: A

CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
Um grande desafio para as empresas, sem dúvida alguma, é encontrar uma

solução para a melhor maneira de se implantar os programas de qualidade nas
organizações e também identificar aqueles que mais contribuem ou que criam
restrições ao sucesso desses programas.
De acordo com Paladini (2012), há correntes que defendem a normalização
como única possibilidade de garantia de sucesso dos programas de qualidade.
Outras correntes garantem que a otimização dos recursos é o elemento-chave
do sucesso; outras, ainda, atribuem à estatística tal papel. Há quem aposte na
reengenharia, engenharia simultânea e estratégias ou filosofias semelhantes. Há
ainda aqueles que sustentam que os controles rigorosos são o único meio para
que a implantação dos programas da qualidade funcionem.
Os Agentes de Decisão, Transformação e Consolidação da Gestão da Qualidade

154 UNIDADE IV
Baseado na experiência prática de um grupo significativo de empresas bra-

sileiras a até mesmo de organizações sul e centro-americanas, de acordo com
Paladini (2012, p. 145), “sustenta-se aqui que o fator determinante não só da
implantação, mas, principalmente, da consolidação de programas da qualidade
é a cultura local”.
Nesse sentido, Fleury (1989 apud PALADINI, 2012, p. 145), descreve o sig-
nificado de cultura:
Cultura organizacional é um conjunto de valores, expressos em ele-
mentos simbólicos e em práticas organizacionais, que em sua capacida-
de de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organiza-
cional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como
expressam e instrumentalizam relações de dominação (FLEURY, 1989
apud PALADINI, 2012, p. 145).
Em referência à cultura da qualidade no ambiente externo à empresa, Paladini

(2012, p. 146) enfatiza que “caso a sociedade em sua totalidade adquirir a cul-
tura da qualidade, a implantação de valores que privilegiam a qualidade no país
estará garantida”.
E esse foi o caminho escolhido pelo Japão. Porque, se pode observar, na prá-
tica, que os valores sociais de uma comunidade migram para a empresa, mas
o inverso não é verdadeiro. Quando a sociedade exige qualidade, ela está exer-
cendo um direito sagrado: o de ser bem atendida. Além disso, gera fontes de
vários benefícios para si própria (PALADINI, 2012).
Para a implantação e desenvolvimento de um sistema de gestão da quali-
dade, é importante e necessário compreendermos a cultura organizacional da
empresa, estabelecendo de maneira clara os objetivos e as metas a que os admi-
nistradores se propõem. Além disso, é fundamental a colaboração, cooperação
e envolvimento de todos os colaboradores, clientes e fornecedores, fortalecendo
dessa forma, o programa de qualidade.

155
CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE
É possível que você conheça ou tenha ouvido falar de empresas que exibem um
certificado ISO, por exemplo, ISO 9001, 9002, 14001, entre outros. Afinal, qual o
verdadeiro significado dessa certificação? Vamos conhecer um pouco sobre a certifi-
cação ISO. Trata-se da designação da International Organization for Standardization,
uma entidade fundada em 1946 e que tem sede em Genebra, na Suíça.
A principal razão das normas internacionais existirem é para facilitar o
comércio entre os países, estabelecendo padrões (requisitos mínimos) esperados
pelos consumidores de vários países. De acordo com Miyatake e Pardo (2014, p.

188) um dos objetivos das normas internacionais “é auxiliar a transpor barreiras
comerciais e tornar o comércio internacional mais justo e seguro”.
Uma das normas internacionais mais conhecidas mundialmente é a série
ISO 9000 em Sistemas de Gestão da Qualidade. Nesse sentido, Carpinetti (2012)
descreve características dessa norma ISO 9001:2015:
A norma ISO 9001:2015 – Sistema de gestão da qualidade: requisitos –
estabelece requisitos de gestão da qualidade com base em um modelo
de sistema de gestão. Ou seja, a ISO 9001 estabelece um conjunto de
atividades interdependentes, que interagem formando um sistema de
atividades (chamada requisitos) de gestão da qualidade, com o obje-
tivo comum de gerenciar o atendimento dos requisitos dos clientes na
realização do produto e entrega de pedidos. A partir dessa norma, a
ISO criou um procedimento de certificação de sistema da qualidade O
certificado ISO 9001, que as empresas obtêm por meio de um processo
de auditoria de certificação, é um documento emitido por um organis-
mo independente (terceira parte) que atesta que o sistema produtivo
da empresa está capacitado para gerenciar o atendimento de requisitos
dos clientes (CARPINETTI, 2016, p. 59).
Por ter caráter voluntário, a certificação ISO 9000 é uma atividade que será tanto
mais aceita quanto maior for a credibilidade de quem a atesta. Nesse sentido,
Marshall Júnior et al. destacam que a certificação é realizada por um órgão acre-
ditado (autorizado formalmente para realizar essa certificação que, no Brasil, é
concedida pelo INMETRO) de terceira parte, ou seja, que não tenha vínculo com
a empresa, que, comprovando a conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade
(SGQ) com as práticas adotadas pela empresa, poderá emitir esse certificado.
156 UNIDADE IV
Entre os vários organismos credenciados pelo INMETRO para a realização de

auditorias e certificação de empresas, destaca-se a ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA
DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT (2016), a qual apresenta os principais obje-
tivos de normalização:
■ Intercambialidade.
■ Controle da variedade.
■ Proteção ao meio ambiente.
■ Segurança.
■ Comunicação.
■ Compatibilidade.
■ Proteção do produto.
■ Eliminação de barreiras técnicas e comerciais.
De acordo com a ABNT (2016), é objetivo da normalização

o estabelecimento de soluções, por consenso das partes interessadas,
para assuntos que têm caráter repetitivo, tornando-se uma ferramenta
poderosa na autodisciplina dos agentes ativos dos mercados, ao simpli-
ficar os assuntos, e evidenciando ao legislador se é necessária regula-
mentação específica em matérias não cobertas por normas.

157
Na Figura 3, estão representados os objetivos de normalização da ABNT:

Figura 3 – Os objetivos da normalização
Segurança
Comunicação Proteção do
produto
Compatibilidade Objetivos da Controle da

variedade
Normalização
Eliminação de
barreiras Proteção do
técnicas e meio ambiente
comerciais
Intercambialidade
Fonte: ABNT (2016).
Quem se beneficia com as normas? A ABNT (2016, grifo nosso, on-line)1 des-
creve os beneficiados com as normas:
Para as empresas, a adoção de normas significa que os fornecedores
podem desenvolver e oferecer produtos e serviços que atendam às es-
pecificações que têm ampla aceitação em seus setores. Empresas que
utilizam Normas Internacionais podem competir em muito mais mer-
cados ao redor do mundo.
158 UNIDADE IV
Para os inovadores de novas tecnologias, as normas sobre aspectos

como terminologia, compatibilidade e segurança, aceleram a dissemi-
nação das inovações e seu desenvolvimento em produtos possíveis de
serem fabricados e negociados.
Para os clientes, a compatibilidade da tecnologia em todo o mundo,

que é atingida quando produtos e serviços são baseados em normas,
fornece aos clientes uma ampla gama de ofertas. Eles também se bene-
ficiam dos efeitos da concorrência entre fornecedores.
Para os governos, as normas proporcionam as bases tecnológicas e

científicas que sustentam a saúde, a segurança e a legislação ambiental.
Para o comércio internacional, as Normas Internacionais criam
uma “igualdade” para todos os concorrentes nesses mercados. A exis-
tência de normas nacionais ou regionais divergentes pode criar bar-
reiras técnicas ao comércio. As Normas Internacionais são os recursos
técnicos pelos quais a política de acordos comerciais pode ser colocada
em prática.
Para os países em desenvolvimento, as Normas Internacionais que re-

presentam um consenso internacional sobre o estado da arte, são uma
fonte importante de know-how tecnológico. Ao definir as caracterís-
ticas dos produtos e serviços esperados para atender aos mercados de
exportação, as Normas Internacionais fornecem aos países em desen-
volvimento uma base para tomar as decisões certas ao investir seus
escassos recursos, e assim evitando desperdícios.
Para os consumidores, a conformidade dos produtos e serviços de

acordo com as normas oferece garantias sobre sua qualidade, seguran-
ça e confiabilidade.
Para qualquer pessoa, as normas contribuem para a qualidade de

vida, em geral assegurando que o transporte, máquinas e ferramentas
utilizados sejam seguros.
Para o planeta que habitamos, as normas sobre a qualidade do ar, da

água e dos solos, sobre as emissões de gases e de radiação e sobre os
aspectos ambientais de produtos, podem contribuir para os esforços
em preservar o meio ambiente.

159
A ABNT é a entidade no Brasil que tem assento junto a ISO em Genebra. As certifi-
cações da ISO que, no Brasil, recebem uma catalogação da ABNT são processos nos
quais uma entidade de terceira parte avalia se determinado processo ou produto
atende às normas técnicas relativas ao seu escopo. Para saber mais acesse o portal
da ABNT em: <http://www.abnt.org.br/certificacao/o-que-e>.
Fonte: o autor.
Prezado(a) aluno(a), esta unidade abordou os processos e os agentes da gestão

da qualidade total, buscando fornecer uma visão ampla sobre o tema, conside-
rando os princípios fundamentais que norteiam a implantação do programa de
gestão da qualidade total nas organizações, visando lhe fornecer subsídios aca-
dêmicos e profissionais, por meio de conceitos e exemplos.
Vimos que as exigências dos clientes pela qualidade é crescente. Atualmente,
não importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o produto
final não vai ao encontro das necessidades do consumidor, razão de ser de todos
os processos organizacionais pautados na gestão da qualidade.
Percebemos, no decorrer de nossos estudos, que a gestão da qualidade é pos-
sível devido a um grande número de agentes, de decisão, de transformação e de
consolidação da gestão da qualidade total. Verificamos a complexidade que é lidar
com pessoas ou recursos humanos da empresa como os agentes de transformação
na gestão da qualidade e como aqueles que, com a respectiva motivação e com-
prometimento, alteram os rumos da organização no que se refere à qualidade.
Tratamos, também, da certificação da qualidade como um processo que se
inicia com a conscientização da necessidade da qualidade para a manutenção da
competividade e consequente permanência no mercado. Por meio dos proces-
sos de certificação da qualidade é que a empresa obtém vantagem competitiva,
diferenciando-se da concorrência e conquistando novos mercados. Verificamos
que dentre as normas internacionais mais conhecidas está a ISO 9000 em siste-
mas de gestão da qualidade, além do seu órgão brasileiro autorizado a realizar
certificações – o INMETRO, e, por consequência, a ABNT.
160
1. São componentes do roteiro para construção dos gráficos de controle, ex-

ceto:
a. Linha média, limites de controle, pontos do gráfico, eixo horizontal, eixo v e r -
tical e mediana.
b. Linha média, limites de controle, pontos do gráfico, bissetriz e zonas.
c. Linha média, limites de controle, pontos de melhoria, eixo horizontal, eixo
vertical e zonas.
d. Linha média, limites de controle, pontos do gráfico, eixo horizontal, eixo v e r -
tical e zonas.
2. Com relação à Gestão da Qualidade Total, é correto afirmar:
a. É o mesmo que TQM.
b. Procura alcançar todos os setores, áreas e funções da empresa.
c. Envolve a evolução contínua do próprio sistema.
d. Refere-se à uma abordagem sistemática para estabelecer metas de qualidade.
3. De acordo com o texto estudado, são considerados agentes da gestão da
qualidade, exceto:
a. Gerente da qualidade.
b. Grupos de melhoria.
c. Grupo Guia.
d. Sindicatos Patronais.
161
4. Assinale a alternativa que contempla as características “necessárias” do ge-

rente da qualidade:
a. Relacionamento humano, capacidade de interação; capacidade de discernimen-
to.
b. Relacionamento humano, capacidade de adaptação; capacidade de discerni-
mento.
c. Relacionamento humano, capacidade de interação; capacidade de dissolução
de equipes.
d. Relacionamento humano, capacidade de interação; capacidade de compreen-
são.
5. Com relação à certificação da norma ISO 9000 a uma empresa, é correto afir-
mar:
a. Atesta que o sistema produtivo da empresa está capacitado para gerenciar o
atendimento de requisitos dos clientes.
b. As empresas só a obtem mediante auditoria de certificação emitido por um
organismo independente.
c. A empresa obtém um diferencial competitivo, diferencia-se no mercado pe-
rante seus concorrentes.
d. Tem caráter voluntário.
162
Recursos humanos e a norma ISO 9001

A norma ISO 9001 contempla vários pontos a serem trabalhados no processo de re-
cursos humanos, dentre eles demonstrar e comprovar que as pessoas que executam
atividades que afetam a conformidade com os requisitos do produto devem ser com-
petentes, com base em educação, treinamento, habilidade e experiência apropriada. Os
requisitos podem estar estabelecidos na descrição de competência de cada cargo, e as
comprovações são individuais e podem estar comprovadas com listas de presenças, car-
teira de trabalho, certificados, avaliações individuais, entre outras.
Todos os colaboradores devem estar conscientes quanto à importância de suas ativida-
des e a organização deve prover treinamentos contínuos para manter a conscientização
de todos e todas.
Uma boa gestão combinada com um sistema de gestão da qualidade enfatiza al-
guns pontos, como:
- Entendimento e atendimento a requisitos ou normas ou critérios.
- Necessidade de considerar os processos em termos de valores agregados.
- Melhoria continua baseada em medições.
- Obtenção de resultados de desempenho e eficácias do sistema como um todo.
Numa auditoria, deve identificar se a empresa:
- Identifica os processos.
- Determina a sequência e interação entre atividades, processos, pessoas, setores etc.
- Determina métodos de controle.
- Assegura a disponibilidade de recursos para investimentos (ex.: treinamentos, ambien-
te de trabalho, equipamentos de trabalho, equipamentos de proteção etc.).
- Planeja e melhora os processos.
- Tem uma política de recursos humanos.
O foco da auditoria de RH são os processos de:
- Verificações, acompanhamentos, registros e estatísticas produzidos pela organização.
- Os sistemas de gestão de pessoas.
- Entrevistas de admissão e de desligamento.
- Pesquisa interna de clima.
- Orçamentos de recursos humanos.
- Melhoria contínua.
163
- Contribuir para os objetivos da instituição.

- Condições físicas de trabalho.
- Especificações dos cargos.
- Segurança no trabalho.
- Horário de trabalho (jornada).
- Adequação dos treinamentos.
- Relações interpessoais no trabalho.
- Segurança no emprego.
- Descrições de competências VS treinamentos de capacitação VS atividade.
- Necessidades de melhoria (oportunidade de melhorias).
Quem pode realizar auditorias em RH
- Consultor externo que conheça experiências de outras empresas.
- Comissões internas de auditoria ou diretor(a) ou gerente.
- Comissões internas + auditor externo.
- Órgão específico de auditoria de RH.
- Entre outras pessoas habilitadas e capacitadas.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/recursos-huma-
nos-rh-gestao-da-qualidade-e-auditoria/49350/>.
Fonte: Moreira (2010, on-line)2.
Fábrica de Loucuras
Ano: 1986
Sinopse: Quando uma fábrica de automóveis localizada em uma
pequena cidade americana é fechada, um pânico generalizado toma
conta do lugar, pois a maioria dos habitantes trabalha na fábrica. Até
que um funcionário (Michael Keaton) vai até Tóquio, na tentativa de
convencer os japoneses a assumirem a fábrica. Eles concordam com a
proposta, mas como os métodos de trabalho oriental e ocidental são
bem distintos, um choque cultural se torna inevitável.
Avaliação Estratégica da Qualidade

Edson Pacheco Paladini
Editora: Atlas
Sinopse: Ao apresentar estratégias e ferramentas adequadas à visão
estratégica da avaliação da qualidade, esta obra mostra como e quando
os modelos clássicos (como o planejamento e o controle de processos
produtivos ou a inspeção por amostragem, por exemplo) podem ser
empregados, de que forma ajustá-los a situações usuais observadas em
empresas industriais ou de serviços, que características cada um deles
tem e, ainda, quais equívocos são usuais quando de sua utilização ou na
sua interpretação.
165
REFERÊNCIAS
ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. Normalização. Disponível em:

<http://www.abnt.org.br/normalizacao/o-que-e/objetivos>. Acesso em: 25 mai.
2016.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2012.
LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios, casos práticos.
5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MARSHALL JÚNIOR, I. et al. Gestão da qualidade. 9 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2008.
MIYATAKE, A. K.; PARDO, P. Administração empreendedora e qualidade. Maringá:
Cesumar, 2014.
MIGUEL, Paulo A. C. Qualidade: enfoques e ferramentas. São Paulo: Artliber Editora,
2001.
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. São Paulo: Atlas, 2002.
__________. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas
operações industriais. São Paulo: Atlas, 2002.
SLACK, N.; ALISTAIR, B-J.; JOHNSTON, R. Princípios de administração da produção.
São Paulo: Atlas, 2013.
1
Em: < http://www.abnt.org.br/normalizacao/o-que-e/importancia-beneficios>.
Acesso em: 24 jun. 2016.
2
Em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/recursos-humanos-
-rh-gestao-da-qualidade-e-auditoria/49350>. Acesso em 24 jun. 2016.
GABARITO
1. D.
2. E.
3. D.
4. D.
5. E.
V
TÓPICOS
UNIDADE
CONTEMPORÂNEOS NA
GESTÃO DA QUALIDADE
■ Apresentar a norma brasileira ABNT NBR ISO 9001:2015.
■ Conhecer a auditoria da qualidade.
■ Considerar a coordenação da qualidade em cadeias de produção.
■ Avaliar os custos da qualidade e da não qualidade.
Plano de Estudo
■ A norma ISO 9001
■ Auditorias de qualidade
■ Coordenação da qualidade em cadeias de produção
■ Custos da qualidade
169
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), você já deve ter ouvido falar ou até participado de processos
de certificação da ISO. Milhares de empresas no Brasil buscaram a certificação
por uma das famílias da ISO, sendo a mais usual a da série 9000.
Você já se perguntou as razões que levam as empresas a buscarem essas
certificações?
Desde a primeira unidade, expomos uma verdade consolidada: o mercado é
competitivo e implacável. As empresas que não se adequarem aos requisitos cada
vez mais exigentes quanto à qualidade de seus produtos e serviços certamente

serão punidas pela não preferência dos consumidores. Muitas vezes, a empresa
não tem escolha a não ser buscar algum tipo de ação que lhe confira um reco-
nhecimento de qualidade. As certificações atendem, em parte, essas exigências.
Assim, depois de conhecermos os fundamentos da gestão da Qualidade,
suas ferramentas e processos, passaremos a abordar a questão das certificações
de qualidade, com especial foco para a família da ISO 9000, que é de longe a
mais adotada.
Algo que consideraremos é a atualização dessa norma para a versão 2015,
que traz em seu escopo novos fundamentos que certamente implicarão em
adequações nos processos de gestão das empresas. Como ainda é um assunto
relativamente novo, não existem muitas obras de referência no mercado edito-
rial para apoiar as pesquisas acadêmicas. Por isso, os conceitos e apresentações
se basearão grandemente na própria norma, em seu estado “puro”.
Isso trará oportunidades para reflexões sobre as mudanças, o que pode
ser muito produtivo para nós. Você poderá compreender as peculiaridades,
importância e aplicação dessa norma, bem como perceber as principais com-
plementações e distinções entre a ABNT NBR ISO 9001:2015 com a sua versão
anterior, a ABNT NBR ISO 9001:2008.
Discutiremos a questão das auditorias de qualidade, essenciais para manu-
tenção dos Sistemas de Gestão implantados nas organizações. Veremos a
coordenação da qualidade em cadeias de produção e abordaremos os custos da
qualidade. Bons estudos!
Introdução
170 UNIDADE V
A NORMA ISO 9001
Resgatando alguns conceitos que vimos na unidade I, ISO é a designação da

International Organization for Standardization, entidade fundada em 1946 e que
tem sede em Genebra, Suíça. Lembre-se que comentamos que o principal motivo
de existirem normas internacionais é facilitar o comércio entre países? Dessa forma,
uma empresa certificada teria, a princípio, uma facilidade maior de transpor barreiras
comerciais e conquistar e manter novos mercados. Em tempos de concorrência cada
vez mais acirrada, essa decisão pode ser muito interessante para algumas organizações.
Como também comentamos, a norma ISO 9001 é a mais popular e dissemi-
nada no mundo, sendo o setor industrial um dos que mais se interessaram em
sua implantação. Porém, a norma é igualmente aplicável, além do setor industrial,
nos setores de tecnologia, prestação de serviços e até mesmo setores públicos.
Pedroza (2015, p. 6) destaca a finalidade da Norma:
A finalidade da Norma é aprimorar a gestão das empresas, proporcio-
nando melhorias na prestação de serviço, garantindo satisfação aos
clientes e aperfeiçoando a capacidade de gestão da organização”. Vale
destacar que a ISO 9001 pode ser aplicada em qualquer segmento, in-
dependentemente do tamanho da organização
Assim, é perfeitamente possível, e até provável, que você já trabalhe ou venha a

trabalhar em uma organização que adote a ISO 9000.
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DA ISO 9001
A Norma ISO 9001 possui aplicabilidade prática. Porém, as mudanças no cená-

rio empresarial exigiram algumas modificações. Conforme Pedroza (2015, p. 7)
“essas mudanças são importantes para a manutenção do conceito e a abordagem
dos processos considerando a eficácia desses em relação à qualidade dos produ-
tos e serviços ofertados pelas organizações”.
Atualizações nas normas ISO não são novidade. Somente para a ISO9001,
já são 5 edições, contando com a atualização de 2015. Veja na Figura 1, a seguir,
um histórico dessas atualizações:

171
Figura 1- Timeline das edições da ISO 9001
1993 2000 2012

24.000 certific. 408.000 certific. 1.200.000 certific.
48 países 158 países 178 países
Primeira Pequenas Alterações Grandes mudanças

Pequenas
publicação para alterações importantes, muda introduzindo a gestão
alterações para
conceito de de risco ao longo de
atender à principalmente fortalecer a

Comunidade em manutenção garantia da toda norma, inclusive
abordagem de
Comum de qualidade para na gestão dos
processo
Europeia equipamentos gestão da processos.
qualidade
1987 1994 2000 2008 2015
Fonte: Esperança et al. (2015, p. 85).
Segundo Esperança et al. (2015), temos um contingente de mais de 1,1 milhão

de organizações certificadas pela ISO 9001 no mundo. Sem dúvida, adaptar-se
a uma atualização da norma pode exigir um esforço tanto em termos financei-
ros quanto na questão da qualificação das pessoas envolvidas.
Quais são os fatores que motivaram a mudança na norma ISO 9001?
De acordo com Pedroza (2015), as modificações na Norma ISO 9001 têm
os seguintes propósitos:
■ Manter a aplicabilidade da Norma ISO 9001 como foco para a ob-
tenção de melhorias e resultados;
■ Garantir a aplicabilidade dos requisitos por vários anos, visando a

obtenção de valores tanto para a organização quanto para o cliente;
■ Ser uma Norma aplicável a qualquer organização, independente-

mente do tamanho e tipo, sendo a sua operacionalidade em qual-
quer setor;
A Norma Iso 9001

172 UNIDADE V
■ Possuir foco sobre a gestão potencializa os processos de produção

e resultados desejados pela organização, impactando com mais ên-
fase na análise de riscos;
■ Considerar as alterações ocorridas na Norma desde 2000, focando

em práticas e tecnologias de Sistema de Gestão da Qualidade;
■ Refletir sobre as mudanças ocorridas de acordo com a complexi-

dade, exigência e dinamismo nas quais as organizações operam;
■ Estimular as organizações a dar o feedback a todos os envolvidos

no processo, não apenas aos clientes;
■ Alinhar, melhorar, compatibilizar e aplicar a *SL da ISO com outras
normas de sistema de gestão. Isso significa que as Organizações
devem ter uma estrutura alinhada com todos os outros sistemas
de gestão ISO, facilitando a integração com os demais sistemas;
■ Manter a flexibilidade no tipo e no uso de documentação, visando

requisitos simplificados de documentação, dando fim ao manual
da qualidade;
■ Fazer uso de um linguajar simples, de modo que facilite a compre-

ensão e interpretação coerente dos requisitos;
■ O cliente sempre será o foco principal.
NOTA: SL é a estrutura-base da nova versão da ISO 9001 e serve

como guia para a utilização da Norma (anteriormente chamava-se
ISO Guia 83) (PEDROZA, 2015, p. 7).
Em um resumo mais visual de fatores condicionadores da atualização, podemos

ver, na Figura 2, a seguir, razões para a mudança na norma:

173
Figura 2 - Motivos para atualização da ISO 9001
Estável para 10 anos
Adequada ao
Aumentar a Ambiente complexo,
seu
confiança exigente e dinâmico
propósito
Melhor uso:
implementação e avaliação
Fonte: Esperança et al. (2015, p. 86).
Os comitês envolvidos com a atualização da ISO 9001 conceberam que a nova

edição de 2015 deveria:
manter a abordagem do processo para que possa incorporar mudanças
nas práticas e tecnologias de SGQ, proporcionando maior ênfase na
obtenção de conformidade do produto, melhorando a compatibilidade
com outras normas de sistemas de gestão na intenção de cumprir a pro-
posta de revisão da ISO 9001:2015 (ESPERANÇA et al., 2015, p. 86).
No quadro a seguir, Pedroza (2015) ilustra os períodos de revisão das Normas,

ocorridas nos últimos anos:
Quadro 1 – Período de revisão das Normas nos últimos anos
1987: Publicação da 1ª Edição da ISO 9001, contendo também as ISO 9002 e 9003.
1994: Publicação da 2ª Edição (alterações menores).
2000: Uma grande revisão da ISO.
9001 foi publicada, com a retirada das ISO 9002 e 9003.
2008: Publicação da 4ª Edição (alterações menores).
2015: Publicação da 5ª edição com profundas alterações, usando como base a
“High Level Structure”.
Fonte: Pedroza (2015, p. 8).
A Norma Iso 9001

174 UNIDADE V
Por meio do Quadro 2, Pedroza (2015, p. 8) ilustra o período de aplicação das

Normas após a Publicação Oficial:
Quadro 2 – Período de aplicação das Normas após publicação oficial
ISO 9001: Ano 2000

Período em que surgiu a ISO 9001, substituindo os outros três modelos de ges-
tão. Foram incorporadas mudanças eficientes no sistema de gestão da qualida-
de, enfatizando o desempenho da sua aplicabilidade com mais precisão dentro
das organizações.
ISO 9001: Ano 2008
Período em que ocorreu a 4ª edição, apresentando mudanças consistentes na
gestão ambiental - Norma ISO 14001.
ISO 9001: Ano 2015
Apesar da publicação da nova revisão estar prevista para setembro de 2015, as
organizações terão um período estimado de 3 anos, aproximadamente, para
adaptação e certificação de seus sistemas. A proposta é manter a sua aplicabili-
dade em qualquer organização, promovendo o alinhamento com outras normas
de sistema de gestão aplicadas pela ISO, de modo que possam adaptar as regras
da Norma às realidades das organizações.
Fonte: Pedroza (2015, p. 8).
PROCESSO DE REVISÃO DAS NORMAS
O ambiente de negócios é instável e sofre constantes alterações. Uma norma de

gestão pode se tornar um fator paralisador e limitante se não ocorrer sua adapta-
ção para novos cenários que se apresentam constantemente. Os comitês gestores
das normas ISO procuram estar atentos a essa necessidade e, por conta disso,
promovem revisões periódicas nas normas, o que ocorre a cada 5 anos. Nem
sempre há modificações, pois se o comitê técnico julgar que a norma ainda é
adequada e atual, permanece a versão que está em uso em vigor. Porém, é impor-
tante entender que uma norma só sofrerá modificações se todos os membros do
comitê técnico estiverem de acordo (PEDROZA, 2015).

175
Há, portanto, um processo bastante claro sobre como proceder uma atualiza-
ção, processo esse que passará, necessariamente, por seis etapas, até a versão final
que será publicada. As etapas são as seguintes, conforme Pedroza (2015, p. 9):
1. Proposta.
2. Preparação.
3. Comissão.
4. Consulta.
5. Aprovação.
6. Publicação.
Vamos considerar o que envolve cada etapa. Note o detalhamento de cada uma
delas no Quadro 3, a seguir:
Quadro 3 - Detalhamento de processo de atualização de normas ISO
FASE DETALHAMENTO
A proposta passa por um processo de avaliação. É necessário
que os Membros da ISO/TC votem a favor da revisão, de modo
1. Proposta
que possam efetuar as alterações necessárias no documento e
excluir tudo que for irrelevante.
Momento no qual se cria um grupo de trabalho para avaliar
como será desenvolvido todo o projeto. Este também é o
2. Preparação
momento para agendamento das reuniões, visando à discussão
dos temas a serem debatidos.
O grupo de peritos elabora o “Projeto Committe” - CD e o
distribui. A distribuição deste documento tem a finalidade de
3. Comissão
recolher observações, comentários, protestos para adequação
da Norma. Logo após, o CD é colocado em votação.
Após o consenso da comissão, inicia-se a consulta. Esta fase,
destina-se a comentários, acusações, discussões, alinhamento,
dentre outros assuntos. Todo o projeto é apresentado como
4. Consulta
DIS/Projeto de Norma Internacional. A etapa é finalizada com a
votação. Para votação são necessários 2/3 dos membros a favor,
não podendo haver mais de 1/4 do total de votos contra.
A Norma Iso 9001

176 UNIDADE V
Este é o momento no qual ocorre o último projeto, antes da pu-

blicação final da regra. É o resultado da fase de consulta “Final
5. Aprovação Draft International Standard - FDIS”. No entanto, faz-se neces-
sário aguardar a avaliação, depois a aprovação e em seguida a
publicação.
É a etapa final. Esta fase coloca fim ao processo de revisão,
significando que o projeto final, “Final Draft International Stan-
dard”, foi aprovado. Entretanto, a publicação somente é autori-
6. Publicação
zada após a avaliação e aprovação final do FDIS. Logo depois,
o documento final é enviado à Secretaria Central/ISSO e em
seguida publicado como “International Standard”.
Fonte: adaptado de Pedroza (2015).
Em certificação da qualidade, você, por vezes, se deparará com a expressão

“organização acreditada”. Conforme a ABNT estabelece, a acreditação repre-
senta o reconhecimento formal da competência técnica das organizações
que realizam avaliação da conformidade, é uma maneira segura de identi-
ficar aqueles que oferecem a máxima confiança em seus serviços, além de
agregar valor tanto para as organizações certificadas quanto para os consu-
midores finais.
Fonte: adapatado de Inmetro (on-line)1.
A NORMA ABNT NBR ISO 9001:2015
As análises que os especialistas da área de Qualidade estão publicando a res-

peito da nova norma ISO 9001:2015 têm pontos convergentes a respeito dos
benefícios que esta nova versão trará para as organizações. Um destaque que
podemos pontuar nesse novo documento é a construção mais robusta das refe-
rências ao contexto ambiental em que a organização está inserida. Outro ponto
que pode beneficiar muito as organizações a partir dessa nova edição é a com-
preensão de que as organizações por vezes adotam várias normas, cada qual

177
para um sistema de gestão diferente. Por exemplo, a norma ISO da série 9000
tem a intenção de certificar um Sistema de Gestão da Qualidade. Já a norma da
série 14000 intencionam certificar um Sistema de Gestão Ambiental. E, assim,
vários outros sistemas possuem normas particulares que, embora oriundas da
mesma organização normalizadora, têm certas especificidades que podem difi-
cultar uma integração.
De acordo com o BSI Group ([s/d], p. 2),
A maior parte das organizações tem mais de uma norma de sistema de
gestão para implementar e certificar. Fazer isso individualmente toma
muito do tempo extra e recursos; portanto, existe uma necessidade cla-

ra de encontrar um modo de integrar e combinar as normas da melhor
maneira possível. As normas de sistema de gestão até hoje apresentam,
cada uma, diferentes estruturas, requisitos e terminologia; com isso, a
integração permanece desafiadora. Para abordar este problema, a ISO
desenvolveu o Anexo SL – a estrutura de um sistema de gestão genérico
e o projeto para todas as normas de sistema de gestão novas e revisa-
das adiante. Para tratar das necessidades específicas da indústria, serão
acrescentados requisitos adicionais de setores individuais a esta estru-
tura genérica.
Sem dúvida, isso será um ganho enorme, ainda mais considerando que outras
normas estão passando por atualizações, como é o caso da ISO14000 e novas nor-
mas estão previstas para serem publicadas em breve, como é o caso da esperada
ISO 45001 que trata de Sistemas de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional.
Esse anexo SL, mencionado pelo BSI Group anteriormente, traz alguns
outros esclarecimentos muito importantes, como a plena definição de serviços,
algo que ficava um tanto quanto obscuro na versão anterior, que contemplava
tão somente produto. Rosa e Pimenta ([s/d], p. 2) confirmam por explicar que:
O item A.2 – Produtos e Serviços enfatiza a inclusão específica do ter-
mo serviço (já reconhecido como aplicável a muitos requisitos), porém,
mais do que isso, apresenta o entendimento de que a característica de
serviços é que pelo menos parte da saída é realizada na interface com o
cliente. Isso significa, por exemplo, que a conformidade com requi-
sitos não pode necessariamente ser confirmada antes da entrega do
serviço (grifo acrescentado pelo autor).
A Norma Iso 9001

178 UNIDADE V
Outro ponto que ficou um tanto quanto diferente da versão 2008 é que, na ver-
são 2015, o conceito de partes interessadas está mais ao cargo da organização,
não estabelecendo à norma dogmaticamente quais seriam essas partes. Rosa e
Pimenta ([s/d], p. 3) esclarecem que a consequência disso para os auditores da
qualidade é que “não é função de qualquer auditor, de qualquer organismo cer-
tificador, em qualquer tempo, lugar ou empresa estabelecer que esta ou aquela
parte deve ser considerada como interessada no seu sistema de gestão”.
Como a norma na versão 2008, a nova edição também tem seu fundamento
baseado no ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act), pressupondo que a Qualidade
não é estática, mas os requisitos dos clientes são dinâmicos e, portanto, os meca-
nismos de gestão precisam pensar em melhorias contínuas. Esse fundamento de
base do PDCA é demonstrado na Figura 3, a seguir:
Figura 3 – Representação da estrutura dessa Norma no ciclo PDCA
Fonte: ABNT NBR ISO 9001 (2015).
Perceba, pela Figura 3, que os resultados do SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade)

são, em primeiríssimo lugar, a satisfação dos clientes por meio de produtos e
serviços fornecidos pela organização. Até aí nada de novo em relação à versão
anterior, senão o fato de que “serviços” agora é um conceito explícito e defi-
nido, conforme vimos.

179
É digno de nota, também, que a própria norma, quanto à questão dos requi-
sitos, tão comentados em normas de sistemas de gestão, esclarece que:
Atender consistentemente a requisitos e abordar necessidades e expec-
tativas futuras constitui um desafio para organizações em um ambiente
progressivamente dinâmico e complexo. Para alcançar esse objetivo, a
organização pode considerar necessário adotar várias formas de me-
lhoria, além de correção e melhoria contínua, como mudança de rup-
tura, inovação e reorganização (ABNT 9001, 2015, p. VII).
Dessa forma, a norma utiliza algumas formas verbais que devem ser compreen-
didas, por exemplo, quando usa os termos:
- “deve” indica um requisito;
- “é conveniente que” indica uma recomendação;
- “pode” (may/can) indica permissão/possibilidade ou capacidade

(ABNT 9001, 2015, p. VIII).
Um ponto que tem apresentado algum temor aos gestores que já adotaram a
norma nas versões anteriores é o uso dos termos “riscos e oportunidades”. Vamos
resgatar o que a nova versão traz sobre esses termos. Diz a norma que:
A mentalidade de risco é essencial para se conseguir um sistema de
gestão da qualidade eficaz. O conceito de mentalidade de risco estava
implícito nas versões anteriores desta Norma, incluindo, por exemplo,
realizar ações preventivas para eliminar não conformidades poten-
ciais, analisar quaisquer não conformidades que ocorram e tomar ação
para prevenir recorrências que sejam apropriadas aos efeitos da não
conformidade [...] uma organização precisa planejar e implementar
ações para abordar riscos e oportunidades. A abordagem de riscos e
oportunidades estabelece uma base para o aumento da eficácia do sis-
tema de gestão da qualidade, conseguir resultados melhorados e para a
prevenção de efeitos negativos [...]Oportunidades podem surgir como
resultado de uma situação favorável ao atingimento de um resultado
pretendido, por exemplo, um conjunto de circunstâncias que possibili-
te à organização atrair clientes, desenvolver novos produtos e serviços,
reduzir desperdício ou melhorar produtividade. Ações para abordar
oportunidades podem também incluir a consideração de riscos asso-
ciados. Risco é o efeito da incerteza, e qualquer incerteza pode ter um
efeito positivo ou negativo. Um desvio positivo proveniente de um ris-
co pode oferecer uma oportunidade, mas nem todos os efeitos positi-
vos de riscos resultam em oportunidades (ABNT 9001, 2015, p. X - XI).
A Norma Iso 9001

180 UNIDADE V
Dessa forma, parece não haver motivo para temor, pois a organização, a priori,
sempre buscou a identificação de riscos e oportunidades, embora não estives-
sem tão explícitos nas versões anteriores da ISO 9001. Rosa e Pimenta ([s/d], p.
4) resumem, assim, essa questão:
[...] a identificação de riscos é importante e deve atingir o cerne da or-
ganização, no entanto, o estabelecimento dos mecanismos necessários
a sua identificação, incluindo-se aí as formas de documentação das evi-
dências devem ser definidas pela própria organização e uma analogia
direta ao conceito anterior de não conformidade potencial de forma
alguma estará equivocada. Sendo assim, é fácil presumir que, para os
sistemas mais maduros, a cultura necessária a adequação já se encontra
implementada e pode transcorrer sem maiores problemas.
Muito ainda se especulará sobre esse assunto. Vários críticos afirmam que não
há auditores preparados adequadamente para verificar a conformidade da ade-
rência das organizações às novas nuances e exigências da versão 2015. Teremos
que aguardar para constatar se essas afirmações procedem ou não.
O fato é que existe uma dead line que as organizações já certificadas pelas
versões anteriores terão que cumprir, obrigatoriamente. Essa linha do tempo de
adaptação está apresentada na Figura 4, a seguir:
Figura 4 - Linha do tempo de transição da versão anterior para a versão 2015 da ISO
2015 2016 2017 2018
Julho 2015 Setembro de 2015

ISO 9001
ISO 9001 FDIS início do período de transição, que termina em setembro de 2018
Setembro de 2015
Publicação da norma
Fonte: BSI Group ([s/d], p. 4).
É importante que os gestores dessas organizações se preparem e tomem ações

definidas para essa atualização.

181
AUDITORIAS DE QUALIDADE
Pense no seguinte: a implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade nas

organizações pública e privadas é um dever das empresas ou um direito do
cidadão?
Uma atividade fundamental do sistema de controles da qualidade dos altos geren-

tes é constituída pelas auditorias de qualidade. De acordo com Juran (1992, p.
320) “uma auditoria de qualidade é uma revisão independente do desempenho
em qualidade, e, para ser independente, o auditor não pode ter qualquer respon-
sabilidade próxima pela adequação do desempenho”.
Com relação à finalidade das auditorias de qualidade, Juran (1992, p. 320)
enfatiza que:
A finalidade das auditorias é fornecer informações, independentes e
imparciais, não apenas aos cabeças operacionais, mas também a outros
que tenham necessidade de saber. No caso do desempenho em quali-
dade relativo às metas estratégicas da qualidade, entre aqueles que têm
necessidade de saber onde estão os altos gerentes.
De acordo com Juran (1992 p. 320), as auditorias de qualidade têm sido tradicio-
nalmente usadas para “prover garantia de que os produtos estão em conformidade
com as especificações e as operações em conformidade com os procedimentos”.
Nos níveis gerenciais superiores, segundo Juran (1992, p. 320), o objeto das
auditorias de qualidade se expande, para fornecer respostas para perguntas, como:
Auditorias de Qualidade
182 UNIDADE V
■ Nossa qualidade provê a satisfação com o produto aos nossos

clientes?
■ Nossa qualidade é competitiva com o alvo móvel do mercado?
■ Estamos cumprindo nossas responsabilidades para com a socie-
dade?
■ Estamos fazendo progressos na redução do custo da má qualidade?
■ Nossas políticas e metas da qualidade são adequadas à missão da
nossa empresa?
■ A colaboração entre nossos departamentos funcionais é adequa-
da para assegurar a otimização do desempenho da empresa? (JU-
RAN, 1992, p. 320).
Nesse sentido, Gil (1993) aponta que as premissas básicas para a auditoria da
qualidade, segundo o modelo QGQ (Qualidade da Gestão da Qualidade), estão
escoradas/sustentadas segundo a seguinte argumentação técnica/operacional:
- auditoria da qualidade em nível operacional implica a aplicação de
testes, na análise dos resultados auferidos e na emissão de opinião
quanto a conformidade, com a tecnologia de qualidade preconizada,
dos resultados dos testes verificados, segundo o horizonte empresarial
“passado/presente”, tanto em nível das atividades-fim quanto meio;
- auditoria da qualidade em nível de gestão é a atuação consoante o
mesmo foco da auditoria da qualidade operacional e segundo o hori-
zonte empresarial “presente/futuro”, também, tanto em nível das ativi-
dades-fim, quanto meio;
-auditoria da qualidade de sistemas/de informática tem as mesmas ca-
racterísticas e subdivisões das auditorias da qualidade operacional e
de gestão, porém, com âmbito de atuação tecnologia/plataformas de
informática – hardware, software, peopleware, comunicação de dados,
sensores (GIL, 1993, p. 149-150).
As empresas que desejam realizar auditorias de qualidade orientadas para assuntos

ligados a negócios normalmente o fazem utilizando os altos gerentes ou consul-
tores externos como auditores. O uso mais amplo desse conceito tem ocorrido
nas grandes empresas japonesas (JURAN, 1992, p. 321)
De acordo com Juran (1992, p. 321) “um exemplo de objetos para essas auditorias
é a lista de critérios usados no Japão para a outorga do Prêmio Deming de Aplicação”.
Essa lista está em evolução desde 1951, podendo ser resumida como se segue:

183
■ Políticas e objetivos;
■ Organização e sua operação;
■ Educação e sua disseminação;
■ Fluxo e utilização das informações;
■ Qualidade de produtos e processos;
■ Padronização;
■ Controle e gerência;
■ Garantia da qualidade de funções, sistemas e métodos;
■ Resultados;
■ Planos para o futuro (JURAN, 1992, p. 321).
Por meio do Quadro 4, Gil (1993) estrutura e exemplifica a abordagem da audi-

toria da qualidade.
Quadro 4 – Auditoria da qualidade e a conformidade com processos e resultados empresariais
MOMENTO EMPRESARIAL
PROCESSOS RESULTADO
MOMENTO DA QUALIDADE
Certeza de que as práticas
Uso de sistema especialis-
Qualidade operacional de qualidade exercidas são
ta para disseminação total
coerentes com a evolução
“passado/presente” e contínua das práticas de
histórica da qualidade orga-
qualidade total vigente.
nizacional.
Convicção de que a qualida-
Realização sistemática de
de organizacional continu-
Qualidade da gestão sessões de brainstorming
ará ao nível da tecnologia
de qualidade organizacio-
“presente/futuro” de ponta a ser praticada no
nal, para aflorar práticas
segmento de mercado em
de qualidade pioneiras.
que a empresa atua.
Aplicação de tecnologia Enquadramento do ambien-
de informática, conti- te de informática no mesmo
Tecnologia/plataformas de
nuamente atualizada, nível tecnológico da quali-
informática
em nível de projetos de dade que a organizacional
qualidade total. pratica.
Fonte: Gil (1993, p. 150).
Auditorias de Qualidade
184 UNIDADE V
As Auditorias de Qualidade podem ser realizadas por necessidades internas ou

externas. De acordo com Lira et al. (2011, p. 7) “este tipo de auditoria parece se
confundir com a auditoria de gestão e o estabelecimento de planos de auditoria
é condição necessária para a certificação da qualidade segundo as normas ISO”.
Lira et. al. (2011, p.7) assim descrevem uma auditoria de qualidade:
Uma auditoria de qualidade, assim como as demais, é um exame siste-
mático e independente, nesse caso com o objetivo de determinar algu-
mas condições básicas: a primeira é se as atividades e resultados relati-
vos à qualidade satisfazem as condições pré-estabelecidas. A segunda é
se estas disposições estão efetivamente implementadas e são adequadas
para alcançar os objetivos. Outros objetivos são fornecer informações
necessárias para o estabelecimento de ações corretivas. Detectar opor-
tunidades de melhoria do sistema de qualidade. O cumprimento de
exigências regulamentares e por fim permitir o reconhecimento do sis-
tema da qualidade da entidade auditada.
Segundo Fernandes et al. (2010 apud LIRA et al., 2011, p. 7), a auditoria de qua-
lidade não se restringe apenas ao sistema da qualidade, mas aplica-se também a:
■ Processos: análise dos elementos de um processo e sua avaliação em
relação à abrangência, correção das condições e provável eficácia.
■ Produtos: avaliação baseada em valores objetivos, da conformida-
de de um produto às características especificadas.
■ Serviços: consiste na verificação se a qualidade dos serviços en-

contra-se em conformidade com a satisfação do cliente e se estes
estão sendo devidamente efetuados.
Como vimos, a auditoria da qualidade permite que façamos uma verificação sobre
o nível da qualidade atingida, ou seja, se os padrões previamente estabelecidos
foram alcançados, de modo que se possa intervir no processo com as melhorias
necessárias para atingir os devidos graus de conformidade.
A busca constante pela qualidade em produtos, processos e serviços não é
sem causa. As empresas têm implantado seus sistemas de auditoria da quali-
dade objetivando para a obtenção de vantagem competitiva, criando diferenciais
perante a concorrência, o que possibilita um retorno financeiro maior.

185
COORDENAÇÃO DA QUALIDADE EM CADEIAS DE

PRODUÇÃO
Todas as organizações fornecedoras de produtos e/ou serviços devem se preocu-

par com seus processos, para que os resultados desses processos sejam avaliados
como possuindo qualidade sob a perspectiva dos clientes dessas organizações. No
entanto, alguns setores e segmentos econômicos são muito sensíveis quanto a isso.
É o caso, por exemplo, dos segmentos alimentares. Uma reportagem publi-
cada no portal de notícias G1 deu conta de que, somente em 2010, 351 mil pessoas
morreram em decorrência de contaminação em alimentos, segundo dados da

Organização Mundial da Saúde (OMS)1.
Agora considere o seguinte fato: mesmo alimentos in natura, até chegarem
ao consumidor final, percorrem uma cadeia de produção que pode ser bastante
extensa. Como garantir que o alimento chegue íntegro, isento de contaminação,
até aqueles que o consumirão? Certamente, não é uma tarefa simples.
Uma cadeia de produção envolve diversos atores, cada qual responsável por
tarefas específicas que contribuirão para agregar valor ao processo de forneci-
mento. Toledo et al. (2004, p. 356) definem dessa forma uma cadeia de produção:
A cadeia de produção é aqui entendida como uma cadeia de suprimen-
tos simplificada. Enquanto a cadeia de produção é definida como um
conjunto de transações sequenciais e verticalmente organizadas, repre-
sentando etapas sucessivas de criação de valor, abarcando somente as
atividades envolvidas no processo de fabricação do produto, a cadeia de
suprimento abarca, além das atividades envolvidas no processo de fabri-
cação, as atividades relacionadas à logística entre as unidades produtivas.
Essas atividades e tarefas específicas executadas por cada um dos membros da

cadeia exigem articulação e uma integração muito bem planejada, para que, de fato,
o valor seja agregado aos produtos que são objetos dessa cadeia. Complementando
essa ideia, Toledo et al. (2004, p. 356, grifo nosso) ainda pontuam:
1
O conteúdo na íntegra dessa notícia pode ser acessado em: <http://goo.gl/b0PYLN>.
Coordenação da Qualidade em Cadeias de Produção

186 UNIDADE V
A coordenação de cadeias de produção pode ser vista como o geren-

ciamento integrado de um conjunto de redes de empresas interdepen-
dentes, que atuam juntas para agregar valor ao produto final. Ou seja,
envolve o gerenciamento dos fluxos de produtos, financeiro, de comu-
nicação, de informação e outros, que transitam do setor de insumos ao
setor de consumo final e vice-versa.
É óbvio concluir que, se há uma pretensão de fornecimento de produtos e ser-

viços com qualidade para o consumidor final, cada participante dessa cadeia
precisa ter processos com um nível de qualidade que sejam compatíveis com a
qualidade final a ser apresentada. Aqui poderíamos aplicar a velha e boa regra
de que “uma corrente é tão forte quanto o seu elo mais fraco”. Ou seja, não é
possível assegurar a qualidade final nesse encadeamento de ação de atores dife-
rentes se um ou mais desses autores não assegurar a qualidade de seus processos.
Boehlje et al. (1998 apud TOLEDO et al., 2004, p. 356) esclarece que o fator
motivador para que ocorra a coordenação de cadeias de produção para se obter
vantagem competitiva se dá em três fases que acontecem em sequência. São elas:
1. Melhoria na eficiência e redução de custos;
2. Redução de riscos quanto à qualidade, quantidade e segurança do

alimento; e
3. Satisfação das necessidades dos consumidores (BOEHLJE et al.,

1998 apud TOLEDO et al., 2004, p. 356)
Essa coordenação da cadeia de produção também é incentivada pelos seguin-

tes fatores:
a. perecibilidade dos produtos;
b. variabilidade da qualidade e da quantidade dos insumos forneci-

dos pelo setor agropecuário, causada por variação biológica, sa-
zonalidade, imprevisibilidade de clima e outros riscos biológicos;

187
c. diferenças de tempo de produção entre os diversos setores (ou es-

tágios) de produção numa cadeia;
d. complementaridade de insumos agropecuários, principalmente

quando são vendidos apenas em “pacotes” de produtos combina-
dos;
e. estabilização de consumo de muitos produtos alimentícios;
f. aumento da exigência do consumidor, quanto ao produto e ao seu

método de produção;
g. deterioração da qualidade intrínseca (fator fundamental da quali-

dade de produtos alimentícios, especialmente dos produtos fres-
cos); e
h. necessidade de capital (ZIGGERS ; TRIENEKENS, 1999 apud TO-

LEDO et al., 2004, p. 357).
Sem dúvida você, aluno(a), já deve ter inferido que a garantia da qualidade em
uma cadeia de produção exige uma coordenação muito eficiente, que utilizará
um insumo básico em qualquer processo de gestão, que é a INFORMAÇÃO.
Portanto, esses dois elementos, COORDENAÇÃO e INFORMAÇÃO, sempre
estarão presentes quando se trata de oferecer qualidade em cadeias de produção.
Sobre essa necessidade, Toledo et al. (2004, p. 358, grifo nosso), assim esclarecem:
define-se coordenação da qualidade em cadeias de produção como o
conjunto de atividades planejadas e controladas por um agente co-
ordenador, tendo por finalidade aprimorar a gestão da qualidade e
auxiliar no processo de garantia da qualidade dos produtos ao longo
da cadeia, por meio de um processo de transação das informações,
contribuindo para a melhoria da satisfação dos clientes e para a redu-
ção dos custos e das perdas, em todas as etapas da cadeia de produção.
Vamos esclarecer um pouco mais o significado dos termos em negrito da cita-

ção anterior, de Toledo et al. (2004), no Quadro 5, a seguir:

188 UNIDADE V
Quadro 5 - Significado de termos relacionados à coordenação da qualidade em Cadeias de Produção
TERMOS SIGNIFICADO
Tem o sentido dos conceitos da Trilogia da Qualidade
de Juran (1990), em que planejamento da qualidade
consiste em planejar atividades com o objetivo de criar
um processo capaz de gerar produtos que satisfaçam
Planejar, controlar e os consumidores; controle da qualidade consiste
aprimorar a qualidade em controlar processos com o objetivo de avaliar o
desempenho real da qualidade e agir, caso haja um
desvio; e o aprimoramento da qualidade tem como
objetivo melhorar a qualidade dos produtos e proces-
sos.
Pode ser definido como a aquisição, gestão e distribui-
ção das informações em toda a cadeia de produção.
Processo de transação Especificamente para coordenar a qualidade, as infor-
das informações mações transacionadas dizem respeito aos requisitos
de qualidade do produto e da gestão da qualidade e
ao desempenho em qualidade da cadeia de produção.
O agente coordenador tem a finalidade de fazer com
que as informações relacionadas à qualidade de
produto e à gestão da qualidade sejam identificadas,
Agente coordenador transmitidas e controladas ao longo da cadeia. O agen-
te coordenador cumpre o papel de buscar o consenso
em relação às características da qualidade a serem
coordenadas e ao foco das ações de melhoria.
Fonte: adaptado de Toledo et al. (2004, p. 358).
Em uma cadeia de produção alimentar, como exemplo de utilização de coor-

denação de qualidade, podemos visualizar os processos ocorrendo, conforme
demonstrado na Figura 5, a seguir:

189
Figura 5 - Visão geral dos elementos da estrutura para coordenação da qualidade em cadeias de produção
Fonte: Monteiro e Toledo (2005, p. 1386).

190 UNIDADE V
Esclarecendo como se dá, na prática, essa coordenação da qualidade na cadeia

de produção, Farina (1999 apud Monteiro e Toledo, 2005, p. 387) pontua:
A coordenação da qualidade à montante na cadeia pode se efetivar com
o apoio de um sistema de informação (onde a informação é adquirida,
processada e distribuída), e os requisitos do mercado referente à qua-
lidade do produto e à gestão da qualidade devem ser desdobrados e
transmitidos para todos os segmentos da cadeia produtiva. O sistema
de informação possibilita informar desde o varejo até os fornecedores
uma gama de atributos do produto demandados pelo mercado, tornan-
do-se um meio eficaz e importante para coordenar atividades na cadeia
produtiva. Os requisitos do mercado referentes à qualidade do produto
e à gestão da qualidade podem ser repassados para todos os segmentos
da cadeia por meio do uso complementar de instrumentos como ban-
co de dados, internet, sistemas de informação, EDI (Eletronic Data In-
terchange), QFD (Quality Function Deployment), etc. Muitas empresas
utilizam a pesquisa de mercado ou até mesmo a pesquisa de satisfação
de clientes para obter informações desses requisitos de qualidade. A
existência de falhas na comunicação à montante na cadeia torna a co-
ordenação ineficiente. Exemplos típicos de ineficiência de coordenação
podem ser encontrados em situações nas quais os sistemas de padroni-
zação de produtos passam a não responder mais aos requisitos solicita-
dos pelos consumidores ou clientes, em função de mudanças exigidas
nas técnicas de processamento ou exigências quanto à segurança do
alimento (podendo ser redefinida por órgãos regulamentadores), oca-
sionando dissonâncias entre ofertantes e demandantes.
É evidente que, caso cada empresa, internamente, possua Sistemas de Gestão de

Qualidade (SGQ), de preferência certificados por uma norma como a ISO9001,
facilitará em muito a coordenação integrada da qualidade em toda a cadeia.
Algumas outras medidas práticas que se podem adotar são apresentadas no
Quadro 6, a seguir:

191
Quadro 6 - Práticas de coordenação de qualidade
PRÁTICAS ESCLARECIMENTO
- relações de parceria entre empresa e fornecedor para garantia da

qualidade da matéria-prima;
- incentivos e ações promovidas pela empresa para melhoria da quali-
dade da matéria-prima, tais como: investimentos em treinamento, assis-
tência técnica, ações conjuntas de melhoria, pagamento por qualidade,
financiamentos de recursos de produção, prestação de serviços etc.
Práticas de coorde- - envolvimento do fornecedor no processo de desenvolvimento de

nação da qualidade novos produtos;
no sentido empre- - adoção compartilhada de práticas de gestão da qualidade para garan-
sa - fornecedor tir a consistência na padronização de produtos;
- diagnóstico conjunto da qualidade (auditorias da qualidade realizadas
no fornecedor);
- elaboração conjunta de planos de ações de melhorias;
- acompanhamento das melhorias implementadas;
- medição das melhorias por meio de indicadores de desempenho
(redução de custos, melhoria na qualidade do produto etc.).
- orientações da empresa para preservação da qualidade do produto
final aos distribuidores e pontos de venda, tais como treinamentos
visando assegurar a forma adequada de manuseio, armazenagem,
transporte e exposição do produto final;
- incentivos fornecidos pela empresa para o varejista em termos de
desconto nos preços, melhores prazos de pagamento, tratamento
preferencial etc. para preservação da qualidade do produto;
- obtenção de um feedback de informações dos clientes com relação à
qualidade do produto e dos serviços oferecidos;
Práticas de coorde- - premiação por serviços prestados ao distribuidor/varejista;
nação da qualidade - levantamento e formulação das necessidades específicas dos consu-
no sentido empre- midores;
sa/distribuidor/
- envolvimento do consumidor final no processo de desenvolvimento
varejista/consumi-
de novos produtos;
dor final
- adoção compartilhada de práticas de gestão da qualidade para ga-
rantir a consistência na padronização de produtos;
- diagnóstico conjunto da qualidade (auditorias da qualidade realiza-
das nos distribuidores e varejistas);
- elaboração conjunta de planos de ações de melhorias;
- acompanhamento das melhorias implementadas;
- medição das melhorias por meio de indicadores de desempenho
(feedback dos clientes com relação ao produto, sugestões de clientes no
processo de desenvolvimento de produto para melhoria do mesmo etc.).
Fonte: Monteiro e Toledo (2005, p. 1388).

192 UNIDADE V
Se essas práticas forem realmente implementadas e seguidas, há uma grande

possibilidade de que não ocorram não-conformidades na qualidade ao con-
sumidor final.
CUSTOS DA QUALIDADE
Muitos empresários queixam-se de que, quando focam em qualidade, os custos de
seus produtos em relação a concorrentes que não possuem sistemas de garantia
da qualidade consolidados são mais altos. Assim, segundo afirmam alguns desses
empresários, perdem competitividade. Essa afirmação, que é um senso comum,
pode aparentemente ter alguma lógica, mas outras considerações devem ser feitas.
Uma consideração importante é que os consumidores, cada vez mais exigen-
tes, irão finalmente punir aquelas empresas que não oferecerem uma qualidade
reconhecida como superior.
Outra consideração, igualmente relevante, é que, de fato, incidem custos na
qualidade, mas esses não devem ser encarados como custos no sentido estrito
da palavra, que “tecnicamente é definido como o sacrifício financeiro decor-
rente da obtenção de bens ou serviços” (CARVALHO ; PALADINI, 2012, p. 302).
Porém, segundo Carvalho e Paladini (2012) o termo “custos da qualidade”
é bastante tradicional, tradução da expressão inglesa quality costs, e possui uma
longa história, começando em 1951 com a obra de Juran intitulada Quality
Control Handbook, passando por revisões em épocas posteriores, até chegar a
norma ISO 9004:2008, que define os custos da qualidade.
O CRC RS (2000, p. 16) define assim o conceito de custos de qualidade:

193
o termo “ custos da qualidade” assumiu díspares significados para pes-

soas diferentes. Alguns os compararam aos custos para se atingir a quali-
dade. Outros equipararam o termo aos custos para o funcionamento do
Departamento de Qualidade. A interpretação a que chegaram os espe-
cialistas em qualidade foi equiparar os “custos da qualidade” com o custo
da má qualidade (notadamente os custos para se encontrar e corrigir
o trabalho defeituoso). Assim, Juran & Gryna afirmam que os custos
da qualidade são aqueles custos que não existiriam se o produto fosse
fabricado perfeito na primeira vez, estando associados com as falhas na
produção que levam a retrabalho, desperdício e perda de produtividade.
Carvalho e Paladini (2012, p. 303) complementam essa ideia por afirmar que os
custos da qualidade “podem ser classificados sob o ponto de vista do processo,

dividindo-os como custos de conformidade e não conformidade. Outra classi-
ficação, a mais adotada, os divide em prevenção, análise e falhas”.
Podemos visualizar os custos da qualidade, conforme o Quadro 7, a seguir:
Quadro 7 - Classificação dos custos da qualidade
TIPO DE CUSTO DA
EXPLANAÇÃO
QUALIDADE
São resultantes dos gastos associados às medidas toma-
das para planejar a qualidade, a fim de garantir que não
Custos de prevenção ocorrerão problemas. Incluem ações para prevenir ou
reduzir o risco de não conformidade ou defeitos, para
assegurar a não ocorrência de falhas nos processos.
São aqueles associados à verificação do nível de qualida-
de obtido pelo produto, ou seja, relativos às inspeções e
Custos de avaliação
ensaios requeridos para garantir a conformidade com as
especificações e os requisitos de desempenho.
São os referentes à ocorrência de unidades ou compo-
nentes defeituosos, sejam esses identificados na orga-
Custos de falhas
nização ou no campo. Podem ser divididos em falhas
internas ou externas.
Fonte: adaptado de Carvalho e Paladini (2012).
Custos da Qualidade
194 UNIDADE V
Entre os custos de falhas internas, podemos identificar a produção de refugos e

retrabalho. Conforme esclarecem Carvalho e Paladini (2012), o refugo é gerado
quando a produção não atende aos padrões especificados no projeto, sendo, por-
tanto, rejeitado e vendidos como sucata.
Nos custos de falhas externas, classificam-se aqueles que são gerados quando
o produto já foi expedido pela empresa produtora e são identificados como
defeituosos pelos clientes finais ou na cadeia de distribuição (CARVALHO e
PALADINI, 2012).
O recall acontece quando uma empresa convoca seus clientes para compa-
recerem para substituição de componentes defeituosos, sem ônus para os
clientes. O próprio Código de Defesa do Consumidor prevê essa ação por
parte das empresas.
Fonte: adaptado de Carvalho e Paladini (2012).
Quando uma empresa persegue o que se caracteriza como “defeito zero”, evi-
dentemente seu custo de qualidade será superior. Tanto é assim, que, conforme
vimos em unidades anteriores, quando se utiliza um critério de produção com
base nos Seis Sigma, a maior parte das empresas trabalha com um nível de Sigma
médio, à base de 3 Sigma, admitindo, portanto, falhas na qualidade. A pergunta
a ser respondida é: o consumidor estará disposto a pagar um valor superior por
um nível de qualidade perfeita?
Mesmo assim, o custo de manter a qualidade é considerado compensador
em relação ao custo da não qualidade. Townsend (1991 apud CRC RS, 2000, p.
18) afirma que não é a qualidade que custa, mas sim “a não-conformidade ou a
não-qualidade, que é dispendiosa. Para ele, atingir a qualidade é dispendioso,
exceto quando comparado com o não-atingimento dela”.

195
A ilustração, mencionada por um diretor da Hewlett-Packard (HP) e res-

gatada por Anderson (apud CRC RS, 2000), é que o custo de substituição de
um componente no processo de fabricação é muito menor do que substituí-lo
quando o produto já está acabado e, pior, nas mãos do consumidor. Os custos
financeiros e de imagem serão muito maiores do que alguns dólares que seriam
desembolsados ainda no processo de produção.
Algumas obras ainda relacionam como custos da não qualidade os vários
tipos de desperdícios que podem ocorrer nos processos organizacionais. Esses
desperdícios podem ser classificados da seguinte forma, conforme apresentado
no Quadro 8, a seguir:
Quadro 8 - Tipos de desperdícios que impactam nos custos da qualidade
TIPO DE DESPERDÍCIO EXPLANAÇÃO

Produção maior do que a necessária ou produção
antecipada, aumentando os estoques e esconden-
do eventuais imperfeições no processo (como, por
Superprodução
exemplo, altos tempos de preparação de máquinas
ou grandes distâncias percorridas com o material em
função de arranjo físico inadequado).
O transporte e movimentação de materiais são enca-
rados como desperdícios de tempo e recursos, deven-
Transporte do ser eliminadas ou reduzidas ao máximo, mediante
a elaboração de arranjo físico adequado, que minimize
as distâncias a serem percorridas.
São formados pela capacidade ociosa, quer dizer,
por trabalhadores e instalações parados, o que gera
custos. Os principais geradores desse desperdício
Espera
são elevados tempos de preparação, falta de sincro-
nização da produção e falhas imprevistas no sistema
produtivo.
São as atividades de transformação desnecessárias
para que o produto adquira suas características bá-
Processamento sicas de qualidade. Consiste em se trabalhar fazendo
peças, detalhes ou transformações dispensáveis ao
produto.
Custos da Qualidade
196 UNIDADE V
Estão presentes nas mais variadas operações que se

executam na fábrica, relacionando-se à movimenta-
Movimento
ção inútil na execução das atividades, ou seja, inefici-
ências da operação.
Problemas de qualidade geram os maiores desperdí-
cios do processo. Produção de itens defeituosos impli-
ca desperdiçar materiais, disponibilidade de mão-de-
Produtos defeituosos obra, disponibilidade de equipamentos, movimento
e armazenagem de material defeituoso etc. Combater
esse desperdício é fundamental para controlar outros
tipos de desperdícios.
Além de ocultarem outros tipos de desperdícios, sig-
nificam desperdícios de investimento e espaço. Além
disso, custos financeiros para sua manutenção, custos
quanto à obsolescência dos produtos estocados e
Estoques custos de oportunidade pela perda de mercado futuro
para a concorrência com menor lead time. A redução
dos desperdícios de estoque deve ser feita mediante
a eliminação das causas geradoras da necessidade de
manter estoques.
Fonte: adaptado de CRC RS (2000).
A tomada de decisão dos gestores deve levar em conta esses custos da qualidade
e, principalmente, os custos da não qualidade nos processos organizacionais,
visando aumentar a vantagem competitiva de suas empresas.

197
Caro(a) aluno(a), vimos que os crescentes níveis de exigência dos clientes têm
estimulado as empresas na busca por padrões de excelência em produtos, pro-
cessos e serviços. Uma das importantes ferramentas gerenciais para se atingir
esses padrões de excelência é a adoção das Normas ISO 9001. As normas são
acessíveis e genéricas para quaisquer segmentos de atuação profissional e tam-
bém quanto ao porte da empresa, podendo ser implantada em microempresas,
empresas de grande porte, empresas de comércio ou serviços.
Identificamos e compreendemos os relevantes benefícios para as organi-

zações que adotam as Normas ISO, dentre os quais destacamos: a redução de
desperdícios, aumento da lucratividade, aumento da pontuação para concor-
rência pública, mapeamento e visão geral de todos os processos da organização,
processos e procedimentos documentados e facilidade na cobrança de resultados.
Fornecemos uma visão global sobre as especificidades da Norma ABNT
NBR ISO 9001:2015 e sua aplicabilidade, além de compará-la com a sua versão
anterior, a ABNT NBR ISO 9001:2008.
Abordamos aspectos e importância das auditorias da qualidade, como
ferramenta essencial para aferição dos níveis de qualidade alcançados pelas
organizações empresariais que desejam se certificar, obtendo diferenciais compe-
titivos e sua consequente manutenção neste mercado globalizado e competitivo.
Consideramos que a garantia de qualidade em cadeias de produção é um
processo sensível e exige uma coordenação bem estruturada, além de um fluxo
de informações, que é vital nesse processo.
Abordamos os custos da qualidade. O custo da não qualidade é um aspecto
ainda mais delicado para as organizações, pois implicam não somente em custos
financeiros, mas também em custos de imagem e de marca, que podem sofrer
uma forte desvalorização se os produtos e serviços forem percebidos como de
qualidade inferior pelos clientes. O gestor precisa cuidar de todos esses aspec-
tos para que sua organização mantenha sua sustentabilidade no ambiente em
que atua. Bons estudos!
198
1. De acordo com Pedroza (2015), descreva a finalidade da Norma ISO 9001.

2. As mudanças no cenário empresarial exigiram modificações na Norma ISO 9001.
Relacione os propósitos das modificações ocorridas nessa Norma.
3. Para que uma Norma seja publicada oficialmente é necessário que todos os
membros aprovem as modificações. Nesse sentido, identifique as etapas que
todo processo de revisão de Norma deve passar para chegar à sua publicação
final.
4. De acordo com a Norma ABNT NBR ISO 9001: 2015, identifique os princípios da
gestão da qualidade.
5. Segundo Juran (1992), qual o propósito das auditorias de qualidade?
199
CISCEA passa por auditoria de manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade

Publicada em 03/11/2014
No período de 29 a 31 de outubro, o Instituto de Fomento e Coordenação Indus-
trial (IFI) realizou auditoria de manutenção da certificação do Sistema de Gestão
da Qualidade (SGQ) na Comissão de Implantação do Sistema de Controle do Espa-
ço Aéreo (CISCEA).
O Objetivo foi aferir a conformidade do SGQ com os critérios da auditoria de acordo com
os critérios da Norma ISO 9001:2008, visando sua manutenção e ampliação.
Os Centros de Documentação (VDC), de Apoio (VAP), de Tecnologia da Informação (VTI)
e as Divisões Administrativa (DA) e Operacional (DO) passaram pela manutenção da cer-
tificação. Foi também ampliado o escopo de avaliação do programa de qualidade para
a Divisão de Infraestrutura (DI).
Os auditores Augusto Cesar Giomo, Rafael Machado Hassman e Joaquim Pereira Gal-
vão foram recebidos pelo Presidente da CISCEA, Major-Brigadeiro do Ar Carlos Vuyk de
Aquino e pelo Vice-Presidente, Brigadeiro do Ar Carlos Minelli de Sá, na tarde do último
dia 30 de outubro, durante a reunião de apresentação dos trabalhos da auditoria para
manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade.
Na reunião de encerramento, o auditor líder Augusto Cesar identificou alguns pontos a
serem melhorados. “Ter o seu trabalho avaliado faz parte do crescimento profissional de
cada um. Estivemos aqui buscando evidências da profundidade do Sistema de Gestão
em relação à norma auditada e avaliamos também a eficácia dos processos da organi-
zação como um todo”.
Na ocasião, o auditor também parabenizou a CISCEA por pautar suas ações na busca
pelo cumprimento de metas, na otimização dos serviços, pelo comprometimento da
alta direção, bem como o envolvimento do efetivo para o alcance de seus objetivos.
O Diretor de Operações da CISCEA, Coronel Aviador Walcyr Josué de Castilho Araújo,
representando o Presidente da Comissão, aproveitou o momento para agradecer a pre-
sença dos auditores e destacou a importância do trabalho realizado.
De acordo com Paulo Agostinho de Carvalho, da Assessoria de Gestão de Qualidade
(AGQL), desde que o Sistema de Qualidade foi implantado na CISCEA houve aumento na
produtividade, agilidade dos processos e diminuição de desperdício.
O próximo passo para implantação do Sistema de Gestão da Qualidade está delineado
no Programa Plurianual da Qualidade da CISCEA. A meta para o ano de 2015 será a certi-
ficação da Divisão Técnica (DT). “O Programa garante a continuidade da implantação do
SGQ até que toda Comissão esteja certificada dentro da Norma ISO 9001-2008”, concluiu
Paulo Carvalho.
Assessoria de Comunicação Social (ASCOM/DECEA)
Fonte: DECEA (2014, on-line)2.
Gestão da qualidade ISO 9001:2015: Requisitos e

integração com a ISO 9001:2015.
Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti e Mateus Cecílio Gerolano
Editora: Atlas
Sinopse: A obra apresenta uma discussão didática e detalhada sobre
os requisitos de gestão da qualidade da ISO 9001:2015, destacando as
mudanças da edição de 2015 em relação à edição anterior. As teorias
que fundamentam os requisitos do sistema de gestão são comentadas
à medida que os requisitos são apresentados.
201
REFERÊNCIAS
ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 9001:

2015. Disponível em:
< http://www.abntcatalogo.com.br/norma.aspx?ID=345040>. Acesso em: 25 maio.
2016.
BSI GROUP. Apresentando o Anexo SL: a nova estrutura de alto nível para todas
as normas de sistema de gestão do futuro. Disponível em: <http://www.bsigroup.
com/LocalFiles/pt-BR/Entendendo%20o%20Anexo%20SL.pdf> Acesso em: 10
maio. 2016.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e casos. 2 ed. São
Paulo: Campus, 2012.
CRC RS. Custos da qualidade: uma abordagem prática. Porto Alegre: Conselho Re-
gional de Contabilidade do Rio Grande do Sul, 2000.
ESPERANÇA, R. M. et al. Análise comparativa dos requisitos da norma ISO9001:2008
com a DIS ISO9001:2015. Revista de Administração da Fatea, São Paulo, v. 11, n.
11, p. 6-127, jul./dez. 2015.
GIL, A. L. Gestão da qualidade empresarial. São Paulo: Atlas, 1993.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da
qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 1992.
LIRA, A. A; SILVA, A. S.; BRAGA, C. A. A.; VERSCHOOR, M.R.B.; OLIVEIRA V. P.; MAKOSKY,
H. N. A importância da auditoria da qualidade como ferramenta de gestão empresa-
rial e de responsabilidade social. Revista Científica da Faculdade de Balsas. Balsas,
MA, Ano II, n. 2, 2011. Disponível em: < http://www.unibalsas.edu.br/revista/index.
php/unibalsas/search/advancedResults>. Acesso em 30 maio. 2016.
MONTEIRO, S. B. S.; TOLEDO, J. C. Práticas de coordenação da qualidade em cadeias
de produção agroalimentares para garantia da qualidade do produto. Anais. Porto
Alegre: XXV Encontro Nacional de Engenharia da Produção, 29. out a 1 nov. 2005.
PEDROZA, D. ISO 9001:2015: interpretando as mudanças. Belo Horizonte: Verde
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iso_9001_2015_interpretando_as_mudancas/files/e_book_iso_9001_2015_inter-
pretando_as_mudancas_revista_virtual.pdf>. Acesso em: 30 maio. 2016.
ROSA, B. L.; PIMENTA, M. Entendendo a ISO 9001. Disponível em: <http://www.
pmquality.com.br/ec/wp-content/uploads/2015/11/ISO_9001_2015_Anexos_A1_
A4.pdf>. Acesso em: 10 maio. 2016.
TOLEDO, J. C. et al. Coordenação da qualidade em cadeias de produção: estrutura
e método para cadeias agroalimentares. Gestão e Produção, v. 11, n. 3, p. 355-372,
2004.
REFERÊNCIAS
1
Em: <http://www.inmetro.gov.br/credenciamento/vantagens.asp>. Acesso em: 29
jun. 2016.
2
Em: <http://www.decea.gov.br/ciscea-passa-por-auditoria-de-manutencao-do-
-sistema-de-gestao-da-qualidade/>. Acesso em: 30 jun. 2016.
203
GABARITO
1. A finalidade da Norma é aprimorar a gestão das empresas, proporcionando me-

lhorias na prestação de serviço, garantindo satisfação aos clientes e aperfeiçoan-
do a capacidade de gestão da organização. Vale destacar que a ISO 9001 pode
ser aplicada em qualquer segmento, independentemente do tamanho da orga-
nização (PEDROZA, 2015, p. 6).
2.
■ Manter a aplicabilidade da Norma ISO 9001 como foco para a obtenção de
melhorias e resultados.
■ Garantir a aplicabilidade dos requisitos por vários anos, visando à obtenção de
valores tanto para a organização quanto para o cliente.
■ Ser uma Norma aplicável a qualquer organização, independentemente do ta-
manho e tipo, sendo a sua operacionalidade em qualquer setor.
■ Possuir foco sobre a gestão potencializa os processos de produção e resulta-
dos desejados pela organização, impactando com mais ênfase na análise de
riscos.
■ Considerar as alterações ocorridas na Norma desde 2000, focando em práticas
e tecnologias de Sistema de Gestão da Qualidade.
■ Refletir sobre as mudanças ocorridas de acordo com a complexidade, exigên-
cia e dinamismo nas quais as organizações operam.
■ Estimular as organizações a dar o feedback a todos os envolvidos no processo,
não apenas aos clientes.
■ Alinhar, melhorar, compatibilizar e aplicar a *SL da ISO com outras normas de
sistema de gestão. Isso significa que as Organizações devem ter uma estrutura
alinhada com todos os outros sistemas de gestão ISO, facilitando a integração
com os demais sistemas.
■ Manter a flexibilidade no tipo e no uso de documentação, visando requisitos
simplificados de documentação, dando fim ao manual da qualidade;
■ Fazer uso de um linguajar simples, de modo que facilite a compreensão e in-
terpretação coerente dos requisitos.
■ O cliente sempre será o foco principal (PEDROZA, 2015, p. 7).
GABARITO
3.
1. Proposta.
2. Preparação.
3. Comissão.
4. Consulta.
5. Aprovação.
6. Publicação (PEDROZA, 2015, p. 9).
4.
- Foco no cliente.
- Liderança.
- Engajamento das pessoas.
- Abordagem do processo.
- Melhoria.
- Tomada de decisão baseada em evidências.
- Gestão do relacionamento (ABNT 9001, 2015, p. VII).
5. A finalidade das auditorias é fornecer informações, independentes e imparciais,
não apenas aos cabeças operacionais, mas também a outros que tenham neces-
sidade de saber. No caso do desempenho em qualidade relativo às metas estra-
tégicas da qualidade, entre aqueles que têm necessidade de saber onde estão os
altos gerentes (JURAN, 1992, p. 320).
205
CONCLUSÃO
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao final de nossa disciplina, na qual consideramos a

Gestão da Qualidade, com enfoques introdutórios sobre os temas mais importantes
relativos a este conteúdo.
As cinco unidades trataram de temas que afetam o gerenciamento da rotina e o
planejamento estratégico das organizações, pois em um mundo cada vez mais co-
nectado, os clientes e o público interessado, que são alvo das ações organizacionais,
podem acessar informações relativas aos produtos e serviços fornecidos e, em um
clique ou toque de tela, emitir uma opinião que tem o potencial de viralizar na inter-
net, nas redes sociais, podendo macular uma imagem construída com muito esforço
ao longo de anos.
Sabendo disso, é importante que os gestores conheçam as ferramentas da qualida-
de, os aspectos de sua gestão que se vincula aos sistemas de gestão da qualidade,
as certificações e premiações que estão disponíveis às organizações que se adequa-
rem e candidatarem-se à sua obtenção.
Aliás, conforme vimos, essas certificações e premiações têm o potencial de tornar-
se um diferencial competitivo, não só qualificando a organização para atuar em
mercados mais exigentes, como é o caso de mercados estrangeiros, mas também
destacando toda a organização como possuindo uma cultura de excelência.
Evidentemente, cada ferramenta, cada recurso, certificação e premiação exigem
decisões da gestão, assim também como investimentos, que devem ser bem pla-
nejados e se constituem nos chamados custos da qualidade. Alguns gestores têm
restrições sobre esses custos, deixando de enxergar que o custo da não qualidade,
ou seja, de produtos, serviços, refugos, desperdícios e danos à marca e imagem po-
dem ser muito maior.
Assim, ao final destas considerações, espero que este material tenha sido proveitoso
e que tenha despertado em você a vontade de aprender mais. Acesse nossos ma-
teriais complementares indicados, a biblioteca física e digital que estão disponíveis
gratuitamente para suas pesquisas.
Foi uma honra trabalhar esta disciplina com você!
Sucesso!
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ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS

16 Breve Histórico da Qualidade

21 Abordagem da Qualidade Para os Gestores

24 A Gestão pela Qualidade Total e as Ferramentas da Qualidade

58 As Ferramentas de Gerenciamento da Qualidade

92 Outras Ferramentas da Qualidade

102 Os Métodos Específicos de Gestão

115 O Prêmio Nacional da Qualidade – Pnq

124 Considerações Finais

OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE

134 Os Processos e os Agentes da Gestão da Qualidade Total

138 O Processo de Gestão da Qualidade Total

144 Características do Modelo de Gestão da Qualidade Total

150 Os Agentes de Decisão, Transformação e Consolidação da Gestão da

155 Certificação da Qualidade

159 Considerações Finais

TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE

170 A Norma ISO 9001

181 Auditorias de Qualidade

185 Coordenação da Qualidade em Cadeias de Produção

192 Custos da Qualidade

197 Considerações Finais

As empresas, competindo em ambientes cada vez mais instáveis, precisam con-

BREVE HISTÓRICO DA QUALIDADE

Isso mostra que a qualidade depende da percepção de quem recebe o produto ou

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS

É fácil imaginar as condições a que os trabalhadores eram submetidos.

Não havia comparativos sistemáticos nem acompanhamento de produtividade.

A inspeção do produto, na realidade, sempre ocorreu, mesmo nas eras pré-

Breve Histórico da Qualidade

Porém, podemos dizer que Taylor inaugurou a Era da Inspeção da Qualidade,

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS

Mas é importante frisar que essas sociedades de engenheiros e cientis-

Os princípios do TQC estavam estabelecidos, porém, para os japoneses, tornou

Breve Histórico da Qualidade

Essa era marca a abordagem sistêmica da Qualidade, focada nas exigên-

■ A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece.

■ A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é con-

■ É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo

Com a possibilidade das empresas em adquirir máquinas e equipamentos cada

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS

O que faz e fará a diferença entre as empresas? A qualidade nos serviços.

ABORDAGEM DA QUALIDADE PARA OS GESTORES

Abordagem da Qualidade Para os Gestores

Quadro 1 - Atributos avaliados como percepção de Qualidade pelo Cliente

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS

Abordagem da Qualidade Para os Gestores

A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL E AS

No exemplo sobre crise na qualidade, abordado na Leitura Complementar, enfo-

Perceba, então, que os conceitos de melhoria contínua, envolvimento total das

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS

Entendido isso, podemos, então, conhecer as ferramentas que auxiliam um

meiro caminho seriam as melhorias ou mudanças radicais. Essas mudanças

A Gestão pela Qualidade Total e as Ferramentas da Qualidade

O método ou processo PDCA também é conhecido como ciclo Deming-Shewhart.

Fonte: Carpinetti (2012, p. 39).

Cada letra do ciclo PDCA é uma inicial de uma etapa do processo.

O PDCA é uma grande e funcional ferramenta de gestão, pois cumpre as prin-

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS

Evidentemente que nesse planejamento, somente respondendo os quesitos ante-

A Gestão pela Qualidade Total e as Ferramentas da Qualidade

16 Breve Histórico da Qualidade

21 Abordagem da Qualidade Para os Gestores

24 A Gestão pela Qualidade Total e as Ferramentas da Qualidade

58 As Ferramentas de Gerenciamento da Qualidade

92 Outras Ferramentas da Qualidade

102 Os Métodos Específicos de Gestão

115 O Prêmio Nacional da Qualidade – Pnq

124 Considerações Finais

134 Os Processos e os Agentes da Gestão da Qualidade Total

138 O Processo de Gestão da Qualidade Total

144 Características do Modelo de Gestão da Qualidade Total

150 Os Agentes de Decisão, Transformação e Consolidação da Gestão da

155 Certificação da Qualidade

159 Considerações Finais

170 A Norma ISO 9001

181 Auditorias de Qualidade

185 Coordenação da Qualidade em Cadeias de Produção

192 Custos da Qualidade

197 Considerações Finais