MODELO

Competindo

Colaborando

Conciliando

Evitando

Concedendo

10

Este relatrio indica o seu repertrio de habilidades para lidar com conflitos que voc, como indivduo,
utiliza nas de situaes de conflito que enfrenta. Seu perfil de pontos representado graficamente na
prxima pgina.

Os

cinco

estilos

so

representados

pelas

cinco

colunas

com

ttulo

COMPETINDO,

COLABORANDO, CONCILIANDO, EVITANDO e CONCEDENDO. Na coluna abaixo de cada

estilo, encontra-se a faixa de pontuao possvel de 0 (para utilizao muito baixa) a 12 (utilizao muito
alta).

Cada pontuao representada graficamente e comparada com pontos de milhares de profissionais

que j fizeram o TKI. As linhas horizontais representam percentis, a porcentagem de pessoas que
pontuaram com um nmero determinado ou abaixo dele. Se, por exemplo, voc pontuou um nmero
acima da linha 80% na coluna Competindo, isso significaria que voc pontuou acima de 80% das
pessoas que j fizeram TKI, ou seja, voc est nos 20% superiores em Competindo.

As linhas duplas (nos percentis 25 e 75) separam os 50% intermedirios das pontuaes em cada estilo
dos 25% superiores e dos 25% inferiores. Em geral, se sua pontuao cair nos 50% intermedirios em
um determinado estilo, voc est prximo da mdia na utilizao desse estilo da populao geral. Se sua
pontuao cair fora dessa faixa, ento sua utilizao desse estilo algo superior ou inferior quela da
maioria das pessoas que fez o TKI. Tenha em mente que pontuaes extremas no so
necessariamente ruins, pois h situaes que podem exigir utilizao alta ou baixa de um determinado
estilo de resoluo de conflitos.

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MODELO

COLABORANDO
Colaborando ocorre quando voc tenta encontrar uma posio que satisfaria plenamente as suas
preocupaes e as da outra pessoa. um modo ganha-ganha que lhe conduz a uma soluo integrativa.

Exemplos comuns:

Reconciliando interesses por meio de uma soluo ganha-ganha.

Combinar insights para um entendimento mais saudvel.

Benefcios:

Decises com mais qualidade.

Aprendizado e comunicao.
Resolues e comprometimento.
Fortalecimento das relaes

Custos:

Tempo e energia exigidos.

Demandas psicolgicas.
Possibilidade de ofender.
Risco de vulnerabilidade.

Decidindo quando usar o estilo COLABORANDO

Reconhea (e fomente) as condies que possibilitam a colaborao
A colaborao possvel apenas quando os seguintes elementos esto presentes em quantidades
suficientes. No invista seu tempo a fim de colaborar quando algum deles estiver faltando.

Tempo.

Habilidades interpessoais.

Possibilidades sinrgicas na questo.

Confiana.

Abertura para novas idias.

As solues colaborativas so geralmente desejveis, assim, faa o que estiver ao seu alcance para
estabelecer condies que promovam a colaborao no longo prazo. Ajude a estabelecer estas
condies ao:

Dedicar tempo para estudar estas questes.

Fornecer treinamento em habilidades de gerenciamento de conflitos.
Identificar questes ganha-ganha promissoras a serem exploradas.
Estabelecer confiana e boa-vontade.
Promover um clima de descoberta e abertura a novas idias.
3

 Tente COLABORAR em questes importantes

Quando a colaborao possvel, utilize-a para problemas importantes. Quando um problema
significativo, mas no importante, COMPROMETENDO produzir um resultado bom o bastante. Mas
para problemas importantes, o benefcio adicionado de um resultado ganha-ganha, normalmente,
compensa o tempo extra que voc precisar investir. A colaborao especialmente desejvel ou
necessria nas seguintes situaes:

Quando ambos os interesses so vitais.

No setor de transportes, por exemplo, muitos conflitos surgem em relao a cumprir compromissos de
cronograma versus garantir segurana. vital encontrar maneiras de fazer ambos sem ceder em
nenhum. Em empresas de manufatura, por exemplo, o mesmo verdadeiro para questes de qualidade
versus custos. Nestes conflitos, encontrar solues inovadoras ganha-ganha, permite s organizaes
prosperar e lhes d vantagem comparativa.

Quando voc quer aprender.

Discusses colaborativas so as maneiras mais objetivas de se aprender com os outros. Elas permitem
que voc teste suas suposies, explore diferentes maneiras de enxergar problemas e assimile novas
informaes; Isto interessante. Por que voc diz isso? Eu tenho pensado nisso desta forma... O que
voc acha?
Discusses competitivas so menos eficientes para o aprendizado por que a energia direcionada para
defender seus pontos de vista existentes. Estudos mostram que cientistas inovadores, por exemplo,
tendem a ser mais colaboradores do que competitivos.

Para combinar insight vindos de diferentes perspectivas.

Quando preciso tomar decises sobre problemas complexos, voc precisa envolver pessoas que sejam
especializadas em diferentes aspectos dos problemas. A maioria dos grupos decisrios - sejam eles
conselhos de diretores, equipes de projeto, comits executivos, ou um comit ad-hoc - incluem pessoas
com perspectivas e reas de especialidades diferentes. Esta diversidade desafiadora para ser
gerenciada, por que apresenta insight conflitantes. Apesar disso, a colaborao fornece uma maneira de
se colher um entendimento mais completo a partir da diversidade.
Por exemplo, quando um alto time de gerncia pensa em introduzir um novo produto, um gerente de
marketing pode ver uma oportunidade de atingir novos mercados e apoiar a ao - enquanto uma

pessoa do financeiro pode enxergar a ameaa para o fluxo de caixa e ser contra a idia. Em um
ambiente colaborativo, a equipe pode integrar estes insights a fim de enxergar uma oportunidade de
marketing significativa com menos riscos de fluxo de caixa. Ela pode ento explorar maneiras de
capitalizar em cima de oportunidades e gerenciar os riscos.

Quando voc precisa de comprometimento com uma deciso.

Em um ambiente de grupo, processos decisrios colaborativos - como as decises por consenso - do

s pessoas a chance de incorporarem seus interesses mais importantes em uma deciso, juntamente
com suas sugestes. Por este motivo, os membros do grupo se sentem mais comprometidos com
decises colaborativas do que com acordos ou acomodaes. Envolva as pessoas em tomada de
decises colaborativas, sempre que o comprometimento for importante para executar uma deciso.

Para resolver problemas em um relacionamento.

Ao longo do tempo, questes no-resolvidas podem acumular sentimentos ruins em um relacionamento,

em conseqncia das frustraes acumuladas, vindas de acordos e acomodaes passadas. A
colaborao fornece uma maneira de trazer tona e resolver problemas centrais em um relacionamento:
A verdade , eu no gosto quando voc me interrompe e muda o assunto. Eu posso entender isso,
mas s vezes voc parece desviar do objetivo e eu fico impaciente. Que tal se voc me dissesse
rapidamente quando achar que eu estou me desviando do objetivo? OK, vou tentar isso.

Habilidades comportamentais para usar o estilo COLABORANDO

Usando o tom correto ao levantar a questo.
Se voc no trouxer a questo de conflito tona, ir permanecer em um modo perde-perde, evitando.
Quando voc levantar a questo, faa-o de uma maneira que no parea competitiva ou que crie uma
posio defensiva da outra parte.

Imagine os interesses positivos da outra pessoa.

Em conflitos fcil interpretar errado as intenes do outro e supor que eles estejam simplesmente
criando problemas para voc. Antes de levantar uma questo, identifique por um momento os interesses
positivos que a outra pessoa provavelmente possua. Isto lhe d uma vantagem inicial na soluo do
problema e lhe coloca em uma estrutura de pensamento mais construtiva.

Use ns ao se expressar e evite atribuir culpa.

Quando voc levantar uma questo, fale sobre o problema em comum que vocs esto enfrentando:
Parece que estamos tendo um problema para concordar com estes procedimentos. Nossa
programao tem causado problemas, no tem? No coloque a culpa em outra pessoa. Isto s ir
aumentar as defesas e tornar a colaborao difcil.

Mencione os benefcios de uma soluo.

Detalhe os resultados positivos que ambos possam atingir ao resolver um determinado problema:
Espero que possamos elaborar uma soluo a fim de fazer este projeto andar mais depressa. Mencione
os interesses especficos que voc imagina que a outra pessoa possua: Eu espero que possamos
melhorar a qualidade bem como acelerar o processo.

Pergunte se uma boa hora.

Voc pode estar pronto e decidido a levantar a questo, mas tambm precisa respeitar o horrio da outra
pessoa e dar a ele ou ela uma chance de se preparar. Defina um horrio e ambiente que sirva para
ambos.

Identificando os interesses subjacentes de ambas as pessoas.

Este o passo mais importante na colaborao - uma necessidade absoluta para se ir alm da dinmica
ganha-perde.

Reconhea a diferena entre interesses e posies.

COLABORANDO exige que voc foque em interesses subjacentes ao invs de posies. Aqui temos um
exemplo para ilustrar a diferena:

Felipe um contador em uma empresa de mdio porte. Ele recebe uma ordem de compra de uma
diretora Suzana, que quer gastar parte de sua verba em uma festa para sua bem-sucedida equipe de
desenvolvimento de produtos. No entanto, Felipe sabe que as polticas de contabilidade no permitem
que esta verba seja usada para uma festa.

Um interesse uma coisa com a qual a pessoa se importa no conflito - a coisa que parece estar sob
ameaa. Neste exemplo, o interesse de Felipe que as regras fiscais da empresa sejam cumpridas,
enquanto o interesse de Suzana que a conquista de sua equipe seja celebrada.

Por outro lado, uma posio uma ao que voc prope para resolver o conflito - o que voc acha que
deve ser feito? Neste exemplo, Felipe poderia assumir vrias posies diferentes: que o pedido de
Suzana seja negado, que excees pudessem ser aceitas, entre outros.

No se precipite para escolher uma posio.

Conflitos ganha-perde so em geral discordncias sobre posies: ou voc ou a outra pessoa assume
uma posio sobre o que deve ser feito (deveramos fazer X) e a outra ento discorda (No. No
deveramos fazer X). Quando o conflito definido em termos de posies (se X deve ser feito ou no),
impossvel encontrar um resultado ganha-ganha. Voc pode fazer X (voc vence, o outro perde), no
fazer X (voc perde, o outro ganha), ou fazer X pela metade (um acordo). Estas so as nicas
possibilidades lgicas.
No exemplo acima, Felipe e Suzana no sero capazes de colaborar se definirmos a questo de conflito
no fato de Suzana poder ou no gastar sua verba em uma festa. As nicas possibilidades so
ganha-perde: subsidie a festa (Suzana vence, Felipe perde), no subsidie a festa (Felipe vence, Suzana
perde), ou subsidie uma festa menor (ambos chegam a um meio-termo).
Assim, no modo COLABORANDO, no pule etapas. Adie discutir o que devemos fazer at que cada
um tenha identificado o que quer alcanar - seus interesses. Vamos parar de falar sobre o que devemos
fazer, at que ambos tenhamos claro o que precisamos.

Esclarea e compartilhe seu interesse subjacente.

Muitas vezes, voc precisa parar um momento para entender com o que voc se importa realmente em
uma situao de conflito, que est jogando voc e a outra pessoa em direes diferentes: Olha, o que
mais importante para mim que este projeto seja finalizado a tempo. Estou preocupado porque se
mudarmos o escopo dele, agora, ns poderemos no cumprir o prazo. Acho que a razo pela qual
quero aquela tarefa porque me daria a oportunidade de fazer algo novo. Estou preocupado, se
continuar a fazer a mesma coisa de sempre, ficarei estagnado.

Ajude a esclarecer o interesse subjacente da outra pessoa.

Pergunte outra pessoa qual o seu interesse: O que mais importante para voc aqui? Se a pessoa
responder em termos de uma posio: (Eu quero que faamos X), pergunte porqu ele ou ela quer que
isso acontea. No faa isso parecer um interrogatrio. Voc est tentando encontrar uma maneira de
satisfazer o interesse da outra pessoa e no de expor falhas em seu raciocnio.

Eu entendi certo? Parece que voc est preocupado que este produto seja de difcil comercializao.
Est correto?

Definindo o conflito como um problema mtuo.

Uma vez que, voc esteja certo sobre os interesses subjacentes de ambas as pessoas, voc pode
expressar o conflito de uma maneira que convide a uma soluo ganha-ganha.

Diga e ao invs de mas.

Ao descrever seu interesse e o da outra pessoa, plante os alicerces para solues integrativas de
maneira que no soem incompatveis. Ao invs de dizer: Eu quero X, mas voc quer Y., tente dizer Eu
quero X e voc quer Y. A diferena entre mas e e grande.
No caso de Felipe e Suzana, por exemplo, Felipe poderia dizer: Vejamos, voc quer uma festa para sua
equipe e eu preciso seguir as regras da contabilidade. Como geralmente o caso, quando voc atinge
os interesses subjacentes, no h incompatibilidade bsica.

Defina o problema integrado: Como podemos fazer juntos?

Aqui, voc define explicitamente a questo do conflito como um problema compartilhado a ser resolvido:
H uma maneira de ambos satisfazermos nossos interesses? As duas coisas so importantes. Como
podemos fazer ambas? Neste estgio, voc considera a outra pessoa como uma aliada. H uma
mudana na atmosfera que, geralmente, se torna evidente na distribuio das posies: vocs podem
passar de possveis adversrios, medindo um ao outro, com uma mesa no meio; para colegas, sentados
lado a lado, olhando para as mesmas anotaes e esboos. No caso de Felipe e Suzana, ela pode
perguntar: Como podemos ento encontrar uma maneira de subsidiar uma festa sem ferir as regras?
Ou Felipe pode dizer: Vejamos se podemos encontrar outra maneira de pagar os custos da sua festa.
Neste ponto, Suzana se torna uma cliente de Felipe ao invs de uma possvel transgressora de regras, e
Felipe se torna um recurso para Suzana, ao invs de um obstculo burocrtico.

Mantenha-se flexvel.

Enquanto voc resolve o problema, no se agarre rapidamente a uma nova ao como sua posio
preferida. Mantenha-se aberto a novas maneiras de atender ao seu interesse e incentive a outra pessoa
a fazer o mesmo. Esta idia promissora, mas vejamos se conseguimos encontrar outra melhor ainda.

Por exemplo, suponha que Fred diga: O grande problema usar sua verba para o projeto. E por que ele
um projeto governamental, voc no pode subsidiar festas. Eu sei que a sua diviso possui outras
verbas. Pergunte a seu vice-presidente se ele est disposto a subsidiar a festa. Susan pode dizer: Eu
irei pensar, mas existem outras maneiras de se fazer isso?.

Utilize linguagem tentativa e exploratria.

Uma maneira de permanecer flexvel no utilizar certas frases como ns precisamos e ns

deveramos. A parte criativa da soluo de problemas exige que voc seja capaz de experimentar novas
idias, logo til usar frases como: que tal se ns...? ou o que aconteceria se ns...?.
Felipe, por exemplo, poderia perguntar: Suponha que sua celebrao no fosse uma festa, para voc
no ter que servir lcool ou convidar cnjuges. Imagine que voc tivesse uma reunio especial de equipe
para avaliar seu progresso. Voc ainda poderia comemorar e poderia at mesmo entregar um livreto ou
um vdeo sobre o projeto. uma idia. Eu poderia at mesmo entregar placas, certo? Certamente.

Chegue a um acordo sobre a melhor soluo.

Uma vez que voc tenha identificado um nmero de solues possveis, escolha aquela que funcione
melhor para ambos. Deve ser comparativamente fcil concordar sobre uma destas solues, j que
todas elas almejam atender bem as suas necessidades.
Suzana - Eu acho que vou ficar com a reunio especial. Desta forma, eu no precisarei pedir por verba
extra. Felipe - timo.

Sendo firme quando necessrio: Flexibilidade firme

A colaborao mais fcil quando a outra pessoa tambm est em um estado mental de colaborao.
mais desafiador quando a outra pessoa est competindo - defendendo uma posio que no atenderia
as suas necessidades. Esta situao exige que voc seja mais firme. Por exemplo: Vanda, a gerente de
operaes de uma empresa de entregas, entra no escritrio do supervisor de manuteno e diz: Beto,
eu ouvi dizer que voc colocou de lado nosso maior caminho de carga para manuteno. Eu preciso
que voc o libere para uma viagem na quinta-feira. Beto responde: Espere um momento. Aquele
caminho no seguro. Ele j passou do seu limite de milhagem e deve passar por uma grande
manuteno. Sem prestar ateno, Vanda insiste em sua posio: Aquele caminho estava fazendo
entregas semana passada e agora ele no mais seguro? Vamos l, eu preciso dele para mais uma
entrega. O cliente est gritando.

Quando voc (como Beto) enfrenta esta situao, lembre-se que voc precisa ter firmeza. Seja firme
(assertivo) sobre qualquer interesse importante que voc tenha. Ao mesmo tempo, mantenha-se flexvel
sobre sua posio para que voc possa procurar solues colaborativas. Esta postura chamada
flexibilidade firme. Mostre outra pessoa que voc est firmemente comprometido em atender ao seu
interesse, de forma que voc no pode aceitar a posio dela, mas tambm indique sua disposio para
ajudar a encontrar outra soluo.

Beto responde para Vanda: Aquele caminho no seguro. O ltimo motorista relatou problemas nos
freios. Eu no vou mandar para fora um caminho perigoso. Mas vejamos se podemos encontrar uma
maneira de entregar a sua carga de forma segura. Dependendo da necessidade de Vanda e dos
problemas com o caminho, eles podem encontrar vrias solues possveis. Por exemplo: entregando a
carga em dois caminhes menores; consertando os problemas do caminho at quinta-feira (e atrasando
o resto da manuteno at depois da entrega) ou autorizando despesas com horas extras para terminar
a manuteno completa at quinta-feira.

Colaborando em grupos.
Um estudo sobre equipes eficazes de alta gerncia revelou que as seguintes tticas promoveram
colaborao eficaz em ambientes de grupo.

Trabalhe com mais, ao invs de menos informao.

Fornecer ao grupo muita informao atualizada e objetiva ajuda na resoluo precisa de problemas.
Tambm evita que o grupo especule com base em m informao.

Desenvolva mltiplas alternativas.

Quando houver apenas uma ou duas opes, os grupos tendem a assumir um lado e entrar em
discusses competitivas. Desenvolver mltiplas opes d ao grupo um leque mais amplo para ser
considerado, e torna a mudana de opinio mais fcil para seus membros. Criar novas alternativas
tambm divertido e ajuda a construir coeso.

10

Crie objetivos em comum.

Objetivos compartilhados so mecanismos poderosos para construir coeso e colaborao. Crie um

objetivo em comum, para os membros do grupo trabalharem conjuntamente. Assegure que as pessoas
vejam seu papel como o de atingir aquele objetivo, ao invs de representar o interesse de seu
departamento.

Use humor.

O humor cria um estado de esprito positivo em um grupo, que por sua vez, torna as pessoas mais
receptivas, criativas e no-defensivas. O humor tambm permite que os membros do grupo digam coisas
de uma maneira que no atinja as suscetibilidades.

Equilibre a estrutura de poder.

Usar o modo COLABORANDO mais fcil quando o lder desempenha um papel ativo e tambm
envolve os membros do grupo na troca de idias. Por outro lado, lderes fracos criam vazios de poder
que criam polticas competitivas, enquanto lderes autocrticos suprimem as contribuies colaborativas.

Procure consenso qualificado.

Colaborando melhor vivenciado, quando ocorre por meio de uma tomada de deciso consensual.
Todos os membros do grupo tm uma chance de expor seus interesses, sugerir alternativas e declarar
suas razes para apoiar uma alternativa. No entanto, quando o consenso falha, forar o grupo a
continuar tentando chegar a um acordo, pode levar a uma discusso sem fim. Sob consenso qualificado,
o lder ir tomar a deciso, guiado por contribuies feitas por outros membros do grupo.

11

COMPETINDO
Competindo: ocorre quando voc toma uma posio que satisfaa seus interesses, mas no os da outra
pessoa e voc tenta prevalecer. um modo ganha-perde, no qual voc utiliza alguma forma de poder
para ganhar sua posio, geralmente agindo contra a resistncia da outra pessoa.

Exemplos comuns:
Impor ou ditar uma deciso.
Discutir por uma concluso que se encaixe com suas informaes.
Negociao dura (sem fazer concesses).
Benefcios:
Afirmao de sua posio.
Possibilidade de uma vitria rpida.
Auto-defesa.
Teste de suposies.
Custos:
Relaes de trabalho difceis.
Decises menos convenientes.
Iniciativa e motivao reduzidas.
Possvel escalada e impasse.

Decidindo quando usar o estilo COMPETINDO

Use o estilo COMPETINDO moderadamente.
A competio possui efeitos fortes e no deveria ser usada em excesso. Apesar de ser necessria e til
em muitas situaes, pode impor custos significativos em relacionamentos, tomada de deciso e
motivao. Em suas formas mais amplificadas ela particularmente destrutiva. As pessoas so
sensveis a comportamentos competitivos e alguns exemplos podem ser suficientes para elas formarem
opinies negativas.

Use a competio em questes vitais onde a colaborao no possvel

Em conflitos sobre problemas muito importantes, voc geralmente lanar mo de dois dos estilos mais
assertivos, competio e colaborao, para tentar satisfazer plenamente seus interesses. A colaborao
no incorre na maioria dos custos da competio e gera solues ganha-ganha superiores quando
bem-sucedida, logo geralmente preferida. Restrinja sua competio para conflitos onde h muito em
jogo, quando a colaborao no for possvel.

12

 Quando voc sabe que est certo.

Existem horas quando voc enxerga os problemas de maneira mais clara do que os outros o fazem.
Voc pode ter mais experincia ou informao ou pode estar menos influenciado por interesses prprios.
Quando os problemas so cruciais para o bem-estar da organizao, mas voc encontra resistncia dos
outros, a organizao necessita que voc argumente sua posio do modo mais persuasivo que puder.
Quando aes impopulares precisam ser tomadas.
Gerentes s vezes precisam tomar aes que aparentam ser prejudiciais aos interesses de indivduos
especficos. Alguns exemplos incluem rescises, cortes de oramento e aes disciplinares. raro que
uma pessoa afetada por estas aes as apie e geralmente h resistncia. Se necessrio, use firmeza
para impor tais decises.
Quando aes rpidas e decisivas so necessrias.
Em uma situao de crise como um resgate de emergncia, geralmente no h tempo para uma
discusso colaborativa. Algum com autoridade ou um especialista precisa assumir o comando e dar
direes.
Quando voc estiver sob ataque.
Quando voc estiver sendo atacado e os interesses so grandes, voc precisa defender-se. Por
exemplo, se algum injustamente ataca a competncia de seu departamento durante uma reunio,
importante confrontar tal viso - a fim de prevenir que ela seja aceita pelo resto da organizao.
Quando no h consenso.
Pesquisas mostram que grupos de gerenciamento eficazes preferem uma abordagem colaborativa e que
busque o consenso em questes importantes. No entanto, quando se torna claro que o consenso no
pode ser atingido, eles entregam a deciso para as pessoas com maior autoridade sobre o problema.
Estas pessoas impem uma deciso que leva a contribuio do grupo em considerao. Isto poupa
tempo e evita que as partes discordantes se tornem imersas em debates crescentes e competitivos.

13

 Quando as pessoas tm muita considerao umas pelas outras.

Quando os grupos so muito coesos, as pessoas podem concordar umas com as outras por educao,
gerando um pensamento grupal. Para que isto no ocorra, alguns grupos coesos s vezes usam
formas controladas de competio em questes-chave.
Por exemplo, duas pessoas podem ser designadas para defenderem posies diferentes em um debate
estruturado ou um advogado do diabo pode ser indicado para desafiar a posio preferida do grupo.
Habilidades comportamentais para usar o estilo COMPETINDO

Ser persuasivo
Quando voc compete, voc recorre ao poder para que os outros aceitem sua posio. Existem
diferentes tipos de poder que voc pode utilizar, com diferentes efeitos colaterais. Como uma regra
bsica, tente primeiro a persuaso. Quando a persuaso for bem-sucedida, ou outros no iro apenas
obedecer sua posio - eles estaro convencidos de seus mritos e comprometidos com a sua
implementao.
Estabelea as fundaes.
Sua capacidade de persuaso depende, em parte, da informao que voc conseguir acumular para
defender sua posio e, em parte, do relacionamento com as outras pessoas. Os outros tm mais
chance de serem persuadidos quando respeitam sua credibilidade e sentem boa-vontade em relao a
voc. Por esta razo, faa o que puder para construir credibilidade e boa-vontade em sua organizao alm de fazer seu dever de casa em questes importantes.
Explique seus motivos.
fcil para as pessoas interpretar mal seus objetivos quando voc compete. Elas podem erroneamente
acreditar que voc est em uma espcie de delrio de poder, tem uma agenda no-revelada, est
furioso com elas ou que se ope aos seus interesses. As pessoas que tiverem interpretaes erradas
como estas, podem desconsiderar o que voc diz. Logo, assegure-se em detalhar rapidamente seus
motivos. Se voc puder antecipar-se a essas ms-interpretaes sobre seus reais motivos, tente mudar
a direo das mesmas: Eu geralmente concordo com o voc e simpatizo com as necessidades da
Contabilidade, mas estou muito preocupado que esta proposta reduza a competitividade de nossa
empresa. No gostaria de ser crtico, mas tenho um feedback que pode ajud-la a atingir suas metas
de produo.

14

 Apele para os interesses compartilhados.

Quando voc est tentando persuadir outros que sua posio a melhor, voc deve apelar para
noes compartilhadas do que importante - por exemplo: a misso da organizao, padres ticos
compartilhados ou o bem-estar dos membros da organizao. Mostre como suas posies poderiam
contribuir para estes interesses compartilhados: Os engenheiros me disseram que esta mquina
duplicar nossa produo e o George, da Contabilidade, me assegura que ela vai ser paga em 6 meses
por seu prprio retorno financeiro. Dois dos meus funcionrios, mais destacados, me contaram que
esto pensando em ir embora se no oferecermos mais treinamento. Parece-me que hora de
aumentarmos nosso oramento para treinamento.
Seja especfico e crvel.
Em uma discusso acalorada, voc pode se sentir tentado a reforar sua posio por meio de exageros.
provvel que fazer isso diminua sua credibilidade, nesta, e em questes futuras. Faa seu dever de
casa, atenha-se s evidncias e seja honesto sobre a certeza ou confiabilidade da posio. Joo me
informou que a Acme est formando uma nova diviso voltada para nosso mercado. Eu no pude
confirmar isto ainda, mas se for verdade, seria uma sria ameaa. Eu acho que Bob e eu deveramos
investigar, e se for verdade, comear a planejar uma estratgia de ataque. Nosso giro de pessoal
aumentou em 15% neste ano, e as reclamaes aumentaram 30%. Eu acredito que provvel que
tenham um problema de moral neste departamento, ento, acho que deveramos contratar uma
consultoria para descobrir o por qu.

Lutando limpo
Regras de justia mantm a competio dentro de limites para que ela no cresa e se torne destrutiva.
Elas tambm aumentam a probabilidade de uma boa deciso ser tomada. Quando voc luta limpo, voc
est mais propenso a manter sua boa vontade e credibilidade e atender aos maiores interesses de sua
organizao.

15

 Atenha-se ao problema atual.

Em meio a uma discusso, geralmente tentador trazer tona diversas questes conflitantes
relacionadas situao apresentada. Voc pode se sentir tentado a relembrar eventos no passado
quando a outra pessoa estava errada ou pode levantar queixas antigas. E j que estamos falando sobre
o assunto, que tal se falssemos da vez em que voc... Trazer estas velhas questes tona estraga o
clima; os problemas proliferam a ponto de se tornar difcil chegar a uma deciso. Estes problemas podem
somar conflitos emocionais antigos discusso. Ento tente manter sua discusso focada no problema
em questo.
Tenha respeito.
No deixe a impacincia se tornar falta de educao, sarcasmo ou outro comportamento degradante.
Lembre-se que voc quer criar aliados ao invs de inimigos e quer um clima de coleguismo. Falta de
educao e sarcasmo so formas de construir comportamentos agressivos que no o ajudaro a atingir
tais objetivos. Se voc tende a usar palavras como bobo, louco, e idiota para descrever os comentrios
das outras pessoas, troque-os por comentrios menos julgadores, como Eu no vejo lgica nenhuma
ali. Isto no procede das informaes. ou Eu no acho que v funcionar.
Oua e responda.
As pessoas tambm se sentem agredidas quando voc no permite que elas expressem seus pontos de
vista ou no as leva a srio. Por exemplo, voc pode interromper os outros quando eles tentam falar ou
fala por cima deles em um tom de voz mais alto. Pode ser que voc tambm ignore o que eles dizem ou
no considere seus pontos de vista, para no responder a seus argumentos. Estas tticas podem
ocasionalmente ajud-lo a vencer uma discusso, mas elas no produziro boas decises ou
boa-vontade. Tente ento dar outra pessoa uma oportunidade justa de expressar seus pontos de vista,
oua e responda ao que realmente foi dito.
Seja um rbitro para os outros.
Esforar-se para ser justo no o bastante. Voc tambm vai querer ajudar estabelecer e reforar regras
de boa conduta no comportamento conflituoso das outras pessoas. Em um conflito entre dois integrantes
de uma equipe, por exemplo, os outros integrantes podem servir como rbitros para impor padres de
boa conduta e estabelec-los como normas construtivas. Voc no est deixando a Maria terminar sua
argumentao. Eu no acho que foi isso que Roberto disse. Podemos deixar as personalidades de
fora disso?

16

Eu acho que ser mais positivo se voc defender seu ponto de vista sem o sarcasmo. Pode ser
necessrio o envolvimento de vrias pessoas para estancar casos srios de agresso.

Utilize advertncias ao invs de ameaas.

Como uma forma de poder, a punio geralmente o ltimo recurso e deve ser utilizada com cuidado.
Ela tende a produzir resistncia e destruir a boa-vontade. Ameaas de punio podem aumentar um
conflito ao provocarem ameaas contrrias e represlias. Mesmo assim, existem momentos em que voc
precisa lembrar as pessoas que voc pode tomar aes punitivas em relao a elas - como: dispensar
um funcionrio medocre, fornecer uma avaliao de desempenho negativa ou cancelar um contrato.
Como voc pode fazer isto de uma maneira construtiva?
No faa ameaas.
Uma ameaa uma promessa de fazer algo punitivo se outra pessoa no obedecer aos desejos de
outrem. Por exemplo, algum pode ameaar, Se voc no promover o Paulo, eu me demito. Mas se ele
se demitisse, ele estaria sem emprego em um mercado difcil - um risco que ele preferiria no tomar.
Ameaas possuem vrias desvantagens. Elas parecem hostis, so contra outras pessoas e seus
interesses. Elas tambm parecem ser arbitrrias e injustas. No h uma razo aparente para a ameaa a
no ser prevalecer - coagir a outra pessoa. Por fim, elas geralmente carecem de credibilidade. J que
impor uma ameaa no parece ser do seu interesse, existe a chance de voc estar ou no blefando. Se
a outra pessoa concluir que voc est blefando e lhe desafia, voc ser forado a escolher entre duas
opes indesejadas - ceder (e ser pego no blefe) ou dar continuidade a algo que no de seu melhor
interesse. Em ambos os casos, voc tem alguma coisa a perder.
Use advertncias.
Por outro lado, uma advertncia uma afirmao sobre o que voc ter de fazer (e o que de seu
interesse fazer) se a outra pessoa no fizer o que voc aconselha. Se eu no obtiver mais recursos e
pessoas qualificadas, esta diviso no sobreviver por muito tempo. Se eu vir isto acontecer, no ser do
meu interesse ficar. Seria como ter o Capito do Titanic no meu currculo.
Advertncias soam diferente de ameaas. Elas parecem ser mais razoveis e menos arbitrrias. Elas
apresentam uma razo, porque uma coisa deve ser feita. Ao invs de serem hostis, elas trazem o
adicional de fornecer a outra pessoa algum tipo de informao til que lhe ajude a tomar uma melhor
deciso - ou ajudam a outra pessoa a evitar um erro. Por fornecerem uma explicao de por que sua
ao seria necessria, advertncias tambm demonstram ter mais credibilidade do que ameaas.

17

 Impondo uma deciso

Quando voc est em uma posio de liderana e a persuaso no funciona, antes de impor sua
deciso, voc precisa organizar a forma como vai utilizar seu poder. Como exemplo, imagine que voc
um CEO de uma organizao cujos diretores esto muito ocupados, trabalhando no limite. Aps estudar
o assunto, voc se d conta de que os sistemas de informao das divises precisam ser redesenhados.
Voc j discutiu isto com os diretores, mas eles mostram resistncia por causa do trabalho extra, exigido.
Seus prximos passos so os seguintes:
Afirme sua autoridade.
Certifique-se de que as pessoas entendem seu raciocnio. Lamentar que no concordam com sua
deciso e demonstrar empatia em relao ao trabalho, extra, que essa sua deciso vai gerar,
provavelmente vai ajud-lo, mas lembre-os de que a deciso a ser tomada sua: Esta minha deciso
e minha responsabilidade. Sinalize que a fase de discusso est terminada e hora de agir:
Desculpe-me Pedro, mas a deciso j foi tomada.
Recompense o novo comportamento.
Utilize o sistema de recompensas para criar incentivos ao novo comportamento e para sinalizar a sua
importncia para o desempenho. O objetivo no subornar as pessoas por lhe acompanharem e sim
recompensar o que voc v como uma contribuio misso da organizao. Inclua sua deciso em
descries de cargo, critrios de avaliao de desempenho e o sistema de incentivos conforme
apropriado. Junte informaes sobre a implementao da deciso pelas pessoas como parte da
avaliao de desempenho.
Acompanhe os desvios.
Se as pessoas parecem no estar implementando a deciso, descubra o porqu. Oferea a ajuda que for
necessria se houver problemas. Se os motivos no forem convincentes, lembre a todos que voc v a
deciso como vital para a organizao e pea um plano de implementao. Se o plano no for feito ou
seguido, distribua advertncias. D continuidade s advertncias se preciso. Use a linha dura (ver
abaixo).

18

 Utilizando a linha dura para reforar padres.

Reforar padres uma das partes mais delicadas e difceis da liderana. Muitos gerentes caem na
armadilha mental de escolher entre ser duro ou ser suave ao lidar com estas situaes. Ser suave
ser to educado que os padres podem no ser seguidos. Ser duro significa assumir uma posio firme
e ser to rpido em punir que os membros da equipe sentem que o lder est brincando de pega-pega
ao invs de apoi-los. Pesquisas sugerem uma abordagem chamada linha dura, que evite estas
armadilhas.
Oferea apoio.
Quando voc sentar-se com uma pessoa para discutir normas que no esto sendo seguidas, deixe
claro que voc est preocupado com o bem-estar dele ou dela. Seu objetivo na reunio verificar se
voc pode encontrar uma maneira de ajud-lo(a) a ser bem-sucedido. Oferea conselhos que poderiam
ajudar a pessoa a desenvolver um plano para satisfazer a norma. Fornea quaisquer recursos a seu
alcance para ajud-lo(a) a ser bem sucedido(a), como um rpido treinamento ou ajuda temporria.
Seja obstinado.
A dureza na linha dura envolve apenas enfrentar o fato que padres importantes no esto sendo
atendidos. quase sempre um erro ofuscar esta realidade por considerao aos sentimentos da outra
pessoa. A pessoa precisa desta informao a fim de tomar boas decises e a organizao precisa ter
seus padres cumpridos. Questione se a pessoa compreende a importncia dos padres para a misso
da organizao. Certifique-se que ela entenda que os padres no esto sendo cumpridos, o tamanho
da lacuna, e que voc no pode permitir que estes padres, no-cumpridos, continuem. Advirta a pessoa
sobre prazos e conseqncias. Documente suas discusses de acordo com as exigncias do
departamento pessoal de sua organizao.
Levante a questo do encaixe.
Se aparentemente a pessoa continua a chegar longe do padro ou parece pouco inclinada a obedecer,
levante a questo do encaixe da pessoa com o trabalho. Voc est feliz neste emprego? Voc
realmente quer estar aqui? Se h um encaixe pobre, voc far um favor tanto pessoa quanto
organizao ajudando-a a encontrar um encaixe melhor. Se voc achar que pode haver um encaixe em
outro lugar na organizao, ajude a pessoa a encontr-lo. Caso contrrio oferea os recursos que a
organizao possui para ajudar a pessoa.

19

CONCEDENDO
Concedendo ocorre quando voc busca ou aceita uma posio que atenda aos interesses da outra
pessoa s custas dos seus prprios interesses. um modo ganha-perde no qual voc negligencia ou
sacrifica seus prprios interesses em favor dos interesses do outro.

Exemplos comuns:
Fazer um favor para algum.
Ser persuadido.
Obedecer a uma autoridade.
Submeter-se expertise do outro.
Acalmando algum.
Benefcios:
Ajudar algum.
Restaurar a harmonia.
Construir relacionamentos.
Optar por uma concluso rpida.
Custos:
Interesses sacrificados.
Perda de respeito.
Perda de motivao.

Decidindo quando usar o estilo CONCEDENDO

No caia em um padro de apaziguamento.

H situaes quando pode ser perigoso para voc no apaziguar algum. Por exemplo, seu bem-estar
profissional pode ser ameaado por um chefe emocionalmente desequilibrado e verbalmente abusivo.
Talvez ele esteja tendo um dia ruim e esteja no seu limite. Chega! Ele grita. Eu estou por aqui com
vocs. Apenas faam ou nem apaream aqui na segunda feira! Apesar de voc no merecer este
tratamento, voc o acalma.

No entanto, no permita que estes tipos de ameaas e apaziguamentos se tornem um padro em

qualquer relacionamento. No ser saudvel para voc e seu apaziguamento certamente ir encorajar
mais episdios de ira e ameaas. Tente trazer o episdio tona em uma data posterior, quando a outra
pessoa no estiver descontrolada e explique os custos para voc. Se acontecer novamente, procure
outra posio. Se o primeiro episdio foi grave, no espere pelo segundo.

20

 Renda-se a uma posio melhor.

s vezes, voc avalia os prs e contras de sua posio, ouve outras posies e conclui que voc
provavelmente est errado. Quando isto acontecer, a nica opo honesta admitir o erro. No correr do
tempo, admitir faz mais por sua credibilidade do que defender uma posio pouco sustentvel. Fazer isto
tambm bom para a empresa.
Quando voc persuadido.
Em alguns casos, voc se depara com informaes que o convencem do seu erro. Voc se d conta que
perdeu algum ponto ou considerao importante. Voc reavalia e descobre que, agora, concorda com a
opinio da outra pessoa, ento admita o fato.
Quando os outros tm mais informao e o tempo pouco.
Durante uma crise ou situao de emergncia, voc pode ver sua posio contrariada por pessoas com
mais experincia sobre o problema. Quando no houver tempo para os outros apresentem mais
informaes para convenc-lo da posio deles, talvez voc deva ceder a essas pessoas com maior
conhecimento ou expertise, acreditando que provavelmente possuam melhores condies para decidir.

Renda-se quando voc for voto vencido ou estiver perdendo.

Em algumas ocasies voc defende suas posies da melhor maneira possvel, considera argumentos
contrrios e ainda cr nos mritos de sua prpria posio - mas descobre que sua posio no ir
prevalecer. Quando voc se d conta disto, hora de ceder elegantemente. Caso contrrio, voc arrisca
atrasar a deciso, desnecessariamente, e perder a boa-vontade dos outros.
Quando seu superior prevalecer.
Quando as coisas ficarem difceis e voc for voto vencido em uma questo, geralmente do seu melhor
interesse (e do interesse da organizao) respeitar a hierarquia e obedecer. Fazer diferente arriscar ser
visto como insubordinado por seu superior e por aqueles em nveis organizacionais mais altos. Passar
por cima do chefe muito arriscado na maioria das organizaes a no ser que haja violaes claras da
lei, poltica e tica organizacional envolvidas.

21

 Quando voc for voto vencido em um grupo.

Grupos maiores podem achar necessrio tomar decises usando a regra simples da maioria. Grupos
menores so mais eficientes quando tomam decises por consenso. Sob a regra do consenso, voc
como integrante tem o direito de continuar falando at se sentir convencido que as pessoas entendem
sua posio e seu raciocnio. Se isto ocorrer, mas o grupo continua no apoiando sua posio, voc
deve submeter-se posio do grupo.
Quando voc for superado e estiver perdendo.
Na maioria das vezes, no faz sentido aguardar at a deciso final ser tomada para ceder. Quando se
torna claro que sua posio no prevalecer, voc provavelmente ir parar de insistir em seu
posicionamento a fim de ganhar tempo e causar menos tenso nos relacionamentos.

Faa um pequeno sacrifcio quando for importante para os outros.

H muitas ocasies onde, com um pequeno sacrifcio de sua parte, voc pode fazer um bem maior por
algum. Faa tais sacrifcios quando voc puder - isto , quando lhe custar pouco - e quando voc se
importa com a pessoa ou quiser construir um relacionamento.
Fazendo favores.
Favores so atos de ajuda que voc realiza pelos outros que vo alm do que exigido ou comum. Por
exemplo, outro chefe de departamento pode pedir emprestados alguns de seus funcionrios para ajudar
em uma crise. Ou um bom cliente pode pedir uma extenso de prazo de pagamento por que o sistema
de contabilidade de sua empresa est com problemas.
Deixando as pessoas testarem seus limites.
Quando voc delega decises para pessoas que se reportam a voc, elas geralmente tomam decises
diferentes das que voc tomaria. A fim de ajudar tais pessoas a se desenvolver, voc talvez precise
permitir que elas levem tais decises adiante mesmo que voc tenha dvidas. Esta forma de concesso
faz sentido apenas quando as conseqncias de uma m deciso no forem muito altas ou quando
houver muito tempo para se recuperar dela. Apie estas decises e se mantenha informado sobre como
elas esto funcionando.

22

 Aumentando a confiana.
Quando seu prprio status e autoconfiana esto relativamente firmes, voc pode se permitir ser
reservado a fim de aumentar a confiana dos outros. Por exemplo, voc pode dizer a um de seus
subordinados diretos que voc no poderia ter conduzido um projeto to bem como ele o conduziu. Ao
apresentar o mesmo projeto em uma reunio com seus pares, voc pode dar a ele a maior parte do
crdito, mesmo que a idia tenha sido inicialmente sua.

Concedendo para extinguir sentimentos ruins.

Alguns importantes eventos de concesso ocorrem logo aps conflitos anteriores - para consertar
relacionamentos tensos e permitir que voc siga em frente.
Para consertar estragos que voc tenha feito.
A outra pessoa pode guardar mgoa de voc por causa de alguma coisa que voc fez - algum estrago,
comportamento competitivo ou comentrios raivosos. Se deixados sem soluo, estes ressentimentos
podem causar danos a seu relacionamento com a pessoa, diminuindo a boa-vontade e a confiana. Se o
relacionamento importante para voc, talvez voc deva se desculpar e se retratar
Perdoar os outros para poder ir em frente.
Se voc sente que foi ferido por outra pessoa em um conflito passado, voc pode estar guardando uma
mgoa - sentindo ressentimento, amargura e provavelmente hostilidade. Voc pode ter fantasias sobre
se vingar ou forar a outra pessoa a se desculpar, mas se d conta que improvvel que isso acontea.
Neste caso, geralmente compensa perdoar a outra pessoa - para deixar a mgoa ir embora e permitir
que voc siga em frente. Isto no significa que voc confie plenamente na outra pessoa. Voc ainda
pode estar cauteloso em relao a uma prxima ofensa. Mas deixe ir embora a amargura que drena a
sua energia e compromete a sua qualidade de vida.

Habilidades comportamentais para usar o estilo CONCEDENDO

Concedendo de forma elegante
H mais em jogo do que a sua posio. Quando voc acha necessrio ceder, faa-o de uma maneira
que preserve a credibilidade e a boa vontade.

23

 No seja um mau perdedor.

Voc pode se sentir frustrado por ter que ceder, mas tente no ficar com raiva por causa disso. As
marcas registradas de um mau perdedor so bem conhecidas: bater o p em um ataque de nervos e
fazer previses catastrficas (Voc vai se arrepender!), comentrios degradantes (Algum tinha que
ser grande o bastante para ceder aqui) ou queixas sobre injustias (Nos passaram para trs!) Escolha
um caminho mais nobre que lhe render respeito.
Explique suas motivaes.
Sua concesso pode ser mal interpretada como um sinal de que voc no se importa com o problema,
est se rendendo presso ou no estava certo de sua posio. Assim, ajuda declarar de forma breve
suas motivaes para faz-lo. Eu acho que as novas informaes do Carlos so convincentes. Apesar
de eu querer fazer isto, vejo que no tenho os votos. Por uma questo de tempo, vou retirar minha
petio.

Plantando sementes para o futuro

Alguns de seus interesses podem exigir longas campanhas para serem atendidos com sucesso. Por
exemplo, instituir mudanas importantes com freqncia exige que os outros aprendam novos modos de
pensar: implementem um vocabulrio diferente e se livrem de hbitos antigos. Voc pode quase sempre
esperar resistncia e obstculos iniciais ao propor tais mudanas, mas mantenha o foco na campanha de
longo prazo. Apesar de voc provavelmente ter que ceder em relao a decises iniciais, voc ainda
pode estabelecer as fundaes para o sucesso futuro. Utilize os episdios anteriores para semear novas
idias, novas informaes e argumentos, que iro mudar gradativamente a maneira que os outros
enxergam a questo.
Por exemplo, suponha que seu grupo de engenharia sinta orgulho de sua preciso para resolver
problemas. No entanto, voc est preocupado que ele passa tempo demais buscando solues precisas
para problemas onde uma soluo boa o bastante serviria. Voc comea a apontar a diferena entre
questes de preciso e questes de bom o bastante. Em princpio, o grupo continua a utilizar sua
abordagem antiga, mas em breve, comea a usar os seus termos e implementa um processo decisrio
mais rpido para os problemas bom o bastante.

24

 Atendendo a uma reclamao.

Reclamaes fornecem feedback que podem ajudar no desempenho. Lidar com elas de forma eficaz
tambm pode consertar relaes prejudicadas com amigos e colegas de trabalho - e restaurar a lealdade
do cliente. Mesmo assim, lidar com reclamaes freqentemente desafiador e delicado.
Aceite raiva (mas no abuso).
Reclamaes so geralmente acompanhadas por raiva. Enxergue a raiva como parte da frustrao do
outro, no como um ataque pessoal. (Ver Usando Seus Limites Psicolgicos). Expresse a atitude que
est tudo bem se a outra pessoa estiver com raiva. Enquanto abuso - incluindo gritos, ofensas, ameaas
fsicas e contato fsico hostil - no aceitvel utilizar palavras acaloradas aceitvel. Por exemplo, dizer
O seu pessoal derrubou a nossa ttica. Como eles puderam fazer isso? Voc no lhes d treinamento?
apenas uma forma de expresso de raiva.
Quando voc aceita a raiva de outra pessoa, voc as deixa tirar aquilo do peito. Conforme elas
expressam esta raiva (sem voc estar na defensiva ou contra-atacando), elas gradualmente a
descarregam. Voc ir notar uma mudana em seu tom e postura: ir ouvir menos intensidade e elas
comearo a relaxar. At que isso acontea, ser difcil para elas escutarem o que voc tem a dizer.
Aps isso acontecer, voc pode discutir as coisas de forma mais razovel. Muitas vezes as pessoas
mostraro desejo de pedir-lhe desculpas pelo comportamento raivoso de alguns minutos atrs.
Explique (mas no defenda) o que aconteceu.
As pessoas que esto reclamando geralmente no entendem como a ao ofensora pode ter acontecido.
Assumir que a ao foi deliberada, descuidada ou mesmo imbecil ir intensificar a raiva delas e
prejudicar sua reputao perante as mesmas. Fornea informaes sobre qualquer circunstncia
atenuante que possa ajudar a explicar o que aconteceu: Temos tido problemas com nossos
computadores. A pessoa que normalmente cuida de sua conta est afastada por doena. O motorista
tentou desviar de um cachorro. Seja cuidadoso para no defender o que aconteceu ou desencorajar a
outra pessoa a prosseguir com a reclamao. Se a pessoa sofreu uma perda, tem o direito de reclamar.
Escute genuinamente
H ocasies onde no est claro o que a outra pessoa quer - especialmente se a outra pessoa uma
criana ou algum que est chateado. Quando no estiver claro o que a outra pessoa quer, utilize
habilidades de escuta ativa para assegurar que voc entende a posio que ele ou ela est assumindo.

25

 Pea desculpas.
Pessoas que reclamam, geralmente, querem um pedido de desculpas e garantias que o que quer que
tenha acontecido no acontecer novamente. Um pedido de desculpas feito prontamente pode fazer
muito para atenuar uma situao de conflito. Quando voc pede desculpas, voc reconhece o estrago
feito, assume sua responsabilidade neste estrago e expressa arrependimento. A mensagem implcita
que voc no o tipo de pessoa (ou organizao) que faz esse tipo de coisa, voc lamenta que isso
tenha acontecido e no deixar que isso acontea de novo. Voc espera que o pedido de desculpas seja
aceito e a confiana restabelecida.
Oferea compensaes quando apropriado.
Quando os interesses da outra pessoa foram feridos, talvez voc tenha que fazer mais do que um pedido
de desculpas. Voc pode oferecer um presente como um reembolso simblico ou fornecer uma
compensao mais completa. Por exemplo, funcionrios de um hotel podem alterar uma conta para
compensar por um chuveiro defeituoso.

26

CONCILIANDO
Conciliando ocorre quando voc chega a uma posio que satisfaa parcialmente aos seus interesses e
aos interesses da outra pessoa. um estilo ganha-perde no qual voc contenta a outra metade - abrindo
mo de alguma coisa para ter alguma satisfao parcial.

Exemplos comuns:

Negociaes fceis (trocando concesses).

Revezando-se.
Moderando as concluses.

Benefcios:

Pragmatismo.
Rapidez e utilidade.
Justia.
Manuteno das relaes.

Custos:

Interesses parcialmente sacrificados.

Solues sub-timas.
Entendimentos superficiais.

Decidindo quando usar o estilo CONCILIANDO

Tente no fazer acordos em questes vitais.
importante se dar conta que, se comprometer envolve sacrifcios parciais para os seus interesses (e os
da outra pessoa). Alguns conflitos envolvem interesses to vitais que mesmo sacrifcios parciais no
seriam tolerveis. Comprometendo-se em algumas questes conflitantes pode quebrar uma empresa ou
destitu-la de sua capacidade para competir. Em questes to importantes, se esforce ao mximo para
utilizar os dois modos mais assertivos de se lidar com conflitos, a competio e a colaborao. Guarde
os acordos para interesses que sejam de importncia intermediria para voc - significativos, mas no
vitais.

27

 Reveze-se em aceitar pequenos custos.

Quando voc faz um favor a algum, o custo para voc pode ser relativamente pequeno. No entanto,
quando voc faz uma srie de favores para aquela pessoa, os custos podem ser multiplicados at um
ponto onde lhe cause ressentimentos. O sacrifcio total se torna importante, e voc passa a sentir-se
explorado. Por este motivo, importante fazer tais sacrifcios em um relacionamento da forma mais
equilibrada possvel. Reveze-se ao aceitar os custos, assegurando-se que voc pague os favores ao
outro de uma forma equilibrada. Reveze-se ao pagar a conta no restaurante, ir at o local de trabalho do
outro, entre outras coisas.

Faa acordos em problemas significativos quando COMPETINDO e

COLABORANDO no forem prticos
Fazer acordos a escolha certa quando for impraticvel tentar satisfazer plenamente seus interesses ou
quando voc pode aceitar uma soluo boa o suficiente.

Quando pessoas com poder semelhante enfrentam um problema ganha-perde.

Esta uma condio comum em conflitos a respeito de uma quantidade fixa de recursos - por exemplo,
em negociaes trabalhistas de benefcios ou salrios. Solues colaborativas no parecem ser
possveis por ser uma questo inerentemente ganha-perde. Da mesma forma, com os mesmos poderes
a competio improvvel de funcionar - voc no detm todo o poder para exigir todo o valor. Ento lhe
resta COMPROMETENDO como a nica abordagem prtica.

Quando voc precisa de uma soluo temporria para uma questo complexa.

A questo conflitante s vezes to complexa que exigir muito esforo para encontrar uma soluo
satisfatria e permanente. Ao mesmo tempo, voc pode tomar uma deciso baseada em um acordo para
permitir que o trabalho siga em frente: Por agora, suponhamos que ns apenas....

Quando voc precisa de uma deciso conveniente sob presses de tempo.

Neste caso, no h tempo para trabalhar profundamente em uma soluo colaborativa - ou ter um longo
debate. Voc pode ter outro negcio que exija sua ateno ou um prazo se esgotando rapidamente.
Observe, por exemplo, que as pessoas esto mais dispostas a fazerem um acordo ao final de uma
reunio do que no incio devido a restries de tempo.

28

Quando estilos mais assertivos poderiam prejudicar uma relao.

Um rpido acordo pode eliminar o stress de uma relao por meio de uma deciso que seja aceitvel
para ambas as pessoas. Por exemplo, considerado falta de educao bater boca sobre despesas,
ento um acordo geralmente de bom tom: Vamos dividir esta, est bem? Um rpido acordo tambm
pode ser til em uma questo significativa quando uma relao estiver em um estgio vulnervel ou
quando voc no estiver certo de possuir as habilidades para se movimentar em um problema delicado:
Que tal se ns chegarmos a um meio-termo?

Quando COMPETINDO e a COLABORANDO falharam.

Comprometendo uma boa estratgia para se recorrer em problemas significativos quando voc tentou
um dos modos mais assertivos e ele no funcionou. Por serem a competio e a colaborao
fundamentalmente diferentes, difcil mudar de uma para a outra. Fazer um acordo geralmente a
melhor opo quando uma das duas falhar: Parece que no estamos indo a lugar algum. Talvez fosse
melhor pensarmos em um acordo.

Habilidades comportamentais para usar o estilo CONCILIANDO

Saindo da competio: fazendo concesses parciais

Se voc estiver competindo, comprometer-se exige que ambas as pessoas abram mo de suas posies
iniciais e faam concesses parciais suficientes para chegarem a um meio-termo aceitvel.

Avalie a sua situao.

Quando voc estiver competindo, mas sem sucesso, tentador lanar mo de tcnicas muito mais
pesadas (veja a discusso sobre COMPETINDO). No entanto, quase sempre mais til reavaliar a sua
situao. O impasse no qual voc se encontra indica que as suas chances de vencer so menores do
que voc pensava. Quais so os custos de se continuar com o impasse? Qual ser provavelmente o
custo para a sua relao? Um acordo seria aceitvel para voc e para sua organizao? Quanto voc
estaria disposto a ceder?
Um fator decisivo para sua disposio em fazer concesses quando voc depara com a melhor
alternativa para um acordo negociado. Quanto melhor a sua alternativa, menos disposto voc
provavelmente estar para comprometer-se - e menor a concesso que voc estar disposto a fazer. Se
voc estiver vendendo algo para outra pessoa e ficar sabendo que pode receber o preo que est
pedindo, voc provavelmente no estar disposto a reduzir o preo.

29

Sugira um acordo sem parecer fraco.

Se voc oferecer um acordo para uma pessoa que ainda esteja competindo, poder encoraj-la a
almejar concesses maiores. Se voc decidir que um acordo o prximo passo, ento, sugira-o de uma
maneira que no seja entendida como fraqueza. Utilize ns ao se expressar, para apontar o impasse e
sugerir o valor de um acordo: Parece que no estamos chegando a lugar nenhum. Se vamos cumprir
este prazo, devemos comear a chegar a um meio-termo. O que voc acha?

Faa concesses parciais - desde que elas sejam recprocas.

Pergunte at que ponto o outro est disposto a ceder: OK, qual deve ser o seu resultado final? Se isso
no funcionar, considere realizar uma concesso parcial que voc estaria disposto a fazer se ela
encontrasse reciprocidade: Eu poderia abaixar o preo de venda em $10.000 se voc aumentasse sua
oferta. Pea uma contra-oferta melhor. Se suas novas posies se sobrepuserem, vocs tm um
acordo. Caso contrrio, tente uma nova rodada de concesses parciais: Ns estamos chegando perto.
Vamos ver se continuamos a fazer progresso.

Foco na justia: acordo com princpios

Apesar de o processo de se fazer concesses ser, normalmente, necessrio quando a competio falha,
ele pode dificultar relaes e levar a acordos baseados mais em habilidade de barganha do que em
justia. Por este motivo, muitos pesquisadores recomendam uma abordagem para acordos baseados em
princpios que sejam menos contestveis.

Insista em um critrio de justia logo do incio.

A chave concordar em um critrio de justia antes de voc discutir todos os fatos do problema: Antes
que prossigamos, vamos decidir o que justo. Que tal dividir os lucros pela metade? mais fcil
concordar em relao a princpios antes de voc saber exatamente quais sero as implicaes do
acordo. Concordar em um critrio logo de incio tambm elimina muito do conflito do restante do
processo decisrio. Exemplos de tal acordo incluem basear um preo em valor justo de mercado, confiar
no julgamento de uma pessoa que ambos respeitem e dividir os lucros na proporo do tempo investido
pelas pessoas.

30

Determine os fatos da forma mais objetiva possvel.

Colete a informao necessria a fim de aplicar o seu critrio pr-acordado. Utilize fontes neutras e
objetivas. Pea uma avaliao a uma pessoa isenta. Pea um julgamento ao especialista que foi
escolhido em conjunto. Calcule os lucros e o tempo que ambos investiram no projeto.

Aplique o critrio.

Neste ponto, a lgica da deciso j foi determinada. O que talvez ainda falte, um pouco de clculo. Se
voc fizer as contas, certifique-se que a outra pessoa verificar o seu trabalho: Tendo por base nosso
acordo, a distribuio dos lucros se d da seguinte maneira....

31

EVITANDO
Evitando: ocorre quando voc tenta no se envolver em uma questo de conflito com outra pessoa.
um modo perde-perde no qual voc decide no tentar satisfazer aos seus interesses nem aos da outra
pessoa.

Exemplos comuns:
Evitar pessoas que voc considera difceis.
No se envolver em questes de pouca importncia, complexas ou perigosas.
Adiar a discusso.
Benefcios:
Reduz o stress.
Economiza tempo.
Evita o perigo.
Estabelece condies mais favorveis.
Custos:
Piora as relaes de trabalho.
Causa ressentimentos.
Cria atrasos.
Prejuzo da comunicao e tomada de decises.

Decidindo quando usar o estilo EVITAR.

Tente no evitar pessoas

Geralmente fcil evitar pessoas que voc no gosta, em situaes puramente sociais, onde voc livre
para escolher seus prprios amigos. No entanto, nas situaes profissionais e familiares, as
conseqncias de se evitar pessoas que voc no gosta so mais srias. Em organizaes, por
exemplo, ser profissional significa tolerar algumas incompatibilidades a fim de realizar tarefas. Tambm
significa fazer esforos para construir e manter relacionamentos ao invs de simplesmente permitir que
eles se deteriorem.

Existem casos raros onde os custos de interagir com pessoas abusivas ou de pouca confiana so to
altos que, evit-las necessrio para seu prprio bem-estar e segurana. Isto pode significar buscar uma
transferncia, encontrar outra organizao, ou dissolver um casamento. Mas esta a sada mais
drstica.

32

Evitando conflitos emocionais

Pesquisas mostram que grupos eficazes lidam com questes significativas de conflito, ao mesmo tempo
em que evitam os chamados conflitos emocionais. Quando emocionais, personalizam o conflito e criam
defesas e sentimentos ruins que podem durar um longo tempo e representar uma sria tenso para o
relacionamento. Aqui esto algumas orientaes para evitar conflitos emocionais.
Evite atribuir culpa.
Quando as coisas no do certo, no direcione sua energia em descobrir quem fez um julgamento
medocre, quem foi negligente ou no fez o que ele ou ela deveria ter feito. Ao invs disso, descubra
como o processo pode ser melhorado a fim de assegurar um resultado mais bem-sucedido no futuro.
Controle sua raiva.
Quando as pessoas esto com raiva, tendem a ser moralmente corretas e em rotular o comportamento
da pessoa ofensora, de maneiras negativas - por exemplo, como irresponsvel, preguiosa ou egosta.
Podem fazer generalizaes (Ele sempre faz isso ) ou tentar ferir ou punir a outra pessoa por sua
transgresso. Ao invs disso, encontre maneiras de controlar sua raiva. Veja Quebrando o Ciclo da
Raiva.
No discuta personalidades.
Personalidades geralmente no so passveis de mudana e avali-las s torna as pessoas defensivas,
ento no gaste sua energia discutindo-as. Ao invs disso, negocie comportamentos especficos que
voc gostaria que mudassem. Ao invs de falar com algum sobre sua falta de educao com clientes,
por exemplo, concentre-se na importncia de fazer contato visual e dizer obrigado. Concentrar-se em
comportamentos especficos o forar a ser mais objetivo, bem como dar outra pessoa informaes
mais teis sobre o que voc quer.

Evite problemas onde h pouco a ser ganho

Aqui esto alguns tipos comuns de questes de conflito pelas quais no vale a pena lutar.
Problemas que so pouco importantes.
Alguns problemas so triviais demais para serem passveis de ateno. Em muitos casos, decidir o que
pouco importante depender de outras questes que demandam sua ateno no momento.

33

 Problemas que so sintomas de outros problemas.

Para chegar ao centro de um problema, voc primeiro deve fazer uma triagem pelos sintomas aparentes
- por exemplo, problemas em um processo de programao esto causando um nmero de
subproblemas, incluindo queixas de pessoas que no receberam coisas quando precisaram delas. Evite
passar muito tempo dando ateno a sintomas que desviariam a discusso para uma tangente ou para
longe da questo principal - passe longe das queixas a fim de consertar o processo de programao.
Problemas que outros podem solucionar
Em geral, evite contribuir quando outras pessoas so capazes de resolver um problema de forma boa o
suficiente para atenuar suas preocupaes. Se voc um gerente, da mesma forma, tente no se
envolver em questes de conflitos que seus subordinados diretos podem resolver por si mesmos.
Problemas que so muito delicados
Vendedores sempre so aconselhados a no discutir poltica ou religio - questes emocionalmente
carregadas. Ao decidir-se pela abordagem ou no de questes delicadas, relacionadas aos assuntos
profissionais importantes, avalie a sua importncia em relao ao risco potencial para o relacionamento,
bem como qual a sua habilidade para lidar com tais questes.
Problemas nos quais voc no pode vencer.
s vezes, as cartas esto contra voc. Por exemplo, se voc sabe que seu chefe seria ostensivamente
contra uma sugesto que voc esteja considerando e que ele possui poder de veto, seria melhor para
voc no insistir nela. Voc tem muito pouco a ganhar ao traz-la tona.

Saiba quando adiar uma deciso.

Em geral, adie lidar com um problema significativo, quando qualquer uma das necessidades, a seguir,
estiver limitando sua efetividade.
Encontrando tempo.
Voc pode estar no meio de outros problemas mais importantes no momento. Se aparecer uma nova
questo significativa adie lidar com ela at ter mais tempo.

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 Coletando informaes.
Diante de uma situao de conflito, ao invs de tomar uma deciso imediata, mas sem muitas
informaes adie a deciso at que voc e a outra pessoa faam seu dever de casa e possuam toda
informao que precisem. Por exemplo, voc talvez precise checar os regulamentos, certifique-se que
voc possui a autoridade, descubra como a Contabilidade costuma lidar com tais casos, v atrs de um
boato ou revise os nmeros.
Retomando o foco.
Especialmente quando estiver lidando com questes complexas ou delicadas vital que voc esteja
mentalmente alerta e emocionalmente centrado. No discuta questes de conflito na sexta-feira, aps
uma semana difcil, por exemplo, ou se uma das pessoas ou a outra pessoa estiver chateada ou com
raiva. Suas chances de sucesso sero enormemente aumentadas se voc estiver no seu melhor quando
lidar com o problema.
Fazendo uma pausa.
Quando voc e a outra pessoa se sentirem imobilizados em sua discusso e no conseguirem enxergar
uma sada, pode ser hora de fazer uma pausa e tirar um tempo para pensar no assunto. D sua
imaginao a chance de trazer novas alternativas.
Mudando o cenrio.
s vezes o local fsico no conduz a uma discusso construtiva. Voc pode encontrar uma sala de
reunies que seja silenciosa e parea neutra. Para problemas especialmente importantes e delicados,
pode ser que voc prefira um local longe do trabalho que lhe permita sentir-se mais vontade, como um
restaurante ou um parque.

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Habilidades comportamentais para usar o estilo EVITANDO

Decidindo o que importante

Evitar questes pouco importantes uma parte imprescindvel para concentrar energia e ateno. Se
voc puder decidir, o que importante, voc ter uma base lgica para decidir que questes evitar.
Seja claro sobre seus objetivos para uma reunio.
Se no houver um objetivo claro, talvez a reunio seja uma perda de tempo e voc no devesse estar ali.
Se possvel, estabelea objetivos em comum.
Se voc puder concordar em uma base compartilhada para uma reunio, voc reduzir o nmero de
questes irrelevantes que possam aparecer. Com grupos maiores faa uma agenda. Com grupos
menores o processo menos formal, mas mesmo assim, importante: Elizabeth, gostaria de tentar
resolver o problema das horas extras e garantir que no haja sentimentos negativos. Isso faz sentido
como um objetivo para esta reunio?
Atenha-se a estes objetivos.
Quando uma pessoa se desvia das questes principais, relembre-a da agenda. Bob, eu acho que
estamos desviando da agenda. Anne, talvez voc queira falar com o George sobre isto mais tarde.
Agora podemos retornar questo dos salrios?
Esteja alerta para novas informaes.
Esteja atento para sinais de alerta de que os problemas evitados tenham se tornado importantes, o
bastante, para serem abordados:

As pessoas possuem pouca energia para o problema na agenda.

Um problema evitado sempre reaparece.
As pessoas esto pisando em ovos em relao a uma questo que no enfrentada.

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Evitando sem ser evasivo.

Por negligenciar os interesses da outra pessoa, evitar um problema pode se parecer com evaso, se a
razo para faz-lo no estiver clara. Usar o modo evitando pode ser visto como arbitrrio e injusto e
pode levar a suspeitas sobre seus motivos - por exemplo, que voc est punindo a outra pessoa, no
considera a outra pessoa importante ou possui uma agenda no-revelada. Voc pode passar longe
destas suspeitas se utilizar as seguintes orientaes:
Explicite seus motivos.
Detalhe as razes pelas quais voc est evitando um problema: Desculpe-me, mas no posso falar
sobre isso agora. Eu tenho uma reunio do outro lado da cidade em 30 minutos. Eu acho que
deveramos deixar o Marketing cuidar disso. Parece que vai ao encontro da rea de responsabilidade
deles.
Ao adiar, estabelea uma data.
Agora no, no uma resposta satisfatria par a maioria das pessoas. A maneira mais clara de
demonstrar que voc no est escapando de um problema sugerir uma hora para atend-lo. difcil
para eu sequer pensar no assunto agora, com a auditoria to perto. Isto pode esperar at o comeo do
ms? ,ou, Vai levar algum tempo at eu examinar isso. Vamos nos reunir novamente na sexta-feira.
OK?
Use linguagem convidativa.
Decidir evitar um problema pode parecer arbitrrio de sua parte, mas voc pode reduzir essa impresso
se envolver a outra pessoa nessa escolha. Utilize uma linguagem que convide a pessoa a optar por
evitar ou adiar o problema: Eu estou ficando exausto. Voc se importa se adiarmos isto at amanh?
Por que no verificamos com os envolvidos e depois nos reunimos novamente tarde?

Quebrando o ciclo da raiva.

Os conflitos emocionais descritos anteriormente obedecem a um padro preliminar. A pessoa A, sente-se

injustiada e deliberadamente ferida ou ofendida pela pessoa B. Ento passa a sentir raiva e expressa
sua raiva de uma maneira que a pessoa B a considera injusta e dolorosa. Esta, por sua vez, reage da
mesma forma e a raiva e a mgoa crescem. Evite conflitos emocionais e quebre este ciclo destrutivo de
raiva ao gerenciar seu comportamento em momentos-chave.

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 Use suas fronteiras psicolgicas.

Assim como as pessoas possuem uma pele fsica que marca a fronteira entre seu corpo e o ambiente
fsico, elas tambm possuem uma fronteira psicolgica. Psiclogos utilizam este termo para descrever a
linha divisria entre pessoas e eventos em seu meio ambiente - sua pele psicolgica. Falamos de uma
pessoa que tem fronteiras psicolgicas fracas como de pele fina. Elas so facilmente ofendidas ou
feridas e reagem automaticamente a estes insultos percebidos. Pessoas com pele mais grossa no
reagem automaticamente ao comportamento dos outros. Elas percebem que so responsveis por suas
prprias emoes e encontram maneiras de control-las.

O Dalai Lama criou uma metfora interessante. Quando algum o insulta, como se eles tivessem
arremessado uma lana que cai a seus ps. Voc pode peg-la e enfi-la em si mesmo, mas por
que voc haveria de querer isso? A escolha sua.

Pessoas com pele mais grossa dizem coisas como esta, quando ouvem o que parece ser um insulto:
s ele sendo a pessoa emocional que . No realmente sobre mim. s ele sendo ele mesmo.
Mas ele est levantando alguns pontos importantes sobre os quais podemos falar.
D outra pessoa o benefcio da dvida.

Voc tem mais propenso a ficar com raiva em uma situao de conflito quando v a outra pessoa
tentando, deliberadamente, feri-lo ou tendo um motivo pouco lisonjeiro. Pessoas hbeis em controlar sua
raiva relutam em tirar tais concluses. Elas tentam dar outra pessoa o benefcio da dvida. Ns
estamos fazendo o melhor que podemos dentro das circunstncias. Elas so cuidadosas para no
entrar na cabea da outra pessoa. (Voc est tentando ficar quites comigo pelo que eu falei na semana
passada) Quando os motivos das outra pessoa no esto claros, elas perguntam ao invs de supor um
motivo: Por que voc diz isso?
Descarregue sua raiva com segurana.
Se voc tiver raiva, voc provavelmente ter um impulso de descarregar sua raiva - para tirar isso do
seu peito. Uma vez que voc descarregue aquela raiva, ir sentir um alvio e se sentir capaz de pensar
com mais clareza sobre a questo do conflito. No entanto, perigoso descontar sua raiva na pessoa pela
qual tem raiva. Descarregue sua raiva falando sobre ela com uma terceira pessoa - um colega de
trabalho no qual confia, um amigo ou um membro da famlia. Discuta a questo com a outra pessoa
apenas depois de ter retomado a compostura.

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 Observe suas conotaes.

A maioria das palavras que descrevem as pessoas possui nuances boas ou ruins. Utilizar palavras com
conotaes negativas uma das muitas maneiras que as pessoas usam para tentar ferir uma outra
quando esto com raiva. Por esta razo fique longe de palavras com conotaes negativas quando falar
sobre a outra pessoa - ou seu comportamento - em um conflito e use linguagem mais neutra e
especfica. Por exemplo, ao invs de rotular o comportamento da outra pessoa de preguioso,
especifique: Eu estou preocupado que voc no tem tomado muita iniciativa neste projeto. Ao invs de
falar sobre a negligncia de outro departamento, fale sobre a ao especfica que eles no tomaram
que precisa ser tomada no futuro.
Use o humor para diluir a tenso.
O humor pode ajudar a diluir a tenso e atenuar uma situao ameaadora. Ele pode apresentar um
sentido de brincadeira e camaradagem. Ele tambm proporciona uma maneira de dizer as coisas de
maneira indireta sem levantar a defesa das pessoas. Aqui temos um exemplo:

Pessoa fica descontrolada em uma reunio e faz um comentrio enraivecido e de grande impacto que
termina com: Droga, isto est nos matando!. Ao invs de atacar seu comentrio de frente, outros
membros do grupo dizem coisas como: Bom, no sabia que isto tinha lhe estressado tanto. mesmo,
no fique assim. Eu classificaria este ltimo comentrio com um 8 na escala Richter. Talvez 8.6. A
pessoa levemente envergonhada, abaixa o tom e diz: Ok, acho que exagerei. Mas acho importante
darmos ateno a este problema. A crise foi evitada e a discusso retomada.

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