Nota11 - Gestão Por Resultados

Super Apostila - ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
17 - Gestão por
Resultados
Prof. Everton Ventrice

Sumário
1. Introdução e objetivos desta apostila................................................................................................. 2
2. O que é gestão por resultados? .......................................................................................................... 3
3. Principais características da gestão por resultados ............................................................................. 4
4. Teorias influentes na gestão por resultados ....................................................................................... 8
5. A gestão por resultados no Brasil ..................................................................................................... 10
5.1. A Câmara de Gestão, Desempenho e Competitividade - CGDC ...................................................... 11
6. Principais ferramentas utilizadas em uma gestão por resultados ..................................................... 14

6.1. Orçamento orientado por resultados .............................................................................................. 14
6.2. Contratualização .............................................................................................................................. 14
6.3. Sistemas de remuneração variável .................................................................................................. 19
6.4. Avaliação de desempenho – O uso de indicadores ......................................................................... 19
7. DICA DE OURO ................................................................................................................................. 29

8. Principais pontos a serem fixados .................................................................................................... 29
9. Lista de questões que resolvemos .................................................................................................... 31
10. Gabarito ......................................................................................................................................... 39
1. Introdução e objetivos desta apostila
O estudo da Gestão por Resultados será bem tranquilo se você já estudou a

Administração Pública Gerencial, ou então a Gestão pela Qualidade. Esses, e
ainda a Gestão Pública Empreendedora, são todos assuntos conexos, que
seguem uma mesma abordagem, embora com pequenas diferenças.
Na Gestão por Resultados você verá que é dada grande importância à
mensuração do desempenho. Com isso em mente, não é surpresa que o que
as bancas mais cobrem sobre esse assunto seja o uso de indicadores e a
introdução dos contratos de gestão na Administração Pública.
Há muitas questões para praticar, o que mostra que o assunto cai bastante.
Portanto, não o deixe de lado!
Preparado? Então adiante!
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2. O que é gestão por resultados?
A gestão por resultados é derivada das ideias trazidas pela Administração

Pública Gerencial. Seu foco é semelhante àquele dos programas de
qualidade e excelência, valorizando a busca de resultados que promovam a
satisfação do cidadão-usuário dos serviços públicos.
Na gestão por resultados, o foco, que antes priorizava a gestão dos processos
(inputs), desloca-se para os resultados (outputs), inerente a um Estado
provedor de serviços.
A gestão por resultados objetiva a melhoria das organizações na criação de
valor público, que pode ser definido como o conjunto de respostas efetivas
a necessidades ou demandas legítimas da sociedade.
E vamos começar a ver esses conceitos na prática:
1. (CESPE/Técnico Judiciário - STJ). O controle por resultado objetiva

a diminuição da burocracia, substituindo o controle rígido pari passu
por um controle a posteriori dos processos administrativos.
Comentários:
Pari passu significa simultaneamente. A gestão por resultados não liga muito
para controles simultâneos às ações (a priori), típicos da burocracia. Para ela
o que importa é o controle do resultado das ações (a posteriori). Gabarito:
Certo.
2. (FCC/Agente Fiscal de Rendas – SEFAZ/SP). Uma gestão pública

baseada em resultados implica geração de valor público, ou seja,
a) a realização de serviços que sejam efetivamente rentáveis,
gerando retornos crescentes para os impostos pagos pelos cidadãos.
b) a orientação sistemática da administração pública para a redução
dos custos dos serviços.
c) o aperfeiçoamento dos mecanismos de controle formais da
administração pública, evitando a corrupção e o desperdício.
d) a orientação para objetivos que ofereçam respostas efetivas a
necessidades ou demandas socialmente legítimas da sociedade.
e) a crescente publicização da administração pública, permitindo uma
ampla participação dos mais pobres na implementação dos serviços
básicos.
Comentários:
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A gestão por resultados não valoriza a rentabilidade (aspecto financeiro), mas

sim a efetividade (letra A errada). Sua orientação principal não está na
redução de custos sistemática, mas no aumento do benefício que a população
efetivamente percebe (letra B errada). Na gestão por resultados os controles
formais são afrouxados, aumentando-se, em seu lugar, o controle dos
resultados (letra C errada). Publicização significa a transferência da gestão
de serviços e atividades, não exclusivas do Estado, para o setor público não-
estatal. Não está relacionada a uma maior participação social dos mais pobres
(letra E errada). Gabarito: Letra D.
3. Principais características da gestão por resultados
As questões de concursos trazem uma série de características associadas à

gestão por resultados. Vejamos:
Primeiramente deve haver um planejamento estratégico que defina

quais as mudanças sociais serão buscadas, e sua integração com
orçamento, que disporá sobre a produção de bens e serviços a ser
colocada em prática para alcançá-las.
Uma cultura que busque e reforce a eficácia, a eficiência, a

produtividade e a efetividade no uso dos recursos do Estado, além de
buscar a promoção da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos,
mediante um processo de melhoramento contínuo.
É necessário implantar uma gestão de pessoas que atue

corretamente na contratação e capacitação de colaboradores em linha
com a responsabilidade e o compromisso com as ações propostas.
Deve haver um conjunto de ferramentas de gestão que coloque em

prática, de modo flexível, a busca pelos resultados desejados.
Serão estabelecidos objetivos e metas a serem alcançados, bem

como as recompensas por seu atingimento, com frequência fixados
após negociação.
A organização então deve contar com sistemas de informação que

permitam monitorar as ações, subsidiar a tomada de decisões e avaliar
os serviços realizados.
Por fim, é preciso reforçar os bons resultados alcançados, analisando

aspectos como o mérito, e o reconhecendo de modo transparente.
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Portanto, as diversas palavras-chave geralmente cobradas a respeito da

gestão por resultados podem ser identificadas na dinâmica acima, por
exemplo:
• Planejamento estratégico
• Interesse do cidadão
• Tomada de decisões
• Gestão de riscos
• Objetivos e metas
• Desempenho
• Flexibilidade
• Negociação
• Monitoramento
• Controle externo
• Avaliação
• Indicadores
• Mérito
• Reconhecimento
• Remuneração por desempenho
• Accountability
• Transparência
Vamos praticar sobre tais características:
3. (FGV/Analista Administrativo – TJ/SC). As reformas do aparelho

do Estado buscam mudar a estrutura e a governança das
organizações estatais, para tornar a ação estatal mais flexível e
eficiente. A gestão por resultados é um dos instrumentos de reforma
cujo foco se encontra na eficiência da ação estatal. O mecanismo
utilizado para aprimoramento da ação estatal na gestão por
resultados é:
a) accountability;
b) delegação de funções;
c) flexibilização das relações de trabalho;
d) centralização do instrumento de controle;
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e) engessamento dos mecanismos de tomada de decisão.
Comentários:
A gestão por resultados busca superar os paradigmas da burocracia no que
se refere à rigidez de suas práticas e à sua ênfase nos processos. Por isso já
excluímos as alternativas D e E. A gestão por resultados busca maior
flexibilização dos processos e concentra-se no atingimento dos resultados.
Entretanto, no que se refere às relações de trabalho, ela não tem o poder de
revogar ou alterar a legislação trabalhista, de modo que a flexibilização nesse
aspecto é bastante restrita. Esse não é, portanto, um de seus mecanismos
(letra C errada). A delegação de funções até pode ser entendida como uma
das ferramentas possíveis de serem utilizadas pela gestão de resultados.
Entretanto, temos como alternativa “mais correta” aquela que fala em
accountability, já que esta está no cerne da ideia da gestão por resultados,
que é aumentar a autonomia e a responsabilização (accountability) dos
gestores, em troca de focar a cobrança nos resultados obtidos. Gabarito:
Letra A.
4. (FCC/Auditor – TCE/CE). O conceito de gestão por resultados na

Administração pública contempla:
I. fortalecimento do planejamento orientando a atuação
administrativa e sua maior integração com o orçamento público.
II. obrigatoriedade de adoção de remuneração por resultados.
III. fixação de metas e indicadores de desempenho.
IV. definição de visão e missão da entidade.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) I, II e III.
c) I, III e IV.
d) II e IV.
e) III e IV.
Comentários:
A gestão por resultados incentiva, mas não obriga a remuneração por
resultados, tanto que na Administração Pública federal, tal prática é quase
inexistente. O que a gestão por resultados frisa é o estabelecimento de metas
e a avaliação de seu cumprimento. Quanto à missão e visão, embora sua
definição não seja especificamente parte de uma gestão por resultados,
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ambos estão contidos dentro do planejamento estratégico, e este sim, como

um todo, é necessário para o estabelecimento dos objetivos a serem
alcançados. Gabarito: Letra C.
5. (FAURGS/Analista Judiciário: Administrativa – TJ/RS). Assinale a

alternativa INCORRETA quanto à caracterização da gestão por
resultados no setor público.
a) Promove a qualidade dos serviços prestados aos cidadãos
b) Visa reconhecer, formar e ampliar conhecimentos de tal forma que
o objetivo central seja a busca da eficiência do processo.
c) Possui um sistema de informação que permite à sociedade
monitorar a ação pública e identificar o serviço realizado, avaliando-
o.
d) Possui uma estratégia na qual se definem os resultados esperados
por um organismo público, no que se refere à mudança social e à
produção de bens e serviços.
e) Possui sistemas de contratação de servidores de gerência pública,
visando aprofundar a responsabilidade, o compromisso e a ação dos
mesmos.
Comentários:
O objetivo central da gestão por resultados é melhor o valor público, ou seja,
os resultados efetivos entregues à sociedade. O controle de processos – uma
característica burocrática – fica em segundo plano. Gabarito: Letra B.
6. (CESPE/Analista Técnico-Administrativo - SUFRAMA). Os

princípios da gestão pública por resultados são o mérito, o
desempenho, o reconhecimento e a transparência.
Comentários:
O que nos deixa em dúvida nessa questão é que o Cespe foi taxativo.
Evidentemente não são apenas esses os princípios, e a banca provavelmente
se utilizou de algum artigo onde há tal afirmação para considerá-la correta.
Gabarito: Certo.
7. (FGV/Analista em Administração – DPE/RO). A implantação de

metodologias de gestão por resultados na administração pública
sustenta-se em princípios fundamentais para seu sucesso.
Dentre eles, destaca-se a necessidade de garantir:
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a) os objetivos institucionais claros e articulados para o conjunto de

organizações do setor público;
b) o debate político incipiente sobre o conjunto de resultados
estratégicos a serem buscados;
c) o sistema de informação contábil-gerencial voltado ao controle
legal de procedimentos e atos;
d) a prevalência da “forma jurídica” sobre a “essência econômica”
nos atos da gestão pública;
e) a constituição histórica de organizações públicas com mandatos e
finalidades sobrepostos.
Comentários:
Qualquer resultado estratégico buscado pelo setor público deve ser alvo de
debate. Lembre-se que a Administração Pública só pode fazer aquilo que a ei
autoriza, e a lei é o fruto do debate político (letra B errada). O controle legal
de procedimentos é a essência da gestão burocrática. Embora a gestão por
resultados não possa ignorar os comandos legais, sua ênfase está no controle
dos resultados, ou seja, na essência econômica do desempenho obtido (letras
C e D erradas). A constituição histórica de organizações públicas com
mandatos e finalidades sobrepostos é algo que gera ineficiência na prestação
de serviços, por isso não deve ser algo a se garantir, mas sim a se evitar
(letra E errada). Gabarito: Letra A.
4. Teorias influentes na gestão por resultados
1) Teoria da escolha pública: Baseia-se na visão - tida com mais realista

e menos idealizada - dos políticos e servidores públicos como propensos a
tomar decisões baseando-se mais em seu próprio benefício do que no
interesse público.
Isso seria visível, por exemplo, quando um presidente escolhe medidas
econômicas que provoquem benefícios econômicos – e, portanto, eleitorais –
no curto prazo, em detrimento de algo mais duradouro no longo prazo.
2) Teoria da agência: Apresenta uma visão contratual nas transações entre

atores: um principal (contratante) e um agente (contratado), este autorizado
a agir em nome do principal.
Sob esta visão, o “contrato” é estabelecido em função da “recompensa” que
o agente terá por sua ação em nome do principal.
No setor público, tal teoria pode se aplicar a 3 níveis de relação:
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a) Entre governos e agentes econômicos privados (regulação): O

ponto aqui está em como o governo (principal) estabelece um sistema
de compensação (contrato) que motive o ente privado (agente) a agir
de acordo com o interesse do primeiro.
b) Entre políticos e burocratas (supervisão): Foca principalmente na
delegação de responsabilidades. Embora os políticos é quem devam
tomar as decisões, os burocratas, para implantá-las, também devem
contar com certa autoridade de decisão, e esta deveria se dar sempre
de acordo com a vontade dos políticos.
c) Entre cidadãos e políticos (accountability): Trata-se aqui da
relação mais óbvia, onde os políticos devem agir de acordo com os
interesses da sociedade.
3) Teoria dos custos de transação: Entende que qualquer transação

econômica ou contratual entre agentes implica em custos. Por isso, é preciso
entender, prever e coordenar ao máximo tais transações de modo a diminuir
tais custos.
Essa teoria se apoia em dois pressupostos:
a) Racionalidade limitada: Os agentes nunca terão todas as
informações necessárias, nem a capacidade cognitiva necessária para
tomar sempre as melhores decisões.
b) Oportunismo dos agentes: As pessoas tendem a assumir
comportamentos que beneficiem a si próprias.
A conclusão a que chegamos ao se fazer um paralelo entre a gestão por

resultados e as 3 teorias acima é que é essencial:
• Responsabilizar os agentes por seus atos
• Controlar os resultados por eles obtidos
• Recompensá-los de maneira adequada.
Falhas nessa dinâmica farão com que o desempenho dos agentes se distancie
do ótimo, ou seja, haverá uma piora nos resultados alcançados.
Veja como isso já apareceu em concursos:
8. (CESPE/Auditor das Contas Públicas – TCE/PE). Existem três níveis

de relação entre principal versus agente, com objetivos distintos:
entre governo e agentes econômicos privados, com propósito de
regulação; entre políticos e burocratas, para acompanhamento e
controle; e entre cidadãos e governo, com a finalidade de
responsabilização.
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Comentários:
A teoria da agência é importante para a gestão por resultados porque ela
explicita a importância do comportamento dos agentes – servidores e agentes
políticos - no atingimento dos objetivos pretendidos pela sociedade. Gabarito:
Certo.
9. (FGV/Analista Legislativo: Administração – Câmara Municipal de

Caruaru/PE). Sobre os pressupostos que norteiam a teoria dos custos
de transação, analise as afirmativas a seguir.
I. Os agentes detêm racionalidade limitada.
II. Os agentes têm comportamento oportunista.
III. A terceirização deve preceder a produção própria.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
c) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentários:
A teoria dos custos de transação não faz análise sobre se a terceirização é
melhor ou pior que a produção própria. Ela aplica-se a ambas as situações,
que devem ser analisadas caso a caso. Gabarito: Letra B.
5. A gestão por resultados no Brasil
Considera-se que a administração pública para resultados foi introduzida

efetivamente no Brasil com o Plano Plurianual 2000-2003, denominado
Avança Brasil.
O Decreto 2.829/1998, que constituiu a base legal para o plano,
determinou que a integração entre o PPA e orçamentos seria feita por
programas, estabelecendo assim um novo modelo integrado de
planejamento, orçamento e gestão. Criaram-se então a figura do gerente de
programa e a avaliação anual de desempenho de todos os programas e do
PPA.
Apesar disso, a implantação da gestão por resultados no Brasil, até hoje, é
considerada tímida.
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Especialistas apontam dois aspectos cruciais para alcançar um melhor

desempenho na gestão pública brasileira:
1. O fortalecimento do planejamento como orientador da atividade
administrativa, assim como sua maior integração com o orçamento.
2. Uma melhor motivação do servidor público, principalmente
vinculando-se sua remuneração ao desempenho apresentado.
No Brasil a gestão por resultados está centrada nos programas do PPA.

Entretanto, há algumas outras tentativas de disseminar estas ideias, tais
como a CGDC, que veremos a seguir:
5.1 A Câmara de Gestão, Desempenho e Competitividade - CGDC
A CGDC é a mais nova iniciativa do governo federal na área. Vamos conhecer

mais a respeito através do decreto de sua criação:
Decreto nº 7.478/2011
Art. 1º Fica criada a Câmara de Políticas de Gestão, Desempenho e

Competitividade - CGDC, do Conselho de Governo, com o objetivo de
formular políticas e medidas específicas destinadas à racionalização do uso
dos recursos públicos, ao controle e aperfeiçoamento da gestão pública, bem
como de coordenar e articular sua implementação, com vistas à melhoria dos
padrões de eficiência, eficácia, efetividade, transparência e qualidade da
gestão pública e dos serviços prestados ao cidadão, no âmbito do Poder
Executivo.
Art. 2º Compete à CGDC:

I - prestar assessoramento ao Presidente da República na formulação e
implementação de mecanismos de controle e avaliação da qualidade do gasto
público;
II - estabelecer diretrizes estratégicas e planos para formulação e
implementação de políticas de melhoria da gestão da administração pública
federal;
III - propor e avaliar iniciativas no âmbito de políticas de gestão, desempenho
e competitividade; e
IV - supervisionar e acompanhar a implementação das decisões adotadas no
seu âmbito.
Art. 3º No exercício de suas competências, a CGDC identificará processos

administrativos e órgãos prioritários de atuação para fortalecer a gestão de
resultados na administração pública, com o objetivo de:
I - otimizar o desempenho geral do Poder Executivo na prestação de serviços

públicos à sociedade;
II - reduzir custos;
III - racionalizar processos; e
IV - tornar mais eficazes e efetivos os programas e as ações prioritárias.
Parágrafo único. Sem prejuízo das áreas priorizadas, os Ministros de Estado
poderão solicitar à CGDC a avaliação de órgãos e programas específicos dos
respectivos Ministérios.
Art. 4º A CGDC será integrada pelos seguintes membros:

I - Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão;
II - Ministro de Estado da Fazenda;
III - Ministro de Estado do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior;
IV - Ministro de Estado Chefe da Casa Civil da Presidência da República; e
V - quatro representantes da sociedade civil, com reconhecida experiência e
liderança nas áreas de gestão e competitividade de entidades públicas ou
privadas.
Algumas questões que abordaram esses pontos:
10. (CESPE/Oficial Técnico de Inteligência – ABIN). A administração

pública brasileira, embora caracterizada pela adoção de pressupostos
da administração por objetivos, não dispõe de organizações pautadas
concretamente em resultados.
Comentários:
A Administração Pública brasileira está centrada nos programas do PPA.
Anualmente há uma avaliação anual de desempenho de todos seus
programas. Assim, embora a implantação da gestão por resultados no Brasil,
até hoje, seja considerada tímida, dadas as limitações do modelo, é incorreto
dizer que não há nenhuma organização pautada concretamente em
resultados. Gabarito: Errada.
11. (FGV/Analista Judiciário: Administrador – TJ/RO). O sucesso da

implementação da gestão por resultados depende de um conjunto
integrado de fatores, muitos deles de natureza institucional. Nesse
sentido, a implementação será prejudicada caso o modelo:
a) preveja uma orientação normativa;
b) expresse uma decisão estritamente técnica;

c) esteja sintonizado com crenças e valores da organização;
d) represente efetivamente como os indivíduos serão avaliados;
e) contemple elementos que proporcionem estabilidade e gerem
hábitos.
Comentários:
A questão pede fatores que prejudiquem a adoção da gestão por
desempenho. Logo, uma orientação normativa (leis e decretos) que decida
por sua implantação será benéfica (letra A errada). Além disso, qualquer
abordagem gerencial deve estar sincronizada com as crenças e valores da
organização (letra C errada). A avaliação da performance é um dos pilares da
gestão por desempenho. Por isso, se tal avaliação estiver corretamente
definida, será evitada a subjetividade, o que favorece o modelo (letra D
errada). Como tudo novo que venha a ser implantado, se houver elementos
que proporcionem estabilidade e gerem hábitos, isso será um fator positivo
para a prática (letra E errada). A assertiva B está correta, pois qualquer
mudança a ser implementada na Administração Pública envolve fatores
políticos para aprovação legal, e também internamente, para sua aceitação
entre os servidores. Sendo assim, critérios técnicos devem prever e
considerar os fatores políticos. Logo, se sua adoção se basear em critérios
exclusivamente técnicos, poderá haver dificuldades. Gabarito: Letra B.
12. (ESAF/Auditor Fiscal – RFB). O Decreto n. 7.478, de 12 de maio

de 2011, criou a Câmara de Políticas de Gestão, Desempenho e
Competitividade – CGDC, do Conselho de governo. É competência
desta Câmara
a) implementar iniciativas no âmbito de políticas de gestão,
desempenho e competitividade.
b) supervisionar e acompanhar a implementação das decisões
adotadas pelos ministérios e governos estaduais.
c) estabelecer diretrizes estratégicas e planos para formulação e
implementação de políticas de melhoria da gestão da administração
pública estadual.
d) identificar processos finalísticos e órgãos secundários de atuação
para fortalecer a gestão de resultados na administração pública.
e) prestar assessoramento ao Presidente da República na formulação
e implementação de mecanismos de controle e avaliação da
qualidade do gasto público.
Comentários:
Segundo o art. 2º, III, do decreto de sua criação, a CGDC deve propor e
avaliar (e não implementar) iniciativas no âmbito de políticas de gestão,
desempenho e competitividade (letra A errada). Já no inciso IV diz que ela
deve supervisionar e acompanhar a implementação das decisões adotadas no
seu âmbito (ou seja, do Poder Executivo), e não nos governos estaduais (letra
B errada). O inciso II diz que ela deve estabelecer diretrizes estratégicas e
planos para formulação e implementação de políticas de melhoria da gestão
da administração pública federal, e não estadual (letra C errada). Finalmente,
o art. 3º diz que a CGDC identificará processos administrativos (e não
finalísticos) e órgãos prioritários (e não secundários) de atuação para
fortalecer a gestão de resultados na administração pública (letra D errada).
Gabarito: Letra E.
6. Principais ferramentas utilizadas em uma gestão por resultados
6.1 Orçamento orientado por resultados
Um orçamento orientado por resultados é aquele que contempla a

destinação de valores não apenas de acordo com critérios quantitativos, mas
também de acordo com o desempenho dos programas.
Por exemplo, programas destinados à capacitação de jovens para inserção no
mercado de trabalho costumam ter seus recursos sempre dimensionados de
acordo com o número de pessoas atendidas. Já em um orçamento orientado
por resultados, após sua implantação, os programas teriam seus recursos
redimensionados de acordo com o índice de sucesso obtido.
Outra característica importante desse tipo de orçamento é a maior fidelidade
entre os recursos aprovados e os efetivamente realizados, permitindo que
aquilo que foi planejado efetivamente se torne realidade. Seria então um
orçamento mais impositivo do que autorizativo.
No Brasil, porém, nenhuma dessas duas características ocorrem, de modo
que nosso orçamento não pode ser caracterizado como orientado para
resultados.
6.2 Contratualização
Contratualização é o procedimento de ajuste de condições específicas no

relacionamento entre o Poder Público e seus órgãos e entidades de direito
público e privado, ou entre o Poder Público e entidades da sociedade civil, em
que há a negociação e o estabelecimento de metas de desempenho.
Na Administração Pública Federal brasileira, a contratualização existe desde

o governo Collor, porém só se difundiu com o PDRAE – Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado, em 1995, com a introdução de dois modos:
1. Contrato de Gestão (também chamado de Acordo-Programa),
celebrado para atuação em atividades exclusivas do Estado, tais como
educação, cultura e saúde. O contrato de gestão pode ser firmado com:
a. Qualquer órgão da administração direta ou entidade da
indireta. Caso se tratem de Autarquias ou Fundações
Públicas, elas então passam a ter a qualificação de “agências
executivas”.
b. Pessoas jurídicas de direito privado não lucrativas, que
então passam a ser denominadas Organizações Sociais (OS).
2. Termo de Parceria, celebrado para a execução de atividades não
exclusivas do Estado, a fim de trazer para dentro dele projetos novos,
contendo inovações e melhorias da iniciativa privada. O Termo de
Parceria é firmado com Pessoas jurídicas de direito privado não
lucrativas, que então passam a ser chamadas de Organizações da
Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP).
Quando se tratar de entidades públicas, o contrato de gestão prevê uma
maior autonomia administrativa e financeira, mas em troca deve haver o
atingimento de certos resultados.
No caso das entidades privadas, o contrato de gestão ou o termo de parceria
preveem que o Estado será responsável por seu financiamento, recebendo
em troca, além da prestação dos serviços, o compromisso de atingimento de
certos resultados.
Alguns pontos importantes sobre os contratos de gestão:

• São considerados mais do que simples convênios, já que seu objetivo
principal é fortalecer a atuação pública e, com isso, beneficiar os
cidadãos. Nos convênios, por outro lado, existem interesses dos mais
diversos, que beneficiarão em igual medida ambos os partícipes.
• Terão duração mínima de 1 ano, de acordo com o decreto que tratou
da qualificação de autarquias e fundações como agências executivas.
• Quando celebrado com órgãos ou entidades públicas eles aumentam
sua autonomia. Porém quando celebrados como organizações sociais
(OS) entende-se que sua autonomia é diminuída, já que passarão a ter
de prestar contas de suas atividades conforme o contrato.
• A fiscalização do cumprimento das metas e objetivos estipulados é feita

pelo órgão supervisor, e também pela CGU (Controladoria-Geral da
União) e pelo TCU (Tribunal de Contas da União).
• Uma das principais medidas de que gozam as agências executivas é a
concessão de um limite diferenciado de dispensa de licitação para
contratação de serviços, compras e obras de engenharia, previsto no
art. 24 da Lei 8.666.
A contratualização perdeu força nos anos seguintes ao PDRAE. Além disso,

autores apontam alguns pontos fracos do modelo adotado, decorrentes,
principalmente, de uma regulamentação falha da lei. São eles:
• Indicadores mal elaborados
• Estabelecimento de objetivos vagos e metas pouco ambiciosas
• Falhas na supervisão do cumprimento das metas
• Não inclusão de atividades importantes da organização contratada no
instrumento contratual
• Inexistência de sanções para metas não cumpridas
• Não submissão das entidades privadas ao princípio da licitação e sua
liberdade para estabelecer altos salários para seus empregados.
• Não exigência de comprovação de qualificação técnica e idoneidade
financeira por parte das entidades privadas
• Ausência de prestação de garantia por parte das entidades privadas.
Hora de praticar:
13. (FCC/Analista Judiciário: Administrativa - TRT 9ª Região). O

contrato de gestão é um dos instrumentos passíveis de utilização na
gestão por resultados na administração de serviços públicos. O cerne
de tal instrumento consiste:
a) no aumento de receitas próprias da entidade, em relação àquelas
oriundas do Orçamento Fiscal.
b) na gestão de pessoas mediante remuneração por resultados.
c) no estabelecimento de mandato para os dirigentes, que podem,
contudo, ser destituídos caso a entidade não alcance as metas
pactuadas.
d) no comprometimento da entidade com metas de desempenho,
obtendo, em contrapartida, maior autonomia gerencial.
e) na implantação de técnicas de gestão da iniciativa privada,

pautadas pela busca da eficiência e efetividade.
Comentários:
O contrato de gestão não visa o aumento de receita das contratadas (letra A
errada), e também não se confunde com a remuneração por resultados (letra
B errada). As contratadas podem se utilizar de técnicas de gestão da iniciativa
privada, mas esse não é o cerne desse instrumento (letra E errada), que está
no cumprimento de metas previamente acordadas, em troca de maior
autonomia gerencial e financeira. Gabarito: Letra D.
14. (CESPE/Analista Administrativo: Administração – ANTT). Na

gestão por resultados na produção de serviços públicos, os contratos
de gestão são mais que um convênio e devem ter duração mínima de
um ano.
Comentários:
É isso mesmo. Trata-se duas características dos contratos de gestão.
Gabarito: Certo.
15. (FGV/Técnico Superior Especializado: Administração – DPE/RJ).

O contrato de gestão teve origem na França em meados da década de
60 com o Relatório Nora e, desde então, vêm sendo utilizados
amplamente em vários países. Para as entidades que assinam um
contrato de gestão com os órgãos formuladores de políticas públicas,
esse contrato se caracteriza por:
a) facilitar a contratação de funcionários não estatutários para cargos
de direção.
b) facilitar o acesso a recursos do orçamento de investimentos em
troca da adoção de instrumentos de accountability vertical.
c) ampliar a autonomia de gestão em troca de compromisso prévio
com resultados.
d) autorizar realização de contratos de consultoria com órgãos
estrangeiros (BID e BIRD) em troca de recursos orçamentários.
e) permitir o uso de participação nos resultados aos servidores em
troca de maior controle nos processos.
Comentários:
Os contratos de gestão não têm relação com a contratação ou não de
estatutários para cargos de direção. No caso das entidades públicas, ainda
que assinem contratos de gestão, elas devem continuar respeitando o aspecto

legal no que diz respeito à contratação de pessoal e à sua promoção (letra A
errada). O orçamento de investimento é um dos 3 que compõem o orçamento
da União (junto com o orçamento fiscal e o orçamento da seguridade social).
No entanto, ele se refere aos investimentos das empresas estatais, por isso
não se destinam a financiar contratos de gestão, papel que cabe ao
orçamento fiscal (letra B errada). As entidades que firmem contrato de gestão
terão as atividades relacionadas ao contrato financiadas pelo ente que as
contratou. Não há previsão de complemento externo (letra D errada). A
participação nos resultados não é um dos mecanismos contemplados pela lei
que trata dos contratos de gestão (letra E errada). Gabarito: Letra C.
16. (FCC/Procurador de Contas – TCE/CE). A contratualização de

resultados tem sido apontada como uma das principais estratégias
da Nova Gestão Pública, capaz de promover mudanças substantivas
na qualidade dos serviços públicos. Sobre o tema, considere:
I. Para ter validade jurídica, o contrato de gestão deve prever
remuneração variável e recompensas financeiras segundo o
desempenho ou sanções para metas não cumpridas.
II. São objetivos da contratualização de resultados: promover mais
flexibilidade, transparência de custos, melhor desempenho, aumento
da qualidade, produtividade, eficiência e efetividade na prestação de
serviços públicos.
III. A contratualização de resultados é um instrumento de controle,
razão pela qual o gestor público carece de autonomia e flexibilidade
na promoção de mudanças e na prestação de serviços.
IV. A contratualização de resultados é um instrumento destinado a
proporcionar coordenação, ajuste e aprendizado organizacional.
V. O contrato de gestão deve prever indicadores de eficácia, eficiência
e efetividade.
a) I e II.
b) I, III e V.
c) II e IV.
d) III e IV.
e) II, IV e V.
Comentários:
Vimos que a falta de regulamentação da lei resultou em contratos mal

elaborados, sem a previsão de instrumentos gerenciais obrigatórios e sanções
para metas não cumpridas (afirmativa I errada) e com indicadores mal
elaborados (afirmativa V errada). Além disso, a contratualização de
resultados é sim um instrumento de controle, mas controle de resultados e
não de processos. Assim, é errado falar que gestor público carece de
autonomia e flexibilidade na promoção de mudanças e na prestação de
serviços, pois a total rigidez é uma característica burocrática, e não da gestão
por resultados (afirmativa III errada). Gabarito: Letra C.
17. (CESPE/Analista Administrativo - ANAC). Mediante contrato de

gestão estabelecido entre o Estado e os órgãos estatais, são criados
controles normativos burocráticos cujo foco é o acompanhamento
das atividades desenvolvidas pelo órgão estatal.
Comentários:
A essência dos contratos de gestão é a melhoria na provisão de serviços
públicos. Para isso, combate-se o controle do tipo burocrático, substituindo-
o pelo controle gerencial do desempenho, onde o foco está nos resultados, e
não nas atividades ou nos processos envolvidos. Gabarito: Errado.
6.3 Sistemas de remuneração variável
Um sistema de remuneração variável significa que parte da remuneração do

servidor se dá de acordo com o alcance de resultados previamente
determinados.
No Brasil, apenas alguns governos estaduais e municipais o adotam, ainda
que de modo pouco generalizado.
Existem algumas dificuldades na implantação dessa modalidade, tais como a
dificuldade de mensuração do desempenho na prestação de serviços,
incentivo ao individualismo e dificuldade no estabelecimento das metas
ideais, que podem desestimular se forem consideradas difíceis. Além disso, o
método com frequência não contempla o desempenho em atividades de
suporte, importantes para o desempenho final, mas nem sempre relacionadas
às metas.
6.4 Avaliação de desempenho – O uso de indicadores
A gestão do desempenho, e mais precisamente a avaliação do

desempenho, é crucial na gestão por resultados. Isso porque é através
dessa avaliação que será verificado se os resultados alcançados estão dentro
do que foi planejado.
Para tal avaliação, a ferramenta mais utilizada é uso de indicadores.

Indicadores são informações, de ordem quantitativa ou qualitativa, que
permitem descrever, classificar, ordenar, comparar ou quantificar de maneira
sistemática aspectos de uma realidade e que atendam às necessidades dos
tomadores de decisões. Os indicadores devem ser especificados por meio de
métricas estatísticas, comumente formados por porcentagem, média,
número bruto, proporção e índice.
Indicador não é o mesmo que meta. Enquanto um indicador é uma métrica,
algo que mede um aspecto do desempenho, uma meta é o índice arbitrado
para indicadores, a ser alcançado num dado período de tempo.
Vamos estudar um pouco mais sobre indicadores através do que é trazido

pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
(GESPÚBLICA), instituído pelo Decreto nº 5.378, de 2005.
O GESPÚBLICA disponibiliza 2 documentos que trazem definições importantes
para concursos:
a) O Guia referencial para medição de desempenho e manual para
construção de indicadores.
O Guia traz o modelo da Cadeia de Valor e os 6Es do Desempenho. Tal
modelo detalha os 4 elementos da cadeia de valor, responsáveis por entregar
um produto/serviço aos beneficiários. São eles:
• Insumos
• Processos
• Produtos
• Impactos.
A partir daí são apontadas 6 dimensões do desempenho, permitindo que se
identifique, em cada uma dessas dimensões, distintos objetos de
mensuração.
As 6 dimensões do desempenho subdividem-se em 2 grupos:
• Dimensões de Resultado: Eficiência, Eficácia e Efetividade.
• Dimensões de Esforço: Economicidade, Excelência e Execução.
Dimensões de Resultado:
⋅ Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs)
com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi
consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou
produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinação é mais
eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo
da campanha, mantendo-se os objetivos propostos.
⋅ Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues
ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização).
Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinação é
imunizar 100.000 crianças e este número foi alcançado ou superado, a
campanha foi eficaz.
⋅ Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços,
processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de
satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no
contexto em geral. Por exemplo, se uma campanha de vacinação
realmente imunizar e diminuiu a incidência de determinada doença
entre as crianças, a campanha foi efetiva.
Dimensões de Esforço:
⋅ Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de
recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da
quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos
financeiros e físicos.
⋅ Excelência é a conformidade a critérios e padrões de
qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e
projetos na busca da melhor execução e economicidade, sendo um

elemento transversal.
⋅ Execução refere-se à realização dos processos, projetos e planos de
ação conforme estabelecidos.
b) O Guia Metodológico - Indicadores de Programas. É voltado para a

avaliação de programas e políticas públicas. Traz uma taxonomia de
indicadores de acordo com 3 critérios:
I) Indicadores de Gestão do Fluxo de Implementação de Políticas

Públicas: Essa classificação permite separar os indicadores de acordo
com a sua aplicação nas diferentes fases do ciclo de gestão de uma política
pública: antes, durante ou depois de sua implementação. Assim, os
indicadores podem ser de:
⋅ Insumo/Inputs (antes): São indicadores que têm relação direta
com os recursos a serem alocados, ou seja, com a disponibilidade dos
recursos humanos, materiais, financeiros e outros a serem utilizados
pelas ações de governo.
⋅ Processo (durante): São medidas que traduzem o esforço
empreendido na obtenção dos resultados, ou seja, medem o nível de
utilização dos insumos alocados.
⋅ Produto/Outputs (depois): Medem o alcance das metas físicas. São
medidas que expressam as entregas de produtos ou serviços ao
público-alvo.
⋅ Resultado/Outcomes (depois): Essas medidas expressam, direta
ou indiretamente, os benefícios no público-alvo decorrentes das ações
empreendidas no contexto de uma dada política e têm particular
importância no contexto de gestão pública orientada a resultados.
⋅ Impacto/Outcomes (depois): Possuem natureza abrangente e
multidimensional, têm relação com a sociedade como um todo e
medem os efeitos das estratégias governamentais de médio e longo
prazos. Na maioria dos casos estão associados aos objetivos setoriais
e de governo.
A figura a seguir apresenta uma ilustração dessa classificação para uma
política pública, cujo objetivo é diminuir a incidência de doenças
sexualmente transmissíveis em determinado público-alvo:
II) Indicadores de Avaliação de Desempenho: Essa classificação

possui foco maior na avaliação dos recursos alocados e dos resultados
alcançados. Segundo essa ótica, os indicadores podem ser de:
⋅ Economicidade
⋅ Eficiência (ou Produtividade)
⋅ Eficácia (ou Qualidade)
⋅ Efetividade (ou Impacto).
III) Quanto à Complexidade: Essa classificação permite compreender

que indicadores simples podem ser combinados de forma a obter uma
visão ponderada e multidimensional da realidade. Segundo esta ótica, os
indicadores podem ser:
⋅ Analíticos: são aqueles que retratam dimensões sociais específicas.
Pode-se citar como exemplos a taxa de evasão escolar e a taxa de
desemprego.
⋅ Sintéticos: também chamados de índices, sintetizam diferentes
conceitos da realidade empírica, ou seja, derivam de operações
realizadas com indicadores analíticos e tendem a retratar o
comportamento médio das dimensões consideradas. Diversas
instituições nacionais e internacionais divulgam indicadores sintéticos,
sendo exemplos o PIB, IDEB, IPC e o IDH. Tais indicadores, porém, são
criticados por “ocultarem” a performance individual dos índices
analíticos que os compõem.
ATENÇÃO!!! Uma importante diferença entre a Gestão Pública

Empreendedora e a Gestão por Resultados é que a primeira tinha como
parâmetro principal a satisfação do usuário-cidadão, com importância
reduzida de outros indicadores. Já a segunda, embora também seja guiada
pelo “valor público”, possui no uso de indicadores um dos seus focos
principais.
Segundo o Guia referencial para medição de desempenho e manual para

construção de indicadores, os componentes básicos de um indicador são:
• Medida: Grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar
as características, resultados e consequências dos produtos, processos
ou sistemas.
• Fórmula: Padrão matemático que expressa à forma de realização do
cálculo.
• Índice (número): Valor de um indicador em determinado momento.
• Padrão de comparação: Índice arbitrário e aceitável para uma
avaliação comparativa de padrão de cumprimento.
• Meta: Índice (número) orientado por um indicador em relação a um
padrão de comparação a ser alcançado durante certo período.
Além disso, o Guia Metodológico - Indicadores de Programas traz também as

propriedades que os indicadores devem possuir para serem úteis:
a) Propriedades Essenciais: São aquelas que qualquer indicador deve
apresentar, e sempre devem ser consideradas como critérios de escolha,
independente da fase do ciclo de gestão em que se encontra a política
sob análise (Planejamento, Execução, Avaliação etc.). São elas:
• Utilidade: Deve suportar decisões, sejam no nível operacional, tático
ou estratégico. Os indicadores devem, portanto, basear-se nas
necessidades dos decisores;
• Validade: Capacidade de representar, com a maior proximidade
possível, a realidade que se deseja medir e modificar. Um indicador
deve ser significante ao que está sendo medido e manter essa
significância ao longo do tempo;
• Confiabilidade: Indicadores devem ter origem em fontes confiáveis,
que utilizem metodologias reconhecidas e transparentes de coleta,
processamento e divulgação;
• Disponibilidade: Os dados básicos para seu cômputo devem ser de
fácil obtenção.
b) Propriedades Complementares: São também muito importantes,
mas podem ser alvo de uma análise de trade-off (quando a aumento no
uso de um significa a diminuição no uso de outro) dependendo da
avaliação particularizada da situação. São elas:
• Simplicidade: indicadores devem ser de fácil obtenção, construção,
manutenção, comunicação e entendimento pelo público em geral,
interno ou externo.
• Clareza: geralmente um indicador é definido como uma divisão entre

duas variáveis básicas; é formado, portanto, por um numerador e um
denominador, ambos compostos por dados de fácil obtenção.
Eventualmente, porém, ele pode ser complexo na sua fórmula,
envolvendo muitas variáveis. Em todo caso, porém, é imprescindível
que seja claro, atenda à necessidade do decisor e que esteja
adequadamente documentado.
• Sensibilidade: capacidade que um indicador possui de refletir
tempestivamente as mudanças decorrentes das intervenções
realizadas.
• Desagregabilidade: capacidade de representação regionalizada de
grupos sociodemográficos, considerando que a dimensão territorial se
apresenta como um componente essencial na implementação de
políticas públicas.
• Economicidade: Capacidade do indicador de ser obtido a custos
módicos; a relação entre os custos de obtenção e os benefícios
advindos deve ser favorável.
• Estabilidade: Capacidade de estabelecimento de séries históricas
estáveis que permitam monitoramentos e comparações das variáveis
de interesse, com mínima interferência causada por outras variáveis.
• Mensurabilidade: Capacidade de alcance e mensuração quando
necessário, na sua versão mais atual, com maior precisão possível e
sem ambiguidade.
• Auditabilidade (ou rastreabilidade): Qualquer pessoa deve sentir-se
apta a verificar a boa aplicação das regras de uso dos indicadores
(obtenção, tratamento, formatação, difusão, interpretação).
Além dessas propriedades, é importante que o processo de escolha de

indicadores considere os seguintes aspectos:
o Publicidade: Os indicadores devem ser públicos, isto é, conhecidos e
acessíveis a todos os níveis da instituição, bem como à sociedade e aos
demais entes da administração pública.
o Temporalidade: Envolve questões como: o momento em que deve
começar a medição; a disponibilidade de obtenção quando os
diferentes resultados começarem a acontecer; e, por fim, a
possibilidade de que, por meio dessas medidas, seja possível realizar
um acompanhamento periódico do desempenho do Programa.
o Factibilidade: Uma proposta de elaboração de indicadores deverá
permitir dispor de indicadores de medição factível, em momentos
adequados e com uma periodicidade que equilibre as necessidades de

informação com os recursos técnicos e financeiros.
Fechando com questões sobre indicadores:
18. (FCC/Analista Judiciário: Administrativa - TRT 12ª Região).

Acerca da avaliação de desempenho no âmbito da Gestão de
Resultados na produção de serviços públicos, considere:
I. Contempla os níveis institucional, gerencial e operacional, cabendo
ao primeiro a aferição dos indicadores e aos demais a aferição de
metas.
II. Proporciona maior transparência às ações de governo e permite a
comparação entre unidades, departamentos e organizações.
III. É realizada com diversas finalidades, entre as quais avaliar a
eficiência, eficácia e economicidade de ações administrativas.
Está correto o que consta APENAS em
a) I.
b) II.
c) II e III.
d) I e II.
e) III.
Comentários:
O erro da afirmativa I é separar a aferição de indicadores e metas entre os
diversos níveis das organizações. Na verdade, ambos estão presentes em
todos os níveis e diferenciam-se quanto à sua natureza: Enquanto um
indicador é um valor, percentagem ou razão que mede um aspecto do
desempenho, uma meta é o índice arbitrado para indicadores, a serem
alcançadas num dado período de tempo (do presente até o futuro). Gabarito:
Letra C.
19. (FGV/Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão – SED/PE).

Observe o caso a seguir que exemplifica a atuação de um gestor
público na solução de um problema:
O gestor público realizou determinado procedimento na busca da
solução de uma necessidade da população moradora em uma área
carente. Ao realizá-lo, buscou otimizar os recursos, evitando perdas
e desperdícios, mas sem prejuízo do alcance do objetivo pretendido.
Sua iniciativa atendeu ao público-alvo, resolvendo o problema de

modo satisfatório.
Sob a ótica da Administração, a atuação desse gestor está baseada
nos conceitos de:
a) legalidade, legitimidade e economicidade.
b) moralidade, eficiência e prudência.
c) oportunidade, utilidade e interesse público.
d) eficácia, eficiência e efetividade.
e) legalidade, moralidade e interesse público.
Comentários:
Repare como o caso relatado se encaixa nas dimensões de resultado de
desempenho: “Ao realizá-lo, buscou otimizar os recursos, evitando perdas e
desperdícios (Eficiência), mas sem prejuízo do alcance do objetivo pretendido
(Eficácia). Sua iniciativa atendeu ao público-alvo, resolvendo o problema de
modo satisfatório (Efetividade)”. Gabarito: Letra D.
20. (FCC/Analista Judiciário: Arquivologia - TRT 13ª Região).

Considere que a implementação de uma ação governamental foi
concluída no prazo estabelecido, com custos reduzidos e de acordo
com o escopo idealizado, porém não foi considerada pela sociedade
como promotora dos benefícios esperados. Essa ação foi:
a) eficaz, porém não eficiente.
b) efetiva, porém não eficaz.
c) eficiente, porém não efetiva.
d) efetiva, porém não eficiente.
e) econômica, porém não eficiente.
Comentários:
Vejamos: Foi concluída no prazo estabelecido, com custos reduzidos (foi
eficiente) e de acordo com o escopo idealizado (foi eficaz), porém não foi
considerada pela sociedade como promotora dos benefícios esperados (não
foi efetiva). Gabarito: Letra C.
21. (ESAF/Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental

– MPOG). Uma discussão importante do modelo de gestão por
resultados refere-se aos indicadores utilizados para operacionalizar
o modelo ou para permitir a sua avaliação. São características dos

indicadores as afirmativas abaixo, exceto:
a) factibilidade da obtenção: é imperativo que o indicador seja
produzido não importa o custo de sua obtenção.
b) relevância social: refere-se à pertinência de sua produção para
“indicar” uma questão social de relevância contemporânea.
c) sensibilidade: refere-se à capacidade do indicador de refletir as
mudanças da dimensão social de interesse.
d) especificidade: refere-se à sua capacidade de refletir alterações
estritamente decorrentes das políticas públicas empreendidas.
e) periodicidade e tempestividade: referindo-se à regularidade e à
tempestividade com que os dados componentes podem ser obtidos
para o cálculo do indicador, são de suma importância para viabilizar
eventuais correções de rotas nas políticas públicas na periodicidade
desejada e em tempo hábil.
Comentários:
A factibilidade diz que a obtenção dos indicadores deve equilibrar as
necessidades de informação com os recursos técnicos e financeiros. Portanto,
o custo é sim importante. Gabarito: Letra A.
22. (FCC/Administrador – DPE/RR). Na avaliação de um programa de

transferência de renda, é considerado o número de famílias que
saíram da pobreza como um indicador de impacto, que se refere a
a) accountability.
b) eficácia.
c) eficiência.
d) economicidade.
e) efetividade.
Comentários:
Na classificação dos indicadores de desempenho o foco está na avaliação dos
recursos alocados e dos resultados alcançados. Segundo essa ótica, os
indicadores podem ser de Economicidade, Eficiência (ou Produtividade),
Eficácia (ou Qualidade) e Efetividade (ou Impacto). Gabarito: Letra E.
7. DICA DE OURO
Agora que acabamos o conteúdo da apostila, é ESSENCIAL que você vá

até este capítulo no sistema Nota11 de fichas interativas e pratique!
As fichas são neurologicamente formuladas para que esses pontos
nunca mais saiam da sua cabeça...
Esse será o grande diferencial para que você consiga estar pronto para
gabaritar a prova em um tempo até 10X mais rápido que nos materiais
e métodos disponíveis no mercado.
8. Principais pontos a serem fixados
Gestão por resultados = Afim à Administração Pública Gerencial, tem foco

na satisfação do cidadão-usuário, mais precisamente no valor público. Deixa
o controle dos processos para se fixar no controle dos resultados.
Principais características/palavras-chave:
• Planejamento estratégico
• Interesse do cidadão
• Tomada de decisões
• Gestão de riscos
• Objetivos e metas
• Desempenho
• Flexibilidade
• Negociação
• Monitoramento
• Controle externo
• Avaliação
• Indicadores
• Mérito
• Reconhecimento
• Remuneração por desempenho
• Accountability
• Transparência
Teorias influentes na gestão por resultados:
1) Teoria da escolha pública.
2) Teoria da agência (aplicável a 3 níveis de relação).
3) Teoria dos custos de transação.
Elas nos fazem concluir que é essencial:

• Responsabilizar os agentes por seus atos
• Controlar os resultados por eles obtidos
• Recompensá-los de maneira adequada.
A gestão por resultados no Brasil:

Introduzida pelo Plano Plurianual 2000-2003, denominado Avança
Brasil.
Desenvolvimento até o momento considerado tímido.
Em 2011 houve a implantação da Câmara de Gestão, Desempenho
e Competitividade – CGDC.
Principais ferramentas utilizadas em uma gestão por resultados:
• Orçamento orientado por resultados (não ocorre no Brasil).
• Contratualização: Adotada no Brasil através dos Contratos de Gestão

e dos Termos de Parceria.
• Sistemas de remuneração variável: Adotados no Brasil apenas por

alguns governos estaduais e municipais.
• Avaliação do desempenho – uso de indicadores:

o Seu principal modelo são as 6 dimensões do desempenho:
Dimensões de Resultado (Eficiência, Eficácia e
Efetividade).
Dimensões de Esforço (Economicidade, Excelência e
Execução).
o Outro modelo separa os indicadores de acordo com a sua
aplicação nas diferentes fases do ciclo de gestão de uma política
pública:
Insumo/Inputs (antes).
Processo (durante).
Produto/Outputs (depois).
Resultado/Outcomes (depois).
Impacto/Outcomes (depois).
o Há ainda a classificação quanto à complexidade:
Analíticos.
Sintéticos.
9. Lista das questões que resolvemos
1. (CESPE/Técnico Judiciário - STJ). O controle por resultado objetiva

a diminuição da burocracia, substituindo o controle rígido pari passu
por um controle a posteriori dos processos administrativos.
2. (FCC/Agente Fiscal de Rendas – SEFAZ/SP). Uma gestão pública

baseada em resultados implica geração de valor público, ou seja,
a) a realização de serviços que sejam efetivamente rentáveis,
gerando retornos crescentes para os impostos pagos pelos cidadãos.
b) a orientação sistemática da administração pública para a redução
dos custos dos serviços.
c) o aperfeiçoamento dos mecanismos de controle formais da
administração pública, evitando a corrupção e o desperdício.
d) a orientação para objetivos que ofereçam respostas efetivas a
necessidades ou demandas socialmente legítimas da sociedade.
e) a crescente publicização da administração pública, permitindo uma
ampla participação dos mais pobres na implementação dos serviços
básicos.
3. (FGV/Analista Administrativo – TJ/SC). As reformas do aparelho

do Estado buscam mudar a estrutura e a governança das
organizações estatais, para tornar a ação estatal mais flexível e
eficiente. A gestão por resultados é um dos instrumentos de reforma
cujo foco se encontra na eficiência da ação estatal. O mecanismo
utilizado para aprimoramento da ação estatal na gestão por
resultados é:
a) accountability;
b) delegação de funções;
c) flexibilização das relações de trabalho;

d) centralização do instrumento de controle;
e) engessamento dos mecanismos de tomada de decisão.
4. (FCC/Auditor – TCE/CE). O conceito de gestão por resultados na

Administração pública contempla:
I. fortalecimento do planejamento orientando a atuação
administrativa e sua maior integração com o orçamento público.
II. obrigatoriedade de adoção de remuneração por resultados.
III. fixação de metas e indicadores de desempenho.
IV. definição de visão e missão da entidade.
a) I e II.
b) I, II e III.
c) I, III e IV.
d) II e IV.
e) III e IV.
5. (FAURGS/Analista Judiciário: Administrativa – TJ/RS). Assinale a

alternativa INCORRETA quanto à caracterização da gestão por
resultados no setor público.
a) Promove a qualidade dos serviços prestados aos cidadãos
b) Visa reconhecer, formar e ampliar conhecimentos de tal forma que
o objetivo central seja a busca da eficiência do processo.
c) Possui um sistema de informação que permite à sociedade
monitorar a ação pública e identificar o serviço realizado, avaliando-
o.
d) Possui uma estratégia na qual se definem os resultados esperados
por um organismo público, no que se refere à mudança social e à
produção de bens e serviços.
e) Possui sistemas de contratação de servidores de gerência pública,
visando aprofundar a responsabilidade, o compromisso e a ação dos
mesmos.
6. (CESPE/Analista Técnico-Administrativo - SUFRAMA). Os

princípios da gestão pública por resultados são o mérito, o
desempenho, o reconhecimento e a transparência.
7. (FGV/Analista em Administração – DPE/RO). A implantação de

metodologias de gestão por resultados na administração pública
sustenta-se em princípios fundamentais para seu sucesso.
Dentre eles, destaca-se a necessidade de garantir:
a) os objetivos institucionais claros e articulados para o conjunto de
organizações do setor público;
b) o debate político incipiente sobre o conjunto de resultados
estratégicos a serem buscados;
c) o sistema de informação contábil-gerencial voltado ao controle
legal de procedimentos e atos;
d) a prevalência da “forma jurídica” sobre a “essência econômica”
nos atos da gestão pública;
e) a constituição histórica de organizações públicas com mandatos e
finalidades sobrepostos.
8. (CESPE/Auditor das Contas Públicas – TCE/PE). Existem três níveis

de relação entre principal versus agente, com objetivos distintos:
entre governo e agentes econômicos privados, com propósito de
regulação; entre políticos e burocratas, para acompanhamento e
controle; e entre cidadãos e governo, com a finalidade de
responsabilização.
9. (FGV/Analista Legislativo: Administração – Câmara Municipal de

Caruaru/PE). Sobre os pressupostos que norteiam a teoria dos custos
de transação, analise as afirmativas a seguir.
I. Os agentes detêm racionalidade limitada.
II. Os agentes têm comportamento oportunista.
III. A terceirização deve preceder a produção própria.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
c) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
10. (CESPE/Oficial Técnico de Inteligência – ABIN). A administração

pública brasileira, embora caracterizada pela adoção de pressupostos
da administração por objetivos, não dispõe de organizações pautadas
concretamente em resultados.
11. (FGV/Analista Judiciário: Administrador – TJ/RO). O sucesso da

implementação da gestão por resultados depende de um conjunto
integrado de fatores, muitos deles de natureza institucional. Nesse
sentido, a implementação será prejudicada caso o modelo:
a) preveja uma orientação normativa;
b) expresse uma decisão estritamente técnica;
c) esteja sintonizado com crenças e valores da organização;
d) represente efetivamente como os indivíduos serão avaliados;
e) contemple elementos que proporcionem estabilidade e gerem
hábitos.
12. (ESAF/Auditor Fiscal – RFB). O Decreto n. 7.478, de 12 de maio

de 2011, criou a Câmara de Políticas de Gestão, Desempenho e
Competitividade – CGDC, do Conselho de governo. É competência
desta Câmara
a) implementar iniciativas no âmbito de políticas de gestão,
desempenho e competitividade.
b) supervisionar e acompanhar a implementação das decisões
adotadas pelos ministérios e governos estaduais.
c) estabelecer diretrizes estratégicas e planos para formulação e
implementação de políticas de melhoria da gestão da administração
pública estadual.
d) identificar processos finalísticos e órgãos secundários de atuação
para fortalecer a gestão de resultados na administração pública.
e) prestar assessoramento ao Presidente da República na formulação
e implementação de mecanismos de controle e avaliação da
qualidade do gasto público.
13. (FCC/Analista Judiciário: Administrativa - TRT 9ª Região). O

contrato de gestão é um dos instrumentos passíveis de utilização na
gestão por resultados na administração de serviços públicos. O cerne

de tal instrumento consiste:
a) no aumento de receitas próprias da entidade, em relação àquelas
oriundas do Orçamento Fiscal.
b) na gestão de pessoas mediante remuneração por resultados.
c) no estabelecimento de mandato para os dirigentes, que podem,
contudo, ser destituídos caso a entidade não alcance as metas
pactuadas.
d) no comprometimento da entidade com metas de desempenho,
obtendo, em contrapartida, maior autonomia gerencial.
e) na implantação de técnicas de gestão da iniciativa privada,
pautadas pela busca da eficiência e efetividade.
14. (CESPE/Analista Administrativo: Administração – ANTT). Na

gestão por resultados na produção de serviços públicos, os contratos
de gestão são mais que um convênio e devem ter duração mínima de
um ano.
15. (FGV/Técnico Superior Especializado: Administração – DPE/RJ).

O contrato de gestão teve origem na França em meados da década de
60 com o Relatório Nora e, desde então, vêm sendo utilizados
amplamente em vários países. Para as entidades que assinam um
contrato de gestão com os órgãos formuladores de políticas públicas,
esse contrato se caracteriza por:
a) facilitar a contratação de funcionários não estatutários para cargos
de direção.
b) facilitar o acesso a recursos do orçamento de investimentos em
troca da adoção de instrumentos de accountability vertical.
c) ampliar a autonomia de gestão em troca de compromisso prévio
com resultados.
d) autorizar realização de contratos de consultoria com órgãos
estrangeiros (BID e BIRD) em troca de recursos orçamentários.
e) permitir o uso de participação nos resultados aos servidores em
troca de maior controle nos processos.
16. (FCC/Procurador de Contas – TCE/CE). A contratualização de

resultados tem sido apontada como uma das principais estratégias
da Nova Gestão Pública, capaz de promover mudanças substantivas

na qualidade dos serviços públicos. Sobre o tema, considere:
I. Para ter validade jurídica, o contrato de gestão deve prever
remuneração variável e recompensas financeiras segundo o
desempenho ou sanções para metas não cumpridas.
II. São objetivos da contratualização de resultados: promover mais
flexibilidade, transparência de custos, melhor desempenho, aumento
da qualidade, produtividade, eficiência e efetividade na prestação de
serviços públicos.
III. A contratualização de resultados é um instrumento de controle,
razão pela qual o gestor público carece de autonomia e flexibilidade
na promoção de mudanças e na prestação de serviços.
IV. A contratualização de resultados é um instrumento destinado a
proporcionar coordenação, ajuste e aprendizado organizacional.
V. O contrato de gestão deve prever indicadores de eficácia, eficiência
e efetividade.
a) I e II.
b) I, III e V.
c) II e IV.
d) III e IV.
e) II, IV e V.
17. (CESPE/Analista Administrativo - ANAC). Mediante contrato de

gestão estabelecido entre o Estado e os órgãos estatais, são criados
controles normativos burocráticos cujo foco é o acompanhamento
das atividades desenvolvidas pelo órgão estatal.
18. (FCC/Analista Judiciário: Administrativa - TRT 12ª Região).

Acerca da avaliação de desempenho no âmbito da Gestão de
Resultados na produção de serviços públicos, considere:
I. Contempla os níveis institucional, gerencial e operacional, cabendo
ao primeiro a aferição dos indicadores e aos demais a aferição de
metas.
II. Proporciona maior transparência às ações de governo e permite a
comparação entre unidades, departamentos e organizações.
III. É realizada com diversas finalidades, entre as quais avaliar a

eficiência, eficácia e economicidade de ações administrativas.
Está correto o que consta APENAS em
a) I.
b) II.
c) II e III.
d) I e II.
e) III.
19. (FGV/Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão – SED/PE).

Observe o caso a seguir que exemplifica a atuação de um gestor
público na solução de um problema:
O gestor público realizou determinado procedimento na busca da
solução de uma necessidade da população moradora em uma área
carente. Ao realizá-lo, buscou otimizar os recursos, evitando perdas
e desperdícios, mas sem prejuízo do alcance do objetivo pretendido.
Sua iniciativa atendeu ao público-alvo, resolvendo o problema de
modo satisfatório.
Sob a ótica da Administração, a atuação desse gestor está baseada
nos conceitos de:
a) legalidade, legitimidade e economicidade.
b) moralidade, eficiência e prudência.
c) oportunidade, utilidade e interesse público.
d) eficácia, eficiência e efetividade.
e) legalidade, moralidade e interesse público.
20. (FCC/Analista Judiciário: Arquivologia - TRT 13ª Região).

Considere que a implementação de uma ação governamental foi
concluída no prazo estabelecido, com custos reduzidos e de acordo
com o escopo idealizado, porém não foi considerada pela sociedade
como promotora dos benefícios esperados. Essa ação foi:
a) eficaz, porém não eficiente.
b) efetiva, porém não eficaz.
c) eficiente, porém não efetiva.
d) efetiva, porém não eficiente.
e) econômica, porém não eficiente.
21. (ESAF/Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental

– MPOG). Uma discussão importante do modelo de gestão por
resultados refere-se aos indicadores utilizados para operacionalizar
o modelo ou para permitir a sua avaliação. São características dos
indicadores as afirmativas abaixo, exceto:
a) factibilidade da obtenção: é imperativo que o indicador seja
produzido não importa o custo de sua obtenção.
b) relevância social: refere-se à pertinência de sua produção para
“indicar” uma questão social de relevância contemporânea.
c) sensibilidade: refere-se à capacidade do indicador de refletir as
mudanças da dimensão social de interesse.
d) especificidade: refere-se à sua capacidade de refletir alterações
estritamente decorrentes das políticas públicas empreendidas.
e) periodicidade e tempestividade: referindo-se à regularidade e à
tempestividade com que os dados componentes podem ser obtidos
para o cálculo do indicador, são de suma importância para viabilizar
eventuais correções de rotas nas políticas públicas na periodicidade
desejada e em tempo hábil.
22. (FCC/Administrador – DPE/RR). Na avaliação de um programa de

transferência de renda, é considerado o número de famílias que
saíram da pobreza como um indicador de impacto, que se refere a
a) accountability.
b) eficácia.
c) eficiência.
d) economicidade.
e) efetividade.
10.Gabarito
1–C 2-D 3–A 4-C 5–B
6–C 7–A 8–C 9–B 10 – E
11 – B 12 - E 13 - D 14 - C 15 – C
16 – C 17 - E 18 – C 19 - D 20 – C
21 – A 22 – E
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Super Apostila - ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Prof. Everton Ventrice

6. Principais ferramentas utilizadas em uma gestão por resultados ..................................................... 14

6.2. Contratualização .............................................................................................................................. 14

6.3. Sistemas de remuneração variável .................................................................................................. 19

6.4. Avaliação de desempenho – O uso de indicadores ......................................................................... 19

7. DICA DE OURO ................................................................................................................................. 29

1. Introdução e objetivos desta apostila

O estudo da Gestão por Resultados será bem tranquilo se você já estudou a

2. O que é gestão por resultados?

A gestão por resultados é derivada das ideias trazidas pela Administração

E vamos começar a ver esses conceitos na prática:

1. (CESPE/Técnico Judiciário - STJ). O controle por resultado objetiva

2. (FCC/Agente Fiscal de Rendas – SEFAZ/SP). Uma gestão pública

A gestão por resultados não valoriza a rentabilidade (aspecto financeiro), mas

3. Principais características da gestão por resultados

As questões de concursos trazem uma série de características associadas à

Primeiramente deve haver um planejamento estratégico que defina

Uma cultura que busque e reforce a eficácia, a eficiência, a

É necessário implantar uma gestão de pessoas que atue

Deve haver um conjunto de ferramentas de gestão que coloque em

Serão estabelecidos objetivos e metas a serem alcançados, bem

A organização então deve contar com sistemas de informação que

Por fim, é preciso reforçar os bons resultados alcançados, analisando

Portanto, as diversas palavras-chave geralmente cobradas a respeito da

Vamos praticar sobre tais características:

3. (FGV/Analista Administrativo – TJ/SC). As reformas do aparelho

e) engessamento dos mecanismos de tomada de decisão.

4. (FCC/Auditor – TCE/CE). O conceito de gestão por resultados na

ambos estão contidos dentro do planejamento estratégico, e este sim, como

5. (FAURGS/Analista Judiciário: Administrativa – TJ/RS). Assinale a

6. (CESPE/Analista Técnico-Administrativo - SUFRAMA). Os

7. (FGV/Analista em Administração – DPE/RO). A implantação de

a) os objetivos institucionais claros e articulados para o conjunto de

4. Teorias influentes na gestão por resultados

1) Teoria da escolha pública: Baseia-se na visão - tida com mais realista

2) Teoria da agência: Apresenta uma visão contratual nas transações entre

No setor público, tal teoria pode se aplicar a 3 níveis de relação:

a) Entre governos e agentes econômicos privados (regulação): O

3) Teoria dos custos de transação: Entende que qualquer transação

A conclusão a que chegamos ao se fazer um paralelo entre a gestão por

Veja como isso já apareceu em concursos:

8. (CESPE/Auditor das Contas Públicas – TCE/PE). Existem três níveis

9. (FGV/Analista Legislativo: Administração – Câmara Municipal de

5. A gestão por resultados no Brasil

Considera-se que a administração pública para resultados foi introduzida

Especialistas apontam dois aspectos cruciais para alcançar um melhor

No Brasil a gestão por resultados está centrada nos programas do PPA.

5.1 A Câmara de Gestão, Desempenho e Competitividade - CGDC

A CGDC é a mais nova iniciativa do governo federal na área. Vamos conhecer

Art. 1º Fica criada a Câmara de Políticas de Gestão, Desempenho e

Art. 2º Compete à CGDC:

Art. 3º No exercício de suas competências, a CGDC identificará processos

I - otimizar o desempenho geral do Poder Executivo na prestação de serviços

Art. 4º A CGDC será integrada pelos seguintes membros:

Algumas questões que abordaram esses pontos:

10. (CESPE/Oficial Técnico de Inteligência – ABIN). A administração

11. (FGV/Analista Judiciário: Administrador – TJ/RO). O sucesso da

b) expresse uma decisão estritamente técnica;

12. (ESAF/Auditor Fiscal – RFB). O Decreto n. 7.478, de 12 de maio

6. Principais ferramentas utilizadas em uma gestão por resultados

6.1 Orçamento orientado por resultados

Um orçamento orientado por resultados é aquele que contempla a